Chapitre 3

Organisation de la maintenance

3. ORGANISATION DE LA MAINTENANCE
3.1 INTRODUCTION
Toutes les personnes impliques doivent associer leurs efforts pour tablir un service de
maintenance efficace. Chaque membre de l'entreprise doit tre rceptif cette ide. Il
appartient la direction de diffuser les directives ncessaires et d'appuyer totalement le
responsable de la maintenance. L'efficacit du systme dpend d'une bonne action combine
des principaux dpartements qui y participent et notamment : l'engineering (tude, recherche
et dveloppement), la production, la comptabilit, le magasin, les approvisionnements et le
personnel. Chacun de ces services ayant son propre point de vue, la direction peut agir comme
arbitre et ajouter des dtails au plan qui conduira aux meilleurs rsultats. La souplesse de
fonctionnement du service exige que les aspects suivants soient clairement dfinis et
parfaitement compris :

la position de la maintenance dans l'entreprise,

l'organisation interne du dpartement,

les fonctions et les responsabilits des cadres.

La ralisation de ces dfinitions servira de base une collaboration harmonieuse et

efficace entre les dpartements. Il est vident que la dfinition des devoirs, des limites
d'autorit et des responsabilits est d'autant plus importante que l'entreprise est plus grande.
Les frictions et les malentendus ne seront vits que par l'tablissement d'une structure
satisfaisante grce aux efforts combins des intresss.
3.2 PLACE DE LA MAINTENANCE DANS LA STRUCTURE DE LENTREPRISE
La position de la maintenance dans la structure gnrale de l'entreprise influence
considrablement l'efficacit de cette fonction. La maintenance pourra, en fonction de sa
position dans la structure gnrale, obtenir une meilleure coopration des autres fonctions,
une meilleure assistance technique ou crer davantage d'intrt de la part de la direction.
La place de la maintenance dans la structure gnrale de lentreprise (ou dans
lorganigramme de lentreprise), ainsi que son organisation interne, dpendent principalement
des paramtres suivants :

la taille de lentreprise ;

la nature de son activit ;

la technologie et la complexit des quipements, installations et matriels exploits ;

la qualit et la technologie du produit fabriqu ou du service rendu.

la politique choisie.

Cependant, il est ncessaire, pour que les quipements fonctionnent en toute performance,
de dvelopper la maintenance et de lui donner lampleur quelle mrite. La maintenance doit
tre indpendante de la production, pour viter les conflits traditionnels entre ces deux
structures. Elle doit possder et grer son propre budget parce que de part son importance, elle
reprsente des dpenses trs lourdes qu'on doit connatre et bien dissocier des frais gnraux.
Cependant cette fonction doit tre rentable pour justifier sa raison d'tre. Outre cela, il est

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Chapitre 3

Organisation de la maintenance

ncessaire et impratif de connatre les frais rels de l'entretien par entit matrielle ou
prestation fournie pour pouvoir agir soit sur les facteurs budgtaires, soit sur les facteurs
technologiques afin d'optimaliser l'indice d'efficacit de l'entretien. Les ratios que nous
dvelopperons ultrieurement permettent d'en mesurer l'efficacit. La maintenance devra tre
de qualit. Une maintenance de qualit passe obligatoirement par une bonne gestion, mais
aussi par une approche diffrente et des comptences reconnues. Cette nouvelle approche
ncessite un changement de mentalit, le bon dpanneur dhier doit laisser la place un
technicien polyvalent confirm dont la proccupation ne sera pas que l'immdiat mais traitera
des problmes en amont (pourquoi cet incident ? Etc.) et dfinira la politique mener en aval.
Les principes directeurs de l'organisation de la fonction maintenance sont les suivants :
a) Toutes les activits concernant l'installation et la maintenance des machines sont places
sous une seule autorit. Il doit en tre ainsi mme dans les petites socits o la
maintenance sera prise en charge soit par le directeur lui-mme.
b) Le principal responsable de la maintenance devra rendre compte une autorit aussi
leve que possible, de prfrence le directeur de l'usine. C'est lui qui arbitrera le conflit
permanent d'intrts qui existe entre la production et la maintenance.
c) Un organigramme est utile pour tablir la position de la maintenance et des autres
fonctions. Dans certains cas, certaines personnes essaient de dominer ou bloquent les
relations. Un organigramme aidera rsoudre ce problme.
d) Un organigramme ne doit pas tre considr comme sacr, car il ne prsente que l'aspect
officiel du systme. Officieusement, les relations dpendront des personnalits. Les
discussions conduisant l'adoption d'un organigramme sont toujours utiles. Il est surtout
important que l'organigramme final soit approuv par la direction qui en paulera la
ralisation.
e) La maintenance ne doit pas tre sous la responsabilit de la production. C'est une
fonction primaire qui ne peut pas tre gre comme activit temps partiel par le
directeur de production. Si certains dpartements ont besoin de dpanneurs temps
complet, ce personnel peut leur tre allou et tre nanmoins responsable vis--vis de la
maintenance. Ceci est un aspect de la dcentralisation.
f) II n'y a aucun organigramme universel qui puisse s'adapter toutes les situations.
Chaque entreprise prsente des traits particuliers et parfois changeants. La figure 2.1
suppose quil existe dans l'entreprise huit fonctions de base subordonnes la direction.
Les usages sont trs diffrents et il se peut que certaines fonctions ne soient pas
identifies sparment dans de petites entreprises, mais la figure 3.1 peut servir
utilement d'organigramme de rfrence.
Actuellement toute intervention d'entretien besoin, comme tout processus de fabrication
d'tre pens avant d'tre ralise, pour cela le service de maintenance doit imprativement
solliciter une organisation des moyens mettre en oeuvre pour la russite de ses tches afin de
pratiquer harmonieusement les diffrents types d'entretien. Il existe deux tendances quant au
positionnement de la maintenance dans l'entreprise :

La centralisation o toute la maintenance est assure par un service.

La dcentralisation, o tout le service de maintenance est dpossd de certaines

responsabilits ; c'est gnralement la maintenance de fabrication qui passe sous le
contrle des services de production et de fabrication. Le service central de maintenance
peut, la demande des services ci-dessus prter ceux-ci son atelier et ou du personnel
pour laccomplissement de certains travaux.
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Chapitre 3

Organisation de la maintenance

Direction gnrale
(management)

Comptabilit

Contrle de qualit

Personnel
(fonction administrative)

Direction technique

Maintenance

Finances

Commercial

Scurit et sociale

- Mcanique ; - Electrique ; - Btiments

- Magasins de pices de rechanges
- Outillage ; - Sous-traitance ; - Etc.
Fig. 3.1. Position de la maintenance dans lorganigramme de lentreprise.
Chaque cas prsente des avantages et des inconvnients distincts. La disposition finale
dpend des bnfices que l'on en tirera lorsqu'on aura tenu compte de tous les facteurs (voir
tableau 3.1). Pour certains facteurs, il se peut que cela soit impossible, mme si nous sommes
conscients de leur importance.
Tableau 3.1. Avantages et inconvnients de la centralisation et de la dcentralisation.
Organisation

Avantages

Inconvnients

Facilit de planning.
Facilit de surveillance.
Centralise

Dcentralise

Plus longue distance de

dplacement.

Magasins bien quips.

Contrle effectif de la maind'uvre.

Pas de spcialisation possible.

Service rapide.

Duplication des outils.

Connaissances spcialises.

Double autorit.

Attention constante porte

linstallation.

Comptes rendus mdiocres.

Moins de paperasserie.
Cerner les frais rels de
maintenance par poste de travail.

34

Mdiocre utilisation des

comptences.
Application de plusieurs politiques
de maintenance ventuellement
contradictoires.

Chapitre 3

Organisation de la maintenance

L'objet de la dcentralisation est de mieux cerner les frais rels de maintenance par postes
de travail. Son inconvnient est de conduire l'application de plusieurs politiques de
maintenance ventuellement contradictoires. Dans les deux cas, le service de maintenance
dpendra hirarchiquement de la direction de l'entreprise ou d'une direction technique. Dans
certains cas, les oprations de maintenance ou certaines dentre elles sont sous-traites avec
une entreprise de maintenance ou un atelier spcialis.
La dcentralisation est particulirement intressante lorsqu'on a besoin la fois d'un
service rapide et de connaissances spcialises. Un service immdiat est essentiel lorsqu'il
s'agit de matriels coteux ou de temps de machine. Il faut tudier la situation lorsque les
dpanneurs sont constamment loigns du magasin central et que l'on en a besoin dans
d'autres locaux. Une analyse des appels indiquera si la dcentralisation serait intressante.
Dans tous les cas, on devra baser la dcision sur une valuation objective des faits connus, par
exemple les exigences particulires de certains, le temps ncessaire pour se rendre
l'emplacement et la frquence des appels.
3.3 ORGANISATION INTERNE DE LA MAINTENANCE
L'organisation interne du dpartement de maintenance exerce aussi un effet sur son
fonctionnement. S'il est divis en petits groupes, dont chacun est responsable vis--vis d'un
dpartement diffrent, il sera pratiquement inutile l'entreprise. Tel est le cas lorsque divers
dpartements de production ont leur propre personnel de maintenance responsable auprs d'un
responsable local. Il se peut aussi que l'quipement soit command par le dpartement
d'engineering et que l'installation soit effectue par des sous-traitants extrieurs, ce qui courtcircuite le dpartement de maintenance tout entier. De tels cas existent encore, mais se
rarfient. Il fut un temps o la maintenance tait divise classiquement en mtiers.
Dans les petites entreprises, mme aujourd'hui, tous les mtiers de dpannage sont sous
l'autorit d'un seul contrematre. On propose parfois que le groupage se fasse soit par
domaines, soit par mtiers, soit par une combinaison des deux. Pourtant, avec la croissance de
taille actuelle des usines, et par consquent l'introduction de nombreuses complications, le
dpartement peut tre correctement divis en groupes plus spcialiss. Pour obtenir la
meilleure organisation de l'quipe, les fonctions de maintenance peuvent tre classes comme
suit :
a) les spcialits, notamment mcaniques, lectriques, btiment, instrumentation, etc.,
b) les types de service, notamment lubrification, inspection, rparation, rvision, etc.,
c) les domaines ou groupes dquipements,
d) le planning des services, notamment rparations durgence, service rgulier, etc.
La structure dorganisation reprsentera dans toute usine un mlange de ces fonctions, de
sorte quil est rarement possible de prescrire des solutions particulires. Les exemples des
figures suivantes (figures 3.2, 3.3 et 3.4) illustrent les cas les plus courants. Il faut installer des
quipes spcialises dans le cadre voulu. La rparation des appareils, des dispositifs de
scurit et de rgulation exigent des solutions spciales qui sont fonction de la quantit de
travail suscite.

35

Chapitre 3

Organisation de la maintenance

Effectif total de la maintenance : 8 25

RESPONSABLE

Electriciens
Equipe de
mcaniciens

Charpentiermenuisiers
Entretien

Rparations

Rparations et
installations

Services de
routine

Rparations et
installations

Routine

Fig. 3.2. Organisation de lquipe de maintenance dans une petite entreprise.

Effectif total de la maintenance : 20 50

DIRECTEUR DE LA MAINTENANCE

Magasins

Planning et ordonnancement

Installations
et rvisions

Services
de routine

Equipes de
rparateurs

Rvisions
prvues et
fermetures

Lubrifications,
inspections,
rglages

Urgences et
autres

Btiments

Mcaniciens

Missions fixes
Chaudires,
Compresseurs,
Magasins outils

Electriciens

Fig. 3.3. Organisation de la section entretien dans une entreprise

de fabrication de taille moyenne.

36

Chapitre 3

Organisation de la maintenance

Effectif total de la maintenance : 50 200

MAINTENANCE
Responsable mcanique
Employ

Pool central

Atelier
machines

Lubrifications

Services locaux

Rparations et
installations

Inspection

Equipes de corps
de mtiers

Responsable lectricit
Employ

Equipes de
dpanneurs

Centrale
lectrique

Inspection

Services locaux

Responsable btiments
Employ

Constructions

Planning et
ordonnancement

Peinture

Magasins pices
dtaches

Charpente

Formation

Magasin
outillage

Fig. 3.4. Organisation du dpartement de maintenance dans une grande usine.

37

Chapitre 3

Organisation de la maintenance

3.4 MOYENS MIS EN UVRE

3.4.1 Moyens matriels
II est insens d'investir dans de grosses installations sans penser aux trs faibles outils et
matriels ncessaires la vie de ces installations. Le concepteur est trs frquemment une
socit qui n'exploite pas les installations qu'elle conoit. Pour les besoins matriels
ncessaires un service maintenance, nous retenir successivement les trois points essentiels
suivants : loutillage, les quipements supports et la pice de rechange.
3.4.1.1 Outillage
Pour chaque corps de mtier de maintenance, le choix de la gamme d'outils s son activit
est une tche trs simple et indispensable. Deux types d'outillage sont ncessaires :
l'outillage ordinaire consommable qui fera l'objet d'un budget de consommation annuelle.
l'outillage spcifique et de prcision ; il est gnralement assez cher et il est donc
amortissable.
3.4.1.2 Equipements supports
Ce sont des quipements indispensables pour le maintien des installations de production
qui ncessitent eux-mmes une gestion propre. Ils se traduisent par l'ensemble des moyens
supports tels que les quipements d'atelier (machines, outils, banc d'essai, instruments de
mesure, etc.), les moyens de manutention et de transport, les engins, etc.
3.4.1.3 Pices de rechange
La gestion des pices de rechange est un volet indissociable de la fonction maintenance.
C'est, en effet, le problme des pices de rechange qui cause les plus grands soucis aux
gestionnaires d'installations industriels. La varit des marques et types d'quipements dans
une seule installation ainsi que le manque de standardisation, aggrav par l'utilisation de
diffrentes normes, ne font que gonfler les stocks de pices de rechange d'o l'immobilisation
de gros capitaux. A cela, il faut ajouter l'approvisionnement qui pose gnralement d'normes
problmes, savoir :
L'identification et la codification des pices sont rendues difficiles par des problmes de
langue ou des catalogues et des plans qui laissent dsirer.
La non matrise dans l'expression des besoins ainsi que des prconisations des services
utilisateurs de maintenance.
Les procdures interminables d'achat et de ddouanement engendrent des dlais trs longs.
Trs souvent ce sont les pices banales qui causent l'arrt d'une installation et la fourniture
de telles pices intresse peine les fournisseurs. Si l'on parvient commander des pices des
rglementations trs svres qui n'ont rien voir avec la ralit industrielle peuvent freiner
l'importation. Parfois, beaucoup de pices arrivent aux ports et sont entreposes dans de
mauvaises conditions climatiques ou dans des magasins qui, eux-mmes sont souvent conus
de manire inadquate. L'objectif assigner la fonction gestion des stocks est de :
Satisfaire les besoins de maintenance.
Grer la fonction et la rationaliser.
Produire sur place le maximum d'organes.

38

Chapitre 3

Organisation de la maintenance

3.4.2 Moyens de gestion

Il sagit de moyens ncessaires et indispensables la gestion de toutes les actions. Ce sont
les diffrents imprims ou documents employs pour grer les diverses oprations de
maintenance Ces actions concernent toutes les activits de la maintenance, savoir : la
planification des travaux, la prparation du travail (tudes et mthodes), lordonnancement,
lexcution des diffrents types de travaux (ralisation) et lexploitation des statistiques et des
donnes enregistres. Parmi ces documents nous pouvons citer : la fiche de prparation, la
demande de travaux, lordre de travail, le planning journalier, le calendrier hebdomadaire la
fiche historique, etc. La procdure dutilisation et dexploitation des ces imprims sarticule et
se base sur un algorithme pralablement tabli. Il important de signaler qu cause de
lavance technologique importante actuelle, lacquisition des moyens informatiques et
notamment de logiciels de gestion de maintenance assiste par ordinateur (GMAO), est
devenue une ncessit.
3.4.3 Moyens techniques
Ils sont constitus principalement de toute la documentation technique des quipements et
installations contenant les divers plans mcaniques et lectriques, les diffrentes instructions,
les listes des pices de rechange, etc. En plus, ces moyens englobent aussi des gammes de
maintenance, des gammes de rparation et des check-lists.
3.4.4 Moyens humains
En maintenance, les tches sont trs prcises, d'o la ncessit d'avoir une main duvre
quantifiable qui soit de qualit parce que les standards sont difficilement dtermins. Pour
avoir les moyens humains adquats, il suffit :

d'avoir une politique de besoins humains,

de dterminer les structures (organigramme, hirarchie, notion de spcialiste),

de dterminer le niveau des effectifs,

d'assurer la formation ncessaire.

Adopter une politique en matire de besoins humains revient en premier lieu opter
d'abord pour une politique de maintenance donne et fixer ensuite les conditions d'offre qui
tendent satisfaire les besoins de personnel. Aprs avoir choisi les modes d'entretien
appropris pour matriser la fonction, le besoin humain doit tre proportionnel au volume des
travaux. A noter que la nature des interventions diffre d'une spcialit une autre (pnibilit,
temps, insalubrit). La notion de polyvalence dans la spcialisation prend une nouvelle
dimension en maintenance. Parfois, il est trs difficile de diviser le travail d'interface entre
deux spcialits et mme pour diminuer le nombre d'intervenants, il est prfrable d'avoir
recours la polyvalence. Cela permettra aussi de combler les temps morts vu que les travaux
de maintenance ne sont pas homognes dans le temps. Parfois, par exemple, les mtiers de
mcanicien et d'lectromcanicien ou d'lectricien et d'instrumentiste se rejoignent, si non se
confondent. Il s'en dduit que la politique de maintenance ainsi que la manire de l'organiser
(besoin d'quipes, polyvalence) vont influer directement sur les besoins humains qui
reprsenteront une masse salariale importante.
Tout en tenant compte des conditions dcrites ci-dessus, l'organigramme de la
maintenance est impratif pour appliquer l'organisation scientifique du travail. Ainsi donc se
trace la notion de responsabilit et de hirarchie. Nous allons avoir principalement des
excutants et des responsables ou des quipes d'intervention et du personnel technico
administratif. Pour simplifier, il suffit de dcrire pour chaque poste de travail :

39

Chapitre 3

Organisation de la maintenance

l'intitul du poste lui-mme,

les conditions requises pour pouvoir occuper ce poste (diplme, aptitudes, ),

les relations hirarchiques,

le listing des tches prcises excuter ou faire excuter.

Toutes les structures de maintenance doivent tre lies, c'est pourquoi il faudrait
dterminer toutes les relations fonctionnelles entre elles et vis--vis des autres structures de
l'entreprise. Le principe fondamental est un choix optimum, il suffit d'excuter une tche
donne soit par un nombre rduit de personnel et avoir un temps relativement long ou
augmenter le nombre du personnel et rduire le temps. Indpendamment des postes de travail
exigs, le choix est trs simple faire sur la base des conditions suivantes ;

ncessit de remettre en tat de fonctionnement l'quipement,

le cot allou.

L'effectif dpend de certains facteurs, par exemple le travail attendu, le degr de formation
et d'aptitude professionnelle, le nombre et ltat des installations, sa motivation et la qualit du
contrle. Aucune gnralisation nest possible. On a souvent essay de fixer des chiffres
repres partir de moyennes dans diverses branches de l'industrie, mais les comparaisons ne
sont valables que dans une proportion limite. Une entreprise peut tre compare une autre
dans des conditions semblables, notamment le type et la qualit des machines, l'effectif de
production, les produits, le niveau de qualit attendu, etc. Quoiqu'un certain nombre d'tudes
approfondies aient rcemment eu lieu, elles montrent qu'il existe de grandes fluctuations
l'intrieur d'un mme type d'industries. Cela peut tre attribu la faon dont le service
maintenance a t cr et accept. Un effectif exceptionnellement important ou trs faible
peut reflter non seulement l'ge et l'tat des installations, mais aussi le dsir de la direction
d'avoir des classifications diffrentes. Il serait trs difficile de rapporter ces variables
l'efficacit du personnel ou sa charge de travail. Il existe, cependant, certaines valeurs
indicatives pour chaque type d'industrie donn. Elles dterminent le pourcentage de l'effectif
de maintenance par rapport au nombre total des employs. Quelques exemples peuvent tre
cits titre indicatif :

Raffinage et ptrole :

33,7 %

Produits chimiques :

12,5 %

Mtallurgie :

11,1 %

Caoutchouc :

7,7 %

Textiles :

5,0 %

Equipements lectriques :

3,7 %

Industrie mcanique :

3,6 %

Outillage de prcision :

2,7 %

La formation dispenser par le fournisseur doit faire l'objet d'une attention particulire.
On insistera pour que la formation soit donne aussi bien au personnel d'exploitation qu'
celui de la maintenance. Le personnel de maintenance bnficiera d'une formation pousse,
axe compltement sur la pratique et dispense de prfrence sur le tas. A cet gard, le
constructeur doit envoyer des quipes de formation pendant le montage et les essais de mise
en service. La formation pourra prendre diffrentes formes, depuis celle obtenue sur le tas ou
les cours plein temps jusqu' celle des instituts spcialiss. La formation ne doit pas tre

40

Chapitre 3

Organisation de la maintenance

seulement technique mais doit avoir galement un caractre de sensibilisation. On motivera le

personnel afin qu'il soit propre, ordonn, disciplin et soucieux de conserver les quipements.
A cet effet on cherchera susciter la fiert et l'amour du mtier.
3.5 LES RESPONSABILITS DES CADRES
Il est essentiel de dfinir les responsabilits des cadres pour rendre leur travail efficace.
Les exemples des figures 3.5 et 3.6 dcrivent le travail du contrematre et du responsable de
maintenance. Ces exemples ne sont pas exhaustifs et peuvent tre adapts n'importe quelle
situation. Tout devra tre rvis priodiquement pour viter que des descriptions de tches
deviennent primes. Les descriptions de tches comme celles-ci permettent une personne
d'agir avec confiance dans des limites bien dfinies. Ces descriptions doivent tre
correctement prpares et l'on devra veiller ce qu'il n'y ait pas de trou dans les procdures ni
de recouvrement dans les tches entre des fonctions connexes ; tout cela doit tre galement
revu priodiquement.
1.
2.
3.
4.
5.

Position et titre :
Dpartement :
Responsabilit auprs de :
Subordonns Immdiats :
fonction de base :

Contrematre de maintenance.
Section entretien.
Directeur ou cadre responsable de la maintenance.
Les ouvriers spcialiss et les apprentis.
Surveiller les quipes de rparation et de service.

6. Taches :

Fixer les travaux aux corps de mtier, suivre leur

avancement et inspecter les travaux finis.
Aider les ouvriers et les former dans l'excution de leur
travail.
Prvoir le travail quotidien pour tous les travailleurs et
prvoir l'avenir.
Equilibrer les quipes selon la charge de travail
Dterminer les priorits.
Maintenir en bonne condition les ateliers, les outils et les
magasins.
Effectuer les procdures prescrites d'enregistrement.

7. Responsabilits :

Rendre compte de l'utilisation du temps des travailleurs,

de leur prsence et des heures supplmentaires.
Utiliser efficacement les outils et les matriaux.
Assurer la scurit des conditions de travail.
Excuter les instructions et les politiques du management.
Suivre les pratiques et les mthodes standards.

8. Autorit :

Retirer les matriaux ncessaires des magasins.

Accepter ou refuser le travail.
Donner des conseils sur les besoins de formation et de
promotion.
Traiter les rclamations.
Approuver les heures supplmentaires.

Figure 3.5. Description des tches du contrematre de la maintenance.

41

Chapitre 3

Organisation de la maintenance

Lorsque l'chec des oprations de maintenance s'tend, il est recommand de remettre de

telles descriptions de travail aux autres cadres du dpartement. En effet, certaines personnes
pouvant prendre d'autres postes ou quitter l'entreprise, les descriptions de travail sont
extrmement utiles quand de nouveaux venus sont embauchs. Cela donne galement une
structure bien claire pour les gens qui recherchent une promotion. Le titre associ de plus
larges responsabilits sert souvent de stimulant pour les travailleurs ambitieux. On dcouvrira
ventuellement que l'valuation du travail et une saine structure des salaires sont devenues
ncessaires. Il est donc sage d'anticiper ces situations en posant les bases assez tt.

1.
2.
3.
4.
5.

Position et titre :
Dpartement :
Responsabilit auprs de :
Subordonns Immdiats :
Fonction fondamentale :

Cadre responsable de l'entretien.

Section entretien.
Directeur de la maintenance.
Contrematres, mcaniciens, lectriciens et btiment.
Direction des services de maintenance.

6. Taches :

Surveiller l'installation, la maintenance et la rvision de

tous les appareils lectriques et mcaniques des ateliers.
Organiser les procdures d'entretien.
Coordonner le travail de sa section avec la production.
Utiliser les informations concernant toute l'installation aux
meilleurs profits de l'entreprise.
Rendre compte rgulirement au management.
Aider la production dans le dveloppement des outils
spciaux.
Assurer une bonne discipline dans le magasin.
Surveiller les contrematres et leur formation.

7. Responsabilits :

Faire en sorte que les appareils de production soient

disponibles au maximum.
Assurer la scurit des conditions de travail et fournir les
appareils de scurit.
Assurer des livraisons correctes d'outils et de matriaux.

8. Autorit :

Diriger le travail de ses subordonns.

Autoriser les rparations et les rvisions.
Sous-traiter les travaux.
Commander les pices dtaches, les outils et les
matriaux ncessaires, en conformit avec le budget
accord.
Conseiller sur le remplacement des machines.
Conseiller sur l'allocation du budget annuel.
Autoriser les heures supplmentaires, la formation et la
promotion l'intrieur de sa section.
Conseiller sur l'emploi du personnel de maintenance.

Figure 3.6. Description des tches du cadre du service Maintenance.

42