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Lessentiel des tableaux de bord

Collection Management

M 07

Patrick TARDIVON
Mise jour :
25/03/2011

Sommaire

LEssentiel des Tableaux de Bord

SOMMAIRE

Connaissance du sujet

TB Prospection tlphonique

TB Objections tlphonique

11

TB Prospection terrain

13

Feuille de route

19

TB dactivit des vendeurs

21

TB de suivi des objectifs

27

TB danalyse des circuits de


commercialisation

33

TB danalyse dorigine des contacts

37

TB de performance des commerciaux

40

TB danalyse dorigine des contacts

37

TB danalyse du cycle de prospection

43

LE GNRAL

48

Sommaire

LEssentiel des Tableaux de Bord

Connaissance du sujet

Les tableaux de bord de gestion commerciale sont un outil essentiel du contrle de l'activit
des vendeurs, de l'analyse de leurs rsultats et de la prvision des ventes.
Ils assistent le manager dans son travail avec son quipe et dans ses rapports avec sa direction.
Il fait partie intgrante de la motivation des commerciaux sachant que le principal outil de
motivation des commerciaux est : le contrle et le suivi de leur activit.

1. Sujet des tableaux


Nous verrons 4 types d'activit :
1. Prospection tlphonique
2. Prospection terrain
3. Visite de portefeuille
4. Performance commerciale

2. Dclinaison des tableaux


Un tableau de bord peut tre dclin en plusieurs versions :
journalire
hebdomadaire
mensuelle
trimestrielle
annuelle
par vendeur
par quipe

Sommaire

LEssentiel des Tableaux de Bord

Il existe 3 types de tableaux, quelquefois combins les uns dans les autres :

Matrice de recueil des rsultats

Tableau de prsentation des rsultats et ratios

Courbe ou schmas d'illustration

Leur disposition est surtout au format paysage, avec les totaux en bas de colonne.

Ses outils existent sous plusieurs formes :


papier
tableau EXCEL ou autre
logiciel spcifique la gestion commerciale (QUICK BUSINESS)

Sommaire

LEssentiel des Tableaux de Bord

Tableaux de bord Prospection tlphonique

TB Journalier
La prospection tlphonique peut tre ralise par 4 types d'acteurs :
les commerciaux eux-mmes
l'assistant(e) commercial(e)
une tlactrice ddie
un cabinet extrieur.

Dans le cas de l'utilisation d'un cabinet extrieur,


le suivi et le contrle de l'activit n'incombe pas, en principe,
au manager de l'entreprise donneuse d'ordre.

Quand elle est pratique par le vendeur lui-mme,


elle ne constitue pas son activit principale (environ 2 heures par semaine).
Elle ne ncessite pas un suivi et un contrle serr.

Quand elle est pratique par l'assistante commerciale ou une tlactrice ddie,
le contrle et la suivie sont indispensables.

Le suivi journalier permet d'identifier, dans la journe,


les priodes fortes et les priodes creuses.
Il permet d'amnager l'activit de l'assistant commercial
pour ne lui faire prendre le tlphone que dans les priodes les plus rentables.
En cas de tlactrice vacataire, il permet de ne faire venir - et de ne payer la tlactrice
que dans les crneaux o elle pourra joindre des clients.

Sommaire

LEssentiel des Tableaux de Bord

Tableau de bord journalier


de prospection tlphonique

Date :

Tlacteur :

9:00

Numros
composs

Contacts aboutis

Contacts
arguments

Rendez-vous pris
Ratio B/A
Ratio C/B
Ration D/C

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

17:00

18:00

Total

LEssentiel des Tableaux de Bord

Sommaire

Tableau de bord journalier (rempli)


de prospection tlphonique

Date :

Tlacteur :

07/09/2010

9:00

10:00

22

Sandrine

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

17:00

19

15

11

24

18

23

18:00

11

Total

Numros
composs

Contacts aboutis

20

19

14

10

23

18

22

10

140

Contacts
arguments

15

14

13

17

15

97

Rendez-vous pris

19

Ratio B/A en %

100

90,91

100

93,33

100

90,91

95,83

100

95,65

90,91

95,24

Ratio C/B en %

66,67

75

73,68

50

100

80

56,52

94,44

68,18

50

69,29

Ration D/C en %

20

21,43

14,29

25

23,08

23,53

13,33

20

19,59

147

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Sommaire

Analyse et prconisations
Nous pouvons tirer les enseignements suivants :
Le ratio E (contacts aboutis / numros composs) est de 95 % environ.
Les numros non aboutis sont en gnral des faux numros.
Il se trouve la proportion de 5 % dans ce fichier.
Donc le fichier n'est pas de trs bonne qualit.
Le ratio F (contacts arguments / contacts abouti est de 70 % environ.
Cela signifie que 30 % des personnes n'ont pas accept l'argumentaire
ou que la personne contacte n'tait pas la bonne.
Les heures de 12:00 et 18:00 refltent une faible acceptation de l'argumentaire 50 %.
Il ne sera peut-tre pas ncessaire de passer des appels pendant ce crneau.
En revanche, on constate une grande disponibilit 16:00.
Le ratio G (rendez-vous pris / contact argument) est le plus important dans l'analyse de
l'activit du commercial. Il est ici de 20 % environ, soit 1 rendez-vous sur 5 appels.
Il est ncessaire bien sr de le comparer avec les rsultats des autres tlacteurs.

Ces rsultats permettent aussi de tracer une courbe horaire de l'activit efficace :

Diagramme des heures


18
16
14
12

09:00
10:00
11:00

10

12:00
13:00
14:00
15:00
16:00

8
6

17:00
18:00

4
2
0
Ligne 2

Cela permet de mieux organiser les plages horaires de prospection.


TB hebdomadaire
Il regroupe le rsultat de chacune des journes.

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Tableau de bord hebdomadaire


de prospection tlphonique

Semaine N :

Soit du ........... au ...............

Lundi

Numros
composs

Contacts aboutis

Contacts
arguments

Rendez-vous pris

Tlacteur :

Mardi

Mercredi

Jeudi

Ratio B/A
Ratio C/B
Ratio D/C

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Vendredi

TOTAL

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10

Tableau des objections tlphoniques

Il rpertorie, chaque semaine, ou chaque mois, les raisons de refus de rendez-vous.

Janvier 2010

Vendeur
MARTIN

quipe

a ne mintresse pas

30 %

25 %

Je nai pas le temps

17 %

18 %

Envoyez-moi une brochure

20 %

15 %

Jai dj un fournisseur

14 %

20 %

Je nai pas de budget

16 %

17 %

Divers

3%

5%

Objections

Analyse et prconisations
Ce tableau de bord permet didentifier les objections les plus courantes
Pour intervenir en argumentation ou en formation afin de les faire diminuer.
Les rsultats, compars ceux de lquipe, permettent didentifier, sur le tableau exemple,
une faiblesse du commercial MARTIN :
faiblesse en rponse lobjection a ne mintresse pas et Envoyez-moi une brochure .

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Il permet galement une analyse de lvolution des remdes mis en place.

2010

Janvier

fvrier

a ne mintresse pas

33 %

25 %

Je nai pas le temps

17 %

18 %

Envoyez-moi une brochure

20 %

15 %

Jai dj un fournisseur

14 %

20 %

Je nai pas de budget

16 %

17 %

Il faut que jen parle mon


comptable

0%

5%

Objections

La formation semble efficace sur lobjection 1 et 3.


Il convient de poursuivre les efforts et de sattaquer aux autres.

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11

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12

Tableaux de bord Prospection terrain


Fiche prospect
Cest la fiche qui accompagne le prospect, c'est--dire le client potentiel,
partir du moment o le vendeur a ses coordonnes
jusquau moment o il signe.
Il devient alors client, et fait lobjet dune fiche client.

Client Suspect
Susceptible dacheter

Prospection

Client Prospect

Vente

Client

La cration et lutilisation dune fiche prospect est indispensable au bon management.


Elle permet au vendeur de toujours savoir o il en est avec le prospect.

Elle permet au manager de :


Suivre lactivit dun commercial sur ses clients, grce lhistorique client
Transfrer le prospect dun commercial un autre sans perdre dinformation
valuer, grce des ratios, lefficacit de son vendeur, en la comparant la moyenne
de lquipe.
Estimer le chiffre daffaires prvisionnel.
La fiche prospect rcolte des informations qui pourront tre exploites
dans dautres tableaux de bord.

La fiche suivante prsente 2 versions du modle de construction dune fiche prospect.


gauche : la fiche par aires dinformation.
droite, la mme fiche avec des ides de champs.
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FICHE PROSPECT

13

Code vendeur :
Code source :

Zone exploitation

Raison sociale :
NOM :
Prnom :
Adresse :

Zone coordonnes

Zone situation

Zone historique

Zone prvisions

Code postal :
VILLE :
Tlphone :
Fax :

Dernier quipement du client, budget, date


dachat, fournisseur habituel, souhaits
particuliers,
Date

Action

1/05

Tel

16/05

Tel

21/05

RV1

1/06

Tel

4/06

RV

10/06

RV + Vente

Commentaire
Le client part en sminaire
au Canada. Rapp dans 15 j.
Prise de RV le 21
Le client recherche des
subventions
Veut un devis
Devis fait sur place. Le client
veut comparer.
RV pris le 10/06
X45 : 3.500

Date
15/01

Montant
5.000

Prvisions
50 %

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14

Explications
ZONE COORDONNES
Nom de lentreprise
Non du client ou des contacts dans lentreprise
Adresse
Tlphone fax e-mail
Cette liste nest pas limitative
ZONE RELANCE
Rdige la main et au crayon, elle porte la date de relance prvisionnelle
du prospect.
Place en haut et droite de la fiche, elle permet un classement par date de
relance et facilite au commercial la relance groupe.
ZONE DEXPLOITATION
Elle comprend des lments statistiques
N dordre de la fiche
Code vendeur
Code source (origine du contact)
ZONE DTAT

Ltat du client au moment o vous le rencontrez.


Ex. : quip dun photocopieur Minolta 2100, achet en leasing fin du
contrat juillet 200x.
Budget

ZONE HISTORIQUE

Date Action Commentaire


Voir page suivante

ZONE PRVISIONNELLE
Elle permet de calculer le chiffre daffaires prvisionnel
sur les 6 12 mois suivants.

Cette zone permet de pratiquer le SEPREV : Systme Expert de Prvisions des Ventes.

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15

Dtails sur la zone historique

Cette zone est compose globalement de la manire suivante :

Date

Action

Commentaire

2/01/

RF

Rception de la fiche contact

5/01/

Tel

Appel tlphonique.
Le prospect doit partir 15 jours en
sminaire.

20/01/

Tel

Appel tlphonique.
RV est pris pour le 27/5.

27/01/

RV1

Le prospect veut rflchir.

3/02/

Tel

RV est pris pour le 10/02

10/02/

RV+

17/02/

Tel

25/02/

RV+V

Le prospect est convaincu de la solution.


Il doit chercher un financement.
Le prospect a trouv un financement.
RV pris pour le 25/02.
Signature d'un bon de commande
pour un modle V57.

Le prospect passe ensuite en fiche client.

Les abrviations :

RF
Tel
RV1
RV+
V

remise de la fiche au vendeur


appel tlphonique
premier rendez-vous
rendez-vous suivants
vente

Chacun adopte son propre systme.

Heureusement, aujourd'hui, toutes ces fiches sont gres par ordinateur avec des programmes
spcifiques du style : Quick Business.
Rien n'empche cependant de les suivre avec une base de donnes ou avec EXCEL.

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Utilit de la zone historique

elle permet au vendeur de retrouver facilement o il en est


il peut dire son client, par exemple, lors du rappel du 20/01 : Comme s'est
pass votre sminaire ?
elle permet de transfrer la fiche un autre vendeur en cas de maladie
ou de dpart
elle permet surtout au manager de suivre l'activit de son vendeur
De plus en plus, ce style d'informations, est hberg sur un serveur intranet.

Exploitation de la zone historique par le manager


Il constate les informations suivantes :
le SCAC du vendeur est de 56 jours
il met 3 rendez-vous pour conclure une vente
ces 2 informations sont comparer avec les moyennes de l'quipe
Il peut prconiser que :
le 05/01, un rendez-vous de principe soit pris, pour viter un rappel et un
temps si long avant le premier rendez-vous qui aura lieu le 27/01 (22 jours
plus tard)
le 27/01, le prospect veut rflchir.
Le vendeur sait-il exactement quoi ?
A-t-il travaill assez avec son client sur l'objection Je veux rflchir
le 27/01, aucun RV n'est pris.
Le vendeur attend 1 semaine avant de rappeler.
Il aurait pu prendre un deuxime rendez-vous sur place.
Idem pour le 10/02
Le 10/02, le prospect, d'accord pour acheter, se bloque cause d'un
financement.
Le vendeur lui a-t-il propos des solutions ?
On voit trs bien que cette fiche prospect, bien travaille, est un outil puissant de
management.
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17

Dtails sur la zone prvisionnelle

Ce systme est bas sur la loi des grands nombres.


Le commercial remplit :
un budget estim montant du devis ou de lestimation de la
vente
une date

date laquelle il estime que laffaire se signera

une probabilit

pourcentage de chance de concrtisation

valu par le vendeur

La probabilit est souvent estime par des adjectifs :


Trs froid Froid Tide Chaud Trs chaud.
Le programme informatique, grant le SEPREV, affecte des pourcentages aux adjectifs :
Trs froid : 5 %

Froid : 10 % Tide : 50 % Chaud : 75 %

Trs chaud : 95 %

Au fur et mesure des concrtisations et des sans suite ,


le programme rectifie, en temps rel,
les diffrentes apprciations des vendeurs afin quelles soient au plus proche de leur ralit.
Pour le vendeur DUPONT, les pourcentages sont :
Trs froid : 3 %
Froid : 12 % Tide : 51 % Chaud : 68 %
Alors que pour un autre commercial, ils sont diffrents.

Trs chaud : 98 %

Exemple de fonctionnement sur 4 fiches prospect :


Nom Client
DURAND
MARTIN
LEFEVRE
JEAN

Montant
50.000
40.000
60.000
30.000

Date
Juillet
Aot
Aot
Juillet

Chances
50 %
25 %
75 %
95 %

Le CA prvisionnel sera donc de : juillet = (50.000 x 50 %) + (30.000 x 95 %) = 53.500


Aot = (40.000 x 25 %) + (60.000 x 75 %) = 55.000
On peut compter sur une fiabilit de la mthode 5 % derreur,
partir de 6 mois et alimente de 20 contacts minimum par semaine.
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18

Feuille de route

Cest un document mensuel.


Elle rpertorie tous les dplacements du commercial, journe par journe.

Elle a 3 utilits :
1. Permettre au manager de contrler le volume dactivit du commercial
2. Permettre au manager de contrler la qualit des tournes du commercial
3. Constituer une justification en cas de contrle fiscal et de remboursement des frais par
indemnit kilomtrique.
Vous pouvez obtenir plus dinformation sur le sujet en lisant les e-books :
Prospection de Nouvelles Clientles et Salaires et Frais.

Les informations importantes sont :


Jour de la semaine
Trajets (Montpellier Nmes A/R)
Le nombre de kilomtres parcourus
Les clients visits
En cas de contrle fiscal, linspecteur peut recalculer les distances et appeler les clients.

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Feuille de route
Vendeur : PIRON

Mois :

Jour

Anne :

Fvrier

Dplacements
Montpellier / Nmes A/R
Ets LEDUC Monsieur GARON

2010
Total

120 km

Lun- 2

248
Montpellier / Nmes A/R
ARTIX Madame SANJA

128 km

Montpellier / Bziers
CLAPAREDE Monsieur CLAPAREDE
Mar- 3

Bziers / Narbonne
Le Temps qui Passe

75 km
228

Madame WILFRIED

Narbonne / Montpellier

38 km
125 km

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19

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Tableau de bord hebdomadaire d'activit des vendeurs

Cest la base du reporting.


Il rcapitule, de faon quantitative, lactivit du commercial.
Il est conu en fonction des diffrentes actions que comportent la prospection
ou le travail commercial du vendeur.
Imaginons un cycle de prospection qui se passe de la manire suivante :
Appels tlphoniques
Premiers rendez-vous
Rendez-vous suivants (appels R2 ou R+)
Devis
Vente

Le tableaux de bord peut :


Tmoigner des rsultats dans chacune des actions et en tirer des ratios.

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Tableau de bord hebdomadaire dactivit


Semaine N :

Soit du ........... au ...............


Appels

RV pris

Vendeur :
RV faits R1

R+

Devis

Commandes

Lundi
Mardi
Mercredi
Jeudi
Samedi
TOTAL
Ratio RV pris/Appels
Ratio R1 / Devis
Ratio Devis /
Commandes
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CA

21

Lessentiel des Tableaux de bord

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Tableau de bord hebdomadaire dactivit (rempli)


Semaine N :

Soit du ........... au ...............

Vendeur :

Appels

RV pris

RV faits R1

R+

Devis

Commandes

CA

Lundi

72

Mardi

27.500

Mercredi

31.800

Jeudi

15.500

Vendredi

22.000

Samedi

0
96.800

TOTAL
Ratio RV pris/Appels

11,5 %

Ratio R1 / Devis

61,1 %

Ratio Devis /
Commandes

54,5 %
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23

Analyse et prconisations
Dun coup dil, ce tableau permet de voir lactivit du commercial.
Les ratios - par exemple taux de prise de rendez-vous 11,5 % - vont permettre au manager de
fixer des objectifs pour les semaines suivantes : 15 %, puis 20 %, etc.
Ces ratios sont intressants comparer ceux de lquipe.
Exemple :

PIRON

Vendeurs
DAQUET
HENRIET

MASS

QUIPE

RV
pris/Appels

11,5 %

20 %

25 %

22 %

21 %

R1 / Devis

61,1 %

47 %

63 %

49 %

58 %

Devis /
Commandes

54,5 %

33 %

60 %

49 %

53 %

Le vendeur PIRON apparat comme habile en transformation de devis en commande,


en revanche, il est trs faible dans ses rsultats de prise de rendez-vous tlphoniques.
Le vendeur HENRIET prsente de bons taux de transformation.
Il faut esprer que le chiffre daffaires suive et quil ne signe pas des petites
ventes .
Le vendeur DAQUET prsente des difficults convertir ses devis en commande.

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Tableau de bord annuel d'activit

Il reprend les mmes indices que le tableau prcdent mais les synthtise sur une anne
entire.
Il donne une vision plus globale et permet de mettre en vidence des baisses dactivit
saisonnires chez un vendeur en particulier.
(Si elles sont diffrentes de lensemble de lquipe).

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24

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Tableau de bord annuel dactivit


Anne :

Vendeur :
Appels

RV pris

RV faits R1

R+

Devis

Commandes

janvier
fvrier
mars
avril
mai
Juin
Juillet
aot
septembre
octobre
novembre
dcembre
TOTAL
Ratio RV pris/Appels
Ratio R1 / Devis
Ratio Devis / Commandes
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CA

25

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Tableau de bord de suivi des objectifs

Si vous avez lu lABBC du Management, vous savez que la fixation dobjectifs est un des
outils indispensables au management dune quipe.
La fixation dobjectifs est efficace si elle est suivie par le manager
et partage avec son quipe.
Le moment idal du partage et du suivi des objectifs est la runion commerciale
hebdomadaire.
Mme, et surtout, un objectif annuel a besoin dtre suivi et contrl chaque semaine.
Afin deffectuer un contrle efficace, vous allez concevoir un tableau de suivi des objectifs.
Prenons lhypothse dun objectif trimestriel.
Un trimestre comprend 13 semaines.
Informations importantes :
Lobjectif rapport la semaine.
Le cumul de cet objectif.
Le chiffre daffaires rel par semaine.
Le cumul du chiffre daffaires rel.
Le manager prvoira une case commentaire .
Prenons comme hypothse galement un objectif de 1.300.000 raliser sur le trimestre.
Et un rel de : 89.000
75.000
138.000

la semaine 1
la semaine 2
la semaine 3

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26

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27

Tableau de suivi des objectifs trimestriels


Semaines
N
Priode

Objectif
Semaine

Objectif
Cumul

Rel
Semaine

Rel
Cumul

cart

Commentaire

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28

Tableau de suivi des objectifs trimestriels (rempli)


Semaines
N Priode

Objectif
Semaine

Objectif
Cumul

31/12 au
06/01

100.000

100.000

07/01 au
13/01

100.000

14/01 au
20/01

Rel
Semaine

Rel
Cumul

cart

89.000

89.000

-11.000

200.000

75.000

164.000

- 36.000

100.000

300.000

138.000

302.000

2.000

21/01 au
27/01

100.000

400.000

28/01 au
03/02

100.000

500.000

04/02 au
10/02

100.000

600.000

11/02 au
17/02

100.000

700.000

18/02 au
24/02

100.000

800.000

25/02 au
02/03

100.000

900.000

10

03/03 au
09/03

100.000

1.000.000

11

10/03 au
16/03

100.000

1.100.000

12

17/03 au
23/03

100.000

1.200.000

13

24/03 au
30/03

100.000

1.300.000

Commentaire
Attention,
nous ne
collons pas
lobjectif
ALERTE !
Reprise
immdiate
Bravo
Vous avez
rattrap

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29

Analyse et prconisations

La colonne cart se calcule toujours


sur la diffrence entre le rel cumul et lobjectif cumul.
Elle montre, en semaine 1, un retard par rapport lobjectif
et incite le manager mettre la pression sur son quipe.
La semaine 2 fait tat dune aggravation de ce retard.
Le manager va prendre des mesures.
Il peut mettre en place un challenge ou un concours, raffermir sa pression.
La semaine 3 montre que les efforts du manager ont port ses fruits.
Il est autoris manifester son contentement auprs de son quipe,
par un djeuner en commun par exemple.
La colonne Commentaires donne une explication au retard (ou lavance).
Le manager doit toujours tre capable de justifier, auprs de sa direction,
les carts ventuels avec les objectifs.
Dans lexemple prcdent, la colonne commentaire indique
le discours tenu par le manager son quipe.
On se rend tout de suite compte que le manager qui ne suit pas au jour le jour ses
objectifs, risque darriver en fin de trimestre avec un retard trop difficile rattraper.

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30

Courbe des objectifs

Il est intressant, pour limpact visuel, de transformer ces informations en courbe.


Nous superposerons 2 courbes : les objectifs cumuls et le rel cumul.
Conservons lexemple prcdent sur les 6 premires semaines.

Variations saisonnires
Dans cet exemple, nous avons pris comme hypothse que lobjectif (1.300.000 .) tait rparti
de faon linaire sur les 13 semaines : 100.000 par mois.
Dans la ralit, cest rarement le cas. Il existe toujours des variations saisonnires.
Pour les calculer, tablissez un calcul moyen sur les 5 10 dernires annes dexercice
pour valuer la part de chaque semaine dans le trimestre.
Prenons comme hypothse que ce calcul donne les rsultats suivants :
La semaine 1 reprsente (en moyenne sur les 5 dernires annes) : 5,2 % du CA du trimestre.
La semaine 2 reprsente (en moyenne sur les 5 dernires annes) : 6,8 % du CA du trimestre.
La semaine 3 reprsente (en moyenne sur les 5 dernires annes) : 15,9 % du CA du trimestre.
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31

Vous tes alors en droit, et en devoir, dappliquer les objectifs suivants :


1 : 1.300.000 x 5,2 % = 67.600
2 : 1.300.000 x 6,8 % = 88.400
3 : 1.300.000 x 15,9 % = 206.700

Semaine
1
2
3

Objectifs
en progression
linaire
100.000
100.000
100.000

Objectifs
pondrs par
les variations
67.600
88.400
206.700

Cela nous donne un nouveau tableau, plus juste :


Semaines
N Priode

Objectif
Semaine

Objectif
Cumul

Rel
Semaine

Rel
Cumul

cart

Commentaire
Bravo
Continuez

31/12 au
06/01

67.600

67.600

89.000

89.000

21.400

07/01 au
13/01

88.400

156.000

75.000

164.000

8.000

14/01 au
20/01

206.700

362.700

138.000

302.000

- 60.700

Cest bien
mais
attention
ALERTE !
Le bateau
coule

On peut remarquer que le langage du manager est diffrent


entre les 2 systmes de suivi de lobjectif.

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32

Tableau de bord dAnalyse des circuits de commercialisation


Un circuit de commercialisation est lensemble des actions commerciales destines mettre
en contact une offre et son acqureur potentiel dans le but de le vendre directement.
Exemples : point de vente distributeur automatique force de vente publipostage ...

Un circuit gnre des cots et des recettes.


Un circuit est compos de diffrentes tapes :
Par exemple :
Suspect : le client est identifi mais na pas encore t contact
Contact : le client a t contact, par courrier, tlphone, catalogue. Il devient prospect.
Vente : le prospect a achet le produit.

Exemple de cots
Point de vente
Amortissement du
droit au bail
Location
Salaires
Consommations
Taxes,...

Force de vente

Publipostage

Salaires
Charges sociales
Frais de dplacement
..........

Location dun fichier


Edition des
documents
Affranchissements
............

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Nous prendrons lexemple dune opration de publipostage sur 20.000 contacts,


lou lentreprise CHARTER .
Cot du fichier : 200 le mille
Frais ddition : 0,43 par courrier
Affranchissement en nombre : 0,21 lenvoi.

Sur cette opration, 387 courriers sont revenus avec la mention NPAI
(nhabite pas ladresse indique).
Cette campagne a gnr 523 commandes, pour un chiffre daffaires global de 80.000 .
Vous trouverez, page suivante, le tableau danalyse de cette opration, ou de ce circuit de
commercialisation.

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Tableau de bord danalyse de circuit de commercialisation


Tableau de bord danalyse dopration de marketing direct

Indices

Dtail calcul

Nombre denvois

Valeur
20.000
16.800

Cot total
Enveloppes NPAI

387

Nombre de commandes

523

Chiffres daffaires

80.000

Taux de NPAI

Nombre de NPAI /
Nombre denvois

1,9 %

Cot au contact

Cot total /
Nombre de contacts

0,84

Cot la commande

Cot total /
Nombre de commandes

32,12

Panier moyen

Chiffre daffaires /
Nombre de commandes

152,96

Rapport leuro investi

Chiffre daffaires / Cot

4,75

Il est aussi possible de faire des tableaux comparatifs des diffrents circuits de
commercialisation entrant dans la stratgie de lentreprise.
Exemple, page suivante, dune entreprise de fourniture de bureau qui vendrait grce un
point de vente, un commercial prospecteur et un petit catalogue.
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Indices

Point de vente

Commercial

Catalogue

Nombre de contacts

Cot total

Nombre de commandes

Chiffres daffaires

Cot au contact

Cot la commande

Panier moyen

Rapport leuro investi

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36

Tableau de bord danalyse dorigine des contacts

Quand un manager multiplie ses techniques de prospection,


il est impratif quil value leur efficacit.
Exemple dorigine de contact :
Publicit presse
Parrainage
Recommandation
Salon
Prospection directe
Fichier des anciens clients
Etc.
Pour pouvoir connatre lorigine de ces contacts, il convient de les marquer :
Cl sur coupon-rponse presse : Ex200510
pour un coupon sur une publicit parue dans lExpress le 20 avril 2010.
Relev de lorigine au moment de la cration ou sondage.

Le traage de lorigine permet doptimiser ses efforts de communication et/ou de prospection.

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Tableau de bord dorigine des contacts

Janvier

Fvrier

Mars

Avril

Mai

Juin

0%

0%

0%

0%

0%

0%

Recommandation

15 %

17 %

13 %

9%

7%

2%

Passage
lagence

51 %

48 %

52 %

50 %

51 %

49 %

0%

32 %

2%

25 %

0%

49 %

34 %

3%

33 %

16 %

42 %

0%

Fichier ancien
client

Pub dans le
Midi-Libre

Salon

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38

Analyse et prconisations

Les rsultats prsents sur le tableau prcdent permettent dmettre les avis suivants :

Le fichier ancien client nest pas assez exploit.


Les contacts provenant de recommandations diminuent.
Le manager doit inciter ses vendeurs davantage rechercher, auprs de leurs clients,
de nouvelles recommandations.
Les passages lagence sont stables. Cependant, leur proportion (50 %) ne devrait pas
tre majoritaire. Le passage lagence est naturel, il ne provient pas dun effort des
commerciaux. Essayer dinverser la tendance.
Il conviendrait de mieux cerner les contacts Passage lagence en faisant, de
temps en temps un sondage : Comment avez-vous connu mon entreprise ?

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Tableau de bord de Performance des commerciaux

Ce tableau de bord est directement issu des tableaux de bord dactivit hebdomadaire et de
rentabilit du circuit de commercialisation.
Exemples dindicateurs :

(Rsultats de la semaine en) Chiffre daffaires

(Rsultats de la semaine en) clients

Nombre de prospects en cours de traitement

Valeur devis en attente

(Pourcentage des contacts obtenus en) prospection

Taux de transformation : prise de rendez-vous tlphonique

Taux de transformation : prospects / clients

Encours factur

Pourcentage dannulations de commandes

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Tableau de bord de Performance Hebdomadaire des commerciaux

HENRIET

DAQUET

VERNIER

MASS

BERRIAT

BRIAUD

Moyenne
quipe

96.800

56.400

50.000

61.200

125.000

25.000

69.066

Clients

5,5

Prospects

15

14

25

11,5

100.000

120.000

225.000

80.000

100.000

28.000

108.833

Prospection

18 %

10 %

8%

21 %

25 %

5%

14,5 %

Tt Rendez-vous

33 %

19 %

20 %

30 %

33 %

15 %

25,83 %

Tt Clients

30 %

32 %

26 %

35 %

32 %

20 %

29,16 %

Encours

27.000

86.000

52.000

15.000

18.000

54.000

42.000

21 %

15 %

12 %

15 %

10 %

8%

13,5 %

CA

Devis

Annulations

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Analyse et prconisations

On pourrait galement dduire un ratio de panier moyen


(Chiffres daffaires / Nombre de clients)
Le vendeur BRIAUD prsente beaucoup trop de prospects en attente.
Voir lorganisation de son travail.
Le vendeur VERNIER prsente un montant de devis en attente trop important.
Laider conclure ou classer certains de ses prospects.
Le vendeur BERRIAT apparat comme un bon prospecteur et devrait donner des
conseils BRIAUD. Lui mettre la pression. Envisager un concours du meilleur
prospecteur.
Le vendeur BRIAUD prsente des difficults
dans sa prise de rendez-vous tlphonique.
Lcouter travailler et le former.
Il connat galement des problmes de concrtisation daffaires.
En revanche son taux dannulation est faible.
Cest une bonne chose.
Le vendeur HENRIET connat un taux dannulation important.
Travailler avec lui sur la finesse de la conclusion, sur la consolidation
et sur le suivi client.

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Tableau de bord danalyse du cycle de prospection

Le cycle de prospection est le temps compris entre :


La rception des coordonnes du client potentiel par le vendeur
et la signature du bon de commande. (ou le classement de la fiche)

Un des modles utiliss est le SCAC 40.


Suspect : client susceptible dacheter
Contact : prise de contact avec le client (gnralement appel tlphonique)
Argumentation : visites successives avec le client pour le convaincre dacheter
Conclusion : signature du bon de commande.
40 pour une moyenne de 40 jours.

La dure du cycle est variable selon les entreprises et les produits.


Elle peut tre de 5 jours pour une vente dadoucisseurs deau,
de 40 jours pour la vente dun vhicule et de 70 jours pour la vente dune maison.

En gnral, plus le prix est lev, plus la dure de vie du produit est leve
et plus le SCAC est long.

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Sommaire

Prenons lexemple dune prospection :

Date

Action

2/01/

RF

5/01/

Tel

20/01/

Tel

27/01/

RV1

Le prospect veut rflchir.

3/02/

Tel

RV est pris pour le 10/02

10/02/

RV+

17/02/

Tel

25/02/

RV+
V

Commentaire
Rception de la fiche contact
Appel tlphonique.
Le prospect doit partir 15 jours en sminaire.
Appel tlphonique.
RV est pris pour le 27/5.

Le prospect est convaincu de la solution.


Il doit chercher un financement.
Le prospect a trouv un financement.
RV pris pour le 25/02.
Signature d'un bon de commande
pour un modle V57.

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44

Analyse et prconisations
le SCAC du vendeur est de 56 jours
il met 3 rendez-vous pour conclure une vente
ces 2 informations sont comparer avec les moyennes de l'quipe

Il peut prconiser que :


le 05/01, un rendez-vous de principe soit pris, pour viter un rappel et un temps si long
avant le premier rendez-vous qui aura lieu le 27/01 (22 jours plus tard)
le 27/01, le prospect veut rflchir.
Le vendeur sait-il exactement quoi ?
A-t-il travaill assez avec son client sur l'objection Je veux rflchir
le 27/01, aucun RV n'est pris.
Le vendeur attend 1 semaine avant de rappeler.
Il aurait pu prendre un deuxime rendez-vous sur place.
Idem pour le 10/02
Le 10/02, le prospect, d'accord pour acheter, se bloque cause d'un financement.
Le vendeur lui a-t-il propos des solutions ?

Un tableau de bord spcifique va nous aider synthtiser ces informations


et les comparer avec celles de lquipe.

Les informations prises en compte peuvent tre :


Dlai entre suspect et contact
Dlai entre contact et vente
Nombre de rendez-vous pour faire une vente
Dure du SCAC

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Tableau de bord comparatif danalyse du cycle de prospection

HENRIET

DAQUET

VERNIER

MASS

BERRIAT

BRIAUD

Moyenne
quipe

Suspect

5,8

Vente

40

55

60

41

50

45

48,5

Rendez-vous

2,5

3,2

2,4

2,7

3,6

2,9

SCAC

43

62

67

46

54

54

54,33

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46

Analyse et prconisations

Le taux dattente moyenne dun suspect avant contact est de 5,8 jours.
Cependant, certains vendeurs contactent plus tt. Cest donc possible.
Il convient de sensibiliser lquipe sur lurgence de traiter un nouveau contact.
Le vendeur BRIAUD met plus dune semaine, en moyenne, avant de contacter ses
clients. Cest beaucoup trop. Il faut le sensibiliser sur les risques pris de la perte dun
client et lui mettre la pression.
Le vendeur VERNIER met 60 jours traiter un client, alors que la moyenne est de
48,5.
Il faut travailler avec lui sur lorganisation de son suivi prospect et sur les techniques
de conclusion.
Il apparat galement, la vue du nombre de rendez-vous ncessaires pour faire une
vente, que le vendeur VERNIER est assez lent.
Idem pour BRIAUD.
Le SCAC de cette entreprise est de 54,33 jours.
L encore, on voit quil est possible de traiter plus vite. (HENRIET, 43 jours en
moyenne)
Il faut travailler avec lquipe sur lorganisation de son suivi prospect et sur les
techniques de conclusion.
Le vendeur VERNIER prsente un cycle de 67 jours, trop long par rapport la
moyenne de lquipe.
Analyser ses mthodes de vente, le conseiller, le motiver faire mieux et exercer une
lgre pression.

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Tableau de bord gnral

Il regroupe les informations les plus importantes pour le dirigeant.


Donc, tout dirigeant doit dcider, avant de faire son tableau, quelles sont les informations
les plus importantes pour lui.
Ce tableau est hebdomadaire, mensuel ou annuel.
On peut imaginer que lactionnaire ait le tableau annuel, le PDG le mensuel et le directeur
lhebdomadaire.

Je fournirai 2 exemples :
1. Le premier sur un tableau de bord que chaque manager peut raliser lui-mme.
2. Le deuxime, plus graphique, ralis avec un logiciel spcialis.
Dans lexemple ralis par moi-mme, je prends une dure de 1 mois et une comparaison
dvolution du mme mois sur lanne prcdente.
STOCK signifie : estimation du chiffre daffaires raliser sur le mois prochain.

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Tableau de bord gnral mensuel comparatif

Chiffre
daffaires

Encours
clients

STOCK

Part de
march

Tt vente

SCAC

Taux
Marge

MOIS

127.000

189.000

98.000

27 %

30 %

54,33

35 %

M. an 1

111.000

108.000

121.000

25 %

25 %

45

34,9 %

14,41 %

75 %

- 19 %

7,4 %

20 %

20,7 %

0,2 %

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49

Analyse et prconisations

Chaque dirigeant, en fonction de sa sensibilit, de sa culture, de son exprience et surtout de


ses objectifs, trouvera le moyen denrichir ce modle de tableaux et den tirer tous les
enseignements.

Le chiffre daffaires a progress. Bon signe !


Quoi quil fasse se baser sur ce qutaient les objectifs.
Lencours client a trs fortement progress.
Les clients payent-ils plus mal ou le contentieux de lentreprise est-il dfaillant ?
Les affaires signer sont en baisse. Peu logique avec le chiffre daffaires qui a
augment.
Motiver lquipe prospecter.
La part de march a progress. Trs bon signe. Surtout si le tissu concurrentiel est le
mme.
Le taux de transformation en ventes et la dure du SCAC se sont amliors de 20 %.
Flicitons la force de vente.... et son manager.
Le taux de marge est constant. Rester vigilant.

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Tableau de bord graphique

Voici un exemple ralis par le logiciel QlickView :

Le principe est le mme, sauf que le logiciel vous demande de dfinir des seuils critiques, en
dessous desquels les rsultats seront ports en zone rouge.

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