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Traduction : Matrisez votre journe de travail maintenant ! Des stratgies prouves pour contrler le chaos, crer des rsultats et connecter votre travail qui vous tes vraiment

Phrase-rsum du livre : Nous sommes en gnral anxieux et stress propos du travail que nous avons faire dans un avenir proche ; partir dun certain temps typiquement au del dune semaine et demi les tches venir deviennent floues, ce qui fait que nous envisageons lavenir au del ce cette semaine et demi avec calme et srnit ; Master Your Workday Now nous donne une mthode complte pour mieux grer nos tches lintrieur de cet horizon de travail pour nous permettre de travailler plus efficacement et en toute srnit. De Michael Linenberg, 342 pages, 2010

Chronique et rsum du livre :


Partie 1 : Contrlez Russir contrler votre journe de travail en grant les zones durgence
Lauteur commence de manire similaire David Allen dans GTD en pointant le stress et les problmes engendrs par un rythme de travail trop trpidant. Cependant, alors que David Allen met avant tout laccent sur la responsabilit que nous donnons notre cerveau de se rappeler de toutes les tches comme source majeure de stress, Michael Linenberger dit que le stress vient avant tout dun rythme de travail overclock (qui va trop vite), qui est une source de frustration car la charge de travail et demails est tellement importante quelle en devient floue, et que nous commenons rater des choses : des opportunits, des obligations, des rsultats dsirs. Et ensuite nous regrettons davoir rat ces opportunits et nous nous sentons coupables de ne pas avoir tenu nos engagements et ne pas avoir t assez productif.

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Et le stress et les heures de travail que demande le simple fait de tenir la tte en dehors de leau semble de moins en moins valoir le coup, ce qui peut nous amener petit petit ne plus aimer voire mme har notre travail, en particulier si le fait de rater des dlais engendre des critiques de la part de nos collgues ou notre patron. Mme sans les critiques des autres, ce sentiment de flou nous effraie, car nous ne sommes pas sr de ce que nous pouvons rater tout moment ou de ce que nous devrions faire. Cela amne une anxit sous-jacente constante qui nous fait nous dire Je narrive pas suivre le rythme avec mon travail ou Je suis loin derrire ou Je rate quelque chose dimportant. Et cette peur constante de peut-tre rater quelque chose est pire encore que le fait de rater ces choses. Une promesse non tenue peut se rattraper, mais un tat constant danxit peut nous voler notre qualit de vie. Lauteur veut donc nous donner dans la premire partie de son livre des outils simples pour nous permettre de rguler notre travail et de savoir prcisment le travail qui se trouve sur notre plateau, afin dliminer le brouillard et ce sentiment que nous avons perdu le contrle. Michael Linenberger a dj crit un livre dtaillant comment utiliser les techniques de cette premire partie avec Outlook, Total Workday Control Using Microsoft Outlook, mais celles dcrite dans ce livre peuvent sutiliser avec une feuille de papier et un crayon. Suivez le guide.

Chapitre 2 : Un dmarrage rapide pour augmenter votre contrle

Voici un moyen simple dexplorer les principes sous-jacents la Matrise de votre journe de travail. Avec ce dmarrage rapide, vous pourrez commencer contrler votre flux de travail en quelques minutes. Prenez deux feuilles de papier et un stylo (o allez tlcharger les templates surMasterYourWorkdayNow.com), puis : 1. Tout en haut de la premire feuille au centre, crivez Liste des Tches faire Maintenant 2. Juste en dessous, gauche, crivez Critique maintenant ( faire aujourdhui) 3. A environ un tiers de la page, crivez, gauche, Opportunits maintenant ( commencer cette semaine ou la suivante, revoir tous les jours) 4. Sur lautre feuille de papier, crivez en haut et au centre Au del de lHorizon ( revoir toutes les semaines) Vous avez prsent dans les mains la Liste Todo basique pour votre Matrise de votre journe de travail, qui tient sur seulement deux pages.

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Commenons lutiliser. Prenez toutes les listes de chose faire que vous pourriez avoir (y compris dans votre tte ) et entrez en haut de la premire feuille toutes les tches que vous savez devoir terminer aujourdhui. Noubliez pas de regarder dans votre bote email pour tre sr quil ny a pas une action qui vous attend. Ecrivez dans la section Opportunits Maintenant les tches qui ne sont pas faire aujourdhui mais que vous voulez dmarrer le plus vite possible. Ce sont les tches que vous aimeriez faire si vous aviez lopportunit de les faire aujourdhui, ou bientt. Ensuite, sur la page Au del de lHorizon, entrez toutes les tches qui sont plutt en basse priorit et que vous savez navoir pas besoin de faire pendant quelques semaines ou plus. Cela peut tre une grande liste. Comment utiliser tout cela ? Vous avez sans doute dj compris. Quelques conseils :

Essayez de tout mettre dans ces listes. Tout avoir a un seul endroit de nombreux avantages, et le principal est que vous pouvez dun coup doeil la fin de la journe dire si vous pouvez rentrer la maison ou non.

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Ne sur-remplissez pas la section Critique Maintenant. Pour cela, chaque fois que vous allez y placer quelque chose demandez-vous Est-ce que je resterai tard au travail ce soir si cette tche ntait pas termine pendant le temps de travail normal ?. Si la rponse est non, ne mettez pas cette tche dans la section Critique Maintenant. Lexprience de lauteur montre que si vous placez plus de 20 tches dans la section Opportunits Maintenant, vous ne serez pas capable de les faire. Donc ds quil y a plus de 20 tches dans cette section, mettez celles qui ont la plus basse priorit dans la feuille Au del de lHorizon. Si une tche Opportunit Maintenant une date limite, mettez cette date cot de la tche. Mais ninventez pas de date limite artificielle si elle nexiste pas vraiment. Vous devriez passer en revue la liste Au del de lHorizon une fois par semaine. Michael Linenberg recommande de prvoir un rendez-vous avec vous-mme chaque lundi matin pour passer en revue cette liste. Si vous trouvez pendant cette revue une action qui est devenue importante, dplacez-la sur la premire feuille.

Voici donc le cur de la technique de Michael Linenberg. Comme vous pouvez le voir elle est trs simple mettre en pratique. Faites-la maintenant.

Chapitre 3 : Pourquoi perdons-nous le contrle ?

Lauteur commence ce chapitre en nous demandant de nous poser cette question : Pourquoi est-ce que je me sens dbord (ou mme effray) propos de la quantit de travail quil me reste faire ? La plupart dentre nous rpondrons Jai trop de choses faire. Selon Michael Linenberg, cest vrai pour certains dentre nous, mais pour la plupart, le problme rside plus dans la manire dont nous approchons le travail plutt que la quantit de travail que nous avons. En effet, peut-tre notre approche du travail est-elle inefficace. La premire partie de ce livre se focalise sur cette question : Comment est-ce que je peux contrler ma journe de travail afin que je ne souffre pas de langoisse dtre laiss derrire, de me sentir dbord, et de ne pas respecter les attentes la fois des autres et de moi-mme ? Angoisse et sentiment dtre dbord, dtre cras par la quantit de travail restant, voici les deux choses que veut nous viter lauteur. Mais, dit-il, une tension en elle-mme nest pas quelque chose de ngatif. Les psychologue ont montr que la plupart des tres humains sont habitus au statut quo et rsistent souvent au changement, mme au bon changement. Ressentir une tension peut donc tre un signe que vous tes en train de changer en bien, et une fois cette priode passe, la tension disparatra et vous pourrez rcolter les fruits de ce que vous avez sem. De plus la tension de lchance dune tche nous pousse souvent tre trs productif juste avant cette date limite pour terminer cette tche dans les temps. Cest pourquoi nous sommes si nombreux a faire les choses au dernier moment. Une tension peut donc tre positive. Mais une tension qui devient crasante devient du stress, et le stress devrait tre radiqu.

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Souvent la tension et le stress proviennent tous les deux dun sentiment durgence (dcrit dans le livre A sens of urgency chroniqu sur ce blog). Lauteur pense quun sentiment durgence raisonnable peut-tre un outil de management des autres et de nous mme efficace. Mais nous avons besoin de pauses et de temps morts de temps en temps mme les meilleurs films daction ont des moment o les choses vont plus lentement. Or quest-ce qui diffrencie un sentiment durgence qui cr une tension positive dun autre qui cr du stress ? Tout simplement le moment o trop de choses urgentes sempile les unes au dessus des autres, jours aprs jours, et o elles deviennent crasantes au lieu de stimulantes, et o tout envie de zle pour faire notre travail nous quitte. Nous passons alors du sentiment dtre un cavalier firement mont sur son destrier et allant conqurir nos tches un soldat bless qui est tomb de son cheval et reste accroch lui alors quil galope. Cet empilement de tches urgentes qui ne se tarit jamais cr non seulement du stress mais aussi conduit un problme de manque de clart qui fait que nous narrivons plus mesurer la vraie priorit des choses qui sont dans notre liste de choses faire. Cela fait que nous faisons parfois en premier des tches basse priorit juste parce quelles sont en face de nous, au prix des tches plus haute priorit. Lune des plus grandes tches de ce type aujourdhui est la gestion des emails. De plus en plus de personnes passent des heures par jour grer leurs emails, et elles se demandent pourquoi elles narrivent pas accomplir leur travail.
Est-ce que le fait dassigner des priorits est une rponse ?

Selon Michael Linenberg, cela ne fonctionne que si le volume de tches traiter nest pas trop lev. Ds que la liste des tches atteint un certain volume, vous allez vous retrouver avec 40 140 tches, toutes marques en importance haute, ce qui causera un fort stress et un manque de clart sur les vritables priorits. Pourquoi ? Parce que nous avons souvent des difficults identifier avec prcision les vritables priorits des tches. Par exemple, nous pouvons assigner comme important des tches qui ne le sont pas vraiment pour nous, mais que dautres pensent quelles sont importantes. Et limportance est un chose trs subjective : si par exemple quelquun nous raconte une histoire effrayante sur les prils quil y a ne pas avoir une assurance habitation suffisante, nous pouvons mettre dans notre liste le fait de passer en revue la ntre et daugmenter notre protection, en indiquant que cest urgent, puis, quand nous passons en revue cette tche un moment moins motionnel, nous ne croyons plus en son importance et nous la mettons de cot. Ou limportance dune tche descend avec le temps, mais nous nacceptons pas consciemment ce changement de priorit, et nous la laissons marque en haute priorit. Tout cela et bien dautres choses encore peuvent nous conduire avoir une abondance excessive de tches urgentes. Et cest pour cela que la plupart dentre nous finissent par faire les tches qui sont faire absolument maintenant : compar la subjectivit de limportance dune tche, le fait quelle doive tre faite aujourdhui est beaucoup plus clair.

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Est-ce que devenir organis est la solution ?

Peut-tre y a t-il un moyen dorganiser notre travail pour que les bonnes priorits des tches faire deviennent plus videntes ? Dans ce cas, si nous pouvions trouver une mthode pour tre mieux organis, notre stress diminuerait, pas vrai ? Pas sr. Selon certains, dont les auteurs du livre A perfect Mess, largent et le temps que nous dpensons pour tre mieux organis est la plupart du temps gaspill. Michael Linenberg est partiellement daccord avec cela, mais pense que au del des gains en efficacit brute que sont censes apporter ces mthodes,cest le sentiment dtre mieux organis qui est important, notamment parce que ce sentiment peut conduire tre plus efficace au travail. Il est toutefois daccord que souvent les cots en temps et en argent ncessaires pour mettre un place une organisation ne valent pas les gains en efficacit quelle permet, et que cest sans doute pour cela que la plupart des personnes abandonnent rapidement les systme dorganisation trop compliques. Que faire alors ? Utiliser le sentiment durgence notre avantage et comme base de notre systme dorganisation.

Chapitre 4 : Quelle est votre journe de travail actuelle ?

Quest-qui nous rend anxieux au travail ? Pourquoi est-ce que nous nous inquitons propos de certaines tches plutt que dautres ? Pourquoi est-ce que nous travaillons sur certaines choses en premier, tandis que nous remettons plus tard dautres tches plus importantes ? La rponse cela est partiellement psychologique, et cest pourquoi lauteur utilise le concept de carte mentale. Les cartes mentales sont desreprsentations mentales de la ralit qui souvent ne reprsentent pas de manire absolument vraie la ralit, voire sont compltement fausses. Un exemple classique est la reprsentation du systme solaire que presque tout le monde avait au Moyen-Age : les hommes pensaient que le soleil tournait autour de la Terre et quelle tait au centre de lunivers, ce qui est bien sr faux. Nous utilisons des dizaines voire mme des centaines de modles mentaux propos notre travail qui reprsentent notre interprtation daspects varis de notre travail. Parmi tous ces modles, Michael Linenberg a trouv quil y a une carte mentale en particulier qui a une influence importante sur la manire dont nous interprtons lurgence. Ce modle dfini largement la manire dont nous effectuons les tches de manire inefficace au travail. Examinons ce modle mental. Dans une journe de travail hors de contrletypique il y a deux dures ralits : 1. En tant que professionnel occup vous ne pouvez pas raisonnablement tout faire. Vous allez penser et on vous confiera beaucoup plus de tches, de runions et demails que ce dont vous pourriez dcemment vous occuper. 2. Bien que vous sachiez que ce sont vos objectifs et rsultats les plus importants qui devraient guider vos activits chaque jour, cest souventlurgence qui dtermine ce que vous allez faire chaque jour.

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Dans une journe de travail occupe, nous avons tendance nous concentrer dabord sur les urgences, puis sur les choses urgentes terminer rapidement, puis sur les choses un peu moins urgentes, etc. Au milieu de ces tches se produisent des runions, des interruptions et des diversions. En gnral, notre concentration se base sur le temps et lurgence, et il y un aspect de ce modle mental qui ressort le plus : lauteur lappelle lHorizon Actuel de notre Travail. Pour comprendre ce que cest, considrons cela : si quelquun que ce soit votre patron ou un client important essayait dinsrer une tche dune demi-journe dans votre agenda trs charg, sans vous donner la permission denlever dautres choses faire, et vous demandait de finir la tche pour le lendemain, vous diriez probablement non, je suis trop occup maintenant. Cependant, et mme avec le mme rythme de travail, si cette tche tait faire, par exemple, dici deux mois (et que vous avez quelque intrt la finir) vous diriez probablement OK. Quelque part entre maintenant et deux mois se trouve une date partir de laquelle vous arrtez dtre trop occup, telle que vous la voyez dans le futur. Pour mieux prciser cette priode de temps aprs laquelle la plupart des personnes ne se sentent plus occupes, Michael Linenberg a pos la question des centaines de groupes au fur et mesure des annes. Il demande aux personnes de lever la main si deux mois est OK pour eux. Presque toutes les mains se lvent, et presque toutes restent en lair pour un mois, tout comme pour deux semaines. Par contre, presque toutes sabaissent pour une semaine. Donc quelque part entre une deux semaines dans le temps le seuil o nous cessons dtre concern par notre travail. Lauteur appelle ce conceptlHorizon Actuel de notre Travail, ou lHorizon Actuel pour faire plus court. LHorizon Actuel dlimite quels engagements vous considrez quand vous pensez ce qui dans votre liste de choses faire maintenant. La plupart des personnes occupes se sentent anxieuses et stresses lorsquelles pensent leur charge de travail lintrieur des limites de lhorizon. Quand elles pensent aux choses aprs cette limite dhorizon, cependant, elles se relaxent, mme sil ny a aucun changement prvu dans leur charge de travail. Or, moins que votre travail ne soit saisonnier, vous ne devez pas en ralit moins occup : vous imaginez juste que vous le serez. Cest un modle mental classique o limage mentale ne colle pas avec la ralit. Pour la plupart des personnes qui Michael Linenberg en a parl, LHorizon Actuel se termine en gnral 1.5 semaine, mais cela varie en fonction des secteurs dactivit et de lge des personnes. Prenez une minute maintenant pour considrer quel est votre Horizon Actuel et gardez-le lesprit pendant que vous continuez lire. Pensez ce que horizon veut dire. Si vous vous imaginez la plage, regardant locan, lhorizon est la ligne au del de laquelle vous ne pouvez pas voir plus loin, cause de la courbure de la terre.

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De manire similaire, votre Horizon Actuel est la limite de temps au del de laquelle vous ne pouvez mentalement plus voir votre travail futur clairement, et du coup ce travail devient moins gnant. A contrario, plus une tche est proche de vous dans lchelle du temps, plus elle est prcise et plus elle devient urgente. Convertissons ce modle mental en un autre que beaucoup de personnes ont quand elles travaillent : celui du travail la chane sur tapis roulant. Les employs dune usine travaillent typiquement prs dun tapis roulant sur lequel des objets physiques leur sont amens. Leur vitesse de travail est contrle par la vitesse du tapis roulant. Les travailleurs intellectuels des bureaux nont pas un tapis roulant physique, mais ils dcrivent souvent leur travail et eux mme comme tant sur un tel tapis roulant : ils courent sur place et grent comme ils peuvent les tches et les requtes qui arrivent. Voici un modle mental utile. Imaginez que quelquun se trouve sur la gauche dun tapis roulant qui stend sur une longue distance droite. Il marche vers la partie droite du tapis roulant une vitesse qui lui fait faire du surplace. Arrive sur lui les tches de la journe et les runions auxquelles il doit participer. Les choses qui sont juste en face de lui sont les tches accomplir immdiatement, alors quil les accomplie, il les empile dans une pile mentale accumulation de tches ralises.

Dans ce modle, devenir trop occup est en relation avec le rythme de travail. Si vos tches arrivent la mme frquence que celles que vous accomplissez, vous vous sentez bien. Si le rythme sacclre sans que vous puissiez augmenter votre rythme de compltion des tches, elles vont sempiler, et certaines vont tomber de lautre cot du tapis roulant, sans que vous ayez pu les traiter, dans un grand panier Opportunits manques

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Cest une exprience trs stressante car vous culpabilisez propos des tches non effectues, vous tes concerns par les opportunits manques et vous avez peur de ne pas arriver grer toutes les tches qui se profilent lhorizon. Cependant, que vous soyez dbord ou non, avec lun ou lautre de ces modles,vous pensez quaprs la limite de lHorizon Actuel vous pourrez respirer, car vous ne vous inquitez pas propos des tches dans lavenir, puisque vous ne les voyez pas. Evidemment en ralit ces tches existent : comme une vague sur locan, la priode de temps pour laquelle nous pensons nous relaxer roule et est toujours une semaine et demi dici. Mais ce nest pas une mauvaise chose que de croire cela puisque cela nous permet de surfer sur la vague du travail faire immdiatement. Si nous veillons ce que les tches que nous revoyons quotidiennement soient bien les tches qui sont lintrieur de lHorizon Actuel, et que nous pouvons contrler le nombre de tches que nous plaons sur cette liste, nous serons capable de matriser le stress et lanxit propos de notre travail.

Chapitre 5 : Le pouvoir des Zones dUrgence

Si vous ne grez pas votre concentration au travail suffisamment, vous pouvez facilement entrer dans une mentalit tout est en feu, je dois teindre les incendie. Cela vous est probablement dj arriv : vous tes trs occup pendant une journe, la fin de la journe approche et vous avez essay de toute faire dune manire surhumaine. Vous tes un rythme de travail tellement lev que tout devient une urgence, mme des emails mineurs vous mettent en mode action. Vous avez perdu le sens de la raison propos des relles urgences sil y en a et tout ce que

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vous faites est dessayer daller le plus vite possible, pensant que la vlocit est la seule rponse. En fait, bien que vous puissiez penser que votre vlocit surhumaine est ncessaire et efficace, en gnral elle ne lest pas. Dans son livre Crazy Busy, le Docteur Edward M. Hallowell indique que les personnes dans ces conditions peuvent dvelopper un Trouble du Dficit de lAttention (TDA), qui les conduit a avoir limpression davoir un cerveau clat en milles penses diffrentes. En fait ce nest pas juste une impression lattention est disperse sur une myriade de sujets et la capacit de traitement du cerveau chute. Grer les tches en utilisant les trois zones durgence enseignes par ce livre - Critique Maintenant, Opportunits Maintenant et Au del de lHorizon peut aider quilibrer les dsquilibres dune journe chaotique. Comme nous lavons dj vu, ce sont les tches dans la zone Critique Maintenant qui vont concentrer lessentiel de votre attention. Il est conseill de revoir les Opportunits Maintenantune deux fois par jour pour combler les trous de votre journe, et vous assurer que des tches ne sont pas devenues urgentes et ne doivent pas tre places dans Critique Maintenant. Tout ce qui se trouve dans Au del de lHorizon ne vous concerne pas dans limmdiat, et vous ne devez passer en revue cette liste quune fois par semaine. Une fois que vous aurez commenc utiliser ce systme, vous verrez quil est trs rafraichissant et relaxant de savoir que tout ce dont vous avez besoin de vous inquiter se trouve dans une toute petite liste (de moins de 25 choses). Cest un sentiment incroyablement libratoire. Cela va considrablement rduire le stress de votre journe de travail, et augmentera grandement les chances que vous rentriez la maison une heure raisonnable. De plus au del de limportance de savoir ce quil y a dans votre liste de choses faire, il est tout aussi libratoire de savoir quil ny a rien durgent qui nest pasdans la liste. En ayant une liste en laquelle vous avez confiance et que vous pouvez scanner en un coup doeil, vous liminez le stress induit par ces requins qui sont en dehors de votre champ de vision et pourrait vous sauter dessus pour vous mordre les tches urgentes que vous auriez oubli.

Chapitre 6 : Matriser vos Zones dUrgence

Dans le chapitre 2, lauteur nous a donn un bref aperu du systme Matrise de la journe de travail. Il va ici rentrer davantage dans les dtails.
La zone Critique Maintenant

Cette section est uniquement pour les tches qui sont absolument faire aujourdhui. Vous lexaminez tt le matin, vrifiez dans la liste Opportunits Maintenant que des tches ne deviennent pas urgentes, dplacez dans Critique Maintenant les tches qui doivent ltre, et vous passez en revue rgulirement cette liste, au minimum toutes les 3 4 heures, et mme toutes les heures, pour vous assurer que vous ralisez toutes les tches de cette liste aussitt que possible.

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Essayez au maximum de raliser ces tches le plus tt possible, en sautant par exemple des tches moins haute priorit comme les runions, afin qu la fin de la journe toutes vos tches prioritaires soient termines. De ce fait vous pourrez choisir de vous relaxer, et si vous choisissez de travailler tard ce sera pour vous avancer et non parce que vous vous sentez prisonnier de votre agenda. De cette manire en jetant un simple coup dil votre liste Critique Maintenant, vous pourrez vous dire si je finis cela je pourrai aller au club de sport ou je pourrai rflchir cette nouvelle ide que jai eu, etc. Et quand vous ralisez ces tches tt, vous avez le sentiment dtre au dessus de la mle, ce qui est un sentiment trs agrable ressentir. Cela change compltement votre attitude par rapport au travail et rduit grandement votre niveau de stress. De plus, en crant cette liste tt le matin et en la grant tout au long de la journe, vous serez capable de dire trs tt si votre liste Critique Maintenant ne pourra pas tre accomplie ce jour, auquel cas vous pourrez organiser plus facilement leur report, en contactant toutes les personnes ventuellement impliques dans cette tche pour leur dire quelle aura un peu de retard. Le plus important est de ne pas abuser de la zone Critique Maintenant. Il est si facile dy placer des actions juste parce que vous tes enthousiaste leur propos. Mais cette zone est uniquement pour les tches urgentes qui doivent tre termines aujourdhui. Demandez-vous chaque fois que vous y mettez une action : Est-ce que je travaillerai tard ce soir pour terminer cette tche si je ne lai pas fini la fin de ma journe normale de travail ?. Si la rponse est non, alors ne la mettez pas dans la zone Critique Maintenant. Placez-la dans la zoneOpportunits Maintenant.
Dfinir une zone A Cibler Maintenant

Une des raisons pour lesquelles les utilisateurs de cette mthode remplissent la zone Critique Maintenant de trop de tches est quils confondent le concept des tches faire absolument aujourdhui avec cest important pour moi. Par exemple, si un de vos amis vous a recommand de lire un article sur la productivit dont il vous a parl en termes dithyrambiques, vous pourriez tre tellement excit que vous allez placer le fait de lire cet article dans la zone Critique Maintenant. Cest une erreur, car cette tche ne doit pas absolument tre termine pour aujourdhui. A la place, vous pouvez utiliser une zone optionnelle appele A Cibler Maintenant. La zone A Cibler Maintenant est donc une zone optionnelle qui sert identifier les tches que vous aimeriez beaucoup avoir termin aujourdhui, soit parce que cela vous avancera pour tel ou tel projet, soit parce que vous tes trs enthousiaste son sujet. Il sagit essentiellement de vos tches Opportunits Maintenant qui sont les plus importantes, et qui pourraient devenir les toutes premiers passer en zone Critique Maintenant.

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Modle avec la zone optionnelle A Cibler Maintenant


Dates dchance

Faut-il assigner des dates dchance pour les tches ? Selon lauteur, si une tche na pas de date dchance, il ne faut pas lui en assigner une artificielle. Le faire peut tre tentant, car tous les logiciels de gestion des tches le propose, et cela semble tellement plus proactif, mais selon Michael Linenberg cest juste une tentative de tromper votre esprit et vous ntes pas si aisment tromp. Utiliser cette technique est la mme chose que quelquun qui, arrivant tout le temps en retard, dciderait davancer sa montre de 10 minutes : au dbut cela fonctionnerait peut-tre, mais trs vite il sadapterait et saurait que sa montre lui ment il arrivera nouveau en retard. De mme si vous utilisez sans arrt de fausses dates dchances pour tenter de tromper votre esprit, vous allez commencer en rater une, puis deux, puis quatre, etc., puis vous deviendrez accoutum cela au point que vous laisserez peut-tre passer des tches avec une relle date dchance.

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La zone Opportunits Maintenant

Comme nous lavons vu la dure ralit est que nous aurons toujours plus faire que ce que nous pouvons rellement faire. Cest mme vrai pour Michael Linenberg, bien quil soit son propre patron, car il pense toujours plus de choses que ce quil peut rellement faire. Cest pourquoi il est important de ne pas mettre plus de 20 actions dans votre liste dOpportunits Maintenant. Si vous avez plus de tches dans cette liste, vous ne lexaminerez jamais et pourrez rater des tches importantes. Et vous pourriez trouver sa taille dmoralisante. Si vous dpassez 20 actions, mettez celles qui ont une priorit moindre dans la liste Au Del de lHorizon. En fait placer des tches dans Au Del de lHorizon est une des 4 actions possibles pour chacune delles : 1. Faire 2. Supprimer 3. Dlguer 4. Diffrer Revoyez votre liste dOpportunits Maintenant tous les jours, si ce nest plus, etaccomplissez une de ces 4 tches pour chaque action sy trouvant (vous pouvez Diffrer une tche en la laissant dans la liste dOpportunits Maintenant plutt que de la placer dans Au Del de lHorizon).
Pourquoi nous avons tendance faire les tches basse priorit en premier

La premire raison est que nous avons tendance prendre en compte un besoin au moment o il se prsente nous, et cela nous entrane raliser ce qui se trouve juste en face de nous plutt que ce qui est prioritaire. La deuxime raison est que nous avons tendance raliser des tches qui sont rapides terminer, car nous aimons le sentiment de satisfaction qui accompagne la ralisation dune tche. Malheureusement, la plupart des tches importantes sont des tches de longue haleine, et nous pouvons tre tents de les diffrer juste pour ressentir plus vite cette motion positive.

Chapitre 7 : La gestion des tches un autre niveau

Avant davoir un systme efficace de gestion des tches, beaucoup de personnes essaient dutiliser leur agenda pour suivre et traiter leurs tches, parfois en prvoyant du temps dans leur agenda pour raliser ces tches. Selon lauteur cela est loin dtre lapproche idale, car lagenda est conu pour grer des rendez-vous et des runions, pas des tches. En effet, placer ses tches dans son agenda revient se fixer des rendez-vous avec soi-mme, souvent sur une base alatoire, ce qui fait que vous tes quasiment sr dignorer la tche ou de la changer causes dautres priorits ou inspirations qui viendront entre-temps. Cela implique que vous deviez sans arrt replanifier vos tches, ce qui est lourd et peu pratique, ce qui vous conduira au final ignorer les tches qui sont dans votre agenda. De plus, planifier du temps pour des tches est en gnral inefficace, car nous ne pouvons estimer avec prcision le temps ncessaire, ce qui tend conduire des tches incompltes. Enfin, le meilleur moment

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pour sattaquer une tche peut varier dans la journe, et vous ne pouvez gnralement pas prvoir avec prcision ce moment quand vous placez la tche dans votre agenda. Cest pourquoi il est important de placer ses tches dans la liste centralise donne par lauteur. Mais comment crire ces tches ? Michael Linenberg recommande lapproche prochaine action de GTD, cest dire dexaminer vos tches et de vous demander quelle est la prochaine action que je dois accomplir pour cette tche ?. Vous devez donc crire toutes les tches de votre liste comme des tches prochaine action, en utilisant notamment un verbe pour bien identifier laction. Vous ne devez donc pas utiliser de tches avec juste des noms, comme Proposition de Franois ou Rvision des notes. Utilisez plutt Rpondre la proposition de Franois et Relire les notes et choisir les prochaines actions. Et soyez spcifique : ne placez pas de tches trop larges ou trop floues dans votre liste.
Les tches Ad Hoc et les tches Oprationnelles

Toutes les tches ne devraient toutefois pas tre places dans votre liste. Lauteur fait la distinction entre les tches ad hoc et les tches oprationnelles. Les tches ad hoc sont les tches dont nous avons parls depuis le dbut, et les tches oprationnelles sont des tches rptitives de lenvironnement oprationnel de votre entreprise, qui sont mieux gres dans un systme spcialis. Si par exemple votre travail est de traiter des centaines de factures par jour, il vaut mieux que vous ne les mettiez pas dans votre liste de tches ! Pour ce type de tches rptitives haut volume, le systme propos par lauteur ne fonctionne pas : il faut utiliser un systme spcialis et automatis.
Les Rsultats Significatifs (RES)

Lauteur recommande donc de placer uniquement des tches ad hoc prcisment dfinies dans votre liste de tches. Mais comment suivre les tches plus importantes qui doivent tre dcomposes en plus petites tches ? Lauteur appelle ces objets plus gros que les tches des Rsultats Significatifs ou RES, qui sont des choses sur lesquelles vous travaillez activement, entre les runions par exemple, ou des accomplissements moins tangibles que vous voulez voir accomplir les plus rapidement possible, comme avoir un bureau clair et organis par exemple. Vous navez souvent pas dfini de temps spcifique pour travailler dessus, mais avez prvu de travailler cela ds que vous aurez un moment, ou il sagit dune grande tche qui doit tre casse en plus petites tches. Les RES ne sont pas des objectifs : lauteur traite des objectifs dans la deuxime partie de son livre. Il naime pas non plus utiliser le mot projet pour eux, car il implique selon lui une activit bien plus grande. Les RES sont juste des grandes tches. Vous pourrez vous dire Pendant cette semaine, mes principaux efforts entre les runions sera de terminer le rapport trimestriel ou Cette semaine je veux faire des progrs importants dans la mise en place de mon nouveau systme darchivage. Il est trs satisfaisant daccomplir quelques RES importants au cours de la semaine. Lauteur recommande donc de les lister et de les suivre. Mais comment ? Les mettre dans Opportunits Maintenant ne semble pas appropri, et encore moins dans Critique Maintenant.

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Lauteur recommande donc de crer une zone ddie aux RES tout en haut de votre liste de tches.

Chapitre 8 : La matrise des emails

Apprendre comment utiliser les emails efficacement est essentiel pour russir dans lenvironnement moderne, car lemail est la principale source de distractions et dinterruptions, et les recherches montrent que chaque interruption cote cher la productivit, car il faut toujours un certain temps pour que nous soyons compltement plongs dans une tche. Lauteur est donc daccord avec le consensus des spcialistes de la productivit qui recommandent de traiter ses emails en batch, des moments bien prcis de la journe. Il vous faut surtout dsactiver la notification automatique des nouveaux emails si vous utilisez un client de messagerie comme Outlook ou Thunderbird, et prvoir des moments dans la journe spcifiques pour lire ses emails (Tim Ferris, lauteur de La semaine de 4 heures recommande ne faire cela que deux fois par jour). Mais Michael Linenberg ajoute que le problme principal nest pas de lire les emails, mais dagir par rapport eux. Cest le temps que nous mettons

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agir par rapports aux emails contenant des actions qui tuent notre journe. Et ceci car nous navons pas de manire naturelle efficace de donner des priorits aux actions contenues dans les emails : nous les traitons en gnral au fur et mesure que nous les lisons. La solution est de ne pas agir immdiatement aprs avoir lu de tels emails, sauf si cest urgent : placez plutt les tches en question dans votre liste de tches, et continuez lire ou scanner tous les emails de votre bote, en ajoutant les actions dans votre liste au fur et mesure.
Soigner laddiction aux emails

Mme si vous adoptez un systme sain et efficace de gestion des emails, vous pouvez rester accro aux emails, et continuer perdre beaucoup de temps. Laddiction aux emails est un norme problme de notre poque, il suffit de voir combien de travailleurs dans les bureaux passent la moiti de leurs journes traiter leurs emails, et de constater le nombre dutilisateurs de BlackBerry qui consultent sans arrt leur machine pendant des confrences ou des runions. Comment savoir si vous tes un accro aux emails ? Si vous arrtez de travailler 20 fois par jour pour consulter vos emails, alors vous tes probablement un accro, et vous crez beaucoup trop dinterruptions dans votre journe de travail. Cest encore plus vrai si vous ne pouvez pas vous passer de votre BlackBerry et le consultez sans arrt, notamment en runion. Comment se dsintoxifier ? Le concept de base est simple : vous devez rduire le nombre de fois o vous consultez vos emails et le temps que vous y passez. Commencez par vous demander Quest-ce que je recherche quand je vais constamment voir mes emails ? Aprs quoi est-ce que je cours ?. Selon Michael Linenberg les accros recherchent au moins lune de ces trois choses quand ils vont consulter leur bote de rception : 1 De nouvelles informations en provenance damis, de collgues ou de sources dinformations. Si cest votre besoin, il y a des chances pour que vous soyez ennuy propos de ce sur quoi vous travaillez. Vous recherchez sans doute un autre sujet sur lequel vous concentrer, ou ralentir pour prendre un peu de recul. Ou vous pouvez vouloir rester constamment up-to-date au bureau, car linformation est le pouvoir. Dans les deux cas vous vous engagez dans des distractions au prix trs coteux de votre productivit. Pour casser cela, vous devez remplacer cette habitude de rechercher de nouvelles informations par des habitudes plus saines qui conduisent au mme rsultat. La meilleure chose faire est de dcider de consulter vos emails moins souvent, en supprimant notamment la notification automatique des nouveaux emails : vous pouvez rester inform mme si vous consultez votre bote de rception moins souvent.

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Si cest lennui qui est la source de ce comportement chez vous, essayez de trouver quelque chose de stimulant faire dans le domaine en relation avec votre projet. Et surtout, ne laissez pas votre Blackberry devenir votre matre. Vous ne donneriez pas un marteau ou une cl molette le pouvoir de dcider quand il doit tre utilis. Ne donnez pas ce pouvoir votre tlphone ou votre PDA. Dfinissez des plages horaires et des limites pour leur utilisation. 2 Des petites requtes faciles faire quils peuvent terminer immdiatement, afin de ressentir le plaisir dune action accomplie. Accomplir de petites tches pour ressentir le plaisir de les terminer est particulirement tentant quand nous travaillons sur une lourde tche que nous allons mettre longtemps terminer. Au lieu daccomplir immdiatement les tches prsentes dans les emails, suivez le conseil du dbut de ce chapitre et ajoutez-les votre liste de tches. Cela devrait supprimer la source de votre comportement (le plaisir de finir une tche rapide) et rduire votre envie de consulter vos emails. 3 Des problmes urgents qui se sont fait jour et qui demandent tre rsolus trs rapidement. Les entreprises qui utilisent lemail pour grer les urgences ont tout faux selon Michael Linenberg. Elles transforment leurs employs en esclaves sous-productif, les obligeant interrompre sans cesse leur travail pour vrifier larrive de nouveaux emails et les lire. Si cest le cas dans votre organisation, vous devez tout mettre en uvre pour que cela cesse, au moins avec vous. Expliquez la situation votre patron et vos collgues, en disant que vous voulez augmenter votre productivit, que vous nallez plus consulter vos emails que deux fois par jour et que pour toute urgence il faut vous appeler ou venir vous voir.

Critique du livre
Ce livre est absolument gnial. Si vous tes un adepte de GTD ou de ZTD, vous avez pu vous rendre compte la fois de loriginalit de lapproche de lauteur, de sa simplicit et de sa puissance. Car contrairement GTD, qui est un systme lourd et complexe mettre en place tel point que je ne connais personne qui lai appliqu tel quel et que tout le monde ladapte pour pouvoir lutiliser le systme de Master Your Workday Nowest extrmement facile utiliser, trs rapide mettre en place vous pouvez utiliser les bases du systme prsent dans le chapitre 2 en quelques minutes et trs facile entretenir je lutilise depuis 2 semaines dj avec une facilit incroyable. De plus je trouve que la distinction que fait lauteur entre les tches et projets qui sont en de de notre Horizon Actuel et ceux qui sont au del est absolument brillante et originale, et quelle est extraordinairement efficace car elle colle notre fonctionnement naturel : placer toutes les tches qui se trouvent au del de cet horizon dans une liste Au del de lHorizon est la fois

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extrmement facile et librateur. Et pouvoir embrasser dun coup dil toutes les tches importantes de notre journe procure un incroyable sentiment de matrise et de srnit. Fini le stress de Que dois-je faire aujourdhui ? et de Est-ce quil ny a pas quelque chose que jai oubli ?, prsent vous allez pouvoir contrler facilement ce quil y a faire tout en vous librant grandement lesprit. Par rapport GTD, nous perdons la contextualisation des tches, mais cela simplifie grandement le systme et ne ma absolument pas manqu dans les deux dernires semaines o jai appliqu cette mthode. De plus rien ne vous empche dajouter les contextes au systme, en faisant par exemple des sous-listes contextuelles dans Opportunits Maintenant. Depuis presque un an et demi que jessaie dappliquer GTD, jai but sur de nombreux obstacles pour lapplication complte du systme. Si la rgle des deux minutes ou un bureau clair et rang sont devenus des habitudes pour moi, jai but pendant longtemps pour trouver un logiciel adapt GTD et qui me conviennent jai finalement port mon choix sur Toodledo avec une synchronisation avec Todo sur liPhone et aprs lavoir utilis pendant plusieurs semaines jtais revenu un systme plus simple de liste to-do un simple fichier texte sur mon bureau listant les tches faire de la journe avec juste les tches plus long terme dans Toodledo. Je ntais donc pas satisfait de GTD, et cela me frustrait aprs un an et demi dapplication de ne pas avoir trouv de systme pleinement satisfaisant. Master Your Workday Now a compltement chang cela, et ce qui est incroyable par rapport GTD, cest que je dispose dors et dj, deux semaines aprs en avoir commenc sa lecture, dun systme fiable et complet de gestions de tches en qui jai pleinement confiance et qui me procure un soulagement et une srnit immense. Cest une amlioration norme par rapport GTD, qui lui demande beaucoup beaucoup plus de temps et defforts pour tre matris souvent moiti. Je nai pas chroniqu la deuxime partie du livre car jestime que si la premire partie vous a intress, vous pourrez facilement en appliquant ce qui y est enseign gagner les 15 quil cote qui aborde les deux autres parties du systme de Michael Linenberg :

Partie 2 : Crez votre journe de travail Maintenant Crez vos rsultats en utilisant les Objectifs Maintenant et lActivation des Objectifs Partie 3 : Connectez votre journe de travail Maintenant Connecter votre travail avec qui Vous tes vraiment

Ces deux parties reprsentent les deux niveaux les plus levs de ce que Michael Linenberg appelle la Pyramide de Matrise de la Journe de Travail :

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Ces deux parties abordent un domaine qui manque cruellement GTD bien que David Allen lait abord dans son livre Making it all Work savoir la connexion de vos tches au quotidien avec vos objectifs de vie et qui vous tes vraiment : en appliquant GTD au niveau du contrle, on peut devenir trs bon quelque chose que lon naime pas. Ces deux parties sont tout aussi excellentes que la premire, et les solutions prsentes par lauteur sont tout la fois originales, concrtes et simples appliquer : du vrai bonheur, utiliser sans modration. Ce livre est donc un must-read. Il est sans aucun doute destin devenir un classique (il vient juste dtre publi), et il y aura un avant et un aprs Master Your Workday Now ! dans votre vie. Bien quil ne le remplace pas entirement, je le trouve suprieur GTD en de si nombreux points que je ladopte prsent comme mon ouvrage et systme de rfrence de productivit. A 15 le livre voil un des meilleurs investissements de votre vie . Points forts :

Systme de productivit simple, puissant et facile maintenir Ecrit trs simplement et lisiblement Beaucoup plus facile appliquer que GTD Permet de dmarrer en quelques minutes Comble un des manques de GTD en liant vos tches accomplir avec vos objectifs de vie et votre personnalit

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Points faibles :

La connexion entre les deux niveaux suprieurs et le premier niveau de Contrle aurait toutefois pu tre plus solide