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Gautier Controle Gestion Projets
Gautier Controle Gestion Projets
projets :
Estimation, cotenance et
analyse des risques
Frdric Gautier Le contrle de gestion des projets : estimation, cotenance et analyse des risques
Linitialisation du projet
Frdric Gautier Le contrle de gestion des projets : estimation, cotenance et analyse des risques
Le domaine du management de projet dans les organisations actuelles stend. Quil sagisse
de concevoir et fabriquer un produit nouveau, de raliser un investissement industriel ou
dquiper lentreprise dun nouveau systme dinformation, le dnomination projet est
souvent utilise. Or, ces diffrents projets mens par les entreprises ne sont pertinents que
sils permettent lentreprise damliorer ses rsultats conomiques.
La manire de dsigner la matrise des rsultats conomiques dun projet a volu au cours du
temps : on a dabord parl de cost control dont lobjectif est de matriser les cots dun
projet et qui a t traduit en franais par le terme cotenance . Cependant, cette approche
est domine par la vision de contrats forfaitaires dans laquelle les objectifs du projet et les
hypothses de dpart ont t cernes.
Le terme de contrle de gestion des projets est plus large. En effet, il prend en compte les
objectifs stratgiques assigns au projet et la traduction de ses objectifs en dcisions
oprationnelles et quotidiennes prises par les acteurs du projet. Il ne sagit plus seulement de
contrler des cots mais de sassurer de ladquation de ce qui est ralis au cours du projet
avec les stratgies dcides au niveau de lentreprise. Le contrle de gestion doit permettre de
relier les objectifs, les moyens et les rsultats du projet :
- Le point de dpart du contrle de gestion des projets est la dtermination des objectifs du
projet, ces objectifs devant tre cohrents avec les finalits de lentreprise ;
- Une deuxime composante du contrle de gestion sintresse aux moyens mettre en
uvre : il sagit de dterminer les moyens disponibles et de les allouer ;
- Enfin, la troisime composante du contrle de gestion des projets sintresse aux
rsultats : Comment mesurer les consquences des actions retenues pour atteindre les
objectifs fixs, compte tenu des moyens allous ? La question pose suppose de
dterminer le niveau pertinent de mesure des rsultats, des indicateurs de performance
mais aussi de disposer dun systme dinformation fiable.
Enfin, un terme frquemment utilis aujourdhui est celui de pilotage : lobjet du pilotage ne
porte pas uniquement sur les ressources, mais surtout sur les activits et les comptences. Les
activits du projet et leurs modes opratoires ne sont plus considres comme figes mais, au
contraire, ils voluent au fur et mesure du droulement du projet pour sadapter aux
diffrentes volutions. Le rle du contrleur de gestion est de fournir aux acteurs du projet les
donnes et outils daide au diagnostic et la dcision qui permettent danalyser, au cours des
diffrentes tapes davancement du projet :
Ltat de la situation un moment donn ;
Son volution probable ;
Les carts par rapport au budget initial ;
Les causes de ces carts ;
La possibilit de rduction de ces carts.
Du contrle
Ressources
Allocations
Dcisions
Distinction planification / contrle
Dcomposition hirarchique
(daprs Lorino, 1995)
Au pilotage
Modes opratoires et comptences
Diagnostic
Activits
Changement continu
Intgration
Lanalyse des diffrents processus composant le management de projet montre que dans une
perspective large, le contrle de gestion des projets ne peut tre rduit la gestion des cots. Il
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sagit au contraire de matriser les diffrents aspects conomiques dun projet et dintroduire
la dmarche danalyse conomique au niveau des problmes quotidiens rencontrs au cours
du projet.
Les projets sont marqus par la temporalit. La gestion des dlais est un des aspects
principaux du management de projet ; de plus, la gestion du projet est marque par
lvolution au cours du temps du degr de connaissance et des capacits daction :
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Une troisime caractristique spcifique aux projets est quils impliquent, en gnral, un
arbitrage entre la cahier des charges, le calendrier et les cots. Ces arbitrages sont typiques
des activits dun projet.
En synthse des principales diffrences entre les projets et les activits permanentes de
lorganisation on peut prsenter le tableau suivant :
Activits projet
non rptitives
dcisions irrversibles
incertitude forte
influence forte des variables exognes
processus historiques
cash flow ngatifs
Activits oprations
rptitives
Dcisions rversibles
incertitude faible
influence forte des variables endognes
processus stabiliss
cash flow positifs
Au sein mme des projets, on distingue plusieurs classifications. Nous retiendrons deux
critres de distinction importants en matire de pilotage conomique des projets :
Les projets pilots en drive et ceux pilots en stop and go ;
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Les projets cots contrls (vente dun ouvrage un client externe) et les projets
rentabilit contrle qui supposent de piloter la fois les produits et les cots gnrs par
le projet.
1.2. Des caractristiques des projets au processus de contrle de gestion des projets
Le contrle de gestion peut tre dfini comme le processus permettant de faire le lien entre la
stratgie de lorganisation et ce qui se fait au niveau oprationnel. En gnral, le contrle de
gestion repose sur un certain nombre de sous-processus :
La planification, qui a pour objectif dtablir des prvisions en termes montaires moyen
terme en vue dencadrer les budgets annuels ou de programmer des investissements ou des
actions spcifiques ;
La budgtisation qui vise traduire en donnes chiffres les plans dactions court terme ;
Le suivi au cours de lexcution qui repose sur la mise en place de systmes
dinformations permettant de comparer, le plus frquemment possible, les ralisations aux
objectifs ;
Lvaluation finale qui a pour objectif dinciter les responsables et de fournir une base de
rvision des plans.
Ce schma classique du processus de contrle de gestion doit tre adapt aux caractristiques
des projets et notamment leur caractre unique. Le contrle de gestion des projets peut tre
dcompos en quatre phases :
Linitialisation du projet ou phase dvaluation ex-ante selon la terminologie de lAFITEP
a pour objectif dapprcier la faisabilit technique et dvaluer lutilit conomique du
projet. Cette phase suppose davoir dfini les objectifs propres du projet et dtre en
mesure destimer de manire rapide les revenus et les cots lis au projet.
La seconde phase est celle de planification qui comprend la budgtisation du projet. Sur la
base des estimations primaires qui ont servi initialiser le projet et des spcifications
dtailles du rsultat, le processus de planification a pour objectif de dfinir des
calendriers dtaills et un budget des cots.
Au cours de lexcution du projet, le rle du contrle de gestion est de mettre en place les
systmes dinformation qui permettront aux oprationnels de suivre leurs actions et
dorganiser la remonte priodique dinformations vers le chef de projet, notamment en
matire de cots et de dlais. Le suivi au cours de lexcution suppose galement de
mettre en uvre une procdure de re-estimation du cot terminaison en tenant compte
du ralis et des ventuelles modifications de la planification.
Enfin, la phase de post-valuation du projet a pour objectif de capitaliser lexprience sur
le projet.
Sur un plan plus oprationnel, les activits du contrleur de gestion du projet sont multiples
et diverses :
Participation lestimation ou llaboration du devis du projet en vue lors de la phase
dinitialisation du projet ;
Mise en place dfinitive du budget initial ;
Mise en place des mthodes dorganisation (structure de linformation, organisation des
transmissions) et de codification des informations ( cost code ou, en franais le plan
de comptes) ;
Dcoupage du budget du projet suivant lorganigramme technique ;
Saisie et suivi des informations technico-conomiques (avancement physique, quantits,
heures, demandes dachats, commandes, dlais), financires (prix, frais de dplacement
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2. Linitialisation du projet
La phase dinitialisation du projet a pour objectif de dcider de la ralisation du projet. Cela
suppose davoir dfini les objectifs du projet, apprci sa faisabilit technique et termin
lanalyse conomique du projet. Il faut noter que ces diffrents lments ne peuvent tre
apprcis quau regard des risques que comporte le projet. La phase dinitialisation du projet
se termine par lapprobation de ce qui doit tre fait accompagne dune estimation sommaire
des cots et des dlais.
Lanalyse conomique initial du projet joue un triple rle structurant :
Elle oblige identifier de manire prcise les besoins : lensemble des besoins peuvent ne
pas tre perus dans leur globalit ds le dbut de ltude. Dans la mesure o lanalyse
conomique suppose davoir prcis les principales hypothses physiques, les besoins
doivent avoir t clairement identifis.
Elle permet une optimisation de chaque solution propose sur la base dun critre
cohrent. Chaque solution fait lobjet dune tude sur la base de lensemble des cots
quelle engendre comme les cots dacquisition, les cots de fonctionnement, les cots de
possession (stockages) et les cots de dsinvestissement.
Elle permet dassurer la cohrence entre les diffrents choix ncessaires pour dfinir le
projet.
Sur un plan pratique, lanalyse conomique du projet suppose dune part de disposer de
mthodes destimation des cots engendrs par le projet et dautre part de critres de slection
des projets.
2.1. Mthodes destimation des cots dun projet
Lors des phases amont dun projet, il nest pas question denvisager une estimation dtaille
ou analytique du projet et ce pour deux raisons :
Tout dabord, le projet est dfini de manire sommaire et donc, de nombreuses
informations ncessaires pour une estimation dtaille ne sont pas disponibles.
Ensuite, une estimation dtaille serait beaucoup trop longue et coteuse. En consquence,
dautres mthodes destimation plus rapides sont utilises.
Parmi les mthodes destimation, nous allons distinguer celles qui sont utilises pour les
ouvrages dingnierie de celles utilises pour les projets de dveloppement de produits
industriels.
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A) Mthodes destimation utilises pour les projets de fabrication dun quipement ou dun
ouvrage
I est Cest
avec :
=
Ir
C
r
I est , I r : montants des investissements estims et rels ;
Mthode modulaire
Le principe de la mthode est bas sur lexistence dun rapport entre le cot dun quipement
et celui de tout ce qui doit lui tre associ. Pour passer du cot de lquipement principal au
cot dun sous ensemble, on utilise un facteur modulaire qui comprend le cot :
Les cots des quipements principaux est estim sur la base dun coefficient dchelle :
M est Cest
=
Mr
C
r
avec :
M est , M r : montants des investissements estims et rels ;
C est , C r : capacits estimes et relles ;
f : coefficient dchelle.
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En supposant que louvrage est compos de n quipements principaux dont les cots
respectifs sont nots M i , la mthode des facteurs procde en deux tapes :
Il existe en fait plusieurs variantes de cette mthode comme nous allons le voir maintenant.
Mthode de Lang
U
Cest une mthode ancienne et assez sommaire. Le cot total estimer est obtenu en
multipliant le somme des cots des quipements principaux par un facteur modulaire global :
n
C projet = M i
i =1
C)
Types de procds
Procd traitement des produits solides
Procds traitant des produits solides et liquides
Procd traitant des liquides
Types dunits
Fabrication de produits
Production dutilits
Implantation des stockages
Mthode de Hand
U
Facteurs
3,10
3,63
4,74
Facteurs
2,3 4,2
1,7 2,6
2,8 4,8
Cette mthode permettent destimer les cots par type dquipement principal. Le facteur
modulaire pour chaque type dquipement principal prend en compte :
Le cot des matriels secondaires : tuyauteries, lectricit, instrumentation
Le cot des matriels et matriaux de chantiers ;
Le cot de la main duvre de chantiers ;
Les transports, taxes et assurances ;
Les services dingnierie et cots indirects.
En consquence, le cot total du projet est estim par :
n
C projet = ( M i i )
i =1
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La question se pose souvent de comparer des cots dinstallations localises dans divers pays.
En effet, lors dune estimation prliminaire ou pour vrifier une estimation dtaille, il est
tentant dutiliser une rfrence de cot dun investissement existant, mme si celui-ci se situe
dans un autre pays. Pour autant, les conditions conomiques entre les diffrents pays ntant
pas identiques, on utilise un facteur de localisation qui permet de corriger ces diffrences.
La valeur dun facteur de localisation exprime, un moment donn, le prix relatif des
facteurs de production dun pays par rapport un autre pays servant de base. Divers auteurs et
institutions (par exemple, N.Boyd ou le Stanford Research Institute ) proposent des valeurs
de facteurs de localisation pour diffrents pays.
Le facteur peut se dfinir par le rapport du cot dun projet dans un pays donn au cot du
mme projet dans un pays de rfrence. En consquence, ce facteur est compos de multiples
lments :
Facteurs politico-conomiques :
- Monopoles locaux fournisseurs imposs ;
- Taux de change ;
- Concurrence locale ;
- Taxation.
Mthode analogique
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i
fonction tudie ;
j
point de comparaison pour chaque fonction.
On dtermine pour chaque fonction i et pour chaque point de comparaison j:
coefficient de taille qui exprime le sentiment de lestimateur
Aij
k ij
A
Ai =
i j
j =1
ki j
k
j =1
i j
le calcul du cot estim de la fonction qui est gal au produit du cot de la fonction dans le
produit ou le projet ancien par le coefficient danalogie.
Soit Z, le cot de rfrence, alors le cot estim de la fonction, Ci , est donn par :
Ci = Ai Z
Le cot estim par le mthode analogique est la valeur la plus probable. Comme pour toutes
les mthodes destimation prvisionnelles, les risques attachs la mthode de prvision du
cot doivent tre quantifis.
Reposant sur des comparaisons, elle suppose une faible volution des techniques et des
technologies de conception et de production. Cette mthode est ainsi approprie dans le cas de
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modifications incrmentales du produit. Dautre part, elle sappuie la fois sur des donnes
historiques et sur les jugements dexperts (valuation des coefficients danalogie).
La mthode analogique prsente un certain nombre davantages : elle fournit rapidement et
faible cot des estimations de cot et, en jouant sur les coefficients danalogie, peut permettre
de simuler les cots en fonction de certains choix de conception (traduits par la variation des
coefficients danalogie).
Cependant, elle comporte aussi un certain nombre de faiblesses :
la dtermination des coefficients dimpact provient de lopinion des experts, ce qui laisse
une certaine place la subjectivit ;
la mthode est dautant plus fiable que lon travaille un niveau de dtail fin ; cet aspect
est en contradiction avec le caractre rapide de la mthode ;
la mthode suppose que les comparaisons entre le projet et les ralisations passes soient
pertinentes, ce qui suppose que le projet ne soit pas fondamentalement diffrent dans sa
conception technique des ralisations passes. En consquence, la mthode analogique est
dautant plus pertinente que le produit nouveau est techniquement proche des ralisations
passes ;
la mthode sera galement dautant plus fiable que les processus de dveloppement, de
production ou de support logistique du produit nouveau sont identiques ceux des
ralisations passes.
Mthode paramtrique
La mthode paramtrique peut tre utilise ds que les spcifications techniques du projet
raliser sont dfinies. Ce sont les paramtres ou caractristiques physiques des systmes
(produit, production et support logistique) dvelopper qui vont permettre destimer le cot.
Les mthodes paramtriques tablissent une corrlation statistique entre le cot du produit et
des paramtres physiques simples tels que le poids, le volume ou la puissance. Trois grands
types de mthodes paramtriques destimation des cots peuvent tre distingues :
les barmes
U
Il sagit dune mthode destimation rudimentaire. Le barme est un cot rapport une unit
physique la plus significative du produit raliser. Le cot du produit est dtermin par
multiplication du cot unitaire lu dans le barme par la quantit produire.
les formules destimation de cot (F.E.C) ou fonctions destimation paramtriques
U
Ce sont des mthodes paramtriques globales ou semi-globales. Une F.E.C est une relation
simple reliant le cot dun produit ou dune activit un nombre limit de paramtres
techniques descripteurs du produit ou de lactivit.
La mthode de construction dune F.E.C peut tre dcrite en trois phases :
choix des paramtres techniques descripteurs de cot : pour cela, il faut recenser toutes les
variables intervenant dans le phnomne valoriser.
choix de la structure de la formule empirique cherche : il est vident que le choix dune
formule linaire ou linarisable rend le problme beaucoup plus simple.
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Formule linaire:
o:
Formule linarise
Dautres formes sont possibles dans la mesure o seule importe la combinaison linaire
des coefficients.
Les coefficients i peuvent tre calculs par rgression linaire multiple ou, dans le cas
dun paramtre unique, par la mthode des moindres carrs.
En fait, les formules linaires ou linarisables couvrent pratiquement tous les cas industriels
courants . Il nen reste pas moins que dautres situations doivent tre envisages qui peuvent
compliquer srieusement lestimation paramtrique :
des fonctions non linaires et non linarisables telles que les fonctions hyperboliques;
des fonctions non continues : dans de nombreux cas, le cot peut tre une fonction
continue sur un intervalle dfini du paramtre descripteur du cot, avant de
saccrotre brutalement partir dune certaine valeur du paramtre. Dans ce cas, Les
F.E.C seront dfinies sur des intervalles particuliers.
Cependant, lexistence de logiciels de traitement et de calcul statistiques, par exemple Data
Desk permettent de rsoudre tous les types de problmes de rgression multiple, quelle que
soit la formule empirique recherche.
En tout tat de cause, il convient dapprcier la qualit des coefficients i obtenus (dterminer
la marge dincertitude des coefficients). De plus, le domaine dutilisation dune F.E.C. est
limit :
au type de produit estimer, cest dire des classes dobjets ayant des fonctions
identiques.
au type de technologie mise en uvre : matriaux, machines, savoir-faire du
personnel...
enfin, chaque F.E.C. sapplique une catgorie spcifique de cots : conception et
dveloppement, quipements initiaux, unit de production initiale, premire unit
produite, maintenance des installations et quipements.
Exemple de FEC : le cot dun changeur de chaleur dun type donn peut tre calcul en
premire approximation par la formule suivante :
C = ea .S b
avec :
C : cot de lchangeur ;
S : surface dchange ;
Les paramtres a et b tant les coefficients de rgression.
Lorsquon tablit une FEC, il est galement utile de considrer lintervalle de confiance ;
celui-ci dpend de trois facteurs principaux :
la dispersion des donnes autour de la droite, cest dire lampleur des rsidus ;
de lespacement des abscisses de lchantillon de base autour de leur valeur
moyenne ;
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du nombre de donnes.
Un modle est une reprsentation mathmatique contenant un grand nombre dquations qui
relient des variables dentre au cot.
Les paramtres dentre, descripteurs techniques, dfinissent de faon spcifique le matriel
pour la modlisation du cot.
Les relations relient ces donnes aux variables intermdiaires et finales. Les relations sont
intgres dans le modle lui mme. Des constantes permettent de passer dun modle gnral
un modle spcifique pour lutilisateur.
Pour calculer un cot, le modle nutilise pas une nomenclature mais une reprsentation
paramtrique des pices et du produit. Le modle peut fournir des estimations de cot pour les
phases de dveloppement ou de production.
Exemple : le modle PRICE H
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La mthode paramtrique a pour avantage principal, par rapport la mthode analogique, des
estimations de cots plus prcises, notamment grce un niveau de dtail plus important et
une approche plus rigoureuse sur un plan thorique. Pour autant, il nen reste pas moins que
lestimation du cot par la mthode paramtrique est obtenue par extrapolation de cots
connus dun chantillon de ralisations passes vers un produit nouveau. En consquence, une
formule ou un modle paramtriques seront dautant plus fiable que les solutions techniques
retenues pour le produit nouveau sont proches de celles des ralisations passes.
Conclusion : la mthode paramtrique prsente certains avantages. En particulier, elle
permet de chiffrer des cots sans connatre le dtail de llment chiffrer et cest une
mthode ncessitant peu de ressources. Par contre, une des limites de la mthode est que les
variables descriptives utilises ont un caractre analogique et non de cause effet.
des variations de produits et de charges gnrs par le projet ayant une incidence sur les
flux de trsorerie de lentreprise. Ces variations peuvent tre formalises par la relation
suivante, sous lhypothse de flux verss ou reus en fin de priode (Giard, 1991) :
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des variations des postes du bilan : celles-ci correspondent notamment aux variations
dimmobilisations induites par les investissements lis au projet et aux variations du
besoin de financement de lactivit. La variation thorique des flux nets de trsorerie
imputables aux variations de postes de bilan entre le dbut et la fin de lanne t peut tre
formalise par la relation suivante :
FNTt B = I t + BFRE t + E t
avec :
I t :
BFRE t :
E t :
Lanalyse financire du projet comprend lensemble des flux diffrentiels gnrs par le
projet, lexception des flux lis aux oprations de financement du projet, le cot du
financement tant dj pris en compte au moyen de lactualisation au cot du capital.
B) Critres financiers reposant sur lactualisation.
Sur le plan financier, la rentabilit dun produit nouveau est exprime par la valeur actuelle
nette (VAN) ou le taux interne de rentabilit (TIR). Ces critres reposent sur le principe
dactualisation qui fait appel au calcul des intrts composs.
La valeur actuelle nette dun projet est gale la diffrence entre la valeur actuelle des
rentres nettes de trsorerie associes au projet et les dpenses initiales du projet,
lactualisation tant faite un taux dfini.
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FNTt
t
t = 0 (1 + rt )
V . A. N =
Le taux interne de rentabilit r* est le taux dactualisation tel, quactualises ce taux, les
rentres nettes de trsoreries associes au projet soient gales aux sorties de trsorerie.
T
FNTt
(1 + r
t =0
* t
=0
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Les donnes ncessaires lestimation individuelle dun cot sont deux types: soit de donnes
historiques, soit des jugements dexperts. Les donnes historiques supposent lexistence de
bases de donnes internes ou externes lentreprise.
Certaines mthodes, comme les mthodes destimation analogique ou paramtrique peuvent
utiliser la fois des donnes historiques et des jugements dexperts. En consquence, la
mthode permettant de dterminer la fonction de distribution du cot sera adapte la nature
des donnes.
a) Estimation du cot partir de donnes historiques.
Dans ce cas, les donnes observes peuvent tre considres comme un chantillon alatoire
de la distribution de probabilit identifier. La dmarche peut tre schmatis en quelques
tapes :
dterminer si la variable dont on cherche obtenir la distribution est discrte ou continue ;
utiliser les donnes historiques pour dfinir directement une distribution empirique ou pour
dterminer une distribution thorique. Dans ce dernier cas, lutilisation dune fonction de
distribution connue, ayant une expression mathmatique, simplifie le problme puisquil
suffit de dterminer les paramtres significatifs ;
dterminer si la variable statistique reprsentant lestimation individuelle du cot est
indpendante ou non dautres variables du modle du cot global. Ce point est important
lorsquon utilise la simulation pour dfinir la fonction de distribution du cot global.
Cette tche est grandement facilite par lutilisation de logiciels permettant lajustement dune
distribution observe une distribution thorique .
b) Estimation du cot partir de lopinion dexperts.
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Dans ce cas, la loi de probabilit du cot est obtenue partir des opinions des experts qui
ralisent lestimation du cot. Lestimation de la loi de probabilit dun cot partir
dopinions dexperts est utilise lorsque les donnes sur les cots nont pas t collectes par
le pass ou lorsque les donnes collectes ne sont plus pertinentes pour estimer les cots du
projet. Ce dernier cas de figure se produit notamment en cas de changements importants :
utilisation de technologies entirement nouvelles, volutions importantes dans
lenvironnement commercial...
Lincertitude lie aux estimations subjectives a deux origines :
lincertitude de la variable estime elle-mme ;
lincertitude provenant du manque de connaissance de lexpert sur la variable.
En pratique, il nest pas possible de diffrencier ces deux sources dincertitude.
En consquence, le processus de dtermination de probabilits subjectives par des experts
nest pas exempt de biais et derreurs systmatiques. D. Vose (1996) prsente quelques biais
traditionnels lis aux heuristiques que les experts emploient pour fournir des estimations
subjectives :
lexpert utilise sa mmoire des occurrences passes de lvnement pour fournir
lestimation. En consquence, la probabilit doccurrence de lvnement sera sousestime lorsquil est difficile pour lexpert de se souvenir des occurrences passes de
lvnement.
un deuxime type de biais provient du fait que lexpert se concentre sur un dtail
particulier du problme et occulte lensemble du problme.
lexpert peut galement avoir trop confiance dans son estimation de la valeur modale de
survenance de lvnement et, en consquence, msestimer ltendue des valeurs que peut
prendre le cot.
Ces biais doivent tre complts par dautres lments tels que, par exemple, ceux qui
relvent de la culture de lexpert ou de lorganisation dans laquelle il se trouve et qui peuvent
grandement fausser les estimations.
Le choix dune loi de distribution est lie la forme gnrale de sa courbe de distribution qui
apparat acceptable par rapport au degr de connaissance des choses par lexpert.
Lvaluation globale du risque attach lestimation du cot repose sur des mthodes
diffrencies selon la phase du cycle de vie du projet de dveloppement du produit nouveau.
En phase de conception prliminaire, la quantification du risque se base sur lutilisation de
pourcentages: Il sagit dattribuer une fourchette en pourcentage autour de la valeur centrale
pour tenir compte des risques associs au projet. Cette technique est associe la mthode
destimation par analogie.
En phase de conception dtaille, le risque est quantifi selon la mthode des moments. La
mthode des moments remplace chaque variable statistique par sa moyenne et sa variance et
utilise les rgles suivantes pour estimer la moyenne et la variance du cot global:
la moyenne dune somme de variables alatoires est gale la somme de leur moyenne : il
sagit dune proprit gnrale de la moyenne.
( x + y) = x + y
la moyenne du produit de deux variables alatoires est gal au produit de leur moyenne ;
( x. y ) = x. y
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Grce aux statistiques de simulation fournies par le logiciel, il est possible dobtenir la
probabilit datteindre un rsultat cible (fonctionnalit intressante notamment en situation de
conception cots objectifs, un exemple est dans Giard, 1995) et didentifier les donnes qui
ont un impact sur ces valeurs cibles. Le logiciel permet galement danalyser la sensibilit des
rsultats.
Enfin, par rapport la mthode de Monte-Carlo classique, le logiciel offre lutilisateur la
possibilit dintroduire des coefficients de corrlation entre les diffrentes variables.
Il existe galement un logiciel possdant les mmes fonctionnalits adaptes la gestion de
projet : @Risk for Project, qui tablit un lien entre @Risk, Project et Microsoft Excel. Il
permet certaines analyses de risques pour les projets en utilisant la mthode de simulation de
Monte-Carlo, notamment en termes de dlais et de budget.
Le logiciel Bestfit permet de dterminer la meilleure fonction de distribution de probabilit
applicable une srie de donnes. Le logiciel contient 28 fonctions de distribution thoriques.
Le logiciel utilise un certain nombre de tests pour juger de ladquation de la distribution des
donnes la distribution thorique : Chi2, Anderson-Darling et Kolmogorov-Smirnov.
Lutilisation de ce type doutil ncessite la constitution par lentreprise de bases de donnes
fiables.
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Signification
Sommet
tche
tape
Arc
Relation dantriorit
Tche et relation
dantriorit
Les contraintes
Dfinition
En gnral, il sagit de la date dachvement
du projet. Parfois, il sagit de lutilisation des
ressources (critre du lissage dune ressource
donne)
Contraintes potentielles :
Contraintes dantriorit, lies la
dfinition du contenu technique des
tches ;
Contraintes de localisation temporelle qui
indiquent quune tche ne peut dbuter
avant une date donne ou quelle ne peut
se terminer aprs une date impose.
Contraintes
cumulatives,
qui
sont
gnralement lies la disponibilit de
ressources non stockables ;
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Nature de la solution
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La mthode du lissage dure minimale dexcution du projet consiste retenir parmi les n
ordonnancements possibles du projet sexcutant sur une dure minimale donne celui
respectant les contraintes cumulatives et conduisant une utilisation rgulire dune ressource
donne.
La mthode du lissage dure quelconque dutilisation du projet permet de violer la
contrainte cumulative portant sur la ressource durant certaines priodes et ne pas retenir de
dure minimale dexcution (dure relaxant les contraintes cumulatives).
Les difficults de prise en compte des contraintes cumulatives dans les problmes
dordonnancement sont lies aux hypothses implicites de la formulation traditionnelle des
problmes dordonnancement :
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les ressources utilises sont dfinies par le contenu de la tche. On peut imaginer la relation
inverse, la disponibilit de la ressource conduisant au choix dune gamme alternative et
donc au contenu de la tche.
lhypothse dintensit constante de lutilisation dune ressource par la tche et donc
limpossibilit de faire varier lutilisation de la ressource en cours dexcution.
En synthse, nous pouvons dcrire le problme de lordonnancement du projet en tenant
compte de contraintes cumulatives pesant sur les ressources :
C) Valorisation des consommations de ressources.
Sur un plan pratique, la mise en uvre de la mthode analytique est longue et coteuse. Par
exemple, Stewart (1995) dans le Cost estimators reference manual prciise les diffrentes
tapes ncessaires la mise en uvre de la mthode :
dvelopper la structure de dcomposition des tches (C.B.S) ;
planifier les tches pour tenir compte de la date de survenance ;
obtenir et organiser les donnes historiques ;
dvelopper et utiliser les relations destimation des cots ;
dvelopper et utiliser les courbes dapprentissage en production ;
identifier les catgories et les taux de main duvre ;
dvelopper les estimations de taux de m.o. et de matires et composants ;
prendre en compte le cots des frais gnraux et administratifs ;
appliquer les facteurs dinflation ou de croissance des cots ;
calculer le cot estim.
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25
Matriels (principaux ou
banaliss)
Sous-contrats (ingnierie ou
travaux)
Exemples de charges
indirectes
Heures des personnels
Supervision, moyens des
intervenant directement sur le services, gestion des
projet
personnels.
Prix dachat
Charges
dapprovisionnement, cots
de stockage
Prix des contrats
Charges de gestion des
contrats, de supervision ou
rception des travaux
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la rpartition du cot de la tche pour moiti au dbut dexcution et pour moiti en fin
dexcution. Pour le suivi budgtaire, lors de la ralisation du projet, la moiti du montant
prvu est imput la date de dbut de la tche et le solde est imput la date de fin de la
tche sur la base de la dpense relle.
Le budget de base du projet comprend lensemble des consommations valorises de
ressources par les tches, dune part, et, dautre part :
un budget non distribu, destin prendre en compte les consommations de ressources de
tches encore mal spcifies, lors de la programmation du projet.
une provision gnrale ou rserve de gestion, qui est destine faire face aux alas et aux
imprvus.
Le budget dfinitif du projet suppose donc davoir dtermin le montant et affect la
provision gnrale.
3.3. Dimensions organisationnelles du budget
Un budget est avant tout un plan daction chiffr court terme et constitue donc un contrat
entre la direction du projet et les diffrents acteurs intervenant. En contrepartie des ressources
alloues aux diffrents intervenants par la direction du projet, celle-ci attend un certain niveau
de rsultats (des spcifications) dans un certain dlai.
Sur un plan technique, ces dimensions organisationnelles se traduisent par un organigramme
O.B.S ( Organizational Breakdown Structure ) un organigramme ABS ( Activity
Breakdown Structure ) et un organigramme RBS ( Ressource Breakdown Structure ).
Lide des diffrents organigrammes est que chacun des intervenants au projet value
lorganisation de laffaire selon son propre point de vue (on parle de manire gnrale en
contrle de gestion du principe de contrlabilit) :
le client interne ou externe (matre douvrage) sintresse principalement
lorganigramme technique, cest--dire au contenu et au livrable de chacune des tches ;
le matre duvre, cest--dire, la direction de lentreprise ou la direction du projet,
sintresse essentiellement lorganigramme OBS qui signifie organigramme des mtiers.
Il sagit de lorganisation des mtiers au sein du projet.
Les organigrammes ABS et RBS intressent essentiellement les responsables des sections
oprationnelles (mtiers) ; ils indiquent la nature des activits raliser pour raliser la
tche concerne ainsi que les ressources disponibles (moyens humains ou matriels).
Les questions de contrle et de matrise des cots du projet sont grandement simplifies
lorsque chacune des tches de lorganigramme technique correspond une responsabilit
unique dfinie. Les organigrammes dactivits et de ressources sont des outils destins aider
les responsables des sections oprationnelles pour planifier et allouer leurs ressources. Ces
diffrents organigrammes vont permettre de distinguer deux types de budgets initiaux.
Le budget initial (B.I) est celui qui a t tabli par le contrleur de gestion sur la base du
dossier dinitialisation du projet lors de lordonnancement du projet (il sagit du budget que
nous avons dcrit au paragraphe prcdent). Ce budget est en gnral tabli ds que la
faisabilit du projet a t dmontre. Ce budget initial est transmis aux diffrentes spcialits
et mtiers (sur la base de lorganigramme O.B.S) qui vont tablir pour chaque tche qui leur a
t confie leur liste dactivits et de ressources qui seront ncessaires. Pour chacune des
activits dfinie et ncessaire la ralisation de la tche, le responsable mtier doit indiquer
les moyens matriels et humains ncessaires ainsi que les risques. Chacune des activits
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dcrites doit sinscrire dans les dates jalons dfinies dans le planning directeur dfini lors de la
planification initiale du projet.
La liste des activits et des ressources ncessaires tablie (on parle de fiches de lots) par les
responsables des mtiers font alors lobjet dune ngociation et dun accord entre les
responsables des mtiers et la direction du projet. Aprs accord, chacune des fiches de lots
devient le contrat, lengagement du responsable vis vis du directeur de projet.
Chacune des fiches de lot dcrit lengagement du responsable des mtiers qui porte sur :
Le travail faire cest--dire la nature des tches de lorganigramme technique
raliser ;
La liste des activits de lorganigramme ABS juges ncessaires pour excuter la
tche ;
La liste des moyens humains et matriels ncessaires de lorganigramme RBS et
leur rpartition au cours du temps ;
Le cot des diffrentes ressources et le cot total de ralisation de la tche ;
Les dlais de ralisation ;
Les diffrents risques ou alas identifis.
Le rle du contrleur de gestion du projet est daider aux ngociations de ressources entre les
responsables des mtiers et la direction du projet puis, une fois les accords raliss, de
consolider lensemble des informations (de consommations de ressources et de dlais) pour
tablir le budget initial prvisionnel doprations (BIPO).
En gnral, le BIPO fait apparatre des dpassements par rapport au BI. Deux solutions sont
alors possibles :
Conserver lcart de cot parce quil est considr comme raisonnable ou grable
par la direction du projet en accord avec la direction de lentreprise ;
Ne pas accepter ces carts et dans ce cas, il faudra soit rengocier les tches avec
les responsables oprationnels, soit redfinir certaines tches du projet ou encore,
rengocier avec le client du projet (matre douvrage).
Pour la suite du pilotage du projet, le BIPO devient la rfrence . Celui-ci nest modifiable
que si et seulement si la modification ou le complment reprsente une variation du primtre
du projet accepte par le matre douvrage. Dans ce cas, le contrleur de gestion tablit une
fiche de modification qui prcise la justification de la modification et le dtail des cots
modifis.
3.4. Principaux risques encourus en phase de planification du projet
Lidentification des principales sources de risques souligne le rle du contrleur de gestion en
phase de planification du projet.
Risques internes lis la dfinition des
spcifications
Imprcision des tches
Incohrences dans le cahier des charges
Risques techniques et dindustrialisation
Manque de matrise des processus de
dveloppement et de suivi des projets
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Modifications issues des services oprationnels du matre duvre : le risque essentiel est
de raliser des prestations non demandes par le client , qui augmentent le budget sans
augmenter les recettes.
Modifications issues des fournisseurs : il convient de distinguer celles qui ne peuvent tre
rpercutes au client, car elles rsultent dun oubli de la part du matre duvre de celles
qui peuvent tre rpercutes. Il convient galement de faire attention aux risques de surspcification des dlivrables des fournisseurs (amliorations technologiques diverses.).
Dans tous les cas, une modification doit tre documente et approuve par la direction du
projet. Le contrleur de gestion du projet rvise alors son budget.
4.2. Lanalyse de lexcution du projet
Lobjectif de cette analyse est de dterminer pour une date identique celle du budget date
les ralisations effectives (avancement rel du projet) et les cots effectivement supports.
Cela pose deux types de problmes mthodologiques :
Quels sont les cots rels prendre en compte ? Cette question porte sur la distinction
entre un cot engag, un cot comptabilis et un cot dpens.
Comment mesurer lavancement physique ?
A) La mesure de lavancement physique
La question de la mesure de lavancement physique se pose principalement pour les tches
constitues dheures de personnel. En ce qui concerne les achats et la sous-traitance, la
constatation du cot est en gnral li la livraison du bien ou la ralisation de la prestation.
De manire gnrique, lavancement physique sera mesur par le ratio :
Travail ralis
Travail total raliser
Le travail total raliser est lorigine celui prvu au BIPO, corrig des modifications
approuves par la direction du projet.
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Ce travail total raliser peut se mesurer en quantits (nombre de plans dessiner, nombre
dappareils commander, de composants implanter, de mtres cubes de bton couler).
Lavancement physique est alors le rapport entre la quantit ralise et la quantit totale
raliser.
Cependant, il se peut que le travail ne puisse tre mesur par des lments tangibles et
dnombrables. Dans ce cas, la mesure du travail ralis ne sera possible que si des
vnements physiques marquants dans le droulement des tches ont t spcifis lors de la
planification initiale du projet. Par exemple, pour des tudes, on peut retenir la premire
estimation dun plan, pour les achats lmission dune commande ou ltablissement dun
tableau de comparaison des prix. A chacun de ces vnements, un pourcentage davancement
est dfini en accord avec le responsable de tche intress.
Sur un plan pratique, il est vident que la mesure de lavancement physique sera dautant
simplifie que la dure retenue pour les tches ne sera pas trop longue et que les diffrentes
tches disposent de dlivrables clairs et identifiables.
La dtermination de lavancement physique et la comparaison entre lavancement thorique et
lavancement rel permettent de dterminer des carts de quantits de ressources consommes
par rapport la prvision contenue dans le budget date.
Nature des ressources
Heures dingnierie
Equipements principaux
Matriels banaliss
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Equipements principaux
Matriels banaliss
HYPOTHESES
BUDGET
COT
ENCOURU
ENCOURU
(cot budgt du
(cot rel du
travail prvu)
travail effectu)
VALEUR
ACQUISE
(cot budgt
du travail
effectu)
PLANNING PREVU
REALISE
COT
PREVU
REALISE
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Lanalyse du risque de dpassement des cots est ralis partir des techniques traditionnelles
de contrle de gestion des projets. Le rle du contrle de gestion est notamment de mettre en
place les instruments de suivi des dcisions :
le contrle budgtaire : cet outil est conu principalement dans une perspective de contrle
ex-post et permet une rgulation du systme par rtroaction, lcart entre le rel et les
objectifs conduisant au dclenchement dactions correctives . Il ne permet pas de rduire
totalement le risque de dtection tardive.
les tableaux de bord : des indicateurs pertinents peuvent signaler lapparition de risques
pouvant affecter le fonctionnement du systme. Ils peuvent galement rduire le risque de
rponses errones en tant quoutil dvaluation incorporant un rle coordinateur.
Un processus de simulation des cots restant engager peut tre entrepris au cours de la phase
dexcution du projet permet daffiner lvaluation du risque de dpassement budgtaire.
Elle suppose de restimer les heures ncessaires pour terminer le projet ainsi que les cots
horaires. La restimation des heures sappuie une date t sur la connaissance des lments
suivants :
Nombre dheures prvues par le BIPO ;
Nombre dheures ralises ;
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Heures consommes
Avancement physique
La seconde tape consiste rvaluer les cots horaires. Ceux-ci sont, en gnral, dtermins
par le contrle de gestion dans le cadre du budget de lentreprise. Ces cots horaires peuvent
tre des taux moyens par service ou des taux moyens par catgorie. Il y a lieu dtudier la
nature des charges comprises dans les taux horaires :
Uniquement des charges salariales (salaires et charges sociales) ;
Des charges salariales ainsi que dautres charges indirectes du service ;
Des charges salariales, des charges indirectes du service, ainsi quune quote-part
des frais gnraux de lentreprise.
Equipements principaux
Matriel banalis
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De la charpente mtallique ;
Et de tout autre matriel ncessaire.
Une des difficults est que le matriel banalis occupe plusieurs emplacements dans une unit
dexploitation, quil est partout et quil est difficilement reprable. Les principales causes de
lvolution du cot du matriel banalis sont au nombre de trois :
Les volutions technologiques du matriel : celles-ci font, en principe lobjet dune
feuille de modification. Leur gestion se rapproche donc de la gestion des modifications.
Les volutions de quantits : elles peuvent rsulter dimprcisions lors des estimations
initiales ou de gchis. Lorsquon constate ces volutions de quantits, il est dailleurs
gnralement trop tard.
Des volutions de prix unitaires : ces prix peuvent dpendre des quantits ngocies, des
stocks et lieux dapprovisionnements des fournisseurs, de facteurs conjoncturels
Le contrleur de gestion devra donc tenter de suivre toutes ces volutions afin de proposer
une restimation raliste.
Aprs les quipements principaux et la matriel banalis, le matre duvre confie dautres
tiers le soin de mettre en place ce qui a t tudi, manufactur ou achet. Les principales
causes dvolution du cot final de ces marchs de travaux sont :
Des variations de quantits et de prix ;
La sous-productivit en personnel de lentreprise de travaux.
Une part fixe trop faible (matriel et encadrement non appropri) de lentreprise de
travaux.
Pour les marchs de travaux, ce qui fait en gnral varier la valeur de la restimation, ce sont
les quantits fournir. Le suivi par le contrleur de gestion dpend du type de contrat entre le
matre duvre et lentreprise :
Pour les marchs au forfait, il faut suivre les volutions des spcifications ;
Pour des marchs au bordereau de prix unitaire, il y a lieu de suivre les cadences et les
heures de montage prvues au BIPO ainsi que les prix unitaires.
La restimation suppose donc de tenir compte des quantits dheures ncessaires (sur la base
des fiches de modifications), de la productivit du sous-traitant ainsi que des cots horaires
facturs.
Ressources dingnierie
Ecarts
Quantits dheures :
Variations de la productivit ;
Actions correctives
Dterminer les causes de sous-
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Taux horaires
Equipements principaux
Ecarts
Techniques
Conjonturels
Actions correctives
Etablir de nouvelles solutions (tudes de
conception cot objectif) ;
Analyser les demandes de supplments
fournisseurs ;
Etablir une feuille de modification.
Elargir la prospection fournisseur ;
Revoir les spcifications dachat
(technologie, matriaux)
Etablir une feuille de modification.
Matriel banalis
Ecarts
Quantits :
Dterminer lorigine prcise de lcart
(ingnierie ou client)
Actions correctives
Vrifier les hypothses de lestimation ;
Revoir les schmas, les principes
dinstallation et dimplantation ;
Etablir une feuille de modification si
lcart provient du client.
Quantits :
Restimation des quantits
Actions correctives
Rengociation du contrat de soustraitance ;
Augmenter les heures productives pour
tenir les dlais
Etablir une feuille de modification si
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Ecarts conjoncturels
6. En guise de conclusion
La post-valuation du projet et du responsable de projet poursuit des objectifs similaires
lvaluation de la performance des oprations rcurrentes. Lobjectif de lvaluation est de
permettre damliorer la performance des futurs projets de conception, notamment par
capitalisation de lexprience.
Lvaluation du projet de conception porte sur les trois aspects dfinis en phase de
planification : qualit du rsultat final, dlai de dveloppement et cot.
Lvaluation dun projet comprend deux analyses.
lvaluation des rsultats du projet : elle est plus dlicate, notamment en raison des dlais
ncessaires pour pouvoir mesurer limpact en termes de cots et bnfices du projet. Cette
valuation porte en partie sur une comparaison de la rentabilit relle du projet et de la
rentabilit planifie au moment de lapprobation du projet. Elle joue nanmoins un rle
principal pour lestimation des futurs projets.
Sur un plan oprationnel, cette valuation se traduit par un dossier de fin daffaires regroupant
les informations techniques, de gestion des cots et des dlais relatives laffaire. Le but de
ce dossier de fin daffaires est dalimenter en renseignements prcis la banque de donnes
statistiques de lentreprise, damliorer les mthodes de travail et davoir des bases prcises
pour les valuations ou les futurs devis.
Exemple de contenu du rapport de fin daffaires :
Identification du projet :
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Nature et objectifs ;
Client ;
Lieu de construction ;
Co-contractants, matre duvre.
Nature de laffaire :
Description succincte ;
Liste des documents contractuels ;
Liste des avenants aux contrats.
Approvisionnements :
Liste des articles principaux ;
Fournisseurs (nature des prestations, types de rapports) ;
Principales difficults techniques rencontres.
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