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Livre Blanc: La Gestion de Portefeuille de Projets
Livre Blanc: La Gestion de Portefeuille de Projets
Analyste, le CXP
En partenariat avec
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Sommaire
1.
Introduction
2.
3.
4.
Les acteurs
5.
1 - Introduction
Dans l'entreprise, tout dveloppement ou volont de progresser se traduit
la plupart du temps en actions qui elles-mmes s'organisent en projets.
Ces projets sont de diffrentes natures et de toutes tailles.
Les notions cls, chres aux chefs de projets, restent les mmes :
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dtablir les liens ncessaires entre les objectifs de l'entreprise et les projets, et veiller la
cohrence des uns et des autres,
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La gestion de portefeuille de
projets donne les moyens
d'identifier les projets, de
mettre en place des critres
quantifiables
permettant
d'valuer
les
diffrentes
initiatives (opportunit, risques,
ROI attendu...), de catgoriser
les projets (la catgorisation est
importante car elle va donner
une vision globale sur le
portefeuille en termes de
priorits), de les classer par
priorits et enfin de slectionner
les projets raliser et d'en
liminer d'autres.
L'approche gnrique de la gestion de portefeuille va permettre de comparer les projets entre eux et
de raliser une synthse de leur valuation. Surtout, une approche outille de la gestion de
portefeuille de projets permettra de prendre en compte les contraintes multi-projets et de mesurer
l'impact des projets sur l'organisation.
Plus largement, parce que le domaine des "oprations" (au sens gestion et maintenance de lexistant)
a pour vocation de crer de la valeur, il sera frquemment privilgi face celui des projets, ayant
vocation augmenter la capacit crer de la valeur.
La gestion de portefeuille de projets doit permettre de rquilibrer le poids donn chacun de ces
domaines, en remettant en perspective les enjeux de modernisation des systmes.
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En substance, la gestion de
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portefeuille de projets va
permettre de piloter les
mthodologies et les livraisons, de suivre les procdures internes ainsi que les relations avec les
partenaires et fournisseurs et, globalement, de constituer un capital de connaissance et d'exprience
sur les projets de l'entreprise.
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de qualifier les ides de projets en estimant les cots, bnfices, risques, alignement avec la
stratgie de l'entreprise, qui seraient associs au projet s'il est lanc,
d'arbitrer entre les ides de projets. On dtermine ainsi les projets qui seront lancs et les
ides qui seront cartes ou repousses dans le temps,
d'affecter des ressources nominatives aux besoins exprims, selon les comptences, la
disponibilit, l'loignement gographique,
de piloter les projets en cours avec un fort niveau de dtail, notamment en comparant les
temps passs par les collaborateurs avec les temps estims initialement,
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Le primtre fonctionnel d'un progiciel de gestion de portefeuille de projets englobe la dfinition d'un
cadre stratgique et toute une panoplie d'outils de gestion : gestion des liens entre les projets, gestion
des plannings, gestion des ressources, gestion financire, gestion des risques.
On attend donc d'un progiciel de ce type qu'il propose :
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On notera que l'une des fonctionnalits essentielles d'un progiciel dune gestion de portefeuille de
projets rside en sa capacit grer des indicateurs (valeurs de rfrence fixes en fonction de chaque
projet) et produire des tableaux de bord. Ces tableaux de bord intressent au moins deux grandes
populations d'utilisateurs :
les chefs de projet en attendent un outil qui va les aider capitaliser la connaissance autour
d'un projet (documentations, livrables, savoir-faire), organiser la construction du projet
sur toute sa dure de vie. Surtout un outil de ce type va permettre den suivre l'avancement
en lien avec les programmes. Bien exploit, il a vocation devenir un outil de
communication dune grande efficacit : cest parce que les changes et les suivis se
ralisent sur des standards partags que la gestion de portefeuille de projets peut devenir le
garant de lalignement stratgique des projets ;
la Direction attend de ces tableaux de bord une vue synthtique et en temps rel sur
l'ensemble des projets en cours, et une vision structure des programmes complexes. L
encore, cest en offrant un rfrentiel partag, intgrant les contraintes stratgiques que la
gestion de portefeuille de projets peut garantir lalignement des projets, amliorant par l
mme la gouvernance de lorganisation.
4 - Les acteurs
Il est ncessaire de diffrencier les offreurs de solutions intgres une offre plus globale
(gnralistes) et ceux qui jouent la carte de la solution de niche (spcialistes).
Sur laxe intgrs/spcialistes, les forces et faiblesses de chacun seront directement lies leur
environnement : les intgrs, grant une information plus abondante et destine des interlocuteurs
multiples dans lentreprise, permettent de limiter les dploiements et de relier le PPM au reste du SI,
alors que les spcialistes sappuient sur une meilleure comprhension des besoins des utilisateurs
pour valoriser leur offre.
Laxe d'approche historique permet de diffrencier les acteurs qui ont une dmarche plutt
fonctionnelle par rapport ceux qui ont une approche plutt technique. Globalement, les progiciels
ayant une origine mtier sont, historiquement, prcurseurs sur le domaine.
Figure 4 : Les acteurs
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Un quatrime axe de typologie est le critre de la taille des entreprises cibles. En effet, bien que la
majorit des diteurs disent s'adresser aux entreprises de toutes tailles, on remarque dans les faits
que certains diteurs ont principalement pour clients des petites entreprises (parfois partir de cinq
personnes), alors que d'autres diteurs ont exclusivement comme clients des structures allant de cent
plusieurs milliers d'utilisateurs.
Ce ciblage selon la taille des entreprises clientes a bien entendu un lien avec les fonctionnalits, et le
prix du progiciel. On remarque galement que les diteurs qui dveloppent des offres de gestion de
portefeuille en complment de la gestion de projet "classique" ciblent des entreprises plus
importantes en taille.
Dans leur grande majorit, les offres sont paramtrables. Pourtant, certains diteurs ciblent des
marchs spcifiques et pr-paramtrent leur progiciel afin d'en acclrer la mise en place. Certains
diteurs proposent jusqu' 5 dclinaisons, selon les mtiers, d'un mme progiciel.
savoir comment chaque projet du portefeuille affecte et est affect par les objectifs
poursuivis et ressources utilises, et communiquer sur ce point ;
L'existence d'une forte culture projet constitue galement un facteur cl de succs. Celle-ci favorisera
bien sr la prise en main de loutil et permettra den apprhender rapidement lintrt. Une culture
projet permettra de catgoriser plus facilement les projets, c'est--dire d'identifier en quoi le projet
rpond une problmatique, une opportunit ou une contrainte lgale ou interne, de dfinir sa
dure ncessaire et son objectif de livraison, et d'tablir son degr de priorit.
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une meilleure gouvernance, car elle assure le respect des principes de gouvernance de
lorganisation en gestion de projet, une plus grande collaboration, coordination et synergie,
un meilleur alignement des projets avec le plan stratgique, une dfinition prcise des
responsabilits. La gestion de portefeuille de projets renforce la gouvernance, grce
l'clairage qu'elle apporte aux initiatives, la dfinition claire des entits, missions et
objectifs, la prsence de principes organisationnels minimum et au processus de dcision
clair qu'elle fournit ;
un pilotage renforc, une meilleure allocation des ressources, une gestion plus fine des
plannings, et l'accroissement de la profitabilit des projets ;
une information de meilleure qualit sur les projets, avec une documentation amliore de
prsentation des projets, une information plus complte et rgulire sur lavancement, des
donnes consolides et actualises pour les dcideurs.
Par ailleurs, selon une tude ralise par IDC en 2008 ("How Project and Portfolio Management
Solutions are Delivering Value to Organizations"), la gestion de portefeuille de projets va permettre
de :
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A propos de
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La socit
Repres
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Cloud Computing. Grce ses solutions ddies au Cloud public et priv, couvrant des plates-formes
physiques et virtuelles trs diverses, CA Technologies aide les entreprises bnficier pleinement de
cette nouvelle rvolution : agilit, efficacit et optimisation de la valeur ajoute.
Scurit/Gestion des Identits et des Accs. Les solutions de scurit CA rendent l'informatique plus
sre dans les environnements physiques, virtuels et de cloud computing.
Service Assurance. Les solutions CA Service Assurance permettent de connatre en temps rel les
performances, les risques et la qualit des services mtiers dans tout environnement physique, virtuel et
de cloud computing.
Mainframe 2.0. Mainframe 2.0 est la stratgie rvolutionnaire de gestion des systmes centraux de CA
Technologies, qui vise optimiser la rentabilit et les performances des plates-formes dentreprise,
simplifier considrablement sa gestion et introduire des innovations pratiques.
IT Management Software-as-a-Service. Les solutions dITM SaaS permettent aux entreprises de grer en
toute transparence les services, les projets, les produits, le personnel et les finances, et ce au moyen de
tout navigateur Web.
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Les clients
Systalians, AG2R
Transports : GEFCO, SNCF
Professional Services : Manpower, CAP
Gemini, Altran
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sandrine.lannezval@fr.ibm.com
La socit
Repres
Politique de distribution
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Les clients
IBM compte dans sa clientle toutes sortes
d'organisations et d'entreprises - des PME et
entreprises
familiales
aux
groupes
internationaux et aux administrations, dans
tous les secteurs d'activit.
L'essentiel des activits commerciales d'IBM,
si l'on exclut les fabricants d'quipements
informatiques (OEM), concerne de nombreux
secteurs d'activit regroups en six grandes
catgories :
Secteur
public
:
ducation,
administration, sant, sciences de la
vie,
Communications : tlcommunications,
mdias et loisirs, nergie et services
publics,
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PLANVIEW France
117, avenue Victor Hugo
92100 BOULOGNE-BILLANCOURT
Tl : 01 73 02 51 60
Site : www.planview.com
Contacts : Florian Lepage - 06 23 17 29 21 flepage@planview.com
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Repres
Politique de distribution
Enterprise Portfolio Management (EPM) : planification stratgique et capacitaire rpondant vos besoins
de slection et priorisation des projets de votre portefeuille ainsi que celles de gestion oprationnelle de
projets et de ressources pour vous permettre dexcuter la stratgie en quilibrant les ressources
humaines et financires mobilises sur vos projets,
Service Portfolio Management (SPM) : gestion des actifs et des services assurant une visibilit complte
sur votre portefeuille dactifs et intgrant galement les activits rcurrentes dans vos choix
stratgiques,
Product Portfolio Management (PdPM) : gestion des produits pour rpondre aux impratifs des entits
de R&D organises autour des produits,
Avec ses experts Planview Consulting, Planview accompagne galement ses clients et ses partenaires dans la
mise en uvre de Planview Enterprise afin doptimiser le retour sur investissement.
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Les clients
Amazon.com,
Gucci,
BP,
Nationalgrid,
Dyax,
GSK,
ICON,
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Serena Software
9 cours du triangle
92937 Paris La Dfense 12
Tl : 01 70 92 94 94
Fax : 01 70 92 94 86
Contacts : fmarketing@serena.com
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Repres
France : 19 personnes
Chiffre daffaires :
Nombre de clients :
Politique de distribution
Vente directe avec une couverture internationale :
Europe : France, Italie, Espagne, Portugal, Belgique, Hollande, Angleterre, Irlande, Allemagne, pays
Nordiques, Suisse,
Descriptif de l'offre
Loffre par domaine fonctionnel :
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ALM :
Fonctions : Gestion de la Demande jusquau Dploiement en passant par le Dveloppement sur systmes
distribus et mainframe
BPM :
PPM :
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Les clients
Alcatel-Lucent,
informations
cls
Brico Dpt,
Chryso,
GeoSignal BVA,
LCL,
Plastic Omnium,
RTE EDF,
Schlumberger,
Thermo Fischer,
Veolia Eau,
Blue turtle,
Halifax Medical center,
NessPro,
NYSE Euronext,
Quality Park,
Vialis,
Wells Fargo,
Westbank,
Yahoo
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LA VEILLE
aide au choix de
La vocation du CXP : aider l'utilisateur final faire le meilleur choix de ses outils progiciels .
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