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UNIVERSITE DE DROIT, DECONOMIE ET DES SCIENCES DAIX-MARSEILLE

III
Institut dAdministration des Entreprises Aix-en-Provence
Ecole Doctorale des Sciences Economique et de Gestion dAix-Marseille

THESE
Pour lobtention de l
HABILITATION A LA DIRECTION DES RECHERCHES EN SCIENCES DE
GESTION
Prsente et soutenue publiquement le 16 septembre 2004

Une Interprtation Quantique des Processus


Organisationnels dInnovation
Walter Baets, PhD

Jury :
Professeur Jacques-Andr Bartoli, Directeur de recherche,
Universit de droit, dconomie et des sciences dAix-Marseille III
Professeur Emerite Jean-Pierre Brans, Rapporteur, Vrije Universiteit
Brussel, Belgique
Professeur Jean-Louis Ermine, INT Management, Paris
Professeur Claude Jameux, Rapporteur, Universit dAnnecy
Professeur Emerite Jean-Louis Le Moigne, Rapporteur,
Universit de droit, dconomie et des sciences dAix-Marseille III
Prof Frantz Rowe, Rapporteur, Universit de Nantes

Une interprtation quantique des


processus organisationnels
dinnovation: un propos
scientifique
Walter Baets, PhD
Euromed Marseille Ecole de Management
Universiteit Nyenrode, les Pays-Bas

Le sommaire
Rsum excutif
1. La rflexion Taylorienne en management

1
12

2. En intgrant des aspects sociaux et organisationnels un nouveau monde souvre


21
3. Des exprimentations avec des rseaux neuronaux artificiels et la dcouverte des
Complex Adaptive Systems (CAS)
28
4. Les choix pistmologiques : notre pense est le fondement de notre observation
36
5. La thorie sous-jacente : un nouveau paradigme

56

6. Applications de la thorie de la complexit : la connaissance et lapprentissage


83
7. La structure quantique de linnovation

112

8. Un dbut dvidence : le processus d'innovation comme un concept mergent


dapprentissage
132
Les travaux de recherches et les publications de Walter Baets

144

1.1. La rflexion Taylorienne en management


Aprs la deuxime guerre mondiale, avec une importance accrue dans les annes 70 et
80, et grce la capacit croissante des ordinateurs, le "management scientifique" ( ne
pas confondre avec la science de la gestion dentreprises) a connu des succs
formidables. Les techniques doptimisation de toutes sortes taient appliques avec
beaucoup de succs aux multiples processus dentreprise. L'optimisation de processus, la
gestion des files dattentes, et des problmes comparables entraient bien dans
lobjectif damlioration par la programmation mathmatique. Il tait encore plus
difficile, quand on a commenc utiliser les techniques quantitatives afin d'essayer de
prvoir le comportement des marchs. Nous n'avons pu faire autre chose que de passer
aux phnomnes stochastiques. Mais la question tait rarement pose, de savoir si un
certain comportement de march tait bien effectivement stochastique ou plutt
"chaotique". Cette dernire notion, dailleurs, n'tait ce moment-l pas encore connue
et il nexistait pas, lpoque, les instruments conceptuels ncessaires.
Vers la fin des annes 70, l'conomtrie a connu un dveloppement incroyable. Nous
avons pu implmenter dans le marketing des modles conomtriques, qui prvoyaient
l'volution des marchs presque sans faute. Lutilisation dans la pratique a t souvent
moins rpandue. Cela, disait-on, tait d au fait que les techniques n'taient pas encore
assez raffines, ou bien que le modle n'avait pas t encore assez bien dvelopp. Dans
la pratique, toutefois, on se contentait de prvoir les phnomnes plutt faciles, dans le
sens rguliers, pour lequel il ne faut aucune technique bien labore : chaque enfant
peut prolonger une ligne droite.
Pendant longtemps, le concept mme de la prvision et surtout les prsupposs derrire
le concept taient tenus en dehors de la discussion. Nous avons pens tous ensemble
que nous pouvions prvoir et expliquer presque tous les phnomnes de management et
de comportement des marchs. Les tudes d'lasticit en ce temps sont nombreuses.
cette priode jai moi-mmecontribu activement la recherche et l'application des
mthodes conomtriques (voir la liste de publication en bas de ce chapitre). Mais parmi
les vritables utilisateurs ceux qui ont essay de crer des modles dans la pratique
le scepticisme a grandi. Bien que la construction du modle tait un exercice
intressant, on a rarement russi rsoudre de vrais problmes complexes dans un
modle. On a pu modliser avec succs les phnomnes, souvent isols, qui avaient une
stabilit inhrente. Les modles macro-conomtriques, ou les modles de marchs, qui
essayaient de capter des comportement trs irrgulier, allant jusquaux modles de
liquidit sont apparus trs difficile en pratique.
Les concepts, qui sont devenus populaires plus tard, comme lorganisation apprenante ou
lanalyse de scnarios, tait dj mis en uvre et expriment longtemps avant (voir

l'exemple pour Belgacom ; Baets, 1984). Dans ces types dapplications, on avait
progress dun pas. Bien que cela ne fonctionnait pas en prvision, au moins ces modles
permettaient des analyses de sensibilits. Mais la problmatique reste bien entendu la
mme : la qualit des ces analyses de sensibilit est totalement dpendante de la qualit
du modle avec lequel elle est effectue.
Ma contribution EJOR, 1987, avait pour objectif de rsumer ce phnomne : comment
peut-on effectuer la planification stratgique dans un entourage incertain. En d'autres
termes : a quoi servent les modles si l'environnement conomique est dynamique. Ctait
le caractre dynamique qui semblait tre la cause des problmes. Plus tard apparatra
aussi qu'il s'agissait non seulement du caractre dynamique, mais aussi de la nonlinearit. Il a t accept souvent que, en supposant une ralit plutt linaire, on
pourrait se servir de modles linaires aussi. C'est du reste une acceptation qui est
remise jusqu aujourd'hui trop peu en question dans la gestion d'entreprises.
Dans mes contributions, je ne suis pas non plus arriv aux questions fondamentales
souvent caches derrires les acceptations (thoriques) de la modlisation. Celles-ci
sont de double nature. On a d'abord les acceptations techniques, comme lorthogonalit
des variables et lhomoscedasticit des erreurs par exemple. Les variables utilises dans
les analyses conomtriques sont supposes de ne pas avoir (ou trs peu) de corrlation
mutuelle. Dans la pratique, il est difficile de trouver des variables qui ne seraient pas
rciproquement en influence. Mais cest encore plus rare de voir des tudes ou on
vrifie vraiment la distribution de lerreur. Par contre, les deux conditions ont des
consquences graves si elles ne sont pas satisfaites : risque sur l'exactitude et la
stabilit des coefficients estims. Je souhaite maintenant approfondir cette
argumentation, qui me semble trs importante. Dans les tudes conomtriques
avances, entre autres faites par le MIT (pour le logiciel conomtrique TROLL), on
essayait de retravailler les donnes avant de les traiter. Ce travail consistait en un
processus de smoothing , pour viter des valeurs aberrantes et extrmes, qui
causaient des perturbations dans les estimations. Toutes les observations qui
pourraient raconter des choses intressantes (les aberrations) ont t abandonnes,
parce qu'elles compliquent techniquement l'estimation. Bien que cette volution soit
lgante dun point de vue de la technique de modlisation, aucune solution nest
vraiment apporte au problme rsoudre. Les modles sloignent de plus en plus de la
ralit.
De plus, si le doute a pu exister au sujet de l'utilit des modles dans les marchs
dynamiques, les rsultats catastrophiques obtenus par des laurats du prix Nobel en
gestion de fortunes devraient avoir choqu le monde. Le random walk fait mieux que
nimporte quel manager de portefeuille, au moins, selon les publications acadmiques. Le
rcent dclin de la bourse a aussi eu un impact norme sur les fonds d'investissement
(par exemple les caisses de retraite) parce que les modles avec lesquels ces fonds sont
grs chouent manifestement trop souvent.

Le problme doit donc se trouver ailleurs. Pendant les annes de ma propre recherche
(voir les publications), et la douzaine dannes d'exprience de construction des modles
conomtriques et d'optimisation des risques financiers, jai abord dans mes travaux
une question plus fondamentale.
Derrire la modlisation quantitative, on pr-suppose que le raisonnement humain est
bas sur des symboles et sur la manipulation de ces symboles. Dans la mesure o cette
croyance est inexacte, la conception des ordinateurs, eux-mmes bass sur la
manipulation de symboles ne saurait reflter la pense humaine.
Dans la premire partie de mes travaux, jtais moi-mme un convaincu de lapproche
symbolique.
La figure ci-dessous dcrit les deux coles de penses, qui ont livr dans les annes 50
un combat acadmique sur le fait de savoir comment les gens pensaient, en vue de la
construction des ordinateurs. L'intention de la conception des ordinateurs a toujours
t limitation de lune ou lautre de ces coles de penses. Et bien quau dbut les
ambitions taient limites, aprs la priode initiale, les attentes vis--vis de ce que nous
connaissons comme lintelligence artificielle sont devenues de plus en plus
importantes. Nous reviendrons sur cela plus tard.
Si l'intention de l'ordinateur est effectivement dimiter la pense humaine, alors on doit
sinterroger sur les mcanismes cognitifs de lhomme. Laisser nous commencer d'abord
avec le premier cole de pense : la colonne de gauche dans la figure.
Selon cette cole, le cerveau humain fonctionne avec des symboles. Notre cerveau
manipule des symboles, cest ce quon appelle la mtaphore ordinateur du cerveau
dsignant le fait que notre cerveau pourrait fonctionner comme un ordinateur.
Le cerveau effectuerait toutes sortes d'oprations avec ces symboles et cela permet
de prendre les dcisions quil prend. Il suffit ensuite de combiner des multiples
symboles (dans une machine) et la machine peut facilement les manipuler. La ralit peut
alors tre reprsente par une combinaison des symboles qui sont suffisamment
complexes et compliqus (appel un modle ). Toute lattention se porte alors sur la
construction du modle "correct".
Dans cette approche, l'intelligence est dtermine comme la capacit analytique la
rsolution des problmes. C'est a qui est mesur souvent dans l'intelligence est surtout
dans les tests de QI (les quotients dintelligence). Pour rsoudre les problmes de cette
faon, il nous faut des mathmatiques et par exemple la logique 0-1. Nous appelons ceci
une vision rductrice et une attitude rationnelle sur la ralit. Cette cole sest
impose, et est devenue largement accepte. En soi ce nest pas un problme, si nous
navions pas pens aussi que les gens pensent comme des machines, donc en symboles.
Sur cette acceptation nous avons dvelopp les mthodes de solutions plutt analytiques
(au moins en acceptant implicitement) et nous avons accept que les mthodes
quantitatives soient une approche du modle de la rflexion humaine, et donc qui

pourrait parfaitement soutenir la pense humaine. Jusqu' ce jour, ceci est tudi dans
certaines branches de la psychologie cognitive et de l'intelligence artificielle.

La deuxime cole de pense (la colonne de droite dans la figure) part entirement
d'une autre acceptation. Si on veut automatiser la rflexion humaine, il est vident de
regarder comment le cerveau humain fonctionne et ensuite essayer de limiter. Le
cerveau humain est constitu de milliards de neurones qui sont entremls trs
troitement entre eux. Chaque neurone (noeud dans le rseau) est reli avec une
centaine d'autres neurones. Chaque neurone comprend un liquide et entre les neurones,
des courants lectriques sont changs.
Quand tu lis ceci ton cerveau (donc dans un nombre de neurones et liaisons) est stimul
par des courants lectriques. Un nombre de neurones reoit l'lectricit, grce la
quelle va augmenter tant soit peu le liquide dans les neurones.
Ce rchauffement atteint, ou pas, un seuil, avec lequel ce processus n'est pas un
processus 0-1, mais cela suit une fonction sigmode. Quand et si la valeur de seuil est
atteinte, alors l'lectricit est passe tous les neurones voisins. dfaut de quoi il
cesse. Pris indpendamment, les neurones ne sont pas intelligents, ils ne savent mme
pas quel est leur rle prcisment dans lensemble. Toutefois, cest sur ce principe de
lauto organisation de ce rseau que sest construite l'intelligence humaine et ses
remarquables capacits.
Cette cole dtermine par consquence l'intelligence autrement. Pour cette cole de
pense, l'intelligence passe par un processus dapprentissage. Le petit garon ou la fille
le plus malin dans la classe est celui qui apprend le plus rapidement. Et le "country
manager le plus malin" est celui qui apprend le plus vite comment il doit faire des
affaires dans le pays concern. Le plus malin donc, apprend le plus vite. La connaissance

et lapprentissage sont donc indissociablement lis. On parle de cela en plus de dtail


plus loin.
Pour organiser les ordinateurs de cette faon, il nous faut dautres approches, par
exemple la logique floue, les approches probabilistes et les approximations, qui
supportent le concept du rseau neuronal du cerveau. Finalement, cette cole a perdu la
lutte acadmique sur la meilleure manire de btir un ordinateur. Pas de problme, si
cela ne nous fait pas oublier que les humains ne raisonnent pas en symboles. A la fin du
sicle prcdent, on voit un intrt renaissant autour cette deuxime cole de pense.
Cela se remarque entre autre dans les dveloppements, en intelligence artificielle, de ce
quon appelle les Complex Adaptive Systems (systmes apprenants). On en discute
plus en dtail plus loin.
En rsum, on a espr que l'ordinateur, soutiendrait la pense humaine. Vu les
constats licits, et la connaissance croissante au sujet du fonctionnement du cerveau,
cela nous a cr un double dilemme. Nous avons demand aux gens de commencer
penser comme des machines (en symbole), et ici je fais notamment rfrence au succs
de mthodes quantitatives. En parallle on espre que les machines pensent comme des
humains. Cela ressemble un monde lenvers. Il nest pas surprenant que cela nait pas
vritablement bien march.
Mais les consquences sont plus graves. Au sein de la tendance gnrale d'une pratique
plutt rationnelle de la science, on a essay dappliquer le mme type de pense dans
lconomie et le management. La thorie conomique, aussi bien que la thorie du
management, est bas sur un cadre presque exclusivement intellectuel qui nest pas le
notre. Si nous essayons avec cette approche symbolique et rationnelle de simuler ou
comprendre la ralit, qui est en fait dynamique et non-linaire, il y a des grandes
chances dchouer. Il faut que a soit trs clair que lon ne parle pas ici de loptimisation
de chanes de production. En effet, on peut parfaitement optimiser des chanes de
production, pour une simple raison quelles sont cres sur un principe mcanique. Ce
nest par surprenant alors que a fonctionne exactement comme cest construit. On sait
exactement ce quon attend dune telle chane, parce que on les a btis ainsi. Les
problmes commencent lorsquil y a de l'interaction entre des hommes, des marchs, de
l'organisation des entreprises, des choix des clients, etc.
Ma recherche ultrieure a gnralement t de travailler sur la comprhension de cette
pense rationnelle, aussi bien en gnral que plus particulirement applique au
management. Est-ce quil existe des thories qui donnent une comprhension de la faon
dont les rseaux crent la connaissance dans une forme auto organisante. Comment estce que lon peut donc appliquer ces thories la ralit, et dans ce cas, au management ?
Si nous faisons cela, voyons-nous alors effectivement d'autres choses et sommes-nous
plus proche dans lobservation de la ralit ? Et finalement, quest ce quon peut dire au
sujet de l'conomie comme science de base de la gestion d'entreprises ? Pourquoi est-ce
que on dit maintenant presque publiquement que l'conomie est une science perdue ?

Une premire tape dans mes recherches a t l'exploration de savoir pourquoi les
systmes dinformation mis en application, chouent souvent de faon tellement
dramatique, par exemple dans les banques. Pourquoi les systmes ne permettent pas
vraiment au gens de supporter le travail quils font, et la faon dont ils le font ? Bien que
ma premire attention se soit concentre plutt sur les systmes daide la dcision, je
trouvais rapidement que le problme ne se trouvait pas dans ces systmes mme. Si
nous parlons de la technologie (de linformation), parlons-nous alors au sujet de
l'infrastructure technique et des processus de dcision rationnels, ou plutt au sujet de
l"alignement", qui a comme but de marier les diffrents aspects du comportement
dcisionnel dans une approche plus holiste ? Une premire exprience avec les mthodes
de recherche auto-apprenante ma encourag dexplorer plus avant cette approche
holiste du management, un peu en contrepoids de mthodes rductrices utilises
souvent auparavant.

1.2. Contributions publies en relation avec ce chapitre


Publications mthodologiques
Bien que la contribution mthodologique des travaux dcrits dans ce chapitre dcoule
des autres contributions qui sont quant elles plutt modlisatrices, je le traite tout de
mme en premier lieu, vu son importance en support de lenchanement de mon propos
scientifique. Dans ma contribution "Corporate Strategic Planning in an Uncertain
Environment", in the European Journal of Operational Research (EJOR), vol 32, nr 2,
nov 1987, jeffectue en ralit un plaidoyer pour ne plus uniquement se reposer sur les
rsultats de la modlisation proprement dite, mais plutt de simuler plusieurs scnarios.
En comparant les diffrents scnarios on pourrait alors se former une ide, pas
seulement sur lavenir possible, mais galement sur les sensibilits de ce futur. Le tout
bas sur mes expriences, et les articles mentionns plus loin, lanalyse de la sensibilit
sur les modles est plus intressante que les rsultats prcis de certaines simulations.
Cet article tait le dbut de ma recherche sur les raisons de ce manque de prcision (en
pratique) de modles conomtriques. De plus, larticle tait bas sur des modles
conomtriques dvelopps au sein des entreprises et donc ntait pas seulement
conceptuel.
Publications modlisatrices
La conclusion mthodologique mentionne dans la section prcdente, tait base et
suggre, sur de multiples expriences de modles conomtriques pratiques.
Dmarrant sur une tude de llasticit de la demande pour le trafic tlphonique,
cette poque innovatrice, on constatait que malgr la qualit de lestimation, la pratique
ne suivait pas comme prvu. Larticle "Model for the simulation of the Internal
Telephone Traffic based on segmentation of the market", Cahiers Economiques de

Bruxelles Nr 94, 1982, tait cit comme un exemple mthodologique pour tudier des
lasticits de prix.
Jutilisais le logiciel TROLL (du MIT) que, je supportais auprs de clients qui ont cr
leurs propres modles conomtriques. Dans les annes 80, lconomtrie tait encore
en plein dveloppement, non seulement en pratique, mais galement dans les mthodes
elles-mmes. Afin de supporter les clients du logiciel TROLL, jai dvelopp un cours en
ligne (bien avant la lettre), qui comportait surtout le comment et le pourquoi de
lutilisation des diffrentes mthodes conomtriques. Ce qui napparaissait pas dans
les livres conomtriques cette poque. "Regression, Simulation and Time Series
Analysis with TROLL", an online computer based course, running in TROLL. Hardcopy
available, Cognition Partners, Brussels, 1990, a t offert (et mme vendu) aux clients
TROLL, comme la CEE (UE daujourdhui) et la Federal Reserve. Ce travail ma permis
de bien dvelopper une connaissance approfondie des mthodes conomtriques, de ses
points forts ainsi que de ses points faibles.
Une autre piste de recherche plus fondamentale est celle dune technique appele
spline interpolation , connue dans les sciences ingnieurs. Dans mon article "A
decision support system enabling the treatment of other ossible future
environments, based on spline interpolation techniques" Working Paper Belgian
Telecom, 1985, on a dvelopp et puis compar le potentiel de la force de prvision de
ces modles. Bien quencourageant sur un plan thorique, cette approche ne nous
apportait pas de meilleurs rsultats en pratique.
Publications orientes vers les applications
Puis, videmment, la plupart de mes contributions se situent dans le domaine de
lapplication car ce moment de ma carrire, je travaillais en entreprise. Jai essay
dappliquer aussi bien des mthodes conomtriques, que des mthodes doptimisation,
principalement dans deux secteurs : la gestion des marchs tlcoms (pour Belgacom,
entreprise telecom en Belgique), et la gestions de portefeuilles financiers.
Except les articles dj mentionns prcdemment et qui contiennent pour leur
majorit une dimension applicative, jai publi deux papiers rsumants deux grands
travaux en tlcom. "BLIKSIM: A quarterly econometric planning model for the
R.T.T. (The Belgian Telecom Administration)", Working Paper Belgian Telecom 1984,
concernait un travail continu de plusieurs annes consistant au dveloppement, de
simulations de la situation complte de lentreprise, y compris les dveloppements sur le
march telecom. Ce modle a t utilis dans les simulations des grands changements
dans la vie de Belgacom, la privatisation potentielle, la libralisation, etc. Un modle
plus dtaill, mais en fait un sous-ensemble de leffort Bliksim , consistait en un
modle de trsorerie. "Liquidity budgeting by means of regression analysis (with an
application)", JORBEL, Belgian Journal of Operations Research, Statistics and
Computer Science, vol 24, nr 4, 1984 a prouv sa valeur, surtout en pratique.

La grande valeur, en pratique des tudes ralises, est entre autre illustre par ma
contribution "Market choice for value added networks and services", Proceedings of
European Telecom Conference, Blenheim Online, Brussels, 1990, prsent lors dune
confrence autour du dbat de la privatisation du secteur telecom en Europe.
Le mme type dapplications tait peu aprs expriment sur les marchs financiers.
Bien quil y ai eu moins de publications durant cette priode, les quelques publications
ont fait preuve de lintrt de ces dveloppements, aussi bien pour ce secteur. "The
risk of implementing risk management systems", Proceedings of Computers in the City,
Blenheim Online, London 1989 et "Scoring system to evaluate company performance",
together with Morel C. and Blandin J., Working Paper, Simuledge, 1987, tant les seules
contributions que jai publies.
Tout ce travail de recherche applique, bien que trs lgant en thorie, ne prouve pas
son utilit pour une pratique managriale quotidienne. Cette tension entre la thorie et
la pratique ont suscit mon intrt creuser de manire plus approfondie les raisons de
la faiblesse des mthodes quantitatives.

2.1. En intgrant les aspects sociaux et organisationnels, un


nouveau monde souvre
La technologie connaissant la croissance la plus rapide est, sans doute celle de
l'information. Aujourd'hui les tlcommunications, les technologies informatiques et
cellulaires fusionnent pour offrir des services dans le domaine technique qui auraient
t impensables il y a encore 10 ans. Cependant les applications de la technologie
semblent faire un retour en arrire. La prvision du succs des nouvelles technologies
ressemble terriblement un jeu de hasard avec lequel on peut parfois gagner sur la
concurrence, mais il n'est pas rare galement de perdre souvent.
Par excellence le secteur financier est celui dans lequel nous avons investi trs tt dans
les Technologies de lInformation (TI). Les banques et les socits d'assurance sont
devenues largement dpendantes de ces technologies. Mais de nos jours nous pouvons
craindre que ceci soit, parfois, un cadeau empoisonn. En tant que premiers
investisseurs, ils semblent tre aujourdhui victimes de leur succs. Bien que les
investissements dans les TI du monde financier aient t constamment soutenus, ils
saccompagnent galement dun mcontentement parmi les utilisateurs.
Comment est-il possible que ces investissements importants ne se transforment pas, en
rgle gnrale, par un contentement des utilisateurs ?
Beaucoup de recherches entre la fin des annes 80 et le dbut des annes 90 ont abouti
conclu dans la mme direction : n'oublions-nous pas de prendre en compte les facteurs
organisationnels?
Bien qu'un dbat technique soit utile et ncessaire, il nest pas automatiquement
suffisant. Les mthodes d'analyse, plutt rationnelles en gnral, nont pas permis de
prendre en compte les aspects organisationnels et humains dans la conception des
systmes dinformation. Ce que la recherche a suggr est que le succs ait t
dpendant de l"alignement" : un processus plutt vague et itratif avec lequel nous
avons essay de positionner la stratgie de TI en ligne avec la stratgie de socit, mais
aussi dintgrer l'organisation de l'entreprise et l'organisation des systmes
dinformation.
Comment fonctionne cette conception? Les individus des TI ont construit de manire
classique une stratgie TI, qui a t ensuite transforme en systme dinformation.
Systme qui devait rsoudre les problmes pratiques sur le terrain. Bien quils ntaient
pas entirement dtachs de la ralit, les problmes taient souvent traits par les
informaticiens, qui avaient rarement loccasion de dialoguer avec les clients internes. La
solution qui en dcoulait, mise la disposition des utilisateurs, tait construite en
esprant que cela allait rsoudre le problme. Dans la pratique, a tournait souvent mal.
Une recherche impressionnante sous la direction de Scott Morton, entreprise au MIT, a

rvl que le problme se trouvait dans le fait que la stratgie dentreprise tait
souvent dveloppe en complte ignorance de la stratgie TI et inversement. Il fallait
donc une harmonisation deux niveaux.
La figure suivante donne le schma du processus. Les deux carrs de gauche ont un
rapport avec lentreprise et son organisation ; les deux carrs de droite ont un rapport
avec les questions de technologie de linformation. Les deux carrs suprieurs ont
faire avec la stratgie (disons les rves), par contre les deux carrs infrieurs ont un
rapport avec la ralit sur le terrain : l'organisation existante, ainsi que les systmes
dinformations existants.

Acceptons pour le moment le fait que l'initiative revienne la stratgie dentreprise (ce
qui n'a pas t suggr ncessairement par la thorie), et imaginons que le problme
pos est celui dune fusion dentreprises. La premire tape devrait tre danalyser si
l'organisation actuelle tient la route en vue dune telle fusion. Si c'est une carte jouable,
ou si les changements ncessaires sont ralistes, cest seulement ce moment l que
nous allons nous intresser aux systmes dinformation. Si les systmes dinformation
existants peuvent intgrer cette nouvelle organisation, il ny a pas de problme.
dfaut de quoi, une nouvelle stratgie TI devra tre conue pour remdier au problme.
Mais cette nouvelle stratgie TI peut offrir plus de possibilits, et les systmes
peuvent ainsi senrichir aprs un certain nombre de cycles, aux termes desquels nous
sommes certains que les aspects organisationnels et les applications TI, existantes ou
raliser sont en harmonie.
Une sorte de dynamique est suggre de faon flagrante et claire. Un cycle avec des
mcanismes de feedback peut tre parcouru un certain nombre de fois. La lenteur avec

laquelle ces thories sont adoptes par les entreprises, suggre de nouveau un conflit
entre la ralit dynamique et floue et les approches plus quantitatives et analytiques. Il
est clair que tous les lments ont jou un rle important et de plus cest linteraction
des lments qui fait la diffrence.
Dans ma thse de doctorat, jai expriment aussi bien avec l'analyse par des mthodes
plutt classiques qu'avec les rseaux neuronaux, pour visualiser la problmatique de
lalignement stratgique. Jai identifi, par la recherche dans un certain nombre de
banques europennes, des variables qui constituaient rellement les quatre carrs en
pratique. La dcouverte des lments importants reste un problme simple. Il a t
plus difficile de dcouvrir les causalits entre les variables, qui taient souvent des
variables de perception: donc des variables que lon mesurait sur des chelles de Likert.
Utilisant les chelles Likert, les mthodes classiques quantitatives (conomtriques)
marchent toutefois de faon rapidement boiteuse. Par le nombre restreint de valeurs
numriques (et entires), une matrice de donnes a presque toujours de manire
inhrente des donnes dfectueuses : des colonnes ou lignes sont presque colinaires.
Linversion de matrice, ncessaire lors des estimations, fait exploser les rsultats. Les
statistiques descriptives ne disent pas beaucoup plus, tant donn que la moyenne est
souvent celle de lchelle avec un cart type qui est autour de la moiti de la moyenne.
Examiner l'intgration des aspects humains et organisationnels plus flous afin de pouvoir
visualiser la problmatique de lalignement, a donn une meilleure comprhension des
raisons pour lesquelles des acceptations sous-jacentes des mthodes quantitatives ont
des implications sur lintgration dsire. Si nous voulons donc ensuite comprendre
l'intraction des aspects humains avec l'conomie ou la gestion des entreprises, nous
devons examiner d'autres alternatives.
L'ide devrait donc tre idalement dintgrer les aspects humains et organisationnels,
et en particulier dessayer de faire cela plutt dans une construction de rseaux. Ce fut
exprimenter avec les rseaux neuronaux.
L'ide de base de ces rseaux neuronaux est dutiliser le concept de rseau, dune faon
mergente, du moins pour ce qui est des unsupervised learning algorithms. La
similarit thorique avec le cerveau humain semblait tre un aspect intressant mais
n'tait pas dterminante. Dterminante par contre est le fait que les rseaux
neuronaux sont non-paramtriques, et la faon dont ils apprennent en itrations permet
dviter les problmes ultrieurement discuts avec les mthodes quantitatives. Jai
fait pas mal de publications sur ces sujets l (confre liste).
Cette approche a apparemment fonctionn et a rsolu du moins le problme technique
des valeurs de perception. Mais bien quune solution ait t apporte, cette solution a
gnr aussi pas mal de questions. court terme, le problme avait t rsolu, mais
long terme nous avons toujours, et peut-tre mme plus quavant une thorie sousjacente. Cette thorie est une thorie de la connaissance et de lapprentissage, qui
permettrait de comprendre aussi bien les processus dapprentissage des machines que
ceux des humains.

Ceci sont des notions cls pour mon travail ultrieur. Des premirs essais ont t tents
pour tablir un lien conceptuel entre lapprentissage, la perception et les connaissances
(confre les publications).

2.2. Contributions publies en relation avec ce chapitre


Publications mthodologiques
Sans doute le plus important en travail et dveloppement, publi en rapport avec ce
chapitre, est certainement ma thse de doctorat. Cette thse :
IT and banking: IS strategy alignment, PhD thesis at Warwick Business School (UK),
1994 (supervised by Prof Bob Galliers), contient deux lments innovateurs. Tout
dabord, jai fait une recherche assez avance sur les problmatiques dalignements,
dans un nombre de banques europennes. Sont apparues les difficults et les lments
dimportances qui jouaient un rle dans ce processus, si bien que le fait dtre un
processus, plutt quun constat tait une premire ouverture pour donner de
limportance aux aspects dynamiques des systmes. Le deuxime lment important
tait que le premier grand test avec des rseaux neuronaux (en plus dtudes
conomtriques classiques) permettait de voir le potentiel des rseaux neuronaux,
spcifiquement en tudiant ce type de problmes. Diffrents rsultats partiels ont
ensuite t publis dans diffrents journaux et/ou confrences.
Une deuxime publication importante est le livre que jai dit en compagnie de Bob
Galliers, Information Technology and Organisational Transformation: Innovation for
the 21st Century Organisation, Wiley, 1998. Dans cette uvre nous regroupons un
certain nombres de contributions de personnes reconnues dans leurs domaines
respectifs, qui explorent les limites des TI dans leurs influences sur les socits. On
parle entre autre de : TI et apprentissage ; CSCW (computer supported cooperative
work) ; gestion de connaissances ; technologies de la connaissance ; etc. En ralit cette
uvre est une ouverture sur un nombre de domaines nouveaux ( cette poque) qui
ont tous un rapport avec cette problmatique dorganisation, stratgie et alignement.
Daprs moi, ce livre a ouvert plusieurs pistes de rflexions, particulirement en gestion
de connaissances et apprentissage (confre chapitre 6). En plus, ce livre est toujours la
rfrence principale de certains programmes doctoraux (par exemple pour celui de
lUniversit de Sao Paolo).
En prparation de la thse, beaucoup de publications avaient dj balis le chemin
(faisant). "Aligning Information Systems with Corporate Strategy", The Journal of
Strategic Information Systems, Vol 1, Nr 4, 1992, est le papier plutt mthodologique
et conceptuel qui pose la problmatique et les difficults observes, si bien en
littrature quen pratique, avec lintgration dlments organisationnels en analyse TI.

"The Strategic Use of Information Systems and Information Technology: A


methodology for strategic IS implementation", Bi-monthly Journal of the All-Union
Society for Informatics and Computer Science, Union of the Scientific and Engineering
Societies of the USSR, Moscow, November 1991 (Russian original; English translation
available) est un papier exceptionnel, dans le sens o il mettait en vidence le fait quil
est extrmement difficile de traduire (conceptuellement) lide de lalignement dans une
culture hautement technologique. Pour la petite histoire, cest en plus une publication
historique, puisque cest dans le dernier numro du journal sovjetique . dont le nom
avait t modifi en journal russe. Dans la foule, ce papier a t prsent une
confrence St Petersburg : Conference on the Strategic Use of Information Systems
(St Petersburg, 1992): Aligning Information Systems with Corporate Strategy.
De tout ces travaux, apparemment initiaux, en sortait une direction de recherche, trs
oriente sur la gestion de connaissances. Il faut remarquer que nous sommes au dbut
des annes 90. Il tait clair pour moi, que le problme dintgrer des lments
organisationnels tait beaucoup li la connaissance quon avait (ou plutt quon avait
pas) concernant par exemple les processus que nous voulions changer. En plein dans la
vague du business process reengineering , jai publi "IT for organisational change:
beyond business process engineering", Business Change and Re-engineering (The
Journal of Corporate Transformation), Vol 1, Nr 2, Autumn 1993, faisant largument en
faveur dune approche qui t plus oriente gestion de connaissances que gestion de
processus. Il sagit l du commencement dune thorie dvelopper durant les annes
venir (et de nouveau je fais rfrence au chapitre 6).
Un chapitre dans le livre mentionn prcdemment, The corporate mind-set as a
precursor for Business Process (Re-)engineering: About knowledge, perceptions and
learning, in Information Technology and Organisational, Transformation: Innovation
for the 21st Century Organisation, Baets W and Galliers R (eds), 1998, Wiley, proposait
le modle conceptuel que jai retravaill dans les annes suivantes. Cette thmatique
tait aussi prsente l Ecosip study day on Business Process Reengineering and
Information Technology (Paris, 1995): Business Process Re-engineering: A corporate
mind set. A cette poque l, ce modle conceptuel ntait pas encore compltement
accept.
Une dernire contribution, originale et diffrente, tait la tentative dappliquer les
concepts de gestion de connaissances sur lapprentissage mme de TI. En fait, il
sagissait des premiers essais dintgration de connaissances et dapprentissage, deux
lments de la mme ralit, qui daprs moi, dans les annes qui ont suivi, nont fait que
se rapprocher. La prsentation fut ralise au SISnet Conference (Tilburg, 1993):
Teaching concepts for a strategic information systems course: Knowledge, process,
integration and strategy.
Publications modlisatrices

Bien que ce fut pas vraiment une publication modlisatrice au sens strict du terme,
durant la confrence EURO XIII/OR 36 Conference (Glasgow, 1994) jai prsent le
papier : No doubt, neural networks are alternative tools for statistical techniques:
but yet... Dans cette prsentation je faisais part de mes expriences en utilisant des
rseaux neuronaux. Pour un public de chercheurs oprationnels (en majorit) ceci
ntait pas vident. Une invitation a t lance pour rechercher aussi bien en thorie
quen pratique, les possibilits de ces rseaux neuronaux en plus des dtails, ce qui a
donn suite quelques publications (confre prochain chapitre).
Publications orientes vers les applications
Evidemment, de mes recherches pour ma thse ont aussi dcoul quelques publications
plutt orientes vers la pratique de lalignement. Dans les articles suivants jai rapport
les diffrents aspects de lalignement en pratique, par exemple dans les banques : Some
Empirical Evidence on IS Strategy Alignment in Banking, Information & Management,
Vol 30, Nr 4, 1996.
Sur deux confrences successives, jai prsent des papiers applicatifs, ou bien appliqu
aux diffrentes circonstances culturelles (The First European Conference on
Information Systems (Henley, UK, 1993): Strategic IS Planning: Relevance for Russia
(with Michael Smirnov) ; ou de nouveau appliqu aux pratiques bancaires : The Second
European Conference on Information Systems (Nijenrode, NL, 1994): Some empirical
evidence on IS strategy alignment in banking.
Dans un autre chapitre du livre dj mentionn, et ceci en compagnie de V Venugopal
nous avons propos une architecture de connaissances et dapprentissage : An IT
Architecture to support Organisational Transformation, in Information Technology
and Organisational Transformation: Innovation for the 21st Century Organisation, Baets
W and Galliers R (eds), 1998, Wiley. Cette contribution proposait une architecture
informatique, des outils dapprentissage (informatiques) et de lintelligence artificielle,
qui pourraient former et intgrer linfrastructure dune relle approche de
connaissances en entreprise. Ce chapitre fut de nouveau plutt conceptuel et devait
tre valid dans les annes venir. Une bonne partie de mes travaux dans la deuxime
partie des annes 90 a t consacr cette validation.

Littrature complmentaire conseille

Bartoli Jacques Andre et Le Moigne Jean Louis, Organisation Intelligente et


Systmes dInformation Stratgiques, Economica, 1996

3.1. Des exprimentations avec des rseaux neuronaux artificiels et


la dcouverte des Complex Adaptive Systems (CAS)
Afin de bien comprendre les enjeux, et pour comprendre si les rseaux neuronaux
artificiels ne sont pas une autre reprsentation du problme, on doit bien tudier les
rseaux neuronaux artificiels (RNA). Dans la plupart des publications, en effet, on
utilise RNA comme un remplacement de mthodes quantitatives plus classiques. Une
myriade de publications redfinit les RNA comme une forme spciale de certains
estimateurs connus. Bien sr, ce recalcul est toujours possible, mais la question est
de savoir si cela est la vraie valeur ajoute des RNA.
Pour ne pas ignorer cette problmatique, jai tudi en quelques publications la
comparaison entre RNA et mthodes classiques. A ce sujet, on ne peut pas vraiment
tre conclusif concernant une comparaison de performance des deux approches. En tout
cas, ce dbat a t dj fait plusieurs fois, sans succs. Le vrai dbat, qui est peine
adress, est que les RNA permettent daborder dautres problmes qui ne peuvent pas
tre correctement traits avec des mthodes classiques. En dautres mots, est ce quun
paradigme diffrent, traduit dans des approches diffrencies, permet de sapprocher
dune autre ralit et en occurrence de la ralit de la perception. Sur ce sujet, il ny a
pas grand chose de publi. La pense classique (mainstream comme disent les
Anglais) na pas laiss beaucoup de marge de manuvre pour ce type de recherche.
En coopration avec un service public aux Pays-Bas un projet existe sur ce sujet. Un
vrai problme, difficile rsoudre, tait tudi. Le but du projet tait double : offrir
une solution au problme, rassembler des vidences (de lexprience et des
connaissances) pour lutilisation des RNA avec le but de visualiser le comportement
mergent et lapprentissage en rseau.
Tout dabord je vais dcrire le problme, tel quil se prsentait au service public.
Ce service public (SP) est responsable de la construction et de la maintenance des
autoroutes au Pays-Bas. Ils ne font pas cela eux mme, mais par contre, en suivant des
rgles trs stricte, ils organisent des appels doffres publiques et sous-traitent des
entreprises prives. La ncessit de mieux garantir la qualit dans tous ces processus
est un objectif clair mais pas vident raliser. Et on navait pas encore beaucoup
investi pour atteindre cet objectif. Quest ce que la qualit en maintenance ? Il tait
clair que toutes les parties diffrentes qui jouaient un rle dans ce processus avaient
des ides diffrentes ce sujet. Ces parties taient : les fonctionnaires, des
consultants, des experts techniques, les entreprises de construction, lopinion publique,
etc. Les tentatives de crer une entente commune avaient chou. La question tait

donc : comment pourrait-on viter cette impasse, afin de mettre en place des
cooprations productives entre les individus des diffrents groupes ? Outre lobjectif
de mieux grer, il y avait en premier lieu lobjectif de mieux voir, de mieux comprendre,
donc de pouvoir visualiser le processus. Etait-il possible de donner une vision
diffrentie, sans essayer de faire penser tout le monde de la mme faon, tout en
facilitant la coopration ?
L'approche suivante a t choisie, surtout bas sur les thories de lorganisation
apprenante. Afin dviter de se perdre dans la phase de dfinition, nous avons choisi 20
attributs relatifs la dfinition de qualit dans ce problme spcifique (l'entretien des
autoroutes). Ceux-ci ont t traduits en : "quel importance (et comment) a cet attribut,
concernant la qualit de la maintenance des autoroutes". 120 aspects des travaux
d'entretien ont t retenus en outre, et ceux-ci ont t traduits en : dans quelle
mesure ces aspects contribuent ils la qualit des travaux d'entretien . De cette
manire, nous avons donc obtenu 140 expressions qui ont pu tre notes sur une chelle
de 1 7, par une srie de personnes interviewes. Les interviews ont pu eux-mmes
choisir lesquelles des 140 expressions ils souhaitaient remplir, en sachant bien entendu,
quun minimum tait ncessaire. Les interviews avaient t choisis dans tous les
groupes d'intresss.
Dans les publications, tout le dtail de la procdure a t dcrit, de mme que les
rsultats. En utilisant des diffrents algorithmes de rseaux neuronaux on a pu
construire un systme temps rel. Ce systme a permis de visualiser en tout premier lieu
l o taient les accords et les oppositions, et ceci par "groupe virtuel", c'est--dire,
par groupe de gens qui partagent des ides. Ceci est ralis via une interface visuelle qui
est aussi dcrite dans les publications.
Il est rapidement apparu quau sein de chacun de groupes initiaux il y avait des groupes
d'intresss partageant les mmes ides. Le fait qu'il tait difficile darriver un
accord n'a donc rien voir avec un comportement de groupe, mais plutt avec la
coopration (ou la non-coopration) entre les expertises et les vux des individus. Ceci
a t une toute premire indication pour le fait qu'on recherche souvent la causalit sur
un niveau dagrgation trop lev. On passe souvent cot de la ralit des individus en
interaction qui sont prts faire abstraction de leurs ides corporatistes
(dsagrables), pour chercher une solution au problme. Ceci a t un stimulant pour
mieux rechercher la problmatique de causalit dans sa gnralit, le niveau sur lequel
cette causalit devrait alors exister, comment cette causalit surgit et finalement la
forme quelle prend. Il tait clair alors, qu'il nexistait certainement pas encore, dans les
RNA non plus, une thorie plausible qui permettrait une meilleure comprhension (de la
vraie causalit). Ltape suivante a t daller la recherche dune thorie sous-jacente.
On avait d commencer avec les choix pistmologiques fondamentaux qui ne se sont pas
rvls entre-temps automatiquement avec l'utilisation "alternative" simple de RNAs.
Nous donnons suite a dans les sections suivantes.

Loutil a permis en outre, chaque nouvel intress, de regarder comment les ides de
quelqu'un se situent par rapport au groupe (et les sous-groupes diffrents). Il est
intressant toutefois de remarquer que loutil n'a pas t utilis uniquement comme une
image statique. Chaque nouvel input a aussi t utilis comme un nouveau moment
d'apprentissage pour le rseau. De cette manire, nous avons donc conu un instrument
apprenant continu, qui est chaque moment up to date vis--vis du march tudi, si
on organise de faon adquate les nouvelles donnes.
Dautres recherches du mme style ont t entreprises, par exemple chez un
transporteur de fret arien ou un producteur de fast consumer goods (voir
publications).
Du point de vue de la recherche, quest que cela nous a apport ? Les RNAs apparaissent
trs intressants si on les utilise pour leurs qualits apprenantes. Dans ces cas, ils sont
capables de rsoudre de vritables problmes qui sont insolubles par les "mthodes de
recherche classiques". Un RNA apparat donc avoir surtout de la valeur ajoute par ses
caractristiques dynamiques (donc apprenantes) et non pas linaires. Ensuite il semble
intressant dtudier plus profondment les groupes des mthodes non linaires
dynamiques. Ces mthodes quon appelle dans la littrature Anglo-saxonne les Complex
Adaptive Systems (CAS) et qui comprennent entre autres ct de RNAs, de
rseaux neuronaux flous, des simulations dagents, des algorithmes gntiques. Nous ne
devons donc pas uniquement mieux comprendre ce que les CAS ont offrir en
support du management, mais aussi en quoi ils aident notre comprhension en gestion
des connaissances et apprentissage. Pour cela cette approche nous fait mieux
investiguer les fondements de ce que cest la connaissance et lapprentissage, comment
elles se comportent mutuellement et quelles sont leurs caractristiques. Pour pouvoir
appliquer ensuite ces mthodes avec succs, il nous faut une thorie adapte, ncessaire
au sujet de la connaissance et lapprentissage qui va au del du purement symbolique de
lintelligence artificielle.
Comme dj suggr plusieurs fois, il est intressant daller la recherche dune thorie
sous-jacente qui pourrait permettre une meilleure comprhension du comportement
conomique en gnral (et linnovation en particulier). Cette thorie donne peut-tre
bien une nouvelle orientation et une comprhension du dilemme, ou peut-tre bien dun
paradoxe, entre dun cot linteraction des individus (qui constituent un march ou une
socit) et dautre cot la manire dont la thorie conomique en parle (en maniant les
agrgats et les utilisateurs rationnels).
Aller la recherche des acceptations sous-jacentes, cest ce qui me passionne le plus
pour le moment. Nous commenons par une analyse approfondie des choix
pistmologiques, mais surtout sur les consquences de ces choix. Ensuite nous allons
explorer des thories qui peuvent tre intressantes comme thories sous-jacentes,
notamment des thories qui viennent plutt du monde des sciences dures, quon a
commenc libeller comme la thorie de la complexit. Il y a une remarquable
diffrence et un paralllisme entre ces thories et les thories de la pense complexe

(Le Moigne et Morin). La comparaison des deux approches, priori diffrentes, mais
ventuellement mergent vers des solutions comparables, a clairement mis en vidence,
au moins pour moi, limportance des choix pistmologiques. La thorie de la pense
complexe est bien une pense qui dans les thories pures et dures Anglo-saxon manque
et ceci limite les applications dans les sciences sociales. En mariant ces deux approches,
jespre dtre capable dappliquer ces thories, afin de mieux comprendre la ralit
sociale. Un passage comme professeur visiteur au GRASCE, il y a bien 10 ans, ma aid
normment comprendre cela. Enfin on doit chercher une comprhension plus
profonde de ce quest la connaissance et lapprentissage. Ce sont les trois thmes des
chapitres suivants, et des tapes suivantes dans mon parcours acadmique.

3.2. Contributions publies en relation avec ce chapitre


Publications mthodologiques
Suite ltude assez approfondie, si bien thorique quempirique, des RNA, un nombre
de publications ont t faites, qui en comparant les RNA dautres techniques
quantitatives, les RNA (voire dautres techniques comparables) sont mis dans une
optique de technologie apprenante. Bien que le premier type de papiers soit invitable,
cest surtout le deuxime type de papiers qui ont pu confirmer le grand potentiel des
RNA comme technologie de connaissance. Luvre clefs des recherches commentes ici
est certainement mon livre Organizational Learning and Knowledge Technologies in a
Dynamic Environment, Kluwer Academic Publishers, 1998. Ce livre reprend tout
dabord le paradigme de la complexit (voir chapitre 5) pour argumenter ce qui est
surtout bas sur ce paradigme que les systmes (auto-)apprenants font du sens. Tant
quon se limite comparer les RNA avec dautres approches quantitatives et voir sils
font mieux ou pire, cela ne nous permet pas vraiment davancer en vue dune gestion des
connaissances. Ensuite le livre fait un descriptif des diffrentes technologies de
connaissance, (toutes dans un environnement dynamique, noublions pas), tels que les
RNA et la logique floue. Ces jours ci, on a d ajouter les simulations dagents et les
algorithmes gntiques. Bref, le livre continue en donnant certains exemples
dutilisations des RNA comme outil dapprentissage en entreprise. On donne lexemple
de lutilisation en support de gestion des marques, stratgie dintroduction, gestion de la
qualit. Les droits pour une traduction de ce livre en Chinois sont donns par Kluwer
Academic.
Dans la mme foule, jai pu tre lditeur invit dun spcial issue of the Journal
Accounting, Management and Information Technologies on Complexity,
Organisational Change and Adaptive Systems, 8 (1998). Ce numro contient de
multiples exemples dutilisation des RNA et autres techniques apprenantes, mais illustre
au mme moment les concepts et les thories prsentes dans le livre.
Afin de bien comprendre les concepts utiliss et de bien fonder son utilisation, de
multiples publications sont faites, elles ne sont pas toujours tout fait conceptuelles.

Presque invitablement, chaque fois les RNA sont appliqus une tche ou une activit
avec le but de bien montrer lapplicabilit en pratique. Il est certain quau milieu des
annes 90, et bien que les RNA taient dj fort connus et utiliss en ingnierie, en
application dentreprise, ctait encore tout nouveau. La raison en tait sans doute
labsence dune thorie sous jacente en conomie ou management, qui ntait ce
moment pas (bien) dveloppe. Cest une des raisons principales pour laquelle on va y
prter attention dans les chapitres venir.
Un article bien conceptuel tait Neural Networks and Statistical Techniques in
Marketing Research: A conceptual comparison, Marketing Intelligence and Planning,
Volume 12, Number 7, 1994, jointly with V. Venugopal. Dans cet article on compare les
rsultats de RNA avec des mthodes quantitatives plus classiques, comme la rgression
dun ct, et les multivaries dun autre ct. Dans les tests que nous avons faits il
ressortait une lgre prfrence (exprime en performance du prvisionnel) pour
lutilisation des RNA. Surtout dans les cas difficiles (beaucoup de valeurs manquantes ;
des donnes issue dchelles Likert) les RNA prouvaient leur supriorit. Cette
recherche en confirmait dautres, mais comme dcrit dans larticle, il tait aussi clair
que les RNA pouvaient surtout traiter dautres types de problmes que les mthodes
classiques ; une observation qui nous a t soumise a t plutt dexaminer lutilisation
alternative des RNA.
Un exemple de cette utilisation alternative est dcrite dans la contribution Artificiele
neurale netwerken voor het mappen van veranderingsprocessen en het meten van
leren, in Handboek Effectief Opleiden, Delwel, Den Haag, 1995. On essaie ici de
dvelopper et de tester lutilisation des RNA comme outil pour visualiser (jvite
dutiliser le mot valider) lapprentissage des hommes. Trs souvent, lapprentissage est
mesur travers de lintelligence et celui-ci est souvent mesur pour une capacit
analytique. Mais en effet, cela ne montre pas le processus dapprentissage quune
personne pourrait avoir fait. Des RNA continuellement apprenants (comme les hommes
eux-mmes) pourraient par contre visualiser lvolution dune certaine partie du modle
mental de la personne. Cet article est devenu un chapitre dans un livre de base (au Pays
Bas) intitul entranement effectif , visant des managers en ressources humaines.
Le dveloppement que mes recherches ont pris allait de plus en plus vers les capacit
des RNA (entre autre) de visualiser les processus dapprentissage humain. En effet, on
entrait sans le moindre effort dans les concepts de gestion de connaissance. A cette
priode, jai surtout explor ces frontires entre lapprentissage, la connaissance et les
aspects artificiels de cet apprentissage. Un nombre de contributions en tmoigne.
Un aspect, trait dans le Third European Conference on Information Systems
(Ahthens, 1995): IS and Organizational Intelligence: Knowledge creation via learning
algorithms, tait le lien formel propos entre la cration de connaissances en utilisant
des algorithmes apprenant (tels que les RNA). Jai explor lutilit des RNA pour aider
une entreprise organiser, sans les expliciter, leurs connaissances plutt implicites.

Concernant linfrastructure ncessaire pour supporter cette gestion de connaissance, et


en fait le fait de passer dune entreprise une entreprise apprenante, quelle serait
linfrastructure de support ? Larticle Intelligent support systems for organisational
learning, The learning organization, 2, 3, 1995, jointly with V. Venugopal en tmoigne.
Ctait certainement un topo trs intressant et trs demand, puisque on a obtenu
the Best Paper Award of the Learning Organization pour cette contribution. Jusqu
aujourdhui, la trame dveloppe l bas ma beaucoup aid crer des plateformes de
gestion de connaissances en entreprise, mais surtout cela a permis de forger les
concepts de base pour par la suite dvelopper des plates formes dapprentissage virtuel.
Diffrents aspects taient dcrits en diffrentes contributions. Pour le Institute for
Operations Research and Management Science (INFORMS) International meeting
(Singapore, 1995): Intelligent support systems for organisational learning donnait un
rsum de mes recherches ce moment l. Un papier plus technique, dailleurs pour un
autre public, tait fait pour le IEEE-SMC Multiconference on Computational Engineering
in Systems Applications (Lille, 1996): Neural networks and fuzzy logic: The holy grail
for intelligent decision support. Cette contribution se concentrait beaucoup plus sur la
combinaison (toujours assez innovatrice) entre les capacits dapprentissage des RNA
avec linterface plutt humaine et en tout cas smooth de la logique floue. Enfin pour
le EURO Mini Conference on Decision Support Systems and Electronic Commerce
(Bruges, 1997): Applications of Neural Networks in Business contribuait dfinir un
champs dinvestigation intressant.
Publications modlisatrices
Bien que larticle Neural Networks and their Applications in Marketing Management,
The Journal of Systems Management, September 1994, jointly with V. Venugopal,
contienne des aspects plutt mthodologiques, la valeur ajout de cet article est plutt
dans leffort de modliser des problmatiques pratiques en marketing. Cet article
dcrit lutilisation des rseaux Kohonen en combinaison avec la backpropagation dans
le but de grer limage de marque, partir de valeurs techniques dun produit (le caf)
et la qualit de la matire premire.
Publications orientes vers les applications
En faisant les recherches, comme dj dit, il est intressant et en fait invitable de
tester sur des cas pratiques. Bien que certaines contributions soient dj mentionnes,
elles contiennent aussi pas mal dexemples dapplications pratiques ; comme le special
issue du Journal Accounting, Management and Information Technologies on
Complexity, Organisational Change and Adaptive Systems, 8 (1998) dont jtais
diteur invit.
Dans cette revue on a publi un article trs intressant, qui est dj dcrit dans la
premire partie de ce chapitre. Using Neural Network-Based Tools for Building
Learning Organisations, Accounting, Management and Information Technologies, 8

(1998), pp 211-226, jointly with L Brunenberg and M van Wezel, dcrit une application
qui selon moi est toujours un modle dapplication possible et prometteur, trop peu
exploit jusquici.
Lapplication des RNA en brand management tait dcrite en Predicting Market
Responses with a Neural Network: the case of fast moving consumer goods,
Marketing Intelligence & Planning, Vol 13, number 7, pp 23-30, 1995. Un article qui
rsume les diffrentes applications recherches en marketing est Intelligence in
managerial decision support systems: The experience of adaptive systems in
marketing, Comportamento organizacional e gestao, 1999, Vol 5, nr 2, 129-146.
Deux contributions, plutt applicatives, valent dtre traites un peu part et ensemble.
Pour le Fourth International Conference on Artificial Neural Networks (Cambridge,
1995) jai present Corporate Cognitive Mapping: mapping of corporate change
processes, de nouveau pour un public trs technique. Dans cette contribution jai fait
la trame de mes recherches suivantes, notamment sur lapprentissage et la connaissance,
que japprofondis au chapitre 6. Pour ECIS98 (Aix-en-Provence, 1998), je me suis
prononc plus encore que dans les autres papiers, vers la thorie sous jacente de la
complexit et notamment de lmergence. Knowledge Networks for Service
Companies: The Art of Supporting the Emergent with Information and Knowledge
Technologies tait mon premier papier dans lequel jessayais de faire le point sur un
agenda de recherche pour les annes venir, qui ma permis dobtenir les rsultats que
je rapporte dans les chapitres suivantes. Ce papier tait aussi un basculement dfinitif
dans ma pense en lorientant beaucoup plus vers des questions pistmologiques dun
ct, et les consquences de cela pour une meilleure comprhension de lconomie, que je
limiterai linnovation. Sans vouloir donner trop dimportance cette contribution,
daprs moi cela a marqu un changement.

Littrature complmentaire conseille

Le Moigne Jean Louis, Le constructivisme, EME, Editions Sociale Franaises, 1980


Le Moigne Jean Louis, La modlisation des systmes complexes, Dunod, 1999

4.1. Les choix pistmologiques : notre pense est le fondement de


notre observation

Nous pensons peut-tre que les philosophes soccupent des problmes philosophiques.
Cela est lvidence mme. Mais videmment ce nest pas si simple. Quels sont alors
les problmes philosophiques ? Sont-ils alors moins vritables que d'autres
problmes, ou est-ce quil sont d'un autre ordre ? Tout comme dans tant d'autres
sciences sociales, les philosophes un certain moment ont aussi cru que, afin de
pouvoir tre philosophe, une formation formelle dans la philosophie serait
ncessaire. La philosophie est effectivement devenu entre-temps une vritable
science, ce qui na pas toujours t le cas dans lhistoire. Parmi les philosophes, les
philosophes de la science se sont alors spcifiquement occup des conditions dans
lesquelles la connaissance peut tre juge fiable. Cela doit alors permettre, dans
la langue commune journalire, de comprendre ce qui est vrai ou faux. La
philosophie a un rapport avec la qute de la vrit absolue, vers une notion
gnrale des valeurs et les philosophes sont orients plutt vers les concepts que
vers lempirisme. Certains prtendent mme que la philosophie va la recherche de
la connaissance. Beaucoup d'autres scientifiques douteront de cela. Les deux
points de vue sont sans doute vrais.
Les philosophes des sciences vont la recherche ce que nous appelons des
pistmologies. Une pistmologie est une thorie, soit une attitude sur la
ralit ', les sources et les limites de la connaissance. Il cre un cadre, visant
transformer intuition en connaissance et comme a il cre des expressions qui sont
gnralement vraies. Une tape pralable existe, dans laquelle les philosophes
acceptent ce qui existe et qui est ncessaire afin de pouvoir arriver une thorie.
Nous parlons alors, dans le cadre de la science, dune ontologie (comme les
philosophes lappellent) qui est une thorie des choses qui doivent exister (ou les
conditions qui doivent tre satisfaites) pour que la thorie prouve soit vraie.
Ces dfinitions sont peut-tre difficiles, mais elles sont aussi importantes pour le
scientifique ou le manager qui veut faire quelque chose avec la science ou la
comprhension.
Pourquoi doit on alors tre intress par les questions que se pose la philosophie de la
science, ou plus gnralement dans les questions philosophiques ? Puisque ce que
lon accepte comme vrai lavance, a une influence forte sur la perception ellemme et sur la recherche de la vrit ou de la connaissance ultrieure. Si on pense
que le monde est le centre de l'univers, on recherchera avec la croyance priori
que toutes les autres plantes tournent autour de la terre.
Effectivement on trouvera encore des faits qui, lvidence, confirment cette
hypothse (appelons a une hypothse de recherche). Donc, la position de dpart
joue un rle crucial pour ce que lon trouvera. Si on cherche en dessous dune
lanterne, parce l il y a de la lumire, on ne doit pas stonner de ne pas trouver
quelque chose qui a t perdue ailleurs. Avant de dire trop vite maintenant c'est
bien vident , je voudrais attirer lattention sur le fait que cest cela quon fait
souvent dans la recherche scientifique.

Nous pensons par exemple que la promotion (des campagnes publicitaires) a une
influence sur le comportement d'achat et effectivement nous trouvons une
corrlation forte. Dautres variables (qui pour nous ne sont pas intressantes) ne
sont donc pas reprises dans nos recherches et par consquent nous ne trouvons
rien au sujet de ces autres variables. Cela ne serait pas une erreur, si on ne
prtendait pas que lanalyse faite prouve , avec une approche scientifique, quun
lien causal positif existe entre la promotion et le comportement d'achat. La seule
chose que lon pourrait dire est que c'est correct pour ltude, telle quelle a t
dtermine (donc avec et sans les variables qui ont t (ou nont pas) choisies).
Cela deviendrait une erreur si nous allions extrapoler cette preuve partielle une
thorie plus gnrale. Un chercheur recherche un phnomne bien spcifique et
dtaill et va ensuite gnraliser vers une thorie plus globale de la ralit.
Rduire l'objet de l'tude quelque chose de plus petit et davantage maniable
n'est pas une erreur, mais alors on ne peux plus en tirer de conclusions trs
gnrale.
Utilisons la mtaphore des lunettes colores. Si tu regardes par des lunettes roses, le
monde semble rose. Cest ce que tu vois vritablement. Seulement, ce nest pas la
ralit. Une paire de lunettes bleues donnerait lide (mme lobservation) que le
monde serait bleu. Ce nest pas vrai non plus. Les philosophes de science sont la
recherche dune reprsentation exacte du monde, mais aussi chaque manager, est
en qute dune reprsentation exacte de la mcanique des marchs.
Or la mtaphore des lunettes, dmontre que les choix que lon fait lorsque lon aborde
une recherche seront dterminants pour ce que lon voit ou ce que lon tudie.
Chaque personne a, par son ducation, sa formation et sa culture une vision de la
faon dont on aborde la science (ou la vrit).
Quelles sont les diffrentes images de la science et comment influencent-elles notre
pense et notre regard ? Le dernier, le faon dobserver, est effectivement pour
nous encore plus important. Comment les choix philosophiques ont-ils une influence
sur la manire de faire la recherche (et cest cela quon appelle alors les
consquences mthodologiques) ? Comment ces choix dterminent-ils la manire de
regarder, par exemple, les processus de la gestion ou de lentreprise ?

D'autre part, ce chapitre n'est pas une exploration pure de la philosophie de la science.
Il y a dj suffisamment de publications ce sujet. Il s'agit plutt de me
positionner dans les ides et les grandes coles de pense , dans un certain
contexte social et avec un but social particulier. Joserais dire qu'il s'agit de
renforcer l'importance de la philosophie de la science pour les systmes sociaux,
ou plus particulirement ici pour amliorer la gestion des entreprises.
Lhomme et/ou le manager dveloppera une image de la science sinscrivant dans un
contexte temporel et/ou spatial. Est-ce cela a un sens de parler dune manire
islamique de faire la science, comme certaines le dclarent ? Le scientifique du
Moyen-ge a eu une autre image de science que celle que nous connaissons
aujourd'hui. Une image de la science <ins blaue hinein ne fait pas beaucoup de
sens, dans nimporte quel contexte. Avec une image contextuelle de la science,
nous sommes la recherche d'une pense, d'un cadre intellectuel qui nous permet
daffirmer la vrit d'une certaine thorie (ou l'application). Tout comme la
philosophie ordinaire, la philosophie de la science a galement t encastre dans
la sociologie et lhistoire d'une socit. Il suffit de regarder l'attitude envers la
science diffrente au Moyen-ge par rapport aujourdhui. Mais galement on
pourrait comparer l'attitude du chercheur pharmaceutique chez Glaxo Welcome
avec le chercheur de la OMS. L'attitude Indienne sur les sciences mdicales (dit
l'approche mdicale Ayurvdique) est diffrente aussi bien dans le diagnostic,
l'approche ou la thrapie avec ce que nous considrons dans le monde occidental
comme la science mdicale. Ces images de sciences diffrentes (points de dpart
diffrents) causent une attitude diffrente et un traitement diffrent.
Cette image de la science reste le plus souvent totalement sous-expose ou encore, la
plupart des gens nen sont mme pas conscients. Il en dcoule quil est donc trs
difficile de parler des rsultats de recherches effectues avec des approches
contextuelles diffrentes, alors que les diffrences peuvent tre trs
importantes voire radicales.
Dans ce chapitre je tenterai de donner un aperu des ides et des coles qui dans un
certain cadre historique ont des images diffrentes de la science : jai appel a
une taxonomie. Cette taxonomie est alors dans ce cadre rien d'autre quun rsum
des ides diffrentes, mais plus large que de que lon trouve en gnral. Il ny a
pas de but ultrieur a.

D'abord donnons un aperu historique de ce qui existe au sein de ce que nous appelons
classiquement la philosophie de la science. Ensuite, regardons les ides qui
viennent plutt de l'architecture et de l'art et qui se sont doucement glisses
dans les mthodologies de recherches, et que nous classons dj rapidement
comme postmoderne. Nous allons aussi investiguer ce que les neurobiologies ont
dcouvert au sujet de la connaissance et comment cela fonctionne. Une dernire
source dides sont les derniers dveloppements de l'intelligence artificielle et
leur contribution la comprhension de la pens et de lapprentissage. En faisant
de lintelligence artificielle (apprenante), on est rapidement confront aux
fondements de ce quest la pense et la vrit.
En tant qu homme apprenant , dans nimporte quelle fonction ou tche, nous ne
pouvons pas chapper ce que je dfinirais volontiers comme le dilemme du
chercheur. Si on a le sentiment que nous allons maintenant trop loin vers la
recherche scientifique, alors il suffit de remplacer le chercheur par celui qui
cherche , ou celui qui veut apprendre . Quel est ce dilemme du chercheur ,
ou chercheur appliqu ?
Un chercheur doit travailler en harmonie avec l'entourage, le contexte, tel que le
chercheur le connat, et tel quil apparat dans la socit.
Le chercheur fait partie d'un processus de socialisation (un rseau), dans les traditions
intellectuelles, sociales et politiques, les valeurs, les normes et les moeurs. Pour
que le chercheur puisse faire sa recherche, il/elle doit fonctionner au sein dun
contexte de recherche qui permette que les rsultats provenant de la recherche
puissent tre valids, et finalement peuvent rpondre la question objet de la
recherche. Valider est un mot, dj trs charg, un mot lourd, et il suppose un
certaine conception ou choix dans la science. Laissons-nous provisoirement
remplacer valider par visualiser . Pour atteindre son but de recherche, le
chercheur arrivera toutefois dans un dilemme qui lui pousse faire des choix. Ceci
nest pas obligatoirement une erreur et peut ne pas tre trs important, si on est
seulement conscient des consquences de ces choix. La paire de lunettes que
nous mettons en place (les choix qui nous faisons) dtermine ce que nous voyons et
donc dtermine ce que nous trouverons comme rsultat de notre recherche.
Laissons nous dtailler maintenant ces choix problmatiques. Commenons avec ce que le
chercheur accepte comme thique. Est- ce que le chercheur peut rester libre de
l'utilisation qui est faite ventuellement de la recherche ? En consquence, le
chercheur est responsable de sa vision sur le comportement humain et la dignit
humaine.
Est-ce que lon peut rechercher les actions observables dun homme, sans considrer les
motions de ce mme homme. Quest-ce qui est dtermin par la persuasion du
chercheur, par ce qui est recherch ? Le contexte politique l'intrieur duquel le
chercheur travaille est galement important et mnera aux choix. Il y a une
multitude dexemples de rgimes totalitaires qui ont effectu la recherche

scientifique pour le soi-disant honneur du systme et la puret de la race. Quel


rle veut jouer un scientifique et comment ce choix influence-t-il les rsultats de
la recherche ?
Un autre choix problmatique est en relation avec limprvisible. En quelle mesure est
ce que lon peut et/ou lon veut exclure cela de la recherche ? Est-ce que cest un
problme ou plutt une opportunit ? Enfin, le chercheur a aussi des limites
financires, en temps, etc. Les ressources sont limites et il y a des choix faire.
Tous ceci sont des choix problmatiques, qui jouent un rle dans la recherche, mais
aussi, par consquent dans les rsultats de cette recherche. Ce sont des choix qui ne
sont pas bon ou mauvais , mais qui ont des consquences.
Considrons maintenant le dernier dilemme. Quels choix pistmologiques le chercheur
(et ici dans le vrai sens du mot chercher et non pas re-chercheur ; ou bien celui qui veut
apprendre) fait au sujet de la vrit, lobservation, la nature quantitative des
phnomnes, la possibilit de gnraliser. Ce sont tous des choix problmatiques dans
lesquels il ny a pas non plus de bon et de mauvais choix. Certaines ides scientifiques
sont typiques pour certains priodes de lhistoire. Ce qui nous intresse ici est
limportance des choix et les consquences pour ce qui est une bonne recherche et un
choix adapt de mthodes. Traduit en management, on parle donc de la faon dont on
veut considrer les processus, si on veut les amliorer, ce que lon accepte comme tant
le meilleur, comment peut-on mesurer et comparer ? Ensuite on peut se demander
comment contrler des processus, les diriger et si possible sur quelles variables il faut
piloter.

Quest ce quon apprend des philosophes de la science


La philosophie de la science est une discipline (rendue indpendante de son sujet
dtude, la pratique de la science) qui nest pas trs vieux. Bien que des philosophes
comme Platon ou Aristote, par exemple, aient trait des problmes de la science
explicitement. La philosophie est aussi vieille que le monde, et la pense scientifique
sest toujours accompagne de la pense philosophique. Au dbut, le champ ntait pas
bien dfini, et ctait le domaine des amoureux de la sagesse , la philosophie tant
positionne comme la proto-science . Quand certains domaines devenaient plus
important (comme lastrologie, ou plus tard la psychologie), de plus en plus ces domaines
commenaient se sparer. Ensuite, on allait vers des approches qui taient plus ou
moins scientifiques au sujet de ce sous domaine. En gnral, donc, les sciences sont un
produit de pratique philosophique. Cest intressant, pas seulement de voir quand la
philosophie de la science a fait son entre, mais aussi pourquoi en comment. Cest ce que
je veux explorer maintenant.
Avant le 17ime sicle, disons avant Descartes (1596-1650) et avant Galileo Galilei (1564 1642), lglise, ou la religion plus gnralement tait le sige de la science dans le monde.

Dans certaines parties du monde, cela est toujours le cas. La science avait pour but de
valider la religion. Rappelons-nous le combat men (en vain de son vivant) par Galile
pour imposer les thories coperniciennes selon lesquelles le soleil est le centre immobile
du monde et la Terre se meut autour (et avant, que la terre tait ronde et pas plate).
Ces ides au sujet de la place du monde dans la galaxie taient commodes pour
permettre lglise de garder son pouvoir, voire le justifier. Mais dans cette priode, la
science tait un peu ce qui tait communment accept.
A partir du 17ime sicle, avec Descartes, le rationalisme tait introduit une chelle
inconnue avant: je pense, donc je suis . Ctait le dbut de la philosophie moderne : la
pense mme tait dfinie comme le sujet de la philosophie. La science tait de plus en
plus intresse par lexprimentation.
Il est remarquable, du point de vue du chercheur du 21 ime sicle, que le chercheur de
lpoque tait responsable et engag. Il portait donc la responsabilit de la direction de
ses recherches, de son engagement, et tout cela ntait pas discut. On acceptait que le
chercheur recherche partir de ses valeurs, ses croyances, ses hypothses, etc. Cet
priode est type par le concept typiquement Newtonien : temps et espace sont fixes,
connus et absolus. Beaucoup plus tard Einstein dclenche une rvolution en montrant
que le temps et relatif, donc pas une vrit absolue, mais quil existe seulement en
rapport avec un certain sous-ensemble du monde. Dans cette priode, il y avait
beaucoup dintrt dans lobservation quantitative. Pour cela, on fait souvent rfrence
la pense Cartsienne comme une pense dans laquelle tout doit tre mesurable. Cette
approche plus rationnelle de la science tait considre comme une raction par rapport
la mtaphysique religieuse. On oublie souvent que cette approche mtaphysique tait
plutt holiste, mais plutt par dfaut que par choix. Puisquon ne pouvait pas encore bien
sparer, on considrait tout ensemble. La pense Cartsienne ne rejette pas lide de
Dieu, mais veut quand mme donner plus de profondeur la pense mtaphysique.
Si on peut prendre un peu de distance des buts religieux qui tait derrire la recherche
dans le priode avant le 17ime sicle, on observe les contours dune discussion au sujet de
la science, qui dure jusqu aujourdhui.
- Dun cot on a les chercheurs qui voient plutt des phnomnes holistes : tout
doit tre considr dans son entiret. Tout dpend de tout et donc on ne peut
pas rduire des simple relations de cause a effet dun entier plus large, sans
faire injustice a cet entier. Toutes sortes dobservations, qui sont toutes
subjectives (ou peuvent ltre), sont un input valable pour la recherche.
- De lautre cot on a les chercheurs pour lesquels cette approche est trop
mtaphysique et vague. Ils ne croient que ce quon peut mesurer objectivement
et de ces observations on peut dduire des lois gnrales. Mme si ces lois ne
reprsente quune partie de la vrit, elles sont plus pratiques puisque
gnralement valables. Ce dernier point est certainement discut par la
premire cole. Quest ce que veut dire gnralement valable , si on ne parle
que dun petite partie dune vrit beaucoup plus large. Pour ce deuxime groupe
de chercheurs, la possibilit de rpter et contrler la recherche est centrale.

Des chercheurs holistes ne contestent pas quon puisse rduire les problmes pour les
tudier en dtail. Mme lholisme accepte que un tout est souvent construit de sousensembles plus petits, mais qui, en coopration produisent toujours plus que la somme
des parties. Les holistes voient des problmes si on tire ensuite des consquences pour
un ensemble plus grand que celui tudi. Donc ils contestent le fait de tirer des
conclusions sur des ensembles, sur la base dtudes de phnomnes partiels. Il ny a rien
de faux avec une tude dtaille de lestomac. Un estomac peut en effet procurer
beaucoup de douleur. Il est certainement possible de trouver des remdes contre le mal
de lestomac. Lerreur est faite, au moment ou lon essaye de tirer des consquences
plus larges sur la sant de la personne, sur la base de ltude de lestomac. Par exemple,
si lon pense que la personne ira mieux, si lestomac va mieux. Ceci reste prouver et
observer. Un rductionniste va essayer de rsoudre le problme de lestomac en
cherchant dans lestomac et immdiatement autour. Un holiste peut bien chercher
ailleurs dans le corps, ou mme en dehors, et plus particulirement pour la
comprhension de dsquilibres dans un corps considr comme un concept holistique.
Lhomme est plus que la bonne opration de tous ses organes.
Comme dj suggr, la thorie de la relativit dEinstein est venue comme une vritable
rupture. Il tait clair que lobservation absolue nexistait pas. En plus, dans la foul de
cette dcouverte, il devenait clair que pour comparer des thories diffrentes, il fallait
aussi des mthodes diffrentes. En plus, en 1931, Gdel (1906 - 1978) venait avec son
thorme, qui ouvrait, sans doute et sans que cela soit le but, un boite de Pandore.
Selon Gdel aucun systme axiomatique ne serait capable de valider ou rejeter tous les
dclarations possibles. En dautres mots, il y aurait toujours des dclarations sur
lesquelles on ne pourrait rien dire. Donc, indpendamment du dtail du systme
axiomatique, aucun systme axiomatique ne pourrait jamais donner toute la vrit.
Pour les mathmatiques ctait un thorme important. Il fallu un certain temps avant
que le thorme soit bien connu et apprci parmi les mathmaticiens. Bien que Gdel
ne soit pas considr comme un philosophe de la science, ses dcouvertes ont
videmment un impact dans ce domaine aussi.
En plus, dans la faon avec laquelle Gdel prouve son thorme, il utilise
lautorfrence : un concept trs important et intressant, mais aussi potentiellement
dangereux. Un peu simplifi, son concept veut dire que chaque systme peut et doit
crer son propre cadre de rfrence, dans lequel les choses se rfrent dans un
systme plutt clos. Seulement en se positionnant dans ce cadre, le rfrentiel fait du
sens. Tout ceux qui sont dehors, ne comprennent pas. Est-ce que on reconnat par
exemple la culture dentreprise, ou la langage du politicien ?
Autour des annes 1920-30, il y avait un mouvement qui sappelait les positivistes
logiques (le Wiener Kreis). Ces chercheurs travaillaient plutt dans les sciences dures,
mathmatiques, physiques, etc. Pour eux le credo tait que seulement ce quon pourrait
mesurer avait de limportance pour la science. Ils se basaient sur le rationalisme de
Descartes, et lempirisme de Bacon et Hume. Rationalit, clart, mesurabilit et
consistance taient les mots clefs. Ceci allait ligna recta contre la controverse

mtaphysique des priodes antrieures. Le critre de la vrification est central pour


eux. Ce quon ne peut pas vrifier nexiste par pour la science ; cest trop spculatif. La
solution se trouve dans la mthode. Il faut que la recherche soit base sur des
systmes axiomatiques en bton et utilise un langage clair comme les mathmatiques.
Malheureusement, ctait Gdel mme qui prouvait les limites de cette approche.
Les scientifiques soccupent de la dcouverte ; les philosophes soccupent de justifier
les dcouvertes. Pour la premire fois ( ?) on semble observer une rupture entre les
philosophes et les scientifiques. Cette approche empirique et positiviste est dominante
jusque dans les annes 60, mais reste la plus importante jusquaujourdhui. Pouss par la
croissance du nazisme en Europe, pas mal de ces scientifiques sont expatris aux EtatsUnis, ou ils craient la philosophie analytique. La recherche faite aux Etats-Unis est
toujours fort diffrente (plus quantitative et positiviste) compare ce quon voit en
Europe. Surtout dans les sciences sociales (appliques) cest toujours remarquable.
Mais heureusement, aux Etats Unis aussi, on a quelques dissonances, comme par exemple
les travaux de John Dewey (voir plus loin).
Popper 1902-1994, sans doute le philosophe de la science le plus rfr, continua dans
cette voie positiviste et empirique. Popper nanmoins a dvelopp sa thorie comme
critique sur le Wiener Kreis. Le rationalisme critique (comme on appelle son cole)
prsuppose qu propos dune thorie elle est obligatoirement faite de tentatives de
rfutation. Le but de la science est de falsifier 1 la connaissance actuelle, ce qui fait
voluer la science. Seulement la dduction est acceptable. Linduction est trop vague
et, pour lui, non scientifique.
Pour Popper il n y a pas de contexte de dcouverte. La science est un produit en soi et
la qualit doit tre garde. Lpistmologie de Popper ne reconnat pas un sujet
connaissant (a knowing subject). Cette pistmologie cre et/ou renforce la
subdivision entre objet et sujet, qui rgne dans la plupart de nos travaux scientifiques.
La science est quelque chose qui serait en dehors du chercheur scientifique, tout comme
le bon management serait en dehors du manager. Tout doucement, on voit de plus en
plus de recherche alternatives sans toutefois se demander si cela est du aux choix
pistmologiques des recherches qui supportent notre pense au sujet de problmes de
socit.
Jusqu la preuve du contraire est une expression bien base sur la thorie de
Popper. La valeur empirique dune thorie dpend de la possibilit de falsification. Plus
1

Dans lacception franaise du mot falsifier veut dire altrer volontairement dans le but de

tromper . (Robert), donc faire volontairement du faux, le mot est ici utilis dans son
acception anglaise qui pourrait tre le contraire de vrifier selon Angle Kremer Marietti

on a essay de falsifier une thorie, plus elle est valable. Toute thorie est une thorie
en cours, en attendant quelle soit falsifie. Du moment quon peut falsifier une thorie
on rduit la thorie une thorie plus rduite (valable en moins de cas). Pour garder la
valeur de la thorie, on ne peut faire rien dautre que toujours rduire de plus en plus
une thorie. Des thories simples, donc, survivent plus longtemps. La recherche des
causalits est donc une consquence, plutt quun but en soi. La recherche de causalit
quon connaissait dj dans le positivisme logique, reoit avec Popper un support trs
fort.
Pour Popper, la dcouverte scientifique va du connu vers linconnu. Tous les chercheurs
doivent utiliser les mmes mthodes, aussi dans les sciences sociales. Mais Popper tait
aussi critique vis--vis de soi-mme. Lide que la socit serait prvisible tait aussi
pour lui inacceptable. La prdestination sous jacente tait pour Popper une limite
srieuse la libert et la dmocratie. Il entendait une dmocratie aussi bien
scientifique que politique.
Un nombre de consquences mthodologiques en dcoulent. Le mcanisme de dduction
est lapproche accepte. Tout se met dans un cadre falsification/vrification. Quelque
chose qui est falsifi ne peut pas tre correct. Si on a un contre-exemple, toute la
thorie tombe et est rduite une thorie plus simple. Pour les sciences sociales a a
des consquences srieuses. On part dhypothses tester que lon essaye aprs de
falsifier, mais souvent plutt de valider. En pratique dailleurs, on fait dabord des
recherches exploratrices et seulement au moment ou lon sait ce quon peut valider, on
dfinit ses hypothses. En fait, cette approche sur le terrain est plutt une approche
constructiviste. Le caractre scientifique de la recherche est dautant plus fort, quelle
est supporte par une thorie.
Kuhn ensuite introduisait sa thorie du paradigme dune perspective historique. Il
confrontait les thories existantes avec lhistoire de la science. Selon Kuhn, les
sciences font partie dun contexte historique. En fait il dit que la science peut mme
tre un acte : quel type de recherche va le mieux dans le contexte politique du
moment. Les instituts de recherche qui sont proches du pouvoir politique, reoivent plus
dargent pour leur recherche. Selon Kuhn, ce nest pas la thorie en soi qui fait la
diffrence, mais plutt lacceptation sociale de la thorie. Ceci passe par lvaluation de
pairs (comme dans les revues acadmique). Les rdacteurs dcident si un papier reoit
le label scientifique . Suffisamment de publications dans les bonnes revues,
enclenchent des progressions sur lchelle acadmique.
Pour lui, le contexte de la dcouverte et celui de la justification ne sont pas spars.
Les rgles mthodologiques ne sont jamais obligatoires mais elles restent plutt des
choix. Une consquence est que dans les diffrentes sciences, on utilise un vocabulaire
diffrent. Une vrit est donc alors seulement une vrit locale. Cest un phnomne
connu dans la sociologie que des groupes diffrents utilisent la mme langue
diffremment (comparer par exemple le nerlandais des Hollandais et des Flamands).
Ceci veut aussi dire que cette thorie supporte une diversification croissante des

diffrentes sciences. La mono-disciplinarit dans une discipline et mme dans des sous
disciplines est un mouvement malheureusement bien connu dans les sciences. Ceci ne
favorise pas une approche holiste. La mono-disciplinarit nexiste pas seulement dans
lenseignement, mais aussi dans le monde de la gestion.
Pour Kuhn des groupes scientifiques sont plus importants que les paradigmes ; les
paradigmes sont trop un self fulfilling prophecy . Puisquils existent, ils doivent bien
tre corrects. En dehors de priodes de science normale, comme dcrit avant, on peut
arriver une dgnration des thories, qui enfin mne une poque rvolutionnaire
dans la science. Lakatos finalement, essaye de re-balancer un peu entre les thories de
Popper et celle de Kuhn. Pour nous, elle ne nous apporte pas beaucoup plus. Lakatos est
un avocat pour les approches trial and error (essais-erreurs), ce en quoi il est plus
libral que Popper.
En fait, ce quon apprend cest que la mthode scientifique, presque par dfinition, ne
permet pas vraiment dinnover dans la recherche scientifique.
Ce dveloppement ne peut avancer que par des pas trs limits et en fait toujours dans
la mme direction. Des coles de recherche entire, suivent les thories du matre de
cette cole sans souvent avoir la moindre ide dissonante. Ces thories ont aussi donn
une comprhension spcifique de ce qui est scientifique, quon a essay ensuite
dtendre au management et dautres fonctions dans la vie publique (la juridiction, la
politique, etc.). La difficult est donc de marier une approche innovante, qui soit quand
mme fonde et rigoureuse en ayant toujours lide datteindre le but.
Dans les sciences sociales en particulier, on a connu des ractions vigoureuses sur le
positivisme logique. On a connu principalement deux types de penses critiques.
Dabord on a ce quon peut libeller comme le pragmatisme, ou linteractionnisme
symbolique, connu entre autre par John Dewey. LEcole de Frankfort avec entre autre
Marcuse, tait trs oriente sur la responsabilit du chercheur et tait en effet plutt
dinspiration socialiste.
Le pragmatisme soppose au positivisme logique, surtout sur le fait que le rationalisme
suppose une stricte subdivision entre le sujet et lobjet. En pratique, le rationalisme
signifie quun nombre dobservateurs indpendants, observent tous la mme chose,
indpendamment de leurs sentiments, expriences, etc. Comme a, on justifie la
possibilit de faire une recherche qui a une valeur gnralisable. Mais il suffit de
penser deux personnes qui observent le mme accident de voiture et aprs couter
leurs rapports. En gnral, ils sont fort diffrents. Les hommes colorient les
observations par leurs sentiments, leurs expriences, etc. En fait, beaucoup dides
dans la science et la gestion, sont bases sur cette subdivision, ce qui en pratique ne
semble pas vraiment tenir.
Parmi les pragmatiques, Mead et John Dewey ont jou un rle important. Dans la
science classique, des relations de cause effet sont traduites par une comprhension,
des prvisions et lessai de pilotage. Les pragmatiques se basent sur lutilisation comme

critre, pour dcider au sujet de la vrit. Quelque chose est bien, si on peut lutiliser
pour quelque chose. Un processus de changement dans une entreprise est bien, puisque
a rend des employes heureux, ou des processus plus efficaces. Les pragmatiques
acceptent quil ny ait pas une recherche indpendante des valeurs. Est-ce quon pense
vraiment quOrganon va mettre le mme effort pour trouver des mdicaments pour des
maladies dans les pays pauvres, que pour les maladies des riches ? Il y a plein de
maladie quon pourrait traiter, mais o ne met pas assez defforts (les maladies
orphelines). Le critre utilis est un critre souvent trs rduit.
Selon les pragmatiques, le comportement est souvent bas sur des rgles, qui tiennent
compte dun contexte social, qui se prsente par des symboles (par exemple de richesse,
ou de classe).
Une autre forme de critique est donn par lcole de Francfort (Adorno, Horkheimer,
Marcuse, Habermas) mais cela nous mne sans doute trop loin, et nest pas tout a fait
appropri pour cette thse-ci. Ce qui est important est que lcole de Francfort suit une
logique plutt holistique. Une fois quon comprend le point de vue de quelquun, on peut
mieux comprendre ces recherches. Le dialogue et la communication sont des mthodes
de recherche bien apprcis par cette cole. Un action researcher , quelquun qui
prend part dans le processus de recherche et changement mme, doit donner sa position
tout le monde, pour que tout le monde comprenne ses remarques et les rsultats de
ces recherches. Cette cole reconnat le conflit comme mode de fonctionnement : en
effet on parle du conflit entre le vrai monde et le monde des thories, des systmes.
Pour eux, lintgrit est importante.
Sans la moindre doute, lEurope occidentale est trs et trop braque sur le rationnel et
le positivisme. En faisant a, ils se privent de pouvoir faire avancer une recherche plus
innovatrice. On ne cherche, en gnral, quun petit bout de chemin plus loin de ce quon a
dj recherch. On cherche la mthode, donc la certitude, donc on veut davance tre
certain de trouver ce quon cherche. Si on cherche l ou on a dj cherch, cest clair
quon trouvera ce qui est dj trouv. Pour le sponsor de la recherche, cest commode,
puisque les rsultats sont connus. Les reviews de revues acadmiques, le confirme. Ce
mcanisme nest pas un bon support pour la recherche innovatrice. Est-ce que la
recherche cherche-t-elle encore faire le chemin en marchant ? (en faisant rfrence
au fameux pome de Antonio Machado ; Caminante no hay camino, se hace camino al
andar). Est-ce que ce nest pas le chaos et linconnu qui cre lentropie ncessaire pour la
dcouverte au lieu de la re -cherche. Plus loin on revient notamment sur la thorie
de la complexit, qui sera trs instrumentale. La recherche acadmique a
malheureusement beaucoup dun systme autorfrenc : avec un jargon commun
facilitant le dbat ; incomprhensible pour celui qui nen fait pas partie. Est-ce que cest
pour cela que les entreprises, de plus en plus, organisent leur propre recherche, au lieu
de se pencher sur les centres de recherches universitaires ? La science de la gestion
revient en conflit avec la comptence grer.

Souvent, lapproche scientifique nest intressante que si elle permet de donner le label
indpendant et donc objectif . Et avec cela, la boucle est boucle. On a donc
deux mondes spars : le monde holiste dans lequel on vit ; et le monde rationnel quon
utilise si il nous faut de lautorit et donc de la distance. Cette csure dans notre
socit voire dans notre pense, nest pas tout a fait sans danger. Comment lhomme
holistique (donne quon ne peut pas changer) subit tout cela ? Les hommes vont la
recherche dune me et dune conscience dans le rel, et puisquils ne les trouvent pas, ils
vont les chercher dans des mouvements qui le donnent lextrieur de la vie quotidienne.
Malheureusement, ceux-ci sont souvent des mouvements plutt extrmistes. On voit, en
revanche, un mouvement dans pas mal de segments de la socit vers une approche plus
holistique, par exemple dans la Mdecine. La culture occidentale est quand mme trop
fortement enracine dans la pense positiviste, pour pouvoir facilement la changer.
Comment est ce que on peut rompre ce cercle vicieux ? Lordre forc est en fort
contraste avec lauto organisation. La pens ordonne et organise est base sur des
ides trs positivistes. Plus loin il sera trait du fait que la ralisation du soi, peut se
faire seulement en auto organisation, aussi bien au niveau individuel quorganisationnel
(voir publications). La force dune organisation, reste quand mme dans les mains des
individus. Sans individus, il ny a pas de rseaux dagents. Ceci ne veut pas du tout dire
que des organisations seraient sans valeurs, ou que des organisations, enfin, ne
pourraient pas apprendre. La force derrire tout a, par contre, cest lindividu avec sa
conduite, son engagement, sa conviction, etc.
Il est intressant, ce stade de replonger dans les thories postmoderne .

Le postmodernisme vient en effet de larchitecture


Le postmodernisme paratrait dans les annes 50 et 60 en raction au modernisme
esthtique. Avant le terme tait dj connu mais tait plutt utilis en relation avec
nihilisme, type Nietzsche. En raction sur le modernisme en art, le postmodernisme est
un large mouvement contre ce modernisme. Dans les annes 70 on voyait en
architecture un mouvement contre le modernisme architectural. En littrature on voit
un dtail pouvantable dans le roman postmoderne et la non-existence dun motif gnral
travers des livres. A la recherche du temps perdu nest pas vraiment apprci par
les postmodernes. Dans le roman postmoderne, ce qui est important ce sont les faits
(divers) et lenchanement de ces faits. Tout dun coup une action peut venir et
disparatre. Les romans sont peut tre mme ralistes. Louis Paul Boon, connu pour ces
romans ralistes, avec comme fil conducteur linjustice sociale induite par le systme
conomique, porte aussi un intrt particulier pour la concidence, le fait divers, etc.
Parce que le modernisme est bien implant dans notre socit, le postmodernisme est vu
dans pas mal de domaines de la socit. A partir des annes 80, les philosophes
sintressent au postmodernisme. On pourrait dire que le dbut est connu, en France,
par les poststructuralistes. Ils ragissaient contre le rationalisme, lutopie et le

mouvement selon lequel tout devrait tre bas sur une approche scientifique. Des noms
connus sont Derrida, Foucault, Deleuze et Lyotard. Le dernier philosophe quon voit
encore apparatre dans les livres au sujet de la philosophie de la science est
Feyerabend.
Il disait que la pratique scientifique tait en fort contraste avec la thorie. Feyerabend
parlait presque exclusivement au sujet des sciences dures. Son argument est que toutes
les dcouvertes importantes dans les sciences (Einstein, Galilei, etc) pourraient ne
jamais avoir t dcouvertes, si les chercheurs avaient suivi les lois de la science.
Feyerabend suggre que si on veut trouver des innovations scientifiques, il faut
sorganiser de faon non conventionnelle. En fait, on observe la mme chose dans les
entreprises. Ceux qui attaquent un nouveau march par lexprimentation sont ceux qui
y sont toujours (par exemple en Russie il y a 10 ANS). Ctait ceux qui osaient suivre
des chemins dcouvrir, au lieu de se limiter aux thories (de gestion) connues. En
suivant les rgles du jeux thorique, on narriverait pas, par exemple, faire des
affaires en Russie.
Selon Feyerabend, ce sont plutt les non experts qui trouvent des nouveaux
dveloppements, souvent en allant contre ce qui est gnralement accept dans les
sciences en vigueur. Si la science veut faire du sens, elle est en effet plutt anarchiste.
Le seul principe qui permet le progrs est que tout va . La science doit donc
dcouvrir, explorer, aller contre sens. Ceci ne veut en aucun cas dire que il ne fallait
pas tre trs prcis dans une approche scientifique. Des thories qui ont pu survivre
longtemps (comme le soleil qui tournait autour du monde) tait dues au fait quon
continuait penser dans les rgles de la science en vigueur ce moment. Pour le but de
la thse ici, on pourrait se contenter de cela. Evidemment, pour mieux comprendre le
dbat modernistes/postmodernistes, il faut aller plus profondment dans ce qui oppose
ces thories (voir publications).
Traduit en approche mthodologique, on voit ici des approche plutt constructivistes,
telles que Le Moigne les a dfendues. La thorie postmoderne, ou constructiviste, peut
se traduire en approche scientifique par ce que jaime appeler les sciences du design, ou
les sciences actives . La recherche et le dveloppement en management deviennent
alors des activits entreprendre avec rigueur, mais qui doivent aprs tout tre aussi
utiles pour le demandeur. Rigueur veut dire tre accept dans un cadre dfinir (par
exemple le monde acadmique). Utile veut dire que le rsultat doit en effet dlivrer
quelque chose de mieux que ce quon connat dj. Une approche scientifique en
management a alors comme but de crer des choses utiles. En pratique cela nous ramne
une approche de construction et amlioration. On parle donc du paradigme du design.
On observe souvent les consquences de changements, amliorations, etc. dans une
situation bien prcise. Souvent un nombre de cas successifs sont rsolus en amliorant
tape par tape lapproche.
En parallle avec dautres sciences des dveloppements complmentaires pourrait tre
observs. Les neuropsychologues dveloppaient des ides autour de la non-existence de

la subdivision entre un objet et un sujet. Ceci avait videment des consquences dans
les dveloppements neurobiologiques. Les rgles gnralement acceptes de colonies
neurobiologiques semblaient ntre pas valides. Dans la physique, on tudiait la thorie
de la complexit, le comportement de systmes dynamiques et non linaires. Malgr les
deux rvolutions rcentes, la relativit et le mcanique quantique, la pense physique est
toujours majoritairement Newtonienne. On accepte toujours que le couple
temps/espace soit une donne fixe, connue et quon puisse manipuler. Des chercheurs
comme Ilya Prigogine dveloppaient une approche tout a fait diffrente. En fait, il y a
une contradiction in terminus : ce sont des approches rationnelles qui illustrent le
bien fond du postmodernisme.
Les dcouvertes dans la neurobiologie (quon connat comme constructivisme radical),
ainsi que celles de la physique donnent une explication au fait que les approches
positivistes semblent un peu artificielles en sciences sociales. Si on essaye maintenant
de coupler toutes ces observations, on pourrait arriver un paradigme nouveau, qui
permettrait au manager dagir de faon plus responsable, avec soi mme et son
environnement immdiat. Pourquoi et comment est ce que lon doit tre apprenant
dans un environnement ou manifestement lordre mne au chaos.
Un paradigme nest rien dautre quune paire de lunettes. Selon la paire quon met, on voit
le monde travers la couleur des lunettes. Dans notre cas, on veut tre conscient de la
couleur des lunettes quon met. Cela permet de mieux comprendre, relativiser et
communiquer. Le problme nest pas que des gens ont des lunettes diffrentes. Le
problme est que souvent les gens ne sont mme pas conscients du fait quils portent
des lunettes. La culture (scientifique) nest pas ncessairement un contexte connu et
conscient.

Une taxonomie tendue des thories de la philosophie des


sciences applique au management

En synthse, je voulais proposer une taxonomie tendue des thories de la philosophie


des sciences, applique au management. Ce tableau, bas sur le

dveloppement prcdent, contient des approches qui ne seront classiquement pas


reprises dans des tableaux comparables. Peut tre pourrait-on lappeler une taxonomie
multidisciplinaire qui mon avis nous permettrait de progresser en recherche en
gestion.

Le but nest pas de proclamer la moindre validit pour cette taxonomie. Ce nest rien
dautre quune reprsentation la recherche de largeur dans notre pense. Je cherche
consciemment en dehors et au dessus de ce qui est accept aujourdhui.

La plus grande vue : une vision de l'homme et du monde holiste


Nous avons vu, jusquici, beaucoup de thories grce auxquelles le lecteur ne voit peuttre plus les arbres travers la fort. En outre, ce sont seulement une petite partie des
ides qui fleurissent dans presque toutes les sciences et les discussions sociales. En plus
on a les multiples thories religieuses ou sotriques, qui donnent l'impression que le
holisme, ou n'existe pas, ou bien a mille visages. Existe-t-il une notion commune de
holisme ? Est-ce que il y a quelqu'un qui a un jour essay une compilation des thories ?
Peut-tre bien et videmment ici aussi on peut avoir toutes sortes de critiques.
Noublions pas que pour moi, tant que a me fait progresser, cela mintresse.
Je commente ici volontiers un concept de Ken Wilber, qui est, mon sentiment, trs
habile et utilisable. Il visualise quelque chose que nous pourrions appeler les dimensions
diffrentes de l'image du monde holiste. La figure ci-dessous donne la compilation en
rsum du concept de Wilber.

Interior -Individual
Intentional
World of: sensation, impulses,
emotion, concepts, vision

World of: atoms, molecules, neuronal


organisms, neocortex

Truthfulness

Truth

Justness

Functional fit

World of: magic, mythic, rational

Interior-collective
Cultural

WE

IT

Exterior-Individual
Behavioral

World of: societies, division of labour,


groups, families, tribes, nation/state,
agrarian, industrial and informational

Exterior-Collective
Social

ITS

Les quadrants en haut font rfrence au niveau individuel. Les quadrants en bas
rfrent au niveau collectif. Les quadrants de gauche ont faire avec linterne de
l'homme (ou des processus, ou des choses), pendant que les quadrants de droite
examinent plutt: disons la partie mcanique. Une image holiste est obtenue selon
Wilber, si tous les quadrants bnficient d'attention suffisante. Il labellise ces
quadrants comme ` Je quadrant ', ` Nous quadrant ', ` Le quadrant ', ` Les quadrants '.
Il faut vivre tout les quadrants pour pouvoir atteindre une vie, une observation, une
recherche, et nimporte quoi dautre holistique.

Dans le quadrant de droite en haut, nous tudions les phnomnes de l'extrieur, par
exemple comment le cerveau fonctionne et on va alors se rduire fortement aux parties
trs spcifiques, comme les atomes, les molcules, etc. C'est ce que nous faisons tout le
temps dans la science rductionniste classique. Pas tout fait tort, il y a une raction
sur cette vision partielle en disant que la comprhension du fonctionnement dun atome
spcifique, ne nous permet pas de comprendre le fonctionnement d'un plus grand
ensemble (la conscience de lhomme). Ce que nous appelons,au sein de la science, une
approche globale, se trouve dans le quadrant de droite en bas et cela nest rien dautre
quun des quatre dimensions du holisme. Ici on peut penser des approches systmiques
(mcanique), des concepts cologiques, etc.
Si lon veut vritablement comprendre ce que le cerveau produit, on ne peut trouver
seulement cela que dans la partie gauche de la figure. Le cerveau cause chez l'homme les
motions, les sensations, les concepts, etc. et ce sont ceux-ci que nous utilisons dans la
vie quotidienne.
Notre comprhension dtaille peu importe comment dans la partie droite, il ne dit
toujours rien au sujet de ce que pense et sens l'homme. Pour arriver ces dimensions de
gauche, les approches classiques ne suffisent pas. La communication est le seul moyen
pour essayer de comprendre comment les gens sentent et quelles motions ils
ressentent. Dans la partie de gauche se trouve aussi une dimension collective : on
pourrait y mettre le label culture .
Cela a un rapport avec ce que nous acceptons en tant que groupe, les normes et valeurs.
Une comprhension holistique ne peut donc pas se passer de ces dimensions intrieures,
individuelles et collectives.
La science classique va compltement la recherche de la vrit (pav de droite en
haut). De plus en plus on voit des approches globales de systme dans la science
(systmique) : lensemble fonctionnel. La vritable notion de l'homme et ses motions
que nous appelons un peu paradoxalement un homme de flesh and blood , bien que
seulement a ne nous donne pas vraiment une comprhension du vrai, du juste et du
vritable. La vrit (mcanique) bnficie de suffisamment dattention. Ici je veux
attirer surtout l'attention sur les trois autres quadrants pour pouvoir ainsi donner une
comprhension plus complte que la pense dominante de notre culture occidentale. Mon
but est dessayer une approche plus holistique dans les recherches de gestion et dans la
comprhension de phnomnes.
Au sein de chacun des quatre quadrants, on obtient encore une fois une volution
naturelle partir du physique, via le biologique, le psychologique et le thologique vers le
mystique. Traduits en fondamentaux on va de la matire, via la vie, la pense, lme vers
lesprit. Ceci exige beaucoup plus d'explication, mais l le livre de Wilber est
recommander absolument.

Bien que rsum ce diagramme trs riche nest pas seulement difficile, mais ne donne
pas tous les droits cette figure, je veux quand mme essayer. Le holisme consiste
donc en un ensemble de moi, nous, le et les. Ceci se reconnat vite dans certains
mtaphores du holisme, comme ` Art meets science and spirituality 'qui comme slogan
est bien populaire dans certains cercles, et qui rfre prcisment aux : moi ,
nous et le(s) de Wilber. Une autre parole est que les mains, la tte et le coeur
mne lholisme. Cette parole peut se positionner aussi sur la figure de Wilber.
Dans ce qui suit nous voulons introduire surtout le quadrant les et ensuite le quadrant
nous. Dans les thmes de recherche importants entreprendre, videmment on ne
peut viter de se poser la question pour le quadrant je.
Nous allons donc la recherche d'une thorie sous-jacente du quadrant les et cela on le
trouve dans la thorie de la complexit.

4.2. Contributions publies en relation avec ce chapitre


Comme argument dans ce chapitre, les choix pistmologiques sont importants et ont
un impact trs marqu sur les rsultats de toutes les recherches menes. Par contre,
lpistmologie en soi nest ni mon sujet de recherche, ni le sujet de ce HDR. Par
consquent, mes publications dans ce domaine sont moins nombreuses, mais quand mme
trs intressantes.
En effet, jai crit un livre en nerlandais Wie orde zaait zal chaos oogsten: een
vertoog over de lerende mens (Translated title; He who sows order, will harvest
chaos: an essay on the learning human), Van Gorcum, 2002 . Ce livre cadre la pense
managriale (classique), et le paradigme alternatif que je propose dans son
environnement pistmologique. En moins dune anne, ce livre en est dj sa
deuxime dition. Il est valu dans les critiques comme tant intressant aussi bien
pour les philosophes des sciences, que pour le manager pratique. Comme le sous-titre le
suggre, le livre est plutt philosophique, voire un essai. Entre-temps jai utilis ce livre
comme support de base dun cours en complexit et connaissance ainsi que pour des
sminaires pour cadres sur le mme sujet.
Le livre fait le pont entre lobservation du manager du chaos proprement dit en
entreprise, le choix pistmologique derrire notre pense classique, via la thorie de la
complexit, en application dans la gestion de connaissance et de lapprentissage, pour
arriver au problme concrt du manager apprenant son dveloppement personnel. Cest
cet arc qui semble tre extrmement intressant pour faire comprendre en pratique
limportance des choix philosophiques faire.
Applique a une matire particulire, la gestion du culturel en entreprise, jai publi
Cultural complexity: a new epistemological perspective, The Learning Organization,
Vol 10, Nr 6, 2003, jointly with Marie-Joelle Browaeys. Dans cette contribution on a
explor les consquences du choix pour le paradigme de la complexit (et donc du

dynamique) pour la gestion dentreprises multiculturelles. Bien que la contribution soit


plutt philosophique elle ouvre en soi un domaine de recherche que M. J. Browaeys est
actuellement sur le point de dmarrer sous ma direction dans sa thse de doctorat.

Littrature complmentaire conseille

Apostel L en Walry J, Hopeloos Gelukkig: Leven in de postmoderne tijd, Meulenhoff,


1997
Blommaert S, Niets is mogelijk, alles kan, Kritak, 1992
Cahoone L (Ed), From Modernism to Postmodernism: an Anthology, Blackwell, 1996
Feyerabend P, Against Method, Verso, 1975, 1993
Holden N, Cooper C and Carr J, Dealing with the new Russia, Wiley, 1998
Latour B, Science in Action, Harvard University Press, 1987
Le Moigne Jean Louis, Le constructivisme, EME, Editions Sociale Franaises, 1980
Le Moigne Jean Louis, La modlisation des systmes complexes, Dunod, 1999
Marcuse H, De En-dimensionale Mens, Paul Brand, 1968 (vertaling)
McDermott J (Ed), The Philosophy of John Dewey, University of Chicago Press, 1973
Moten A R, Political Science: An Islamic Perspective, MacMillan Press, 1996
Van den Bersselaar V, Wetenschapsfilosofie in veelvoud, Coutinho, 1997
Wilber K, A Brief History of Everything, Gateway, 2000

5.1. La thorie sous-jacente : un nouveau paradigme


Existe -t-il quelque chose dauto organisant ?
Maturana et Varela sont peut-tre les reprsentants les plus connus d'une nouvelle
paire de lunettes, avec laquelle nous pouvons explorer le monde, savoir l'auto
organisation ou lautopoesis. Le concept dautopoesis a t appliqu par plusieurs
personnes dans diffrents domaines et de diffrentes manires. Un peu de prudence
est toutefois de rigueur, si nous souhaitons trs littralement appliquer ce concept.
Comme mtaphore, ce concept a des caractristiques trs fortes.
Les deux neurobiologistes n'ont pas examin les systmes partir de gnes ou
species , mais partir de llment biologique le plus simple, l'amoebe . Pour eux,
l'amoebe a un rle central, dans chaque tre vivant. Ils ont tudi comment une
coopration entre ces amoebes cre un comportement (complexe). Chacun de ces
amoebes a une autonomie individuelle, au sein d'un certain organisme. Ce quil apparat
maintenant cest que les systmes vivants fonctionnent fondamentalement de faon
mcanistiques. Le comportement total du systme est gnr par ses composantes et
leurs interactions. Les observateurs se trouvent entirement l'extrieur du systme.
Donc, les observateurs peroivent aussi bien l'unit que l'environnement. Les
composantes dun systme ragissent uniquement en interaction avec d'autres
composantes. Chaque dclaration d'un systme vivant ne peut donc pas tre bas ni sur

l'ide dun but, ni de la direction ou de la fonction finale. Dans cette disposition les
systmes apparaissent tre autopoetique, ils sont circulaires, auto productifs, auto
conservatoires, mais aussi auto rfrents.
Ici nous avons quelques points de repre pour regarder comment les personnes
collaborent, dans une socit ou une organisation. Peut-tre, effectivement, dans une
socit il ny a pas dobjectif plus important que le bnfice, ou la cration de valeur
pour l'actionnaire. Une socit nest peut tre rien d'autre quune collaboration d'un
nombre d'individus qui cherchent atteindre individuellement leur propre but et qui
utilisent un certain nombre de rgles d'interaction. Si tel tait le cas, alors la nouvelle
est remarquable, car un tel systme cre son propre ordre, et sauto maintient en bon
tat (comme notre corps), condition quaucun ordre artificiel ne soit impos (quelque
chose quon pourrait appeler une organisation).
Le management scientifique par contre fait prcisment cela. Nous imposons une
organisation et nous allons ensuite contrler si les rsultats sont atteints. Cest peuttre bien la raison de lchec (parfois). A ce stade nous devons avancer dans la
comprhension du processus.
De quoi lautopoesis a besoin pour tre vrai ? Quelles conditions doivent tre satisfaites
pour raliser cette auto production et auto organisation. Pour cela nous devons
remonter dans la thorie. Toutes les perceptions, observations et expriences arrivent
chez nous via notre corps (nos sens) et notre systme nerveux. Le corps joue ensuite le
rle de mdium de transport. Une fois dans ce systme, alors, il est impossible pour
l'homme davoir une description pure de quelque chose, indpendamment de soi-mme.
Chaque exprience est toujours un reflet de l'observateur. Il nexiste pas dobjet
l'extrieur du champ de l'observateur, mais cette remarque nappartient qu lui.
Qu'est-ce qui est alors vrai dans un systme autopotique et comment peut on faire
face la connaissance et la vrit ? Vrai signifiant quoi ? Qui supporte lautopoesis
dans la maintenance en bon tat du systme ? La survie du systme est donc le critre
avec lequel la connaissance et le succs sont mesurs. Chaque approche qui veut tre
scientifique, ne peut que dcrire clairement ce que l'observateur voit. L'observateur
joue en effet un rle crucial. La comparaison avec un monde extrieur (outside world)
n'a pas de sens. Donc la mthodologie, la manire de mener nos investigations, est
spcifique, et ne peut pas tre dtache de la vue de l'observateur. Dans une situation
dentreprise, chaque vrit peut tre aussi prcieuse et aussi importante que chaque
autre. Il n'est pas certain que le manager ait plus raison ou une meilleure comprhension
que quelqu'un qui est plus proche du processus dentreprise.
Il y a quelques consquences ces acceptations. LAutopoesis dit vritablement plus au
sujet de l'observateur quau sujet de ce qui est observ. Dans le cas de lautopoesis, au
moins cest une acceptation claire, mais quen est il des autres paradigmes scientifiques?
Une consquence ultrieure de ce paradigme est bien entendu quaucune rclamation
absolue d'objectivit ne peut tre faite, par nimporte quelle approche. Tout cela, tait

encore confirm par le thorme de Gdel. Aussi bien la croyance que la thorie sont
des constructions humaines pures, qui ensuite construisent une ralit au lieu dtre une
rflexion dune ralit existante. Pour cette raison on parle cet gard parfois dun
paradigme de constructivisme radical. La ralit est cre et n'est pas perue. Le
constructivisme comme paradigme de recherche obtient de plus en plus de support dans
la recherche en sciences sociales, mais rencontre galement encore beaucoup de
discussion chez les scientifiques plus classiques. Dans Biology of Cognition (1970)
l'observateur est prsent comme le systme l'intrieur duquel toute les descriptions
prennent lieu jusqu la thorie originale.
De la thorie originale nous avons connu une volution ultrieure. Une ide cl que dans
un nombre d'gards rsume lautopoesis, est : plus cela change, et plus cela est la
mme chose. Du moins, ceci illustre les consquences pratiques d'une ide auto
productrice. Les systmes sont examins souvent comme systmes ferms, comme le
systme immunitaire, le systme nerveux, mais aussi un systme social. C'est le systme
lui-mme qui produit une forme de dterminisme. Du systme mme vient la structure
du systme qui est plus que l'addition des structures des parties composantes. Les
systmes dynamiques communiquent et agissent en interaction avec leur entourage par
leur structure. Nous revenons l aussi sur le rle dominant du systme. Un individu joue
un rle crucial dans le systme, mais c'est le systme qui communique avec le monde
extrieur.
A travers les annes, des ides auto productrices sont appliqu avec succs dans la
construction dapplications d'ordinateur auto gnrant. L'application elle-mme se
manipule pour tre dans une situation optimale tout moment : Dans ce cas ci nous
parlons de logiciels gntiques. Une centrale tlphonique, par exemple, doit chaque
moment de la journe traiter un volume de trafic fortement changeant. Nous pouvons
bien imaginer de faire un programme qui tient compte de la multitude des possibilits,
mais cela apparat dans la pratique plutt difficile. On peut maintenant dvelopper un
logiciel qui se manipule lui-mme en fonction du trafic spcifique que la centrale
tlphonique intercepte. On ne ralise pas un logiciel qui rsout spcifiquement le
problme dtermin, mais bien un logiciel qui utilise les ides d auto-re-production.
Sans exprimer ici un jugement de valeur, nous voyons la mme chose dans par exemple
le systme juridique. Le systme juridique sorganise lui-mme dune manire optimale
pour assurer sa survie. Pour cela le systme va se reproduire et tablir son propre
cadre de rfrence. Nous avons ici dj une fois mentionn lide de lauto rfrence
comme une ide forte, mais aussi potentiellement destructive. Par analogie avec le
systme juridique, nous pouvons observer chaque systme humain (une socit, une
organisation, une runion, etc..) comme un systme autopoetique.
Les gens semblent tre des animaux linguistiques (et cela rfre la communication
et l'interaction au sein dun rseau) qui ne font rien dautre que de jouer le jeu que nous
pourrons appeler la 'pratique de la vie' (artificielle ?). L'exprience de l'homme en tant
qu'observateur est cruciale, et plus importante que ce qui se passe vraiment dans le

monde. Le rle de la langue et de la communication est trs important. Toute


comprhension passe par la langue et sa reprsentation, mais aussi toutes les
communications avec les autres dans le rseau se droulent en passant par la langue.
Les nombreux malentendus dans le monde, au sein du mme groupe de langues, sont bien
symboliques par rapport cet aspect central d'interaction. Mme au sein du mme
groupe de langues, les Nerlandais et les Flamands utilisent les mmes mots
diffremment. La construction de la phrase est dj diffrente ce qui mne
rassembler autrement les mmes ides. Le rseau de penses quun orateur essaye de
transmettre est fonction de la construction des phrases, savoir la squence des
phrases. Mais aussi chez le destinataire la construction de phrases est dterminante
pour le message qui est reu. Communiquer nest rien de plus d'un rseau dagents
(personnes), changeant un rseau de penses, avec lespoir de pouvoir apprendre
quelque chose ou de dvelopper un peu plus de connaissances.
Avec le meilleur objectif de raliser l'unicit, nous pouvons compliquer les rgles,
rendre la communication plus difficile, ce qui explique cette expression celui qui sme
lordre rcolte le chaos . Les enfants qui communiquent entre eux dans diffrentes
langues, sans parler ces langues, peuvent faire par consquent beaucoup moins de fautes
dans la langue formelle et semblent arriver la conceptualisation plus rapidement.
Il semble maintenant vident que les messages que ces enfants veulent transmettre
sont plus faciles que ceux que veulent changer les politiciens. Ici aussi, on tombe
immdiatement dans le pige positiviste : si nous pouvons mesurer, alors nous pouvons
savoir. Mais s'il apparatrait maintenant que la communication n'est pas du tout
organise comme la pense.
La communication non verbale nest-elle pas plus efficace et moins structure?
L'ordre extrme aide-t-il le processus de la communication, compar une intensit
plus haute de communication ? Si dans un caf espagnol tout le monde semble parler au
mme moment, et personne ne semble couter, alors est-ce que la communication est
moins signifiante ou moins prcieuse? Est-ce que des interlocutions pareilles, mnent-telles des dcisions moins bonnes ?
La psychologie cognitive contemporaine semble approuver un bon nombre de ces ides.
Autour de la langue et de l'interlocution beaucoup de recherches sont faites, montrant
que la langue et l'action sont troitement lies. La langue est notre existence dans le
monde . La langue est vrai dire notre entire pense. Mme au sujet de la langue,
nous pensons encore dans la langue (et c'est un bel exemple dauto rfrence). La
connaissance n'est pas une reprsentation linguistique, car nous faisons la distinction
entre diffrentes choses au del de la langue. Tout ce que lon dit est encadr dans nos
anciennes expriences. La langue est en effet un acte social. Les organisations sont
alors les rseaux des interlocutions rcurrentes et se construisent entre les individus
et les groupes dindividus. En partant de cette pense, on voit aussi une certaine
rorientation dans les dveloppements au sein de l'intelligence artificielle.

Bass sur le paradigme rgnant de lobservation objective et de la possibilit de dresser


des rgles optimales, on est all la recherche de machines bases sur des rgles ,
entre autres des systmes experts. L'acceptation est que tous les processus de
dcision des personnes peuvent tre saisi en rgles. Ces systmes experts ont connu
des succs modrs. L'orientation objectiviste de l'intelligence artificielle a t
surestime certainement. Nous voyons maintenant des dveloppements intressants
dans deux directions plutt diffrentes. Un va dans la direction de recherche, quon
peut libeller comme cherchant pour un comportement auto apprenant des systmes
(emergent behaviour), faisant usage de structures connexionnistes. Ce dveloppement
se voit surtout au sein de l'intelligence artificielle. Des structures connexionnistes sont
des structures avec lesquelles beaucoup d'lments simples en troit contact et
communication, crent du sens partir de chaos. En pratique on pense ici aux
techniques comme des rseaux neuronaux, ou des rseaux d'agents.
La deuxime direction dans la recherche se consacre galement au comportement auto
apprenant des systmes, mais peut-tre mieux traduit dans ce cas comme
comportement construisant, bas sur des technologies enacted . Comme
enaction on comprend ce que Varela comprend comme enacted cognition .
Enaction rfre deux aspects : action et cration. Un comdien enacts une
pice de thtre. Si tu me demandais de jouer Hamlet, jessayerais de le jouer et ce
serait bien entendu peu agrable voir. Si tu demandes un comdien de jouer Hamlet,
alors il ne joue pas Hamlet, mais il devient Hamlet. Chaque soir il re-cre de nouveau un
autre Hamlet. Peut-tre quils se retrouvent toujours sur le personnage de
Shakespeare ;. Un manager ne peut pas non plus "jouer" le rle de manager. Un manager
peut seulement enacter son rle. Il est son rle et il est donc trs difficile
dapprendre ce comportement . On devient manager par l'exprience. On ne peut pas
enseigner quelqu'un devenir manager (tout comme je vais argumenter plus loin, on ne
peut pas enseigner quelque chose qui est bas sur des comptences). Pour cette raison,
le chemin de dveloppement personnel du manager est tellement crucial. Un manager
apprenant sera seulement en mesure de jouer le rle daraigne dans le web,
l'inspirateur et le crateur des bonnes conditions pour les autres. Le manager doit et
peut continuellement samliorer dans cette tche. Des dispositifs ou des instruments
nont quune utilit trs restreinte et ne peuvent jamais jouer un rle conducteur dans
des situations dynamiques. Pire encore, ils ne peuvent alors jamais avoir une validit
gnrale.
La connaissance nest que la connaissance si elle reprsente bien l'action et la cration.
Sinon, on parle que de linformation. Dans ce cas, nous trouvons alors l'utilisation et
l'analyse de communication (des conversations), ainsi quun focus fort sur le soutien de
communication (par les plates-formes par exemple). Pour l'illustration : les
communities-of-practice , exprimentes par de nombreuses entreprises, semblent
bien tre conforme cette proccupation. Cette recherche nest pas uniquement mene
au sein de l'intelligence artificielle.

Dans les deux directions de recherche (en intelligence artificielle) on voit l'intrt pour
la re-cration dynamique. Les choses ne sont pas fixes, mais sont produites chaque
fois de nouveau. Si je demande lge de quelquun, ce nest pas stock quelque part dans
un endroit bien prcis dans le cerveau. chaque fois que cette question est pose,
l'homme va de nouveau produire la rponse. Cela semble inefficace, la vue d'une
question rcurrente, et cela est en effet le cas. Par contre, une question est rarement
vraiment rptitive, mme si elle est pose dans les mmes mots, puisque dans la plus
part des cas, elle cherche une autre signification. L'intonation par exemple, donne trs
souvent beaucoup de contexte pour la question et la rponse attendue. Cette reproduction dynamique comme approche laisse alors toute possibilit de rpondre trs
vite des questions proches ou lgrement changes. Pour une vraie conversation, ce
principe est donc beaucoup plus optimal et efficace. Pour une vue rationnelle et
positiviste de la conversation, ceci semble une aberration et une erreur de pense. Le
langage en gnral joue un rle important dans cette recherche. Les mthodes de
recherche elles-mmes sont davantage auto apprenantes. La validit gnrale des
constatations est moins dclare ; quelque chose qui dans les sciences classiques est
plus rapidement fait.
Si nous allons alors regarder au sein de ces thories contemporaines de l'intelligence
artificielle cognitive comment on pense au sujet du raisonnement, on obtient une
attitude qui prend plus de distance vis--vis des approches plutt positivistes
dautrefois. Il est recherch une interaction possible entre la raison et l'me, quelque
chose qui tait autrefois impensable dans la psychologie cognitive. La raison
(lintelligence) est considre comme comportement : le comportement cest ce qui
compte. Le lien entre cerveau et raison (intelligence) est cass: la raison nest pas
seulement assise dans le cerveau mais dans le corps entier (une intelligence distribu).
On parle ici du concept de embodied mind . La raison, le cerveau et lintelligence sont
considrs de moins en moins comme une sorte d'ordinateur, ce qui rfre la pense
de la machine derrire le raisonnement. L'interprtation qui est toujours gnralement
en vigueur devient en effet de plus en plus base sur du sable mouvant.
Lintelligence est forte, dans lorganisation du pas suivant . Plus faible dans la
planification des prochains pas (multiples), et encore plus faible dans lexcution des
multiples pas suivants. Lintelligence est lorgane de contrle dun agent autonome. La
structure a t forme par descendance, ou par combinaison des lments. Le dernier
apparat quand on positionne diffrentes personnes autour de la table: nous obtenons
alors quelque chose comme une structure par la mise en rseau de diffrents lments
(personnes). Lintelligence est quelque chose de continu, et non pas une sorte de
mtaphore, une machine qui fonctionne avec des 0 et des 1. Lintelligence ne fonctionne
pas avec les chiffres et les symboles, mais avec les notions vagues comme haut, plus
grand, plus petit, etc.
Lintelligence ragit des sensations, que lon peut traduire par des perceptions
sensorielles. Ensuite, tout cela, est traduit en information. Ce n'est pas laction sur les
sens eux-mmes qui cre l'information, mais bien la liaison dune perception spcifique

avec le rseau existant des perceptions et de l'information. La perception sensorielle,


l'action et la connaissance vont indissociablement ensemble et cela est rsum dans la
notion enacted cognition .
Lintelligence re-combine des anciennes informations/expriences pour produire des
nouvelles actions. Lintelligence est positionne de faon diffuse dans le corps entier,
mais il semble que mme si les modules sont pourtant indpendants, ils collaborent par
leur connectivit entre eux. Tout cela reprsente des notions qui sont plutt
perpendiculaires tout ce que nous utilisons comme base pour la plupart de notre
pense en management, surtout spcifiquement concernant la structure et le contrle.
La question cruciale qui se pose ici est : un systme social, peut il tre organis de
lextrieur? L'enqute sur le comportement des systmes autopoetic ne semble pas
suggrer cela. Il semble que chaque systme, si nous voulons lexaminer partir de ses
composantes les plus simples, peut seulement sorganiser soi-mme, se rpliquer et
assurer sa survie. Bien que cela puisse avoir une connotation ngative premire vue,
cela reprsente une force indniable. Les systmes ne ncessitent donc pas
ncessairement dune direction serre avec beaucoup de rgles compliques, au moins si
on ose rtrocder le contrle et la direction au systme lui-mme. L'intervention sur un
tel systme semble alors viter.
Mais des expriences trs prudentes dans certaines entreprises semblent pourtant
bien indiquer que cette direction pourrait bien russir. En pratique on se demande
comment la connaissance peut tre organise dune faon auto cherchant (et auto
trouvant), loppos des arbres de structuration et des bases de donnes trs larges.
Les groupes responsables pour la conception de nouveaux produits semblent tre plus
cratifs et efficaces si ils disposent de plus de libert. Ceci ne signifie pas que l'on ne
peut rien apprendre du pass au regard des succs et des erreurs : bien au contraire.
Seulement, les leons apprises ne sont pas traduites en dix commandements de
linnovation , mais plutt en rcits et histoires partir desquels, chacun selon son
propre intrt, peut en tirer un avantage. L'offre d'apprentissage en soi, au sein des
socits, est une donne intressante. De plus en plus, des socits essayent
d'apporter une offre de formations plus flexible et plus relie aux profils de postes,
fournie just-in-time, just-enough . Le e-learning (sans parler du e-teaching classique,
ni de lducation distance ou par correspondance) est un dveloppement prometteur
avec lequel le manager, en exerant son job, est support par un environnement
d'apprentissage dans lequel ceux qui veulent apprendre vont trouver un support
effectif, adapt leurs besoins. Ceci veut aussi dire quil n y a plus un instituteur
classique qui enseigne des classes dlves comment est le vrai monde. Celui qui veut
apprendre trouve ce quil veut apprendre et dont il a besoin, pour ensuite apprendre en
faisant (et alors en apprenant). Tous les dveloppements sont prometteurs, condition
davoir le courage de relaxer le contrle tous les niveaux.
Ceci ne doit pas se traduire dans le fait que tout le monde fait nimporte quoi, et ensuite
on voit o nous arrivons. Permettez moi de faire rfrence ici Alice (dans le pays des

merveilles). Si effectivement on ne sais pas ou on veux aller (ou non plus ou on peut
aller), alors chaque sentier que tu peut prendre est bien. Ce que nous faisons plusieurs
fois dans notre management occidental, cest de fixer les chemins suivre. Non
seulement, ces chemins changent vite, et alors on oublie de changer nous mme, mais il
faut plutt se concentrer sur la destination atteindre, au lieu du chemin suivre. Le
chemin vers ce but, sera fait en marchant, dans le rseau des employs. En faisant
rfrence Antonio Machado : Caminanto, no hay camino, se hace camino al andar (il n y
a pas de chemin, on fait le chemin en marchant). Le management, ou la stratgie, doit
se concentrer sur le but atteindre, pour ensuite partager ces ides avec le rseau des
employs. En pratique, cela ne se passe pas souvent. La stratgie est souvent
considre comme secrte, et alors les employes ne peuvent mme pas aider le
management atteindre le but. Les agents dans le rseau (les collaborateurs) ont
chacun leurs propres prfrences et leurs capacits. Dans l'interaction avec les autres
lments du rseau, ils peuvent marcher sur le sentier qui mnera en diffrent petit
pas au but. Si le but est clair et raliste, on pourra adapter le sentier chaque fois que
cela sera ncessaire dans la pratique, et parfois trs frquemment.
Lauto organisation et lauto production sont des concepts forts de la neurobiologie qui
en les traduisant vers les systmes sociaux reoivent de plus en plus d'attention, mais
qui sont radicalement diffrents de notre tradition de management occidental. Dans
cette tradition, on doit tout organiser et contrler, et le lecteur comprend titre
dfinitif de quelle tradition intellectuelle ceci est inspir. Mais nous voyons bien dans la
pratique que cela ne fonctionne pas et alors on devient frustrs. Une autre
comprhension du fonctionnement des systmes sociaux serait possible, et pourrait
nous donner dautres ides de gestion, condition de pouvoir observer partir dun
autre paradigme. Existe-t-il alors un paradigme qui est bien scientifique (bas sur des
dcouvertes scientifiques), et qui nous permets une autre vision sur lauto organisation
sociale ?
Varela voit en tout cas un tournant clair dans la rflexion au sujet de la psychologie de
l'homme. Pour longtemps, la mtaphore rgnante tait celui de lintrieur/extrieur.
Dans l'homme un ordinateur serait prsent (dans le cerveau), une sorte de machine qui
rgle ce quon doit faire. L'homme serait alors parfaitement en mesure de sparer
lintrieur de l'extrieur (le soit disant monde objectif). On pourrait donc observer
objectivement. Ces dernires dizaines d'annes on a commenc penser diffremment.
Il ne faut pas penser que la subdivision objet/sujet nexisterait pas, bien au contraire,
mais il y a aussi des chercheurs qui ont commenc des investigations dans des approches
plus plausibles. Les deux notions, enacted cognition et embodied mind ,
soutiennent entirement l'impossibilit de la sparation entre le sujet et l'objet. Les
deux ne sont que deux aspects diffrents de la mme ralit, et on ne peut donc plus
parler d'un jugement rationnel, ou dune observation gnralement en vigueur, ou dune
loi gnralement en vigueur. Les observations et videmment les perceptions sont
galement des interprtations.

Dans notre recherche pour plus de fondements, nous tombons dj rapidement sur ce
que nous connaissons comme la thorie de la complexit, et/ou du chaos. Les
scientifiques, effectivement partis dun paradigme positiviste, mais avec une ouverture
desprit qui leur permettait dobserver, ont fait des constats remarquables. Nombreux
parmi eux ont obtenu des prix Nobel pour leur recherche, titre dexemple on pense
Prigogine, mais bien souvent leurs connaissances restaient surtout connues dans leur
propre cercle de chercheurs en sciences dures. Les dernires annes seulement, on a
vu au compte-gouttes ce que peuvent signifier ces thories, et surtout leur application,
pour les systmes sociaux. Cet aspect va nous orienter maintenant vers : la recherche
dune thorie sous jacente .

Le chaos et l'ordre: un problme de poule et duf ?


Voir le chaos dans la vie quotidienne, l nous sommes daccord jimagine. Mais comment
fonctionne-t-il ? Nous avons le chaos, mais heureusement nous avons aussi
rgulirement de l'ordre. Certaines choses se droulent souvent de faons bien
organises. L'administration est organise, les trains sont bien organiss et les avions
partent plutt temps. Nest ce pas de lordre, et comment le chaos joue un rle la
dedans. Est-ce quil existe des thorie du chaos ? Et bien que, nous layons dj
prsent, le positivisme saccorde parfaitement avec notre attitude cartsienne. Cest
pourtant dans les sciences positivistes que les premiers doutes mergeaient. Dj en
1903 Poincar a fait une dclaration remarquable.

" Parfois des petites diffrences dans les conditions initiales produisent des
trs grandes diffrences dans les valeurs finales. Un changement mineur dans
les premiers, peut causer une erreur norme dans les derniers. Le phnomne
devient imprvisible; nous avons des phnomnes alatoires."
Il n'a pas pu le prouver, mais il a bien vu que des choses remarquables arrivaient. Lors
de la simulation de certains modles mathmatiques, lorsque des diffrences trs
petites dans les valeurs initiales apparaissent, on constate alors de grandes
diffrences dans les rsultats finaux. Poincar na pas pu en expliquer la cause et il
navait pas la moindre ide qu'il faisait une observation qui allait mener plus tard a ce
quon connat de la thorie du chaos et de la complexit. Il ne faut pas oublier que
Poincar ne disposait pas dordinateurs pour exprimenter rapidement toutes sortes de
simulations.
Il fallait attendre 1964 avant que Lorenz, un mtorologiste amricain, dcouvre le
premier le problme. Il faut garder en tte quentre-temps, en 1931, le thorme de
Gdel avait bien sem la confusion. Il avait prouv quaucun systme axiomatique, disons
un systme mathmatique de variables et dquations, ne serait un jour en mesure
daccepter ou de rejeter tous les thormes. Donc il nexistait pas de modle unique et
parfait du monde. Beaucoup plus qu'un grand point d'interrogation ce fut un nouveau

tournant possible pour les mathmaticiens. Mais ce thorme ne donnait pas une
rponse au problme de Poincar.
Mais maintenant, revenons Lorenz. Comme mtorologiste il travaillait avec un
systme simple de trois quations dynamiques et non linaires. Dynamique veut dire, par
exemple, que la temprature daujourd'hui est fonction de celle dhier. Non linaire
veut dire qu'il y a quelque part une variable avec un exposant. Avec son systme, Lorenz
a essay de prvoir le temps. Il a fait de nombreuses simulations sur ce sujet. Pour
prvoir le temps en 24 h, il prenait des observations toutes les 5 minutes. Lorenz
possdait un ordinateur, ce qui ntait pas vident en 1964. Grce cet ordinateur,
Lorenz a pu clarifier ce que Poincar avait souponn. L'utilisation des ordinateurs tait
indispensable pour pouvoir faire des simulations suffisamment importantes.
Au cours de ses simulations Lorenz a d interrompre ses recherches. En effet, les
ordinateurs n'ayant pas encore dcrans cette poque, ils produisaient alors une
montagne de papier en sortie. Quand il a voulu reprendre la simulation plus tard, il na
pas souhait recommencer du dbut. Il voulait prendre la dernire valeur que
l'ordinateur avait produite comme valeur initiale de la simulation. Il a eu, comme bon
scientifique, un certain doute. Cest alors, quau lieu de prendre la dernire valeur, il a
pris le rsultat des 100 observations prcdentes et il a commenc la simulation avec
cette valeur la. Pendant cette nouvelle simulation de ces 100 dernires tapes, il
souhaitait sassurer que tout ctait bien pass, comme prcdemment avant daller plus
loin. Lorenz son grande surprise dcouvrait quelque chose qui devrait nous effrayer
tous. Rien ne se droulait comme prvu. Dans les premires priodes, il a vu apparatre
des petites diffrences, mais elles ntaient pas toujours les mmes. Elles taient
plutt arbitraires. Bien que la largeur de bande des drogations tait au dbut plutt
stable, les valeurs mmes taient un peu alatoire. Des plus grandes et des plus petites
valeurs se sont alternes dans un schma manifestement inconnu. Mais alors que la
simulation continuait, il a vu des choses trs remarquables. La nouvelle simulation
semblait ragir soudainement de faon trange. Les valeurs montraient des grands
carts dans les deux directions et les diffrences entre la premire simulation et la
deuxime devenaient plus grandes que les valeurs elles-mmes simules. Donc, ces
valeurs devenaient incohrentes. Lexercice entier devenait totalement inutile.
Lorenz cest heurt sur ce quon appelle the bug of unpredictability . Dans certains
systmes, il semble donc impossible de prvoir. partir d'un certain moment, et on ne
sait pas trop bien quel moment, le systme devient entirement incomprhensif; il
montre du chaos . Donc une prvision peut trs bien marcher pour un certain temps,
et soudain devenir compltement inutile.
Qu'est-ce qui cest pass ? Lorenz avait bien introduit le nombre correct. Mais bien quil
avait utilis le chiffre correctement imprim sur le listing, celui-ci ntait pas tout a
fait le mme. Ctait un chiffre arrondi, compar a celui avec lequel lordinateur avait
fait la premire srie de calculs. Il calculait par exemple avec une prcision de 16
chiffres, mais nen nimprimait que 8. Donc le nombre 8 chiffres aprs la virgule, tait

trs peu diffrant du vritable chiffre. Il ne faut pas oublier que nous calculons
souvent dans la vraie vie avec des chiffres arrondis, plutt quavec une prcision de
plusieurs chiffres aprs la virgule.
Il s'agissait manifestement de la non linarit et des caractristiques dynamiques du
systme, et comme cela, le souci de Poincar avait un nom. Les systmes dynamiques et
non linaires causent, par leur structure -mme, limprvisibilit. Un systme complexe
est donc non linaire et dynamique.
Dans la gestion d'entreprises, nous sommes aussi confront aux systmes complexes,
donc non linaires et dynamiques. Est-ce quil existe un phnomne en gestion, pour
lequel la valeur actuelle ne serait pas fonction de la valeur dhier ? La valeur actuelle
d'une part est toujours fonction de la valeur dhier. Le niveau de salaire (de cette
anne) est sans doute fonction du niveau de l'anne prcdente. La part de march que
tu peux faire aujourd'hui, est sans doute fonction de la part de march que tu as pu
faire le mois prcdent. Les phnomnes de gestion, sont par consquence dynamiques,
jusqu preuve du contraire.
En plus, chaque phnomne en gestion nest pas seulement dynamique mais aussi non
linaire, sauf les processus quon cre (construit) pour tre linaire (des lignes de
productions par exemple). Nous avons bti ces derniers notamment pour quils
effectuent ce que lon veut et cela dune faon vrifiable (bien que nous avons aussi de
mauvaises expriences de contrles ayant draills : par exemple dans des centrales
nuclaires). Mais tous les phnomnes intressants comme le comportement de march,
le comportement de nos concurrents, la collaboration des personnes dans le travail
journalier, les processus de dcision en concertation, etc. sont non linaires et
dynamiques et donc essentiellement imprvisibles et incontrlables.
Un paradoxe du management donc : nous essayons de diriger et contrler ce qui n'est
pas contrler et diriger. Cela ne serait pas si terrible, si on ntait pas tonn
lorsque cela ne fonctionne pas. En effet, il est impossible que la gestion puisse, par le
contrle et la prvision assurer sa russite (dans les marchs et/ou entreprises
dynamiques). Par consquent, nous devons fondamentalement remettre en cause, la
faon de faire face de tels systmes dynamiques. Que peut tre alors le rle du
manager, si tout est imprvisible et incontrlable ? Dans lessentiel, cest cette question
que lon veut prsenter dans cet essai. Que peut faire un manager, si aucune approche
de contrle ne fonctionne ? Une approche apprenante peut-tre ?
La cause du chaos, qui intervient dans le mme systme au mme titre que l'ordre, est
la caractristique mme du systme. Un systme n'a pas de problme avec cela. Un
systme n'a pas de problme contenir aussi bien l'ordre que le chaos, tout en
montrant parfois l'ordre et parfois le chaos. Nous, les hommes, nous avons un problme
avec cela, si on essaye de considrer les systmes comme des entits organiss et donc
administrables. Par consquent, le problme intervient si nous voulons approcher un
systme complexe avec les mcanismes du contrle et de la prvision. Dans la pratique,

le phnomne se dcouvre lorsque lon essaye de le comprendre par des modles. C'est
notamment cela que nous faisons tout le temps en tant que manager, et ceci
indpendamment du dtail des modles. Ce sont en gnral, des outils trs simples qui
ne doivent pas ncessairement tre dans un ordinateur. Certains modles mentaux des
managers, comme le pilote automatique, sont naturellement aussi des modles.
Les phnomnes tudis en gestion sont continus (ils n'arrtent jamais et changent
constamment) et non pas discontinus. Mais quelle mesure peut on prendre ? Aussi
prcise que possible, cela sera toujours un point de mesure discontinue. Nous
approchons donc continuellement les processus de socit qui sont eux continu
(comportement de march, comportement d'achat, l'interaction humaine) avec des
variables et des points de mesure discontinues. Le point de mesure, de lobservation,
n'est donc jamais vritablement correct. Par le phnomne que Lorenz nous a montr,
et quon pourrait libell comme la dpendance de valeurs initiales , on sait que comme
lobservation nest jamais correcte, la simulation va donc produire du chaos.
Mais il y a encore quelque chose d'autre. En pratique, nous ne pouvons approcher une
ralit qui est par dfinition continue, autrement que par une approche discontinue
(comportement du march). En d'autres termes, bien que lon essaye de faire le
maximum, et que lon cherche le plus possible de prcision, lobservation et/ou la donne
ne peut jamais tre correcte, on ne peut jamais viter le virus de limprvisibilit dans
les applications managriales. Nous incorporons ce virus en quelque sorte dans le
modle. Quelle que soit lapproche systmatique que nous choisirons, elle montrera
toujours lordre certains moments, et d'autres moments le chaos complet.
Maintenant que nous savons que ces observations nont pas seulement quune importance
scientifique, mais aussi et surtout quelles ont des consquences pour les entreprises (et
du reste aussi pour la vie sociale, politique, la justice, etc.) on peut regarder davantage
ce que lon peut apprendre de la thorie de complexit. Cette thorie nest pas nouvelle,
mais dans la gestion des entreprises ou dans les sciences sociales en gnral elle est
encore peu connue.
Laissez nous retourner Lorenz. Par sa recherche, il apportait plus de clart ce que
Poincar avait suggr et un peu plus comprhension au comportement des systmes
complexes. Ils sont premirement trs dpendants de la valeur initiale : de petites
diffrences sur la valeur initiale vont donner de grandes diffrences dans le
droulement ultrieur. Mais Lorenz avait trouv encore une autre caractristique des
systmes complexes. Apparemment, les systmes complexes, peuvent aussi montrer au
sein du chaos, des moments de calme (stabilit) relatif. Parfois les simulations tournent
autour de points d'attraction, disons des points de stabilit locale, pour changer ensuite
soudainement en sorientant vers un droulement plus chaotique, pour de nouveau se
calmer autour dune autre stabilit locale. Ces points de stabilit locale quon appelle un
attracteur , voir des attracteurs tranges , puisquon ne sait pas trs bien quand,
comment ni avec quelle force ils attirent le phnomne. Certain systmes complexes

ont deux attracteurs (stabilits locales), mais certains systmes ont un nombre plus
grand dattracteurs.
Le nom de Lorenz est rest attach un phnomne trs remarquable en respect des
systmes de prvision mtorologique. Dans une certaine simulation simple, de trois
quations avec trois inconnues, Lorenz a observ que le phnomne sous tude, tournait
autour de deux attracteurs. Le phnomne a tourn un moment autour du premier
attracteur puis partait soudainement pour se stabiliser ensuite autour dun deuxime
attracteur. Ensuite, le phnomne remontait soudainement vers le premier attracteur
et ensuite se retournait vers le deuxime. En fait, en faisant cela, le phnomne crait
un peu le dessin dun papillon. Ceci a donc t connu comme le papillon de Lorenz.
Quelqu'un a dit mtaphoriquement que si un papillon bouges ces ailes dans une certaine
partie du monde, cela pourrait causer un ouragan l'autre bout du monde. Bien que
Lorenz navait pas invent cette histoire lui-mme, on parle maintenant partout du
Lorenz Butterfly . Maintenant, on aimerait bien pouvoir dire que tout cela est
impossible ; que cela na pas de sens. En thorie, au moins, cest possible, comme des
simulations le montrent et en pratique, jusqu' prsent, le contraire nest pas prouv.
Au regret du progrs formidable de la science, le temps reste totalement imprvisible
quelques jours lavance. Est-ce que lon doit encore souligner que cest galement le cas
en management ? Nous devons seulement regarder la bourse. Est-ce que les analystes
savent pourquoi les valeurs font ce quelles font ? Est-ce quil y a une personne qui,
autrement qu' trs court terme, a pu faire mieux que le random walk ? Est- ce quil
pourrait tre vrai que notre incomprhension du comportement de la bourse a une
relation avec la manire dont nous approchons cela, donc avec les lunettes que lon met
pour lobserver ?
Dans les annes 60 et 70, on considrait l'Union Sovitique comme le grand fouettard.
Ce qui nous permettait d'examiner le monde d'une certaine perspective, avec une
certaine paire de lunettes. Ces lunettes ne sont pas ncessairement correctes, mais
elles permettent de voir ce quelles permettent. Seulement, ceci nest pas
ncessairement vrai. Le mur de Berlin est tomb et ce moment on a pu observer
rellement le pouvoir militaire et conomique de l'Union Sovitique. Ainsi on a compris
que ctait plutt une boule dair. Reprsenter l'Union Sovitique comme le grand
danger pour le monde et le dveloppement est apparu tre un peu injustifi, au moins en
rtrospection. Pour cela, cette vision a entre-temps bien servi toutes sortes de buts et
investissements massifs justifis dans par exemple l'industrie de l'armement et le
secteur de la dfense. Ceci se passait bien entendu au dtriment d'autres dpenses
possibles. Le point de dpart choisi, va justifier in fine notre action. Par les lunettes
que lon a choisies, nous avons vu prcisment ce que nous avons voulu voir.
Aprs la chute du mur, nous avons d chercher une autre paire de lunettes. Nous avons
entre-temps trouv peut tre une autre paire dans le fondamentalisme musulman. Il est
beaucoup plus simple de considrer le monde travers de grands agrgats, comme
l'occident libre, le monde communiste (bien que maintenant il est plutt petit), le monde

islamique, les tats problmatiques (Iraq, Iran, etc.). Ou est ce que le monde est
pourtant ordinairement un jeu d'ensemble dindividus, oui ou non organis a un niveau
local en groupes, qui sont relis dans des rseaux divers dans lesquels chaque individu
(ou groupe) peu continuer sa vie de faon plus optimale possible, avec un minimum de
rgles de comportement ? Est-ce que lon ne cherche pas la comprhension de nos
thories un niveau dagrgation trop lev ? La thorie de la complexit, et notamment
le travail de John Holland, donne des points de repaire intressants.
Nous avons identifi ce point deux caractristiques d'un systme complexe : il est
fortement dpendant des valeurs initiales et il montre des stabilits locales autour de
ce quon appelle des attracteurs tranges.
Un nom troitement li avec la thorie de la complexit est celui de Ilya Prigogine, un
laurat du prix Nobel belge, professeur emrite de la facult des sciences de
l'Universit de Bruxelles (ULB). Sa recherche sorientait vers la dynamique des
liquides. A premire vue, ces thories sont loin de la pense managriale, mais trs vite
lexprience nous laisse penser autrement. En effet, Prigogine a fait ces recherches
sur le comportement des liquides, en cours dchauffement, et il a dcouvert les
caractristiques dynamiques des liquides dans cette phase. De ces investigations, il a pu
tirer des conclusions remarquables.
La conclusion la plus connue, et la plus importante pour ltude de la complexit, est le
principe de l irreversibility of time . En bref, il a montr que l'avenir ne peut tre
extrapol du pass, tout au moins, dans les systmes dynamiques. La raison est qu'un
systme dynamique se cre chaque moment et peut bifurquer tout moment. Il se
rfre au concept de rle constructif du temps, ce quil appelle the arrow of time .
Le temps joue un rle constructif dans les processus dynamiques. Par le temps, ou plutt
au fur et mesure de lavancement du temps, quelque chose de nouveau est cr dans
les liquides, quelque chose avec des nouvelles caractristiques, sans pour autant
retrouver les caractristiques initiales si nous supprimons le rchauffement (ou si on
fait refroidir ). Par exemple, un cake, cuit une fois, ne retourne plus jamais en pte. Le
caf, une fois pass, ne redevient jamais de la poudre et de l'eau, mais aussi il change
de nouveau quand on le re-chauffe une deuxime fois. Dans le processus de chauffage,
ce liquide obtient manifestement d'autres caractristiques qui sont non rversibles. Le
temps joue donc un rle constructif. Le temps contribue une nouvelle cration.
Malgr les deux grandes rvolutions dans les sciences, reprsentes par la thorie de la
relativit et la thorie quantique, la majorit de la pense physique reste Newtonienne :
nous observons la un couple temps/espace fixe. Dans la pense Newtonienne le temps
est rversible et on peut donc prvoir le futur partir du pass, mais alors la
rciproque est aussi vraie. En effet, on pourrait prvoir le pass a partir du futur, donc
pass et futur sont lis immuablement avec dterminisme. Dans la pratique, et
maintenant je me rfre la pratique dentreprise, cela nest naturellement pas le cas.
En effet, on na jamais russi prvoir un potentiel de march, ni des parts de march
ou des rapports futurs de concurrence. Les marchs financiers sont l'exemple le plus

parlant, mais pour n'importe quel autre march il est galement impossible de
pronostiquer autrement qu trs court terme, tout au moins sur des marchs
dynamiques. Plus un march est dynamique, plus la prvision est difficile, car dans ce
cas le temps joue un rle plus constructif.
Ceci ne veut pas dire que le pass est totalement insignifiant. Le pass, et plus
particulirement les expriences du pass, sont la matire de base pour lapprentissage
de l'homme (on y revient dans le chapitre suivant). Mais ce pass ne permet pas de faire
le moindre pronostic (autrement qu' trs court terme, ou dans des situations stables
o les pronostics sont donc inutiles) sur l'avenir.
Les caractristiques d'un liquide, selon Prigogine, sont chaque fois cres de nouveau. La
connaissance, donc, est chaque fois construite de nouveau. Il ne suffit pas de mlanger
le caf moulu avec de l'eau pour obtenir du caf. Non, nous devons passer par le
processus de la machine a caf et au cours de ce processus les qualits du caf sont
introduites, par le comportement dynamique du systme en question.
Aprs les constatations de Gdel, le principe de lirrversibilit du temps est un
deuxime phnomne important dans la rflexion autour de la complexit.
Prigogine a aussi investigu le comportement des systmes loin de leur quilibre par
comparaison aux systmes proche de l'quilibre. A titre de comparaison, et ceci
s'oppose beaucoup la rflexion conomique, un systme en quilibre est un systme
totalement inintressant. Il est mort et ne peut donc pas tre boug de son quilibre.
Dans la thorie de l'information, nous dirons que le systme comprend toutes les
informations. Il ny a plus rien ajouter. Une socit (ou entreprise) en quilibre est
donc une socit morte et il est extrmement difficile de la faire revivre ou dinnover.
Donc, un systme est intressant, si il n'est pas en quilibre et cest la mme chose
pour une entreprise. Mais en allant un peu plus loin, il y a tout de mme une diffrence
entre un systme proche de l'quilibre par rapport celui qui en est plutt loign.
Prigogine a introduit la notion dentropie et la production d'entropie. L'entropie est une
indication du montant de chaos dans un systme. Un systme o l'entropie est gale
zro, est mort et en position dquilibre. Un systme loin de l'quilibre a une entropie
leve. Prigogine a observ que les systmes loin de l'quilibre sont des plus
intressants, parce que l, loin de lquilibre, il y a beaucoup de choses qui se passent. Il
ne s'agissait pas de l'entropie proprement dite, mais plutt de la production dentropie,
la progression (ou la diminution) d'entropie. Pour lobjectif de cet expos, il nest pas
ncessaire daller plus loin.
De retour maintenant dans les entreprises, on voit aussi que dans les marchs matures,
la conqute de part de march est beaucoup plus difficile que dans des marchs
mergents. Sur les marchs dynamiques (les marchs chaotiques), comme par exemple
l'Europe de l'Est, on peut obtenir des parts de march plus facilement, parce que
l'entropie sur ces marchs est simplement plus haute. Bien entendu on peut aussi

tomber plus bas, mais cest notamment le risque de lentreprenariat: a celui qui prend
des risques, sera donn. Les socits devraient donc chercher activement des marchs
entropie leve (tendue de chaos), mais en pratique cela est en conflit avec la pense
qui contrle, qui domine notre pratique du management. On choisit de prfrence le
chemin long et difficile plutt qu'une approche davantage stable (et chre) pour gagner
des parts de march. Notre tendance de contrler tout en gestion nest certainement
pas trange a cela. Croissance contrle , avec un risque calcul est le credo.
Mais on nglige bien souvent les caractristiques du march. Dans la pratique, cela ne
fonctionne pas aussi bien.
Si on parle de nouveaux produits et de nouveaux marchs, on fait rapidement le lien
avec la force innovatrice d'une entreprise. L'innovation ne fait pas bon mnage avec une
entreprise stable et une culture de contrle trs forte. Explorer des nouvelles
possibilits ncessite une culture d'entreprise plutt chaotique, une culture avec
beaucoup d'entropie, une culture o on peut entreprendre et chouer. Limiter
l'innovation par des procdures bien dtailles (comme cest souvent le cas dans la
pratique) est un contradictio in terminis : nous appelons souvent cela la gestion de
linnovation. Pour dvelopper plus loin ces ides, il faut tout dabord en introduire de
nouvelles.
Un deuxime grand courant d'ides qui est mis en relation avec la thorie de la
complexit est reli au nom de John Holland, le pre des algorithmes gntiques. Les
thories de Holland, avec celles de Prigogine, seront acceptes par la plupart des
personnes dans le monde Anglo-saxon comme la thorie de la complexit. Le
dveloppement des algorithmes gntiques ne peut pas tre vu dtach de la recherche
en artificial life , auquel le nom de Chris Langton est li troitement. La recherche
en artificial life nous a apport des nouvelles ides examiner. Cette recherche a
dcouvert des caractristiques remarquables de systmes et notamment le
fonctionnement de systmes soit disant complexes, sur base dun nombre limit de
rgles simples. Il est donc possible quun systme avec des agents simples (par exemple
des personnes), dans lequel tout le monde suit son propre but simple (pour survivre par
exemple) et en utilisant des rgles dinteractions simples, produisent un comportement
complexe.
Regardons deux exemples simples : le vol doiseaux et le jeu de football. Si on observe
un vol doiseaux (en V), bien quen gnral cela donne une impression de bien organis, les
comportements individuels des oiseaux sont trs peu organiss. Les oiseaux
sorganisent pour ne pas se perdre de vue, et sans se toucher. Si on essayait maintenant
d'crire un programme pour simuler ce processus, bas sur des ides rductionnistes,
donc avec une approche procdurale classique, cela ne russirait jamais. Nous
narriverons jamais comprendre un niveau suffisamment dtaill, les comportements
des oiseaux. D'autre part il est parfaitement possible de simuler un vol en V avec les
deux rgles suivantes :
Garder toujours une distance dentre 15 et 25 cm lun de lautre. Si un oiseau veut
s'carter, il peut faire cela tranquillement jusqu' ce quil heurte la frontire de 25 cm

avec laquelle il risquerait de perdre son voisin. La rgle de 25 cm lie cet oiseau avec son
voisin. Quand les oiseaux risquent de ce toucher, la rgle de 15 cm maintient une
distance suffisante entre les oiseaux. On peut voir immdiatement le mouvement en
vagues du vol entier. Quand un vol se rapproche dun pieu, d'abord la rgle de 15 cm
tient loiseau distance suffisante, et le pousse autour du pieu. La rgle de 25 cm vite
quils ne partent dans la nature. De lautre bout du pieu, la rgle de 15cm de nouveau
vite quil ne se touchent et le vol continue de lautre cot.
Le jeu de football a prcisment les mmes qualits. On ne peut comprendre les rgles
de dcision des footballeurs. Programmer classiquement, en pense procdurale, ne
donne ici aucune solution. De nouveau quelques rgles simples peuvent apporter la
solution. Ils veulent tous gagner, savoir quil y a donc 22 joueurs avec le mme but.
Quelques rgles dinteractions simples sont dtermines entre eux, par exemple ne pas
jouer au ballon avec la main, ne pas se donner des coups de pied, etc. Ces rgles sont
donc les mme pour les 22 joueurs ; seulement une est diffrente. 11 joueurs jouent
dans une direction, 11 dans lautre direction. Ce qui apparat maintenant cest que ces 22
agents en coopration peuvent dvelopper un jeu trs complexe, avec individuellement
un but simple devant les yeux (et dans ce cas ci, le but est de marquer un but), sur la
base de quelques rgles d'interactions simples: cest le football.
Le coach ne dtermine pas les rgles et ne dtermine pas comment quelqu'un doit jouer.
Le coach transmet sa comprhension du jeu et partage son exprience, aprs quoi les
joueurs eux-mmes doivent agir.
Cest cela qui se passe dans les logiciels gntiques, les algorithmes gntiques ou
artificial life . Il apparat donc qu'un rseau donn dagents (entits, logiciels,
personnes), avec un certain but en tte, et avec quelques rgles simples dinteractions,
soit capable dactes trs complexes. C'est le principe sous-jacent des simulations
dagents, un dveloppement plutt rcent dans l'intelligence artificielle, pour lequel
Holland est en partie responsable. Ces agents (artificiels) paraissent pouvoir apprendre
par eux mme et produire un comportement adapt et apprenant, tout comme le
footballeur qui au fur et mesure quil accentue son entranement, acquiert de
l'exprience. Si nous essayons maintenant de crer ce systme, bas sur des rgles
simples de fitness (les plus forts survivent), alors celui-ci dmontre une capacit
vidente dapprentissage et une capacit solutionner des problmes complexes. Les
systmes dagents sont donc une imitation des mthodes dorganisations constates
dans les colonies humaines (joueurs de football, les entreprises, les employs). La
recherche de rgles de dcision devient inutile. La dtermination des objectifs de
chaque individu, avec des rgles d'interactions lies, semble effectuer le travail
demand. Voyons-nous le parallle avec l'organisation des entreprises ?
Deux dveloppements importants en dcoulent : les logiciels gntiques ainsi que les
algorithmes gntiques. Un logiciel gntique est donc un logiciel qui sautorgule de
manire optimiser lexcution de sa tche en fonction de lenvironnement au moment
donn. Dans le chapitre prcdent, nous avons fait rfrence au logiciel d'une centrale
tlphonique qui sautorgule gntiquement pour pouvoir manipuler les flux de

communications continuellement changeants. Un autre dveloppement intressant est


celui de l'utilisation des algorithmes gntiques : des algorithmes qui manipulent
gntiquement des chanes de O et 1, pour dlivrer une multitude de solutions possibles.
Les diffrentes possibilits sont compares sur la base de leur force (fitness). En
manipulant constamment les informations, en gardant les meilleures solutions, on arrive
enfin une solution optimale. Ce systme reste remarquable dans sa simplicit et fort
dans sa capacit rsoudre des problmes complexes.
Le fondement de ces dveloppements, et les applications intressantes qui en
dcoulent, implique que, l o les structures hirarchiques et organises ne sont pas
capables de comprendre compltement ce type de systme, il nest mme plus
ncessaire de chercher dans la direction classique : il y a dautres alternatives. Nous
pouvons donc considrer des entreprises, ou n'importe quelle forme de rseaux
dentits sociales (socit, pays, communaut internationale), comme des rseaux
d'agents. Ces rseaux dagents montrent un comportement mergent (ou un
comportement auto crant) qui est chaque fois de nouveau produit par le rseau (on
peut faire la comparaison avec ce que Prigogine nous a montr). Le rle d'un manager
dun tel rseau n'est donc plus dapporter les bonnes solutions (si cela tait dj le cas
avant) mais uniquement de crer les conditions et circonstances optimales, pour que le
rseau puisse fonctionner de faon la plus optimale possible avec toute libert daction.
Ces rseaux sont auto crant et auto organisants, bass sur les principes que nous avons
dj trouv chez les neurobiologes. Ces rseaux montrent un comportement parfois
trs complexe, mais les rgles de pilotage sont trs simples. La force n'est mme pas
positionne sur les nuds du rseau (les agents), mais plutt dans la qualit de
l'interaction (dans le rseau mme). Effectivement, c'est la qualit de l'interaction des
agents dans une entreprise qui constituera la qualit de lentreprise, en non pas les
qualits des individus. Recruter du personnel trs intelligent napporte rien
lentreprise, s'ils ne sont pas prpars collaborer.
Il est clair que les mcanismes de supervision pour de tels rseaux sont diffrents de
ce que nous utilisons classiquement en management. Ce qui est le plus important, ce
nest pas ce qui est bien ou mieux, mais plutt comment nous pouvons acclrer le
processus dapprentissage. Il sera alors important dapprendre partir des erreurs et
des succs en laissant chaque fois au rseau la possibilit de crer un nouvel espace
(avec la solution). Ce rseau doit tre tenu aussi loin que possible de l'quilibre, mais
cela ne peut uniquement se raliser, quavec des bonnes conditions de support
fondamentales. Le mot cl est : apprendre.
Le fondement du management est lapprentissage ; mais l'apprentissage plus rapide que
celui des concurrents avec un support optimal des collaborateurs dans leur
apprentissage. Par contre, plus lordre est sem dans un rseau, plus le chaos sera
rcolt. Seul l'homme apprenant, l'homme prpar et capable dapprendre, peut jouer
de faon optimale un rle dans un tel rseau. Le manager est seulement un lment
dans le rseau.

Le travail de Prigogine d'une part et de Holland d'autre part a t considr par la


plupart comme la thorie de la complexit ( lAnglo-Saxonne). Nous avons aussi vu
dans d'autres sciences (tel que la physique, la chimie et linformatique) comment des
volutions dans le mme sens se sont produites, notamment avec les travaux de
Maturana et de Varela.
Le principe autopoetique (dauto reproduction et auto organisant) est parfaitement
conforme au caractre de cration permanente dans un systme (Prigogine) ainsi quau
comportement mergent des agents dans un rseau (Holland). La recherche
neurobiologique est un fondement non ngligeable prendre en considration par
rapport ce qui est dvelopp ici.
Varela lui-mme a fait des parallles entre lorganisation humaine, et le fonctionnement
du cerveau humain (le rseau neuronal). Notre rseau neuronal est un rseau trs dense
reli de milliards de noeuds (neurones). Chaque neurone est vrai dire trs stupide et
ne peut faire que des actions trs simples. Connect (dans le rseau) ces neurones sont
capables de choses merveilleuses. L'ide des rseaux neuronaux et leurs utilits pour la
comprhension des dorganisations, on dj t tudis dans mes publications
antrieures (voir liste ci jointe des publications). Cette mtaphore de l'organisation
comme rseau neuronal ne sentends pas seulement bien avec les thories de Varela's,
mais galement avec le ct plutt mtaphorique des thories de Prigogine et de
Holland.
Un nombre de thories plus rcentes semblent se retrouver dans ce nouveau paradigme
fort. Un paradigme qui a plutt beaucoup de consquences pour le management et les
managers. Si la prvision et le contrle deviennent inutiles, puisquils ne sont pas
ralistes dans les systmes dynamiques, et puisquon ne peut mesurer correctement, et
de faon continue les paramtres, alors le slogan on ne peut manager seulement ce que
lon peut mesurer na donc plus de sens. Mais quel est le rle alors du manager ?
Quelles qualits doit avoir un manager pour tre un bon manager ? Si le manager
regardait effectivement les entreprises avec une autre paire de lunettes (un autre
paradigme), il pourrait voir d'autres choses. Les choses que lon voit maintenant, mais
quon ne peut pas bien comprendre dans le paradigme classique, pourraient soudainement
avoir un sens et lon pourrait en faire quelque chose (ceci tant diffrent sans doute de
ce que lon en fait aujourdhui). On pourrait mieux comprendre le comportement des
marchs, de mme que le comportement des agents dans les rseaux. Tout devient alors
une question dapprentissage, apprendre plus vite, apprendre en continu et inviter les
hommes apprendre entre eux : le manager apprenant comme linspirateur d'un rseau
apprenant.
Appliquer ce nouveau paradigme en entreprise, nous permet une meilleure
comprhension, bien que ce jour ce nest pas encore beaucoup appliqu. Quelques
centres de recherche dans le monde, et mme quelques entreprises, suivent avec
beaucoup dintrt cette volution, mais proportionnellement ceci reste trs limit.
Parfois les petites entreprises arrivent sorganiser de manire organique . Ces

entreprises semblent alors donner plus de possibilits dauto cration et dauto


organisation. Il existe mme des entreprises virtuelles qui ont russi, bien que en
gnral elles soient de trs petite taille.
Sur le plan scientifique, Brian Arthur sintresse dj depuis quelques annes la
thorie de la complexit en regardant le comportement des marchs. Il observe alors
des choses tout a fait diffrentes de ce que nous voyons tous ensemble. Notre pense
conomique est base sur un nombre dacceptations simplificatrices dont aucune ne se
ralise en pratique. L'homme est suppos tre totalement rationnel, possdant toutes
les informations, fonctionnant sur un march avec un nombre de biens restreints (ou de
services restreints) et un nombre limit de joueurs. Je ne crois pas que beaucoup de
monde pense que les acheteurs sont rationnels, ni quils pourraient possder toutes les
informations. De nos jours, un autre problme vient se rajouter. Il est non seulement
difficile de possder toutes les informations, au regret de l'Internet, et aussi grce a
lInternet, mais on a plutt un overload continu d'informations. L'information n'est
pas si importante en soi-mme, mais cest plutt l'interprtation de cette information
qui fait la diffrence. Toutes ces acceptations qui semblent premire vue innocentes,
sont ncessaires pour pouvoir travailler avec des modles non dynamiques. Bas sur ce
que lon sait des dfauts dune approche statique et linaire dun phnomne non linaire
et dynamique, on ne peut pas esprer que ces modles donneront une comprhension du
vrai comportement des marchs (sans penser que quelquun en ralit y croyait encore).
Une quatrime acceptation de notre thorie conomique est la loi des revenus
dcroissants. Il faut tudier cette loi un peu plus en profondeur. Des biens physiques
(ou les services qui ne sont pas majoritairement bass sur la connaissance) sont tels que
si on en consomme plus d'un, alors on obtiendra moins de satisfaction pour chaque unit
additionnelle (marginale).
Aprs avoir mang 5 tartes, la 6ime nest plus vraiment attirante. Si on a dj vu 10
films, le 11ime nest plus si attirant. La plus-value en cause diminue donc. La dernire
nouvelle unit produite a moins de plus-value que ses prcdentes. Lconomie ne prte
aucune attention au fait que dans une conomie base sur la connaissance, ou les
produits sont principalement bass sur la connaissance, cette loi ne tient plus. La
caractristique mme de la connaissance est diffrente des matires premires dun
produit industriel. La connaissance augmente en applicabilit, plus on la partage. Avec
des produit bass sur la connaissance, le prfinancement est trs important (la partie
recherche) avant mme que le produit puisse exister. Prenons comme exemple les
mdicaments, o dans un premier temps linvestissement dans la recherche est trs
important. Aprs cette phase on peut alors commercialiser le mdicament, le vendre, et
il faudra alors esprer que les revenues rentabilisent les investissements faits. Le prix
de la premire copie (du premier produit) est trs lev, mais chaque copie suivante est
en production meilleure march. Chaque unit additionnelle vendue peut rapporter alors
une plus-value croissante (et non pas dcroissante). La premire copie de Microsoft
Windows cote une fortune. Chaque copie suivante cote quelques dollars : le temps de
la copie et quelques CD.

Dans les marchs quelque chose de ce genre apparat et on lappelle un feedback


positif ; une force qui ne mne pas un quilibre, mais qui cre une sorte de boule de
neige. Au dbut de la vido, il y avait diffrents standards. VHS et Betamax ont lutt
dans une bataille ou Betamax avait largement la supriorit en qualit et en cot, mais
VHS a gagn. Ce qui sest pass cest que plus de vidos au standard VHS ont envahi le
march, ensuite plus de producteurs dquipements vido ont choisi le standard VHS,
grce quoi, plus de cinastes ont produit des films au standard VHS. Cette boule de
neige a fait que aujourd'hui VHS est devenu le standard du march. Microsoft DOS
ntait pas le meilleur des systmes dexploitation pour PC. Au moment ou IBM a choisi
DOS comme systme dexploitation, ils taient loin du standard, et loin dun produit
considr comme de bonne qualit. Le choix d IBM a entran beaucoup de
dveloppeurs crer leurs logiciels sous systme DOS. Dautre producteur de PC
(Olivetti, Philips, etc.) ont ensuite choisi eux aussi le systme dexploitation DOS comme
standard. Windows tourne toujours sur DOS (bien que maintenant cach). Un autre
exemple maintenant dans le secteur politico social, est celui des lections pr
lectorales la prsidence aux USA. Pourquoi tous les nouveaux candidats font de tels
efforts pour gagner des voix dans les petits tats comme Iowa et New Hampshire au
dbut de leur campagne (Il est vident que des tats comme la Floride ou la Californie
donneraient plus de vote) ? la raison est trs simple, ils esprent mettre en route avec
ces victoires au dbut, une boule de neige en funding , pour acheter plus de temps de
tlvision, grce auquel ils pourront attirer plus d'attention, donc ensuite rcuprer
plus de financement, etc. Parfois, en effet, cette approche marche vraiment.
Si on retourne dans le monde des affaires ou Microsoft a clairement gagn la bataille
des standards PC. Il faut observer que ce phnomne des feedbacks positifs ne mne
plus aux parts de march de 15 ou 20% avec lesquelles on est habitu dans les marchs
industriels leaders. Dans les marchs de connaissances on observe plutt des parts de
march de 60 80% et effectivement dans le cas de Microsoft on soriente vers des
pourcentages encore hauts. Ceux qui continuent penser dans le paradigme industriel,
est du srement a des malversations. Lappareil justicier ne comprends que le vieux
paradigme et supporte trs vite des soit disantes allgations dans le march de la
connaissance. Si on partageait Microsoft en plusieurs petites entreprises, on verrait
dans un dlai trs bref, un autre joueur majoritaire sur ce march. Cest la logique
mme de ce type de marchs. Avec une approche classique on peut trs difficilement
comprendre cela. La thorie de la complexit donne une autre vision sur cette
observation.
Notre pense occidentale concernant la science et l'organisation en gnral sassemble
difficilement avec la thorie de la complexit. Elle soppose aussi bien nos traditions
philosophiques et nos traditions scientifiques. Il est toutefois vident que ces thories
sont non seulement intressantes, mais pourraient aussi trs bien contribuer une
meilleure comprhension des phnomnes sociaux. Les managers auront des difficults
accepter un nombre d'aspects et les consquences de ces thories. Mais il est vrai que
peu de concept de la pense managriale occidentale semble contribuer trouver des
solutions dans un monde dynamique. Systmatiquement il est difficile de saisir ce qui se

passe rellement, et les instruments classiques naident pas toujours ncessairement


une meilleure comprhension.
Comment un manager peut-il appliquer tout cela ? Si un manager contrlant freine plutt
linnovation, quest ce quil doit alors faire ? Cela a une relation directe avec
lapprentissage : comment rester soi mme apprenant et comment stimuler
continuellement les autres apprendre. Cest plutt une attitude que le manager doit
avoir pour favoriser la cration et linnovation.

5.2. Contributions publies en relation avec ce chapitre


Publications mthodologiques
A partir du milieu des annes 95, toutes mes publications avaient une signature claire et
dtermine du paradigme de la complexit. Comme dj dcrit auparavant, il sagit
dune signature de systmes dynamiques et non linaires. Lune de mes publications
principales (dj commente prcdemment), Organizational Learning and Knowledge
Technologies in a Dynamic Environment, Kluwer Academic Publishers, 1998 contient
quelques chapitres dans lesquelles jexplique les diffrents concepts de la complexit.
Mais plus important encore, jutilise la thorie de la complexit comme thorie sous
jacente pour les dveloppements en Complex Adaptive Systems . Louvrage, au
moment de sa publication, tait plutt unique sur le march puisque focalisant sur la
thorie de la complexit, lapproche en connaissance et lapplications de systmes
complexes adaptifs. Cette combinaison reste, mme ce jour assez unique.
Dans cette logique, jai organis une cole dt a Granada (Espagne) pour de jeunes
doctorants, sponsoriss par lUE, o lon a pu travailler pendant deux semaines, avec des
professeurs de diverses formations, expriences et nationalits, et ceci avec une
vingtaine de jeunes doctorants. Ce que jai pu reflter dans un ouvrage: A Collection
of Essays on Complexity and Management, World Scientific Publishers, 1999. Cette
collection est de nouveau rare sur le march, puisquelle tente dtre vraiment
multidisciplinaire. On a rassembl aussi bien des contributions thoriques en thorie
mathmatique de la complexit, que des contributions postmodernes et philosophiques,
en passant par des applications. Si lcole dt tait dj une exprience
exceptionnelle et fortement enrichissante, louvrage en tmoigne mais est elle est
galement devenue une valeur en soi-mme.
Peut tre que lune des seules contributions que jai ralis en franais tait Gestion de
lintelligence organisationnelle, dans Lorganisation apprenante: laction productrice de
sens, Jeanne Mallet (Ed), Universit de Provence, 1996. Ce chapitre est une version
retravaille dune contribution une confrence du mme titre. Selon moi et les
participants cette confrence, il sagissait dune confrontation fructueuse de la
pense complexe (franaise) avec la thorie de la complexit (plutt anglo-saxonne).
Daprs moi cette confrontation , dailleurs en tout amiti, ma ouvert le potentiel

prometteur de ce mariage entre les deux concepts de la complexit, plutt


complmentaires. Cest sans le moindre doute lune des raisons pour lesquelles je suis
finalement venu en France, pour tenter de travailler plutt dans ce sens. Ceci dit, entre
temps, bien videmment, mes ides ont galement volu.
Finalement il y avait encore deux contributions des confrences qui focalisaient plutt
sur lmergence (un sous-ensemble de la complexit) et la gestion des connaissances.
ECIS98 (Aix-en-Provence, 1998): Knowledge Networks for Service Companies: The
Art of Supporting the Emergent with Information and Knowledge Technologies; et
le Warwick Business School conference on Knowledge Management (Warwick, 2000):
The complexity paradigm as a basis for improved knowledge management. Ces deux
contributions taient plutt conceptuelles, avec comme but de mieux formaliser mes
ides.
Publications orientes vers les applications
Une fois ce nouveau paradigme accept, je me suis mis au travail en particulier dans le
dveloppement dune plateforme dapprentissage virtuelle. Dans le chapitre suivant la
recherche dans ce domaine est dtaille. Jai eu lopportunit de pouvoir crer lEuroArab Management School Granada (Espagne), un projet commun de lUE, la ligue Arabe
et du gouvernement Espagnol. Le briefing tait de dvelopper une approche et le
matriel dune cole de management, avec pour but dorganiser du management
development en particulier pour des managers de PMEs, dans les pays de la zone euromditerranenne. Seulement, on ne voulait plus btir de nouveau un autre btiment,
mais plutt travailler avec un rseau dcoles existants. Lobjectif tait de crer un
effet de boule de neige sur lducation dans le bassin mditerranen. Mis part les
problmes et donc les limitations politiques, le projet tait sans doute le premier essai
de dvelopper une cole en rseau, videmment bas sur une approche virtuelle. En
acceptant le paradigme de la complexit, ceci permet, comme dcrit dans certaines de
mes publications, une approche dynamique et presque compltement individualiste de
lapprentissage. Permettez moi de faire aussi ici la diffrence entre lenseignement et
lapprentissage, une diffrence qui sera labore dans le chapitre suivant.
Louvrage qui dcrit en dtail ce nouveau concept pdagogique est The Hybrid Business
School: Developing knowledge management through management learning, jointly
with Gert Van der Linden, Prentice-Hall, 2000. Bien que cet ouvrage soit videmment
assez conceptuel (sur les concepts de la complexit, des concepts pdagogiques, etc.)
limportant est sans doute dans lapproche applique qui y est prsente.
Dans la publication suivante, ADAGIO: A methodology for designing corporate
virtual universities, jointly with Marie Joelle Browaeys and Richard Walker, Nyenrode
University Press, 2001, on a dvelopp une architecture et une mthodologie de
dveloppement pour une cole virtuelle particulirement pour les entreprises. Cette
mthodologie est immdiatement applicable en pratique.

Dans louvrage Virtual Corporate Univesities: A matrix of knowledge and learning


for the new digital dawn, jointly with Gert Van der Linden, Kluwer Academic
Publishers, 2003, on a fait une mise jour de louvrage The Hybrid Business School et
notamment on y a ajout quelques exemples pratiques de ralisations duniversit
virtuelle.

Bibliographie
Clippinger III J,(Ed), The biology of business, Jossey-Bass, 1999
Gleick J, Chaos: making a new science, Heinemann, 1987
Holland J, Emergence from Chaos to order, Oxford University Press, 1998
Maturana H and Varela F (Eds), Autopoiesis and Cognition: The Realization of the
Living, Reidel, 1980
Maturana H and Varela F, The Tree of Knowledge, Scherz Verlag, 1992
Merry U, Coping with Uncertainty, Praeger, 1995
Mingers J, Self-Producing Systems: Implications and Applications of Autopoiesis,
Plenum Press, 1995
Nicolis G and Prigogine I, Exploring Complexity, Freeman, 1989
Stacey R, Managing Chaos, Kogan Page, 1992
Stewart I, Does God Play Dice ?, Basil Blackwell, 1989
Varela F, Principles of Biological Autonomy, Elsevier-North Holland, 1979
Waldrop M, Complexity, Penguin, 1992

6.1. Applications de la thorie de la complexit:


la connaissance et lapprentissage
Est-ce quon peut faire autre chose que continuellement
apprendre ?
Si il apparat que l'avenir est imprvisible, et quun management orient contrle
n'adresse pas les vrais problmes, parce que le meilleur chemin nexiste pas, que
nous reste-t-il alors en tant que manager ? Si la construction de modles toujours plus
sophistiqus (des systmes axiomatique) ou si lutilisation de plus en plus frquente de
rgles toujours plus compliques namliore pas non plus notre comprhension, quest-ce
quil nous reste ?
L'ide que les organisations doivent constamment apprendre, et donc devenir des
organisations apprenantes nest pas nouvelle. Dj dans les annes 70 Argyris
publiait au sujet de l'organisation apprenante et dans les annes 90 il obtenait un succs
gnral. Le fameux article de Arie de Geus dans la Harvard Business Review, exprimait
que l'unique vritable avantage comptitif quune entreprise pouvait bien avoir, tait

dapprendre plus vite que les concurrents. Lapprentissage continu est donc dfini comme
une arme dans la bataille comptitive, et la transformation dune entreprise en
organisation apprenante devient un but managrial. Les conditions devraient donc tre
changes pour crer une culture dans laquelle les gens peuvent apprendre et dans
laquelle les gens sont mme encourags se concentrer davantage sur lapprentissage.
L'attention sest porte sur le groupe. On a suggr que les groupes pouvaient
apprendre et que ces processus se droulaient autrement que par le biais d'un groupe
dindividus apprenants dans un rseau. Il serait alors possible damliorer lapprentissage
organisationnel, de groupe, et toutes sortes d'instruments taient conus cette fin. Le
centre dintrt passait de lapprentissage individuel (la pdagogie et landragogie) un
apprentissage organisationnel.
La question quon peut se poser n'est pas tellement de savoir si les groupes, aprs
quelques temps, peuvent avoir appris quelque chose. Evidemment cela est possible. La
question que lon veut se poser est : comment cela fonctionne ? Quel est le mcanisme
de cet apprentissage organisationnel ? Et ensuite, si en tant manager on voulait
instaurer une organisation apprenante, comment peut on le faire. Est-ce quon doit aller
chercher dans les processus de groupe, ou plutt dans les processus individuels ?
Les concepts qui sont traits (par lauteur) jusquici, suggrent que les organisations
humaines (une entreprise par exemple) dveloppent une forme dauto organisation. Cette
auto organisation est le fruit dun certain nombre dobjectifs individuels (de chaque
individu, ou de chaque agent comme nous lavons appel avant) et dun nombre de rgles
d'interaction: entre les individus. Le travail ou lapprentissage passe alors par la mise en
groupe et par linteraction lintrieur de ce groupe, dans lequel chaque individu a ses
propres objectifs, et en utilisant des rgles simples dinteraction. Dans la mesure o
ces rgles dinteraction sont connues et publiques, cela facilite la communication de ces
rgles, mais du point de vue du systme, ce nest pas encore ncessaire. Si on applique
ceci ensuite une entreprise, on observe donc tous les acteurs (employs, managers, les
actionnaires, etc.) ayant chacun leur propre (parfois cach) ordre du jour.
Chaque individu suit son propre ordre du jour, en tenant compte d'un certain nombre de
rgles d'interaction, et ceci dans un cadre donn (des limites). Ce cadre, en gnral, est
celui de lentreprise, qui est, de ce point de vue, un systme ferm. Ce cadre peut tre,
par exemple, que la socit doit survivre, ou quelle reste dans lactivit du conseil (et ne
pas devenir une banque par exemple). Peut-tre ce cadre pourrait tre que lentreprise
doit faire un bnfice, li la valeur de laction. Le problme est toutefois, quun
systme ne peut pas se diriger vers un objectif pareil, mme pas des individus. Ces
objectifs sont bien souvent des valeurs drives.
Les individus dterminent eux-mmes leurs buts, ventuellement les buts drivs, quils
veulent optimiser. Dans beaucoup de cas cest par exemple obtenir un salaire lev (des
bonus, des parts variables) et ceci peut aussi tre en relation avec la valeur boursire.
Le raisonnement faux quon fait souvent ce propos, est de penser que l'individu fera de
son mieux, pour que lentreprise atteigne son but. Mais cela ne fonctionne pas comme a.

Maintenant on peut dire que cest la mme chose si l'employ poursuit son propre but ou
le but de socit, pourvu que lon atteigne le but dentreprise. Bien que cette pense ne
soit pas inintressante, elle influence normment la manire de diriger lentreprise. Et
cest l que a tourne mal.
A partir de notre pense fortement rationnelle, on a dvelopp non seulement une
approche de contrle, mais on a aussi pens que des groupes peuvent avoir des buts
atteindre et encore les atteindre. Nous pensons ainsi que des groupes peuvent
apprendre et changer et on essaye de diriger les quipes avec ces ides en tte. Cela,
par contre, ne fonctionne pas dans la pratique.
Cela na rien voir avec le choix des buts eux-mmes (si il ne sont dj pas les mmes
dans toutes les entreprises). Le but est le laisser la libert lindividu de se
dvelopper, en tant un nud du rseau, de crer les conditions pour supporter leur
apprentissage, de donner des frontires ralistes au systme, et ensuite de faciliter les
rgles dinteraction (la communication lintrieur du groupe). La responsabilit ne peut
jamais tre ailleurs que chez l'individu. La communication entre hommes dans la mme
entreprise, ou intra entreprise, va mal, ds quon commence chercher des
responsables . La responsabilit se trouve un niveau abstrait, auquel ni le manager,
ni lemploy ont accs. Et ceci est de nouveau un indice sur la possibilit quil existerait
quelque chose dmergent, dimportant bien videmment, mais que lon ne retrouve pas
dans le monde purement physique des processus. Entre entreprises on voit le mme
problme si on parle par exemple de responsabilit dans les travaux de construction.
Celui qui donne lordre de construire ne peux pas contrler la qualit et donc ne peux pas
avoir la responsabilit des travaux. Cest plutt lentreprise qui construit rellement,
qui pourrait grer la qualit et donc pourrait en prendre la responsabilit. La seule
chose sur lequel on peut saccorder est le but final atteindre. Si une entreprise doit
faire la maintenance dune autoroute de telle faon que louvrage tienne 5 ans, on
pourrait nommer des contrleurs de travaux, crer des points de mesure obligatoires et
rguliers mais la seule chose que cela provoque, ce sont des retards dans les travaux,
des discussions ternelles entre parties et surtout des conditions encore plus
incontrlables. Pour ces problmes, la bonne solution nexiste pas encore. Sauf, comme
il a dj t suggr, de faire un contrat garantissant la qualit sur 5 ans. Si pendant
la priode de 5 ans louvrage est dfaillant, lentreprise doit ses propres frais refaire
le travail. Une faon simple dinstaller la garantie par lauto contrle.
La mme chose est vraie avec les tudiants duniversit. On ne peut pas juger de la
qualit de lapprentissage de ltudiant. Cest seulement ltudiant qui peut faire a. Par
contre, luniversit et ltudiant peuvent se mettre daccord sur le rsultat atteindre
(passer un examen, dlivrer un projet, etc.).
En revenant sur lexemple de la maintenance dautoroutes, on pourrait se perdre en
essayant de faire une multitude de rgles pour dfinir ce quon comprend par qualit
dans la maintenance. On reconnat certainement ce type de discussions : nous devons
dabord convenir de dfinitions claires avant de pouvoir tablir quoi que a soit. En
pratique, cela est trs contreproductif, voire impossible. Un concept comme une

autoroute en scurit est quelque chose quon narrivera jamais dfinir dun commun
accord. Scurit aux Pays-Bas par exemple, est diffrent de scurit en Afghanistan.
On a appris remplacer la communication et le dveloppement de valeurs partages, par
ltablissement de rgles. Notre systme judiciaire en est un exemple fameux. Cette
pense en rgles et lide que ces rgles peuvent remplacer les valeurs partages, est
tellement fortement implante en Europe occidentale, quil faut la regarder dun peu plus
prs.
Les rgles sont le plus souvent dmotivantes pour ceux qui font dj bien leur travail. Je
vous propose dutiliser un exemple que le professeur Kenis a donn lors de son discours
inaugural comme professeur de gestion de la sant lUniversit de Tilburg (aux PaysBas). Ce qui arrive souvent est la chose suivante : Par exemple 80% des hpitaux (mais
aussi bien dans tous les autres secteurs) offrent de bonnes prestations, et 20% sont
mdiocres. En gnral il est simple de voir la diffrence entre ces deux groupes. Ce que
fait souvent le gouvernement est de renforcer la rglementation avec l'intention de
forcer les 20% les plus faibles devenir meilleurs. En pratique, ce que les rgles
additionnelles provoquent souvent, cest que les 80% qui font bien deviennent frustrs
par les rgles non ncessaires pour eux. Le groupe cible de 20% contourne encore plus
facilement les rgles. On trouve toujours bien quelque part dans le code pnal un article
qui jette une lumire alternative sur un dlit (je pense ici surtout aux dlits
commerciaux). Plus de rgles ralentissent les oprations et par consquent crent
presque par dfinition plus de patients en attente (grand problme aux Pays-Bas), ou
des clients malheureux : exactement le contraire de ce qui est vis. En cherchant
samliorer, les meilleurs font des prestations de moins en moins bonnes, et les
mdiocres souvent namliorent pas, ou au moins pas par les nouvelles rgles.
J'emprunte volontiers un autre exemple donn lors de cette mme inauguration. Si une
fille veut nager dans la partie profonde de la piscine, en Hollande, elle doit possder un
brevet de natation. Il ne suffit pas qu'elle puisse nager, puisquelle pourrait bien le
montrer au matre nageur. Non, le systme ne fonctionne pas ainsi. Un vrai brevet doit
tre fourni, et pour obtenir cela, elle doit passer par une cole de natation pour laquelle
il y a des listes dattente (comme pour tout aux Pays Bas). En Belgique (et ceci nest pas
donn comme un exemple suivre, mais comme lillustration de la faon dont une
organisation plus chaotique peut parfois travailler plus efficacement), il sera demand
lenfant de nager titre d'exemple sur 25 mtres et elle peut ensuite retirer son
brevet en sortant. La question importante est : est-ce que cet enfant peut nager, ou
est-ce quil sagit de respecter le bon fonctionnement du systme ? Qui sme l'ordre,
rcoltera le chaos (titre de mon livre en Nerlandais, voir les rfrences, qui a t
vendu pour sa premire dition de 1500 exemplaires - nombre correct pour une dition
nerlandophone - en une anne de temps).
Mais le principe du chaos produit donc aussi l'efficacit.
Les individus doivent par consquent tre encadrs (et consciemment je nutilise pas le
mot tre dirigs ) pour leur apprendre voluer de faon optimale afin datteindre

plus facilement leurs propres buts. Les conditions doivent tre cres dune certaine
manire et tre accompagnes continuellement pour que l'interaction entre ces individus
mne un rsultat d'exploitation souhaitable. C'est alors le rle du manager : crer les
conditions pour laisser apprendre les gens de faon optimale et les supporter dans leurs
dveloppement, avec lunique espoir que ceci mnera un rsultat suffisamment bon
(but). Une petite parenthse faire ici, est que le management, purement orient
contrles et bnfices mnera invariablement, dans les pays en voie de
dveloppement (avec trs peu de protections extrieures) des excs inacceptables et
lamentable comme le travail denfants. Jusqu ce quon arrive redfinir le management
et le but de lentreprise en gnral comme tant la contribution au dveloppement de
ses employs (managers compris), les excs sont invitable. Le couplage de contrle
(interne) et la poursuite de buts externes (bnfice, valeur boursire) ne peuvent que
mener des conflits.
Quel est maintenant le rle du manager ? Si une approche contrle ne marche pas
vraiment, quest-ce quil reste faire. Quelles (nouvelles) comptences et
comprhensions sont ncessaires, mais encore plus, quelles (nouvelles) tches doit
exercer le manager ? De ce qui prcde, nous pouvons distiller un certain nombre
d'ides, sans vouloir tre exhaustif.

Il faut que le manager sattache apprendre lui-mme continuellement. Trop vite les
managers passent sur pilote automatique : trouver une solution. Ainsi, beaucoup de
possibilits de renouvellement et dapprentissage sont manques. En paraphrasant
Pirsig (dans Zen and the art of motorcycle maintenance ), il faut prendre un peu
de distance avec son moteur. Ecoutez le moteur et il vous racontera lui-mme le
problme. Si il pleut, et que le moteur sarrte on pense trop rapidement que cest la
pluie qui cause cela. Il faut arrter ces prjugs et les rponses automatiques. Des
rponses rapides semblent commodes et ncessaires, mais souvent ils gnent
lapprentissage et linnovation.
Plutt que de diriger des gens, je prfre de dfinir le rle du manager comme de
stimuler lapprentissage des individus. Ceci implique entre autres qu'on ne doit pas
tout figer ds le dbut, mais laisser de l'espace pour l'amlioration, lapprentissage
et de nouveau pour l'innovation.
Qui naime pas apprendre traverser une rue en tenant la main de son pre ou sa
mre. Le manager joue ce rle de plus expriment, celui qui donne de la confiance,
pour permettre aux autres dacqurir de lexprience et de laudace.
Je rfre ici au rle du coach, du matre dans le sens artisanal du mot, mais aussi
de la personne de confiance vers laquelle on peut aller avec ses checs, sans tre
sanctionn immdiatement. Bref, le manager peut faciliter un environnement
apprenant avec les moyens qui sont sa disposition, mais ceci toujours dans
l'ambiance du coach, du professeur tuteur et non pas en tant qu'enseignant.
La raison d'existence la plus importante des socits doit tre de former un rseau
dhommes, aussi bien en interne (employs) qu'en externe (clients, les fournisseurs,
etc.). La richesse de lentreprise est la richesse de son rseau dhommes et surtout
des rgles dinteraction entre eux. Le manager peut initialiser les rgles

d'interaction, parfois les piloter un tout petit peu, les observer et surtout essayer
den tirer des enseignements.
Les rgles dun rseau peuvent tre stimules au lieu dtre corriges. Le
management par contrle consiste souvent dicter beaucoup de rgles dtailles et
contrler si elles sont bien respectes. Les rgles deviennent le but, et non plus le
rsultat qui pourtant est vraiment important. La tendance ne doit pas tre de faire
de plus en plus de rgles dtailles, mais plutt de rechercher des rgles simples
d'interaction sociale . Des rgles nont donc un sens quau moment o elles disent
quelque chose au sujet de l'interaction. Ainsi elles contribuent un rseau plus
productif dindividus apprenants.
Finalement le management peut rendre le contexte aussi riche que possible, mais
galement aussi large que possible. Un contexte plus large laisse plus de possibilits
pour le renouvellement et il donne de lespace pour les gens qui veulent entreprendre
quelque chose. Un plus grand rseau externe donne davantage de potentiel de
coopration et donc plus de potentiel de renouvellement et dinnovation.

Lapprentissage est manifestement central dans le management daujourd'hui. Il ne


s'agit pas dapprentissage en groupe ou apprentissage organisationnel, mais il s'agit ici
de l'homme apprenant. On espre que chaque homme dans une socit ou entreprise
peut s'approprier le rle d'homme apprenant pour, en faisant cela, contribuer un but
plus large. Apprendre pour le manager comprend deux dimensions. Il s'agit d'une part du
dveloppement personnel du manager, de son apprentissage personnel et d'autre part il
sagit de l'apprentissage comme processus dentreprise , la stimulation des
apprentissages des autres.
Les managers forms (en cole de management) sont munis dinstruments ncessaires
pour teindre les incendies de lentreprise. En plus, ils ont souvent la croyance que cest
la bonne voie : manager est contrler et crotre. Pour cela on a des routes qui sont
meilleures que dautres, toujours en utilisant les techniques apprises. Le manager
dispose dune srie de modles prts, des modles qui expliquent, extrapolent,
analysent, etc. Ils ont appris comment un nouveau cas doit tre rsolu. Cela ressemble
souvent un processus terriblement clinique. Il semble que le manager qui vient de
quitter lcole pense que les problmes dentreprises sont subdiviss en cas de finance,
cas de marketing, cas dorganisation, etc. Son premier jour ouvrable, il attend donc que
le premier cas se prsente. Evidemment ceci est un peu caricatural, mais cest bien le
fondement de la pense commune au sujet des managers. Apprendre est souvent le
synonyme denseigner les outils corrects . Les managers qui vont recharger les
accus vont souvent rcuprer des nouveaux outils (ou outils rafrachis), ils vont
recharger les accus comme un processus quelque part physique. Mais tout comme
lorsque lon fait le plein d'essence cest rapidement vide de nouveau, les nouveaux outils
seront rapidement rods.
L'apprentissage du manager a beaucoup faire avec le dveloppement personnel, avec la
possibilit de sanalyser soi-mme dune manire critique et par consquent de se
montrer soi-mme vulnrable. Devenir un professeur, au lieu d'un instituteur ou

enseignant, fait appel dautres comptences. Le manager doit reconnatre ses forces
et ses faiblesses et surtout apprendre vivre. Chacun a ses motions et nos actions
seront toujours bien colores par nos motions. Ceci nest pas du tout ngatif ,
puisque ces mmes motions sont aussi les moteurs de nos actions. Connatre ses
motions, et faire face ses motions doit tre la force qui sous-tend nos actions. Cela
a un rapport avec la personnalit et le dveloppement motionnel. Ce nest pas un
nouveau terrain, mais nous rfrons ici aux thories du dveloppement personnel : le
focus est celui de lapprentissage. Comment puis-je me dvelopper pour que ma
personnalit naille pas me gner dans mon apprentissage, comment le prendre
activement en main, et stimuler lapprentissage des gens autour de moi. Comment puisje augmenter ma propre capacit d'apprentissage ? Comment puis-je continuellement
apprendre et me sentir bien comme homme ? Ceci est une dimension : grer mon propre
apprentissage.
Il existe une autre dimension dans laquelle on considre l'apprentissage comme un
processus dentreprise qui contribue crucialement son succs. Ceci ncessite un peu
plus dattention. Nous y portons attention dans le reste de ce chapitre.
Machado dcrit dans son pome magnifique (caminanto no hay camino, se hace camino al
andar) quelques points essentiels de lapprentissage et de la connaissance, deux
composantes insparables dans le management contemporain. Le pote sexprime sur ce
sentier qui se construit nouvellement chaque fois quon le parcourt. Il ny a pas de
chemin dj trac, le chemin doit tre trac nouveau chaque fois, mme si on reprend
le mme chemin. Il nexiste donc ni un bon chemin, ni un chemin correct ; chacun devra
refaire chaque fois le chemin. En fait, c'est aussi essentiel en connaissance : la
connaissance fait la diffrence uniquement si elle permet de crer quelque chose. La
connaissance est essentiellement dynamique : elle rfre ce que quelquun peut faire
avec l'information. Chaque rue que lon traverse est chaque fois une nouvelle rue.
L'exprience est certes importante (du point de vue de lapprentissage cest le chemin le
plus important qui mne la connaissance), mais l'exprience ne peut pas tre
extrapole simplement. On a dj vu plus tt, dans un cadre thorique, que la prdiction
dans un contexte dynamique est impossible. Alors, ce qui nous reste est de chaque fois
re-marcher le sentier.
Les expriences sont importantes, mais non reproductibles. Faire les choix de direction
devient donc un choix pur du manager. Lexprience peut aider en effet. On est
aujourd'hui ce quon est, parce quon a acquis l'exprience quon a acquise. Je peux
crire ce que j'cris, parce que jai prouv ce que j'ai prouv. Ce que lon ne peut pas
faire, cest de formuler des meilleurs conseils partir du pass, en revanche, on
peut le faire partir de lexprience acquise. Moi aussi, chaque fois je dois refaire le
chemin, et en parcourant le chemin je dois et je peux de nouveau apprendre. Du point de
vue de lorganisation on doit donc faire quelque chose avec toutes ces expriences
personnelles et organisationnelles, si on ne veut pas perdre toutes ces expriences
acquises.

Plus tt, il a t dit que tout apprentissage est individuel et on retrouve ici encore une
fois un dilemme. L'individu est parfaitement capable dapprendre partir dexpriences.
En fait, l'homme est mme sublime l dedans. Les organisations peuvent faire cela de
faon beaucoup plus difficile, et selon certains mme pas du tout. O et comment est-ce
quon peut accder la mmoire organisationnelle et lintelligence de lentreprise. Le
mmoire de lentreprise devrait garder la trace de toutes les expriences vcues.
Lintelligence de lentreprise permettrait ensuite den faire quelque chose
(dynamiquement quelque chose de nouveau). Ce qui semble tre la force de l'homme
semble aussi tre la faiblesse de lentreprise (ou du groupe). Un rle important pour le
management, est de promouvoir lapprentissage et le partage des connaissances.
Le pratique quotidienne du management cest dessayer d'expliquer les chemins optimaux
pour lentreprise. Comment doit-on faire face aux innovations de produit ? Comment les
budgets doivent-ils tre faits ? Quest-ce qui doit se trouver dans un plan de
marketing ? Comment est-ce quon aborde la question des acquisitions ? Cest notamment
le focus sur le chemin, au lieu du focus sur le but, qui rend le management si faible.
Rappelons-nous lhistoire du brevet de natation. Il y a une procdure pour obtenir le
brevet de natation, et elle doit tre suivie. Le but nest plus de dcouvrir si lenfant
peut bien nager. Lenfant qui peut dj nager est videmment dmotiv. L'employ avec
des bonnes ides, mais qui doit chaque fois passer par le moulin de l'administration et
des processus dcisionnels hirarchiques doit tre dmotiv pareillement. Dans ce
schma cest le but plutt que le chemin, qui est le focus quil faut tenir. Ceci est trs
difficile, puisque les buts sont souvent des choix arbitraires, bass sur des sentiments,
des soupons vagues, croyances, dvotions, et dautres concepts mous ou trs vagues, et
en tout cas difficiles mesurer.
Le chemin est trs dtaill et concret et donc facile dterminer et contrler.
Seulement, le chemin ne mne pas ncessairement quelque chose, ou plus prcisment,
ne mne pas ncessairement quelque chose qui est positif pour nous. Un manager
apprenant, est donc un manager qui n'explique pas (tellement) le chemin, mais qui cre
plutt les conditions pour ses collaborateurs afin quils puissent rechercher eux mme
un chemin, et ensuite faire ce chemin en marchant. Comme coach il peut partager avec
ses collaborateurs une partie de ses propres expriences, mais il ne devrait prescrire
aucun moment un chemin. Tout dabord cest impossible, mais en plus cela dmotive le
collaborateur, et vite que celui-ci puisse tre innovateur.
Dans Alice au pays des merveilles , ce dilemme entre le but et le sentier a t bien
dcrit. Quand Alice ne sait pas le chemin quelle doit prendre elle le demande au chat.
Le chat lui demande o elle veut arriver et comme elle ne le sait pas, le chat juste
titre dit qualors chaque chemin est bon. Notre management occidental moderne est
malade de cette maladie.
La connaissance et lapprentissage sont insparablement lis. Donc, une question
intressante est : quest-ce quon connat de lapprentissage ? On penserait que lon a
dj des centaines d'annes d'exprience avec lapprentissage. Nous avons dj, depuis

aussi longtemps que nous pouvons nous rappeler, des coles et l on parle quand mme
dapprentissage, nest-ce pas ?
Si quelqu'un veut jouer dun instrument de musique, il doit tre prpar sexercer
beaucoup. Aucun professeur ne peut enseigner comment devenir musicien. Peut-on
enseigner devenir un footballeur professionnel ?
Seule la pratique intensive d'exercices peut y conduire. Avoir des dons et ne pas
pratiquer de nombreux exercices cela ne fonctionne simplement pas. L'exercice sans
dons ne fonctionne pas non plus, bien entendu, mais c'est un autre sujet. Si on veut
apprendre jouer dun instrument de musique il faut sexercer toute la semaine sur une
pice. Ensuite on va chez son professeur et on joue la pice.
Le professeur laisse partager son exprience en mettant en vidence des erreurs
possibles dans lapprentissage. On retourne la maison pour sexercer. Ainsi, on apprend
finalement jouer dun instrument de musique. Il est difficile pour un professeur
d'expliquer un chemin au del dune ou deux leons. Aprs ces deux leons, il faut de
nouveau voir quel niveau on se trouve et quelle serait la meilleure tape suivante. Un
bon professeur est un professeur expriment qui peut partager avec ses lves son
exprience et surtout qui peut motiver et stimuler llve.
Est-ce quon apprend conduire une voiture dans une auto-cole ? Non, dans ces coles
on apprend obtenir un permis de conduire. C'est nouveau une srie de rgles qui
doivent tre apprises et ensuite rptes et des comportement de conduite qui doivent
tre rpliqus. Si les rgles sont correctement rptes et le comportement rpliqu,
on obtient un permis de conduire. Aprs, on apprend conduire vritablement, par
l'exprience de plusieurs annes. Cela ne pose pas de problme vis vis des auto-coles,
tant quon ne pense pas quon apprend conduire une voiture.
Pareillement, si le but et les moyens doivent tre clairs et que le pilotage doit viser le
but, il ny a pas de problme avec le management bas sur le contrle, si on ne sattend
pas ce que lentreprise soit aide par cela.
Est-ce quon peut enseigner un enfant traverser une rue ? Non, la seule chose faire
est de prendre lenfant par la main, et de traverser la rue avec lui de multiples fois. On
essaye de partager avec l'enfant les expriences accumules en attirant son attention
sur les voitures, les feux rouges, etc., et on lui commente les expriences.
Lapprentissage est trop souvent confondu avec lenseignement. On ne peut rien
enseigner quelquun, en tout cas lorsquil sagit de comptences (et non pas de rgles).
On ne peut quessayer de crer les conditions optimales pour stimuler lapprentissage. La
question qui se pose est de savoir si des objectifs finaux atteindre en fin de cours
aident lapprentissage ? On pourrait mme se demander si des examens (purs et durs)
aident l'apprentissage ? Quel est le but de lapprentissage ? Est-ce que lobtention
dun certain diplme doit tre le but (avec lequel on rend le chemin comme un but), ou
est-ce que le but est que lhomme se dveloppe ? Si le but est clair, on peut laisser le
chemin pour y arriver librement et on peut permettre de se former dynamiquement. On
peut alors faire le chemin en marchant.

Sans entrer trop dans le dtail sur le processus dapprentissage lui-mme, est-ce quon
peut tudier les exemples mentionns dans un schma, qui illustrerait les dimensions de
lapprentissage. (Rcupr de Baets and Van der Linden, The Hybrid Business School:
Developing knowledge management through management learning, Prentice Hall, 2000).
Ce schma illustre comment et o lapprentissage prend place dans lentreprise, et il
permet de mieux comprendre le rle du manager apprenant. Comme il a dj t
argument, et comme les exemples le montrent, lapprentissage individuel est central. A
partir de ce schma, on peut alors explorer comment on peut supporter travers
lapprentissage individuel, lapprentissage organisationnel.
En haut dans la figure est reprsent le cycle OADI bien connu de Kolb. Kolb a prtendu
que tout apprentissage (individuel) se droulerait selon ce cycle OADI: Observe,
Assess, Design et Implement. Un enfant met sa main sur une plaque chaude et fait une
observation, une sensation. Dans un second temps l'enfant essaye dapprcier cette
sensation, sans doute comme douloureuse. Alors il peut dvelopper un nombre dactions
alternatives, comme laisser la main, ou lenlever. Une des deux actions est finalement
choisie et mise en uvre et donc effectue. L'enfant fait immdiatement et
invitablement une autre observation. Si la main est retire, cette observation sera
peut-tre apprcie comme moins douloureuse. Il peut remettre la main ou sabstenir,
etc. Un enfant qui apprend rapidement, effectuera seulement les quelques cycles
ncessaires pour apprendre le danger d'une plaque chaude. Dautres enfants ont peut
tre besoin de plus de temps pour apprendre, donc il leur faut plus d'expriences afin
de pouvoir apprendre.

On pourrait appeler les enfants qui apprennent rapidement les malins , dans ce cas
l'intelligence est mesure la vitesse dapprentissage. Dun point de vue dynamique,
c'est logique : celui qui apprend rapidement est malin. D'un point de vue plus classique
de lapprentissage, ou mme du management, le plus malin est celui qui est bon dans la
rsolution de problmes analytiques, ceux qui peuvent en effet rsoudre rapidement les
problmes mathmatiques. Nous avons donc ici une autre concrtisation de
lapprentissage en entreprise, elle concerne le dveloppement personnel, qui sera crucial
dans le cas des formations de socit, ou de projet personnel. Quest-ce quon peut
donner quelquun en matire de dveloppement personnel ? Comment est-ce quon peut
mesurer l'intelligence, et plus gnralement, comment est-ce quon veut traiter
l'intelligence a lintrieur dune entreprise ?
Comment un enfant apprend-t-il traverser une rue ? En traversant un certain nombre
de fois une rue, l'enfant parcourt chaque fois le cycle OADI et finalement il arrivera
dvelopper une aptitude (de sa propre exprience), qui lui permettra de mieux organiser
une action suivante et de l'valuer. En acqurant elle-mme ses expriences, notre
intelligence cre quelque chose que nous appelons un modle mental. Comme le schma le
montre, ce modle mental sera nourri par les valuations, et fournit son tour des
actions possibles et aide choisir la meilleure.
Plus il y a d'exprience acquise, plus le modle mental devient riche, et plus de designs
possibles peuvent tre conus et par la suite mieux implments. Le phnomne par
lequel des expriences crent des modles mentaux individuels, est appel souvent le
double-loop learning . Ce quune entreprise voulait rcuprer de ses employs sont
leurs models mentaux, mais videmment, comme ils sont internaliss, cest trs difficile
de les connatre. Cela devient excitant, quand on va essayer de crer des systmes
apprenants ou mme des environnements dapprentissage (virtuels) qui essayent de
rcuprer au moins une petite partie de ces modles mentaux. Nous reviendrons sur
tout a en dtail.
Il est aussi expliqu dans le cycle OADI pourquoi nous ne pouvons pas enseigner
quelquun quelque chose dautre que des rgles. Pour lapprentissage, ltape de
lvaluation (the assessement) est trs importante. Quelqu'un ne commence apprendre
quau moment o il peut mettre en rapport ce qui est dit, avec le modle mental quil a
dj en tte, et condition quil veuille faire cette comparaison. Les gens apprennent
plus facilement si ils peuvent accrocher la nouvelle chose apprise, quelque chose quils
savent dj. Pour cette raison il est difficile dapprendre quelque chose de tout fait
nouveau. Dans ce cas l, la plupart des rfrences aux cadres existants dans les modles
mentaux seront de trs peu d'aide. Il nous faudra longtemps pour trouver quelque chose
avec quoi on peut quand mme faire une relation. Un bon professeur essayera pour ses
lves que les rapports et les raccordements soient aussi faciles faire que possible.
Dans ce cas l, les rfrences existantes dans notre modle mental ne servent pas
grand-chose. Alors, si on ne donne pas de valeur une observation, on ne peut rien
apprendre. C'est prcisment la raison pour laquelle l'enseignement fonctionne mal.

Lors de l'enseignement, l'lve peut couter correctement, mais on ne peut pas


contrler si il va activer et se servir de ce quil a entendu. En dautres termes, on
voudrait pouvoir contrler si llve a pu faire un lien entre ce quil a appris et le modle
mental dj en place. L'enseignement est une forme de transfert d'information qui
pourrait inviter un lve apprendre, tout comme dautres formes de transfert. Dans
aucun domaine, l'enseignement ne garantit le meilleur rsultat compar dautres
formes de transfert. L o l'enseignement marche le mieux est du cot organisationnel.
L'enseignement est plus facile organiser (et contrler) que lapprentissage et il est
souvent aussi meilleur march. Nous observons ici de nouveau le dilemme du manager :
apprendre ou contrler.
Est-ce quil y a quelque chose de ngatif avec l'enseignement ? Non, condition que nous
ne pensions pas que les lves apprennent automatiquement.
Le cycle OADI se droule partiellement lintrieur de l'homme et partiellement
lextrieur. L'observation et la mise en uvre se font dans un monde extrieur ;
l'valuation et la conception se passent en interne. Le monde extrieur, le contexte, se
voit droite sur le schma. Une action suite un apprentissage apparat seulement dans
le monde extrieur, quand un design choisi est implment. Cette action individuelle
mnera alors une raction de l'environnement et une nouvelle observation se forme
immdiatement. Afin d'apprendre il y a donc besoin dun environnement, bien que la
formation du modle mental se fasse prcisment en interne. Cet environnement est
ncessaire pour pouvoir faire les expriences, parce que ces expriences sont la source
essentielle pour l'apprentissage.
Comme dj dit, les individus apprennent en crant un modle mental riche travers des
expriences. Dans une entreprise, cest un art de pouvoir partager tous ces riches
modles mentaux individuels entre employs (grce auxquels nous pouvons multiplier les
expriences). C'est ce que lapprentissage en entreprise (apprentissage organisationnel)
peut ventuellement atteindre. Ceci se fait alors dans le cadre dactions qui supportent
lapprentissage. Si on veut partager de lune ou lautre faon cet apprentissage
individuel, il faut quon externalise a. Lapprentissage de lhomme, par contre, est trs
difficile partager. Seulement quand ce qui est appris, re-entre dans lenvironnement
(par une action), on pourrait apprendre quelque chose de quelquun dautre.
Il y a toutefois un autre niveau dapprentissage si nous mettons des groupes de gens
ensemble et cela est illustr gauche en bas du schma. En mettant les gens sur des
projets en groupe, ou en les laissant travailler simplement ensemble, il surgit des
routines partages ou ce quon appelle shared mental models . Ce phnomne est
appel organizational double-loop learning et on peut lobserver quand les gens vont
effectuer quelque chose ensemble, en supposant qu'ils veulent changer entre eux. Ces
routines organisationnelles (shared mental models) sont trs importantes dans une
entreprise. Elles sont souvent auto-rfrantes: et videntes pour celui qui fait partie du
systme ; et incomprhensibles pour l'externe. Elles ne sont pas une simple addition des
modles mentaux individuels et elles sont pour cette raison difficiles saisir. Comme
elles sont partages par une majorit, elles sont observables parfois par les externes,

les clients par exemple. Ces routines sont par consquent trs importantes, elles sont
linterne difficile reconnatre, elles peuvent tre fortes, et elles peuvent signifier une
force mais aussi une faiblesse.
Un exemple mtaphorique de ce phnomne qui est utilis de temps en temps dans
plusieurs livres est celui de la cage des singes (entre autres dans Baets, Organizational
learning and Knowledge Technologies in a Dynamic Environnement, Kluwer Academic
Publishers, 1998). Pour ceux qui ne connaissent pas encore cette mtaphore, la voici.
On met 2O singes dans une cage, avec au plafond un regime de bananes et un petit
escalier pour arriver aux bananes. Que va til se passer ? Le singe le plus malin (qui a
appris vite) va monter lescalier, et prend une banane. Alors, il se met pleuvoir. Les
singes ne trouvent pas du tout a sympathique. Un singe de la cage est remplac par un
nouveau singe. Le mme phnomne se prsente. Un singe est remplac chaque fois.
Aprs un nombre de remplacements les singes malins lont appris. Ceux-ci ne vont donc
plus sur lescalier, mme si ces bananes sont attractives, ils savent que la pluie vient
ensuite. Pour les singes les plus stupides plus d'expriences sont ncessaires pour
apprendre la mme chose et ceux-ci nont donc pas encore compris. Un singe stupide va
lescalier et prendra une banane : la pluie tombe. On continue remplacer les singes et
invariablement la mme chose se passe. Chaque nouveau singe qui nest au courant de
rien, ira vers les bananes, pendant que les autres comprennent dj quil ne faut pas le
faire. Aprs un nombre ditrations, les singes en ont assez. Ils vont viter par la force
physique que le nouveau singe aille encore vers les bananes. Le groupe empchera cela
physiquement. Le nouveau singe ne comprend rien au systme, qui est devenu entretemps un systme auto-rfrant, mais videmment, il ne peut faire autrement que de
suivre les consignes donnes : si tout le monde pense comme a, alors je fais de mme.
Vingt remplacements successifs donnent une cage de singes qui veulent individuellement
tous aller vers ces bananes et qui ne le font pas en tant que groupe, et personne ne sait
encore pourquoi on ne le fait pas. Cest ce quon appelle parfois une culture d'entreprise.
Pourquoi est-ce que on le fait ici comme a ? Parce quon a toujours fait ainsi . Et
pourquoi alors ? Cela on ne le comprend pas pourtant (si on est de lextrieur). Et
effectivement a ne peut pas tre compris par un externe, mais souvent non plus pour un
interne (nouveau). On connat la rgle (explicite ou implicite) de comment faire quoi,
mais souvent on ne connat plus la raison.
a aussi a un rapport avec lapprentissage: on doit vouloir changer et avoir le courage de
re-crer chaque fois le chemin.
On ne peut pas introduire le changement au niveau des modles mentaux, ni individuels,
ni organisationnels. Le trajet du changement doit imprativement passer par un nouvel
apprentissage individuel, en passant par de nouvelles expriences (propres ou partage).
Ensuite on peut esprer que ces nouvelles expriences mnent aux nouveaux modles
mentaux individuels qui pourraient ensuite mener, aprs beaucoup de collaboration, aux
nouvelles routines et de nouveaux modles partags. Ce sont des procdures longues
et difficiles, qui sont presque impossible piloter. De nouveau nous ne pouvons pas une

fois pour toute dterminer le chemin, pour pouvoir le contrler ensuite. Les trajets de
changement qui sont tracs de cette faon, ont souvent chou. Le changement est
essentiellement lapprentissage, et lapprentissage est essentiellement faire le chemin
en marchant, mme si on prend le mme chemin. Il est clair quun rle de matre est
saisir pour le manager apprenant.
On pourrait maintenant essayer de trouver un moyen pour supporter lapprentissage,
comme dfini prcdemment. Pour cela on pourrait faire usage des instruments de
support qui devraient tre greffs alors entirement sur le schma prcdent. Nous
recherchons des systmes, eux-mmes apprenants, qui sont en mesure dapprendre de
lexprience des autres, et den tirer des leons pour pouvoir, ensuite, tre partages
plus facilement par les gens. Ce sont des instruments qui se retrouvent aujourd'hui
majoritairement dans le domaine de l'intelligence artificielle. Bien que ce ct
instrumental soit mon sentiment trs important, bien videmment cot de
lorganisationnel, je ne veux pas donner ici trop de dtail (quon pourrait trouver dans
mes livres). On a notamment besoin de beaucoup de rfrentiel contextuel pour bien
comprendre ces outils de support et pour pouvoir correctement les comprendre. Pour le
lecteur intress qui veut plus de dtail je peux le rfrer mon livre "Organizational
Learning and Knowledge Technologies in a Dynamic Environnement".
Sous le label de lapprentissage virtuel, (ou le e-learning, ou le workplace learning) on
trouve souvent des plateformes virtuelles qui permettent de partager des expriences
et des connaissances, et en plus qui permettent de travailler en quipe distance. En
revanche, la pratique abuse rgulirement des mots e-learning et apprentissage virtuel,
pour vendre des solutions du type Intranet collaboratif avec le seul but de distribuer
une forme denseignement. Nous ne nous rfrons clairement pas a ici. Le e-learning
peut tre un autre type d'instrument pour le support des apprenants. Ceux qui seraient
intresss aussi bien par les concepts que par les mthodes de travail pratiques en elearning, je les renvoie a mes deux livres ce sujet (Baets and Van der Linden, The
Hybrid Business School : developing knowledge management through management
learning, Prentice Hall, 2000 ; Baets and Van der Linden, Virtual Corporate Universities :
A matrix of knowledge and learning for the new digital dawn, Kluwer Academic, 2003).
Le schma ci-dessous essaye de runir les systmes apprenants (complex adaptive
systems : CAS) avec les environnements dapprentissage virtuels en le greffant sur le
schma d'apprentissage que nous avons comment avant. Le schma ci-dessous est une
version instrumentale du schma d'apprentissage antrieur.

Essayons de commenter ce schma en dtail, en identifiant bien les diffrentes tapes


dans le cycle d'apprentissage et les supports (les instruments) possibles. Le cycle
OADI, les expriences donc, peuvent tre stockes dans le case-based reasoning
system . C'est un logiciel qui permet de stocker des rcits et de les retrouver par
mots-cls. Maintenant, on pourrait imiter la mme ide beaucoup plus simplement en
mettant les rcits en pages XML pour ensuite pouvoir les chercher avec un moteur de
recherche smantique. droite, dans la partie extrieure, on voit les composantes d'un
plateforme d'apprentissage virtuelle, avec laquelle ce quon apprend peut chaque
moment tre mis en relation avec les expriences de lentreprise. Ceci est une solution
technique de support, qui devrait faciliter lapprentissage just-in-time , justenough durant le travail mme, en utilisant tous ce qui est dj appris dans
lentreprise.
Du cot gauche du schma, on essaye de crer des systmes dintelligence artificielle
apprenants. Avec des CAS, on cre des systmes qui apprennent dexpriences
humaines, de cas, dexemples, de faon transformer des expriences en leons
apprises, voire en procdures. Ces CAS contiennent ainsi un tout petit peu de
lintelligence apprise par les hommes. Sans mettre vritablement la connaissance des
gens sous forme de rgles (ce quon fait classiquement dans les systmes expert, et ce
qui ne fonctionne que trs modestement) on essaye de crer un instrument qui met a
disposition de l'utilisateur quelque chose de la connaissance des hommes, sans pour
autant le rendre explicite. En dautres mots, la question est donc de savoir si on peut
btir des cerveaux artificiels simples qui peuvent apprendre dexpriences.
Pour obtenir a, on peut utiliser entre autres, des rseaux neuronaux artificiels, des
algorithmes gntiques, des simulations dagents, etc. (des techniques qui sont toutes
bases sur les thories qui ont t commentes plus haut). Pour certaines applications,

ces techniques semblent plutt efficaces. Ce qui nous intresse cest leur capacit
dapprentissage et comment elles peuvent tre utilises pour supporter lapprentissage
humain. Elles semblent apprendre, cest le minimum quon peut dire, et souvent bien
mieux que certains personnes. Les managers seraient aids si ils avaient une meilleure
comprhension de ces outils. Du cot gauche, on voit aussi de nouveau des modles
mentaux partags, qui restent difficile dcortiquer, et pour lesquels on pourrait
utiliser des communities of practice par exemple. En tout cas, des systmes
apprenants ne sont intressants que si ils apportent quelque chose lapprentissage des
autres. Cela na pas de sens de crer un systme apprenant sur base de lexpertise dune
personne seulement, ni lusage dune seule personne. Le but sera toujours de
contribuer un environnement dapprentissage, pour que dautres puissent apprendre et
de prfrence le plus de monde possible.
Il existe donc des techniques de support pour le manager qui veut que ses employs
apprennent. Il faut seulement viter maintenant, de penser de nouveau quil y a un
chemin existant et quil suffirait de suivre ce chemin.
Pire encore, ceci peut-tre la voie royale vers un chec et des dsillusions. Ce que le
manager peut bien faire cest de se concentrer sur la cration dun contexte favorable
pour lapprentissage. Une infrastructure de connaissance et d'apprentissage peut tre
trs instrumentale pour aider latteinte de ce but, surtout si l'entreprise est dune
taille moyenne (disons plus de 100 employs) et quil y a plusieurs localisations. Non pas
que les plateformes d'apprentissage seraient meilleures qu'une relation de matre
apprentis, mais si on a trop de personnes, un vritable parcours d'apprentissage
individuel est trop difficile raliser. Ce parcours d'apprentissage individuel reste
ncessaire et cest cela quon veut soutenir par des plateformes d'apprentissage et si
possible mme un peu limiter. Nous n'organisons pas de l'enseignement, mais un
contexte qui permet lapprentissage en faisant. L'employ doit pouvoir faire le chemin
lui-mme en marchant. Si on essaye de semer trop dordre, on va rcolter rapidement le
chaos.
Sur quels lments un manager peut-il alors exercer une influence pour faciliter
l'apprentissage ? Le schma ci-dessous propose quatre composantes sur lesquelles le
manager peut avoir un impact. La culture est bien entendu importante pour amnager
lapprentissage. Une culture apprenante est une culture qui encourage apprendre et qui
rcompense le partage des connaissances. On pourrait envisager dadapter les
rcompenses en consquence. Si on veut motiver les gens pour quils sinvestissent dans
un rseau, lapprciation doit tre conue cette fin. Le pilotage sur le chiffre
d'affaires mnera au comportement individualiste (abstraction faite du rseau) avec le
but de gnrer un revenu comme un objectif personnel. Ceci est perpendiculaire une
approche ou lon apprcie la connaissance partage. La rcompense, certainement dans
l'Europe occidentale, est une levier fort du changement de comportement.

Techniquement, le manager doit faire en sorte, surtout dans les entreprises plus
grandes, que les gens puissent travailler facilement ensemble. C'est--dire que cela
ncessite lusage de NTIC qui permettent de partager effectivement la connaissance,
qui permettent la coopration distance, mais qui laissent surtout de l'espace pour des
expriences.
Bien entendu, quelque chose doit tre fait pour mettre les connaissances (et alors on
rfre souvent l'information) la disposition des employs, si ils veulent apprendre.
On doit alors penser la connaissance explicite (rgles), la connaissance implicite
(l'exprience acquise au cours des annes) et la connaissance apprise (connaissance
obtenue aprs de longues annes dexprience dans un certain processus dans une
entreprise). La connaissance apprise est situe entre la connaissance explicite et
implicite: cest de la connaissance explicite, mais l'exprience a montr quen pratique,
cela ne se passe pas toujours prcisment comme les rgles le prvoient.
Au dessus de tout, toutefois, lemploy lui-mme doit rester responsable de son propre
apprentissage. Personne ne peut dcider de ce que lemploy doit absolument apprendre,
de manire permettre celui-ci de faire le chemin en marchant. Le manager doit
permettre l'employ dtre un employ apprenant. L'offre dapprentissage ne doit pas
tre oriente sur loffre (de cours souvent), mais uniquement sur la demande (et le
demandeur) dapprentissage. Le management ne doit pas dcider ce qui doit tre appris
(mais ce qui peut tre offert), cest le rle de lapprenti lui-mme. Cest la cl du succs.
Un manager apprenant ne peut travailler quavec des collaborateurs apprenants.
Ensemble ils peuvent choisir de suivre un chemin innovant.
Les instruments qui ont t cits ici, pour la plupart, sont des instruments de support.
Ils visent un contexte qui doit inviter un travail d'apprentissage. Mais il y a beaucoup

faire aussi dans la faon daborder des projets (dinnovation). Au lieu de dterminer
dj davance comment l'innovation doit se faire (ce qui fonctionne trs mal dans la
pratique), on pourrait aussi choisir pour une approche oriente action. Une mthodologie
possible est la Soft Systems Methodology par exemple, qui vient du domaine de la
recherche et du design, et qui permet au manager de construire et raliser des projets
dune faon apprenante. La Soft Systems Methodology nest quun exemple parmi une
srie dapproches du type action research qui essayent de coupler la recherche, le
management de projet et le management du changement.
Rsumons ce que nous avons appris jusquici dans ce chapitre. Au dbut de ce chapitre,
on a essay de formaliser les tches du manager apprenant. Maintenant, il est clair de
savoir comment et pourquoi ses tches contribuent et peuvent tre effectues :

le manager apprenant a comme mission principale dapprendre continuellement luimme. Les schmas fixes doivent toujours tre examins.
plutt que diriger les gens, le manager apprenant les stimule afin quils apprennent.
Pratiquement ceci signifie de ne pas tout figer ds le dbut, mais de laisser l'espace
pour l'amlioration, lapprentissage et l'innovation.
le manager apprenant est un noeud dans le rseau des collaborateurs et des clients
apprenants. Les rgles d'interactions mritent l'attention du manager.
les rgles dinteraction dans le rseau doivent tre stimules pour que le rseau aille
bien. Restreindre et corriger ne sont pas des priorits.
finalement le manager apprenant doit rendre le contexte aussi riche que possible et
aussi large que possible.

Si il continue semer l'ordre, le chaos sera peut-tre rcolt.


Bien que nous puissions appliquer ces concepts sur toutes sortes de processus
dentreprise, je veux essayer dappliquer le concept de connaissance et de
lapprentissage qui est dvelopp ici (bass sur une ide holistique, au lieu de
rductionniste) l'innovation.
Ceci met donc automatiquement l'innovation sous un autre angle et plaidera pour une
autre approche. Dans mes projets de recherche actuels (et dont vous verrez plus loin un
court commentaire), on a recherch une autre causalit dans l'innovation. Mais ceci est
au del du cadre conceptuel ncessaire. Dans les chapitres suivants, je reviens l dessus.
Laissez nous essayer d'abord de dterminer l'innovation comme un processus
dapprentissage, dans lequel la connaissance, lapprentissage et le concept de lhomme
holistique sont runis dans un modle conceptuel. La figure suivante illustre ce modle
conceptuel.
Ce schma combine bien le modle de la connaissance et de lapprentissage, dvelopp
dans mes recherches et dcrit ici avec le schma de lholisme de Ken Wilber. Tous les
deux ont t runis ici et videmment ce nest pas une pure concidence. Sur cette
figure, les quatre quadrants du concept holiste de Wilber sont greffs sur mon modle

de gestion de connaissance et dapprentissage. Mon modle se reconnat, mais il est


maintenant appliqu linnovation. En combinaison avec le modle de Wilber, nous
introduisons une dimension de plus, qui est entirement nouvelle. Bien quon ait dj cit
que le cot gauche de mon modle se passe entirement lintrieur de nous-mmes, et
le cot droite lextrieur, Wilber va plus en dtail au sujet de ce qui est derrire ce
type de modle. Si on parle, selon lui, des expriences, alors cela a deux dimensions : un
ct rel et un ct motionnel. Avec ce ct rel, nous nous trouvons dans le vritable
monde (il semble au moins). Dans ce ct rel on acquiert les expriences et on
entreprend des actions. Mais ces expriences ne peuvent pas tre transformes en
modle mental, aucun changement ne peut tre caus, si on namne pas les motions
dans les expriences.
Ce sont ces mmes motions qui soigneront le filtrage, pour ce qui sera finalement
partag dans le monde extrieur. Les motions dterminent comment les employs se
sentent dans leur job mais aussi comment et quoi ils veulent bien partager, et plus
gnralement, comment ils veulent cooprer.

Entre-temps, nous savons par exemple de la littrature en management au sujet du


leadership et du quotient motionnel que les motions sont importantes et pourquoi.
Comme la recherche rcente le montre (recherche concernant le leadership, mais aussi
nos propres recherches actuelles), cest prcisment ce cot motionnel, ce cot
d'interaction humaine, qui causera la diffrence entre une innovation rate et une
innovation russie. Les motions ne sont ni simplement observables, ni mesurables. Les
scientifiques uniquement rationnels peuvent dcrocher ici. Nous avons rarement russi

intgrer le concept des motions effectivement dans un modle conceptuel concernant


un aspect dentreprise (par exemple l'innovation). Introduire cette dimension
motionnelle, introduit une question trs fondamentale : quel niveau pouvons-nous
parler vritablement de causalit. Dans la thorie conomique, on a pris lhabitude de
parler de variables conomique un niveau dagrgation trs lev. On considre en
gnral rarement le comportement de lindividu et si on le fait, on considre lindividu
comme rationnel. Ceci aussi est une forme dagrgation, qui dnie entre autre le cot
motionnel. Si effectivement, ce cot motionnel joue un rle important, lagrgation de
lhomme en tre rationnel contredirait lobservation. Est-ce que la causalit se trouve
au niveau des motions et de lchange des motions ? Ou est-ce que la causalit se
trouve mme en dehors des individu, comme certaines thories (de Sheldrake, Chopra,
etc., quon traite dans le chapitre suivant) le suggrent. Si ce niveau ntait pas le niveau
dagrgation sur lequel on le recherche maintenant (voir la thorie de linnovation
classique), alors on cherche sur un niveau incorrect, et donc on va trouver des choses
peu significatives (voir incorrecte). Souvent on se contente dune partie de la vrit, ou
une vrit simplifie qui donne alors une comprhension partielle dune ralit rduite.
Mais si nous voulons effectivement considrer l'innovation comme un processus de
connaissance et d'apprentissage, comment est-ce quon peut obtenir une comprhension
des processus dinnovations, comment peut-on les piloter, et comment est-ce quils
peuvent crotre. Comment pouvons-nous rendre l'innovation plus effective ?
Le changement de paradigme propos ici se produit vrai dire dans trois domaines
diffrents.
Nous n'examinons pour le moment plus la ralit dentreprise mcanique, mais organique.
Deuximement, nous avons argument pour quitter les concepts statiques et
dterministes, pour aller considrer le comportement mergent. Le troisime terrain a
un rapport avec la notion que ce que lon observe de l'extrieur (le quadrant "IT" de
Wilber) est quelque chose dentirement diffrent de ce qui se produit lintrieur (le
quadrant "I"). La logique classique est du style: mcanique statique et dterministe
"objectivement" mesurable. Il est clair que ce paradigme permet de rechercher
parfaitement la causalit un niveau assez lev dagrgation. On parle de variables au
sujet de : la sensitivit du march, la capacit d'innovation, une procdure d'innovation,
etc. Vu les caractristiques de ce paradigme, il est thoriquement effectivement
possible de dterminer avec ces agrgats une causalit qui permet de diriger ensuite la
ralit. La pratique est toutefois plus dure. L'innovation choue sur grande chelle dans
les entreprises.
Le paradigme propos ici prsente une autre logique: organique mergent
exprience et conscience. Dans ce paradigme, la causalit ne se trouve bien
videmment pas du tout au niveau des variables suggres avant. La causalit existe
alors potentiellement un niveau plus bas dagrgation, pour se raliser dune faon
mergente dans les processus (de temps). Ce niveau dagrgation peut tre
ventuellement le niveau "de l'exprience partage". En tout cas on doit aller jusqu'au
niveau de l'individu. La coopration des expriences (des motions) et de la conscience
des individus crera de l'innovation russie (ou pas).

Ce que notre modle conceptuel introduit comme problmatique est quon recherche
probablement la causalit un niveau beaucoup trop lev dagrgation. Les lments
construisant du comportement mergent se trouvent alors un niveau plus bas que dans
les macro concepts classiques d'innovation, savoir dans les motions de chaque
intress individuellement (le plus micro possible). L'interaction de ces motions
(dans le cot droit du modle conceptuel) dfinira un comportement mergent, utilisant
des principes dinteraction comme dcrit avant. Des technologies mergentes sont
dcrites. Ce qui nous manque pour le moment et qui est ncessaire est une thorie
cohrente concernant le comportement possible un niveau trs dtaill. O nous
parlons classiquement de niveaux macro, mso, et micro dans l'conomie, ce niveau micro
reste encore une forme trs leve dagrgation, par lutilisation de gnralisations
dhommes rationnels (clients, employs, etc.). Il ny a pas une thorie conomique qui
considre un niveau suffisamment dtaill dagrgation lindividu et lmergence. Et
cest peut-tre bien la raison pour laquelle la thorie conomique choue autant dans des
applications pratiques. Nous devons donc aller rechercher encore un niveau plus bas,
disons un niveau individuel voire "atomique". Sur ce sujet on trouve, ces 10 15
dernires annes des thories intressantes, dveloppes et utilises dans toutes
sortes de domaines scientifiques qui soutiennent le paradigme prsent, mais qui
permettent aussi de le rendre oprationnel. Dans ces sciences, on appelle cela le niveau
ou le concept quantique .
Sur ce niveau quantique prcisment, la conscience, l'nergie et l'information
seffondreront. La question poser est alors: comment est-ce quon peut examiner ce
niveau quantique ou au moins commencer le faire.
On fera des propositions (bien entendu trs incompltes) ce sujet, et on va commenter
des exemples de recherches en cours (sous ma direction).
Dans le chapitre suivant jentreprends, pour cette raison, une exploration de
dveloppements scientifiques rcents dans diffrents domaines qui mon sentiment
donnent des points de repres intressants.

6.2. Contributions publies en relation avec ce chapitre


Direction de thses de doctorat (NOTION)
En 1998, jai cr, avec le support financier de 5 entreprises un centre de recherche
(NOTION : the Nyenrode Institute for Knowledge Management and Virtual Education).
Lagenda de recherche tait didentifier en pratique la nature et lapplication de la
gestion de connaissance et lapprentissage (virtuel). Le but tait dexplorer les
frontires de la pratique utile. Les entreprises (Philips, Sara Lee/DE, Achmea,
Microsoft et Atos/Origin) ont financ hauteur de 4 millions dEuros en payant huit
tudiants doctorants (plus leurs directeurs). Ces entreprises taient intresses sur
deux points:

1. Comment pourrait on viter de rinventer la mme chose (au lieu de vraiment


innover) et comme a viter le temps perdu
2. Comment pourrait on apprendre au plus vite partir de nos erreurs (en
innovation)
Le paradigme de base de NOTION tait bien le comportement de systmes complexes,
donc dynamiques et non linaires. Le centre est form par des tudiants, souvent ayant
de lexprience en entreprise, et de formations diverses (psychologie cognitive,
pdagogie, management, sociologie, etc.). Ces recherches ont abouti des publications,
dj mentionnes prcdemment ou encore dans ce chapitre. Ces recherches ont
galement permis de dvelopper une approche en gestion de connaissance et
dapprentissage virtuel, comme dcrit dans ce chapitre et que jai souvent voque avec
un certain nombre dentreprises. A ce stade, je souhaiterai rsumer les diffrentes
thses (dj soutenues ou en prparation de soutenance).
An investigation into virtual learner-centred solutions for competency-based
management education (soutenue par Richard Walker en Septembre 2003) est base
sur une recherche de plusieurs annes, dabord dans le projet EAMS Granada, puis par
la suite et en utilisant le lab virtuel de Nyenrode. Walker a expriment avec
diffrentes formes de cours ou plutt des formes dapprentissage tous dans des cas
rels. Ce qui a permis de bien identifier les lments cruciaux qui facilitent linnovation
pdagogique en allant denseignement en apprentissage. Walker a aussi pu dfinir un
guide pratique sur la manire de dvelopper des cours virtuels qui fonctionnent.
Saskia Harkema (soutenu en Mars 2004) a fait une thse au sujet de Complexity and
emergent learning in innovation projects. Elle a pu tudier la pratique dinnovation
Sara Lee/DE. Elle est parvenue tester linnovation, comme redfinie en processus
dapprentissage (voir concepts dcrits auparavant). Elle a utilis des simulations
dagents pour visualiser le comportement mergent de ces processus. Dans le chapitre
8, on y trouve un peu plus de dtail.
Egalement base sur la recherche de Sara Lee/DE, la thse A systemic approach to
innovation: second order learning in practice (soutenue en Mai 2004 par Machiel
Emmering) est de nature plus conceptuelle et redfinit en fait la thorie de linnovation
en se basant sur des concepts systmiques. Cette thse tait galement base sur des
projets rels, et la thse propose pour lentreprise une approche dapprentissage
pratique pour amliorer lapprentissage de deuxime ordre en innovation. Sara Lee/DE a
particulirement apprci la valeur pratique (et les travaux pratiques en entreprise
dEmmering) de cette thse.
Complex Adaptive Systems in knowledge representation ( soutenir par Erwin van
Geenen en Octobre 2004) compare diffrentes formes de reprsentation de
connaissance dans le cas dacceptation de dossiers mdicaux pour une assurance maladie.
Il compare entre autre des mthodes plutt classiques de la psychologie cognitive avec
des mthodes comme des RNAs. Il compare surtout les performances des diffrentes

mthodes et il en dduit des conseils pratiques pour son sponsor (la compagnie
dassurance Achmea).
Design methodology and team learning in knowledge management (termine par
Madelon Evers et au sein de son jury) redfinit les mthodologies de conception de
systmes dinformations et en particulier de systmes de connaissance comme une
opportunit en soi dapprendre et de crer (et partager) de la connaissance. Elle
dveloppe et teste une mthodologie bien concrte quelle dveloppe dune faon
compltement constructiviste.
Une recherche tout fait diffrente, mais trs utile et innovatrice dans le domaine de
gestion de connaissance est Using discourse as a source for knowledge management (
soutenir Automne 2004 par Martin Groen). En fait on cherche trouver une structure
dans les messages (tlphoniques) avec pour but de retrouver un discours plus large .
Ce discours est celui qui pourrait ventuellement lier le client lentreprise. Lide de
base est que dans un call center beaucoup de connaissances sont cres sur une base
journalire, qui est presque aussi vite de nouveau perdue. Lautre objectif est alors
dessayer de conserver un peu de cette connaissance. Mais le plus important est le fait
quune entreprise laisse sans y prter attention le discours que le client veut former
avec lentreprise ( travers lemploy). Si on pourrait distiller le message plus
important, et le mettre dans un systme, on peut le communiquer et si le client
tlphone de nouveau et sadresse quelquun dautre, il peut reprendre sans grand
discours . Une bonne base pour un systme CRM.
Une nouvelle thse caractrise davantage par lapprentissage est Workplace learning
for competency development: limits, potential and organisation (Hanneke Koopmans).
Bien que on sache trs bien, grce des recherches antrieures, quun employ apprend
en faisant son travail est retenu beaucoup plus longtemps, en pratique on en fait trs
peu. Cette thse recherche sur le terrain (dune socit dassurance) la faon dont les
employs apprennent et comment pourrait on supporter et amliorer dune manire plus
gnral lapprentissage pendant le travail. Cette recherche ouvre de nouvelles pistes
pour le management development en entreprise.
Finalement je dirige encore deux thses un peu plus conceptuelles, bien quelles aient
toutes les deux un aspect empirique important. Process orientation within a knowledge
based approach of the company (Hans van Leijen) recherche amliorer des processus
de reengineering en entreprise, surtout aprs fusion ou acquisition. Lhypothse de
base est que si la nouvelle entit (entreprise fuse, ou dpartement rationalis) pourrait
commencer son raisonnement dintgration de procs ou mme de systmes
dinformation partir de linfrastructure (le rseau) de connaissance, on pourrait
beaucoup plus facilement identifier la connaissance que lon a en commun, en complment
et ce qui reste dvelopper. Lorganisation des processus en dcoule alors beaucoup
plus facilement.

Dans la thse Culture and Management: complexity, dynamics and learning (de Marie
Joelle Browaeys), on regarde et recherche culture et gestion diffremment de ce que
lon a fait jusquici (avec des modles plutt statiques). L aussi on recherche des
processus de fusion pour essayer didentifier la culture (dentreprise) comme concept
mergent et donc base sur des concepts de la complexit.
Publications mthodologiques
Les trois ouvrages dj mentionns contiennent non seulement les concepts et les
thories de la complexit, mais aussi les applications en gestion de connaissance et en
apprentissage (virtuelle). Pour les rsumer on cite:
Organizational Learning and Knowledge Technologies in a Dynamic Environment,
Kluwer Academic Publishers, 1998; A collection of essays on Complexity and
Management, World Scientific, 1999; and The Hybrid Business School: Developing
knowledge management through management learning, jointly with Gert Van der
Linden, Prentice-Hall, 2000
En fait une pr-version du dernier ouvrage est la leon publique quil faut dlivrer lors
de lacceptation du full professorat (habilitation selon la loi Nerlandaise), et qui doit
aussi tre publie en format texte. Le petit ouvrage tait intitul The Hybrid
Business School: A four-part fugue for business education, management
development, knowledge management and information technology, inaugural address
june 1999, Nyenrode University Press.
Rcemment, une version mise jour et tendue, est parue sous le titre Virtual
Corporate Univesities: A matrix of knowledge and learning for the new digital
dawn, jointly with Gert Van der Linden, Kluwer Academic Publishers, 2003. Les
deux extensions majeures sont plus de focus sur lapplication des concepts en
universit dentreprise, qui selon moi est une forme dcole de management qui va
considrablement gagner en importance. La deuxime extension rfre davantage
dexemples qui sont inclus.
Le dernier ouvrage sur lequel je travaille, et qui devrait paratre durant la deuxime
partie de lanne est intitul Knowledge Management: beyond the hypes, Kluwer
Academic Publishers, forthcoming in 2004. Les premiers chapitres traitent des
thories de la connaissance et de lapprentissage, un petit peu comme dans ce travail ci,
et quelques chapitres traitent des nouvelles technologies, comme les simulations
dagents. La deuxime partie est en fait un rsum des recherches faites dans le cadre
de mon centre de recherche NOTION, et donc un rsum des thses de doctorats (et
quelques mmoires master) faits sous ma direction.
Quelques articles rsument mes thories dveloppes en articles, et ceux-ci en langue
nerlandaise. Virtueel leren en kennismanagement: twee kanten van dezelfde
bedrijfspenning, Bedrijfskunde, 1, 2000, 32-39; Kennismanagement kan niet zonder
(e-)learning: of is het andersom ?, Management & Informatie, nr 3, 2001, 33-39;

Corporate Virtual Universities: een vierdelig fuga van leren, kennis, persoonlijke en
organisatieontwikkeling, in Organiseren van de HRD-functie, Bhrs P (Ed), Kluwer,
Deventer, 2002; et Virtueel leren in de organisatie, in Hoogcarspel A, Engwirda I,
and Knoops R, (eds), Leren werkt: Bijdragen aan het lerend vermogen van de werkende
mens, Van Gorcum, 2003.

Designing a virtual course environment for management education: a learnercentred approach, Indian Journal of Open Learning (IJOL), September, 2000, jointly
with Richard Walker, est un article qui rsume les recherches entreprises par Richard
Walker dans le cadre de sa thse doctorale.
A cognitive framework for knowledge-based process design, Journal of Systemics,
Cybernetics and Informatics, vol 1, nr 4, 2003, jointly with Hans van Leijen; et 6 th
World Multiconference on Systematics, Cybernetics and Informatics (Orlando, 2002):
A Cognitive Framework for Knowledge-based Process Design (together with Hans van
Leijen), rsument les travaux entrepris par Hans van Leijen dans le cadre de sa thse
doctorale.
Une publication un peu a-typique (car en franais) est celle que jai ralise pour la
confrence Lentreprise apprenante et les sciences de la complexit (Aix-en-Provence,
1995): Gestion de lintelligence organisationelle. Il sagissait dune confrence
organise par Jacques-Andr Bartoli, Jeanne Mallet et Jean Louis Le Moigne et il est
clair que cette confrence ntait pas seulement un honneur (tre invit auprs de
Varela) mais reprsentait galement une partie dcisive pour la direction de mes
recherches pendant les dix dernires annes.
Publications orientes vers les applications
Dans un certain nombre de publications et lors de contributions des confrences, jai
prsent la pratique de lapprentissage virtuel, soit en prsentant des exemples de
ralisations, soit en prsentant les possibilits de lapproche prsente dans ce travail.
Tout dabord on a dvelopp et publi une mthodologie laide dentreprise (et coles
de management) pour dvelopper et mettre en uvre les concepts dcrits dans ce
chapitre. ADAGIO: A methodology for designing corporate virtual universities,
jointly with Marie Joelle Browaeys and Richard Walker, Nyenrode University Press,
2001 dcrit tape par tape le processus de la mise en oeuvre dune approche virtuelle
de gestion de connaissance et dapprentissage virtuel.
Lors de la confrence Online Educa (Berlin, 1998), jai prsent le travail remarquable
fait EAMS, savoir le projet de lUE et de la Ligue Arabe Granada (Espagne). The
Euro-Arab Management School: an example of a virtual approach est sans doute (et
jvoque ici les annes 95) le premier essai grande chelle de cration dune cole en
rseau en utilisant des coles existantes et en se basant sur une approche et du
matriel virtuel.

Une contribution plus gnrale et un peu provocatrice est faite ECIS99 (Copenhagen,
1999): Virtual Management Education: Do Business Schools deliver what business
expect ? Dans cette contribution jvoquais un changement de paradigme
denseignement orient enseignant de lapprentissage orient tudiant.
En France lors de la Journe Pdagogique 2002 AIM (Paris, 2002), je prsentais The
corporate virtual university: where knowledge management meets (e-)learning
(prsentation dailleurs en franais) qui rsumait les thories prsentes dans ce
chapitre.
Un tout petit peu plus conceptuel, mais toujours une prsentation sur des recherches
empiriques, on partageait notre exprience en learner centered approaches
ECIS02 (Gdansk, 2002), the Xth European Conference on Information Systems:
Introducing 'Conversational' e-Learning to Management Education - a comparison
of student experiences from two MIS courses (together with Richard Walker).
Et finalement pour deux confrences, assez reprsentatives dans le domaine de
lducation, jai t invit: EDiNEB Conference: Impact of Culture and Education on
Learning Practices (Salzburg, 2003): invited key-note speaker: Corporate Virtual
Universities; the Business School of the future et IAU Conference (UNESCO): The
Wealth of diversity (Sao Paulo, 2004), Beyond tolerance: Higher Education a haven
for intercultural dialogue. Dans les deux prsentations, jouvrais un peu une fentre
sur un autre aspect de lapprentissage (au lieu de lenseignement) et de son support
virtuel. Notamment, que ces approches donnent de multiples possibilits dindividualiser
lapprentissage, et en environnement dentreprise, de pouvoir lintgrer facilement au
travail journalier. Dun point de vue responsabilit sociale et dveloppement durable,
lenseignement (et donc lapprentissage) doit devenir un outil permettant dhberger des
diffrences culturelles, voire diffrentes interprtations de concepts en management.
Tenter de former des jeunes managers trangers (non europens) en Europe na pas t
un succs, ni une solution durable. Mis part le fait que pour la personne en question
cest sans doute une exprience fantastique, dans la plupart des cas, a naide pas
vraiment au dveloppement local. Evidemment, ceci est un choix politique, mais si comme
socit on a fait le choix de contribuer au dveloppement dautres rgions dans le
monde (ce que jespre) une approche adapte est ncessaire. La prsentation
LUNESCO traite notamment du potentiel de travailler avec une diversit de
populations, de cultures et de concepts en apprentissage. Ce thme, plutt nouveau dans
mes travaux, va certainement jouer un rle important dans mes dveloppements futurs.
Littrature additionnelle
Argyris C and Schon D, Organizational Learning: a theory of action perspective,
Addison Wesley, 1978
Senge P, The Fifth Discipline, Doubleday, 1990
Senge P, Kleiner A, Roberts C, Ross R, Smith B, The Fifth Discipline Fieldbook,
Nicholas Brealey, 1994

7. La structure quantique de linnovation


Ce quon a plutt fait dans les derniers chapitres, sur un plan un peu plus mtaphysique,
cest dexplorer les quadrants de droite du schma de Ken Wilber et un peu le quadrant
gauche en bas. Ce quune approche en connaissance et apprentissage envisage, cest, en
effet, de pouvoir entrer dans les quadrants de gauche, surtout celui den bas, avec des
mcanismes qui se droulent plutt dans le quadrant du bas droite. Cest la chose
importante pour une approche sur la connaissance, mais cest aussi la principale
difficult. Pour concrtiser cette approche, on la concentr sur linnovation. On a dj
suggr que la solution serait en effet de descendre sur le niveau dagrgation le plus
bas possible (les motions humaines, des membres dquipe) pour permettre par des
processus dmergence, que linnovation se produise. La vraie question restante devient
alors claire et cest une question vers le quadrant de gauche en haut dans le schma
Wilber. La question est double : est-ce que, et comment, on peut rendre le concept de
linnovation holistique, donc en encapsulant le cot motionnel personnel ; mais sur un
niveau plus profond on peut se pose la question vers la conscience et la causalit, et le
sige de la conscience dans tout cela.
Cette question plus terre terre : sur quel niveau est-ce quon trouve la conscience ; il y
a-t-il quelque chose comme une conscience collective (par exemple dans une entreprise,
au sujet de linnovation) ; est ce que tout et tout le monde a une sorte dlment
essentiel de conscience incorpor avec une possibilit de connexion avec les autres (au
niveau conscience). Traduits vers les entreprises: est-ce que la conscience,
lengagement, les motions, font une diffrence pour une entreprise; est-ce quune
entreprise a une "me", une conscience ; est-ce quil y a un lien entre cette "conscience"

et le succs de lentreprise ; vision, motions et conscience, sont-ils lis. Plus concret:


quest ce qui dtermine le choix dun client qui a une prfrence pour une entreprise
plutt quune autre ? Quest ce qui permet des clients potentiels de faire une
distinction entre deux entreprises qui en fait offrent les mmes services (par exemple
deux banques importantes comme la BNP et le Credit du Nord, ou deux entreprise
consultantes, comme Price Waterhouse/Coopers et Accenture). Et finalement : est-ce
quon peut obtenir avec une approche accepte comme scientifique, un dbut de rponse
sur ces questions ? Bien que ces questions soient bien entendues un peu mtaphysiques,
ceci nempche pas quelles restent des questions importantes. Nous verrons ensuite
aussi que ce sont prcisment les scientifiques les plus clbres, le plus souvent dans les
sciences dures, qui se posent ces questions invitables.
Dr Mitchell (astronaute de lApollo 14 et homme sur la lune ) se posait notamment
cette question sur le rle et la comprhension de la conscience, lors de son retour de la
lune. Il tait convaincu, aprs avoir vcu sans doute une merveille de la science, que si
on narrivait pas comprendre et tudier dune manire scientifique la conscience, on ne
pourrait jamais faire progresser le monde. Partant de cet objectif, il a cr une
fondation (the Noetic Society ; www.noetic.org) qui travaille sur la recherche de la
conscience. The Noetic Society sponsorise des recherches, entre autres de Rupert
Sheldrake, dont je parlerai davantage tout lheure. Pauli (pour prendre une autre
exemple), un fondateur de la physique quantique, sest galement intress ce type de
questions (comme je lillustrerai plus loin).
Une fois quon a accept le holisme, le constructivisme et lmergence comme
fondements d'un nouveau paradigme, on ne peut pas viter de toucher un paradoxe,
peut-tre le plus important de la science. Malgr les deux grandes rvolutions du sicle
prcdent la thorie de la relativit et la mcanique quantique la socit scientifique
presque entire est toujours centre sur des principes Newtonien: c..d. un temps et un
espace fixe. Si on sait ce qui cest pass hier, alors on sait aussi ce qui arrivera demain
(et aussi ce qui est arriv avant-hier). La science fait encore trs peu avec le continuum
temps-espace que ces rvolutions nous ont offert. Dans les sciences dures, il y a des
groupes de chercheurs sur ce sujet. Dans l'conomie et les sciences managriales cette
rvolution semble tre compltement passe cot. Nous pensons toujours Marshallien,
la pense conomique du 19ime sicle (Arthur, 1998).
Pour l'illustration de cette invitable question, je veux donner quelques faits et penses
qui refltent le travail ultrieur de Pauli (de Meijgaard, 2002). A la fin de sa carrire
scientifique, Wolfgang Pauli se pose la question de savoir si les cultures humaines
peuvent vivre avec une distinction trs claire entre la connaissance et la croyance (une
ide dailleurs de Max Planck). Pour cette raison, selon lui, les socits sont en
difficults si il y a de nouvelles connaissances qui arrivent et qui remettent ces valeurs
spirituelles classiques en question. La sparation complte entre les deux peut tre
seulement une solution court terme et de facilit. Pauli avait prdit (et est-ce quil a
entre-temps eu raison ?) que nous vivrons un moment dans un avenir proche o toutes les
images et mtaphores des religions classiques perdront leur force de conviction pour le

citoyen moyen. Alors on arrive une situation o les valeurs thiques classiques
explosent et nous obtenons une priode de barbarie inconnue. Il tait touch et trs
intress par ce quil appelle lui mme "background physics" : lapparition spontane de
concepts et dimages quantitatives concernant la physique dans les fantaisies ou les
rves spontans. Lui-mme disait les avoir aussi. Leur caractre a t trs dpendant du
rveur lui-mme. Background physics a une origine archtypale, et cela mnera (toujours
selon lui) une science naturelle qui travaillera aussi bien avec de la matire, quavec la
conscience. Il tait assez raliste pour dire que si un chercheur en physique a observ
un sous-systme, que ces observations sont alors dpendantes aussi bien de
l'observateur que des instruments.
Selon Pauli, le concept physique de complmentarit ( complementary physics ; de
Meijgaard, 2002) a illustr une analogie profonde avec des concepts comme la
conscience et linconscience. Deux cas extrmes qui ne peuvent jamais tre atteints
dans la pratique sont "quelqu'un avec une parfaite conscience" (la philosophie orientale
suggre que ceci peut tre atteint uniquement dans la mort, aussi appel le Nirvana) et
de l'autre ct quelque chose comme "un esprit plus large" qui ne serait pas influenc
par un conscience subjective. Cet "esprit plus large" est ce que la philosophie orientale
appelle la "conscience", et la psychologie occidentale lappelle "linconscient collectif".
Pauli acceptait qu'aussi bien les valeurs physiques que les archtypes changent dans les
yeux de l'observateur. Lobservation est le rsultat de la conscience humaine.
Pauli a crit un livre avec Jung autour de cette problmatique. O Jung parle au sujet
des archtypes dfinis comme des lments structurels primordiaux de la psyche
humaine, Pauli introduit la notion "dinconscient collectif". Ils croient tous les deux que
nous allons vers un rapprochement de la psyche et du physique.
L'introduction de la notion de "synchronicit" dans cet ouvrage commun, est non
seulement intressante mais on va le retrouver ultrieurement dans ce chapitre chez un
certain nombre d'autres auteurs. Ceci peut tre une cl pour la comprhension de ce
quest la causalit, et pour cette raison on consacre ici un peu plus de temps ce
concept.
Synchronicit (tre ensemble-dans-le-temps) (toujours selon Pauli), apparat dans
toutes les sciences et les techniques dans lesquelles la simultanit joue un rle. Il faut
se rendre compte quon ne parle pas dune cohrence causale (de cause effet), mais
dune concidence (= aller ensemble) qui doit tre considre comme utile, mme si nous
ne pouvons pas expliquer la cause plus profonde de cette simultanit. On doit se rendre
compte quon parle toujours dune synchronicit si les vnements concerns se
produisent au sein dune certaine priode de temps. Les concepts de la statistique ou de
la thorie des probabilits sont d'un autre ordre. Les probabilits peuvent tre
calcules avec les mthodes mathmatiques, ce qui est impossible en parlant de
synchronicit.

La synchronicit (selon de Meijgaard) est considre comme la base de beaucoup de


phnomnes difficiles expliquer qui sont appels souvent non scientifiques. Dans le
cadre de ce travail, nous ne donnons pas suite ces aspects. La condition pour pouvoir
arriver une meilleure comprhension est que l'largissement de la conscience et le
dplacement de frontires sont seulement possibles, quand nous prservons, a cot de
notre pense causale nergtique (classique), aussi un espace pour la synchronicit et
l'information. Cest un grand mrite de Pauli qui a indiqu la ncessit de crer de
l'espace pour le concept de synchronicit dans la rflexion scientifique. Jung parle cet
gard de lien "acausal". Sheldrake (et plus tard plus ce sujet) confirmera plus tard ces
ides avec sa thorie des champs morph(ognt)iques.
Est-ce que la causalit cherche en science de gestion est plutt une synchronicit
comme dfini ici ?
Pauli et Jung proposaient que la triade de la physique classique (espace, temps et
causalit) soit tendue avec la synchronicit, pour ainsi former une ttrade. Ce
quatrime lment fonctionne dune manire acausale, et cest en effet le contraire
polaire de la causalit. Pauli et Jung ont cru que ces opposs taient orthogonaux sur
espace et temps.
L'ide de lien acausal, ou de "non-localit" sont des nouveaux concepts qui pourraient
effectivement contribuer aux sciences du management (et spcifiquement au
management de l'innovation) pour pouvoir lui donner une meilleure concrtisation. Le
terme non-local vient en fait de lopposition entreprise par Einstein contre son
propre petit-enfant (la mcanique quantique). Einstein, ensemble avec deux de ses
collaborateurs Boris Podolsky et Nathan Rosen, ont illustr quil y a des implications
long terme de la mcanique quantique, pas encore bien pens a ces jours l,
particulirement pour le comportement de deux particules bien spar. On rfre a ce
discours avec le terme la pense EPR (utilisant les premiers lettres des noms des
discutants) (Polkinghorne, 1990). Selon Einstein, la thorie quantique classique ntait
pas complte. Cette thorie ne permet pas de mesurer au mme moment les deux
composants spar (disons x et y), puisque il y a une relation incertaine entre les deux.
Si par contre, on peut mesurer le comportement de deux particules et observer une
relation, cette relation y tait dj indpendamment de la mesure (selon EPR). La vue
majoritaire (des chercheurs) concluait que lobservation dune particule, produit un
effet direct et immdiat sur la deuxime. En effet, il doit y avoir un tre-ensembleen-sparation (togetherness-in-separation) contre intuitive (thorie dailleurs refuse
par Einstein, qui lappelait spooky action at a distance ). Cest cet effet qui est
souvent appel leffet EPR. Plus tard Bell illustrait que si lon avait une stricte localit, il
y aurait des relations entre des quantits observables (Bell inequalities ) prvues par
la mcanique quantique, qui ne seraient pas respectes dans certains circonstances.
Alain Aspect a fait une recherche base sur des observations mesures enfin
confirmant la non-localit. Il y a un montant de non-localit qui nest plus rduire
dans notre monde physique. Des entits quantiques, qui ont interagi restent
mutuellement connectes ( entangled ), indpendamment de la distance entre les deux

quantits. La nature mme semble attaquer le rductionnisme pur et dur (Polkinghorne,


1990). Le monde subatomique ne peu plus tre trait de manire purement atomique.
Limplication de ces observations est que le phnomne de entanglement (non
localit), incluant une vrai activit a distance, nest pas simplement pistmologique, mais
en effet ontologique de nature.
Et comme a on vient de dfinir ce que jappelle une structure quantique .
Pour commenter ce concept quantique, et avec le but de faire un exprimentation de
pense, je voudrais bien expliquer "le modle dyadique " de Mitchell comme il le dcrit
dans son livre (Mitchell et Williams, 1996). Simplement dit, le concept de non-localit
est driv de la physique quantique (comme expliqu auparavant). En effet, dans des
exprimentations il a t montr que les particules (photons) restent attaches d'une
manire mystrieuse , mme sils se dplacent dans des directions contraires la
vitesse de la lumire.
Le modle dyadique est construit sur lide que tout est de l'nergie. Cette nergie de
base a t relie avec de l'information, ce que Mitchell appelle les schmas d'nergies.
L'nergie et l'information forment une dyade. L'information, dans ce contexte, est la
base de la capacit de la matire, "savoir" (et na donc rien faire avec l'information
comme celles traites dans les systmes dinformation). Par analogie, en science du
management, cette dyade pourrait rsider typiquement dans les hommes, et tre
ensuite, par interaction avec dautres, retransforme en plus de connaissances, de la
connaissance plus nouvelle, et/ou plus innovatrice.
Toute matire contient une sorte de "awareness" ou en d'autres termes une capacit de
"connatre" ou de "savoir". Comment sinon, les molcules peuvent savoir qu'elles
doivent aller ensemble avec dautres pour former des cellules ? Dans un tat ultrieur
(un tat plus complexe), il pourrait donc que dans le corps/cerveau humain la matire
volue tellement quelle sache quelle sait. Elle est donc capable dauto rflexion.
Une autre dyade dans son modle est "awareness" et intention, qui font galement
partie du processus volutionniste qui mne la conscience. Conscience et intention,
composantes acceptes du schma nergie-information, sont la base de la conscience
auto rflective. Il y a aussi un peu dvidence que la matire "sache". Mitchell rfre
pour cela au niveau subatomique, avec ces attributs non localit, quantum
entanglement et cohrence, bien que on ne sache toujours pas avec certitude quelle
forme ce savoir aurait. Mitchell utilise donc aussi la notion de non localit.
La non localit est illustre par la connexion fameuse prouve et expliqu en plus de
dtail avant ( entanglement ) entre partenaires photons qui sont envoys dans des
directions contraires. Ils restent pourtant en mesure dimmdiatement
( instanteneous ) communiquer entre eux sur des distances loignes. Ceci a un

rapport avec "le savoir" de ces particules. L'homme est compos galement de cette
sorte de particules.
Comment fonctionne alors une telle communication selon Mitchell? Les groupes de
particules semblent avoir les caractristiques spciales de rsonance et de cohrence
qui sont voque par ces groupes mmes. Cette rsonance comprend la connaissance
historique au sujet de la matire dans l'univers. Cette ide correspond troitement aux
constatations de Rupert Sheldrake. Le corps/cerveau peut recevoir l'information
holographique sous forme de signaux ou des longueurs dondes virtuelles. La dyade de
Mitchell suggre que les particules "savent" par leurs qualits inhrentes de conscience
et d'intention. Les groupes de particules communiquent entre eux sur la base
dhologrammes quantiques (ce que Sheldrake appellera des champs morphogntiques)
qui comprennent l'information au sujet de l'univers. Comme notre corps/cerveau
fonctionne aussi de faon holographique, il peut rcuprer cette information.
Apparemment, la nature ne perd pas la mmoire concernant sa propre volution. Mitchell
croit que cest notre intention ou attention directionnelle qui nous relie
holographiquement avec des signaux ou des longueurs dondes non locales.
Plus l'exprience de satisfaction est grande, plus la conscience de chaque cellule du
corps rsonnera avec linformation holographique grave dans le "quantum zero point"
(ltat dnergie le plus bas possible, dans une situation presque au repos, mais pas
vraiment ; Polkinghorne, 1990) du champ nergtique. Ce phnomne rfre ce quon
connat comme tre "entran". Si l'homme vit en priodicit avec ses rythmes
biologiques (toutes sortes de rythmes) le corps est dans un quilibre et la personne
tombera moins rapidement malade. Dans le monde matriel on peut observer un
phnomne dentranement si on met deux pendules lun cot de lautre. Bien que le
mouvement des balanciers dans les deux horloges semble au dbut totalement
arbitraire, aprs un certain temps, il apparat que les mouvements de balanciers se
soient adapts et droulent harmonieusement. Les deux horloges sont " entranes ".
Dans le monde de la mdecine on trouve beaucoup de ces ides dans la mdecine
Ayurvdique (holiste).
Cette approche quantique de l'nergie, de l'information et de la communication, nous
permet de proposer avec fondement, une causalit un niveau beaucoup plus bas
dagrgation, savoir au niveau quantique ( dfinir en dtail plus loin concernant
lconomie et le management). En effet, on devrait plutt parler de synchronicit ou
concidence au lieu de causalit. Il est important que ce soit cette structure qui
permette aux hommes de raliser ce que nous pouvons raliser ; cela peut tre par
exemple: se protger contre des virus soi-mme, simplement survivre ou innover comme
une entreprises. Il s'agit donc des particules lmentaires (disons des caractristiques
des gens si on le traduit en comportement conomique), qui sont relis dans des rseaux
solides avec toutes sortes de matires (l'entourage), qui interagissent avec cette
matire, et en faisant a, ils font partie de champs nergtiques (morphogntiques)
plus larges qui contiennent le savoir et linformation. Quand plus de membres d'une
quipe (ou dune entreprise) sont entrans , leurs actions auront plus de succs, par

exemple dans les quipes dinnovation de produits. Dans des expriences et recherches
sur lesquelles on reviendra plus tard (chapitre 8), nous tions capables dillustrer les
processus dinnovations dans une grande multinationale. On a, entre autre, utilis les
simulations dagents. La comprhension de l'innovation doit donc tre bas sur
l entranement , les structures quantiques, la synchronicit, les champs
morphogntiques et lespace individuel pour lauto organisation.
Dautres (Caro et Murphy, 2002) ont appliqu le concept quantique l'art et
l'esthtique. Et bien que ce ne soit pas le sujet non plus de ce propos, il est passionnant
de voir comment les mmes principes de synchronicit, non localit et structure
quantique peuvent tre appliqus dans l'art. Le berceau de ce mouvement se situe en
Espagne. Le livre de Caro et Murphy comprend des chapitres au sujet de lart quantique,
la littrature quantique, de lanthropologie quantique et la politique quantique. Vers la fin
du livre, les auteurs suggrent que le principe quantique donne une sens plus profond et
intgr la comprhension de phnomnes en socit.
Dalla Chiara et Giuntini (1999) ont essay d'appliquer la logique quantique au concept de
vrit et de l'interprtation dans l'art. Ils se consacrent tout dabord au sujet de la
force potique et se posent la question de savoir si la vrit de la posie serait moins
une vrit que la vrit observe. O la thorie quantique et la logique quantique
orthodoxe traitent uniquement des problmes de clart absolue ne laissant pas de place
des interprtations diffrentes. Les problmes relis au langage sont videmment
plus vagues. Mais les hommes vrais ne sont pas des notions claires et absolues non plus.
Qu'est-ce que cest dtre honorable ? Qu'est-ce que cest important ? La
logique quantique ne fonctionne quavec des concepts bien dfinis et non ambigus. Avec
ces problmes, les incertitudes smantiques sont seulement le rsultat du fait que le
problme nest pas dfini compltement et en dtail. Les auteurs plaident pour une
thorie quantique vague (peut tre mme a comparer la logique floue). Ils se rfrent
une pice de musique. Une pice de musique ne consiste pas seulement en une partition,
mais d'un tas de combinaisons diffrentes et possibles entre la mme partition et les
diffrentes interprtations de musiciens. Il sagit donc dune combinaison de sens
(motions) et symboles, mais bien que chaque combinaison soit possible, chaque
combinaison nest pas bonne.
Aprs ces illustrations concernant l'utilisation des concepts quantiques, non localit et
synchronicit, si bien en science physique quen science du langage et de la musique, je
veux maintenant encore revenir sur la thorie de Sheldrake, qui est fonde dans la
biologie. Sheldrake qui est un biologiste reconnu de Cambridge est maintenant affili
comme Research Fellow la Noetic Society (dont nous avons dj parl plus haut). Bien
que sa thorie soit aussi bien controverse (comme souvent lors d'un nouveau
paradigme), elle a t appuye et valide par pas mal de recherches, comme en
tmoignent ses multiples publications. Comme ides, ces thories sont entirement en
accord avec le propos scientifique dvelopp jusquici. Mais la recherche de Sheldrake
est aussi un exemple de la manire par laquelle je veux donner moi-mme forme mes
recherches.

Dans un travail qua crit Sheldrake avec Bohm (1982) ils abordent l'ordre implicite .
L'ordre implicite est quelque chose comme un sol en dessous du temps, une totalit, de
laquelle chaque mouvement est projet dans l'ordre explicite (que nous connaissons).
Pour tout ce quon voit ici, il y a quelque chose dans l'ordre implicite qui est l'origine de
cette projection. Si on a un grand nombre de rptitions dun vnement, derrire il y a
une composante constante construite. Une sorte de lien (fixe) nat. Via ce processus,
des formes du pass peuvent continuer vivre dans le prsent. C'est plus ou moins ce
que Sheldrake appelle des champs morphogntiques, crs par la rsonance
morphogntique. Si quelque chose remonte dans la "totalit", o ni temps ni espace sont
fixs, il se peut que des choses de mme nature vont sattacher, ou rsonner. Parce que
ni temps ni espace nexistent dans cette totalit, des choses qui se passent un endroit,
peuvent donc aussi se passer ailleurs ou au moins avoir une influence.
Bien que cette thorie soit le propos scientifique de Sheldrake et Bohm, que Sheldrake
recherche vigoureusement ces jours ci, sa thorie de champs morphogntiques prouv,
peut tre trs utile pour nous.
Les caractristiques hypothtiques que Sheldrake impute aux champs morphogntiques
sont les suivants:
Ce sont des "ensembles" auto organiss;
Ils ont un aspect de temps et d'espace et ils organisent des schma
temps/espace de vibrations (nergie) (et donc dinteraction);
Ils attirent les systmes sous leur influence vers des formes ou modles
caractristiques. Ils organisent la ralisation de ces activits et prservent
l'intgrit de ces activits. Les buts ou les endroits o les activits sont
attires, sont appel des attracteurs;
Les champs morphiques mettent en relations des holons (des units qui euxmmes sont une entiret). Des champs morphiques comprennent donc d'autres
champs morphiques dans une hirarchie en escalier (nested hierarchy) ou
holarchie. Ces holarchies se crent dune faon mergente;
Ce sont des structures de probabilits, et aussi leur activit organisante est
probabiliste;
Ils comprennent une mmoire soit disant enferme , forme par auto
rsonance avec son propre pass et par la rsonance morphique avec des
systmes comparables antrieurs. Cette mmoire est cumulative. Comme plus de
modles se rptent, ils deviennent plus normaux.
En fait, ces caractristiques identifies de champs morphogntiques, sont en parallle
total avec le paradigme dvelopp dans les chapitres prcdents. Ils pourraient bien
tre les caractristiques dun systme conomique, dun march, dune entreprise.
Une dernire science o des concepts holistiques sont de plus en plus populaires est sans
doute la science mdicale. Bien que sur ce sujet aussi diffrents penseurs importants
soient actifs, l Ayurveda (lancienne science mdicale indienne) et plus particulirement

le Dr Chopra (1990) avec sa recherche et ses expriences vont de plus en plus chercher
dans les concepts quantiques. Dans ces expriences aussi, on trouve beaucoup de
fondements pour lapproche que nous proposons.
LAyurveda est une science mdicale prouve, originaire de l'Inde qui examine lhomme
holistique, dune autre faon que le fait notre science mdicale occidentale. moins que
le besoin en soin mdical soit dordre urgent, dans quel cas il faut immdiatement agir
localement , on recherche lquilibre naturel dans ltre humain. Il sera clair que
lAyurveda est une mdecine prventive : le meilleur docteur n'a pas de patients. Le
porteur de tout ceci est l'nergie, ce qui nest pas entirement tonnant et en ligne avec
les autres thories prsentes dans ce chapitre. Le corps humain a son propre systme
de rgnration, ces propres mcanismes de dfense et l'art doit tre de renforcer
ceux-l. Une certaine maladie (comme les affectations d'estomac, ou la migraine) est
toujours cause par un dsquilibre. Rsoudre le symptme n'aide donc souvent pas (
moins quil y aurait un besoin urgent, comme dj dit). Remettre lquilibre est donc le
message. Vu que le corps est un rseau trs complexe avec toutes sortes de cellules, qui
savent exactement ce quils doivent savoir pour pouvoir cooprer avec les autres (en
sachant parfaitement avec quels autres), il faut le moins possible perturber ce rseau.
Pour des multiples raisons, le WHO (World Health Organization) a identifi layurvda
comme la solution mdicale pour les populations en voie de dveloppement.
Sans le dire tout haut, certaines de ces ides sont aussi populaires dans la mdecine
occidentale. La vie saine et la bonne nourriture sont aussi dans l'occident un credo.
Toutefois, le pourquoi de ces conseils est dune nature diffrente. Layurvda considre
le corps humain comme un systme auto organis compos de beaucoup d'lments
simples qui sont chacun pris indpendamment trs stupides, mais qui forment en commun
une intelligence distribue formidable. Entirement en parallle on peut considrer une
entreprise comme un rseau dlments "simples" qui "savent" chacun ce quils doivent
savoir pour pouvoir parvenir former avec dautres des rseaux corrects. Ce savoir et
cette connaissance se trouvent dans la communaut, pas dans un lment local.
Lintressant est que ces thories reconfirment les concepts proposs antrieurement.
En particulier, les thories de Chopra concernant la synchronicit et la non localit sont
intressantes pour les arguments dj dvelopps ici. Sans entrer dans le dtail, sa
thorie et son approche confirment les thories dj abordes. Mme si on ne veut pas
aller si loin dans le propos scientifique fait ici au sujet de linnovation, il y a dj pas mal
de concepts scientifiques, prouvs dans dautres sciences, qui peuvent nous tre utile.
Pour rsumer lessentiel de toutes ces thories on peut dire que la ralit quantique, qui
sexprime en non localit et synchronicit, est prometteuse pour offrir des nouvelles
comprhensions pour une entente plus efficace du concept de causalit dans le
management et l'conomie. Au lieu de parler de causalit, on ferait bien de parler de
synchronicit (concidence). Ces concepts sont donc la thorie sous-jacente pour les
expriences et l'agenda de recherche que je veux proposer plus loin.

En ligne avec la recherche dj cite nous pouvons nous poser un certain nombre de
questions importantes. Certains scientifiques diront invitablement que c'est peut tre
un peu mtaphysique et donc difficile traiter. Ceci nest videmment pas une bonne
raison pour ne pas essayer. La recherche innovatrice ne suit jamais, et ceci par
dfinition, des chemins dj bien baliss. Nous avons dj trait ceci en dtail quand on
parlait des philosophes de la science. Mais juste titre la question peut tre pose
pour savoir si on peut parler ici dun changement de paradigme. C'est en tout cas ce que
je veux suggrer.
Mon sentiment est que le paradigme classique ne permet pas davancer dans la
comprhension des problmes de management et de lconomie en gnral. Nous nous
limitons ici l'innovation, mais bien sur il y a d'innombrables autres questions traiter
en conomie, o l'conomie classique n'a pas de rponse pratique. Ce nest pas pour rien
que l'conomie est de plus en plus appele par des gens comme une science perdue
( the lost science ). Le random walk fait mieux qu'un gestionnaire de portefeuille.
Les marchs s'effondrent et se crent avec une irrgularit o les experts peuvent
rechercher uniquement posteriori les explications. Des entreprises gigantesques
(Arthur Andersen ; Lernout & Hauspie) disparaissent l'improviste et en quelques mois
de la scne.
O se trouve l'intelligence dans un systme, et o se trouvent la cohrence, et enfin la
causalit ? Comment pouvons-nous alors faire quelque chose ultrieurement ?
L'intelligence est-elle le rseau et quels sont, alors, les lments constructifs de nos
systmes conomiques et sociaux ? Quels sont les principes organisants ?
Les restrictions que rencontre l'conomie sont suffisamment connues. Arthur (de
lInstitut de la Complexit, Santa Fe) les recherche et publie ce sujet dj depuis des
annes (Arthur, 1998). Dautres aussi on dj indiqu o lconomie classique connat ces
limites (par exemple Martens, 1999). Arthur remarque correctement que notre pense
conomique est toujours base sur la thorie de Marshall qui date dj du 19 ime sicle.
La thorie conomique dcrivait une socit qui connaissait principalement la production
industrielle dans laquelle des ressources limites devrait tre partages entre des
travaux alternatifs. Quelque chose, une ressource, utilise dans un produit, ne peut plus
tre utilis dans un autre produit. On obtient donc une loi de la plus value dcroissante.
Mais les acceptations de l'conomie industrielle, ne tiennent plus la route. Les
acceptations les plus importantes sont celles de l'homme rationnel, des marchs qui
comprendraient toutes les informations (et les joueurs sur ces marchs qui seraient
parfaitement informs), et le nombre restreint de marchandises et services. Si on ne
prend que lacceptation de la rationalit de lhomme, je crois quon a suffisamment
illustr que la rationalit ne peut jamais tre considre sans le cot motionnel.
Mais la science conomique passe aussi compltement cot de la ralit daujourdhui,
qui est quon vit dans une conomie de la connaissance. Les frais de production, dans le
sens troit du mot, sont encore trs limits dans le cot total dun produit (il faut
regarder la part de R&D et marketing par exemple). En parlant de linnovation, cela a

tout fait faire avec les principes de lconomie de la connaissance. Mais si lon
regarde les produits bass sur la connaissance, les logiques conomiques sont tout fait
diffrentes. La premire copie d'un produit cote beaucoup d'argent (due la
recherche ncessaire), mais chaque copie ultrieure cote trs peu, et donc rapporte
bien plus. La premire copie de Windows cote quelques milliards, elle est donc vendue
avec beaucoup de perte, mais chaque copie ultrieure cote le temps de la copier et le
prix dun CD, ou bien, moins chre encore, le tlchargement. Les vritables frais sont
situs dans le dveloppement. La connaissance ne perd pas sa valeur quand elle est
utilise plusieurs fois. Partager des connaissances ne fait pas perdre des ressources.
Dans ce cas, on obtient sur les marchs de lconomie de la connaissance une loi de
rendements croissants (increasing returns). Traiter ces concepts en plus de dtail ici
nous loignerait du sujet, mais il est bien clair pour Arthur quil nous faut une
redfinition de la thorie conomique.
Martens (1999) plaide galement dans le mme sens. Il conclut que la pense neoclassique en conomie nest pas en mesure de crer un systme conomique qui serait
auto maintenu (self-maintained), ni de donner une comprhension de la capacit auto
cratrice dun tel systme. Selon lui, linnovation est incompatible avec la pense
conomique classique qui pense en terme dquilibre et de comptition. Lui aussi fait un
plaidoyer pour la cration dune nouvelle thorie conomique, et la prise en compte du
fait quil faut pouvoir incorporer la conscience dans une telle thorie. Seulement, il ne
sait pas trop bien comment le faire.
Parce que la causalit est considre un niveau trop lev dagrgation, les modles
conomiques donnent peu de comprhension dans le comportement dynamique des
marchs et des entreprises. La recherche doit tre double. Pour le moment il faut
dcouvrir sur quel niveau la causalit ou la synchronicit joue un rle. En d'autres mots,
il faut dvelopper une comprhension de limportance de la structure quantique pour le
management. Le deuxime type de recherche est orient vers la faon dont on peut
raliser le principe organisationnel. Si on accepte la structure quantique, est ce qualors
des Complex Adaptive Systems vont nous permettent de comprendre la ralit
conomique ?

Des nouveaux concepts cls en science


Afin de pouvoir formuler clairement mon propos scientifique, et dvelopper mon agenda
de recherche, je souhaite rsumer ici quelques concepts fondamentaux, dvelopps
souvent dans dautres sciences que lconomie ou le management. Une fois ces concepts
dfinis, je ferai des propositions sur les mthodes qui permettent de les transfrer en
conomie. Evidemment, ce transfert fait dj parti de la recherche, puisque ce
niveau, il ne reprsente rien dautre que des propos. Lagenda de recherche permettra
en premier lieu de valider ce transfert qui ce moment l peut tre mme un peu
mtaphorique.

Bien que ce ne soit pas vraiment le concept dune autre science, il vaut la peine de
rpter que mon propos sinscrit dans un paradigme holiste. Lholisme comme je le
comprends fait rfrence aux thories de Ken Wilber. Il dfinie lholisme
comme une interaction dynamique et ternelle entre quatre sphres : la
sphre mcanique (extrieure) et individuelle ; la sphre mcanique (extrieure)
collective ; la sphre intrieure collective (valeurs en commun), la sphre
intrieure individuelle (dmotions et de la conscience). Il est clair que dans les
approches plutt rductionnistes et rationnelles cest surtout la sphre
individuelle extrieure qui reoit toute lattention. Des mouvements
scientifiques cologique classiques sont surtout intresss dans la sphre
collective mais toujours extrieure. Mon propos scientifique tente daller au-del
de cela, en intgrant plus de valeurs, dmotions, voir de conscience. Lholisme,
tels que dfini par Wilber, est videment fond sur une approche
constructiviste.

Mon propos sinscrit clairement dans les sciences de la complexit, telles que
Prigogine les dfinit. Prigogine dfinit les sciences de la complexit comme
ltude de systmes dynamiques non linaires. En particulier, il tait toujours
trs intress par deux aspects importants : le rle du temps et le
comportement loin de lquilibre. Il a illustr le rle constructif du temps dans
des processus complexes, sexprimant dans le principe de lirrversibilit du
temps. Ce principe a comme consquences importantes que dans des systmes
complexes, on ne peut pas extrapoler le futur partir du pass. Les systmes
complexes sont extrmement sensibles pour les conditions de dpart. Des
changements minimaux dans ces conditions, peuvent avoir des incidences
majeures. Enfin, Prigogine dfinit ltat le plus productif dun systme
(complexe) comme celui loin de lquilibre : order at the edge of chaos .

John Holland, un pionnier de la vie artificielle et les systmes dagents a


dvelopp une approche complexe et adaptive (CAS), appele des simulations
dagents. Cette approche simule linteraction de diffrents agents et par
consquences cela simule du comportement mergent. Un agent daprs lui, est
un mini logiciel. Chaque agent a des caractristiques. Il faut dfinir le champ
dactions (les limites du systme) et il faut identifier un minimum de rgles
dinteractions (et dchanges). Ensuite il faut faire itrer le systme. Les
agents se rencontrent, interagissent, changent (et donc apprennent) et tape
aprs tape on assiste lmergence du comportement global, avec des qualits
qui mergent de linteraction mme.

Synchronicit (tre ensemble-dans-le-temps) (selon Pauli), apparat dans toutes


les sciences et les techniques dans lesquelles la simultanit joue un rle. Il faut
se rendre compte quon ne parle pas dune cohrence causale (de cause effet),
mais dune concidence (= aller ensemble) qui doit tre considre comme utile,
mme si nous ne pouvons pas expliquer la cause plus profonde de cette
simultanit. On doit se rendre compte quon parle toujours dune synchronicit si

les vnements concerns se produisent au sein dune certaine priode de temps.


Les relations sont donc acausale (avec les mots de Jung).

Max Planck proposait (et ceci contrairement la physique classique) que de


temps autre la radiation tait mise et absorbe en paquet dnergie dune
taille spcifique. Un tel paquet est appel un quanta et ceci est en fait
considr comme lunit dans la mcanique quantique. Le montant dnergie est
proportionnel la frquence du quanta : frquence basse tait donc gale
nergie basse. Einstein considrerait un rayon de lumire comme un ensemble de
quanta. Ces quantum de lumire taient appels des photons.

Limplication de ces observations est que le phnomne de entanglement (non


localit), incluant une vrai activit distance, nest pas simplement
pistmologique, mais en effet ontologique de nature. Et l on vient de dfinir ce
que jappelle une structure quantique . En vue de sa nature ontologique
(Polkinghorne), il faut incontournablement en tenir compte.

Dans un travail qua crit Sheldrake accompagn de Bohm (1982) tous les deux
abordent l'ordre implicite . L'ordre implicite est quelque chose comme un sol
en dessous du temps, une totalit, partir de laquelle chaque mouvement est
projet dans l'ordre explicite (que nous connaissons). Pour tout ce quon voit ici, il
y a quelque chose dans l'ordre implicite qui est l'origine de cette projection. Si
on a un grand nombre de rptitions dun vnement, derrire il y a une
composante constante construite. Une sorte de lien (fixe) nat. Via ce processus,
des formes du pass peuvent continuer vivre dans le prsent. C'est plus ou
moins ce que Sheldrake appelle des champs morphogntiques, crs par la
rsonance morphogntique.

Layurvda considre le corps humain comme un systme auto organis, compos


de beaucoup d'lments simples qui sont, chacun pris indpendamment, trs
stupides, mais qui forment en commun une intelligence distribue formidable.
Entirement en parallle on peut considrer une entreprise comme un rseau
dlments "simples" qui "savent" chacun ce quils doivent savoir pour pouvoir
parvenir former avec dautres des rseaux corrects.

La nature ontologique de cette structure quantique nous force revoir notre


approche de linnovation, si bien que sur une chelle plus large, de notre thorie
conomique. La comprhension de l'innovation doit donc tre base sur
l entranement , les structures quantiques, la synchronicit, les champs
morphogntiques et lespace individuel pour lauto organisation.

Le propos scientifique

En quelques mots, le propos scientifique consiste dans la traduction des lments dfinis
ici dans le cadre de lconomie et le management, en premier lieu avec un focus sur
linnovation. La nature ontologique de cette structure quantique, la rend mon avis
comme une obligation scientifique de rechercher la plus proche. En fait, en premier lieu,
il faut traduire un nombre de ces concepts scientifiques dans le cadre de linnovation.
Bien entendu, les propositions faites sont elles-mmes sujet de la recherche, donc ils ne
peuvent tre rien dautre que des propositions, des hypothses de recherche
confirmer (ou rejeter) aprs recherche empirique. Dans cette section je vais donc
essayer de dfinir quelques lments de cette traduction. En tout cas, le chapitre
suivant fait un rapport de quelques recherches dj entames et termines (mais pas
encore publies) dans lesquelles les hypothses de travail tablies, semblent tre
confirmes. Un premier dbut dvidence alors, mais qui est rfr au prochain
chapitre.
Le concept de quanta, llment le plus simple dans linteraction, devrait tre cherch au
plus profond dans les agents qui sont les hommes. Donc, lide nergie de base peut
tre traduite comme les qualits, si bien intellectuelles qumotionnelles des hommes.
Tout comme ces quantas jouent un rle lintrieur de lhomme (en interaction avec
dautres quanta), par le concept de non localit il sont aussi lis dautres quantas
(qualits) dautres personnes (sur le march, dans lentreprise, etc. ; rfrence peut
tre faite ici avec les champs morphogntiques). Il est clair que cette hypothse est
en effet en partie une hypothse pragmatique, puisque en fin de compte il faut aussi
pouvoir faire des simulations. Il nest donc pas exclus quon puisse trouver que le niveau
du quanta (nergtique) soit encore plus dtaill. Le cas chant, on tombera
invitablement dans des thories de non localit qui sont aujourdhui encore considres
par certains comme non scientifiques.
En supposant le quanta comme on le dfinit ici, il est clair que cela contient aussi bien
des lments plutt explicites et mesurables (niveau dexprience, dducation), que des
lments implicites, comme les motions, la vision, la bonne volont (de travailler en
groupe). Ceci est fait avec le souci clair de vouloir tout prix voluer vers un concept
holiste.
Tout ensemble dhommes, comme des entreprises, des marchs, des groupes de
projet, etc., sont tous considrs comme des agents, dans le sens dfini ici (en faisant
rfrence Holland). En aucun moment je veux faire rfrence des agency
theories qui supposent une rationalit et une organisation. Les hommes, et mmes en
effet les quanta comme dfinis dans le paragraphe prcdent, interagissent avec leurs
qualits, comme des agents. Les rgles dinteractions sont en fait souvent ds rgles
dchanges dexpriences, de connaissance ou simplement de lapprentissage des agents
respectifs. La thorie sous jacente de non localit et synchronicit, permet de
thoriquement justifier le pourquoi des rsultats des simulations dagents. Puisque
thoriquement il y a la synchronicit, un rseau de quantas et dagents peuvent crer de
lmergence. La synchronicit justifie la rationalit de lmergence des processus et

justifie aussi quen effet des marchs entiers peuvent co-voluer comme on peut
lobserver au quotidien.
La thorie de la synchronicit, de la non localit et de lentanglement sont les
justifications (ontologiques bien sur mais aussi) pistmologiques du fonctionnement des
simulations. Cette thorie nous donne un fondement pour pouvoir comprendre des
phnomnes mergents que les simulations produisent. Sans cette thorie sous jacente,
il y a encore plus de doute concernant ce quune simulation dagents montrerait vraiment.
Bien que je fasse rfrence en premier lieu aux simulations dagents, la mme chose
peut tre dit pour des RNA.
Le concept dentanglement serait responsable pour des actions interconcertes quon
peut observer dans les simulations (ou les interactions en ralit). Finalement
lmergence, ou les phnomnes mergents sont les rsultats dun comportement
dynamique de rseaux (dagents, de quanta).
Tout ceci mne au thme de mes recherches actuelles: se basant sur les thories
expliques ici, est-ce quon peut obtenir une autre comprhension de la "logique" du
comportement conomique, plus proche de la ralit observe. Est-ce que cette logique
est une logique quantique et comment cela se prsente-t-il alors ? Pour des raisons
pratiques, on se limite tout dabord la problmatique de linnovation, mais on pourrait
bien sr se poser les mmes questions concernant le fonctionnement de lconomie toute
entire. Quels sont les fondements, les principes de construction et le rle de la
conscience (non local) ? A quelle niveau se trouve la causalit ou est-ce quon peut bien
parler dune synchronicit. Comment fonctionne le principe organisant? Comment se
situe lide de la causalit par rapport la non localit et la synchronicit ? Si nous
pouvons obtenir la comprhension du comportement conomique et du management, est
ce que ceci nous permet de dvelopper une nouvelle thorie conomique, ou en
occurrence au moins une thorie de linnovation. Est-ce que lon peut dvelopper une
conomie quantique ?
Bien entendu quelques unes de ces questions peuvent ne pas avoir de rponse, et
certainement, toutes ne peuvent pas trouver rponse par un agenda de recherche. Mais
le thme gnral de recherche a en tout cas t positionn.
La proposition scientifique, sur laquelle je voudrais rechercher est la suivante: Pour
pourvoir mieux comprendre les phnomnes de management on doit rechercher la
structure quantique de l'conomie. Synchronicit, non localit et entanglement crent
via un rseau dinteractions individuelles un comportement mergent. Avec des
Complex Adaptive Systems , il devrait tre possible de crer un dbut de
comprhension de ces phnomnes. Dans lentreprise actuelle ce comportement
mergent fait surtout la diffrence dans le triangle stratgique de la connaissance,
entre lapprentissage et l'innovation.

Lagenda de recherche
Lagenda de recherche devient donc concentr sur les sujets suivants :
Est-ce quil y a une structure quantique de phnomnes de management et quelle
est cette structure (le rle de la conscience, de synchronicit, des champs
morphogntiques, etc.) ?
Est-ce quon peut crer de lvidence empirique sur le caractre mergent des
phnomnes de management, en particulier de linnovation ?
Est-ce que les Complex Adaptive Systems peuvent aider visualiser
lmergence, la synchronicit, les champs morphogntiques?
Est-ce quon peut mieux comprendre le rle crucial de la connaissance,
lapprentissage et l'innovation pour les entreprises, et par la rponse aux
questions prcdentes, aussi les rendre davantage utilisables pour les
entreprises. Le domaine de recherche propos se limite donc en premier lieu la
connaissance, lapprentissage et l'innovation.

Dans le chapitre suivant, je fais rapport de recherches ralises, mais pas encore
publies et qui donnent des exemples de la manire dont on pourrait faire face cet
agenda de recherche. Evidemment, le chapitre suivant est surtout une illustration du
potentiel des CAS. Comme le texte entier le laisse entendre, l'accent sur la
problmatique des entreprises se situe, daprs mon sentiment, charnire entre la
gestion des connaissances, lapprentissage (continu) et linnovation. Pour cette raison
lagenda de recherche sera donc orient:
gestion de connaissances,
apprentissage
innovation,
mais aussi et surtout les interactions entre les trois.
Ces trois sujets ne doivent pas tre examins sparment (comme cela est souvent fait
dans les recherches classiques), mais bien au contraire comme un ensemble indissociable.
Ma recherche au cours des annes a rendu cela trs clair. Chaque tentative de dissocier
la connaissance, lapprentissage ou l'innovation des deux autres, nous mne
invitablement dans une approche mcanique de chacun des concepts sparment. La
science rencontre notamment ses problmes et ses limites dans son approche
rductionniste.
D'autre part, un agenda de recherche ne doit pas tre considr comme un cadre strict
et restrictif. Bien que jai tent ici de dterminer un agenda, il est clair que celui ci est
seulement une distillation trs sommaire de tout ce qui est apport dans ce travail. Cet
agenda ne peut donc pas tre considr indpendamment de son cadre pistmologique
et thorique. Mon propre apprentissage et mes propres expriences, mont mens ce
point dans ma carrire de chercheur. Cet agenda ne peut donc pas non plus tre
considr indpendamment du contexte.

Au sein de ce contexte, et du cadre scientifique donn, toute recherche qui contribue


cet agenda sera la bienvenue. Il ne peut pas en tre autrement. Cet agenda, tout comme
la matire quon tudie, est en soi aussi mergent. Cette mergence va invitablement
de pair avec une attitude de recherche et dexploration de tout ce qui pourrait tre
important et qui contribue lenrichissement du paradigme dcrit ici. Dans les thses de
doctorat que jai pu diriger (confre la liste) cette largeur du champ dinvestigation et
louverture sur linnovation apparaissent. Une constante dans cet agenda de recherche
est une dcouverte de la transversalit. Trop vite, mon avis, la recherche en gnral a
tent daller en profondeur. La recherche sest souvent intresse un minuscule petit
dtail, au lieu de comprendre la globalit. Alors, il nest pas tonnant quon arrive
difficilement apprendre quelque chose de plus global. Je veux rompre ce cercle vicieux
avec cet agenda de recherche propos.
NOTION, the Nyenrode Institute for Knowledge Management and Virtual Education, a
t une premire tentative de crer un centre de recherche avec un tel agenda de
recherche. NOTION a contribu beaucoup ce que jcrive ici et notamment en donnant
plus de contenu, de richesse et de comprhension. NOTION est donc d'une part une
premire tentative de ralisation de cet agenda, mais cest aussi une contribution
importante ce mme agenda. Ce type de feedback positif est videmment typique pour
ce type de recherche. NOTION a t sponsoris par 5 socits : Achmea, Sara
Lee/DE, Philips, Atos/Origin et Microsoft. Pendant 4 ans, ils ont financ le travail de 10
personnes plein temps pour faire de la recherche sur la faisabilit de cet agenda de
recherche. Bien entendu il y avait, de la part de ces entreprises, ct de l'aspect
philanthropique, galement un intrt effectif dans les rsultats des projets de
recherche. Ces entreprises ont en commun quelles mesurent limportance de la
connaissance, de lapprentissage et de linnovation, quelles connaissent des problmes
pratiques dans ces domaines, et quelles veulent bien amliorer leurs activits
concernant ces problmatiques. Dans toutes les thses, il y a une problmatique trs
pratique dentreprise au fond. Les thses de doctorat qui sont effectues au sein de
NOTION, ont donc un caractre fort dinnovation thorique, mais aussi une partie
empirique forte, et en tout cas utilisable par les sponsors. Le livre "Knowledge
Management : beyond the hypes" qui sera publi en 2004, fait le rapport scientifique de
cette recherche et des constatations des chercheurs de NOTION.
Cette combinaison de travail thorique sur linnovation, qui prouve aussi quelle soit
applicable et quelle cre de la plus value dans ses applications, est selon moi le chemin
suivre en recherche de management. Je veux contribuer volontiers cela. Ma mission
est maintenant de construire une exprience suivante avec un centre de recherche, le
EcKM (the European Center for Knowledge Management), qui suivra ce chemin dj en
partie parcouru.

Littrature complmentaire conseille

Arthur B, The end of certainty in economics, in Einstein meet Margritte, Aerts D,


Broekaert J and Mathijs E (Eds), Kluwer Academic, 1998
Caro Manuel and Murphy John (Eds), The world of quantum culture, Greenwood
Press, 2002
Chopra Deepak, Quantum Healing: Exploring the Frontiers of Mind Body Medecine,
Bantam Books, 1990
Dalla Chiara M L and Giuntini R, Quantum Logical Semantics, Historical Truths and
Interpretations in Art, in Quantum structures and the nature of reality, Diederik
Aerts and Jaroslaw Pykacz (Eds), Kluwer Academic, 1999
Epstein Joshua and Axtell Robert, Growing Artificial Societies, the MIT Press, 1996
Martens B, Innovation, increasing complexity and the need for a new paradigm in
economics, in The evolution of complexity, Heylighen F, Bollen J and Riegler A
(Eds), Kluwer Academic, 1999
Mitchell E and Williams D, The Way of the Explorer: An Apollo Astronauts Journey
Through the Material and Mystical World, Putmans Sons, 1996
Pauli and Jung, The Interpretation of Nature and Psyche, translated from German,
Routledge & K. Paul, 1955
Polkinghorne John, The Quantum World, Penguin, 1990
Sheldrake Rupert, The presence of the past, Park Street Press, 1995
Sheldrake and Bohm, Morphogenetic fields and the implicate order, ReVision, 5:4148, 1982
Van Meijgaard Harry, Wolfgang Pauli Centennial 1900-2000, PhD Thesis TU Twente,
2002

8. Un dbut dvidence : le processus d'innovation comme concept


mergent dapprentissage
Jusqu' prsent il y a eu peu de publications au sujet du processus d'innovation en tant
que concept apprenant et mergent. De mme, il y a pas eu beaucoup de publications
non plus, au sujet du comportement mergent et des mthodes pour ltudier. Deux
exceptions cependant mont inspir beaucoup et ont fait que jai commenc
exprimenter avec des simulations dagents et des rseaux neuronaux. Avant, javais
dj expriment les rseaux neuronaux (voir les publications), avec, mon sentiment
des rsultats satisfaisants.
Epstein et Axtell dcrivent dans leur livre "Growing Artificial Societies" comment des
socits artificielles peuvent merger, comment elles sauto organisent, comment elles
grandissent, comment elles apprennent et mme comment elles se entrent en conflit (et
comment elles les rsolvent).
Le livre est accompagn d'un CD avec des simulations dans lesquelles on peut voir
correctement ce que dcrit le livre. Ce livre est absolument recommand comme
premire initiation au domaine de comportements mergents. En diffrentes tapes, les
"socits" apprennent des choses toujours plus difficiles. La question du livre n'est pas
spcialement de montrer que ces simulations seraient effectivement une copie de la
ralit. Il montre que les simulations dagents peuvent bien tre un chemin pour pouvoir

visualiser le comportement mergent. En plus le livre montre quon obtient bien une
forme dauto-organisation dans ces socits apprenantes. Le livre cre vrai dire,
une sorte de laboratoire d'apprentissage pour ceux qui sont intresss par lmergence
de systmes sociaux artificiels. Ce livre tait certainement pour moi une motivation pour
me mettre au travail dans la recherche base sur des agents.
Il fonctionne et visualise le type de processus sur lequel je souhaite obtenir des
approfondissements.
Un autre livre remarquable est celui de Wolfram's "A new kind of science ". Le livre
terriblement gros donne de faon trs dtaille (peut tre trop) des exemples de
comportement mergent, de lordre ou de lorganisation qui tout dun coup apparat dans
le dsordre. Cest une recherche normment dtaille vers une approche scientifique
qui est constructiviste : qui construit partir de particules trs minuscules. Le livre
compare des schmas de simulations, la recherche de structure, de similarit, de
l'ordre et du chaos. Ce livre est un plaidoyer pour une nouvelle approche scientifique.
Vu la grande quantit dvidences dans le livre, il me semble difficile douter encore
srieusement de la faisabilit des simulations dagents. Ce livre soutient en outre, trs
clairement, le concept scientifique selon lequel de multiples lments diffrents, chacun
en soi trs simple, en suivant des rgles d'interaction trs simples, crent des choses
complexes.
Cette approche convient entirement au cadre thorique qui est dvelopp ici. Ce livre
fournit donc des fondements empiriques rvs pour beaucoup de concepts thoriques
qui sont comments ici.
Brivement, je veux donner les rsultats pralables (les publications doivent encore
suivre) de cinq projets qui sont des illustrations des concepts thoriques dvelopp ici.
Surtout le premier (thse de doctorat de Saskia Harkema, sous ma direction)
correspond prcisment au sujet de l'innovation comme concept dapprentissage. Cette
recherche a t base sur le modle conceptuel qui tait comment dans le chapitre 6,
o l'innovation a t dtermine sur la base du modle de connaissance et de
l'apprentissage. Pour rendre ce modle oprationnel on a choisi des simulations dagents.
La recherche a t effectue sur des vrais tudes de cas de Sara Lee/DE. Cette
entreprise plutt une approche classique de gestion de projet, dans lequel un nombre
de dcisions go/no go doit tre pris. Peu est appris dans chaque projet, et encore moins
de ce qui est appris est pass dun projet un autre. Chaque projet fonctionne
indpendamment de chaque autre. En outre, on a dtermin des procdures trs
strictes suivre. Il y a donc, dans notre dfinition d'innovation, trs peu d'espace pour
l'innovation. Le suivi de la procdure est plus important que de mettre un produit russi
sur le march. En fin de projet, le dbriefing porte uniquement sur le fait de savoir si
les procdures ont t bien suivies ou si ce qui a t projet a t obtenu
effectivement. Senseo (la machine caf nouveau style, avec des pastilles de caf,
dvelopp ensemble avec Philips) a t valu avec leurs approche comme un projet
chou, bien que ce soit conomiquement sans doute un des succs spectaculaire des
dernires annes. Dautres produits qui ont bien suivi la procdure correctement sont

valus comme bons exemples dinnovation, bien qu'ils aient largement chou sur les
marchs (des flops financiers).
Brivement, je veux expliquer la partie de la recherche ou des simulations dagents sont
intervenus, et prsenter quelques rsultats. Les rgles du jeu dans une simulation multi
agent sont les suivantes. Les agents contrlent leurs propres actions. Les agents sont
autonomes. Les agents ont la force et la possibilit d'atteindre leurs buts. Dans cette
application, il a t choisi 6 types d'agents diffrents : des marqueteurs, des gens du
R&D, le management du projet, les dveloppeurs techniques, les gens de la production et
le senior management. Le champ daction l'intrieur duquel les simulations ont eu lieu a
t subdivis en 4 rgions, le bureau du manager, un local projet et un hall (o tout le
monde peut se rencontrer). Certaines rgions ont t limites certaines catgories
dagents. Les agents se dplacent de faon alatoire (ils peuvent donc se parler lors
dune rencontre dans le couloir). Des seuils individuels et de groupe sont dtermins.
Cette valeur doit tre atteinte (par l'change d'information) pour pouvoir arriver un
apprentissage. Tous les agents d'un groupe doivent avoir atteint leur seuil individuel,
pour quun "groupe" puisse apprendre. tous les agents, les caractristiques sont
donnes diffrents niveaux. Il s'agit des caractristiques suivantes : 3 sortes de
connaissance fonctionnelle ; 3 sortes d'expertise ; l'exprience ; l'ordre hirarchique ;
le contrle ; la motivation ; la confiance. Chaque agent reoit donc 11 caractristiques,
de mme qu un valeur de seuil obtenir pour pouvoir apprendre.
Une srie de rgles d'interaction est dtermine. Ceci un rapport avec la manire
avec laquelle les agents apprennent entre eux. En fait, il sagit ici de plusieurs matrices
qui dterminent comment les diffrents agents peuvent apprendre l'un de l'autre. Ce
sont ces paramtres qui permettent d'ajuster la simulation pour tre aussi proche que
possible de la ralit. Une sorte dhorloge est prvue, qui rgle le nombre ditrations.
En thorie, il est donc possible de faire une simulation en parallle avec un projet sur le
terrain et ainsi de regarder si ce que la simulation montre est effectivement ce quon
peut observer en ralit. Dans ce cas, la simulation ne montre pas spcialement ce qui
pourrait tre vu (pour cela, on a nos yeux), mais pourrait montrer plutt la structure
sous-jacente. Elle visualise le caractre dynamique du processus.
Dans la recherche, un nombre de scnarios a t simul, avec diffrents quipes,
diffrentes pondrations, etc. On a t essay de rester aussi prs que possible de cas
rels. Dans une dernire tape, on a essay de mapper un nombre de scnarios sur des
vritables cas. Bien que ce ne soit pas lobjectif au dbut, cest pourtant quand mme
plus ou moins russi. Il aurait t intressant de tourner une simulation en parallle dun
projet sur le terrain, comme cits avant. Les simulations dagents existants peuvent
faire ceci, si SL/DE voulait en faire usage.
Nous ne voulons pas aborder ici les rsultats dtaills des simulations. Pour cela il faut
se rfrer aux publications qui doivent paratre les mois prochains ce sujet, ou se
tourner vers les thses mmes. La premire chose remarquer est que les simulations
montrent en effet de lmergence et de lapprentissage. En consquence des qualits

des agents diffrents, et des scnarios choisis, lapprentissage se droule


effectivement de faon fort diffrente. Le rle du senior management et du
management du projet semblent tre des facteurs importants dans la facilitation de
lapprentissage. Plus ils se tiennent l'arrire-plan, plus et plus vite on apprend dans
lquipe. Lapprentissage semble montrer une relation avec la qualit du produit innov.
La question est donc de savoir si ceci suggre effectivement que la cl du succs est la
motivation de lquipe, qui utiliserait, au bon moment et dune bonne manire, la
connaissance accessible par synchronicit. Les simulations montrent que lauto
organisation est importante pour lapprentissage, et intervient en effet aussi si on laisse
une marge pour cela. Le fait que la confiance joue un rle cl dans beaucoup de
simulations confirme ceci.
Je ne veux pas vous priver de quelques conclusions. Le contrle semble tre un facteur
important dans l'chec des innovations. Le contrle se produit de la faon suivante :
Le senior management utilise presque uniquement des facteurs financiers pour
mesurer le succs, tandis que les participants du projet utilisent d'autres
variables ;
La rigidit du processus donne aux gens trs peu de possibilit pour corriger ;
Le management prend les dcisions sans concertation (changement de l'quipe ;
dcisions go/no go) ;
Toute les communications passent par le projet manager, ce qui rend l'quipe
trs dpendante ;
Les quipes sont runies sur la base de leurs connaissances, bien que les membres
de l'quipe eux-mmes valorisent plus la confiance, la motivation, l'engagement et
la solidarit.
Quelques conclusions additionnelles:
L'interaction est importante, donc la bonne entente entre les gens est cruciale.
La confiance et le contrle sont deux variables contraires.
La confiance et la motivation rduites ont une influence forte sur l'change et la
cration de connaissances.
La confiance trust doit toujours tre construit. Le niveau de dbut, si il y en a,
n'est jamais suffisant.
L'interaction sans connaissance, ne permet pas dapprendre.
L'interaction sans la confiance et la motivation, ne permet pas dapprendre.
L'interaction est en tout cas ncessaire pour la construction de la confiance.
La motivation et l'organisation semblent interagir positivement.
Si au niveau de groupe il y a des agents qui ne cooprent pas, lapprentissage du
groupe sarrte.
Bien que certaines observations soient sans doute connues, je veux souligner deux
choses. La thorie classique de l'innovation ne permet pas d'appuyer ces constatations.
Ce sont des constatations de la pratique sur laquelle la thorie classique de l'innovation
ne donne pas une rponse thorique. La thorie dveloppe ici permet, en revanche,
dencadrer parfaitement lobserv.

Autrement que dobserver ces faits en pratique, j'attire l'attention que ceci sont les
rsultats de simulations. C..d. que ces simulations montrent manifestement une image
relle d'innovation, comme les lecteurs (et les managers d'innovation en gnral) le
reconnatront. Les ides thoriques dveloppes ici, lies aux simulations CAS, sont non
ngligeables pour raliser lagenda de recherche suggr.
Ceci a t une mission importante de cette recherche. Comme le titre de ce chapitre
lindique, cest une premire petite pice dvidence qui soutient lagenda de recherche,
qui lillustre, mais qui donne aussi une ide du potentiel de russite. Le moins quon puisse
dire cest que les rsultats sont encourageants.
Trois autres investigations sont moins approfondies, parce qu'elles ont t effectues
dans le cadre d'un mmoire Master of Science (toutes les trois sous ma direction). Je
veux les expliquer ici de faon plus courte. Le premier (le mmoire MSc de Sara van den
Broek) traite de l'innovation et va la recherche de la structure d'innovation. Une fois
cette structure dcouverte, la question suivante est : comment, et si, le gouvernement
peut stimuler l'innovation (discussion trs populaire ces jours ci en Hollande). Le
concept choisi d'innovation a galement t greff sur le modle dvelopp ici, bien que
lon nexamine pas explicitement comment l'innovation fonctionne au le niveau de
l'entreprise. Dans cette tude, on regarde l'innovation plus gnralement, un niveau
sectoriel et voire national. La question principale est dinvestiguer si linnovation peut
tre subventionne (par le gouvernement par exemple). Dans cette tude d'une part des
rseaux neuronaux ont t utiliss (comme structure mergente) et d'autre part des
sessions de brainstorming ont t utilises comme outil de contrle.
Via les rseaux neuronaux, nous essayons dtablir la vritable structure d'innovation au
sein des petites et moyennes entreprises (PME), dune approche mergente. Des
questionnaires ont t distribus parmi toutes sortes d'intresss, des entrepreneurs,
des financiers, le gouvernement. Ces questionnaires sondaient l'intrt et le visibilit
d'un nombre de facteurs qui pourrait jouer un rle lors de l'innovation dans les petites
et moyennes entreprises (PME). Dpendant de la structure trouve, nous pouvons
regarder si les variables qui sont effectivement importantes, peuvent tre influences
par exemple, par le gouvernement. De telles variables nont pas t trouves et en
occurrence, le gouvernement ne peut donc pas jouer un rle actif dans la promotion du
processus d'innovation dans l'conomie. Pour valider ensuite le rsultat de ces rseaux
neuronaux nous avons organis des groupes focus comme outil de contrle. Dans des
session de brainstorming, il a t essay galement d'obtenir une structure implicite du
processus d'innovation, de le mettre en carte et ensuite de vrifier si ils concidaient
avec les rsultats des rseaux neuronaux. Cette combinaison des mthodes a fonctionn
plutt bien. Dans ce projet aussi, l'utilisation de CAS a permis de laisser merger une
structure, et de ne pas partir d'une structure existante (souhaitable), mais plutt de
rcolter une structure auto-cratrice. Les acteurs dans le processus crent le rsultat,
sans tenir compte des modles thoriques.

Comme dj dit, les rsultats donnent une nouvelle comprhension et, de nouveau, sont
encourageants. Avec aucune des deux mthodes (qui semblent mutuellement confirmer
les rsultats), il na t trouv un vidence de la subsidiarit de linnovation dans
lconomie. La force d'innovation des PME se trouve uniquement dans leurs propres
mains. La recherche suggre ensuite comment les entrepreneurs peuvent effectivement
organiser l'innovation.
Le deuxime projet examine le caractre dynamique du march pour des applications de
tlmdecine (mmoire MSc de Braaksma et van Liere). Pour le compte d'une entreprise
innovatrice dans le march de la tlmdecine (le suivi et soins mdicaux distance), le
march et son volution ont t tudis, toujours avec une attention particulire sur son
caractre dynamique. La question pose tait de savoir si il tait possible de simuler le
comportement dynamique de ce march, ce qui permettrait ensuite lentreprise en
question, de se positionner sur des vagues d'innovations potentielles dans ce march.
Une telle forme d'approche d'innovation serait greffe vritablement, presque en
temps rel, sur le comportement du march. Les facteurs et les acteurs qui influencent
l'introduction russie des innovations dans la tlmdecine, sont dans ce mmoire le
sujet de recherche. Pour cette recherche, des simulations dagents sont utilises, dans
lesquelles les agents sont les diffrents acteurs du march. Dans cette recherche
aussi, on a cr un groupe de contrle avec des experts interviews.
Le mcanisme de ce march spcifique a t caractris par le phnomne des plusvalues croissantes (increasing returns) et le feedback positif. Dans la pratique, a veut
dire que lentreprise qui prend une avance sur les autres, restera bien souvent aussi en
avant du peloton, pour continuellement prendre une plus grande part de march.
L'exploration de ce march nest possible que par une approche de dcouverte et
dapprentissage continus, d'o les simulations dagents. Plus quailleurs, ce march
semble avoir un comportement mergent. Cette tude suggre que les lments
importants dans la stratgie d'introduction dapplications de tlmdecine sont les
suivants :
Les rseaux et les structures de coopration procurent une structure favorable pour
des produits de tlmdecine. La perception de la notion de tlmdecine est trs
variable, ce qui peut encombrer gravement le positionnement de l'innovation mme. Les
solutions de tlmdecine avec haut potentiel, se trouvent essentiellement dans le
segment soin du march. L'acceptation de ces produits de tlmdecine peut tre
amliore en dveloppant des business cases , dans lesquels on prte attention,
ct des aspects financiers, aux aspects de soin et de valeur ajout de ces soins. Comme
consquence de cette tude, lentreprise adaptera sa stratgie. Au lieu de se
concentrer sur le dveloppement de produit dans le high end du march, le choix
fait maintenant est dorganiser des rseaux de partenaires, et ceci plutt dans le
segment de march soin (contraire au segment traitement ).
Ces rsultats ont pu sembler vidents. Toutefois, tout comme dans les autre cas, cette
approche permet au moins de justifier (aussi bien de faon thorique que base sur une
vidence) ces conclusions.

Le troisime projet essaye de dessiner une carte de connaissance au sein d'un


dpartement d'une grande multinationale (Mmoire MSc de Diessen et Gommers). Le
projet identifie les variables de contexte les plus importantes qui contribuent la
capacit en crant de la connaissance au sein du dpartement. Une fois cette structure
rpertori, telle quelle ressort au sein du dpartement, on peut tudier comment cette
cration de connaissance et dinnovation (puisque en fait, le but de la gestion de
connaissance, comme dans pas mal dentreprise, est damliorer la capacit dinnovation)
peut tre soutenue. Dans cette tude, on considre quelque chose quon appelle
"actionable knowledge", ce qui veut dire de la nouvelle connaissance au sujet de nouveaux
phnomnes. Dans le cadre que nous tudions ici, on parle clairement de l'aspect
dynamique de la connaissance. La recherche va faire appel, de nouveau, des mthodes
de recherche adaptes, qui observent spcifiquement la nature dynamique de la
connaissance ainsi que le contexte. Cette tude utilise les rseaux neuronaux et va la
recherche des variables importantes dans la problmatique dfinie. Au sein de
lentreprise, les chercheurs identifient clairement deux groupes diffrents, concernant
la vitesse et la qualit de la cration de connaissance. La politique suivre consiste donc
former les "tranards" afin de les supporter pour pouvoir devenir des dous. Ici aussi,
en support de ce processus de changement, les chercheurs proposent dutiliser des CAS.
Dans ses grandes lignes, nous identifions dans cette tude un nombre de variables de
pilotage plus ou moins important. Au sein d'une interaction dynamique, ces variables
influencent le potentiel de la cration de connaissance. Ces variables sont runies sous
les enttes suivantes : les caractristiques humaines ; le contexte de l'organisation; la
culture d'apprentissage ; les phases du processus; la complexit du processus ; la
disponibilit d'information ; la technologie. un niveau plus haut dagrgation, ou mieux
dit, dans un stade ultrieur de networking , nous obtenons les sous-systmes
suivants : le sous-systme social ; le sous-systme processus ; le sous-systme
technologie.
Ce qui est intressant dans cette approche cest quon a utilis des CAS pour gnrer,
dune faon mergente, la structure dynamique de la cartographie de la connaissance. Le
but de cette cartographie est en outre de soutenir le caractre de cration dynamique
de la connaissance, toujours en vue damliorer la capacit dinnovation. Ici aussi,
soulignons que je ne voit pas comment ces rsultats pourraient tre obtenus par des
mthodes et concepts plus classiques.
Comme dernire illustration, je voudrai faire un bref rsum dun projet de recherche
en cours de finalisation sous ma direction, entrepris par un tudiant en Intelligence
Artificielle lUniversit de Leiden (Les Pays Bas) (MSc de van Starkenburg, 2004).
Les hypothses de travail, concernant la problmatique polmologique, ne sont en fait
pas fondes dans la thorie courante dans ce domaine et ils sont encore en recherche
eux mmes. Un autre tudiant (en polmologie et doctorant) continuera le travail. En
fait, mon but est seulement dvoquer le potentiel de ce nouveau paradigme illustrer
des problmes vrai et srieux du dveloppement durable.

Le projet essaie de visualiser la dynamique de processus de conflit .


Vraisemblablement, on pourrait appliquer ce concept dans la polmologie (domaine dans
lequel il est appliqu ici), mais aussi bien dans tout ce qui est comportement
dorganisations. Le projet est intitul traitement de conflit . On a simul, dans un
nombre de scnarios diffrents, un systme dagents, qui interagissent, changes
dides et donc apprennent les uns des autres. Tous les agents sont subdiviss en
groupes qui ont des valeurs diffrentes (sur 7 caractristiques diffrenes ; je rappelle,
les quantum de mon approche). On a du dfinir les diffrents groupes, tout comme on a
du dfinir les rgles dinteractions.
Lhypothse de recherche dans ce projet est le suivant. Si on laisse des hommes libres
dchanger entre eux, sans sexprimer clairement comme membre dun groupe (et en
adhrant aux caractristiques de clui-ci), lapprentissage et lchange dides se
droulent plus vite, mais voluent vers une auto-organisation sans conflit. Si par contre,
dans les changes entre hommes, les changes ne se basent pas sur les convictions
dhommes individuelles, mais plutt sur les valeurs du groupe auquel ces hommes
appartiennent (groupe religieux, ethnique, etc.) ces populations narrivent pas (ou du
moins de manire trs difficile) un systme sans conflit.
Traduit en termes polmologiques on pourrait imaginer un nombre de conflits grande
chelle derrire cette hypothse de recherche. Bien que des individus appartenant
des groupes ethniques diffrents (comme en Yougoslavie) aient vcu ensemble pendant
des annes sans problmes majeurs, au moment o les groupes ethniques deviennent
dominant dans la socit, elle se dstabilise compltement. Bien que pendant de
nombreuses annes les israliens, les palestiniens et les libanais ont vcu ensemble au
Liban, du moment ou des groupes sidentifient clairement, une guerre civile se cre. Ceci
ne sont que deux exemples typiques et ne peuvent pas tre considrs comme deux cas
particulirement tudis. Ici on ne recherche que la visualisation du mcanisme.
Sans prtendre que le dtail donn serait suffisant pour une qualit scientifique, je me
limite ici dcrire sans trop de dtail le projet comme illustration. Les recherches ne
sont pas encore termines, et donc une publication ventuelle nest pas encore prvue
pour ces prochains jours.
Imaginez une ville ou un pays dans lequel un certain nombre de personnes habitent. Les
personnes font parti de lun des quatre groupes qui existent dans ce pays. Les groupes
sont dfinis sur base dune combinaison de valeurs sur sept caractristiques. Les
caractristiques sont les suivantes : peacefullness , spiritualit, religion, situation
conomique, sens de justice, degr de responsabilit, rationalit. Les quatre groupes
identifis sont appels : les pragmatiques, les fanatiques, les justes (qui aiment la
justice), les amoureux de la paix.

Jillustre ci-dessous sous forme de tableau les diffrentes caractristiques pour les
diffrents groupes. Les valeurs sont choisies sur une chelle de 1 10 ; 1 ntant pas
important ; 10 tant trs important.
Pragmatiques

Peacefullness
Spiritualit
Religion
Situation conomique
Sens de justice
Responsabilit
Rationalit

5
2
2
7
1
3
8

Fanatiques

1
4
9
7
2
4
5

Les justes

5
6
1
4
9
7
3

Amoureux
de paix

9
7
1
2
8
8
2

Puis il est trs important de noter que lon a dfini les rgles dinteraction. On y a dfini
deux types de simulation. Dans le premier type de simulation, les individus changent en
utilisant leurs propres valeurs (individuelles). Ceci simule la situation dans laquelle les
individus ne font pas activement partie dun groupe, ou du moins pas au point de valoriser
davantage les valeurs communes que les valeurs individuelles. Au moins dans lchange,
ils changent comme ils veulent immdiatement. Sils sont supporters de football, ils y
vont pour le plaisir du sport. Un beau but est considr comme beau indpendamment
de lquipe qui marque. Dans le cas oppos cest dire un supporter qui sy rend en vue
de supporter son quipe et non pour apprcier la qualit du football, le protagoniste va
dfendre les valeurs du groupe, mme si elles sont diffrentes des siennes. Dans la
simulation, les changes entre personnes ne se passent plus avec les valeurs
individuelles, mais plutt avec les valeurs moyennes du groupe auquel appartient la
personne. Le premier groupe est appel simulation type A, le seond type B
Lchange entre valeurs se passent comme suit. lorsque deux individus se rencontrent,
toutes les valeurs sont adaptes pour les deux individus. Pour celui qui a la conviction la
plus forte, elle va un peu diminuer, et pour lautre elle augmentera lentente de
largument du plus fort. Cest un moyen pour que toutes les valeurs individuelles vont
dcider de lampleur du changement pour chacune dentre elle. Ceci simule en effet le
concept plutt holiste de la combinaison des valeurs et de la prise de dcision de
lhomme. si les deux individus ont des convictions gales, ils renforceront tous les deux
leurs croyances.
Le logiciel de simulation utilis est SWARM, le logiciel dvelopp par le centre de
complexit de Santa Fe.
Ensuite on a effectu de multiples simulations comme changer la chance de succs
dans lchange et ou cette chance tait 10 % et 33 %, avec un grand nombres de
personnes diffrentes dans les diffrents groupes : par exemple des simulations avec

plus de fanatiques, ou plus de justes . Bien quil soit encore trop tt pour pouvoir
avoir des conclusions dfinitives mais dj deux observations peuvent tre faites sur la
base des rsultats provisoires :
1. Cette approche montre (visualise) en effet le dynamisme de ce processus dune
faon unique et non pas encore montr par dautres mthodes. Cette approche
permet donc dtudier tout fait diffremment et avec une profondeur
remarque ces problmes polmologiques, exemple type de problme de
dveloppement durable.
2. Les premiers rsultats semblent confirmer lhypothse de recherche. La prise de
position du groupe (partis politiques, groupes religieux, groupes ethniques)
semble ne pas faciliter lorganisation dune socit en paix. Bien que ce constat
ait des rpercussions multiples, en polmologie ce qui nous mne rflchir sur le
sujet de solutions possibles pour des conflits violents.
Pour le rsultat final des simulations, il faut encore attendre un peu de voir venir une
ventuelle publication.
Je ne veux pas rclamer une validit quelconque de cette tude. Je souhaiterai illustrer
uniquement le fait que ce paradigme et ces approches proposes dans ce travail nous
offrent (je dirai pour la premire fois) la possibilit davoir une vue dtaille et
dynamique dans la cuisine interne dun conflit . A ma connaissance, aucune autre
mthode na pu nous apporter cela auparavant Bien videmment, si on veut mettre le
dveloppement durable sur lagenda, dont la gestion des conflits est un aspect
important, je veux voquer le potentiel norme de lagenda de recherche propos dans
ce travail. Le dveloppement durable est un agenda de recherche de premire
importance en soi, pourvu quon puisse le traiter avec le paradigme adquat.
Evidemment, ces cinq projets ne donnent pas les rponses dfinitives, ni au sujet du
concept thorique prsent, ni au sujet de la possibilit de simuler ce concept avec des
CAS. Ce quon pourrait dire est que ces premiers rsultats, cette premire vidence, est
encourageante. On dveloppe, sur la base de cette nouvelle thorie, et en faisant usage
des simulations, des situations qui sont reconnues au moins comme relles. Dj cela est
encourageant et suggrerait que nous pouvons montrer au moins ce qui se passe dans la
pratique. Tout dabord, il faut plus de recherche dans cette sorte de simulations et si
possible aussi dans des approches plus bases sur lhomme (comme brainstorms), afin de
pouvoir vrifier le cadre thorique. Ceci rfre mon souci, dj exprim, dobtenir une
meilleure comprhension dans lmergence des marchs et des phnomnes plus
gnraux
Un deuxime aspect qui sollicite plus de recherche est l'utilisation de CAS. Mais avant
tout cette recherche doit spcifiquement sorienter sur lapplicabilit de ces approches
en entreprise. Si on arrivait ce que les entreprises commencent utiliser ces
approches, le changement de paradigme va graduellement sinstaller.

Littrature additionnele

Epstein Joshua and Axtell Robert, Growing Artificial Societies, the MIT Press, 1996
Wolfram Stephan, A new kind of science, General Science, 2002

Contributions publies en relation avec ce chapitre


Customerized innovation though the emergence of a mutually adaptive and learning
environment, European Journal of Economic and Social Systems, 15, nr 1, 2001, jointly
with Sakia Harkema
Knowledge Management: beyond the hypes, Kluwer Academic Publishers, forthcoming
in 2004
Direction de thses de doctorat (PhD)
Complexity and emergent learning in innovation project, Saskia Harkema, 2004,
Nyenrode University
Direction de mmoires MSc
Innovation in SMEs: a network structure, Sara van den Broek, 2004, Nyenrode
University
Telemedecin: a systemic research into ICT innovations in the medical care market, Fred
Braaksma and Guust van Liere, 2004, Nyenrode University
Knowledge Management at Akzo Nobel: Improving the Knowledge Creation Ability,
Stefan van Diessen and Robin Gommers, 2004, Nyenrode University
Conflict treatment: an experiment, Thijs van Starkenburg, 2004, Leiden Institute of
Advanced Computer Science (LIACS), Leiden University