Guide Supervision

Guide
pour la supervision et lvaluation du personnel
Secteur commercialisation et services
RDACTION DU GUIDE
Martine Matteau, directrice gnrale de lIQRHH
Michelle Perrault, charge de projet lIQRHH
VALIDATION
Pauline Bissonnette, Centre dhorticulture Rgimbal Inc.
Daniel Clroux, Jardin Clroux & Frres
Annie Larame, charge de projet lIQRHH
Lucie Normandeau, Les Amnagements Paysagers Ensoleills
Chantal Tardy, Centre Jardin St-Hubert
DESIGN GRAPHIQUE
CARGO communication graphique inc.
NDLR : Le gnrique masculin est utilis sans discrimination et dans le seul but dallger le texte.
ISBN 2-922003-28-0
Dpt lgal 4e trimestre 2003

Bibliothque nationale du Canada
Bibliothque nationale du Qubec
TABLE DES MATIRES

Prambule .............................................................................................................................................................................................................. 3
1. La relation contractuelle ........................................................................................................................................................................... 5
Le contrat de travail
La lettre daccord
2. Pourquoi superviser et valuer ............................................................................................................................................................. 9

3. La supervision .............................................................................................................................................................................................. 11
Que faire avec un nouvel employ

valuez avant tout votre dernier processus dintgration
Aide-mmoire pour la supervision
Le parrainage
Les mesures disciplinaires
4. Lvaluation du rendement ................................................................................................................................................................... 15
Qui valuer
Quand valuer
Pourquoi valuer
Comment valuer
Vos outils
5. Les grilles dvaluation............................................................................................................................................................................ 21
Grille
Grille
Grille
Grille
pour
pour
pour
pour
travailleur non spcialis

travailleur spcialis
conseiller-vendeur
personnel dencadrement
6. Lvaluation de fin de saison ............................................................................................................................................................... 33

Lespoir dun retour
Une fin demploi dfinitive
Un dpart volontaire
Annexe 1 : Dfinition des normes de comptence ....................................................................................................................... 37

Annexe 2 : Grilles non compltes......................................................................................................................................................... 39
Bibliographie ...................................................................................................................................................................................................... 49
Guide pour la supervision et lvaluation du personnel

page 1
PRAMBULE
Le prsent document a t dvelopp la suite de consultations menes auprs de dirigeants dentreprises
ainsi quen tenant compte des constats raliss lors dune enqute mene auprs de travailleurs en
horticulture ornementale. Cette enqute a eu lieu au dbut de la prsente anne et visait recueillir de
linformation concernant la satisfaction et la perception des conditions de travail des employs dans divers
sous-secteurs de lhorticulture ornementale (commercialisation et services).
partir des donnes recueillies, il est clairement apparu quun certain nombre dlments tait moins
apprci des travailleurs. Parmi ces lments dinsatisfaction on a pu identifier, notamment, le manque de
reconnaissance, les conditions de travail en gnral et le manque de planification.
Ltape qui a suivi lenqute a t de valider ces rsultats auprs de reprsentants du secteur puis de dgager,
avec ces derniers, les principaux constats qui ont t identifies au niveau, entre autres, de la gestion des
ressources humaines.
Cest partir de ces constats que le comit sest entendu sur des pistes daction pour supporter les entreprises
du secteur de la commercialisation et des services en horticulture ornementale.
Ainsi, un des objectifs identifis comme prioritaire tait dassurer le dveloppement dactivits en gestion des
ressources humaines afin, notamment, de rpondre aux besoins doutils adapts relativement
lentranement la tche et la supervision du personnel ainsi qu lvaluation du personnel et la gestion
du lien demploi.
Le prsent document se veut un outil simple et facilitant pour tout gestionnaire embauchant de la mainduvre.
Le guide propose des outils pour faciliter la relation contractuelle, prsente des exemples de grilles pour
lvaluation du rendement, informe sur certaines dispositions concernant une fin demploi dfinitive. Le
guide contient aussi beaucoup dautres lments qui pourront vous tre prcieux tant au niveau de votre
planification ou de lembauche de nouveaux travailleurs quau niveau du retour de vos anciens travailleurs
ou leur valuation.
Nous vous invitons le parcourir et lapprivoiser mais surtout lutiliser et le faire connatre.
Nous souhaitons quil puisse amliorer votre climat de travail et vous aider dans votre planification dune
saison lautre.
Laurent Cousineau
Prsident
Institut qubcois des
ressources humaines en horticulture

page 3
1. LA RELATION CONTRACTUELLE
Lorsque vous engagez un nouvel employ, vous devriez toujours avoir recours un document crit pour
officialiser les dispositions qui prvalent dans votre entreprise. Quel que soit le modle qui vous conviendra
le mieux, soyez assur que cest une bonne base dchanges relatifs aux conditions de travail et montaires.
Un contrat simple ou une lettre dembauche renseignera sur :
Le titre de lemploi
Les principales fonctions et responsabilits
Les conditions gnrales de travail (lhoraire, les congs, etc.)
La rmunration et les avantages offerts
La dure approximative de lentente
La date possible de rembauche
Le contrat de travail
tre clair et prcis donne votre entreprise un avantage concurrentiel sur vos comptiteurs. Nous vous
suggrons toutefois de vous en tenir au minimum de faon ne pas trop compliquer les choses et pour vous
permettre de garder une marge de manuvre.
Nous vous proposons ci-aprs un modle simple de contrat de travail qui vous demanderait peu dadaptation.
Prcisons toutefois que dans la littrature en gnral, les avocats suggrent de privilgier les contrats dure
indtermine.
Noubliez pas que toute lettre dembauche ou tout contrat de travail

devrait tre dat et sign par les deux parties.

page 5
EXEMPLE DUN CONTRAT DE TRAVAIL
1.
______________________________________est embauch au poste de __________________________________

______________________________________pour excuter les tches ou travaux suivants :_________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
2.
La priode demploi devrait dbuter vers le ________________________________________________________
3.
La priode de probation aura une dure de _____________________ partir du premier jour dembauche.
Les obligations et responsabilits seront les suivantes : ______________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________
4.
Gnralement, les priodes de travail seront :

- heures par jour : _________________________
- heures par semaine : _____________________
5.
Le salaire sera de_________________________$

brut par semaine ou de ___________________$
de lheure, et sera vers chaque
__________________________________________
Pendant les priodes de pointe, lhoraire peut varier :

__________________________________________
__________________________________________
Le temps supplmentaire sera pay ou repris,

selon le choix du travailleur.
6.
7.
Le temps rserv au repas est :

__________________________________________
- _________________________________________
- _________________________________________
- _________________________________________
Le temps rserv aux pauses est :

__________________________________________
8.
Des sommes seront dduites du salaire pour :

- les retenues la source obligatoires
- Autres : _________________________________
Les jours de cong seront :
9.
Les congs annuels (vacances) :

Lindemnit des congs annuels correspond
_______% du salaire annuel brut gagn
au cours de lanne.
10. Les jours fris et pays seront les suivants :
11. Si lemploy ou lemployeur dsire modifier

ou rsilier cette entente, il devra donner
lautre partie un pravis de ____________ jours.
12. Autres dispositions :

- Le port du costume (chandail, etc.)
est obligatoire.
- Les tlphones cellulaires ne sont pas permis
durant les heures de travail.
- Les bottes de travail sont obligatoires.
- _________________________________________
- _________________________________________
13. Varia :
- _________________________________________
- _________________________________________
- _________________________________________
Signature de lemploy :______________________________________Date : _________________________________

Signature de lemployeur :____________________________________Date : _________________________________

page 6
La lettre daccord
Une lettre daccord peut remplacer le contrat de travail et donner linformation pertinente aux conditions de
travail. Lexemple qui suit vous propose un modle de lettre daccord que vous pourriez utiliser lors de
lembauche de vos nouveaux travailleurs.
Attention, un contrat rdig en termes quasi-juridiques peut placer lemploy

dans une situation dsavantageuse, car il peut tre rticent signer un document
quil a du mal comprendre. Utilisez donc une mthode moins officielle
en vous servant des deux exemples prcdents.
EXEMPLE DE LETTRE DACCORD
Nom de lemployeur :
Type dentreprise :
Nom de lemploy :
Date dentre en fonction :
Titre demploi et tches gnrales :
Fonctions spcifiques :
Horaire de travail : date de dbut, nombre dheures par jour, nombre de jours par semaine, etc.
Salaire et dductions :
Services et autres arrangements

(incluant logement fourni) :
Congs statutaires :
Priode de vacances :
Date et signature des parties

__________________________________________________ Employeur _________________________________ Date
__________________________________________________ Employ ___________________________________ Date

page 7
2. POURQUOI SUPERVISER ET VALUER

La supervision de vos employs est ESSENTIELLE et indissociable de la gestion quotidienne de votre entreprise.
Un bon encadrement peut:
Augmenter la productivit
Diminuer les problmes
Amliorer les relations avec les employs
Encourager la performance des quipes de travail
Rduire le taux de roulement
Un bon encadrement permet daider lemploy atteindre rapidement son plein rendement et augmente les
chances quil reste dans lentreprise.
Noubliez pas quun emploi vacant peut tre synonyme de pitre qualit du service, de commande non
honore, perte de clientle ou absence de nouveaux produits offrir. Dans un contexte o la main-duvre
se rarfie, il est important de prendre toutes les dispositions afin de rduire au minimum le roulement de vos
travailleurs.
Quant l'entretien d'apprciation, il est l'occasion de fournir un bilan des bons coups du travailleur. Si le
processus est ralis adquatement, il aura pour rsultat de MOTIVER de faon impressionnante la
productivit.
Lvaluation sert :
Faire un bilan de ce qui a t fait
Planifier le futur
Les employs VEULENT savoir ce qu'ils ont faire et VEULENT savoir s'ils le font bien.
Diane Fichaud, Fichaud, Viau et Ass.
Un bon systme d'valuation:
EST ax sur le perfectionnement
N'EST PAS ax sur les promotions et les augmentations de salaire
AUTO-VALUATION
Avez-vous dj procd des entrevues d'valuation du personnel?
Avez-vous, vous-mmes, dj t valu?
tes-vous l'aise avec les entrevues individuelles?
Avez-vous quelques outils pour l'valuation?
tes-vous considr comme tant un bon communicateur?
Avez-vous des craintes face l'valuation?
Si oui, quelles sont-elles? _______________________________________________
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Si vous avez rpondu NON une ou plusieurs de ces questions, ce petit guide pourra vous aider. Soit
pour implanter un processus dans votre entreprise, soit pour valuer ce que vous faites dj.

page 9
3. LA SUPERVISION
Que faire avec un nouvel employ?
Les premires journes dans un nouvel emploi sont cruciales:
Un employ prend habituellement 4 jours pour dterminer son intrt demeurer dans l'entreprise!
Monsieur Pierre Bernier, Groupe Ambition
Ce quil faut faire dabord et avant tout, cest de :
Prendre le temps de laccueillir
Le prsenter aux autres travailleurs
Lui dsigner de qui il relve
Pour que lintgration dun nouvel employ soit un succs, on doit notamment .
Placer les bonnes personnes au bon endroit
Communiquer les objectifs et les attentes
Leur accorder le temps dapprendre et le droit lerreur
Offrir des conditions de travail intressantes
Favoriser la cration dun climat de travail agrable
Dvelopper un sentiment dappartenance
Lemployeur devrait ainsi prvoir une priode de probation (dune 4 semaines par exemple) pour donner la
chance au nouvel employ de se familiariser avec ses tches et lui accorder du temps pour sadapter.
valuez avant tout votre dernier processus d'intgration des nouveaux employs:
Dans notre entreprise:
Mesures correctives
Nous dcrivons et expliquons les tches

ds la premire journe
Oui
Non
Nous offrons au nouvel employ

des dmonstrations formelles
Oui
Non
Nous observons l'excution de la tche
Oui
Non
Nous donnons des rtroactions
Oui
Non
Nous avons une dmarche formelle d'intgration

des nouveaux employs
Oui
Non
Aide-mmoire pour le superviseur

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Encadrer le nouvel employ

Faire rpter les informations pour vrifier si la personne a bien compris
Regarder comment il ragit plus de responsabilits
L'encourager
Lui suggrer
Le surveiller
Ajuster
Et, le laisser faire

page 11
L'employ se sentira motiv si son superviseur :

-
Sait reconnatre le travail bien fait

Encourage l'initiative et la crativit
Demeure objectif et juste
Fait confiance
Les travailleurs attendent du feedback de la part de leur superviseur et plus ils en reoivent, plus ils seront
disposs collaborer. Soyez, vous aussi, attentif leurs commentaires et sachez responsabiliser vos
travailleurs. Ils nen seront que plus heureux et plus productifs.
La supervision ne se fait pas seulement lors de larrive dun nouvel employ. Comme nous lavons prcis
prcdemment, la supervision est indissociable de la gestion quotidienne de votre entreprise.
Le parrainage
Vous pouvez complter l'intgration de vos nouvelles recrues en leur assignant un parrain afin de les
introduire la vie sociale de l'entreprise (lheure des pauses, les services offerts la salle de repos, le babillard
dinformation, etc.). Le rle du parrain est aussi de supporter le nouveau travailleur et faire le lien avec les
autres travailleurs et l'employeur.
Attention toutefois, il n'est ni un pre, ni une mre, mais tout simplement un collgue aidant.
Le parrain doit tre:

De mme niveau hirarchique
tre volontaire
tre bon communicateur
tre l'aise dans son rle
Les mesures disciplinaires

Si vous faites face :
Une perte de rendement de la part de votre employ
De labsentisme
Un problme dattitude ou de comportement
Vous devez intervenir le plus rapidement possible et adopter une procdure de discipline progressive.

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EXEMPLE
Procdures disciplinaires progressives
Mineure
Modre
Majeure
Votre travailleur sabsente du

travail sans autorisation; il se
dispute avec des collgues; il est
inefficace; il fait preuve de
ngligence ou dincomptence.
Votre travailleur fait preuve de

ngligence ou dinsouciance
dans lutilisation des
quipements; il ne se conforme
pas aux rglements crits.
Lemploy se prsente au travail

en tat dbrit; il utilise de la
drogue au travail; il se bat
pendant le travail; il vole ou
dtruit des biens.
La premire fois, vous devriez avoir

une discussion informelle avec lui.
Ds le dpart, vous lui donnez

un avertissement crit.
Recourir immdiatement la
suspension.
Si cela se reproduit, lui donner un

avertissement oral.
Si cela se reproduit, vous passez

la suspension.
Sil recommence,
cest le congdiement.
Si cela se reproduit nouveau,

vous lui donnerez alors un
avertissement crit.
Pour terminer avec le

congdiement
Sil recommence,
cest le congdiement.
Puis viendra la suspension.

Enfin, si aprs toutes ces tapes il
rcidive, vous devrez en arriver au
congdiement.
(Tableau extrait de : CCGEA, Manuel des employeurs, Livre 5)
Attention toutefois de toujours tout noter au dossier du travailleur.

Vous devez savoir que vous pouvez rsilier le contrat sur un simple avis crit si vous disposez dun motif
srieux ou lorsque lemploy contrevient une condition essentielle du contrat de travail. Si vous voulez
rsilier le contrat de travail pour dautres raisons, assurez-vous de respecter les dlais de pravis dtermins
par la loi ou de verser lindemnit de dpart. (Rfrez-vous au chapitre 5 pour plus de dtails).
Vous ferez une entrevue de fin demploi? Certains recommandent dtre accompagn, afin dagir comme
tmoin en cas de litige.
Lvaluation de fin demploi sert alors :
claircir les malentendus

Rduire la colre
Assurez-vous de protger la dignit de la personne que vous congdiez. Les spcialistes disent quil est
essentiel dagir sans tre impitoyable et vindicatif. Rappelez-vous que cest vous qui lavez embauch!

page 13
4. LVALUATION DU RENDEMENT
Qui valuer?
Vous devriez valuer :
Vos employs rguliers
Vos travailleurs saisonniers
Tout nouvel employ aprs sa priode de probation
Quand valuer?
Gnralement sur une base annuelle
Prfrablement en fin de saison
Dans un endroit calme
Au moment opportun et le plus appropri
Pourquoi valuer?
Sassurer que les buts et objectifs sont tablis et atteints
Permettre lemploy dobtenir une rtroaction de son travail
Sassurer que son apprentissage se fera le plus rapidement possible
Planifier la formation et le perfectionnement ncessaires
Donner du feedback lemployeur
Connatre les intentions de lemploy quant son retour lors de la prochaine saison
Dterminer la rmunration et attribuer des bonis
Quelle que soit votre politique dvaluation du rendement, il vous faudra toujours ragir, en flicitant ou
en rajustant les comportements, LE PLUS PRS POSSIBLE de lvnement que vous voulez souligner pour
avoir un meilleur impact sur la situation.
Comment valuer?
Votre entrevue dvaluation du rendement sera un succs si vous faites participer votre employ et si votre
objectif est de faire ressortir les points positifs et de solutionner les problmes ensemble.
En faisant travailler les gens sur leurs faiblesses, on tue leur estime de soi et leur confiance. On cre de
linscurit, le contrle sinstalle et on tue la crativit. Cest sur les talents quil faut travailler.
Rmi Tremblay, Adecco Canada, journal Les Affaires, mai 2003
Quelques considrations pour une entrevue dvaluation russie :
Lvaluation doit tre ralise par le suprieur immdiat

Lvaluation doit tre planifie et prpare
Donner lopportunit lemploy de sexprimer
tre prcis en formulant les critiques
Identifier des actions prcises dans la formulation des attentes
Conclure lvaluation et assurer un suivi

page 15
Caractristiques des entrevues produisant de bons rsultats en matire de satisfaction et de rendement :
Participation accrue de lemploy : laisser lemploy parler;

Attitude sympathique;
tre ouvert aux commentaires et suggestions de lemploy;
tablissement dobjectifs conjoints prcis et ralistes;
Discussions approfondies sur les obstacles et les problmes que lemploy rencontre;
Nombre restreint de critiques de la part de lemployeur : 2 ou 3.
Possibilit pour le travailleur dexprimer ouvertement ses craintes, ractions, sentiments, objections
et perceptions de lorganisation et du milieu de travail.
Le rendement vous semble insuffisant?

Avant dattribuer une personne une valuation la baisse, tenez compte des lments suivants :
Avez-vous clairement communiqu vos attentes et donn lemploy une formation suffisante?
tes-vous quitable ou avez-vous un prjug contre lemploy ou son travail?
Avez-vous des notes crites pour tayer votre valuation?
Y a-t-il eu un changement important dans la vie de lemploy qui pourrait altrer son rendement : un
dcs, une mutation, etc.?
tait-il un employ modle dont le rendement est soudainement infrieur la norme? Pourrait-il avoir
des problmes de sant, de drogue ou dalcool?
Si aprs avoir rpondu ces questions, vous tes toujours convaincu davoir tent damliorer le rendement
et quil ny a pas eu damlioration suffisante, vous devriez aviser formellement lemploy et prendre les
mesures disciplinaires ncessaires.
Rappels concernant la gestion du rendement
Rappelez-vous lobjectif : amener lemploy vouloir samliorer

Rappelez-vous votre rle : encadrer, diriger, guider
Rappelez-vous votre responsabilit : engager une discussion franche et ouverte concernant lemploi
et vos attentes et faire quipe avec lemploy pour clbrer ses succs et corriger ses faiblesses
Vos outils
Pour chaque valuation que vous raliserez dans votre entreprise, vous aurez en main :
A. La description des tches

Cest loutil de base toute valuation. Les descriptions des tches par titre demploi et par sous-secteur se
retrouvent dans ltude sur la structure des emplois dans le secteur de lhorticulture ornementale au
Qubec et sont disponibles lInstitut qubcois des ressources humaines en horticulture (voir coordonnes
lendos du document). La description des diffrentes catgories demploi qui sont numres dans le
tableau suivant est galement collige dans la Trousse de lemployeur en horticulture ornementale, secteur
commercialisation et services .

page 16
CATGORIES DEMPLOI PAR SOUS-SECTEUR

Amnagement et entretien paysager
Concepteur
Contrematre
Ouvrier qualifi
Manuvre
Arboriculture
Chef de groupe
Chef dquipe
lagueur
Homme de sol
Gestion et entretien des espaces verts municipaux

Directeur
Contrematre
Chef dquipe
Employ de soutien
Employ saisonnier
Jardinerie
Grant
Ouvrier spcialis
Conseiller-vendeur
Manuvre
Caissier
Irrigation horticole
Technicien
Manuvre
Fleuristerie
Fleuriste-designer
Aide-fleuriste
Services dentretien en horticulture ornementale

Grant
Technicien
Manuvre
B. Le profil des comptences relies au poste

Le profil des comptences se rdige partir de la description des tches. Par la suite, vous pouvez tenir
compte dautres lments tels que :
Y a-t-il des attitudes ou comportements, chez vos employs, qui incitent vos clients revenir, qui vous
mettent lavant-garde de votre industrie ou qui vous procurent dautres avantages?
Quels traits, qualits ou caractres vos meilleurs employs ont-ils en commun?
Pensez vos employs les plus difficiles. Quelles caractristiques les aideraient samliorer?
Etc.
Quest-ce au juste quune comptence?

La comptence est faite la fois daptitudes, dattitudes et de connaissances acquises par lexprience ou la
formation dans un domaine particulier.

page 17
Quelles sont les comptences que vous retiendrez? titre dexemple, en voici quelques-unes.
Habilet tablir des priorits
Prcision
Relations avec les clients
Efficacit en priode de stress
Initiative
Travail dquipe
Connaissances professionnelles :
Contrle des insectes nuisibles et des maladies

Capacit concevoir des plans damnagement paysager
Connaissances des diffrentes varits de plantes, arbres et arbustes, etc.
Leadership
Respect du budget
Planification
Direction du personnel
Rsolution de problmes
Etc.
Quelles que soient les comptences que vous retiendrez, attention ne pas trop alourdir votre processus
dvaluation et prenez soin dadapter vos outils pour les divers emplois que lon retrouve dans votre
entreprise.
C. Les objectifs de rendement

Maintenant que vous avez en main la liste des comptences de base et la description des tches du poste
que vous dsirez valuer, il faut identifier les objectifs de rendement.
Ces objectifs varient notamment en fonction du poste occup, des responsabilits, de lexprience du
travailleur, etc.
Gnralement :
On compte un maximum de 5 objectifs
Ils sont dtermins avec chaque travailleur
Ils doivent tre pratiques, pertinents et directement relis aux tches
Des exemples?
Le travailleur sera en mesure deffectuer lentretien des plates-bandes avec les outils appropris.
Louvrier pourra utiliser de faon scuritaire les outils suivants : tondeuse, tracteur, scie chane, cisailles
lectriques, couteaux pelouse et scie monder.
Louvrier spcialis pourra installer les systmes dirrigation et de drainage en amnagement paysager.
Lhorticulteur pourra assurer un entretien adquat (perte infrieure x%) des plantes, arbres et arbustes.
Le conseiller-vendeur connatra les prix des marchandises et les affichera aux endroits appropris.
Le contrematre sera en mesure de rdiger des rapports clairs et concis.
Attention aux piges!

Vous tes maintenant prt procder lvaluation de vos travailleurs. Vous avez dtermin des critres
objectifs mais il se peut que, sans le vouloir, vous soyez influenc par divers facteurs. Soyez donc attentif
certaines erreurs de comportement qui pourraient biaiser votre valuation.

page 18
PIGES VITER
Leffet de halo : tre influenc par llment moins performant pour accorder une valuation globale plus
faible quelle ne lest rellement.
Lerreur de tendance centrale : parce quon ne veut pas critiquer le travailleur, on sera port lui accorder
une note moyenne pour tous ses comportements.
Leffet de premire (ou dernire) impression : trouver tous les lments pour appuyer notre premire
(dernire) impression, quelle soit bonne ou mauvaise.
Leffet de contraste : comparer un autre employ, mdiocre ou exceptionnel.
Leffet de dbordement : se laisser influencer par les valuations antrieures.
Lerreur de similitude : parce quon a des affinits avec le travailleur ou parce quon le surestime.
Le biais interculturel : appliquer ses attentes culturelles quelquun dont les croyances et les attentes sont
fondamentalement diffrentes. Par exemple, les personnes plus ges sont respectes davantage dans les
cultures orientales donc on ne peut les critiquer.
Leffet de laurole et des cornes : par exemple, lemploy ne peut faire rien de mal puisquil va
lglise chaque dimanche ou encore, lemploy vient du mme village que votre ex beau-frre qui a
tant fait souffrir votre sur et la famille.

page 19
5. LES GRILLES DVALUATION

Dans la prsente section, nous vous prsentons diffrents exemples de modles de grille dvaluation. Aucun
modle nest meilleur quun autre. Il doit tre un outil avec lequel vous tes laise de travailler et donc
rpondre dabord vos besoins en tant quvaluateur.
Les travailleurs devraient recevoir une copie de la grille au pralable de sorte quils puissent aussi la remplir
avant lentretien.
MODE DEMPLOI POUR LEXEMPLE 1
Ce premier exemple de grille peut servir pour toutes catgories de travailleurs.

Il suffit de cocher llment qui se rapproche le plus de la situation du travailleur que vous valuez.
Lutilisation de cette grille est simple et ne demande pas de fixer, au pralable, des objectifs prcis de
rendement.
Elle permet donc une valuation sommaire et gnrale de lindividu.
Gardez toujours une copie de votre valuation au dossier du travailleur.

page 21
EXEMPLE 1 : GRILLE SOMMAIRE POUR TOUTES CATGORIES DEMPLOI

Identification
Nom de lemploy :
Tches de lemploy :
Quantit du travail
Accomplit parfois plus que le travail demand
Accomplit le travail demand
Accomplit moins que le travail demand
Qualit du travail
Excute correctement
tous les aspects de son travail
Ses travaux ont parfois besoin d'tre repris
Ses travaux ont souvent besoin d'tre repris
Respect des dlais
On lui confie les travaux les plus urgents
Respecte les dlais fixs
Respecte rarement les dlais fixs
Utilisation des connaissances
Matrise toutes les connaissances requises pour
son travail
Utilise les connaissances suffisantes
pour les aspects routiniers de son travail
N'utilise pas les connaissances appropries
pour son travail
Respect des consignes de sant et scurit au travail

Respecte toutes les consignes
de prvention et ce, en tout temps
Respecte habituellement les consignes de
prvention
Respecte rarement les consignes
(port des vtements de protection, comportements
scuritaires, etc.)
Sens des responsabilits
Accepte avec enthousiasme des responsabilits
Accepte les responsabilits qu'on lui confie
Omet d'accomplir ce qu'on lui demande
ou rfre d'autres personnes
les problmes qu'il ou elle devrait rsoudre
Relations humaines
Contribue au maintien et au dveloppement
de bonnes relations dans son milieu de travail
Maintient de bonnes relations
dans son milieu de travail
S'accorde difficilement avec les autres
Mthode de travail
Organise toujours son travail
avec le plus d'efficacit possible
Russit organiser son travail
Ne russit pas organiser son travail
Le deuxime exemple peut servir, comme nous le proposons, valuer un travailleur non spcialis.
Dans un premier temps vous compltez la section identification .
Puis, vous cochez les tches qui sont excutes par le travailleur. Vous pouvez rayer celles qui ne correspondent pas
sa description de tches ou encore ajouter des lments qui ne figurent pas dans la liste numre ci-aprs.
Par la suite, vous compltez la troisime section en cochant les comptences que vous dsirez retenir. Vous pouvez
vous rfrer lannexe 1 pour connatre dautres comptences qui pourraient galement tre values. La liste de
lannexe 1 nest pas exhaustive et vous pouvez en identifier dautres.
Aprs, suit la section rserve aux objectifs de rendement. Que ce soit la suite de la priode de probation ou lors
de lvaluation annuelle de vos travailleurs, vous devrez fixer un maximum de 5 objectifs de rendement. On
conseille de complter cette partie avec le travailleur concern. En effet, il risque dtre plus motiv si lexercice est
fait dans un esprit de collaboration et dchanges.
La section remarques est celle qui concerne lvaluation comme telle. Est-ce que le travailleur a atteint les
objectifs que vous vous tiez fixs? Est-ce que vous notez des amliorations apporter? Est-ce quil aura besoin de
formation dappoint? Cest vous de noter tous les lments pertinents lvaluation et qui pourraient tre
consults lors de la prochaine valuation. Cette section doit tre discute ouvertement avec le travailleur. Vous
devez couter attentivement ses commentaires et noter sil y a divergence. Lorsque vous vous serez mis daccord,
ce sera le temps de discuter des objectifs de rendement pour la prochaine saison (anne) et des comptences
supplmentaires que vous dsirez que votre travailleur dveloppe.
Lorsque le tout est complt, il ne vous reste plus qu faire signer le document au travailleur et le signer vousmme. Si le travailleur en fait la demande, vous pouvez lui remettre une copie de son valuation de mme quune
copie des objectifs pour la prochaine anne. Quant vous, vous devriez toujours garder une copie au dossier du
travailleur.
Si vous dsirez partir dune grille vierge et utiliser la grille de lexemple 2 ci-jointe pour faire votre propre grille
dvaluation, vous pourrez photocopier la grille non complte que vous retrouverez lannexe 2. Il vous suffira
alors dadapter la description des tches et le profil des comptences en fonction du poste et du sous-secteur vis.

page 22
EXEMPLE 2 : GRILLE POUR TRAVAILLEUR NON SPCIALIS

Identification
Nom de lemploy :
Titre du poste : OUVRIER/MANUVRE EN AMNAGEMENT ET ENTRETIEN PAYSAGER
Date de la rencontre :
Description des tches
Tond, rtelle, fertilise et arrose les pelouses.

Dsherbe, bine et sarcle les jardins
et les plates-bandes.
Transporte la terre et autres matriaux, charge
et dcharge les camions.
tend de la terre et autres matriaux inertes
(poussire de roche, sable, autres agrgats, etc.).
Utilise des tondeuses, tracteurs, scies chane,
cisailles lectriques, couteaux pelouses, scies
monder et autres outils pour lentretien des
terrains.
Excute toute autre tche relie ses fonctions.
Plante et entretient lensemble des vgtaux

(incluant bacs, pots fleurs, etc.).
Taille les arbustes et les arbres et dpiste les
maladies.
Pose du gazon, plante des fleurs, des arbustes et
des arbres.
Excute divers travaux de maonnerie et de
menuiserie.
Conduit et entretient les vhicules.
Pulvrise et rpand, sous surveillance, des
produits sur les arbres, les arbustes, les pelouses
et les jardins pour les protger contre les insectes
et les maladies.
Profil des comptences (voir annexe 1)
Adaptabilit : capable de sadapter aux mthodes et aux situations nouvelles sans difficult. Accueille de
Prcision : travaille sans erreur et effectue le travail temps.
nouvelles ides et faons de faire.
Efficacit en priode de stress : capable de travailler sous pression. Gre de multiples tches et satisfait aux
chanciers tout en demeurant affable et calme.
Travail dquipe : tablit et maintien des relations de travail efficaces avec ses collgues et les clients.
Objectifs de rendement
1.
2.
3.
4.
5.
Remarques
A atteint ___________________des 5 objectifs de rendement fixs conjointement.

Doit amliorer certaines comptences. Prcisez :
Aura besoin dune formation dappoint ou mise jour. Prcisez :
Autres :
Signature des parties

Lemploy : __________________________________________________________________________________________
Le suprieur immdiat : _______________________________________________________________________________

page 23
Lexemple 3 peut galement tre adapt en fonction de lemploi, de lexprience du travailleur ou de son
statut demploi. Vous pourrez vous servir de la version non complte que vous retrouverez galement
lannexe 2.
Dans le cas prsent, lexemple choisi sadresse plus particulirement un ouvrier spcialis.
Vous complterez dabord la section identification .
La section suivante concerne la description des tches. Cochez celles qui se rapportent au travailleur que
vous valuez.
Puis, la section rserve lvaluation des comptences et des qualits, notez chacune dentre elles en
tenant compte des directives que vous retrouvez au dbut de cette section.
Maintenant il vous reste inscrire le sommaire de lvaluation en discutant au pralable avec le
travailleur du rsultat de son valuation. Si ce dernier a des commentaires spcifiques, notez-les dans la
section rserve cette fin.
Cest aussi le moment de discuter les objectifs de rendement de la prochaine saison (anne) et de les fixer
avec la participation du travailleur.
Signez tous les deux et datez, faites une copie pour lemploy, sil le dsire, et dposez-en une au dossier
du travailleur.

page 24
EXEMPLE 3

page E3
Les modles doutils pour lvaluation du rendement des travailleurs sont nombreux. Le modle qui suit
propose une squence diffrente de linformation. Cest donc titre dexemple que nous vous le prsentons.
Vous retrouverez aussi une copie vierge de ce modle lannexe 2.
Lexemple que nous vous prsentons ci-aprs concerne plus particulirement des donnes pouvant
servir lvaluation dun conseiller-vendeur.
Vous compltez dabord la section identification .
Puis vous inscrivez les objectifs de rendement qui ont t retenus pour la priode vise. Gnralement
ces objectifs sont fixs conjointement avec le travailleur et son superviseur.
Dans la section profil des comptences vous inscrivez celles qui se rattachent au poste valu. Nous
vous en proposons un certain nombre lannexe 1.
La section suivante est rserve la description des tches. Vous cocherez donc celles qui correspondent
au poste et ajusterez cette section en fonction des responsabilits du travailleur.
Vous avez un espace rserv pour le sommaire de lvaluation .
Puis vous fixez, avec le travailleur, les objectifs de rendement pour la prochaine anne.
Signez le tout et conservez une copie au dossier du travailleur.

page 26
EXEMPLE 3 : GRILLE POUR TRAVAILLEUR SPCIALIS

Identification
Nom :
Poste : TRAVAILLEUR SPCIALIS
Nom du superviseur :
Priode dvaluation :
Type de rapport :
_______________________Priode dessai (probation)
_______________ Autre :_______________________________________________
_______________________valuation annuelle
Type demploi :
Dure
Temps plein _________________________________________________________
Lemploy occupe le poste depuis :
Temps partiel ________________________________________________________
___________________________________________________________________
Saisonnier ___________________________________________________________
Lvaluateur supervise lemploy depuis :
Prcisez : ____________________________________________________________
___________________________________________________________________
Ralise lamnagement selon les plans fournis.

Effectue les travaux de terrassement et
damnagement des plates-bandes.
Accomplit les travaux de structuration du terrain (tel excavation,
nivellement, amendement) et procde aux travaux de pavage
(matriaux inertes), etc..
Entretient les amnagements : taille les arbustes et arbrisseaux,
fait du sarclage , du binage et de llagage, taille les rosiers,
entretient les massifs de vivaces, dannuelles, les bacs fleurs et
taille les haies.
Protge les divers groupes de vgtaux (protection hivernale
notamment), etc..
Aide lentretien, la rparation et la remise en tat de la
machinerie et des quipements.
Travaille en collaboration avec les conseillers-vendeurs.
Installe les systmes dirrigation, de drainage

et dclairage bas voltage.
Nettoie le terrain et prpare lemplacement.
Prend des mesures.
Transporte et plante les arbres, les arbustes,
les vivaces et les annuelles.
Pose la tourbe et ralise divers arrangements floraux.
Dpiste les maladies, arrose et traite les pelouses,
arbres et arbustes.
Ralise divers travaux saisonniers spcifiques.
Charge et dcharge les camions.
Complte, loccasion, certains rapports
et formulaires.
Conduit le camion et manipule la machinerie
et autres engins.
Renseigne les clients sur les techniques de jardinage
et le soin des arbres, des arbustes, des fleurs, des plantes, etc..
valuation des comptences et des qualits

Utiliser la notation suivante pour cette section : E-exceptionnel P-plus que satisfaisant S-satisfaisant M-moins que satisfaisant
(Certaines questions peuvent ne pas sappliquer selon le poste occup)
E
Connaissance de lemploi :
comprend toutes les exigences du poste, utilise les connaissances efficacement,

possde les comptences techniques ncessaires.
Productivit :
le travail est constamment minutieux et prcis, termine les tches assignes

selon les dlais prvus, excute adquatement les tches urgentes.
Productivit :

Jugement :
considre tous les faits pertinents, soccupe des problmes efficacement,

prend des dcisions judicieuses.
Fiabilit :
assume toutes les responsabilits, travaille sans surveillance constante, travaille

bien sous pression,possde le sens de lorganisation, fait preuve dassiduit.
Collaboration :
communique efficacement, bons rapports avec les collgues de travail,

accepte bien les remarques et lencadrement.
Planification :
prvoit les problmes et fournit les solutions au besoin.
Adaptabilit :
sadapte aux demandes de lemploi et aux changements de situation dans le milieu de

travail, comprend les instructions, les explications et les nouvelles procdures.
Initiative :
fait preuve dempressement et daptitude agir de faon indpendante et

efficace en labsence de lignes directrices prcises.
Service la clientle :
fait preuve de la capacit davoir de bons rapports avec les autres; ceci
sapplique autant aux clients quaux employs tous les niveaux.
SOMMAIRE DE LVALUATION
OBJECTIFS DE RENDEMENT POUR LA PROCHAINE ANNE
page 25
1.
2.
3.
4.
5.
Commentaires de lemploy
Jai discut du contenu de la prsente valuation avec mon suprieur immdiat.

Signature de lemploy _________________________________________________________________________________ Date _____________________
Signature du superviseur ________________________________________________________________________________ Date _____________________
EXEMPLE 4

page E4
Nous vous prsentons ci-aprs un dernier modle, plus exhaustif que les quatre prcdents. Il pourrait tre
utilis pour lvaluation du personnel dencadrement tout comme pour lvaluation dun travailleur spcialis
ou encore un manuvre. Il suffit, encore une fois, de ladapter votre propre style et vos besoins. Vous
pourrez vous servir de la grille vierge lannexe 2.
Le modle qui suit propose un exemple dune valuation dun superviseur ou dun contrematre.
La premire section vise recueillir linformation relative au travailleur interrog.
La section suivante donne les instructions pour procder lvaluation comme telle. Vous navez qu les
suivre tape par tape.
Comme pour les autres exemples, dans la section rserve la description des tches, nous prsentons un
certain nombre de tches qui peuvent tre ralises par du personnel dencadrement. Vous cocherez
donc celles qui concernent le travailleur valuer et ferez des ajouts le cas chant.
La partie 1 concerne la planification du travail. Dune part, vous inscrivez les objectifs et, dautre part,
les rsultats concrets atteindre. Normalement, un maximum de 5 objectifs est recommand.
Dans le prsent exemple, dans la partie 1 , une section est rserve au plan daction pour le
perfectionnement. Vous devez y inscrire la formation que le travailleur dsire poursuivre au cours de la
priode de mme que celle recommande par le suprieur immdiat.
Dans la partie 2 , vous procdez lvaluation de chacun des objectifs mentionns plus haut et vous
notez dans la section de droite les circonstances qui ont affect la performance de lindividu.
Toujours dans la partie 2 , une section est rserve pour noter le(s) cours de perfectionnement qui ont
effectivement t suivi(s) par le travailleur.
Puis on demande dutiliser une notation pour valuer les comptences et qualits de lemploy. Certaines
questions de cette section peuvent ne pas sappliquer au poste vis par lvaluation.
En fonction de la notation effectue, vous devrez, dans la section sommaire de lvaluation , coter le
rendement gnral du travailleur.
Dans cette partie rserve lvaluation comme telle, vous devrez galement inscrire les objectifs
professionnels exprims par lemploy ainsi que certains autres dtails le concernant.
Advenant que lemploy ne soit pas daccord avec votre point de vue, vous devrez noter ses commentaires
et le faire signer.
Comme dans les autres cas exposs dans ce chapitre, vous conserverez une copie au dossier du travailleur.

page 28
EXEMPLE 4 : GRILLE POUR CONSEILLER-VENDEUR

Identification
Nom de lemploy :
Titre du poste occup : CONSEILLER-VENDEUR

Type de rapport :
Priode dessai
valuation annuelle
_______________________________________________________________
Objectifs de rendement retenus pour la priode vise par lvaluation

1.
2.
3.
4.
5.
Communication orale :
Relations avec les clients :
Rsolution de problmes :
Engagement :
Efficacit en priode de stress :
Travail dquipe :
communique clairement, avec concision et prcision, linformation ou les explications.

se montre soucieux des clients et sassure de se conformer aux normes dexcellence de lentreprise.
dtecte les problmes et cherche les rsoudre le plus rapidement possible. Sait quand demander
de laide ou des conseils.
manifeste un vritable intrt pour son emploi et les objectifs de lentreprise.
Capable de travailler sous pression.
tablit et maintient des relations de travail efficaces avec ses collgues.
Accueille les clients et discute des caractristiques, de la qualit

et/ou de la quantit des marchandises acheter.
Prpare les marchandises vendre et les dispose sur les
tagres.
Rfre les clients son suprieur immdiat quant il sagit de
plaintes relatives aux produits, services ou politiques de
ltablissement.
Renseigne les clients sur lentretien de la marchandise

achete.
Rpond aux demandes de renseignement des clients.
Indique le prix, les modalits de paiement et dchange,
spcifie lheure et la date de livraison.
Sommaire de lvaluation
Objectifs de rendement pour la prochaine anne

1.
2.
3.
4.
5.
Commentaires de lemploy : _______________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________

page 27
EXEMPLE 5

page E5
EXEMPLE 5 : GRILLE POUR CONTREMATRE/SUPERVISEUR

BILAN ET PROJECTION
Identification
Nom :
Poste : SUPERVISEUR, CONTREMATRE
Nom du suprieur :
Titre :
Priode dvaluation :
Date darrive dans lentreprise :
Du___________________________________ au ____________________________
___________________________________________________________________
Type de rapport :
Priode dessai (probation)
_______________Autre : ______________________________________________
valuation annuelle
Dure
Type demploi :
Temps plein
Temps partiel
Saisonnier
Prcisez :

___________________________________________________________________
_____________________________________________
___________________________________________________________________
Instructions
Ce systme dvaluation du rendement et de planification du travail est conu pour aider le suprieur immdiat et lemploy tablir et maintenir
un dialogue sur les attentes face lemploy et les rsultats quil devrait atteindre.
Partie I : Planification du travail
Cette partie est toujours complte conjointement cest--dire par le travailleur et son suprieur immdiat. Elle permet de dfinir les objectifs et
responsabilits que lon confie au travailleur au cours de la prochaine saison. Elle tient compte des valuations antrieures, sil y a lieu. Il est bon de
souligner que cinq objectifs annuellement sont amplement suffisants. En effet, trop dattentes alourdissent le processus dvaluation et ne
permettent gnralement pas lemploy daccomplir un travail adquat.
Partie II : valuation du rendement
Cette partie peut tre complte par le suprieur et par lemploy sparment puis mise en commun et discute au cours dun entretien ultrieur.
Lvaluation du rendement permet de fournir lemploy des commentaires quant ses priorits, aux normes respecter et ses ralisations
professionnelles. Elle est complte la fin de la priode dessai (probation), ou la fin de la saison ou encore douze (12) mois environ aprs avoir
complt la Partie I.
Lorsque la Partie II est complte et quelle a t discute, le suprieur et le travailleur remplissent ensemble la partie de la planification du travail
pour la prochaine priode dvaluation.
Description des tches spcifiques au superviseur/contrematre
Assigne quitablement les tches aux ouvriers et aux manuvres.

Sassure que les activits sont accomplies.
Assure lapprovisionnement des matriaux, commande le matriel
et les fournitures.
Sassure que tout est en rgle et discute de lavancement
des travaux avec son suprieur.
tablit les horaires de travail et les procdures et coordonne
les activits avec les autres quipes de travail.
Rsout les problmes relis au travail.

Rdige et soumet des rapports sur lavancement des travaux.
Sassure que les outils et matriaux sont disponibles.
Voit lentretien de la machinerie et des quipements.
Assure le lien entre le client et lentrepreneur.
Veille la formation des travailleurs quant leurs tches
et aux politiques de la compagnie.

Quels sont les responsabilits et les principaux objectifs pour la priode?
Quels sont les rsultats atteindre? Indiquez des lments mesurables

prcis.
1.
2.
3.
4.
5.
Plan daction pour le perfectionnement

1. Cours et formation que dsire suivre lemploy au cours de la priode concerne
(connexes aux exigences de lemploi) : _____________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Cours et formation recommands par le suprieur : ________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________
Nous
avons conjointement labor les objectifs de travail, les rsultats prvus et le plan de formation et de perfectionnement.
___________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________
Signature de lemploy _______________________________________________________________________________ Date _______________________

Signature du superviseur______________________________________________________________________________ Date _______________________
(Suite page suivante)
page 29
EXEMPLE 5
(suite)

page EX5
EXEMPLE 5 : GRILLE POUR CONTREMATRE/SUPERVISEUR (suite)
Est-ce que le travailleur a atteint les rsultats dfinis dans la partie de la

planification du travail? Expliquer dans quelles mesures ils ont t
atteints.
Quelles circonstances ont affect la capacit de lemploy atteindre

les rsultats?
1.
2.
3.
4.
5.
Quel(s) cours de formation ou de perfectionnement lemploy a-t-il suivi(s) au cours de la priode?

Utiliser la notation suivante pour cette section E-exceptionnel P-plus que satisfaisant S-satisfaisant M-moins que satisfaisant
E
Connaissance de lemploi
Comprend toutes les exigences du poste

Utilise les connaissances efficacement
Possde les comptences techniques ncessaires
Productivit
Le travail est constamment minutieux et prcis

Termine les tches assignes selon les dlais prvus
Excute adquatement les tches urgentes
Jugement
Considre tous les faits pertinents

Soccupe des problmes efficacement
Prend des dcisions judicieuses
Fiabilit
Assume toutes les responsabilits

Travaille sans surveillance constante
Travaille bien sous pression
Possde le sens de lorganisation (capacit dtablir des priorits)
Fait preuve dassiduit
Collaboration
Communique efficacement
Bons rapports avec les collgues de travail
Accepte bien les remarques
Planification et prvision
Prvoit les problmes et fournit les solutions au besoin
Adaptabilit
Sadapte aux demandes de lemploi et aux changements

de situation dans le milieu de travail
Comprend les instructions, les explications et les nouvelles procdures
Leadership
Encadre, dirige et facilite une quipe motive et productive
Service la clientle
Fait preuve de la capacit davoir de bons rapports avec les autres;

ceci sapplique autant aux clients quaux employs tous les niveaux
Gestion des ressources humaines
Prvoit les besoins en ressources humaines

Recommande la formation et le perfectionnement du personnel qui sont appropris
Traite les cas de rendement insatisfaisant de manire approprie
Attire et perfectionne le personnel, encourage un milieu de travail productif et positif
Reconnat les accomplissements des employs
Gestion financire et du matriel
Exerce un contrle efficace de toutes les dpenses

Explique les variations relatives aux dpenses planifies
Autorise les dpenses dans le cadre des procdures financires tablies
Gestion gnrale
labore des plans daction ralistes et en value lefficacit

Cherche des faons de maximiser les rsultats
Atteint les objectifs tablis
Maintient un niveau lev de service la clientle
Notation gnrale du rendement
E (exceptionnel) : 50% de E, aucune notation infrieure S

P (plus que satisfaisant) : combinaison de E et de P suprieure 50%, le reste des S, aucun M
S (satisfaisant) : toute combinaison autre que des E ou des P et au plus 2 M
M (moins que satisfaisant) : 3 M ou plus
Objectifs professionnels
page 31
Objectifs professionnels exprims par lemploy

________________________________________________________________
Postes pour lesquels lemploy aimerait tre considr
________________________________________________________________
Postes pour lesquels lorganisation devrait considrer lemploy
________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

6. LVALUATION DE FIN DE SAISON

Si elle est bien dirige, lvaluation de fin demploi peut informer lemployeur sur de multiples aspects de
son entreprise.
Lespoir dun retour?

Lorsque lvaluation est ralise la fin de la saison, elle permet lemployeur davoir une bonne ide de
lintrt du travailleur revenir travailler dans lentreprise la prochaine saison.
Lvaluation en fin de saison permet de faire le lien avec la prochaine saison et de discuter :
Des attentes professionnelles du travailleur
Des besoins en formation et perfectionnement
De lintrt obtenir plus de responsabilits lanne suivante
Des conditions salariales pour la prochaine saison
Elle permet donc lentreprise de planifier lavance le retour de ses meilleurs travailleurs et ses besoins
en recrutement pour la prochaine saison.
Pour les entrevues individuelles
Trouvez un endroit retir o vous ne serez pas drang

Accordez-vous assez de temps pour assurer des changes constructifs
Nadoptez pas un ton formel
Posez des questions ouvertes
Soyez attentif votre interlocuteur
Notez les rponses ainsi que les commentaires
Versez le tout au dossier de lemploy
Pour les travailleurs saisonniers, vous pouvez choisir de faire une entrevue de groupe.
Vous pourriez aussi profiter de loccasion pour poser les questions suivantes :
Est-ce que les conditions de travail taient satisfaisantes?

Est-ce que votre superviseur tait juste dans ses attentes envers vous?
Trouvez-vous que vous avez t trait de faon quitable?
Est-ce que les instructions quon vous donnait taient assez claires pour vous permettre de performer?
Comment noteriez-vous votre salaire?
Pensez-vous que lentreprise offre suffisamment dopportunits, davancement ou de dfis ses employs?
Est-ce que vous recommanderiez cette entreprise un ventuel travailleur?
Plus vous poserez de questions, plus vous vous intresserez votre main-duvre, meilleur sera votre climat
de travail.

page 33
Une fin demploi dfinitive?

Si vous ne dsirez pas quun travailleur revienne travailler dans votre entreprise, sachez que la loi sur les
normes du travail dtermine des obligations lors de la cessation demploi et comme employeur, vous
DEVEZ :
Remettre un certificat de travail un employ qui en fait la demande;

Donner, en respectant certains dlais (voir tableau ci-aprs), un avis crit lemploy que vous licenciez
ou mettez pied pour une dure de six mois ou plus;
Verser lemploy une indemnit de dpart pour compenser les congs annuels pays auxquels il avait
droit et dont il na pas bnfici;
Savoir quil est interdit, dans certains cas, de congdier, de suspendre ou de dplacer un salari;
Savoir quun salari qui a 2 ans de service continu peut soumettre une plainte la Commission des
normes du travail sil croit avoir t congdi sans une cause juste et suffisante;
Savoir que cette plainte peut tre entendue par un commissaire du travail;
Savoir que ce salari peut tre reprsent par la Commission des normes du travail.
Lemployeur a lobligation de donner un avis crit avant de mettre fin un contrat de travail ou de mettre
pied pour six mois ou plus.
La dure de lavis que lemployeur doit donner varie selon le nombre dannes de service continu*
Service continu
Dure de lavis
3 mois 1 an
1 an 5 ans
5 ans 10 ans
10 ans et plus
1 semaine
2 semaines
4 semaines
8 semaines
* Dans le cas dun contrat dure dtermine, lavis de cessation nest pas requis.
Noubliez pas que si un travailleur, qui compte au moins 2 ans de service continu, croit quil a t congdi
sans une cause juste et suffisante, il peut porter plainte la Commission des normes du travail.
Le niveau de difficult rside ici dans linterprtation de ce qui constitue une cause juste et suffisante pour
rsilier unilatralement le contrat. Lemployeur doit faire la preuve dun manquement de la part du salari
et tablir une proportionnalit entre le manquement et le congdiement qui simpose.

page 34
Un dpart volontaire?
Lorsque le travailleur quitte de son plein gr, vous devriez chercher savoir pourquoi il sen va :
Pour un autre emploi
Ne peut dvelopper ses comptences
Pas assez de responsabilits
Pas apprci
Pas la formation requise pour le travail
Salaire nest pas intressant
Pas assez davantages sociaux
Pas suffisamment de congs
Tches trop difficiles physiquement
Ne partage pas les orientations de lentreprise
Supervision trop autoritaire
Conflit de personnalit
Ne peut travailler en groupe
Contrat de travail non respect
Veut changer de poste
Peut-tre aimeriez-vous poser des questions spcifiques au travailleur? Celles qui suivent vous donnent un
aperu du type dinformation que vous pourrez recueillir auprs des travailleurs qui quittent dlibrment
votre entreprise.
Questions poser aux travailleurs qui quittent
Quelles sont les tches que vous avez prfres dans votre travail?
Quelles sont les tches que vous avez aimes le moins?
Croyez-vous quon vous a laiss la chance de montrer ce que vous saviez faire?
Est-ce quon vous a donn la chance de dvelopper vos connaissances et de vous amliorer?
Est-ce que lentreprise tait attentive vos proccupations et prenait au srieux vos commentaires?
Est-ce que les conditions de travail vous permettaient dtre productif dans votre travail?
Quel avenir voyez-vous pour cette entreprise?
Quest-ce qui vous a impressionn dans notre entreprise lorsque vous avez accept le poste? Est-ce que
votre impression est reste la mme? Si non, pourquoi?
Lorsque vous vous tes joint notre entreprise, est-ce que la formation que vous avez reue alors vous a
aid dans les tches que vous faisiez rellement six mois plus tard?
Quel genre de travail allez-vous occuper?
Quest-ce que vous recherchez dans ce nouveau travail que vous ne croyez pas pouvoir obtenir dans notre
entreprise?
Quel est le genre de travail que vous prfrez? Est-ce le genre de travail que vous faisiez ici?
Si vous tiez le patron, que changeriez-vous dans notre entreprise?
Quels sont vos commentaires propos de votre contribution dans notre entreprise?
Pouvez-vous me dire ce que vous pensez des avantages offerts ainsi que des salaires?
Notez les rponses, elles pourront vous servir amliorer les conditions de travail
ou prvoir des mesures spcifiques au moment du recrutement de nouveaux travailleurs.
Dans tous les cas, dposez les notes au dossier du travailleur.

page 35
ANNEXE 1
Dfinition des normes de comptence

page 37
COMPTENCES ET DFINITION DES NORMES

Habilet tablir des priorits
Capable dtablir les priorits quotidiennes et les
priorits court et moyen termes et destimer le temps
ncessaire de ralisation.
Engagement
Manifeste un vritable intrt pour son emploi
et les objectifs de lentreprise.
Vise dpasser les normes.
Adaptabilit
Capable de sadapter aux mthodes et aux situations
nouvelles sans difficult. Accueille de nouvelles ides.
Dlgation
Communication orale
Communique clairement, avec concision et prcision,
linformation ou les explications.
Crativit
Discerne les mthodes conventionnelles et ne craint
pas den essayer de nouvelles.
Relations avec les clients

Se montre soucieux des clients et sassure que tous les
services se conforment au moins aux normes
dexcellence de lentreprise.
Efficacit en priode de stress

Capable de travailler sous pression. Gre de multiples
tches et satisfait aux chanciers tout en demeurant
calme et affable.
Prise de dcisions
Prend des mesures efficaces en temps opportun. Fait
preuve de comptences analytiques et de crativit.
Connaissances professionnelles
A une connaissance approfondie de lemploi et des
lignes de conduite lies au poste.
Souplesse
Capacit de changer de rythme. Apprcie les mrites
dautres mthodes. Se rend compte quil y a souvent
plus dune faon dobtenir les rsultats dsirs.
Initiative
Fait preuve de dtermination pour apprendre plus
que les tches assignes et recherche activement de
nouvelles tches.
Rsolution de problmes
Dtecte les problmes tt et cherche les rsoudre
avant quils ne prennent des proportions plus grandes.
Sait quand demander de laide ou des conseils.
Travail dquipe
tablit et maintient des relations de travail efficaces
avec ses collgues et les clients. Comprend la
dynamique des groupes et utilise ses connaissances pour
faciliter la ralisation des objectifs.
Direction du personnel
Organise et dirige le personnel de faon atteindre les
objectifs selon les chanciers. Anticipe les problmes et
y fait face en temps opportun. Entretient de bonnes
relations avec le personnel pour sassurer que tous
travaillent vers un mme but.
Gestion des problmes demploy

Rgle les problmes sans tarder. A une connaissance
approfondie et une bonne comprhension des
politiques de lentreprise et fait face aux difficults
fermement et quitablement.
Leadership
Encadre, dirige et facilite une quipe motive et
productive.
Prcision
Travaille sans erreur et effectue le travail temps.
Perfectionnement du personnel
Comprend limportance dune main-duvre bien
forme. Sassure que le personnel a loccasion de
spanouir par ses tches.
Participation lquipe de direction

Travaille bien avec les autres superviseurs (directeurs,
grants, contrematres) pour satisfaire aux objectifs de
lentreprise. Travaille bien en groupe.
Respect du budget
Se conforme au budget. Cherche demeurer
en de du budget si possible tout en sassurant
que les besoins sont satisfaits.
Rapports
Sassure que les rapports crits sont concis, prcis et
bien crits.
Planification
Dmontre la capacit de planifier davance, dtablir
des objectifs et dassurer un suivi. Fait participer le
personnel et lorganise.
Objectifs de gestion
Appuie les objectifs de lentreprise et peut en
vendre les aspects positifs au personnel.
Reprsente la direction de faon positive.
Dlgue, pour sassurer de la bonne marche des

projets, au personnel appropri.
(Tableau extrait de : ASPFC. Manuel des politiques des programmes de soutien du personnel des Forces canadiennes, volume 5).

page 38
ANNEXE 2
Grilles non compltes

page 39
EXEMPLE : GRILLE VIERGE

Identification
Nom de lemploy :
Titre du poste :
Objectifs de rendement
1.
2.
3.
4.
5.
Remarques
Signature des parties

Lemploy : __________________________________________________________________________________________
Le suprieur immdiat : _______________________________________________________________________________

page 40
GRILLE VIERGE

page GV1

Identification
Nom :
Poste : TRAVAILLEUR SPCIALIS
Nom du superviseur :
Priode dvaluation :
Type de rapport :
_______________Autre : _______________________________________________
valuation annuelle
Type demploi :
Dure
Saisonnier
Prcisez :
______________________________________________
___________________________________________________________________
Temps plein
Temps partiel
___________________________________________________________________

Utiliser la notation suivante pour cette section : E-exceptionnel P-plus que satisfaisant S-satisfaisant M-moins que satisfaisant
E
Connaissance de lemploi :
comprend toutes les exigences du poste, utilise les connaissances

efficacement,
Productivit :

Productivit :

Jugement :
considre tous les faits pertinents, soccupe des problmes efficacement,

prend des dcisions judicieuses.
Fiabilit :
assume toutes les responsabilits, travaille sans surveillance constante,

travaille bien sous pression,possde le sens de lorganisation, fait preuve
Collaboration :
communique efficacement, bons rapports avec les collgues de travail,

accepte
Planification :
prvoit les problmes et fournit les solutions au besoin.
Adaptabilit :
sadapte aux demandes de lemploi et aux changements de situation dans le

milieu de travail, comprend les instructions, les explications et les nouvelles
OBJECTIFS DE RENDEMENT POUR LA PROCHAINE ANNE

1.
2.
3.
4.
5.
page 41

GRILLE VIERGE

page GV2

Identification
Nom de lemploy :
Titre du poste occup : CONSEILLER-VENDEUR

Type de rapport :
Priode dessai
valuation annuelle
_______________________________________________________________
Objectifs de rendement retenus pour la priode vise par lvaluation

1.
2.
3.
4.
5.
Communication orale :
Relations avec les clients :
lentreprise.
Rsolution de problmes :
communique clairement, avec concision et prcision, linformation ou les explications.

se montre soucieux des clients et sassure de se conformer aux normes dexcellence de
dtecte les problmes et cherche les rsoudre le plus rapidement possible. Sait quand
demander
de laide ou des conseils.
manifeste un vritable intrt pour son emploi et les objectifs de lentreprise.
Capable de travailler sous pression.
tablit et maintient des relations de travail efficaces avec ses collgues.
Engagement :
Efficacit en priode de stress :
Travail dquipe :
Accueille les clients et discute des caractristiques, de la qualit

et/ou de la quantit des marchandises acheter.
Prpare les marchandises vendre et les dispose sur les
tagres.
Rfre les clients son suprieur immdiat quant il sagit de
plaintes relatives aux produits, services ou politiques de
ltablissement.
Renseigne les clients sur lentretien de la marchandise

achete.
Rpond aux demandes de renseignement des clients.
Indique le prix, les modalits de paiement et dchange,
spcifie lheure et la date de livraison.
Sommaire de lvaluation
Objectifs de rendement pour la prochaine anne

1.
2.
3.
4.
5.
Commentaires de lemploy : _______________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________

page 43
GRILLE VIERGE

page GV3

BILAN ET PROJECTION
Identification
Nom :
Poste : SUPERVISEUR, CONTREMATRE
Nom du suprieur :
Titre :
Priode dvaluation :
Date darrive dans lentreprise :
Du ___________________________________ au ___________________________
___________________________________________________________________
Type de rapport :
_______________Autre : _______________________________________________
valuation annuelle
Type demploi :
Dure
Saisonnier
Prcisez :
______________________________________________
___________________________________________________________________
Temps plein
Temps partiel
___________________________________________________________________
Instructions
Ce systme dvaluation du rendement et de planification du travail est conu pour aider le suprieur immdiat et lemploy tablir et maintenir
un dialogue sur les attentes face lemploy et les rsultats quil devrait atteindre.
Cette partie est toujours complte conjointement cest--dire par le travailleur et son suprieur immdiat. Elle permet de dfinir les objectifs et
responsabilits que lon confie au travailleur au cours de la prochaine saison. Elle tient compte des valuations antrieures, sil y a lieu. Il est bon de
souligner que cinq objectifs annuellement sont amplement suffisants. En effet, trop dattentes alourdissent le processus dvaluation et ne
permettent gnralement pas lemploy daccomplir un travail adquat.
Partie II : valuation du rendement
Cette partie peut tre complte par le suprieur et par lemploy sparment puis mise en commun et discute au cours dun entretien ultrieur.
Lvaluation du rendement permet de fournir lemploy des commentaires quant ses priorits, aux normes respecter et ses ralisations
professionnelles. Elle est complte la fin de la priode dessai (probation), ou la fin de la saison ou encore douze (12) mois environ aprs avoir
complt la Partie I.
Lorsque la Partie II est complte et quelle a t discute, le suprieur et le travailleur remplissent ensemble la partie de la planification du travail
pour la prochaine priode dvaluation.
Description des tches spcifiques au superviseur/contrematre
Assigne quitablement les tches aux ouvriers et aux manuvres.

Sassure que les activits sont accomplies.
Assure lapprovisionnement des matriaux, commande le matriel
et les fournitures.
Sassure que tout est en rgle et discute de lavancement
des travaux avec son suprieur.
tablit les horaires de travail et les procdures et coordonne
les activits avec les autres quipes de travail.
Rsout les problmes relis au travail.

Rdige et soumet des rapports sur lavancement des travaux.
Sassure que les outils et matriaux sont disponibles.
Voit lentretien de la machinerie et des quipements.
Assure le lien entre le client et lentrepreneur.
Veille la formation des travailleurs quant leurs tches
et aux politiques de la compagnie.

Quels sont les responsabilits et les principaux objectifs pour la priode?
Quels sont les rsultats atteindre? Indiquez des lments mesurables

prcis.
1.
2.
3.
4.
5.

1. Cours et formation que dsire suivre lemploy au cours de la priode concerne
(connexes aux exigences de lemploi) : _____________________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Cours et formation recommands par le suprieur : ________________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________
Nous avons conjointement labor les objectifs de travail, les rsultats prvus et le plan de formation et de perfectionnement.

(Suite page suivante)
page 45
GRILLE VIERGE
(suite)

page GV4
EXEMPLE : GRILLE VIERGE (suite)
Est-ce que le travailleur a atteint les rsultats dfinis dans la partie de la

planification du travail? Expliquer dans quelles mesures ils ont t
atteints.
Quelles circonstances ont affect la capacit de lemploy atteindre

les rsultats?
1.
2.
3.
4.
5.
Quel(s) cours de formation ou de perfectionnement lemploy a-t-il suivi(s) au cours de la priode?

Utiliser la notation suivante pour cette section E-exceptionnel P-plus que satisfaisant S-satisfaisant M-moins que satisfaisant
E
Connaissance de lemploi
Comprend toutes les exigences du poste

Utilise les connaissances efficacement
Possde les comptences techniques ncessaires
Productivit
Le travail est constamment minutieux et prcis

Termine les tches assignes selon les dlais prvus
Excute adquatement les tches urgentes
Jugement
Considre tous les faits pertinents

Soccupe des problmes efficacement
Prend des dcisions judicieuses
Fiabilit
Assume toutes les responsabilits

Travaille sans surveillance constante
Travaille bien sous pression
Possde le sens de lorganisation (capacit dtablir des priorits)
Fait preuve dassiduit
Collaboration
Communique efficacement
Bons rapports avec les collgues de travail
Accepte bien les remarques
Planification et prvision
Prvoit les problmes et fournit les solutions au besoin
Adaptabilit
Sadapte aux demandes de lemploi et aux changements

de situation dans le milieu de travail
Comprend les instructions, les explications et les nouvelles procdures
Leadership
Encadre, dirige et facilite une quipe motive et productive
Service la clientle
Fait preuve de la capacit davoir de bons rapports avec les autres;

ceci sapplique autant aux clients quaux employs tous les niveaux
Gestion des ressources humaines
Prvoit les besoins en ressources humaines

Recommande la formation et le perfectionnement du personnel qui sont appropris
Traite les cas de rendement insatisfaisant de manire approprie
Attire et perfectionne le personnel, encourage un milieu de travail productif et positif
Reconnat les accomplissements des employs
Gestion financire et du matriel
Exerce un contrle efficace de toutes les dpenses

Explique les variations relatives aux dpenses planifies
Autorise les dpenses dans le cadre des procdures financires tablies
Gestion gnrale
labore des plans daction ralistes et en value lefficacit

Cherche des faons de maximiser les rsultats
Atteint les objectifs tablis
Maintient un niveau lev de service la clientle
Notation gnrale du rendement
E (exceptionnel) : 50% de E, aucune notation infrieure S

P (plus que satisfaisant) : combinaison de E et de P suprieure 50%, le reste des S, aucun M
S (satisfaisant) : toute combinaison autre que des E ou des P et au plus 2 M
M (moins que satisfaisant) : 3 M ou plus
Objectifs professionnels
page 47
Objectifs professionnels exprims par lemploy

________________________________________________________________
Postes pour lesquels lemploy aimerait tre considr
________________________________________________________________
Postes pour lesquels lorganisation devrait considrer lemploy
________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

BIBLIOGRAPHIE
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Werther, Davis, Lee-Gosselin,
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pour la supervision et lvaluation du personnel

Secteur commercialisation et services

Dpt lgal 4e trimestre 2003

TABLE DES MATIRES

2. Pourquoi superviser et valuer ............................................................................................................................................................. 9

Que faire avec un nouvel employ

4. Lvaluation du rendement ................................................................................................................................................................... 15

5. Les grilles dvaluation............................................................................................................................................................................ 21

travailleur non spcialis

6. Lvaluation de fin de saison ............................................................................................................................................................... 33

Annexe 1 : Dfinition des normes de comptence ....................................................................................................................... 37

Guide pour la supervision et lvaluation du personnel

Guide pour la supervision et lvaluation du personnel

Noubliez pas que toute lettre dembauche ou tout contrat de travail

Guide pour la supervision et lvaluation du personnel

EXEMPLE DUN CONTRAT DE TRAVAIL

______________________________________est embauch au poste de __________________________________

La priode demploi devrait dbuter vers le ________________________________________________________

Gnralement, les priodes de travail seront :

Le salaire sera de_________________________$

Pendant les priodes de pointe, lhoraire peut varier :

Le temps supplmentaire sera pay ou repris,

Le temps rserv au repas est :

Le temps rserv aux pauses est :

Des sommes seront dduites du salaire pour :

Les jours de cong seront :

Les congs annuels (vacances) :

10. Les jours fris et pays seront les suivants :

11. Si lemploy ou lemployeur dsire modifier

12. Autres dispositions :

Signature de lemploy :______________________________________Date : _________________________________

Guide pour la supervision et lvaluation du personnel

Attention, un contrat rdig en termes quasi-juridiques peut placer lemploy

EXEMPLE DE LETTRE DACCORD

Date dentre en fonction :

Titre demploi et tches gnrales :

Services et autres arrangements

Date et signature des parties

Guide pour la supervision et lvaluation du personnel

2. POURQUOI SUPERVISER ET VALUER

Guide pour la supervision et lvaluation du personnel

Nous dcrivons et expliquons les tches

Nous offrons au nouvel employ

Nous observons l'excution de la tche

Nous donnons des rtroactions

Nous avons une dmarche formelle d'intgration

Aide-mmoire pour le superviseur

Encadrer le nouvel employ

Guide pour la supervision et lvaluation du personnel

L'employ se sentira motiv si son superviseur :

Sait reconnatre le travail bien fait

Le parrain doit tre:

Les mesures disciplinaires

Une perte de rendement de la part de votre employ

Un problme dattitude ou de comportement

Guide pour la supervision et lvaluation du personnel

Votre travailleur sabsente du

Votre travailleur fait preuve de

Lemploy se prsente au travail

La premire fois, vous devriez avoir

Ds le dpart, vous lui donnez

Si cela se reproduit, lui donner un

Si cela se reproduit, vous passez

____est embauch au poste de

Signature de lemploy :______Date : _

_ Autre :_________________________________