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EYROLLES PRATIQUE

Dveloppement personnel

Christophe Carr

SORTIR
DES CONFLITS
Le conflit, c'est la vie! Dcouvrez comment

COMMUNIQUER SANS VIOLENCE


et grandir dans le conflit.

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EYROLLES PRATIQUE
Dveloppement personnel

SORTIR DES CONFLITS


Au quotidien, nous prouvons des difficults relationnelles : incomprhensions, dsaccords, querelles sans consquence ou hostilits
violentes ... Souvent, nous avons peur et les comportements que nous
adoptons ne font qu'envenimer les choses. Pourquoi entrons-nous
en conflit ? Comment communiquer sans violence ? Quels outils de
dialogue privilgier ? Quelle attitude adopter ? Cet ouvrage rpond
toutes ces questions pour vous aider rsoudre les diffrentes formes
de conflits et en sortir grandis.

Thorie

Exemples

Exercices

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SORTIR DES CONFLITS

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Christophe Carr

SORTIR
DES CONFLITS

Cinquime tirage 2013


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EYROLLES

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ditions Eyrolles
61, Bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com

Cet ouvrage a fait l'objet d'un reconditionnement l'occasion du cinquime tirage


(nouvelle couverture et nouvelle maquette intrieure).
Le texte reste inchang par rapport au tirage prcdent.

Illustrations : Sophie Gunther


Mise en pages : Istria

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En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'diteur ou du
Centre franais d'exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2003, pour le texte de la prsente dition
Groupe Eyrolles, 2013, pour la nouvelle prsentation
ISBN: 978-2-212-55782-4

SOMMAIRE
1ntroduction .... . ... . .. . ... . ..... . ... . .. . ... . ..... . ... . .. . 11

Changer soi-mme . ...... .. ....... .. ...... .. ....... .. .. 11

Les conflits sont invitables ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .... . . 15
Les conflits sont vitables ..................................... 15
Les conflits sont souhaitables . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 16
Les conflits ne sont pas souhaitables .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 16

Chapitre 1 Le conflit fait partie de la vie ..................... 17


Q u'est-ce qu'un conflit? .. . ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .... . . 17
Les conflits intrieurs .......................................... 18
Les conflits interpersonnels . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 20
Deux type s frq uents de conflits interpersonnels .. .. .. .. ... .. 23

L es conflits hirarchiques .. .. ....... .. ...... .. ....... .. .. 23


Les conflits intuitifs .... .. ....... .. ...... .. ....... .. .... 24
Les conflits organisationnels . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 24
L es conflits intragroupes ................................ 25
Les conflits intergroupes ................................. 25

Chapitre 2 Pourquoi entrons-nous en conflit? . .............. 29


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Les dcalages .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 30

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Dans le domaine sensoriel ............................... 30

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Dans le domaine culturel .. .. ....... .. ...... .. ....... .. .. 30


Dans le domaine individuel .. ..... .. ...... .. ....... .. .... 31
Quels sont les principaux motifs de dsaccord? . . . . . . . . . . . .. . . 33

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Les conflits de besoins ... .. ....... .. ...... .. ....... .. .... 33


L es conflits de valeur ................................... 35

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Les conflits de rles ..................................... 37

Chapitre 3 Les phases d'volution du conflit . ... . .. . ... . .... 41


Le prlude . ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .... . . 41
La phase de latence .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 42

La recherche d'information .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 42


L'opposition affirme .......................................... 42
Le conflit dclar .............................................. 43

Chapitre 4 Le conflit fait peur . .. . ... . ..... . ... . .. . ... . ..... 45


Les infl uences culturelles .... . ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .... 45
Les facte urs sous-jacents ..................................... 45
Le mythe de la communication ................................ 46
Avez-vous peur des conflits? ................................. 4 7
Pourquoi le conflit nous fait-il peur? . . ... . .... . ... . ... . ... . .... 48

Le conflit est uneforme de violence ........................ 48


L e conflit est un drame .. ....... .. ...... .. ....... .. ...... 49
Le conflit est une faiblesse . ............................... 50
Le conflitfait apparatre les diffrences ..................... 50
L es attitudes ractionnelles . ..... .. ...... .. ....... .. ...... 51
Le conflit nous remet en cause ............................ 51
Le conflit nous entrane vers l'inconnu ..................... 52
a devait arriver! .................................. 52

Chapitre 5 Le conflit peut devenir constructif .. . .. . ... . ..... 55


Est-il souhaitable de tout faire pour viter les confl its? ... . .... 55

Le syndrome de la photocopieuse . .......................... 56


Changer d'approche .................................... 57
Sous-estimer les conflits ...................................... 58
Le conflit rend plus fort . . .... . ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .... 59
Faire apparatre les conflits .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 59
Changer soi-mme .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 60
Changer son regard sur les autres ............................. 61
Ce qu'il faut retenir ............................................ 62

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Partie 2 Comment fonctionne la communication ? ....... 63

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Chapitre 6 Pour comprendre la communication .............. 67

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Prendre sa place dans l'orchestre .............................. 67

Ne pas communiquer : mission impossible ................... 68


La plante des signes ................................... 69

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L 'ternelle question: Qui a commenc? . .................. 69


Le feed-back .......................................... 70

Sortir des conflits

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Distinguer les deux niveaux


de la communication . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . 71
Prendre en compte le non-verbal .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 72

tre soi-mme .. .. ...... .. ....... .. ...... .. ....... .. .. 73


Observer les changes ........................................ 7 3
L e miroir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
La complmentarit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
D'un modle l'autre .................................. 75
Ne pas ngliger la situation . ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .... . . 7 5
Aller vers l'aut re .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 76
Chapitre 7 Aux sources du conflit ........................... 81
Les problmes de dfinition . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . .8 1
Les erreurs d'interprtation ................................... 82

L a gnralisation .. ...... .. ....... .. ...... .. ....... .. .. 83


Lefiltrage ... .. ...... .. ....... .. ...... .. ....... .. .... 84
La dformation ....................................... 84
Les piges personnels .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 85
L'accumulation motionnelle ............................. 85
L es comportements parasites . . ....... .. ...... .. ....... .. .. 86
Les difficu lts prendre du recu l .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 87
Les enjeux cachs . ... . .... . ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .... . .88
Ne pas perdre la face ................................... 88
Garder ses distances ...... .. ....... .. ...... .. ....... .. .. 89
Accepter ou refuser certains types de relation .................. 89
Influencer l'autre ...................................... 89
Les jeux conflictuels .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 90

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Les types d'change .................................... 90

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L e triangle dramatique ... .. ....... .. ...... .. ....... .. .. 91


Le Perscuteur .. ...... .. ....... .. ...... .. ....... .. .... 91

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La Victime ........................................... 92

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Le Sauveur .......................................... 92

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Chapitre 8 Les rgles d'or de la communication en situation


de conflit . ..... . ... . .. . ... . ..... . ... . .. . ... . .... 95
Premire rg le: tre clair et cohrent .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 96
Deuxime rg le: tre attentif l'autre . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . .97

Sommaire

Troisime rg le : soigner la re lation .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 98


Dfinir une ligne directrice . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . .99

1. Faire le bilan ...................................... 1 OO


2. Se protger mutuellement ............................. 1 OO
3 . S'autoriser parler . .. ....... .. ...... .. ....... .. ..... 1 OO
4. S'efforcer de trouver des solutions ..... .. ...... ... ...... . 101
5. Rappeler la loi .................................... . 101
Prendre de la dist ance .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... 101
Croire ce que l'on fait . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. 102
Garder son calme .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... 103
Savoir se dfendre .. . ... . .... . ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .. 105
Chapitre 9 La communication non violente . ................ 107
Premire tape: situer le problme .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... 108
Deuxime tape : nommer ses motions .. . . . . . . . . . . . . . . . ..
Tro isime tape : analyser ses besoins .. ... .. .. .. .. .. .. .. ...
Quatrime tape : formuler une demande .... . ... . ... . ... . ..
Aider les autres ..............................................

108
110
111
112

Des attitudes qui appellent la vigilance . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. 112

Dcider ............................................ 113


Juger ............................................. . 113
Interprter . .. ...... .. ....... .. ...... .. ....... .. ..... 113
Enquter .. ...... .. ...... ... ...... .. ...... ... ...... . 113
Soutenir ............................................ 114
Comprendre ......................................... 114
Ce qu 'il faut retenir . . ... . .... . ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .. 116
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Partie 3 Comment agir sur les conflits ? . . . . . . . . . . . . . . . 119

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Chapitre 10 Votre prsence face au conflit . . .. . ... . ..... . .. 123

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Rpondre au conflit . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 124

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La fuite .. ...... .. ...... ... ...... .. ...... ... ...... . . 125


La soumission ....................................... 125

L'agression .......................................... 125

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La manipulation ... .. ....... .. ...... .. ....... .. ...... 12 6


L'affirmation de soi ................................... 127
tre prsent .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. 132

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Sortir des confl its

L'aisance verbale ..................................... 132


L'autorit . .......................................... 133
La sduction personnelle ............................... 133
tre aux autres . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. 134
Le besoin d'inclusion .................................. 134
Le besoin de contrle .................................. 135
L e besoin d'affection .................................. 135
Comprendre comment nous fonctionnons .................. 135
Grer son stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 7
L'action ............................................ 137
L 'inhibition ......................................... 137
Se prparer au face--face .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... 138
Chapitre 11 Le moment de la confrontation ................ 143
Le dialogue indispensable . . ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .... 144

Les conditions du dialogue .............................. 144


Se taire et couter . ... . .... . ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .... 146
La force du silence .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... 146
L'coute sincre ....................................... 147
L es outils du dialogue .................................. 149
Un regard qui en dit long ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... 150
L'art de la ngociation . .... . ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .... 151
Avant la ngociation .................................. 152
Pendant la ngociation ................................ 153
Aprs la ngociation ................................... 156
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Chapitre 12 Le conflit, et aprs? . . ... . ..... . ... . .. . ... . ... 159

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Les issues au conflit . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. 159

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Issue positive ........................................ 159


R etournement ....................................... 160

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Usage d'une contrainte . ................................ 160

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Persistance du coriflit .................................. 160


R etour en arrire ..................................... 160

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Cessation de la relation ................................ 161


Sort ir du conflit ... . ... . .... . ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .... 161
Continuer vivre ensemble ............................. 162
Soigner la relation .................................... 162

Sommaire

Que faire si le conflit persiste? ............................... 163

Traiter avec une p ersonne hostile ......................... 166


Que faire ... ? .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... 167
Si l'autre est de mauvaise foi ............................ 167
Si l'autre vous critique systmatiquement .................. 167
Si l'autre est agressif .................................. 167
Si l'autre est inerte .................................... 168
Si l'autre tombe des nues ............................... 168
Si l'autre vous fait la morale ............................ 169
Si l'autre est incohrent ................................ 169
Si l'autre ne p ense qu' lui .............................. 169
Si l'autre est angoiss .................................. 170
Si l'autre vous congdie ................................ 170
Utiliser des solutions alternatives . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. 170
Le recadrage ......................................... 170
L'intervention d'un tiers . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. 171
L'arbitrage .......................................... 172
La conciliation ....................................... 172
L a mdiation ........................................ 172
Rompre les amarres .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... 173
Ne pas se voiler la face ................................. 173
Faire son deuil de la relation ............................ 174
Vivre l'aprs ........................................ 174
Ce qu'il faut retenir .......................................... 176
Conclusion . .............................................. 177
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Bibliographie . ... . ... . ... . .... . ... . ... . ... . .... . ... . ... . .. 179

INTRODUCTION
Changer soi-mme
Qiels que soient notre milieu social ou professionnel, nos valeurs
personnelles et nos reprsentations, nous sommes tous confronts quotidiennement des incomprhensions, des dsaccords,
des tensions ou des crises relationnelles avec notre conjoint, nos
proches, dans notre voisinage ou dans notre entourage de travail.
Le conflit est partout, complexe, multiforme et nous ne savons
pas toujours quel sens lui accorder, ni quelles solutions mettre en
uvre pour y faire face de faon constructive. Les comportements
que nous adoptons sont souvent inappropris et produisent les
effets inverses de ceux escompts.

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Face au conflit, nous sommes dsempars, nous vitons la


confrontation ou bien nous ragissons, nous cherchons tablir

des responsabilits, trouver des solutions toutes faites, rationnelles. Et nous entrons, souvent de faon inconsciente, dans une
spirale interminable et strile qui conduit tout droit la violence et
la ngation de l'autre.
Savoir, c'est pouvoir ! Cet ouvrage s'adresse toutes les personnes
qui voient, ou ont vu, leur existence empoisonne par des conflits
mal rsolus, malgr toute la bonne volont dont elles ont fait
preuve pour changer les choses. Certaines querelles sont souvent
l'origine de souffrances inutiles et de temps perdu dont on se
passerait volontiers. Il s'adresse galement ceux qui souhaitent
comprendre comment naissent les conflits et qui s'interrogent sur
la faon de les rvler pour les dpasser. L'coute et la :flexibilit
permettent de rinventer la ralit de faon approprie. Il s'adresse
enfin aux personnes soucieuses de dvelopper leurs propres habilets relationnelles et d'enrichir leur connaissance des autres et
d'eux-mmes. Naturellement, ce livre n'a pas pour objectif de vous
proposer une solution immdiate toutes les difficults auxquelles
vous pourriez tre confront. Dans certaines situations, l'antagonisme et la charge affective ont pris une telle importance qu'un
traitement long et approfondi du conflit s'impose.
Cet ouvrage se prsente comme un guide. De nombreux exemples
emprunts la vie courante vous permettront de localiser les
problmes. (Les noms utiliss dans les exemples sont fictifs. Leur
lien ventuel avec une personne relle ne peut tre que le fait du
hasard.) Des exercices, des pistes de rflexion et de petits tests
de connaissance ponctuent le texte. Ils ont t conus pour vous
seconder dans votre valuation personnelle et vous trouverez leur
solution en fin de chapitre.

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Changer soi-mme, avant de vouloir changer les autres, est assurment le plus court chemin vers la russite. Je vous souhaite une
agrable lecture et j'espre de tout cur que ce livre vous aidera
mieux vivre avec vos conflits.

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12

Sortir des conflits

PARTIE 1

LES CONFLITS
SONT-ILS
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INEVITABLES?

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Cette question appelle une rponse mitige : tout dpend de la cause


globale du diffrend qui oppose les protagonistes, du contexte dans
lequel le conflit peut intervenir et des enjeux qu'il reprsente, le cas
chant, pour les uns et les autres. En outre, la disposition individuelle des personnes impliques, le modle culturel auquel elles se
rfrent, leur aptitude au dialogue et la ngociation constituent
des facteurs importants dans l'apparition ou l'absence de conflit.

Les conflits sont invitables


Lorsque les individus ou les groupes sont en dsaccord sur une
dfinition de la ralit, c'est--dire sur un point de vue, une
croyance, un besoin ou la recherche d'un avantage personnel, et
n'acceptent pas ou ne reconnaissent pas la dfinition de l'autre,
les conflits, mme s'ils demeurent latents, sont en gnral inluctables. moins que la relation ne soit d'emble rompue par les
protagonistes ; ce qui n'est pas toujours possible. Dans un systme
familial ou dans le milieu professionnel, par exemple, il est difficile
de renoncer la relation de but en blanc sans y laisser quelques
plumes.

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Les conflits sont vitables


Lorsque les individus prennent du recul par rapport au problme,
font preuve d'coute et prennent des initiatives pour trouver un point

d'accord, lorsqu'ils acceptent de mtacommuniquer, autrement dit,


de parler de leur relation, de leurs divergences et de reconnatre
leurs besoins rciproques, le germe du conflit disparat en principe
de lui-mme.

Les conflits sont souhaitables


Lorsqu'ils permettent aux personnes de redfinir leur relation sur
de nouvelles bases, plus saines et plus stables ; lorsqu'ils instaurent
une distance parfois ncessaire entre les protagonistes et ouvrent
la voie au changement, qui est, de tout temps selon Hraclite, la
seule chose au monde qui n'ait jamais chang , alors les conflits
sont souhaitables pour ne pas dire indispensables 1'quilibre
humain.

Les conflits ne sont pas souhaitables


Lorsqu'ils nous enferment un peu plus dans notre prison
mentale , restreignent notre vision du monde et des autres, nous
contraignent la fuite, la soumission ou la violence, les conflits
deviennent des cercles vicieux qui se renforcent et s'autoalimentent la manire d'un feu se nourrissant de ses propres flammes.
Dans ce cas, les conflits sont dangereux. Ils peuvent conduire des
troubles psychologiques graves, toutes formes de maltraitances y compris physiques-, au lavage de cerveau, au rejet ou au dni de
l'autre et, en dernire issue, la mort.

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Les conflits ponctuent le cours de notre existence. Nous devons les


admettre pour viter ceux qui sont inutiles (parce qu'ils reposent
sur des malentendus), apprendre rguler les autres et vivre en
harmonie avec notre environnement. Les admettre passe par une
meilleure connaissance des processus qui entrent en jeu dans leur
gense. C'est 1'objet de la premire partie de cet ouvrage.

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16

Sortir des conflits

CHAPITRE 1

LE CONFLIT
FAIT PARTIE DE LA VIE

Au programme
Qu'est-ce qu'un conflit?
Les conflits intrieurs
Les conflits interpersonnels
Deux types frquents de conflits interpersonnels
Les conflits organisationnels

Qu'est-ce qu'un conflit?


Le mot conflit vient du latin conjlictus qui signifie choc, affrontement, heurt. Il existe naturellement plusieurs degrs dans le
conflit qui peuvent aller de la simple opposition (certains conflits
passant mme parfois inaperus) jusqu'au dsaccord violent assez
fidlement traduit par l'anglicisme clash qui signifie fracas.
Aller au clash, c'est tre la limite de la rupture pure et simple, de
l'agression.

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Le conflit peut se dfinir comme le rsultat de la confrontation


de comportements, de motivations, de besoins, d'intrts, d'opinions ou de valeurs antagonistes. Il met en prsence un, deux ou
plusieurs individus, rassembls ou non dans un systme collectif, et
constitue un symptme qui signale une perturbation, un brouillage
dans les relations avec le monde extrieur et les autres.
Il existe plusieurs types de conflits : intrieurs, interpersonnels,
dans ou entre des groupes ou des organisations.

Les conflits intrieurs


Lorsque cette confrontation d'lments antagonistes semble se
limiter un individu isol chez lequel elle cre une tension et un
dsquilibre, on parle de conflit intrieur, de conflit psychique ou
encore de conflit intrapersonnel.
Quatre formes de conflits intrapersonnels
Muriel est cadre dans une socit de maintenance informatique. Son directeur
gnral lui propose une promotion avec d'importants avantages la cl. Mais la
mdaille a son revers: elle doit quitter le Sud-Est, o elle rside avec sa famille,
pour rejoindre la capitale. Muriel est tenaille entre le dsir de s'accomplir dans
un travail passionnant et la volont de prserver une bonne qualit de vie pour
les siens.
Marc doit annoncer une srie de licenciements secs. tant donn ses
responsabilits dans l'entreprise, cette tche pnible lui incombe. Il pense que
d'autres solutions moins brutales auraient pu tre envisages, mais il ne lui
appartient pas de dcider de la politique qui doit tre mene dans ce domaine.
Antoine est passionn de pche en mer. Chaque t, il loue un bateau sur lequel
il entrane, ds l'aube, sa femme Catherine. Catherine a une peur bleue de l'eau
et se montre frquemment sujette au mal de mer. Mais son mari a besoin d'un
quipier. Elle ne veut pas le dcevoir. De fait, tous les matins elle embarque
malgr une srieuse lombalgie. Catherine a remarqu qu'en dehors de ces
priodes de vacances, elle n'avait jamais mal au dos.
Mylne, jeune professeur de lettres explique : Pour moi, enseigner, c'tait
une vocation. J'tais attache aux valeurs rpublicaines de l'cole : le savoir, la
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culture, l'galit des chances. Sur le terrain, j'ai vite perdu mes illusions. Je pense

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que je vais laisser tomber ce mtier.

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Ces exemples dcrivent quatre types de conflits intrapersonnels


particulirement frquents dans la vie quotidienne. Ils font apparatre un dcalage entre les motivations ou les valeurs d'un individu
et ses actions, ses expriences ou ses choix. C'est le principe mme
du conflit intrieur.

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Dans l'exemple 1, Muriel est confronte au dilemme de l'ne de


Buridan mort de soif entre deux seaux d'eau placs gale distance

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18

Sortir des conflits

parce qu'il n'avait pas su lequel choisir. La situation vcue par


Muriel est conflictuelle dans la mesure o elle doit oprer un choix
entre deux types de motivations qui sont orientes diffremment.
Dans l'exemple 2, Marc est soumis une situation paradoxale : il
est contraint d'agir dans une voie qu'il rprouve. Le conflit intrieur nat cette fois du dcalage qui existe entre les valeurs personnelles de Marc et l'action qu'il va devoir accomplir pour justifier ou
conserver son statut social.
Dans l'exemple 3, Catherine accepte une forme de soumission
dans laquelle elle occulte ses besoins personnels (par exemple aller
la plage, jouer au tennis ... ) pour satisfaire les besoins d'Antoine.
Qy'elle souffre de douleurs dorsales n'a sans doute rien d'anodin : le corps exprime souvent ce que nous nous refusons dire.
Dans cet exemple, on observe une nouvelle contradiction entre le
programme de Catherine : ce qu'elle ressent, ses aspirations
profondes, et ses actes.
Dans l'exemple 4, le conflit intrapersonnel vcu par Mylne
procde du dsaccord qui apparat entre l'ide qu'elle se fait de la
ralit et 1'exprience qu'elle en a. Si ce dsaccord devient source
d'une tension intrieure et d'un sentiment de culpabilit, il est
conflictuel.
A votre avis? (n 1)
Le conflit intrieur ne touche que les personnes fragiles psychologiquement.

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Un point est souligner : les conflits intrapersonnels ne constituent pas des symptmes sparables du contexte dans lequel ils
interviennent. Autrement dit, ils traduisent une situation instable,
un dsquilibre relationnel entre l'individu et son environnement.
Et par un effet d'cho, ils se rpercutent invitablement sur 1'extrieur, notamment sur les relations que nous entretenons avec nos
proches. Mme s'ils ne sont pas eux-mmes directement impliqus
dans le conflit.

(.'.)

Chapit re 1. Le conflit fait partie de la vie

19

Le conflit intrieur peut donc trs rapidement voluer vers des


formes de conflit plus ouvertes. Le sentiment de frustration vcu
titre individuel par les protagonistes s'exprimant cette fois travers
la relation. Muriel peut entrer en conflit avec son directeur gnral qui lui impose une prise de dcision qu'elle ne souhaite pas.
Marc peut refuser la tche qui lui est assigne et s'opposer ses
suprieurs hirarchiques. Qyant Catherine, rien n'exclut qu'elle
ne s'affronte avec son mari pour lui faire entendre clairement ses
besoins personnels. Mylne pourra, dans sa situation, reprocher
ses amis ou ses parents de ne pas lui avoir ouvert les yeux sur ce
que reprsente, en ralit, le mtier de professeur.
Sans doute peut-on affirmer que la majorit des conflits interpersonnels dcoulent d'un conflit intrieur.

Les conflits interpersonnels


Les conflits interpersonnels dsignent les oppos1t1ons qui
concernent plusieurs individus. Les conflits interpersonnels opposant deux personnes sont d'ailleurs les plus frquents. Ils traduisent
un dfaut de concordance entre des visions personnelles de la
ralit et sont souvent renforcs par le fait que les protagonistes ont
une approche unilatrale de leur relation et campent sur leur position. Dans un conflit interpersonnel, nous avons souvent tendance
imputer le problme la mauvaise volont de l'autre et fonctionner selon le modle exclusif du lui ou moi et non pas selon
le modle du lui et moi.

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Repas dominical chez M. et Mme Petit

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Le premier dimanche du mois, M. et Mme Petit reoivent leurs enfants pour


le djeuner. Ce jour-l, au cours du repas, Norbert, leur fils an entame une

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discussion sur l'actualit politique avec Paul, le mari de sa sur cadette. Les
deux hommes ne s'apprcient qu'avec beaucoup de modration. Trs vite ils
entrent en conflit, la discussion dgnre et les insultes pleuvent au grand dam
des parents qui prcipitent fromages et dessert avec une rapidit dconcertante.

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Sortir des conflits

Les autres membres de la famille essaient de calmer le jeu. Sans succs. Paul
quitte la table en dcrtant qu' l'avenir il ne participerait aucun repas si
Norbert devait galement y tre convi.

Deux points importants sont retenir de cet exemple.


Norbert et Paul sont en dsaccord sur des valeurs ou des convictions politiques. Mais ce conflit apparent ne reprsente probablement que la partie merge de l'iceberg. Il dnote beaucoup plus
largement une relation perturbe entre les deux hommes. On serait
presque tent de dire que n'importe quel autre sujet de conversation leur aurait permis d'entrer dans ce jeu conflictuel. En d'autres
termes, les conflits sont comme les arbres qui cachent la fort :
il y a souvent autre chose derrire ... Expliquer aux protagonistes
que chacun est libre de ses croyances et que le respect de l'autre
commence par l'coute ne serait sans doute pas d'une trs grande
efficacit dans le cas prsent. Prcisment parce que l n'est pas le
problme.

On remarque galement que, poursuivant la logique du lui ou


moi cite prcdemment, Paul tente de gagner sa cause d'autres
membres de la famille. Il use de la manipulation et du chantage
affectif pour que les autres se positionnent par rapport au conflit
qui l'oppose Norbert. Cette pratique de la coalition est relativement frquente dans les conflits interpersonnels. D'autant que
certaines personnes se prtent avec une rare jouissance ce genre
de ralliement. Lorsque le processus se gnralise l'ensemble des
individus, par exemple dans un systme familial ou une quipe de
travail, on doit bien considrer que le conflit cesse d'tre 1'apanage
de ses instigateurs. Il devient l'affaire de tous et signale de graves
difficults relationnelles .

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Le conflit traduit une faillite relationnelle.

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Chapit re 1. Le conflit fait partie de la vie

21

Tous les conflits ne s'inscrivent pas dans un systme relationnel


prexistant. On observe des formes de conflit plus directes. C'est le
cas notamment lorsque deux personnes qui ne se connaissent pas
entrent en dsaccord.
Au service tat civil de la mairie de Villefosse
L'homme: Voil prs d'une heure que j'attends pour obtenir ce fichu document.
L'employe: Que voulez-vous que j'y fasse?
L'homme : C'est la meilleure! Vous pensez peut-tre que je n'ai que a faire?
L'employe : Monsieur, j'ai le regret de vous informer que je ne suis pas une
pieuvre. Je n'ai malheureusement que deux bras. (Le tlphone sonne.)
L'employe: All ? Oui ... quelle date ? Ne quittez pas, je vais consulter les
archives. (Elle se lve.)

L'homme: Moi je dis bravo ! Vive le service public!


L'employe: Le service public n'a que faire de vos remarques .

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Ce conflit oppose en premier lieu un usager avec une institution


locale. La dissension porte sur le dcalage entre les attentes de
l'usager (obtenir rapidement un papier) et la rponse de l'administration (le faire attendre une heure). Nous sommes d'accord

22

Sortir des conflits

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sur le fait que l'employe n'est pas directement responsable de la


charge de travail qui lui est impose. Pourtant, le conflit initial, de
besoin, se transforme assez rapidement en conflit interpersonnel.
Cette volution est due essentiellement l'approche ngative de
l'employe municipale. En effet, celle-ci a sans doute eu le sentiment d'tre attaque personnellement. Elle a rpondu au mcontentement de l'usager soit de manire agressive, soit sur le ton de
l'ironie. En agissant de la sorte, elle a confort son interlocuteur
dans un comportement offensif, renforant ainsi le processus par
un effet boule de neige.
Pour viter que les conflits de besoin ne se transforment en conflits
de personnes, il existe videmment des voies moins tranches.
Grer l'agressivit de l'autre, couter la plainte en apaisant sa
propre ractivit, expliquer sont par exemple des conduites qui
permettent de ngocier positivement les situations de conflit.

Deux types frquents de conflits


interpersonnels
Les conflits hirarchiques

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Pression constante des petits chefs , abus de pouvoir, dvalorisation systmatique, dnigrement sous cape, brimades, tentatives
manipulatoires, harclement et perscutions publiques sont le lot
quotidien de bon nombre d'organisations. Ces attitudes conflictuelles provoquent une perte de temps et d'nergie ainsi qu'une
dgradation du climat social qui conduisent la dmobilisation
des personnes, des souffrances psychiques parfois graves et
d'incessantes gurillas souterraines dont nul ne sort grandi. Le
systme hirarchique, pyramidal et descendant est frquemment
l'origine de ces maux. La rgulation du conflit passe par une prise
en compte raliste du contexte, des rapports de force, des enjeux
d'influence, de la stratgie de l'organisation, de l'expertise des
individus, des systmes de rgles. Elle est, en gnral, complexe

Chapit re 1. Le conflit fait partie de la vie

23

et rvlatrice de la sant relationnelle de l'entreprise. Une issue


peut parfois tre trouve par l'action collective ou par l'intervention d'un tiers, neutre et impartial, qui jouera le rle de mdiateur.

Les conflits intuitifs


Je ne peux pas le voir en peinture. Il ne me revient pas.
Je ne peux pas le sentir. le voir, j'attrape des boutons.
Ces rflexions illustrent bien les prmisses du conflit intuitif
priori, le blocage ne repose pas sur des faits objectifs, mais sur des
pressentiments. Aucune information rationnelle consciente ne
peut tre apporte pour expliquer que l'on ne supporte pas une
personne, sa dmarche, sa faon d'tre ou de parler. Mais la
moindre occasion, on est prt entrer en conflit avec elle, surtout
si elle prouve des sentiments similaires notre gard. Pour sortir
de ce type de conflit larv, il est utile de s'interroger sur la nature
des rapports que l'on entretient avec les autres et sur le sens cach
de cette antipathie apparemment sans fondement.

Les conflits organisationnels


Les groupes ne sont pas de simples agglomrats d'individualits. Un groupe suppose une rencontre, dans un cadre l'intrieur
duquel se jouent la fois des scnarios individuels et une histoire
collective. Parce qu'ils sont le champ de processus collectifs
complexes, de tensions affectives, de phnomnes de rsistance, les
groupes sont trs souvent confronts diffrents types de conflits .
Toutefois, ces conflits permettent d'valuer le degr d'ouverture,
de tolrance et de solidarit d'une communaut, ceci condition
qu'ils suscitent la discussion entre les membres du groupe ou entre
les organisations qui ont des opinions divergentes. Si le dbat n'a
pas lieu, si le conflit est vit ou renforc, le groupe s'oriente vers le
dclin ou l'clatement.

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Sortir des conflits

Les conflits intragroupes


Cette expression dsigne les conflits qui apparaissent entre des
individus appartenant un mme ensemble, une mme quipe.
Conflit intragroupe dans le club d'aviron de Pascal
Pascal prside L'aviron-club Neuvillois , une association sportive classe au
niveau rgional. Depuis quelques semaines, un conflit oppose les tenants de
la comptition de haut niveau aux plaisanciers qui considrent la pratique de
l'aviron comme un agrment. Les deux sous-groupes sont en dsaccord sur les
orientations prendre pour le club. Les uns souhaitent renforcer le recrutement
et la formation de jeunes recrues prometteuses et limiter le tourisme sportif.
Les autres prfrent ouvrir le club au plus grand nombre quitte lcher la
comptition. Pascal ne sait pas comment faire voluer la situation pour sortir
de cette impasse.

Les conflits dans les groupes peuvent tre de nature interpersonnelle (des membres du groupe sont en dsaccord titre individuel
et ce dsaccord rejaillit sur la vie du groupe) ou concerner plusieurs
sous-groupes, plusieurs clans. Le leader, c'est--dire la personne
centrale, celle qui conduit le groupe, joue un rle important dans
l'analyse des tensions et la rgulation des conflits. Son aptitude
percevoir le climat du groupe, sa mthode d'animation et sa faon
d'organiser les changes orientent l'issue de la crise.
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votre avis? (n 3)

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Si l'on fait preuve d'un peu d'autoritarisme, on vite les conflits.

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Les conflits intergroupes

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Ils se rapportent aux dsaccords qui intressent au moins deux


collectivits, deux organisations ou communauts.

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Chapit re 1. Le conflit fait partie de la vie

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Conflit intergroupe au collge de la Cerisaie


Les parents d'lves du collge de la Cerisaie ont constitu un collectif pour
exiger qu'un certain nombre d'quipements de scurit soient mis en place
proximit de l'tablissement scolaire. Ce dispositif ncessite une redistribution
des locaux laquelle l'administration scolaire se refuse souscrire. En plus de
cela, la municipalit fait traner le dossier et laisse entendre mots couverts
qu'elle n'accordera pas la totalit des subventions ncessaires la ralisation
des travaux. Les trois parties s'affrontent au cours d'une runion houleuse o les
uns sont taxs d'irresponsabilit, les autres de conservatisme et les demandeurs,
d'exigences draisonnables.

Il s'agit l d'un cas typique de conflit intergroupe dans lequel trois


forces s'opposent. Le dsaccord porte sur les objectifs poursuivis
par les uns et les autres mais sans doute galement sur les valeurs
et la culture auxquelles chaque groupe adhre et qui fondent le
lien collectif. Il est important de souligner que les tensions intergroupes ont souvent pour effet de renforcer la cohsion au sein du
groupe en mme temps qu'elles entranent des attitudes agressives
vis--vis de l'extrieur.
votre avis ? Rponses 1 3
1. FAUX. Le conflit intrieur est symptomatique d'une relation perturbe
avec l'environnement. Tout individu y est confront un moment ou un
autre de son existence. Toutefois, les rponses apportes diffrent selon les
personnes. Elles sont plus ou moins adaptes la situation.
2. FAUX. Le conflit est un lment constitutif de la relation. Il devient positif
partir du moment o les protagonistes l'utilisent pour redfinir leur relation
sur de nouvelles bases plus saines.

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Sortir des conflits

3. FAUX. Parce qu'il est un excs d'affirmation de soi, l'autoritarisme ne permet


pas aux autres d'voluer. Les conflits apparaissent, certes moins ouvertement,
mais ils n'en demeurent pas moins prsents et se manifestent par une animosit
latente, des ressentiments et, souvent, un dsir de revanche.

Mmento du chapitre 1
Le conflit met en prsence un ou plusieurs individus confronts des divergences
de points de vue, de besoins ou de comportements. On distingue plusieurs types
de conflits selon le nombre de personnes engages dans la confrontation et la
nature de leur relation. Les conflits intrieurs ne concernent qu'un seul individu.
mais ils peuvent se rpercuter sur l'extrieur et se transformer en conflits avec
d'autres personnes. Les conflits interpersonnels dsignent les oppositions qui
concernent plusieurs individus. Les conflits hirarchiques et les conflits intuitifs
sont, par exemple, deux types de conflit interpersonnel. Lorsque des tensions
apparaissent l'intrieur d'un groupe ou entre des groupes diffrents, on parle
de conflit organisationnel. Dans ce cas, des processus collectifs complexes
entrent en jeu.

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Chapit re 1. Le conflit fait partie de la vie

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CHAPITRE 2

POURQUOI
ENTRONS-NOUS
EN CONFLIT?
Au programme
Les dcalages
Quels sont les principaux motifs de dsaccord ?

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Comme la plupart des organismes vivants, nous sommes en change


permanent avec l'environnement dans lequel nous voluons. Le
terme d'environnement est entendre au sens large, comme l'ensemble des donnes naturelles (milieu physique, conditions biologiques, etc.) et culturelles (relations sociales, institutions, normes,
croyances, rituels d'interaction, etc.) Nous disposons d'un certain
nombre de moyens pour agir sur cet environnement, mais en mme
temps, nous sommes conditionns par lui et il peut devenir source
de tensions, de conflits. En outre, dans le trop-plein d'informations
qui nous parviennent de l'extrieur, nous oprons un tri important
aux niveaux sensoriel, culturel et individuel. Ce tri constitue une
fonction ncessaire pour que nous puissions nous adapter notre
milieu et survivre. Mais nous avons tous une faon bien spcifique d'laguer la ralit, qui nous diffrencie de nos pairs. Chaque
individu est un tre unique. Chacun a sa propre vision du monde,
ses propres modles d'interprtation, son propre systme de rfrences. Les conflits sont souvent troitement lis aux dcalages qui
apparaissent dans l'ide que chacun se fait du monde.

Les dcalages
Dans le domaine sensoriel
Nos perceptions sont limites voire altres par nos appareils
rcepteurs: le got, l'odorat, l'oue, le toucher, la vue. Ces informations sont traites par notre systme nerveux qui opre un :filtrage,
une analyse et des comparaisons avec des informations recueillies
antrieurement pour leur donner un sens et orienter nos conduites.
Cet lagage et cette transformation perceptifs sont 1'origine de
nombreuses dformations de la ralit.
Croire que la ralit est strictement superposable l'ide que nous
nous en faisons titre individuel constitue immanquablement
une premire source de conflits. Conflits qui peuvent tre vits
si nous acceptons cette remarque trs simple : le monde tel que
nous le voyons n'est jamais qu'une traduction personnelle du rel
un moment bien prcis. Si chaque individu a besoin d'inventer sa
propre lisibilit du monde pour survivre, cette interprtation n'en
reste pas moins gorge de subjectivit.

Dans le domaine culturel


Notre appartenance une famille, une communaut, une organisation sociale dtermine galement de manire importante notre
vision du monde, nos valeurs et nos comportements. i}anthropologue amricain Edward T. Hall a montr, dans un ouvrage intitul
Le Langage silencieux, que les particularits culturelles vont bien
au-del du langage que nous employons, mme si celui-ci structure manifestement notre faon d'agir et de penser. Notre conception du temps et de l'espace, nos croyances, la manire dont nous
acqurons des connaissances, nos comportements non verbaux,
notre sexualit sont autant de facteurs qui peuvent tre l'origine
d'antagonismes. Ceux-ci surviennent lorsque nous faisons une
interprtation errone des actes d'autrui ou lorsque par zle nous
tentons de le soumettre notre propre systme de rfrence.

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Sortir des conflits

Le couvre-chef de Cllie
Andr est professeur de mathmatiques dans un lyce de Toulouse. Pour lui,
le fait qu'un lve arbore un couvre-chef en classe constitue ncessairement
un manque de respect l'gard de l'enseignant. Cllie est lve en classe de
premire. Elle adore porter des chapeaux. Elle en a d'ailleurs une collection
impressionnante la maison. Pour Cllie, ces attributs vestimentaires
reprsentent sa touche d'originalit. Ils sont un signe distinctif. Rien de plus.
D'ailleurs, jamais un enseignant ne lui a adress un quelconque reproche ce
sujet. Le jour de la rentre, Cllie et Andr entrent en conflit ouvert. Passant
outre l' injonction de son professeur, Cllie refuse de quitter son chapeau. Andr
interprte ce refus comme une provocation et cesse son cours. Se sentant
victime d'un autoritarisme imbcile, Cllie quitte la salle sance tenante.

La limite entre ce qui est acceptable (ce que fait l'autre est appropri mes propres grilles culturelles) et ce qui ne l'est pas (ce que
fait l'autre me drange ou m'agresse) n'est pas tablie une fois pour
toutes. Cependant, la situation ne peut se dbloquer que lorsque
les protagonistes consentent tre moins inbranlables dans leurs
convictions et dans leurs comportements, moins psychorigides
pour reprendre un terme emprunt la psychologie.

Dans le domaine individuel

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Notre histoire personnelle s'inscrit dans un scnario psychologique qui dtermine nos comportements et nos modes de pense.
Depuis notre plus jeune ge, sans doute mme depuis notre vie
embryonnaire, nous avons emmagasin dans notre cerveau et dans
l'ensemble de notre systme nerveux des milliards d'informations
concernant nos expriences, heureuses ou malheureuses, agrables
ou dsagrables. Elles nous servent de rfrences, de points d' appui pour agir de telle ou telle faon dans un contexte donn. Elles
constituent en quelque sorte une ligne de vie autour de laquelle
nous forgeons de nouvelles expriences.
Notre histoire est aussi singulire que notre carte gntique. Nul
tre au monde n'a eu, n'a ou n'aura une existence en tous points
identique la ntre. Toutefois, nous avons tendance agir selon

Chapitre 2. Pourquoi ent rons-nous en conflit?

31

des programmes un peu rptitifs et persister dans nos choix,


mme s'ils ne s'avrent pas toujours judicieux. Nous ritrons les
expriences ou les comportements qui nous semblent avantageux
pour nous, en nous rfrant, souvent inconsciemment, ce que
nous avons vcu antrieurement et nous vitons ceux qui nous ont
paru pnibles. Pour rassurante qu'elle soit, cette inclination peut
se rvler particulirement rductrice : en nous livrant des solutions toutes faites nos problmes, des rles cls en main, elle
nous coupe de la ralit ici et maintenant et entrave les changements possibles. On peut trouver l un nouveau terrain favorable
au conflit.
Jean-Luc gnralise une exprience ngative
M. Clovis tait un directeur commercial particulirement autoritaire, froid et
mprisant. Jean-Luc lui a souvent montr son dsaccord de faon trs explicite.
Les deux hommes ne pouvaient pas se sentir . C'est bien simple, entre eux,
le conflit tait quasi permanent. Appel d'autres fonctions dans l'entreprise,
M. Clovis est remplac par Bruno Rmy, un jeune homme impassible, beaucoup
moins intransigeant que son prdcesseur. Mais Jean-Luc a d'emble la ferme
intention de ne pas se laisser marcher sur les pieds . Ds la premire runion
de service, il entre en opposition avec Bruno Rmy propos d'une simple erreur
de commande. Entre les deux hommes, la relation est engage sur des bases
conflictuelles.

Lorsque nous gnralisons des expriences ngatives, celles-ci


influencent nos comportements et notre faon de penser dans
n'importe quelle situation similaire. Actualiser des vnements
et des sentiments passs prsente donc certains dangers dont il
faut prendre conscience pour viter les conflits qui reposent sur
des quiproquos. Le dcoupage en trois niveaux de notre systme
de reprsentation du monde (sensoriel - culturel - individuel)
constitue un outil d'analyse et de comprhension. Dans la ralit,
ces trois niveaux sont enchevtrs. Ils interagissent en permanence
pour orienter nos conduites.

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Sortir des conflits

votre avis? (n 4)
Dans un conflit, l'un des protagonistes est souvent de bonne foi, tandis que
l'autre est un mystificateur.

Quels sont les principaux motifs


de dsaccord ?
On peut distinguer thoriquement trois grandes familles de
conflits : les conflits de besoins ou d'intrts, les conflits de valeurs
et les conflits de rles. Cette classification permet d'identifier
la cause principale du dsaccord. Mais il faut savoir qu'il existe
trs souvent des glissements, des interdpendances ou des effets
de masque d'un modle 1'autre. Le conflit apparent n'est pas
toujours le conflit rel. Un conflit de valeur peut par exemple dissimuler un conflit de besoin ou se transformer en conflit de rle. On
peut mme postuler que tous les conflits sont fondamentalement
des conflits de besoin.
Valeur ou besoin, le vol de Mathieu
La dernire fois que Mathieu, 15 ans, a vol un compact disque dans un
hypermarch, il a t raccompagn son domicile par la police. Ses parents ont
ragi violemment, ce qui n'a fait qu'envenimer des rapports dj conflictuels.
Cela signifle-t-il pour autant que l'appropriation du bien d'autrui reprsente
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une valeur pour Mathieu ? Pas forcment. Le conflit repose en apparence sur
un dcalage entre des valeurs : l'honntet reprsente sans doute une rgle

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pour les parents de Mathieu. Cette rgle a t transgresse par leur fils. Mais
cette conduite peut tre l'indice d'un besoin pour Mathieu : besoin d'amour, de
reconnaissance ...

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Les conflits de besoins

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Le psychologue amricain Abraham Maslow, spcialiste du


comportement, a montr que la satisfaction de nos besoins fondamentaux motive l'essentiel de nos actes et de nos comportements.

Chapitre 2. Pourquoi ent rons-nous en confl it?

33

Il existe selon lui cinq grandes formes de besoins qui peuvent tre
distribues dans les paliers d'une pyramide : les besoins vitaux, le
besoin de scurit, le besoin d'appartenance, le besoin de reconnaissance et le besoin d'panouissement personnel ou de ralisation de soi.

Besoin de
reconnaissance
Besoin d'appartenance

Besoin de scurit
Besoin vitaux

Les besoins vitaux concernent toutes les activits lies l'quilibre physiologique d'un individu : boire, s'alimenter, dormir, se
mouvoir, copuler, etc.
Si la satisfaction de ces fonctions vitales constitue un pralable
important, l'individu a galement besoin de se sentir protg dans
son environnement pour pouvoir conserver son intgrit physique
et psychologique. Ce besoin de scurit occupe le deuxime tage de
la pyramide.
Vl
QJ

Appartenir une famille, une organisation, une communaut, c'est


partager une culture, c'est--dire assumer un rle qui rpond aux
attentes collectives. Les normes, les rituels et les valeurs du groupe,
ce qui est admis et ce qui ne l'est pas, renforcent le besoin d 'appar-

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tenance.

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Le besoin de reconnaissance concerne l'ensemble des signes qui


permettent une personne de se sentir accepte par les autres.
Cette procdure d'identification peut se traduire notamment par
des messages de gratification, des marques d'attention. Les talents
et les comptences de l'individu sont pris en considration.

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34

Sortir des conflits

Lorsqu'il a pu satisfaire ses quatre premiers besoins fondamentaux, l'individu peut s'exprimer pleinement, donner libre cours
sa personnalit, ses capacits de cration et d'investissement. Il
accde l'panouissement personnel, la ralisation de soi.
Cette mise en perspective des besoins fondamentaux de l'tre
humain est intressante pour comprendre comment les conflits
peuvent merger de la confrontation de besoins apparemment
inconciliables et situs des niveaux diffrents.
Marco et lodie ou les limandes au citron vert
Coup de tlphone. Marco ne rentrera pas dner : il doit absolument terminer
une maquette pour pouvoir participer un concours d'architecture. Ce projet lui
tient cur. S'il devient laurat, il pourra envisager d'ouvrir son propre cabinet.
lodie, sa compagne, lui raccroche au nez. Aujourd'hui, c'est le troisime
anniversaire de leur rencontre. li a oubli. lodie se sent mprise. Elle aurait
souhait passer une soire t ranqu ille, en tte--tte avec son fianc. Prise de
colre, la jeune femme expdie les limandes au citron vert au vide-ordures et
dcide d'aller dormir chez une amie. Le lendemain matin, une violente dispute
clate entre Marco et lodi e.

Chausser trente secondes les lunettes de 1'autre permet en


gnral de rsoudre assez facilement les conflits de besoins. Sous
rserve que les protagonistes acceptent le dialogue, la confrontation et la reconnaissance de leurs besoins mutuels. Toutefois, le
conflit de besoin peut conduire de faux conflits de valeurs (dans
l'exemple ci-dessus, la faon dont lodie envisage la vie en couple
peut s'opposer au carririsme de Marco) ou de faux conflits de
rles (lodie a des attentes auxquelles Marco se montre incapable
de rpondre).

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Les conflits de valeur


Une valeur peut se dfinir comme une croyance, un principe, une
conception ou un jugement, qui font sens et prsentent un intrt

Chapitre 2. Pourquoi entro ns-nous en co nflit?

35

pour un individu et/ou pour un groupe. Les valeurs sont ce quoi


nous nous rfrons pour donner notre point de vue et adopter tel
ou tel comportement.
Nous attachons plus ou moins d'importance aux diffrentes
valeurs auxquelles nous croyons. Ainsi, si nous sommes prts
accepter que certaines d'entre elles soient remises en question par
nos pairs, d'autres en revanche nous apparaissent indiscutables et
nous sommes prts nous battre bec et ongles pour les dfendre.
L'ensemble de nos valeurs sont ranges selon un ordre dcroissant
dans notre conscience pour former ce que 1'on appelle notre chelle
des valeurs.
Les conflits de valeur sont en gnral plus difficiles rsoudre parce
qu'ils affectent notre personnalit et nous remettent en cause.
Jacques et Vincent: nous n'avons pas les mmes valeurs ...
Le pre de Vincent tait ouvrier dans l' industrie automobile, membre du PCF
et militant la CGT. Lorsqu'il tait enfant, Vincent accompagnait rgulirement
son pre dans les runions politiques et sur les piquets de grve. Il en prouvait
une grande fiert. l'ge adulte, ouvrier lui aussi, Vincent a repris le flambeau
idologique paternel. Les croyances et les doctrines rvolutionnaires constituent
aujourd'hui pour lui une valeur personnelle trs forte.
Jacques est un ami d'enfance de Vincent. Lui se reconnat davantage dans le
modle libral, le seul qui, selon son point de vue, soit compatible avec une
totale libert de conscience. Au cours d'une soire trs anime, les deux hommes
entrent en conflit et rompent leur relation.

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QJ

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Lorsque les valeurs individuelles sont assenes comme des vrits


objectives sur lesquelles il n'y a pas lieu de revenir, elles deviennent,
de manire quasi automatique, conflictuelles. Pourtant, elles
n'entrent pas proprement parler en contradiction avec les besoins
des personnes. Le fait que quelqu'un ne partage pas mes convictions profondes ne constitue pas priori un danger pour ma
subsistance. Cependant, nous avons tendance considrer l'autre
comme un opposant, un empcheur de tourner en rond. S'il n'est
pas avec nous, il ne peut pas tre ct de nous, mais contre nous.

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Sortir des conflits

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La pense humaine est, nous l'avons vu, le fruit d'une interprtation. Si nous pouvons rgler assez facilement les conflits de besoin
en accordant nos violons , c'est--dire en faisant en sorte que
l'un et l'autre des protagonistes puissent trouver un arrangement,
les conflits de valeurs rsistent davantage la demi-mesure. Ou
bien le systme relationnel prdomine (le conflit demeure sousjacent ou il aboutit l'acceptation des valeurs de l'autre) ou bien la
communication est interrompue.

Les conflits de rles


Dans notre vie quotidienne, en famille, au travail, entre amis, nous
sommes inconsciemment dans une situation proche de 1'acteur sur
une scne : nous jouons des rles. Un rle, c'est une faon d'tre,
un moment donn, dans un contexte prcis et en fonction des
personnes avec qui nous sommes en relation. Ainsi, nous utilisons
des conduites diffrentes selon que nous sommes en camping avec
les enfants, en runion de service ou en tte--tte amoureux. Les
autres attendent souvent de nous que nous adoptions tel ou tel
comportement, parce qu'il rpond un ensemble de normes plus
ou moins implicites que nous sommes censs partager. Pour confirmer la relation, nous sommes ports agir comme ils souhaitent
que nous agissions. Le conflit de rle survient lorsque les attentes
des uns ne sont pas en phase avec les comportements et les attitudes des autres.

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Nous disposons d'un ventail de rles limit. Souvent, plutt que


de laisser libre cours notre spontanit, nous avons tendance
nous comporter de faon un peu rptitive. Nous brodons autour
de trois ou quatre rles privilgis que nous avons intrioriss. Ils
nous rassurent et prsentent l'avantage d'tre rapidement rutilisables. Notons au passage que plus on a de cordes son arc, c'est-dire de rles dans son rpertoire personnel, plus il est facile de
surmonter un certain nombre de problmes. Gnralement, la
rsolution des conflits de rle passe par la ngociation (et la redfinition de la relation) ou la prise de distance.

Chapitre 2. Pourquoi ent rons-nous en confl it?

37

votre avis ? (n 5)
Oliand le conflit est totalement rsolu avec une personne, il ne peut plus
rapparatre.

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Exercice: d'o vient le problme?


voquez les derniers conflits auxquels vous avez t confront.
Selon vous, ils provenaient d'une discordance ...
au niveau des besoins? (Vous vouliez quelque chose qui n'tait pas compatible avec ce que l'autre souhaitait) ;
au niveau des valeurs? (Vous aviez l'un et l'autre des certitudes ou des ides
divergentes. Vous vous tes heurts propos de convictions personnelles) ;
au niveau des rles ? (L'autre n'a pas fait ce que vous attendiez qu'il fasse.
Il a - ou n'a pas - prouv le mme sentiment concernant vos propres
comportements).
Avez-vous eu l'impression que le conflit apparent n'tait pas le conflit rel?
votre avis, sur quel type de dsaccord reposait effectivement le problme ?

votre avis ? Rponses 4 et 5


4. FAUX. Il s'agit d'une vision manichenne du conflit. Les oppositions
victime/coupable, gentil/mchant, perscut/perscuteur constituent des jeux
relationnels complexes et non pas des vrits absolues. Se limiter cette
approche binaire n'a donc pas de sens.
5. FAUX. Le conflit permet de redfinir la relation sur de nouvelles bases,
mais rien n'empche que ce renouveau relationnel ne puisse son tour devenir conflictuel.
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Mmento du chapitre 2

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Pour nous adapter notre environnement, nous sommes placs devant la

ncessit d'oprer un tri parmi les milliards d' informations qui nous proviennent

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de l'extrieur. La faon dont nous tamisons la ralit travers nos cribles

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sensoriel, culturel et individuel est source de divergences car chacun a sa propre

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faon d'apprhender la ralit. On distingue thoriquement trois grandes familles


de conflits : les conflits de besoin (j'ai besoin de libert, mais mon conjoint crve
de jalousie), les conflits de valeurs (j'ai des convictions profondes auxquelles
l'autre n'adhre pas) et les conflits de rle (l'autre attend de moi que j'agisse
d'une faon qui ne me convient pas).

Chapitre 2. Pourquoi entrons-nous en confl it?

39

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CHAPITRE 3

LES
PHASES
,
D'EVOLUTION
DU CONFLIT

Au programme
Le prlude
La phase de latence
La recherche d'information
L'opposition affirme
Le conflit dclar

Un conflit n'apparat que trs rarement de faon brutale et soudaine.


L'opposition s'exprime toujours, d'une manire ou d'une autre,
avant mme l'apparition du conflit ouvert, mme si elle demeure
latente ou dissimule par les protagonistes.
Pour pouvoir intervenir de faon adapte sur le conflit, il est utile
de connatre quel niveau du cycle de dveloppement il se situe.

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Le prlude

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Vous tes plac dans un contexte, une situation, o vous-mme et/


ou d'autres personnes allez devoir oprer des choix, exprimer des
besoins, des dsirs, des opinions ou des attentes qui ne concident
pas ncessairement entre eux. C es circonstances peuvent initier un
antagonisme ou rvler un climat dj tendu, pour des raisons qui
tiennent l'histoire relationnelle des individus en prsence.

M. Antoine, un voisin indlicat


Depuis une semaine, votre voisin, M. Antoine, se gare systmatiquement sur la
place de parking qui vous est rserve. Peut-tre n'avez-vous jamais entretenu
aucun diffrend avec M. Antoine ; peut-tre a-t-il dj, par le pass, fait preuve
d' incivilit votre gard : bruit intempestif, vide-ordures obstru, etc. Dans ce
cas, la dissension existe en amont de cet incident dclencheur.

La phase de latence
Vous percevez plus ou moins consciemment un risque de tension
dans la relation, un sentiment d'anxit, mais vous en restez au
stade du non-dit. Votre vision personnelle de ce qui est juste est
branle. Vous vous efforcez de vous convaincre de votre bon droit
et vous recherchez des explications. Vous chafaudez des hypothses.
1. Vous pensez que M. Antoine cherche vous ennuyer, qu'il empite sur votre
territoire personnel. Vous vous sentez victime de son indlicatesse.

La recherche d'information
Des situations difficiles interprter conduisent rechercher des
lments de comprhension. Dans cette phase, vous entrez en relation avec la personne. Chacun cherche obtenir des renseignements, des lments d'explication. Les protagonistes se jaugent,
s'valuent mutuellement et tentent d'apprcier la fermet de la
position de leur opposant.

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2. Vous rencontrez M. Antoine et vous essayez de comprendre pourquoi

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il utilise votre place de parking. Peut-tre vous-mme ne l'occupez-vous

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qu'occasionnellement, peut-tre ignore-t-il que cet emplacement vous est

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L'opposition affirme

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Vous n'tes pas d'accord avec les attitudes, les choix, les opinions
ou les besoins de l'autre et vous le lui faites savoir de vive voix.
42

Sortir des conflits

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Il vous allgue galement ses propres arguments. ce stade, les


choses sont claires et nettes : un diffrend vous oppose. Cette
phase conduit soit une ngociation, soit un raffermissement de
la situation de dpart.
3. Pour M. Antoine, premier arriv, premier servi. Lui-mme ne dispose pas de
place de parking et, l'heure o vous rentrez, de nombreux stationnements sont
disponibles dans la rue. Quelques mtres pied n'ont jamais tu personne...
Vous estimez quant vous que cet emplacement vous appartient et qu' il doit
rester libre, mme si vous ne l'occupez pas rgulirement. Un arrangement peut
tre trouv, un rappel aux rgles de coproprit permettre de trouver une issue
satisfaisante. Le dsaccord peut galement s'envenimer et renvoyer d'autres
problmes relationnels.

Le conflit dclar
Vous refusez toute concession, tout compromis. Votre adversaire
fait de mme. Chacun est bloqu sur sa version des faits, sur son
interprtation de la ralit et tente par diffrents moyens d'affirmer la supriorit de sa position, tout en cherchant dvaloriser
celle de 1'autre et rduire son crdit personnel.

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Chapitre 3. Les phases d'volution du confl it

43

4. Cette aire de stationnement est votre proprit et vous n'avez nullement


l'intention de ngocier sur ce point. Les arguments de votre voisin ne tiennent
pas. Quant M. Antoine, il dcide de continuer occuper votre parking sans
avoir de comptes vous rendre. Les mauvais coucheurs, il n'aime pas a. Garezvous dans la rue et n'en faites pas une montagne !

ce stade, le conflit est bloqu et, sans une rgulation, il ne peut


qu'aboutir la monte en puissance du phnomne.
Mmento du chapitre 3
Le conflit passe par cinq phases distinctes: une phase prliminaire, propice
au dveloppement du conflit, une phase de latence au cours de laquelle le
dsaccord est plus ou moins perceptible par les protagonistes, une phase de
recherche d'information qui sert valider ou annuler le dsaccord, une phase
d'opposition affirme o le diffrend apparat clairement et une phase de conflit
dclar qui se traduit par l'affrontement.

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Sortir des conflits

CHAPITRE 4

LE CONFLIT FAIT PEUR

Au programme
Les influences culturelles
Les facteurs sous-jacents
Le mythe de la communication
Avez- vous peur des conflits?
Pourquoi le conflit nous fait-il peur?

Les influences culturelles


Nous vivons dans une socit qui a pos comme principe la minimisation des conflits, quand ce n'est pas leur exclusion pure et
simple. Un tel refus trouve sans doute ses racines dans les fondements culturels de la vieille Europe, ainsi que dans les influences
judo-chrtiennes fortement ancres dans notre socit. Le conflit,
c'est le mal en puissance. Il est dangereux et traduit une mauvaise
entente entre les individus.

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Les facteurs sous-jacents

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Lorsque le conflit n'est pas dni, la tentation est grande de lui


appliquer des recettes technocratiques pour un traitement et une
gestion rationnels des symptmes. Pour rassurante qu'elle soit,
cette pratique se montre souvent vaine, voire dangereuse : le conflit
n'est pas rductible la logique linaire classique fonde sur une
recherche des causes et une explication objective des phnomnes.

Les antagonismes reposent sur des non-dits, des passions, des


croyances, des ressentis, des fantasmes. Bref, sur une cohorte d'lments irrationnels qui rsistent 1'analyse.
Et nous ne percevons souvent du conflit que la partie apparente
- la cloche glatineuse de la mduse - et nous ne pouvons (ou ne
souhaitons) pas voir les longs :filaments urticants qui sont pourtant
tout aussi douloureux.

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Le mythe de la communication

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Les conflits ne sont jamais que des problmes de communication. Cet euphmisme est galement dans l'air du temps. Scurisant : nous accordons tout ce qui se rapporte la communication
un crdit scientifique puissant, mais au final dcevant: la communication parfaite entre les personnes n'existe pas. La communication ne peut pas tout. Elle ne dispose d'aucun pouvoir magique.
Toutefois, si chaque conflit est spcifique d'un contexte, d'une
situation et d'individus en prsence, nous verrons plus loin qu'il

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Sortir des conflits

existe de nombreuses modalits d'action qui permettent de rgler


les diffrends avec bonheur et efficacit.
votre avis? (n 6)
Il n'existe pas de recette pour rguler un conflit.

Avez-vous peur des conflits?


Si les antagonismes vous inquitent ou vous effraient, soyez
rassur: en gnral, nous avons tous une image ngative du conflit.
Et je suis persuad que vous aurez bientt la possibilit d'amorcer un processus de changement fcond pour vous-mme et les
autres. Mais commenons par lucider ces craintes qui surviennent
lorsque nous sommes en situation de dsaccord avec autrui.
Quatre personnes nous confient leurs craintes
Christelle : Un diffrend nous a opposes, ma belle-mre et moi, peu aprs
mon mariage avec Roger, il y a trois ans. Depuis, elle ne cesse de m'adresser des
piques concernant ma faon d'lever mes enfants ou de tenir ma maison. Roger
prend les choses avec le sourire. Il adore sa mre. Moi je me sens humilie, mais
je garde le silence parce que j'ai peur que cette histoire ne fragilise l'quilibre de
mon couple.
Sylvain: Je suis apprenti dans un commerce de boucherie. Rgulirement, mon
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patron me demande d'accomplir des tches sans rapport avec cette activit

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professionnelle, comme laver sa voiture ou tondre la pelouse. Je suis fou de rage,

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mais je m'excute, pour viter les reprsailles .

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Amandine : Mon mari sort pratiquement tous les soirs avec des collgues pour

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s'adonner des apritifs copieusement arross. Je souffre de cette situation,

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mais je prends mon mal en patience. Il finira bien par se rendre compte que ce

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travers m'est insupportable.

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Denis : Les conflits, trs peu pour moi. Je n'ai pas de temps perdre. D'ailleurs,

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je m'entends bien avec tout le monde et je ne fais pas cas d'ventuelles chicanes
au travail. Les autres n'ont qu' me prendre comme je suis. Je ne leur laisse pas
le choix!

(.'.)

Chapitre 4. Le conflit fa it peur

47

Difficults dire, exprimer ses motions, ses besoins, pression


d'une contrainte extrieure ou excs d'affirmation de soi, ces
exemples montrent que les conflits, y compris les plus anodins,
sont souvent vcus douloureusement ou refuss. Le conflit fait
peur. Et mme s'ils s'en dfendent, les individus se sentent flous,
pnaliss ou dconsidrs.

Pourquoi le conflit nous fait-il peur?


Face des situations critiques, nous prouvons des sentiments
ngatifs dsagrables et nous ne sommes pas naturellement ports
rechercher de manire persistante ce qui nous fait souffrir. Nous
prfrons oblitrer le problme ou nous cacher derrire un arbre
pour oublier la fort. Nous avons l'impression qu'une vie saine,
quilibre est une vie sans dsaccord et que nous sommes enclins
l'intelligence relationnelle et aux bons sentiments. Il s'agit l,
nous l'avons vu, d'une vision quelque peu idyllique des choses qui
masque une ralit plus terre terre.

Le conflit est une forme de violence


La violence est souvent confondue avec le conflit avec lequel elle
entretient des rapports de proximit. Il existe plusieurs formes de
violence lies au contexte social, culturel, conomique, ainsi qu'
des facteurs individuels. Elles se manifestent par des actions plus
ou moins visibles et conduisent la destruction symbolique ou
physique de l'autre. ct de la violence brutale ou rpressive qui
se traduit par l'usage de la force, on trouve bien d'autres types de
violence : chantage affectif, menace, manipulation, confiscation de
la parole, excs d'interprtation de ce que dit ou fait l'autre, etc. On
notera par ailleurs qu'un certain nombre de malaises individuels
sont imputables au fonctionnement de la socit et des institutions
qui souvent ne prennent pas suffisamment en compte les besoins
des individus. Lorsqu'on se sent impuissant changer sa vie, faire

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48

Sortir des conflits

valoir sa parole et ses convictions, agir sur le cours des choses, la


violence devient une chappatoire que l'on retourne contre soimme (d'o 1'expression se faire violence ) ou contre les autres.
Conscutive au dsaccord mal exprim ou refus, aux issues
inadaptes, 1'absence de parole, de dbat, la violence est donc
distincte du conflit. Le conflit permet d'apprendre, d'exprimenter d'autres formes de relations, plus justes, tandis que la violence
est souvent inique. Elle figure un ultime recours et ncessite un
dcryptage pour tre entendue.
Faire l'amalgame entre le conflit et la violence reprsente parfois un
raccourci commode mais trompeur pour escamoter les problmes:
on condamne de faon dfinitive les oppositions parce qu'on les
juge violentes et 1'on se dcharge ainsi de tout dbat, de toute
rflexion, de toute recherche de solution qui pourraient pourtant
permettre des avances positives.
Mer ou montagne ? Ghislaine et Andr
Andr souhaite prendre des vacances la montagne. Sa femme Ghislaine prfre
la mer. Parce qu'il ne souhaite pas entretenir une polmique sur la question et
considre qu'une discussion donnerait forcment lieu des violences verbales
striles, Andr se range au choix de son pouse. Rtir au soleil sera, une fois de
plus pour lui, synonyme de vacances gches.

Le conflit est un drame

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De cette confusion entre le conflit et la violence dcoule une autre


attitude vers laquelle nous sommes parfois ports : la dramatisation du dsaccord. Rien ne va plus ! Nous avons le sentiment que
1'antagonisme nous submerge de faon pathtique, que ce qui nous
arrive est catastrophique. Cette surcharge motionnelle n'est pas
adapte une saine rgulation du conflit. Prendre du recul, recadrer l'opposition, tenir compte du contexte dans lequel elle apparat, grer ses motions sont des pistes explorer pour agir de faon
plus approprie.

(.'.)

Chapitre 4. Le conflit fa it peur

49

Le conflit est une faiblesse


Parce qu'il traduit notre difficult communiquer, changer des
informations claires et univoques, le conflit est souvent considr
comme un dfaut, une insuffisance. videmment, quiconque se
trouve en conflit permanent avec la plupart des gens qu'il ctoie
doit s'interroger sur sa manire d'tre aux autres. Pour autant, estimer que tous les dysfonctionnements dans la relation doivent tre
dsavous parce qu'ils sont des signes de dfaillance personnelle
confine au statu quo. Nous sommes en conflit, donc nous nous
sentons affaiblis, fragiles. Certes ... et aprs ?
votre avis ? (n 7)
l'issue de tout conflit, on retrouve invitablement un gagnant et un perdant.
C'est dans l'ordre des choses ...

Le conflit fait apparatre les diffrences


C'est mme l l'une de ses vertus essentielles ! Or, il faut bien
l'avouer, nous avons tendance viter les divergences, par peur
de nous singulariser, d'tre rejet par les autres. Cette peur de la
sparation nous renvoie de profondes interrogations sur notre
solitude. Reconnatre le dsaccord, c'est accepter d'tre diffrent
et fragiliser la relation, mme si celle-ci n'est pas satisfaisante. Trs
souvent, nous gommons cet aspect des choses au prix de notre
indpendance et de notre bonheur, et nous adoptons une attitude
passive, conformiste parce que nous avons peur d'tre entran
vers un dsordre et une remise en cause personnelle que nous ne
souhaitons pas.

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50

Sortir des conflits

Les attitudes ractionnelles


Face au dsaccord, nous passons souvent par des phases similaires
celles qui ont t observes par lisabeth Kbler-Ross dans son
travail avec les personnes gravement malades et les mourants.
Accepter un conflit, c'est faire le deuil d'un certain mode relationnel pour dmarrer sur de nouvelles bases.
1. Refus de reconnatre le conflit

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2. Peur

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3. Exaspration - colre

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4. Tractation - marchandage

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5. Dcouragement - anxit

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6. Acceptation du conflit

Le conflit nous remet en cause


Et si nous n'avions pas totalement raison ? Et si 1'autre n'avait
pas compltement tort ? L'antagonisme bouscule notre vision des
choses et nous oblige nous interroger. Pourquoi en sommesnous arrivs l ? Qyelles sont les relles motivations de l'autre ?
Oye souhaitons-nous, nous-mme ? Qyelle est la signification
profonde du conflit ? Qy' est-ce qu'il veut dire ?

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Plus nous avanons dans le conflit, plus nous nous persuadons


du bienfond de nos arguments et de la validit de notre point
de vue en refusant inconsciemment de nous remettre en cause.
Cette crainte d'tre dstabilis par le diffrend, d'tre happ par
l'inconnu nous conduit adopter des comportements de plus en
plus rigides et inefficaces.

(.'.)

Chapitre 4. Le confl it fa it peur

51

Avoir raison tout prix, c'est souvent avoir raison ... de l'autre.
En voulant persuader l'autre, on finit par se convaincre soi-mme.
Ce n'est pas parce que l'on s'est engag dans une voie que cette voie est la
bonne.
Personne ne nous oblige croire tout ce que nous disons et persister dans
cette attitude.

Le conflit nous entrane vers l'inconnu


Outre la crainte de la confrontation avec notre adversaire (et avec
nous-mme), nous redoutons ce qui va se passer aprs le conflit,
lorsque le dbat aura eu lieu et que des options auront t prises.
Le dsaccord nous engage vers une issue dont nous ignorons la
plupart du temps les consquences. volution ? Changement
brutal ? Rupture ? Dsquilibre ?
La peur, parfois panique, et le doute s'installent en nous. Qi'adviendra-t-il de la confusion ? Vers quel nouvel ordre nous dirigeons-nous ?
Apprendre mieux vivre avec le conflit, c'est aussi savoir nommer
sa peur et en exploiter l'nergie cratrice plutt que d'en faire un
boulet.

Ca devait arriver !

Vl
QJ

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Repousser l'chance de la confrontation, noyer le poisson dans


l'eau, vouloir mnager le fermier, la chvre et le chou ou cder
au syndrome de l'autruche, ces attitudes nous conduisent ce
constat dfaitiste : a devait arriver. Pour autant, se trouver
devant le fait accompli n'est videmment pas une fatalit mais une
dfaillance individuelle, concevable, mais parfois douloureuse.

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52

Sortir des conflits

Exercice : faites le point


Remmorez~vous

un conflit rcent dans lequel vous tiez personnellement


engag et qui a provoqu chez vous un sentiment de peur. Pouvez~vous le
reconstituer avec prcision ? Faites ce travail mentalement ou bien notez les
circonstances ci~dessous.
1. De quelle manire se sont exprimes vos craintes ?
Sur le plan physiologique :
Sur le plan psychologique :
Dans votre relation avec la partie adverse : . .... . .... . .... . .... . .
2. Selon vous, qu'est-ce qui a surtout provoqu votre apprhension (plusieurs
choix possibles) ?
la peur que le conflit s'envenime

la faon dont vous avez dramatis 1'opposition

la peur de montrer votre faiblesse, vos difficults


communiquer

la peur d'afficher vos divergences

la peur des retombes, de l'aprs

la peur d'tre critiqu par votre entourage

0
0

la peur d'tre abandonn

0
0

la peur de rompre la relation


ui

autre motif

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3. Comment a ragi la personne avec qui vous tiez en conflit?

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elle n'a pas peru votre angoisse


elle a senti que vous aviez peur et en a profit pour faire
voluer le diffrend son avantage
elle a senti que vous aviez peur et s'est rapproche
de vous

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elle vous a aid surmonter votre peur

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(.'.)

Chapitre 4. Le conflit fa it peur

53

4. Formulez-vous des projets personnels pour grer votre peur du


conflit?
Si oui, lesquels? Vous tes-vous fix un programme d'action? Dtaillez-le.

A votre avis ? Rponses 6 et 7

6. VRAI. Chaque conflit est li des individus placs dans une situation bien
particulire. Selon les circonstances, on peut tre conduit choisir l'vitement, la minimisation ou la rgulation du dsaccord.
7. FAUX. S'ils sont traits de manire satisfaisante et de concert par les protagonistes, les dsaccords aboutissent des solutions positives pour chacun.
Nul ne doit sortir la tte basse d'un conflit rgul avec tact, bienveillance et
ralisme.

Mmento du chapitre 4
La minimisation ou le refus du conflit sont des attitudes qui traduisent des
ractions de peur souvent excessives face aux antagonismes. Ces craintes
surviennent principalement lorsque nous associons systmatiquement le conflit

Vl
QJ

la violence, lorsque nous dramatisons le dsaccord ou le considrons comme


une dfaillance personnelle, lorsque les divergences sont pour nous synonymes
de rupture, d'abandon, qu'elles nous remettent en cause et nous entranent vers

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l'inconnu.

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54

Sortir des conflits

CHAPITRE 5

LE CONFLIT
PEUT DEVENIR
CONSTRUCTIF
Au programme
Est-il souhaitable de tout faire pour viter les conflits?
Sous-estimer les conflits
Le conflit rend plus fort
Faire apparatre les conflits
Changer soi-mme
Changer son regard sur les autres

Est-il souhaitable de tout faire pour


viter les conflits?
ui

Du sentiment de peur associ au dsaccord rsulte cette attitude


souvent contestable : nous mettons en uvre toute l'nergie dont
nous disposons pour faire comme si l'antagonisme n'existait pas,
avec les rsultats ngatifs que l'on connat.

01

Pourquoi adoptons-nous un tel comportement?

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(.'.)

Face au conflit, nous avons tendance nous mettre en pilotage automatique , comme lorsque nous conduisons une voiture.
Nous ragissons selon des structures dtermines, des schmas de
comportement, que nous suivons au pied de la lettre. L e problme,
c'est que cette organisation rigide de nos attitudes, si elle est adap-

te au pilotage d'un vhicule (et encore ... dans un environnement


propice !), ne convient pas du tout dans le domaine des relations
humaines. Chaque individu, chaque situation, chaque type de relation est unique. On ne se trouve jamais deux fois dans des contextes
en tous points semblables.
votre avis? (n 8)
Il est plus facile de vivre en vitant les problmes qu'en les affrontant.

Le syndrome de la photocopieuse
Si l'on a sa disposition une seule faon d'agir, scurisante, personnellement moins coteuse, on se comporte comme une photocopieuse : on reproduit sans cesse un modle de comportement
qui gnre toujours plus de conflits. Et si a ne marche pas, l'on
augmente la cadence du photocopieur ou l'on modifie le format
de la copie en esprant que ces corrections nous permettront
d'atteindre les rsultats souhaits. Ce qui fait crire au psychiatre
Paul Watzlawick que, finalement, nos actions se limitent souvent
produire encore et toujours plus de la mme chose .

Vl
QJ

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56

Sortir des conflits

Lorsque nous sommes confronts un conflit et que nous adoptons ce type de comportement rptitif, nous sommes victimes
du syndrome de la photocopieuse et nous n'avanons pas ! Tout
faire pour viter les oppositions, se cantonner dans des approches
tOUJOurs identiques ne sont pas des attitudes efficaces et gratifiantes.

Changer d'approche
Tout conflit a une signification et une fonction. Il est trs rare que
le conflit soit totalement gratuit. S'il est vrai que certains conflits
sont destructeurs, improductifs et exigent un rappel la loi ou
une rupture, il serait cependant fallacieux de gnraliser cet aspect
ngatif l'ensemble des dsaccords. La plupart des conflits sont
utiles parce qu'ils possdent de nombreuses vertus et reprsentent
de relles opportunits pour :
sortir des impasses et redonner un sens au rel ;
dnoncer la violence ;
rguler les tensions et dfinir un nouvel quilibre relationnel,
une nouvelle forme d'attachement en respectant les diffrences ;
trouver un compromis (qui ne doit pas tre confondu avec une
compromission) ;
aboutir une rconciliation, renforcer la relation ;
acqurir une meilleure connaissance de soi-mme et des autres,
voluer personnellement ;
apprendre communiquer avec efficacit, innover, inventer,
exprimenter de nouvelles faons de faire ;
s'affirmer, retrouver confiance en soi, prendre des initiatives ;
apprendre pardonner.

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Chapitre 5. Le confiit peut devenir constructif

57

Trois faons de percer l'abcs


1. Aprs l'arrive de quadrupls au foyer, Grard a continu vivre comme
avant, jouer aux boules en soire avec ses amis. Sa femme, Martine, assumait
les tches mnagres et prodiguait les soins aux enfants, sans broncher. Mais
les relations dans le couple sont devenues de plus en plus conflictuelles. N'en
pouvant plus de fatigue, Martine dcida un soir de parler franchement Grard.
La confrontation permit de faire le point et de trouver une entente satisfaisante.
Martine reprit confiance en elle et Grard comprit enfin pourquoi sa femme lui
faisait la tte depuis deux bonnes semaines.

2. M. Imbert souponne Paul Loiseau, son jeune adjoint, d'agir en sous-main


pour lui prendre son poste. D'ailleurs, qui a plant dernirement le programme
informatique qu'il avait mis en place dans l'entreprise, au prix de longues nuits
de travail, sinon lui? Le cl imat de l'quipe se dtriore et des factions se crent.
Au cours d'une entrevue, les deux hommes changent des mots trs durs. Saisie
du problme, qui pouvait enfin apparatre au grand jour, la direction dcide, avec
l'accord de celui-ci, de muter Paul Loiseau dans un autre centre. Les choses ne
pouvaient plus continuer ainsi.
3. Cohritiers de leur grand-mre, Sylvie et Olivier se sont fchs la suite de la
succession, Sylvie s'estimant lse par le partage des biens. La querelle a dur
pendant prs de six mois au terme desquels les deux cousins se sont rencontrs
et ont pu trouver un compromis acceptable. Ils ont tir une grande satisfaction
personnelle de cette dcision et ont pu renouer des liens forts entre eux. Le
conflit les a rapprochs l'un de l'autre.

votre avis? (n 9)
Le conflit est toujours injuste.
Vl
QJ

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Sous-estimer les conflits

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Si les dsaccords sont inluctables et naturels, il arrive que,


1'oppos des ractions de peur, certaines personnes ne les considrent pas leur juste mesure. Elles les relguent au second plan
ou agissent comme s'ils appartenaient une ralit virtuelle qui ne
les concerne pas.

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Cette attitude pose un certain nombre de problmes : parce que


l'autre se sent discrdit, ni soutenu ni entendu dans ses besoins ;

58

Sortir des conflits

Q.
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l.9

parce qu'il peut se sentir coupable et douter de lui-mme ; parce


que souvent, dans ces conditions, la confrontation ne peut avoir
lieu.

Le conflit rend plus fort


Le conflit a aussi des vertus libratrices sur le plan personnel. Dans
bien des cas, il procure un bien-tre intrieur, une satisfaction :
enfin les choses bougent, enfin nous allons prendre le problme
qui nous proccupe bras-le-corps. Il nous soulage et nous donne
le sentiment d'exister vraiment : non, nous ne sommes pas coincs,
crass comme des mouches dans la relation. Nous ne la subissons
pas passivement sans mot dire et de faon rigide. tre rigide, c'est
se rapprocher de l'tat de mort. Au final, le conflit peut tre considr comme un signe de bonne sant relationnelle.

Et;t.)(1
Lorsque vous tes atteint par la grippe, votre organisme dclenche une srie
d'actions pour vous dbarrasser du virus. La temprature de votre corps s'lve,
par exemple, de faon anormale pour dtruire le germe pathogne. Si vous
absorbez une bonne dose d'aspirine, il est probable que la fivre disparatra ... Au
bnfice de la grippe !
Le conflit possde finalement les mmes vertus que la fivre. Il reprsente
simultanment un indice de malaise et, dj, un dbut d'action, de solution pour

ui

QJ

rsoudre le problme. Rduire le symptme sans prter attention son origine,

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c'est comme prendre de l'aspirine : l'efficacit apparente s'efface vite devant la

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recrudescence de la maladie .

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Faire apparatre les conflits

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Nous l'avons vu, lorsque les opposants se bloquent sur des


problmes de personne - l'autre est mon ennemi jur -, ou sur
des certitudes - c'est sr, j'ai raison-, le conflit reste improductif. Cela ne sert rien.

Chapitre 5. Le confiit peut devenir constructif

59

Lorsque les opposants peroivent une sensation de malaise, un


nud dans la relation, mais qu'ils n'affrontent pas le problme,
le dtournent, lui attribuent de fausses origines ou persistent
se comporter de manire conventionnelle, ils se trouvent dans la
position d'alpinistes puiss, flanc de paroi. Le conflit ne peut
tre surmont.
Faire apparatre le conflit, c'est le reconnatre, le confirmer, ne pas
se voiler la face. Seule cette phase d'ouverture permet de rgler
correctement le diffrend. On peut mme, dans certaines situations, choisir dlibrment d'entrer en conflit, sans que le dsaccord
soit rellement perceptible, pour acclrer le processus et obtenir
le changement souhait. Bien entendu, ce conseil est prendre
avec circonspection. Ne vous amusez pas non plus multiplier les
antagonismes pour mettre plat tous vos problmes !
A votre avis? (n 10)
Il n'y a pas de proportionnalit entre l'origine suppose du conflit et les effets
qu'il produit.

Changer soi-mme
Face au conflit, le changement est souvent salutaire : si ce que l'on
a l'habitude de faire ne convient pas, ne vaut-il pas mieux essayer
autre chose ? C'est pourtant une dcision difficile prendre parce
que nous sommes rfractaires tout ce qui bouleverse nos habitudes et que nous avons tendance rejouer toujours le mme rle,
dans les mmes scnarios. Nous ne sommes souvent pas clairement conscients de cela, et nos peurs, souvent irrationnelles, nous
renforcent dans ces schmas de fonctionnement.

Vl
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Alors, changer ou continuer comme avant ? Ces rsolutions


appartiennent chacun, en fonction des situations auxquelles il
est confront et des valuations personnelles qu'il en retire. Cder,
les yeux ferms, aux sirnes du changement, trs en vogue actuel-

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l.9

60

Sortir des conflits

lement, serait sans doute excessif, mais persister dans une voie qui
ne donne pas satisfaction tournerait l'obsession morbide. Vous
tes votre meilleur juge.

Changer son regard sur les autres


L'enfer, c'est les autres. Mme sans que nous n'ayons, priori,
d'antagonisme avec eux, nous prouvons les plus grandes facilits
juger les autres dfavorablement, les voir comme des personnes
hostiles et les faire entrer dans notre catalogue personnel : Il a
fait ou dit ceci, donc il est ceci ; il s'est comport stupidement donc
il est stupide et je le range dans cette page de mon catalogue.

Cette attitude discriminatoire et parfaitement humaine repose


sur l'ide, rarement consciente, que nous sommes suprieurs aux
.
, . .
'
autres et que s1 nous entrons en compet1t10n avec eux, c est avant
tout pour les dominer, montrer notre force. Elle est en partie due
une profonde mconnaissance de l'altrit. Chacun a sa propre
personnalit, ses propres spcificits. Et, s'il n'est pas souhaitable
de gommer les diffrences individuelles, nous pouvons changer
notre perception de l'autre :
faire l'effort d'entrer en contact avec lui;
essayer de comprendre ce qu'il ressent et l'apprcier pour ce qu'il
est, sans chercher le rendre conforme nos dsirs ;
entretenir la relation au fil du temps, dans un climat sain ;
unir les nergies pour permettre des avances positives.

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QJ

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votre avis? Rponses 8 10

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8. CELA DPEND. Dans un premier temps, viter les problmes est une
stratgie rassurante et conomique qui permet d'agir selon des structures
habituelles. Ensuite, la situation devient plus complexe : en n'affrontant pas
les problmes, on se heurte l'animosit, des sentiments douloureux, des
angoisses ou des dsirs de vengeance.
9. FAUX. Parce que nous prouvons des difficults lui donner un sens, le
conflit nous apparat injuste. En ralit, il ne doit pas tre rattach systmatiquement un principe moral. En revanche, les solutions qui sont adoptes

Chapitre 5. Le confiit peut devenir constructif

61

par les protagonistes peuvent provoquer un sentiment d'injustice. Ce ne sont


donc pas les conflits qui sont injustes, mais l'issue qui leur est donne.
10. VRAI . On peut en arriver aux pires extrmits pour des vtilles ou des
ralits imaginaires. l'oppos, des conflits dont les origines sont dramatiques peuvent se manifester d'une manire moins extrme.
Mmento du chapitre 5
Lorsque nous sommes confronts un conflit, nous avons tendance ragir
toujours de la mme faon, comme si tous les dsaccords taient identiques.
Cette attitude nous entrane dans un cercle vicieux et freine ou empche la
rsolution du problme.
Mme si nous en avons une vision ngative, la plupart des conflits reprsentent
de relles opportunits de changement personnel et relationnel. Ils permettent
en outre de dsamorcer la violence et nous valorisent personnellement parce
qu' ils nous donnent l'occasion d'tre les acteurs de notre vie.
Pour que le conflit soit constructif, il est ncessaire de le rvler sans ambigut.
Eux-mmes sources de changement, les antagonismes appellent une volution
personnelle et un autre regard port sur les autres pour tre abords dans les
meilleures conditions.

Ce qu'il faut retenir


L e conflit fait partie de la vie et constitue souvent un ressort pour
conserver la relation. Changer l'image que 1'on a du conflit, c'est se
donner les moyens :
de reconnatre rsolument les antagonismes ;
d'identifier leurs origines caches et leur processus volutif ;
d'aborder sereinement la confrontation ;
d'utiliser positivement son nergie personnelle pour dbloquer
les freins.
Pour utiliser ces savoir tre et ces savoir-faire de faon optimale, il
est bnfique de connatre comment fonctionne la communication
entre les individus.

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Sortir des confl it s

PARTIE 2

COMMENT
FONCTIONNE LA
COMMUNICATION?

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Autour de nous, tout parle, tout communique, tout a un sens,


mme si celui-ci n'est pas toujours accessible de prime abord. Et,
lorsque nous ne parlons pas, nous disons quand mme quelque
chose: que nous n'avons rien dire, que nous ne souhaitons pas
nous exprimer, que nous refusons le dialogue, etc.
La communication est un processus complexe dans lequel entrent
en jeu de multiples composantes : des brouillages, des incomprhensions, des mensonges, des scnarios relationnels et des enjeux
d'influence qui sont souvent l'origine de dsaccords.
La communication obit des rgles implicites. Souvent ambigu,
elle n'est jamais neutre et nous ne sommes pas conscients de tout
ce que nous communiquons aux autres, parce qu'une grande partie
de la relation fonctionne sur le mode non verbal.
Savoir pourquoi le courant ne passe pas, adapter son message,
apprendre les rgles d'or de la communication en situation de
conflit et dcouvrir les principes de base de la communication non
violente, voil les thmes que je vous propose d'aborder dans la
deuxime partie de cet ouvrage.

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CHAPITRE 6

POUR COMPRENDRE
LA COMMUNICATION
Au programme
Prendre sa place dans lorchestre
Distinguer les deux niveaux de la communication
Prendre en compte le non- verbal
Observer les changes
Ne pas ngliger la situation
Aller vers l'autre

Prendre sa place dans l'orchestre


Les machines intelligentes , les animaux et les plantes traitent
de l'information, c'est--dire qu'ils adaptent leur comportement,
de manire univoque, en fonction des donnes qu'ils reoivent de
l'extrieur. Le message peut tre court-circuit, mais il ne prte
jamais confusion : un haricot germe douze degrs, un chien
qui grogne va mordre, un ordinateur que l'on dbranche s'arrte
de fonctionner.

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Les tres humains, eux, communiquent de faon beaucoup plus


complexe avec leur environnement. Leurs perceptions et leurs
messages sont quivoques. Entre les intentions de dpart de celui
qui prend l'initiative de la communication et ce que l'autre reoit,
comprend et interprte, la communication subit des pertes de
charge et des dformations : il en manque et l'on en rajoute !

Deux individus qui ont observ la mme scne, au mme moment,


en donneront des descriptions fort diffrentes, parce que chacun
propose sa version des faits en fonction de ses propres grilles de
lecture. C'est mme l un souci permanent pour les enquteurs de
police: les dpositions des tmoins ne concordent jamais compltement.
Cette difficult traiter et produire des informations :fiables et
claires pour tout le monde ouvre la porte aux incomprhensions,
au mensonge, la manipulation, et par voie de consquence au
conflit. Nous n'avons pas totalement conscience de ces phnomnes parce que nous les avons intgrs dans nos conduites et
qu'ils agissent souvent de faon souterraine.
votre avis? (n 11)
Si l'autre ne me comprend pas, c'est qu'il n'a pas envie ou ne fait pas les efforts
ncessaires pour m'couter et saisir ce que je lui dis.

Ne pas communiquer : mission impossible


Peut-on choisir de ne pas communiquer pour viter tous ces
problmes ? Pas du tout ! Lorsque nous sommes veills, tous nos
comportements, mme l'indiffrence, le refus, la passivit ou le
silence ont un sens. Ils veulent dire quelque chose. Et s'ils ne sont
pas suffisamment explicites, les autres se chargent de leur donner
une signification.

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La dpression de Laurence

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Laurence a fait une dpression l'automne. Trop de tension au travail, trop

01

de travail la maison ... Compltement dsempar par la crise que traversait

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sa femme, Roland a choisi de ne pas communiquer sur ce problme avec elle,

pour ne pas dramatiser les choses. Rsultat ? Laurence en a conclu qu'il ne

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s'intressait pas elle et leur couple a frl la rupture.

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l.9

68

Sortir des conflits

Cet exemple confirme que refuser de communiquer sur un


problme, pour viter de remuer le couteau dans la plaie, produit
exactement les effets contraires ceux qui sont attendus. On ne
peut pas ne pas communiquer.

La plante des signes


Nous vivons en effet sur la plante des signes et nous tchons de
donner un sens tout ce qui nous entoure pour comprendre et
investir le monde. Pour cela, nous prenons appui sur les expriences antrieures que nous avons gardes en mmoire, et nous
tentons de relier les informations afin d'y voir plus clair. D ans cette
opration, il n'est pas rare que notre interprtation soit errone
parce que chaque situation est singulire : nous ne vivons jamais
deux fois la mme chose.

L'ternelle question: Qui a commenc?

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(.'.)

Chapitre 6. Pour com prendre la communicat ion

69

La communication n'est pas, nous l'avons vu, une simple transmission d'informations entre des individus mais un processus
circulaire ininterrompu qui n'a ni dbut ni fin. En ragissant de
telle manire votre comportement, je l'influence mon tour par
mon attitude, alors qu'en amont, nos comportements taient dj
dtermins par d'autres changes. La communication entre nous
se poursuit donc la manire d'une srie de boucles continuelles
avec un accommodement permanent, de l'un et de l'autre, pour
garder le contact.
Au petit jeu des rponses, il est facile d'expliquer que si l'on a agi
ainsi, c'est parce que l'autre nous y a pouss. Ce dernier pourra
toujours nous rtorquer qu'il n'a fait que ragir ce que nous avions
fait ou dit prcdemment et ainsi de suite. C'est une histoire
sans queue ni tte qui peut se prolonger indfiniment ! L'ternel
dilemme de la poule et de 1'uf. ..
tablir des responsabilits dans un conflit, se renvoyer la balle ne
sert souvent rien. Si nous sommes en conflit, vous et moi, nous
le sommes ensemble.

Le feed-back
Les messages verbaux ou non verbaux que nous transmettons
notre interlocuteur, et qu'il nous renvoie son tour, constituent ce
que l'on appelle le feed-back (traduisez nourrir en retour). tre
capable d'observer ce qui se passe dans la relation, de donner un
sens correct aux ractions de l'autre, d'observer la cohrence entre
ce qu'il dit, ce qu'il est et ce qu'il fait nous permet de nous dcentrer et d'orienter positivement la communication.

Vl
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A votre avis? (n 12)

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Dans la relation, les effets obtenus comptent plus que les intentions de dpart.

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Communiquer, c'est entrer dans 1'orchestre. Cet aphorisme


de Gregory Bateson nous renvoie une srie de questions. Pour

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l.9

70

Sortir des conflits

prolonger la mtaphore, que faire quand les musiciens n'ont pas


rpt, quand ils ne s'coutent pas ou tentent de jouer plus fort
que les autres ? Comment viter les partitions envoles et les
pupitres qui partent la renverse ? De quelle manire prendre part,
ensemble, une production polyphonique agrable entendre ?
Les conflits rvlent trs souvent cette recherche d'un quilibre
harmonieux.

Distinguer les deux niveaux


de la communication
Toute communication fonctionne sur deux niveaux de sens : le
contenu et la relation. Le contenu reprsente le premier niveau
de la communication : celui de l'information brute. Il concerne les
donnes transmises sans prendre en compte la faon dont elles le
sont, ni les intentions des individus. Par exemple, lorsque je dis :
J'ai besoin de parler avec toi, je fais apparatre mon dsir d'tablir le dialogue.
La relation englobe le contenu et indique de quelle faon le
message doit tre compris. Elle n'est donc pas un simple dcodage, mais appelle une interprtation de la part de la personne qui
reoit le message. La faon dont je prsente les choses, mon tat
motionnel, ma manire d'tre et de parler, mes regards en disent
long sur mes motifs personnels.

ui

0l....
>w

Pour reprendre l'exemple prcdent, si j'utilise un ton ferme, injonctif, autoritaire, mes paroles pourront signifier pour mon interlocuteur: Je suis en colre contre toi, je veux rgler des comptes. Si,
en revanche, je souris, je parle avec douceur, l'autre comprendra :
J'aime parler avec toi, je me sens bien en ta compagnie.

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(.'.)

La relation prime sur le contenu. Elle le renforce ou le dsamorce.


Et sans relation, pas de contenu ... Alors que 1'on peut trs bien
concevoir une relation sans contenu. Par exemple, lorsque nous
parlons de tout et de rien, de la pluie et du beau temps, nous ne

Chapit re 6. Pour comprendre la communication

71

faisons qu'entretenir le rapport sans changer vraiment un contenu


informatif

141,t.Ui
Plus la relation est de qualit entre nous, plus nous serons capables d'changer
du contenu, moins nous devrons faire des efforts pour communiquer ensemble.
Plus la relation est conflictuelle, plus le contenu chang est maigre (quand il
n'est pas absent). Dans cette situation, nous consacrons en effet l'essentiel de
notre temps redfinir la relation qui nous unit l'un l'autre.

Relation de qualit

Relation conflictuelle
1. Contenu
2. Relation

Prendre en compte le non-verbal


De la mme manire que les mots que nous utilisons peuvent
dpasser ou dfarmer notre pense, nous communiquons de
manire non verbale beaucoup plus de choses que nous ne pouvons
l'imaginer. Ainsi, prs des trois quarts de la communication fonctionnent sur ce mode.

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QJ

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Au premier rang des indicateurs, on trouve la gestuelle, les regards,


les mimiques et le masque du visage. Lorsque nous sommes en
conflit avec quelqu'un, nous l'exprimons de manire inconsciente
et difficilement matrisable. Parfois, ces indices passent compltement inaperus pour notre interlocuteur. d'autres moments, ils
lui rvlent notre tat d'esprit.

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l.9

72

Sortir des conflits

Notre faon de parler, les intonations, le dbit et la puissance de


notre voix indiquent galement ce que nous ressentons, notre
humeur du moment.

tre soi-mme
tre soi-mme, sincre et authentique, ne pas avoir peur de ses
motions constituent de srieux atouts pour viter les incohrences
relationnelles. Si nous nous sentons trahi par nous-mme, c'est
que quelque chose ne colle pas dans notre communication, que
nous jouons un jeu qui ne correspond pas vraiment ce que nous
sommes.
Les contradictions de Christian
Christian et Magali sont divorcs. Au cours d'une confrontation houleuse
concernant la garde des enfants, Christian s'efforce de contenir sa colre : Je
suis calme, parfaitement calme , assure-t-il. Mais sa lvre infrieure tremble,
son visage est ple et ses traits sont tendus. Magali peroit les incohrences
entre ce que Christian affirme et ce qu' il semble ressentir. Elle ne croit pas un
mot de ce qu'il dit et reste sur ses gardes.

Observer les changes


La communication entre les personnes fonctionne selon deux
systmes essentiels qui ont t mis en vidence par les chercheurs
de l'cole de Palo Alto, en Californie. Ces processus s'tablissent,
selon les cas, de faon continue ou alternative en fonction de la
situation et de la nature des relations entretenues par les protagonistes.

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Le miroir

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(.'.)

C 'est une forme de communication dans laquelle les individus sont


sur un mme pied d'galit et adoptent des comportements similaires, en miroir . Aucun ne se situe au-dessus de l'autre, dans
quelque domaine que ce soit.

Chapitre 6. Pour comprendre la communication

73

Si les personnes engages dans une communication en miroir se


font confiance, se respectent mutuellement, acceptent la parole de
1'autre tout en faisant valoir la leur, alors la relation peut se poursuivre de manire satisfaisante.
Si, en revanche, la relation drape, si l'un des acteurs rompt l'quilibre, par exemple en affirmant sa supriorit, alors les changes
aboutissent par un effet boule de neige une monte en puissance du phnomne qui conduit tout droit au conflit.

La complmentarit
La communication en miroir s'appuie sur un principe d'galit
entre les personnes en prsence, tandis que la communication
complmentaire repose sur la diffrence. Le principe en est le
suivant : nous sommes dissemblables, nous n'avons pas les mmes
comportements, ni les mmes points de vue, mais nous nous accordons l'un 1'autre.J'ai besoin de toi et tu as besoin de moi pour que
nos actions prennent un sens.
L'exemple classique de la complmentarit est celui du mdecin.
Lorsque vous vous rendez chez votre mdecin, vous prsentez des
troubles partir desquels il va tablir un diagnostic en utilisant des
comptences et des connaissances qui ne sont pas les vtres. Votre
comportement lgitime celui du mdecin et rciproquement.
Sur le plan familial et professionnel, on trouve de multiples
exemples de complmentarit : dans les couples, entre responsables et subordonns, matre et lve, etc.

Vl
QJ

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Dans ce modle de fonctionnement, l'un des protagonistes occupe


une position haute , il tient les rnes, oriente la communication (c'est le cas du mdecin dans l'exemple ci-dessus), tandis que
1'autre se place en position basse et adapte son comportement
celui de son partenaire (le patient rpond aux questions du mdecin et se plie l'auscultation).

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Cette forme de communication, si elle est accepte par les


personnes concernes, peut tout fait tre vcue de faon satisfai-

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l.9

74

Sortir des conflits

sante, sans heurts ni dbordements. Toutefois, si celui qui occupe


la position haute abuse de son pouvoir, si l'autre refuse d'tre
domin et remet en cause ce mode de fonctionnement, le dsaccord apparat invitablement.
A votre avis? (n 13)
Le conflit peut servir protger la relation.

D'un modle l'autre


Nous alternons frquemment d'un modle l'autre. Dans un
couple, par exemple, on pourra adopter un fonctionnement en
miroir, en socit, et complmentaire la maison. Ou l'inverse. De
mme, la position haute pourra tre occupe par monsieur, en
voiture, ou par madame dans la chambre coucher. Tous les cas de
figure sont possibles !
Communications conflictuelles
Miroir
Tu m'as manqu de respect, je ne te parle plus.
Puisque tu n'as pas voulu que j' invite ma sur, il est inutile que tes parents

viennent.

Complmentarit
ui

Son chef de service demande Nathalie de lui servir le caf dans son bureau,

0l....
>w

tous les matins neuf heures prcises. Celle-ci n'accepte pas que son suprieur

QJ

hirarchique la considre comme une domestique son service. Elle rve de

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prendre sa revanche ...

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Ne pas ngliger la situation

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(.'.)

Nous ne nous comportons pas de la mme manire au cours d'un


djeuner d'affaires avec des fournisseurs, dans une salle de confrence, pendant une matine de pche la ligne avec un ami ou
dans les bras de la personne que nous aimons. Qi' on le veuille

Chapitre 6. Pour comprendre la communication

75

ou non, le contexte et l'environnement dans lesquels intervient la


communication agissent sur nous, bien souvent notre insu, et
modifient notre tat d'esprit.
De faon rciproque, nous exerons une action sur le contexte, en
rponse aux effets qu'il produit sur nous. Si, par exemple, au cours
d'un diffrend, nous ne nous sentons pas reconnu et rpondons
notre interlocuteur de manire agressive, nous changeons videmment la donne.

Aller vers l'autre


En dehors des pratiques introspectives, pour communiquer, il
faut tre au moins deux. Or, nous avons tendance fonctionner
avec nos propres grilles de rfrences, notre chelle de valeurs sans
suffisamment prendre en compte celles d'autrui. Nous recherchons
souvent la suprmatie.
A votre avis? (n 14)
La communication n'est pas une technique, mais un humanisme.

Aller vers l'autre, c'est :

1'couter pour rpondre de manire efficace ;


recueillir du feed-back;
comprendre ce qui est en jeu dans la relation;
savoir s'adapter en permanence ;
tenir compte du contexte ;
faire la part des choses entre ce qui est dit et ce qu'il faut
comprendre.
Mais sans cder au prchi-prcha et aux excs de bons sentiments,
sans renoncer s'affirmer en tant que personne. quilibre difficile
raliser, vous en conviendrez ...

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76

Sortir des conflits

Exercice: caractriser la communication


Cette grille de questions vous permet de prciser les lments de la communication. Vous pouvez l'utiliser pour faire le point en situation de conflit.
Entranez-vous en partant d'une exprience personnelle vcue rcemment.
1. Dans quelle situation le dsaccord intervient-il ? O ? Qyand ? En quoi
cette situation influence-t-elle la relation ?

2. Sur quel modle principal fonctionnez-vous avec la personne avec qui


vous tes en conflit (miroir, complmentarit) ? En gnral, ce modle vous
donne-t-il satisfaction, l'un et l'autre ?

3. Vous sentez-vous parfois trahi par ce que vous exprimez de faon non
verbale ? Qyand prcisment ?

ui

QJ

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4. Qyels sont, votre avis, les vnements dclencheurs et les facteurs sousjacents l'origine du conflit ? Le conflit apparent cache-t-il une relation
perturbe de longue date ?

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Chapit re 6. Pour comprendre la communication

77

votre avis ? Rponses 11 14


11. CELA DPEND. Peut-tre votre interlocuteur est-il hermtique, gn
par vos propos, proccup par d'autres problmes ; peut-tre ne dispose-t-il
pas des lments linguistiques, intellectuels ou culturels qui lui permettraient
de vous entendre; peut-tre aussi vous tes-vous mal exprim ou laiss
emporter par vos motions. moins que la relation entre vous deux ne soit
de mauvaise qualit et qu'il n'ait pas envie de vous prter attention. Toutes ces
suppositions sont acceptables. Mais, ce qu'il faut surtout retenir de ce point,
c'est qu'aucun des protagonistes ne peut tre tenu pour totalement responsable de l'chec de la communication.
12. VRAI. On considre en effet que c'est le rcepteur, celui qui reoit,
dcode et interprte le message, qui valide la communication. Autrement dit,
et malgr la meilleure volont du monde, il est possible que vous ne soyez pas
compris par votre interlocuteur. Auquel cas, vos intentions de dpart, aussi
louables soient-elles perdent tout leur sens.
13. VRAI. Il arrive que, dans certaines situations, le dsaccord soit un jeu qui
prserve l'quilibre relationnel des protagonistes ou qui constitue un systme
de dfense. Si le conflit disparat, la relation est rompue.
14. CELA DPEND. Dans notre socit, la communication est surtout
considre comme un ensemble d'outils et de techniques de gestion des relations humaines dont l'usage est souvent limit un nombre restreint d'individus. Mais elle est aussi oriente vers l'panouissement de la personne
humaine. Dans le traitement des dsaccords, il est souhaitable d'adopter une
vision humaniste de la communication et de mener une rflexion personnelle
plutt que de chercher dsesprment des solutions miracle fixes une
fois pour toutes.

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78

Sortir des conflits

Mmento du chapitre 6
La communication humaine n'est jamais parfaite. Malgr le fait que nous ne
pouvons pas ne pas communiquer et que tout, autour de nous, parle , nous
prouvons les plus grandes difficults produire et traiter des informations qui
puissent avoir le mme sens pour tout le monde. En outre, un nombre important
d'informations nous chappent, notamment dans le domaine non verbal. Nous
sommes influencs par le contexte et notre corps en dit souvent plus que nous
ne l'imaginons.
La communication est un processus circulaire qui ne s'arrte jamais. Pourtant,
nous nous efforons souvent de lui trouver un dbut et une fin pour expliquer
de faon logique que nous ne sommes pas responsables de ce qui nous arrive.
Elle fonctionne sur deux niveaux : le message brut (le contenu) et sa mise en
forme (la relation). La relation agit de manire importante sur le contenu.
Il existe deux modles de communication : le miroir, fond sur l'galit entre les
protagonistes, et la complmentarit, dans laquelle ces derniers s'adaptent l'un

l'autre.

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Chapit re 6. Pour comprendre la communication

79

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CHAPITRE 7

AUX SOURCES
DU CONFLIT

Au programme
Les problmes de dfinition
Les erreurs d'interprtation
Les piges personnels
Les difficults prendre du recul
Les enjeux cachs
Les jeux conflictuels

Nous avons vu au chapitre prcdent qu'un certain nombre de paramtres pouvaient compromettre la communication et permettre au
dsaccord de s'installer dans la relation. Il existe d'autres facteurs
qui renforcent encore ce phnomne et qui sont les sources de
nombreux conflits.
ui

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Les problmes de dfinition

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Je trouve que je fais des efforts pour te faire plaisir. J'aimerais


que tu t'en rendes compte et que tu fasses preuve d'un peu plus de
considration mon gard.

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Tout est dit dans cette remarque difiante : comment la personne


se peroit, comment elle aimerait que l'autre la comprenne et
comment elle souhaiterait qu'il se comporte, l'avenir, par rapport
elle. Le problme avec ce genre de dfinition rside dans le fait que
son interlocuteur dispose de quatre types de rponses possibles :

il accepte simplement la remarque et se conforme la demande


qui lui est faite ; mais il peut, par la suite, regretter d'avoir fait
preuve de faiblesse en accdant un peu trop rapidement aux
dsirs de l'autre ;
il n'est pas d'accord et avance des arguments pour montrer
que la remarque n'est pas fonde, auquel cas la discussion est
possible et peut aboutir soit un rquilibrage de la relation soit
au renforcement de la querelle ;
il annule la communication : en changeant de sujet, en utilisant
l'ironie, en entretenant le malentendu ;
il refuse le dialogue en restant muet ou en dclarant que ce genre
de discussion ne l'intresse pas.
Toutes ces rponses peuvent ouvrir la porte au dsaccord, mais
les deux dernires sont particulirement tensionnelles, car elles
conduisent nier 1'autre, refuser de le reconnatre en tant que
personne, faire comme s'il n'existait pas.
votre avis? (n15)
La communication est souvent dissymtrique.

Les erreurs d'interprtation


Qye pensiez-vous ? Qye vouliez-vous dire ? Qy'avez-vous dit vraiment ? Qye vous attendiez-vous entendre ? Qy'avez-vous entendu ?
Qy' avez-vous compris ? Qy'allez-vous retenir et retransmettre ?

Vl
QJ

0l...
>
w

chacune des tapes d'un change sont susceptibles de se glis-

("')

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ser des erreurs d'interprtation dont les effets peuvent tre graves,
susciter l'incomprhension, le malaise et enclencher un conflit .

.....,
.s::

01

::::

Il est donc essentiel, pour favoriser la rception du message et


rduire les problmes de traduction, de s'assurer que 1'autre a
bien compris le sens de ce que nous lui avons dit, qu'il est bien
sur la mme longueur d'ondes . Cette opration est d'autant
plus importante que trois principaux modes de fonctionnement,

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a.
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l.9

82

Sortir des conflits

tout fait subjectifs, nous permettent de filtrer les informations


et de structurer notre perception du rel. Utiles, parce qu'ils sont
conomiques et nous aident nous adapter beaucoup plus rapidement une situation, ils sont aussi rducteurs dans la mesure o ils
limitent notre vision des choses.

La gnralisation
Utiliser un exemple ou une exprience personnels passs pour en
tirer des conclusions plus larges, c'est prendre la partie pour le tout,
tendre une situation toutes celles qui semblent s'en rapprocher.
Lorsque nous observons que toutes les bicyclettes fonctionnent
de la mme manire, cette attitude est positive parce qu'elle nous
dispense de mettre en uvre une conduite d'apprentissage
chaque fois que nous utilisons ce type de vhicule.

ui

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(.'.)

En revanche, si nous abusons de la gnralisation dans nos relations avec autrui, les dboires sont peut-tre au rendez-vous. Dire
une personne: Tu ne te comportes jamais comme je le souhai-

Chapitre 7. Aux sources du conflit

83

terais revient l'enfermer dans un schma unique et la priver,


de cette manire, de toute possibilit d'volution ou de changement personnel.

Le filtrage
Cette opration consiste ne retenir, autour de nous, que ce qui
nous intresse. Nous prlevons les informations ou les perceptions dont nous avons besoin parce qu'elles nous permettent de
comprendre ce qui se passe, de nous orienter, parce qu'elles nous
rassurent et nous renforcent dans nos convictions.

l'instar du processus de gnralisation, le filtrage peut limiter


ngativement notre perception. Lorsque nous ne retenons, par
exemple, que les choses qui vont mal dans notre couple, nous focalisons notre attention sur les aspects dsagrables de la relation en
omettant de reconnatre qu' certains moments la vie deux nous
apporte des satisfactions. :Uautre peut mal vivre la faon dont nous
filtrons la ralit. Ce processus est potentiellement conflictuel.
Dans le langage, nous effectuons galement des filtrages lorsque
nous oublions un terme dans une proposition. Si je dis par
exemple : Tu me dois ,j'oublie de dire dans quelle situation
et pour quelle raison. Il vaut mieux clore le dbat avant que a
n'empire ... Cela vaut mieux que quoi? Qy'arrivera-t-il si nous le
poursuivons ? Qy'est-ce qui deviendra pire ? Pire que quoi ?
Vl
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votre avis? (n 16)

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De nombreux conflits naissent d'un simple dsaccord.

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La dformation

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Lorsque nous interprtons de faon frauduleuse les paroles ou les


actes de quelqu'un, nous effectuons une dformation. C'est--dire
que nous nous rfrons un comportement de l'autre pour en
dduire des hypothses ou des consquences qui sont en dcalage
avec la ralit.
84

Sortir des conflits

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l.9

Dans le domaine des relations humaines, chaque fois que nous


utilisons des phrases du type : Il ne m'a pas regard donc il me
mprise ou : Si tu m'aimais, tu annulerais ce rendez-vous ,
nous effectuons des dformations.
Posons-nous chaque fois les questions qui nous permettraient de
dsamorcer le processus : qu'est-ce qui me fait dire ou penser cela ?
En quoi le comportement de l'autre justifie-t-il que j'en arrive
cette conclusion? L'exprience me permet-elle d'tre totalement
affirmatif sur ce point ?

Les piges personnels


Une personne qui commet des erreurs d'interprtation ne le fait
pas forcment par esprit de contradiction ou pour faire preuve
d'originalit. La plupart du temps, elle n'a conscience ni des
processus qu'elle met en uvre pour s'adapter la situation, ni des
effets pervers qui peuvent en dcouler. Il est donc souhaitable de
faire preuve d'indulgence pour temporiser et recadrer les changes.
L'affrontement brutal n'est pas toujours une solution approprie.

L'accumulation motionnelle
Une Cocotte-Minute remplie d'eau et place sur le feu ne mettra
que quelques minutes clater si l'on bloque la rotation de la
soupape. Si, au contraire, on permet intervalles rguliers la
vapeur de s'chapper, il est probable que nous pourrons maintenir
l'bullition jusqu' complte disparition de l'eau.

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Il en va de mme avec les motions que l'on contient. La pression


monte et finit par provoquer l'explosion. Nous ne nous contrlons
plus, nos mots dpassent notre pense, la violence nous submerge
et nous entrons en conflit avec le premier venu pour un dtail sans
importance, mme si 1'autre n'est pas directement responsable de
notre surcharge motionnelle. Il n'ajoute parfois que la goutte
d'eau qui fait dborder le vase ...

Chapitre 7. Aux sources du conflit

85

Comment pallier, soi-mme, ce type de problme ? En ne nous


laissant pas dborder par nos motions, en les librant mesure
qu'elles apparaissent, comme la vapeur de la Cocotte.
De quelle manire ragir lorsque l'on est confront quelqu'un
qui sort de ses gonds ? Certainement pas en considrant que ses
attaques sont diriges contre nous mais, au contraire, en aidant la
personne vider son sac, nommer ses motions et les relier
leur vritable origine.

Les comportements parasites


Nous avons pris l'habitude de nous rfugier dans des rles de
prdilection, des sentiments ou des points de vue privilgis qui
dfinissent par avance la nature des relations que nous entretenons avec les autres. Ils nous semblent correspondre le mieux
notre personnalit et prsentent l'avantage d'tre utilisables peu
prs dans toutes les circonstances, sans ncessiter de gros efforts
de notre part.
Ils nous caractrisent auprs des gens que nous ctoyons : ils se
sont, eux aussi, habitus nous voir agir de telle faon dans telle
situation. Ils ont remarqu, par exemple, que nous sommes d'un
naturel plutt morose. Ils savent que, face au conflit, nous avons
tendance fuir. Ils peuvent imaginer, sans trop se tromper, les mots
que nous allons prononcer lorsque nous devrons affronter le dsaccord.

Vl
QJ

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>
w

Ces comportements parasites peuvent avoir des consquences


fcheuses parce qu'ils coupent court tout change authentique
et imposent aux autres un certain modle de comportement en
rponse nos conduites. Mme s'ils chappent notre conscience,
ils sont de nature manipulatoire et en gnral inadapts la situation.

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l.9

86

Sortir des conflits

Le caractre d'Erwan
Erwan ne veut pas montrer ses faiblesses. Aussi se comporte-t-il de faon
froide et autoritaire quelles que soient les circonstances. Dans son entourage
professionnel, on estime que c'est dans son caractre et l'on vite, dans
la mesure du possible, d'entrer en dsaccord avec lui. Mais il en va tout
diffremment dans le cercle familial o les accrochages , notamment avec
son beau-pre, sont frquents. Le comportement prfrentiel d'Erwan parasite
sa vie prive.

LES MESSAGES NGATIFS


Taibi Kalher, psychologue du comportement, a mis en vidence les cinq messages
ngatifs les plus frquents, que nous utilisons au quotidien et qui parasitent la
communication lorsqu'ils sont employs de faon inapproprie.
Dpche-toi !

Le temps presse, n'attends pas pour agir.


Sois fort !

Montre que tu ne te laisses pas impressionner. Coupe le robinet des motions.


Fais des efforts !

La russite se gagne la force du poignet. Plus tu en feras, plus tu auras des


chances d'y arriver.
Fais-moi plaisir !

Aime-moi et ne fais pas en sorte que je ne t'aime plus. Fais disparatre tout ce qui
pourrait me paratre dsagrable chez toi.
Sois parfait !

ui

QJ

Tu n'as aucun droit l'erreur. On peut toujours faire mieux. Tu dois tre le meilleur.

0l....
>w

Parce qu'ils sont facteurs d'angoisse et de stress, la multiplication de ces messages

("')

paralysants peut aboutir la soumission, la passivit, la culpabilisation ou

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N

l'escalade contestataire et au conflit.

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(.'.)

Les difficults prendre du recul


Prendre du recul ne signifie pas faire machine arrire, mais poser
un moment ses valises pour discuter de la relation dans laquelle
nous sommes engags, en nous efforant autant que possible de

Chapitre 7. Aux sources du conflit

87

nous dtacher de celle-ci. Exercice difficile, me direz-vous : il


n'est pas simple de nager dans les vagues et en mme temps de se
contempler en pleine action depuis la plage ...
On peut toutefois utiliser le langage pour lever un certain nombre
d'imprcisions qui touchent la relation :
en faisant apparatre les trous informatifs dans le discours, le
manque de renseignements ;
en recadrant les interprtations problmatiques ;
en trouvant des contre-exemples pour dgonfler les gnralisations.

LES OBSTACLES
Nous avons pour principe de ne jamais parler de nos problmes.
Nos motions nous appartiennent. Nous ne devons pas les exprimer au grand
jour.
Il y a des sujets tabous qu'il vaut mieux viter d'aborder.
En changeant sur notre relation, nous la mettons en danger parce que pour en
parler, nous avons besoin d'en sortir.

Les enjeux cachs


Qy' avons-nous perdre et gagner dans le diffrend qui nous
oppose ? La communication recle des enjeux personnels dont
nous mesurons mal les effets sur la relation.

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Ne pas perdre la face

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Nous ne sommes pas naturellement enclins sortir d'un conflit


la tte basse, sans avoir tir d'une manire ou d'une autre notre
pingle du jeu. Nous souhaitons garder une bonne image de nousmme, en oubliant parfois de prserver celle de 1'autre, ce qui ne
peut qu'accentuer la dispute.

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l.9

88

Sortir des conflits

Garder ses distances


Pour rgler le dsaccord, nous avons besoin d'entrer en contact
avec notre adversaire, de lui cder une partie de notre territoire
personnel. Souvent, cela nous pose problme car nous ne souhaitons pas que 1'autre empite sur nos plates-bandes.

Accepter ou refuser certains types de relation


Nous cherchons renforcer la relation avec certaines personnes que
nous apprcions ou, au contraire, couper les ponts avec d'autres,
parce qu'elles nous insupportent. Dans ce cas, le conflit peut tre
un moyen pour parvenir nos fins.
votre avis? (n 17)
Nous sommes ce que nous faisons.

Influencer l'autre
Pousser l'autre l'action, lui prescrire les comportements que nous
souhaitons lui voir adopter, ces pratiques sont proches de la manipulation. Si la stratgie se rvle gagnante pour lui, l'autre peut se
dvaloriser : il n'est pas lui-mme l'origine des solutions qui lui
ont permis de progresser. Si la manuvre s'avre plutt en notre
faveur, la personne manipule risque de percevoir nos intentions
et chercher prendre sa revanche en utilisant tous les moyens qui
sont sa disposition. Veffet boomerang jouera contre nous.

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LGENDES ET CRISES DE VIE

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Nous ne sommes pas compltement prisonniers de notre histoire personnelle,

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mais nous n'en sommes pas totalement libres non plus. Depuis notre plus jeune
ge, nous avons subi certaines formes de conditionnement, vcu certains types
de relation avec nos parents, reu une ducation et intgr des principes. Tout

(.'.)

Chapitre 7. Aux sources du confl it

89

cela pse sur nous, mme si nous l'avons oubli. Qui n'a pas vcu la honte ou la
culpabilit ? Qui ne s'est jamais senti soumis, humili ?
Des secrets de famille, parfois lourds porter, des vnements traumatiques,
deuils, ruptures, ou des crises personnelles, comme la fameuse crise du milieu
de la vie, ponctuent le cours de notre existence et ne sont pas compltement
trangers ce qui nous arrive.
En prendre conscience nous permet souvent de comprendre notre propre attitude
face au dsaccord. Souvent, nous avons tendance reproduire ce que nous avons
vcu et infliger aux autres les souffrances que nous avons nous-mme subies
par le pass. En outre, les conflits ont ceci de positif qu'ils nous permettent de
nous confronter l'histoire des autres et de nous situer par rapport eux.

Les jeux conflictuels


En fonction des personnes avec lesquelles nous nous trouvons,
nous avons tendance tablir, encore une fois de manire plus ou
moins consciente, certains types de relation plutt que d'autres.
Nous participons un systme d'change, des jeux relationnels. Ces jeux sont constants et rptitifs : nous nous comportons
toujours peu prs de la mme faon, avec les mmes personnes.
Si les changes de ce type nous permettent de jouer nos rles de
prdilection sans que cela ne pose de problme, il y a de fortes
chances pour que la relation soit durable. Si, en revanche, l'un des
partenaires refuse d'entrer dans le jeu, elle devient discordante et
soit nous parvenons, d'un commun accord, changer les lments
du scnario, soit nous entrons dans 1'escalade conflictuelle.

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Les types d'change

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Les transactionnalistes distinguent thoriquement trois grandes


familles d'changes :

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1. Les changes complmentaires : nos comportements sont en


phase.
Qyelque chose ne va pas entre nous.
Nous pouvons en par1er si tu veux.

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90

Sortir des conflits

2. Les changes croiss : nos intentions ne concident pas avec les


effets qu'elles provoquent chez 1'autre.
Qy.elque chose ne va pas entre nous.
Certes, mais tu es totalement responsable de ce problme.

3. Les changes pigs : nos comportements ou nos messages


diffrent de nos intentions relles. Nous utilisons, dans ce cas, le
paradoxe, le sous-entendu ou l'ironie.
Qy.elque chose ne va pas entre nous.
Tiens, c'est une dcouverte ?
D'aprs le psychiatre amricain ric Berne, fondateur de 1'analyse
transactionnelle, 90 % de nos changes sont des changes pigs, ce
qui prte videmment rflchir lorsque 1'on conduit une rflexion
sur le conflit ...

Le triangle dramatique
Dans notre communication, nous mettons en uvre des stratgies
inconscientes qui se conforment des scnarios permanents dont
il est parfois trs difficile de sortir. Dans un article consacr la
dramaturgie, Stephen Karpmann a identifi une distribution des
rles potentiellement conflictuelle trs frquente dans les relations
humaines.
Perscuteur

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Victime

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Sauveur

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Le Perscuteur

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(.'.)

Pour lui, tre efficace, c'est imposer violemment des rgles. Les
siennes de prfrence ! La frustration est souvent l'origine de
son comportement. Il considre que chacun est responsable des

Chapitre 7. Aux sources du conflit

91

problmes qu'il rencontre et, qu'au final, les autres n'ont que ce
qu'ils mritent. Spcialiste de l'affrontement muscl, le Perscuteur n'a qu'une doctrine : Marche ou crve ! Volontiers manipulateur, il excelle dans la critique et le dnigrement systmatique.
Il n'existe vraiment que parce que d'autres se complaisent dans le
rle de la Victime.

La Victime
Elle assume souvent ce rle pour se protger ou pour ne pas tre
abandonne. La Victime pleurniche, se persuade qu'elle a tout fait
pour s'en sortir mais, que dcidment, elle manque de chance !
Souvent dpasse par les vnements, elle renvoie les problmes
sur les autres et prend un malin plaisir initier les querelles pour
multiplier les reproches son encontre et se prouver qu'elle existe.
Qi'elle se soumette ou qu'elle menace son ou ses perscuteurs
(dont elle a grand besoin), la victime ne fait souvent que renforcer
les rles. Elle lance des appels pour tre secourue, souvent de faon
inefficace, par le Sauveur.

Le Sauveur
Persuad qu'il sait ce qu'il faut faire pour arranger les choses,
confiant dans ses capacits personnelles, le Sauveur s'empresse
d'intervenir pour arrondir les angles, apporter la vrit (la sienne)
et montrer sa solidarit. On peut compter sur lui en toutes circonstances. C'est en tout cas ce qu'il prtend. Mais en donnant la
Victime sa propre interprtation, il ne lui permet pas de sortir de
sa situation. Tout au contraire, il la conforte dans son statut. Le
Sauveur est donc souvent d'une aide inefficace. Passionn par les
situations conflictuelles dans lesquelles il peut exercer son rle,
il pousse parfois le jeu jusqu' construire des discordes de toutes
pices, pour le simple plaisir d'avoir les rsoudre.

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Les rles dcrits ci-dessus ne sont pas tablis de faon dfinitive.


Au cours d'un conflit, le scnario peut voluer. Le Sauveur peut,

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l.9

92

Sortir des conflits

par exemple, devenir la Victime ; la Victime, qui a tellement souffert, prendre le rle du Perscuteur ou le Perscuteur, tortur par le
remords, entrer dans la peau du Sauveur.
En tout tat de cause, ces attitudes sont souvent l'origine de
dsaccords parfois violents parce qu'elles introduisent des distorsions dans la relation. Prendre conscience de ces jeux dramatiques,
que nous jouons parfois avec une facilit dconcertante, permet de
neutraliser les effets pervers qu'ils produisent.
votre avis? Rponses 15 17
15. VRAI. Il existe forcment des dcalages entre les protagonistes : sur
le plan du langage et de 1'aisance verbale, des aptitudes relationnelles, des
expriences, des connaissances et de la culture personnelle, au niveau hirarchique, etc.
16. VRAI. Nous n'imaginons pas le nombre de conflits inutiles qui pourraient
tre vits si nous mettions en uvre quelques principes lmentaires de la
communication pour lever les ambiguts et accepter de n'avoir pas toujours
raison. Trs souvent, nous nous dchirons pour des faits imaginaires.
17. FAUX. Nous sommes videmment responsables de nos comportements,
mais nos comportements ne sont pas nous. Ce n'est pas parce que l'on agit
de manire injuste que l'on est injuste. En cas d'erreur, vous pouvez relire le
chapitre 5.
Mmento du chapitre 7
Au cours de la communication, nous changeons des dfinitions de la relation qui

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nous unit, c'est--dire que nous disons comment nous nous voyons et comment

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nous voyons l'autre nous rpondre. Lorsque ces dfinitions ne concident pas, le
conflit peut apparatre.

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Les erreurs de traduction sont dues la faon dont nous percevons le rel: en

tirant des conclusions dfinitives partir de nos expriences personnelles ; en

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slectionnant certaines informations plutt que d'autres ; en les interprtant de

01

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>a.

faon incorrecte. Elles conduisent galement au dsaccord.

V)

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Nous accumulons parfois des motions, nous nous rfugions dans des
comportements privilgis et nous prouvons des difficults pour prendre du

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a.

recul et analyser la nature de notre relation l'autre. Des enjeux personnels

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inconscients nous entranent dans des jeux rptitifs dont il est trs difficile de

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(.'.)

sortir.
Toutes ces failles dans la communication favorisent les querelles.

Chapitre 7. Aux sources du confl it

93

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CHAPITRE 8

LES RGLES D'OR DE


LA COMMUNICATION
EN SITUATION DE
CONFLIT

Au programme
Premire rgle : tre clair et cohrent
Deuxime rgle: tre attentif l'autre
Troisime rgle : soigner la relation
Dfinir une ligne directrice
Prendre de la distance
Croire ce que l'on fait
Garder son calme
Savoir se dfendre
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(.'.)

Tous les conflits sont diffrents. Chaque dsaccord repose sur une
grammaire relationnelle complexe et il n'existe pas, ma connaissance, de caisse outils suffisamment quipe pour faire face
n'importe quelle panne, si l'on ne dispose pas de quelques notions
de mcanique indispensables. Ce qui, finalement, est aussi bien :
chacun peut laisser libre cours sa personnalit et inventer les
outils qui conviennent le mieux la difficult rencontre.

Pratique rituelle d'Antoine et Pauline


Lorsqu'ils sont en colre l'un contre l'autre, Antoine et Pauline accomplissent
un rituel curieux : changer les pires grimaces afin de faire rire l'autre. Cette
pratique fait tomber la tension et permet de prendre du recul pour aborder le
problme froid et de faon plus positive.

Toutefois, il est avantageux de connatre quelques principes


lmentaires pour viter les piges les plus frquents de la communication. Ce chapitre aborde les rgles d'or utiliser en situation
de conflit.
Annette en rage contre son chef de service
Ce que vous pensez m'indiffre et je ne souhaite pas discuter avec vous car j'ai

mieux faire. Mais de toutes faons, pour un certain nombre de raisons - vous
devez bien imaginer lesquelles - , je ferai tout mon possible pour vous mettre les
btons dans les roues. Vous m'avez fait assez de mal. mon tour de vous pourrir
l'existence. il pour il, dent pour dent.

On peut imaginer les raisons pour lesquelles Annette ragit avec


autant de vhmence et son intervention a au moins le mrite de
faire apparatre au grand jour un conflit latent qui ne date sans
doute pas d'hier. Ce qui est une marque de courage. Cependant,
Annette nglige les trois rgles essentielles de la communication et
compromet, par l mme, toute opportunit d'une issue positive.
Les menaces et les non-dits ne peuvent qu'aggraver la querelle.

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votre avis ? (n 18)

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L'hostilit n'est pas une fatalit.

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Premire rgle : tre clair et cohrent


Dans l'exemple ci-dessus, Annette ne dit pas tout. Elle laisse son
opposant le soin de trouver des explications sa colre et oublie de
faire apparatre ses besoins.
96

Sortir des conflits

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l.9

D'une manire gnrale, une communication de qualit doit


permettre l'autre de disposer de tous les lments qui lui permettront de comprendre les raisons du dsaccord. Le message doit tre
clair, sans ambigut, nettement annonc, si possible en utilisant
des phrases courtes, des mots concrets et des exemples prcis. Il est
utile de savoir par quel bout on va commencer et comment se
terminera le propos.
Nous avons vu que la communication non verbale jouait un rle
important dans l'change. Il est souhaitable qu'elle soit en accord
avec le discours qui est tenu.

Situez le problme.
Rattachez-le des vnements, des faits.
vitez les sous-entendus.
Vrifiez que l'autre a bien compris le sens de vos propos.

Deuxime rgle: tre attentif l'autre


Annette refuse 1'change et le dialogue avec son chef de service.
Elle se dsintresse de ce qu'il pense et n'a, dit-elle, pas de temps
lui consacrer pour 1'couter. Cette attitude reflte un manquement la deuxime rgle : la prise en compte de l'autre. Peut-on
communiquer de faon efficace en faisant l'impasse sur les intrts, les besoins et les attentes de la personne avec qui l'on est en
dsaccord ? Assurment non. Celle-ci est-elle prte entendre ce
que nous avons lui dire ? Comprend-elle et accepte-t-elle notre
message ? Oye propose-t-elle en retour ?

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Si l'on ne fait pas l'effort d'tre attentif l'autre, de reconnatre ses


codes, ses modes de fonctionnement, de se dcentrer pour rtablir
le dialogue et accueillir sa parole, on nglige le sens mme de la
communication.

::J

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(.'.)

Chapitre 8. Les rg les d'or de la communication en situation de confl it

97

Jouez cartes sur table, mais sans choquer votre interlocuteur.


Parlez un langage qu'il puisse comprendre.
Tenez compte de ses intrts, de ses besoins, de ses valeurs.
Faites preuve d'une coute authentique.
Soyez raliste ! Tout n'est pas toujours possible.

Troisime rgle: soigner la relation


Annette souffre, elle menace et affiche clairement son dsir de
vengeance. Son attitude risque de provoquer une raction agressive, un repli hirarchique ou de plus sombres desseins chez son
chef de service qui, on peut le parier, n'en restera pas l. Le conflit
n'est pas engag dans une voie trs sereine. Il risque fort de persister et de s'envenimer, moins que la rupture n'intervienne ou que
le chef de service ne prenne en main les choses avec tact et lucidit.
Ce qui est aussi une possibilit.
A votre avis? (n19)

Dans certaines conditions, tre trop direct peut renforcer le conflit.

Soigner la relation n'est videmment pas chose facile en situation


de conflit. Nous avons tendance considrer l'autre, au mieux
comme un empcheur de tourner en rond, au pire comme notre
ennemi mortel et nous ne ressentons pas forcment la ncessit
d'entretenir un climat favorable au dialogue. Pour cette raison, il
est souvent conseill d'adopter une ligne directrice de conduite.

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l.9

98

Sortir des conflits

N'acceptez pas qu'on vous manque de respect.


vitez d'tre agressif de manire systmatique.
Mfiez-vous des pratiques manipulatoires.
Essayez d'engager la relation dans une voie constructive.

Dfinir une ligne directrice


Dans un comit des ftes, Georges raconte
Georges est prsident du comit des ftes dans un village de Provence :
Lorsque toutes les associations taient regroupes, notamment pour la mise
en place du calendrier des manifestations dans la commune, nous avions les
plus grandes difficults nous couter, prendre des dcisions qui conviennent

tout le monde. Chaque fois, la discussion tournait au vinaigre. C'tait celui


qui parlait le plus fort. Les attaques personnelles et les insultes pleuvaient,
quasiment chaque runion. J'ai mme vu, une fois, des personnes en venir
aux mains. Depuis, nous avons tabli des rgles trs strictes pour viter ces
dbordements : ne pas interrompre celui qui est en train de parler, interdire les
dbordements de langage, les insinuations et les rglements de compte, limiter
les temps de parole pour que chacun puisse s'exprimer. Ceux qui ne parviennent
pas se conformer ces principes sont rappels l'ordre puis exclus de la
runion. Depuis que nous fonctionnons de cette manire, nous nous disputons
toujours, naturellement, mais de faon moins excessive. Nous faisons du bien
meilleur travail et nous gagnons du temps. C'est certain.

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(.'.)

Comment permettre au dsaccord de s'exprimer pleinement,


en vitant les discussions striles, les attaques personnelles, la
violence ? En s'accordant, chaque fois que cela est possible, sur des
rgles de fonctionnement, des lois relationnelles qui permettront
d'instituer le respect mutuel et la libert de parole. C'est ce que
Georges a fait dans l'exemple ci-dessus. Mme pour des conflits
n'impliquant que deux personnes, vous pouvez, vous aussi, tablir
un contrat en vous rfrant la dmarche suivante. Elle s'articule
en cinq temps.

Chapitre 8. Les rg les d'or de la communication en situation de confl it

99

1. Faire le bilan
Nous avons dj vcu ensemble des querelles. Voil comment les
choses se sont passes et ce que nous en avons retir titre personnel, les sentiments ngatifs que nous avons prouvs... Qielles
solutions pouvons-nous mettre en uvre pour qu' l'avenir nous
vitions les excs et que chacun puisse s'exprimer dans un climat
de libert et avec un minimum d'objectivit ?
Vous pouvez voquer ces questions dans votre milieu familial ou
professionnel, avec les personnes que vous ctoyez de faon rgulire.
Choisissez de prfrence un moment favorable, dans une priode
non tensionnelle. Ngociez des rgles communes et, au besoin,
couchez-les sur le papier. Dans notre culture, la loi est crite !

2. Se protger mutuellement
Ne pas mettre en danger la personnalit de l'autre, la juger, l'humilier, la critiquer, l'agresser, de quelque manire que ce soit. Vous ne
pouvez pas demander quelqu'un de vous respecter si vous ne le
respectez pas vous-mme. viter les menaces, le chantage affectif
et toute forme de manipulation. Ces lments peuvent figurer en
tte de votre systme de rgles.
Nous pouvons critiquer les comportements que nous avons adopts, un moment donn, dans une situation prcise, mais sans en
tirer des jugements fermes et dfinitifs. Aprs tout, si nul n'est
parfait, chacun dispose aussi du pouvoir de changer. Pour peu
qu'on lui laisse la possibilit d'exercer ce pouvoir.

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3. S'autoriser parler

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Dfinissez un temps de parole et assurez-vous de la disponibilit


des personnes en conflit. Chacun a le droit d'exprimer ses sentiments et d'tre cout. Il n'y a rien de plus frustrant que d'prouver
le sentiment de n'tre pas entendu, ou alors ... d'une oreille distraite.

100

Sortir des conflits

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l.9

La parole n'est pas la proprit exclusive de l'un ou l'autre des


protagonistes. Dans de nombreux cas, nous ne sommes pas gaux
devant l'usage de la parole. Les beaux parleurs emportent beaucoup plus facilement la mise que les gens rservs ou mal l'aise
avec les mots. Respecter l'autre, c'est aussi apprendre se taire,
1'couter, 1'aider formuler clairement sa pense et ce qu'il ressent.

4. S'efforcer de trouver des solutions


Le conflit doit nous permettre d'accepter nos divergences de points
de vue et de les confronter pour trouver des solutions gagnantes,
pour l'un et pour l'autre. Nous nous efforons: d'uvrer ensemble,
de faire preuve d'ouverture, de nous remettre en question et d'voluer personnellement pour atteindre cet objectif.
Il est plus avantageux de trouver une solution que d'avoir raison.
Telle pourrait tre notre devise.

5. Rappeler la loi
Chaque fois que l'une des personnes en conflit droge au contrat,
l'autre a le devoir de lui rappeler gentiment les rgles qui ont t
ngocies en commun.

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Prendre de la distance

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(.'.)

Pour amliorer une relation conflictuelle avec quelqu'un, il est


souvent ncessaire de retrouver un quilibre entre la distance et la
proximit. Le conflit nous rapproche l'un de l'autre et le contact
est douloureux. Nous n'avons plus le recul ncessaire pour nous
extraire de la relation et porter un regard critique, alors que celuici est ncessaire pour analyser ce qui se passe. Nous nous sentons
attaqus personnellement, nous accordons une importance dmesure des faits anodins et nous ne sommes plus en mesure de
dcoder correctement ce que l'autre exprime travers ses comportements.
Chapitre 8. Les rgles d'or de la communication en situation de conflit

l 101

Jolle se met au vert


Notre couple tait vraiment devenu trs instable. Un jour, c'tait le grand amour

et le lendemain, sans aucune raison prcise, nous nous engueulions comme du


poisson pourri. Je sentais que cela me dtruisait. Je suis partie pendant quelques
jours en Normandie. J'avais vraiment besoin de ce temps pour moi, pour me
retrouver et essayer de comprendre ce qui nous arrivait.

Prendre de la distance permet de faire le point personnellement, en


se dgageant de l'emprise des jeux relationnels. Attention toutefois
la faon dont votre partenaire interprtera cette attitude, surtout
si vous choisissez, comme Jolle, de vous isoler en dehors du cercle
habituel. Si l'autre se sent flou, trahi, abandonn, s'il ne comprend
pas votre attitude, c'est que vous avez sans doute nglig de faire
apparatre clairement votre besoin d'oxygne. Prenez vos prcautions pour que cette prise de distance physique ne ressemble pas
un signe de fuite, d'indiffrence ou de chantage au dpart.
Parlez-en ... Peut-tre la personne avec qui vous tes en dsaccord ressent-elle galement cette ncessit de lcher du lest pour
prendre un peu de hauteur !

Croire ce que l'on fait


Permis de construire de Patrick refus

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Patrick est en conflit avec le maire de son village qui refuse de lui accorder un
permis de construire pour agrandir sa maison. Patrick estime que les motifs

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invoqus par celui-ci sont fallacieux. Les deux hommes se sont rencontrs, mais

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Patrick s'est nerv et la discussion a tourn court. Sur l'insistance de sa femme,

01

Patrick a obtenu un nouveau rendez-vous avec le maire, mais il reste convaincu

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que ses efforts resteront vains.

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Dans cet exemple, Patrick part perdant. Il pense que sa nouvelle


requte n'aboutira pas. Un tel tat d'esprit risque d'influencer son
comportement et d'aboutir, effectivement, l'chec. Rappelez-

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102

Sortir des conflits

vous : plus on s'enferre dans son propre raisonnement, plus on


produit ce quel'on souhaite viter. tre convaincu qu'une issue est
possible, que les ds ne sont pas jets d'avance permet de s'engager
de faon positive dans le conflit.
Bien entendu, il faut rester raliste : tout n'est pas toujours possible.
Il ne suffit pas de dsirer ardemment obtenir un rsultat pour que
ce rsultat soit garanti. La situation prime sur les objectifs personnels et il est important de s'y adapter sans tricher, avec souplesse,
cohrence et simplicit. De toutes faons, la perfection n'est pas de
ce monde!

Croire en soi-mme.
Croire en l'autre.
Croire qu'une solution est possible.

Garder son calme


Pour Montherlant, L'erreur du taureau, c'est de croire au signal.
L'animal peroit le drap rouge et ragit rageusement, au quart de
tour.
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(.'.)

Nous avons, nous aussi, tendance nous comporter de la sorte,


ragir au lieu d'agir. Face au conflit, nous fonons tte baisse.
Nous sommes en colre, nous crions et, sans nous en apercevoir,
nous nous manipulons nous-mmes. Nous allons trop loin, et trop
vite alors qu'il serait prfrable d'aborder le problme avec calme et
discernement. L'action dans l'urgence, mme si elle peut se justifier dans certaines situations limites, n'est pas toujours recommande pour mettre les choses plat et se confronter l'un l'autre
dans de bonnes conditions. D'autant qu'on ne rgle pas sur un coin
de table, entre la poire et le fromage, un conflit qui dure depuis trs
longtemps. Nous verrons plus loin que la rencontre ncessite un
certain crmonial qu'il serait dommage de ngliger.

Chapitre 8. Les rgles d'or de la communication en situation de conflit

l 103

Tout est affaire d'quilibre dans un conflit. Et cet quilibre n'est pas
simple trouver parce qu'il est compltement subjectif Qyelques
prcisions s'imposent toutefois ... Garder son calme ne signifie pas :
se contrler de manire excessive : on peut aussi librer ses
motions et lcher sa colre si elles ne nous envahissent pas ;
tre trop gentil ou trop conciliant : vouloir arranger les choses
en faisant l'impasse sur ses objectifs personnels n'est pas une
attitude satisfaisante.
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141.t.liI

("')

.-i

Ne pas faire un drame en cas d'chec.

0
N

Rester raliste.

01

Se donner du temps.

.....,
.s::
::::

>
a.

Ne pas se bloquer sur une mauvaise piste.

Aimer apprendre en permanence.

li)

Q>

e>.
w

Q>

Q.
::)

e
l.9

104

Sortir des conflits

votre avis? (n 20)


Notre faon d'aborder le conflit est un rvlateur de 1'tat de la relation.

Savoir se dfendre
En utilisant l'nergie du conflit pour inventer de nouvelles bases
nos relations, nous devons accepter de nous remettre en question, mais aussi savoir nous dfendre lorsque l'autre va trop loin.
Dans les chapitres prcdents, nous avons dj voqu certaines
pratiques inacceptables, comme les attaques personnelles ou la
manipulation. Voici d'autres situations dans lesquelles vous veillerez affirmer votre autorit sans tergiverser :
quand on vous humilie publiquement et que vous n'avez pas la
possibilit de rpondre ;
quand on se moque de vous, quand on tourne en drision tout
ce que vous faites ;
quand on ne vous laisse pas la possibilit de vous exprimer;
quand on ne vous coute pas ;
quand on vous fait des reproches sans les relier des faits prcis.

Voici quelques pistes explorer pour rgler un problme :


ne vous posez pas en coupable ;
ui

ne cherchez pas tout prix vous faire aimer ;

QJ

0l....
>w

ne retournez pas contre vous la colre que vous ressentez;

("')

proscrivez la violence physique ;

.-i

dites clairement la personne ce que vous pensez de son attitude ;

.....,
.s::

interrogez l'autre calmement pour le pousser reconnatre quel point son

01

attitude est critiquable ;

::::

>a.

mettez-vous en colre ;

V)

(!)

e
w
(!)
a.

dans les cas les plus graves, interrompez la relation et dites pourquoi vous
faites ce choix.

::J

0\..._
(.'.)

Chapitre 8. Les rgles d'or de la communicat ion en sit uat ion de conflit

l 1os

votre avis? Rponses 18 20


18. VRAI. Dans toute situation de crise, il est toujours possible de trouver un
lment relationnel commun aux parties qui s'opposent pour permettre, au
moins, la rencontre et le dbat.
19. VRAI. S'exprimer sans mnagement, aller droit au but sans mcher
ses mots, ces attitudes peuvent faire l'effet d'un lectrochoc, surtout si vous
n'avez pas habitu votre partenaire de telles ractions de votre part. vitez,
dans la mesure du possible, de changer de manire radicale la nature de votre
relation, pour ne pas secouer l'autre sauf, bien entendu, si la situation le
justifie.
20. VRAI. Plus nous entretenons des rapports sains , fonds sur la
confiance et le respect mutuel, mieux nous sommes arms pour aborder le
conflit avec srnit. En revanche, si notre relation est de mauvaise qualit, si
nous cherchons gagner contre l'autre et que, pour y parvenir, nous entrons
dans des jeux sans fin, il est probable que nous n'affronterons pas le conflit
de manire trs constructive. Si vous n'avez pas rpondu correctement cette
question, vous pouvez relire le chapitre 6.

Mmento du chapitre 8
Il est utile de connatre les principes lmentaires qui rgissent la communication
pour agir de faon efficace durant un conflit : parler de faon claire en tenant
compte de la personne qui nous coute et faire en sorte que le climat soit propice

la rencontre. Pour viter que celui-ci ne se dtriore, on peut mettre en place un


contrat de communication qui tablit les limites entre ce qui est acceptable
et ce qui ne l'est pas. De plus, pour pouvoir aborder le conflit dans de bonnes
conditions, certaines attitudes sont privilgier : avoir confiance dans l'issue

Vl
QJ

qui sera trouve, mme s'il faut rester raliste, garder son calme et savoir se

0l....
>
w

dfendre en cas de dbordement.

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a.
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l.9

106

Sortir des conflits

CHAPITRE 9

LA COMMUNICATION
NON VIOLENTE
Au programme
Premire tape : situer le problme
Deuxime tape : nommer ses motions
Troisime tape : analyser ses besoins
Quatrime tape : formuler une demande
Aider les autres
Des attitudes qui appellent la vigilance

Communiquer de faon non violente consiste ne pas juger ce


que les autres font ou disent, mais porter une attention particulire sur ce que nous ressentons et faire apparatre nos besoins.
Il s'agit donc avant tout d'une dmarche d'volution personnelle
dans laquelle l'individu assume ce qu'il fait, ce qu'il pense et ce qu'il
ressent sans tenir systmatiquement les autres pour responsables
de ses dboires ou de ses checs.

ui

0l....
>w
("')

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N

.....,
.s::

01

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>a.
0

V)

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w
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a.
::J

0\..._
(.'.)

L'approche non violente prsente de nombreux avantages :


elle permet de dsamorcer les conflits dans le calme et la transparence;
elle prserve la relation en limitant les malentendus, les attitudes ractives et le repli sur soi ;
elle favorise l'coute et l'empathie (la facult de ressentir ce que
l'autre ressent), souvent ncessaires au traitement du dsaccord;
elle propose une procdure qui rompt avec les conditionnements
traditionnels et permet de mieux se connatre soi-mme.

votre avis? (n 21)


Communiquer de faon non violente consiste rester
calme, ne pas exprimer sa colre.

En adoptant de faon dlibre une attitude non violente, vous


incitez l'autre sortir avec vous de l'engrenage du conflit, mme
s'il ne matrise pas lui-mme ce processus.
Marshall Rosenberg, docteur en psychologie clinique et directeur
de la formation du Centre pour la communication non violente,
dcrit une dmarche en quatre tapes.

Premire tape : situer le problme


Cette premire tape consiste examiner la situation. Qye se
passe-t-il? Qyi a dit ou fait quoi? O? Qyand? Comment?
Ne cherchez pas d'explication, de justification aux faits. Ne portez
aucun jugement, ne faites aucune critique. Ne tentez pas de vous
dfendre. Il s'agit simplement d'tre attentif la situation et de la
dcrire de la manire la plus sincre et la plus objective possible.

Deuxime tape nommer


ses motions

Vl
QJ

1....

>UJ

La situation dcrite avec prcision dans la premire tape a suscit


chez vous un sentiment, une motion, un trouble ou un malaise.
Identifiez vos sensations, sans tenir l'autre pour responsable direct
de leur apparition.

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Ol

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>
o..

Je sais que ce dernier point n'est pas facile accepter, mais une
image peut vous aider comprendre cela : un morceau de savon
peut boucher votre lavabo ; il n'est cependant pas responsable du
fait que le tuyau soit trop troit pour permettre son passage !

108

Sortir des conflits

L'autre dclenche, par ses mots ou ses actions, des tats motionnels chez vous, mais il n'en est pas la cause. Vos sentiments vous
appartiennent. Ils sont les indices d'un manque, d'un besoin non
satisfait. Exprimez-les clairement, sans artifice ni exagration, en
choisissant les mots qui vous paraissent les plus appropris pour
dcrire ce que vous ressentez. Mfiez-vous des termes vagues,
imprcis qui laissent une trop grande part la libre interprtation de votre partenaire. vitez les tournures ngatives ou interrongatives, les phrases trous , les gnralisations : Je ressens
toujours la mme chose quand vous me critiquez et les dformations : Je pense que je me sens triste parce que j'ai l'impression que vous me dtestez. (Si vous avez oubli ces problmes de
traduction, vous pouvez retourner au chapitre 7).
Utilisez le pronom je pour confirmer que vos sentiments vous
appartiennent :
Je me suis senti ...
J'ai prouv ...
J'ai eu l'impression que ...
Mon sentiment a t que je ...

l!t;t.Ui
LES MOTIONS
La vie et le contact avec les autres sont une source intarissable d'motions.
Admiration, amour, dsir, haine, jalousie, joie, peur, tristesse pimentent le cours

ui

de notre existence et fondent notre histoire personnelle.

QJ

0l....
>w

Pourtant, il n'est pas toujours facile d'identifier ses motions, de les accepter et
d'exploiter leur nergie de faon positive. Trs souvent, pour des raisons sociales

("')

.-i

ou morales, nous les refoulons parce que nous avons l'impression qu'elles nous

trahissent, qu'elles nous mettent nu ou rvlent nos faiblesses. Nous les jugeons

.....,
.s::

inacceptables.

01

::::

>a.

En agissant de cette manire, nous nous coupons de nos besoins et nous

V)

(!)

prouvons davantage de difficults comprendre les autres.

w
(!)
a.
::J

0\..._
(.'.)

Chapitre 9. La communication non violente

l 109

votre avis? (n 22)


Adopter systmatiquement une attitude non violente peut justement produire
la violence.

Troisime tape: analyser ses besoins


Trs souvent, pour exprimer nos besoins, nos manques, nos attentes
ou nos convictions, nous utilisons des voies dtournes qui transitent par un intermdiaire entre nous et nous : l'autre, celui que
nous jugeons, que nous critiquons, que nous attaquons. Il rsulte
de ce tour de passe-passe deux phnomnes opposs.
Ou bien 1'autre fait preuve d'empathie et dcrypte le message
cach:
Vous vous moquez de moi, j'en ai assez.---+ J'ai l'impression
que vous tes contrari parce que vous souhaitez que je vous
accorde davantage de considration.
Ou bien il ne saisit pas le sens rel du message, le besoin cach
derrire les mots, et lui attribue une autre signification qui amne
au conflit:
Vous vous moquez de moi, j'en ai assez. ---+ Vous tes vraiment de mauvaise foi. Et puisque vous le prenez sur ce ton,
sachez que je me contrefiche des gens pidermiques.
En analysant et en annonant les besoins qui sont relis nos
motions, nous concentrons notre attention sur la situation qui
nous pose problme, sans extrapoler ou laisser notre imaginaire
prendre le dessus. Nous prenons la responsabilit de nous engager
personnellement et nous amliorons ainsi la qualit de la discussion .

Vl
QJ

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N

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01

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a.
0

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Q.
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l.9

110

Sortir des conflits

Quatrime tape : formuler


une demande
Nous avons observ et dcrit une situation qui nous pose problme
et nous avons fait part des motions qu'elle nous suscitait. Nous
avons fait apparatre les besoins rattachs ces motions. Nous
pouvons maintenant formuler une demande prcise pour qu'
l'avenir nos besoins puissent tre satisfaits. ce stade du traitement, il importe plus que jamais d'aller droit au but, avec ralisme,
sans tourner autour du pot, sans escamoter une partie des solutions
que l'on propose. Le message doit tre clair, net et prcis.
Je ne voudrais pas que l'on continue comme cela n'est pas une
demande correctement formule. Elle est trop vague. Elle ne dit
pas explicitement ce qui est souhait. Le on est impersonnel
et la formulation ngative ne convient pas. Dites ce que vous
voulez, pas ce que vous ne voulez pas ! Je souhaite qu' partir
de la semaine prochaine les commerciaux rencontrent les gens du
service informatique, tous les vendredis matin huit heures est
dj une demande beaucoup plus prcise.
Les coups de tlphone de Sandra
Mthode contestable
Comme d'habitude, tu es reste pendue deux heures au tlphone ... Avec ta

copine Marie-France, je suppose. Celle-l aussi, quelle pie! Je ne sais pas ce que

ui

QJ

vous pouvez vous raconter. En tout cas, mon client n'a pas rappel depuis. Si
je perds ce march cause de toi, tu pourras te fliciter d'avoir contribu ma

0l....
>w

faillite. Bravo!

("')

.-i

Mthode non violente

.....,
.s::

Sandra, cet aprs-midi, tu as utilis le tlphone de quinze heures dix-sept

::::

heures (situation). Je suis trs contrari car un client devait me rappeler et j'ai

01

>a.
0

V)

(!)

e
w
(!)
a.

peur d'avoir perdu ce march (motions). J'ai besoin que l'on puisse me joindre
facilement pour mon travail ; comprends-tu (besoin) ? En attendant que je
dispose d'une ligne professionnelle, je te propose d'viter de tlphoner trop
longuement aux heures de bureau (demande).

::J

0\..._
(.'.)

Chapitre 9. La communication non violente

l 111

Parlez en utilisant le pronom je .


Affirmez-vous clairement et compltement.
Utilisez des phrases positives : Je souhaite que ... , plutt que : Je n'ai pas
envie que...
Dfendez vos droits, sans pour autant remettre en cause ceux des autres.
Soyez attentif ce que vous ressentez tout en gardant le contact avec votre
opposant.

votre avis? (n 23)


La non-violence s'apparente une dmission personnelle.

Aider les autres


La dmarche non violente peut tre utilise pour faciliter la
communication en situation de conflit. Elle est galement conseille pour guider les personnes avec qui nous sommes en dsaccord.
Cette pratique exige du respect et de la bienveillance pour que
1'autre puisse analyser la situation, relier ses motions ses besoins
et formuler une demande prcise, sans avoir l'impression que nous
tentons de le manipuler.
Nous verrons dans les chapitres suivants comment dvelopper une
attitude empathique, s'entraner l'coute et la reformulation,
ces techniques allant de pair avec la communication non violente.

Vl
QJ

0l....
>
w
("')

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0
N

.....,
.s::

Des attitudes qui appellent la vigilance

01

::::

>
a.
0

Selon 1'conomiste et sociologue amricain Michal E. Porter, la


plupart de nos communications font appel six comportements
fondamentaux qui font rarement 1'objet d'un choix dlibr. En
cas de conflit, les cinq premires attitudes de la srie prsente

li)

Q>

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w

Q>

Q.
::)

e
l.9

112

Sortir des conflits

ci-dessous peuvent se rvler infructueuses et nuire la qualit de


l'change. Il est donc souhaitable de rester vigilant si l'on a l'habitude d'en faire un usage immodr.

Dcider
J'ai la solution. partir d'aujourd'hui, nous mettrons les
choses plat, sans attendre. C'est le mieux.
Cette faon de procder autoritairement, de prendre les dcisions
de faon unilatrale peut arranger l'autre: il n'a pas fournir d'effort personnel pour trouver une solution. Elle peut aussi lui laisser
un sentiment de frustration : il n'est pas acteur dans le conflit.

Juger

Jamais vous n'auriez d me faire a. C'est trs mchant de


votre part.
Nous avons dj voqu les effets dvastateurs d'une telle attitude.
L'autre est catalogu, il n'a pas la possibilit d'agir autrement qu'en
s'opposant. Le cercle vicieux est en marche.

Interprter
Qyand vous me dclarez que vous n'apprciez pas ma faon de
faire, vous voulez dire en fait que vous auriez agi autrement.

ui

Voil encore une faon malhabile de poser les choses. Comment


voulez-vous que l'autre puisse vous faire part de ses motions, de
ses besoins, de ses demandes, si vous apportez vous-mme les
rponses?

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N

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01

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>a.
0

V)

Enquter

(!)

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w
(!)
a.

Je suis sr que tu n'es pas sincre. Tu ne me dis pas tout. Va au


fond de ta pense.

::J

0\..._
(.'.)

Chapitre 9. La communication non violente

l 113

Vouloir connatre vraiment ce que ressent l'autre, ce qu'il pense, est


une intention louable. Mais croyez-vous que remettre en doute sa
sincrit et mener l'enqute la faon d'un commissaire de police
soit la meilleure faon de l'amener parler de lui ?

Soutenir

Rien ne va plus entre nous, peut-tre ... Mais je pense que tu


as tort de dramatiser la situation. Tu broies du noir alors que tu
devrais plutt t'intresser aux aspects positifs de cette querelle.

Ou comment les bons sentiments peuvent aussi se rvler dangereux ... Je peux comprendre que vous souhaitiez aider l'autre, mme
si vous tes en conflit avec lui. Cela vous honore. Mais, entre nous,
pensez-vous que lui dicter, mme gentiment, ce qu'il devrait faire,
penser ou ressentir soit une solution intressante pour lui ? Il n'a
que deux choix possibles : vous faire plaisir en suivant vos conseils
ou vous contrarier en les refusant. Q et pourquoi cherchez-vous
rassurer?

Comprendre

Si j'ai bien compris, vous tes mcontent de la faon dont

s'est droul votre voyage et vous souhaitez que ma socit vous


ddommage pour les prjudices que vous avez subis. Est-ce
bien cela ?

Vl
QJ

Cette dernire attitude est satisfaisante car elle traduit une coute
authentique. Elle permet de comprendre ce que la personne a
voulu dire. Elle l'incite galement s'exprimer clairement car elle
ne se sent pas juge ou remise en cause.

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>
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N

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01

::::

>
a.

Exercice : retrouvez les tapes de la communication non violente

li)

Les remarques ci-dessous expriment: une situation (S), une motion (E),
un besoin (B), une demande (D) ou autre chose (?). Inscrivez en face de
chaque proposition l'un des symboles indiqus entre parenthses. Corrig de
l'exercice p. 115.

Q>

e>.
w

Q>

Q.
::)

e
l.9

114

Sortir des conflits

1. Je sais que vous ne m'aimez pas ...


2. Je souhaiterais pouvoir m'exprimer...
3. Voulez-vous m'accorder un entretien ...
4. Je suis nerv quand vous bavardez parce que j'ai besoin de calme pour
assurer ma formation ...
5. Cela m'a mis de mauvaise humeur ...
6. Arnaud est rentr du travail vingt-trois heures ...
7. Je suis boulevers ...
8. J'ai le sentiment que Valrie est sans-gne ...
9. l'avenir, je vous propose de rduire de vingt~quatre heures vos dlais
d'intervention ...
10. Elsa m'a fait part de son intention d'arrter le piano ...

votre avis? Rponses 2123


21. FAUX. Il s'agit d'une ide reue. Attention toutefois la faon dont
s'exprime cette colre. Si elle se retourne contre autrui sans nous permettre
de prendre conscience de son sens et de sa fonction, notre colre devient un
acte inutile parce que superficiel.
22. VRAI. Tout est affaire de personne; mais il peut en effet arriver que
l'attitude non violente, notamment lorsqu'elle s'apparente un prche un peu
naf, provoque ce genre de raction. Essayez d'analyser ce qui est l'origine
de ce phnomne.
23. FAUX. Si tel est le cas, c'est que vous avez perdu de vue votre objectif personnel pour prserver une bonne entente. D'une manire gnrale,
essayez de concilier les deux.
ui

Corrig de l'exercice de la p. 114

QJ

0l....
>w

1- ?, 2-B, 3-D, 4-E et B, 5-E. 6-S, 7-E. 8- ?, 9-D, 10-S.

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(.'.)

Chapitre 9. La communication non violente

l 115

Mmento du chapitre 9
Le processus de communication non violente dcrit par Marshall Rosenberg
permet de recentrer le conflit sur ce que les protagonistes ressentent, titre
personnel, dans une situation prcise. li les conduit exprimer leurs besoins et ce
qu'ils souhaitent pour faire voluer les choses. La mthode, qui peut tre utilise
pour guider autrui, fonctionne en quatre temps :
1. Situer le problme.

2. Nommer ses motions.


3. Analyser ses besoins.
4. Formuler une demande.
La communication non violente permet d'viter cinq attitudes qui peuvent tre
sujettes caution en cas de dsaccord : Dcider - Juger - Interprter - Enquter
- Soutenir. Une attitude est plus adapte : Comprendre. Se comprendre soimme pour comprendre l'autre et rciproquement.

Ce qu'il faut retenir


Lorsque nous parlons de faon un peu gnrique de la communication, nous nous rfrons un ensemble de sciences trs
diverses : linguistique, smiologie, psychologie, pragmatique, etc.
Elles font partie des sciences de l'homme et sont communment
appeles sciences molles par opposition aux sciences dures
comme la chimie, la physique ou l'astronomie, qui utilisent l' exprimentation et le calcul. En communication humaine, rien n'est
jamais acquis de faon ferme et dfinitive. Nous avons vu qu'il y
avait du jeu dans la relation. Les quations comportent souvent
des variables, des inconnues, qui ne garantissent pas un rsultat
fiable cent pour cent.

Vl
QJ

0l....
>
w
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N

Cependant, il existe un certain nombre de rgles, de connaissances


et de savoir-faire qui permettent d'viter les cueils, notamment en
situation de conflit.

.....,
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01

::::

>
a.
0

li)

Si tous les dsaccords ne sont pas rductibles de simples


problmes de communication Ge pense par exemple tous
les conflits qui reposent sur des rapports de force), on peut, en

Q>

e>.
w

Q>

Q.
::)

e
l.9

116

Sortir des conflits

revanche, affirmer que tous peuvent tre traits de manire plus


paisible en utilisant les apports des sciences de la communication.
Vous disposez, prsent, d'outils, de grilles de lecture, de mthodes
pour comprendre quand et pourquoi surviennent les malentendus
et comment les dissiper. Vous avez pu faire personnellement le
point sur les conflits que vous avez rencontrs et tester plusieurs
reprises vos capacits personnelles les affronter.
Voyons maintenant comment agir de faon pragmatique sur les
antagonismes.

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Chapitre 9. La communication non violente

l 117

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PARTIE 3

COMMENT AGIR
SUR LES CONFLITS?

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Vous voil face au conflit ! Moins seul que vous ne l'imaginez,


puisqu'il engage, en principe, au moins une autre personne
vos cts. Comment ragissez-vous ? Est-ce que le conflit vous
angoisse ? Estimez-vous que vous manquez de courage pour vous
lancer ? Qiels types de comportements adoptez-vous de prfrence ? Comment vous situez-vous par rapport aux autres ? Avezvous peur d'eux ? Avez-vous confiance en vous et en votre capacit
russir ? Vous arrive-t-il de vous sentir coupable ? des degrs
divers, nous avons tous quelques aptitudes l'change oral et la
ngociation. Comment les rendre encore plus dynamiques et que
faire si le conflit persiste, si votre opposant fait preuve de mauvaise
foi ou tente de vous manipuler?
Dans cette troisime partie, nous ferons le point sur votre prsence
face au conflit. Nous verrons comment tablir ou renouer le
dialogue, qui est un moyen indispensable pour trouver des solutions gagnantes et sortir du dsaccord.
ui

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(.'.)

Parfois, vous vous sentez impuissant. Vous avez l'impression que


les choses n'avancent pas, que le conflit est un jeu sans fin dont
vous ne trouverez jamais l'issue. Rassurez-vous! Il reste encore de
multiples pistes explorer avant de rompre les amarres et de faire
votre deuil de la relation. Nous verrons lesquelles. Mais soyons
francs : si une rupture prononce la lgre, sur un simple coup
de tte, pour le moindre quiproquo, peut paratre inconsquente et
s'apparenter un gchis relationnel, il est certaines situations dans
lesquelles la sparation est une solution avantageuse car elle vite
la souffrance, la maladie, et mme la mort.

Je voudrais parvenir vous convaincre d'une chose : les expriences


que nous considrons comme des checs sont souvent notre principale source de richesse parce qu'elles nous permettent de survivre
et de donner un sens notre existence. Le conflit fait, vous 1'aurez
compris, partie de ces checs salvateurs.

ui

QJ

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l.9

122

Sortir des conflits

CHAPITRE 10

VOTRE PRESENCE
FACE AU CONFLIT

Au programme
Rpondre au conflit
tre prsent
tre aux autres
Comprendre comment nous fonctionnons
Grer son stress
Se prparer au face--face

ui

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0

V)

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(.'.)

Le conflit est l. Vous ressentez une anxit somme toute naturelle


parce qu'il vous renvoie plusieurs lments que vous ne pouvez
pas totalement matriser et qui peuvent vous troubler, vous dstabiliser. En premier lieu, le conflit vous met en scne face 1'autre,
son regard critique. Il va vous observer, vous valuer, vous juger et
peut-tre vous renvoyer une image de vous-mme que vous n' accepterez pas. Qyelles vont tre ses ractions ? Vous ne pouvez pas
anticiper ses comportements et vous dramatisez les effets possibles.
Et si le conflit tournait la catastrophe? Ensuite, vous allez devoir
vous faire entendre, affirmer votre point de vue, mais vous n'avez
pas totalement confiance en vous. Vous avez peur d'chouer. Vous
vous sentez fragile, vulnrable. Vous portez un jugement ngatif
sur vos capacits russir et vous pensez que l'autre sera, de toutes
faons, plus fort que vous.
Dans ces conditions, le conflit vous place de fait dans une situation
hautement conflictuelle !

l'autre va probablement vous juger ;


vous allez sentir le poids de son regard sur vous ;
vous allez devoir vous mettre nu pour livrer vos motions et
vos besoins ;
vous allez devoir vous affirmer pour vous dfendre en tant que
sujet.

'41.t.Bi
LES PROPHTIES QUI SE RALISENT
force de nous convaincre que quelque chose de fcheux va nous arriver, nous

finissons par produire prcisment ce que nous souhaitions viter. Si nous nous
angoissons, par exemple, l'ide de devoir affronter l'autre pour rsoudre le
conflit, nous adopterons des comportements tels que nos pressentiments
deviendront une ralit.

Rpondre au conflit
Lorsque nous sommes confronts un conflit, nous disposons
thoriquement de cinq types de rponses possibles :
la fuite ;
la soumission ;
1'agression ;
la manipulation ;
1'affirmation de soi.
D'une faon gnrale, lorsque le conflit ne s'inscrit pas dans un jeu
ritualis par les protagonistes, c'est la dernire attitude, l'affirmation de soi, qui offre les meilleures garanties pour sortir du conflit
la tte haute et avec des solutions constructives et satisfaisantes
pour tout le monde.

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votre avis? (n 24)


Dans certaines situations, le conflit n'apparat que pour le simple plaisir de
l'opposition.

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124

Sortir des conflits

La fuite
Vous avez tendance laisser sagement de ct tout ce qui peut
engendrer un dsaccord en prfrant adopter une stratgie d' vitement. O!iand le conflit est l, vous ne l'affrontez pas, vous remettez son traitement plus tard, vous considrez qu'il est un faux
problme ou, pire encore, vous faites comme s'il n'existait pas.
Si vous agissez ainsi, vous adoptez une attitude de fuite qui peut
surprendre vos adversaires et vous causer de la souffrance. En outre,
le sentiment de culpabilit risque d'branler l'image que vous avez
de vous-mme.

La soumission
Pour des raisons qui vous appartiennent ou qui relvent de la situation, vous n'avez pas la possibilit de fuir le conflit. Mais vous ne
pouvez ou ne souhaitez pas non plus l'affronter. Vous adoptez alors
une attitude de soumission en acceptant de vous asservir la domination de l'autre. Vous avez besoin d'tre assist, de vous faire bien
voir, de vous faire pardonner. Vous tes docile, dvou, obissant ...
Cette raction est galement cause de souffrance et de stress parce
qu'elle s'oppose la crativit et l'panouissement personnel. La
soumission a pour corollaire la dvalorisation de soi et le conformisme. Elle ouvre en grand la porte la violence : il arrive un
moment o jouer le rle de la victime devient intolrable.

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L'agression

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(.'.)

Vous tes face au dsaccord, sans possibilit ou volont de fuir, mais


vous n'avez pas envie non plus de vous soumettre. Vous adoptez
donc une troisime raction, rflexe de base : l'attaque. Agresser
de peur d'tre soi-mme agress rpond souvent une angoisse,
un sentiment d'tre personnellement mis en danger ou un besoin
de dcharger ses tensions, de s'affirmer, de montrer que l'on est
capable de faire quelque chose. L'attaque peut prendre de multiples

Ch apitre 10. Votre prsence face au conflit

l 12s

formes dans la relation conflictuelle, s'exprimer mots couverts ou


de manire brutale, par exemple par une opposition systmatique
de votre adversaire.
Si l'agression peut vous paratre efficace dans un premier temps
parce que les autres acceptent de se soumettre et que vous conservez une bonne image de vous-mme, gare au retour de manivelle !
Tout le monde n'est pas prt tre domin, subir des humiliations et supporter votre hgmonie.

La manipulation
Il s'agit d'une raction moins rflexe que les trois premires.
Manipuler revient exercer en douceur une domination sur les
autres en utilisant des moyens dtourns ou des ressorts affectifs.
Ce comportement est parfois inconscient.
L'objectif non avou du manipulateur1 est de parvenir ses fins en
rglant le dsaccord son avantage, sans tenir compte des intrts de 1'autre. La manipulation constitue le pendant ngatif de
l'influence qui vise en principe satisfaire les personnes en conflit
selon un principe gagnant-gagnant.

141;i.u41
MANIPULATIONS

Il existe de nombreuses faons de manipuler quelqu'un avec qui l'on est en

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dsaccord. Voici les plus frquentes.


LE CHANTAGE AFFECTIF OU LA CULPABILISATION

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Avec tout ce que j'ai fait pour toi, tu oses aujourd'hui m'assigner en justice.

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LA MENACE

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Surtout ne suivez pas mes indications. Vous verrez bien le rsultat. ..

LA DPENDANCE

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Je suis le seul pouvoir vous aider. Alors, s'il vous plat, n'y mettez pas de la

mauvaise volont.

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1. Lire ce sujet mon ouvrage, Halte aux manipulateurs, Eyrolles, 2004.

126

Sortir des conflits

LE MENSONGE
Il ne tient qu' vous de faire bouger les choses dans cette entreprise.
LE VERROUILLAGE DE L'AUTRE DANS SES CONTRADICTIONS
Tu me dis que tu veux rsoudre ce problme et, en mme temps, tu ne fais pas
ce que je te dis.
LA FLATTERIE
Que vous tes joli, que vous me semblez beau ... Je peux vous demander
quelque chose ?
LA RUMEUR
Gardez-le pour vous : je crois que Martin brigue votre poste.
L'ENTREMISE
Ne vous inquitez pas. Je vais faire intervenir mon beau-frre qui est avocat. Il
va s'occuper de votre cas.
L'ARRANGEMENT
Votre projet ne tient pas la route, mais si vous appuyez mon dossier sur
l'amnagement des boulevards, je lui donnerai un coup de pouce.
LA DVALORISATION
Vous n'avez pas l'me d'un meneur d'hommes, sinon, cela se saurait.
Si elles ne sont pas perues par la personne manipule, ces attitudes manuvrires
peuvent fonctionner un temps. Mais un temps seulement. Leurs effets sont, en
gnral, catastrophiques. Le manipulateur perd toute crdibilit en mme temps
que sa dignit morale. Il est souvent mis l'cart parce que le manipul, ainsi que
ceux qui ont t tmoins du procd ne lui accordent plus aucune confiance. La
personne floue cherche se venger d'une manire ou d'une autre. Ou bien elle
se soumet la domination du manipulateur et devient apathique.

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L'affirmation de soi

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Dans de nombreux cas de conflit, il est difficile d'exprimer ses


motions, d'oser dire les choses, de faire respecter ses droits et de
s'affirmer franchement, tout en respectant le fait que l'autre peut
revendiquer le mme rgime pour lui. Mais faire l'impasse sur ces
exigences fondamentales nous conduit, nous l'avons constat,
produire toujours plus de la mme chose , faire que le conflit
s' auto alimente et se rgnre, entranant son lot de situations

(.'.)

Ch apitre 10. Votre prsence face au conflit

l 127

pnibles : perte de temps, gaspillage d'nergie, stress inutile, agressivit ou passivit et mauvaise qualit de la communication.
Une attitude, qui n'a rien d'utopique ou de fantaisiste, permet dans
la majeure partie des cas d'aborder le conflit positivement. Elle se
rapproche d'ailleurs de la communication non violente et peut tre
caractrise de la faon suivante ...
Savoir s'affirmer (on dit aussi avoir de l'assertivit), c'est disposer
d'au moins cinq comptences.

1. Savoir se dfinir
Il est important d'avoir une bonne connaissance de soi-mme pour
affronter le conflit. Qiels sont nos modles de fonctionnement,
nos rles privilgis et les ractions rflexes que nous utilisons de
faon prfrentielle ? En quoi notre histoire personnelle influet-elle sur notre faon d'agir ? Qielle place occupons-nous dans
notre famille, dans la socit ? Interrogez-vous sur vos propres
comportements, sans autocritique forcene. Cet exercice est trs
formateur!

2. Agir sans comp lexes


Il n'est pas facile d'affirmer sa personnalit, ses gots, ses convictions sans craindre le jugement des autres. Plus encore en situation de conflit, car nous avons peur que l'autre saisisse la premire
occasion pour nous dstabiliser. Nous nous prsentons donc
couvert, comme transi par un sentiment d'infriorit inexplicable.
Pourtant, nous gagnerions expulser cette motion dsagrable
pour tre vraiment nous-mmes, droits dans nos bottes , mais
non rigides. La difficult vient du fait que souvent, nous ne nous
aimons pas. Nous n'aimons pas ce que nous croyons tre et nous
voudrions que les autres nous renvoient une autre image de nous.
Voil pourquoi leurs critiques nous font mal. Nous hsitons leur
dplaire, leur dsobir, pour sauvegarder cette image.

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128

Sortir des conflits

votre avis? (n 25)


Un vrai non vaut mieux qu'un faux oui .

3. Rester raliste
Nous disposons de deux faons d'tre avec le conflit : soit nous
agissons sur lui, soit nous le subissons. Pour agir efficacement, il
est prfrable de regarder les choses en face et de tenir compte de
l'environnement et des personnes en prsence. J'insiste : en gardant
bien les pieds sur terre. Car les grandes ides sont des outils de
pense. Elles permettent d'avoir une vision, mais elles ne sont pas
toujours applicables dans la pratique. Les bons sentiments et les
lans fraternels ne sont donc valables que dans la mesure o ils
apportent de l'eau votre moulin.

4. tre confiant
tre capable de couper le robinet de sa ractivit pour exprimer,
dans le calme et de faon naturelle, sa vision des choses ncessite
d'avoir confiance en soi et dans l'issue que l'on va donner au dsaccord. Pour cela, entranez-vous retrouver du pouvoir sur votre vie.
Ne vous laissez pas sduire ou pitiner et affirmez vos droits, sans
avoir peur, sans rejeter le problme sur les autres.

5. Savoir o l'on va
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il est prfrable de disposer d'un
scnario choix multiples et
d'avoir une vision de ce qui va se
passer une fois que le conflit sera
rsolu. Mais savoir o l'on va ne
signifie pas rester fig dans ses
positions. tout moment, on
peut tre conduit se remettre en
question, modifier les lments
du scnario, improviser...

Ch apitre 10. Votre prsence face au conflit

l 129

On raconte que, par le pass, des chasseurs alpins perdus dans un


massif enneig des Alpes auraient retrouv trs rapidement leur
chemin, aprs plusieurs jours d'errance, grce une vieille carte
retrouve au fond d'un sac. Ils dcouvrirent plus tard que cette
carte reprsentait, en fait, une rgion des Pyrnes !
Cette anecdote nous montre que :finalement, le rsultat qu'on
se propose d'atteindre importe davantage que le moyen que l'on
utilise pour y parvenir.

Test : Vos ract ions privilgies


Vous arrive-t-il de penser ou d'noncer ce genre de rflexion ~
En face de chaque proposition, entourez la rponse qui convient.
Faites ensuite le total de vos I le !+/* ... et consultez le corrig
du test p. 140 pour connatre votre dominante.

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Je fais ce qu'on me demande au doigt et l'il.

J'aurai le dernier mot.

Si j'avais su qu'on en arriverait l...

Si tu critiques Durand, Paul n'en sera pas fch.

Un conflit? Mais non, tout au plus un lger


dsaccord.

On rcolte ce que l'on sme.

** ***

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Excusez-moi, je ne fais que passer...

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Compte sur moi, je vais me dbrouiller pour


arranger les choses.

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Je rve ou tu te moques de moi ?

Je vous laisse le choix pour agir au mieux.

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130

Sortir des conflits

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Pouvez-vous me rendre un petit service ?

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Mieux vaut ne pas poser de question.

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Je vous propose d'attendre une quinzaine, au cas


o les choses s'arrangeraient d'elles- mmes.

Je souhaite vous faire part de mon dsaccord.

Que le plus fort gagne !

a ne sert rien que je parle.

...

...... ... ......

En gnra l, les autres me respectent.

**

***

ta place, j'aurais agi diffremment.

++

+++

Pas de vague !

Je prfre vous dire non tout de suite.

**

** *

Ce que vous avez fait est nu l.

J'aime beaucoup votre nouvelle robe. Pouvez-vous


me laisser la photocopieuse trente secondes?

++

+++

Les autres ont souvent peur de moi.

Je ne vous autorise pas m'attaquer


personnellement.

**

** *

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Je pensais pouvoir compter sur vous.

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Je ne voulais pas te faire de peine.

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Est-ce qu'on ne pourrait pas parler d'autre chose?

Puisque tu n'as pas voulu m'accompagner au dner


du club, tu iras seul(e) au cinma .

Si tu ne les coinces pas d'entre, ce sont eux qui te


coinceront.

En gnra l, je pense comme les autres.

...

...... ... ......

Reprenons point par point.

**

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Chapitre 10. Votre prsence face au confl it l 131

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Attaquer vaut mieux que d'tre attaqu.

Cette confrontation m'a permis de mieux


comprendre ce que vous dsirez.

Il vaut mieux viter d'envenimer les choses.

Tu as raison, Bob, tout est de ma faute.

Total des : ............

Total des .6. : ............

Total des + : ............

Total des

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... ... ... .........


Total des: ............

* :. . . . . ..

Etre prsent
Nous ne sommes pas gaux face aux conflits car nous possdons
certains avantages qui sont trs variables d'une personne l'autre.
Pour aborder le dsaccord dans de bonnes conditions, il est bon de
connatre ces critres qui influencent de faon notable la communication.

L'aisance verbale
Vl
QJ

Certaines personnes matrisent l'art de parler, d'argumenter, de


mettre en valeur leurs ides et leurs convictions. Nous avons vu
que d'autres, en revanche, sont moins l'aise avec le langage et
la parole. Acqurir une :fluidit mentale et verbale est un gage de
russite pour rencontrer l'autre dans de bonnes conditions .

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Entranez-vous la prise de parole, en tous lieux et tout moment,


mais de faon approprie. C'est encore le meilleur moyen d' acqurir une exprience dans ce domaine. Nous verrons au chapitre
suivant quelles sont les cls essentielles pour instaurer un dialogue
sincre et constructif

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l.9

132

Sortir des conflits

L'autorit
Faire autorit auprs d'autrui, c'est lui inspirer une forme de
respect due vos capacits personnelles, vos comptences et
votre ouverture relationnelle. Ce n'est pas tre autoritaire et user
d'un pouvoir fond sur la peur, les menaces ou le chantage.
Votre autorit influence les autres et joue un rle important dans
la rsolution du conflit. Si vous manquez d'assurance, si vous tes
hsitant ou trop rigide, si vos demandes paraissent draisonnables,
si vous avez des scrupules, l'autre peut percevoir le malaise et
remettre en question votre autorit, adopter un comportement de
dfense ou vous tourner en drision.

La sduction personnelle
L'apparence physique, l'aspect vestimentaire, l'ge et le sexe, ces
lments personnels sont loin d'tre secondaires dans l'apparition,
l'volution et l'issue du conflit. quoi bon le nier?
L'autre est sensible votre charme, ses critres de beaut correspondent l'image qu'il reoit de vous, il est charm par la fracheur de votre jeune ge ou ravi par la sagesse de votre exprience,
vous tes une femme, lui un homme (ou inversement) et un jeu
de sduction se met en place ... Dans ce cas, il est probable que
vous disposez d'un certain nombre d'atouts supplmentaires pour
rsoudre le conflit convenablement.

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Si, en revanche, vous prouvez de la rpulsion l'un pour 1'autre,


si vous jugez que votre partenaire est trop comme ceci, pas assez
comme cela ; s'il ressemble la vieille tante qui vous battait lorsque
vous tiez enfant et s'il est fichu comme 1'as de pique, alors que
vous apprciez les gens habills avec classe, autant tre franc : il
vous faudra faire davantage d'efforts, chacun de votre ct pour
rgler le dsaccord.

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(.'.)

Ch apitre 10. Votre prsence face au conflit

l 133

Exercice : faites le point


Ce petit exercice d'autovaluation vous permet d'analyser la qualit de votre
prsence. Compltez les cases avec sincrit et prenez un moment pour rflchir aux amliorations que vous pourriez souhaiter dans chaque champ.

Je me perois ainsi.

..

Je pense que les autres


me peroivent plutt
comme cela ...

Aisance verbale

Autorit

Sduction

Etre aux autres


W. Schutz a mis en vidence trois besoins interpersonnels fondamentaux qui dcrivent nos faons de nous orienter par rapport aux
autres. Chaque individu possde son propre modle d'orientation.
Les modles des uns et des autres sont plus ou moins conciliables
entre eux et peuvent tre l'origine de dsaccords s'ils sont totalement incompatibles.
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Le besoin d'inclusion

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Lorsque nous cherchons nous intgrer dans un groupe, nous


faire inviter, participer une action collective ou bien lorsque
nous avons envie de runir des gens autour de nous, de les faire
entrer dans notre famille, dans notre groupe, nous rpondons
notre besoin d'inclusion.

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134

Sortir des conflits

Le besoin de contrle
Il concerne tous les comportements que nous mettons en uvre
pour agir sur les autres ou subir leur influence, leur pouvoir ou leur
domination.
Les besoins de contrle incompatibles de Marcel et son cogrant
Pour satisfaire son besoin de contrle, Marcel exige que le magasin soit rang
comme il le souhaite. Mais son cogrant ne l'entend pas de cette oreille : lui aussi
impose son propre agencement. Rsultat : le conflit entre les deux hommes
resurgit sur les employs qui ne savent plus quel saint se vouer .

Le besoin d'affection
Il traduit notre dsir de donner ou de recevoir toute forme d'attachement : de la reconnaissance 1'amour en passant par le respect,
1'estime, l'amiti, la tendresse.

Comprendre comment nous


fonctionnons
Notre cerveau est une formidable machine communiquer qui
conserve toutes les strates de l'volution des espces qui nous ont
prcdes. Il est intressant de savoir comment fonctionne notre
cerveau pour comprendre ce qui se passe quand survient le conflit.

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Le cerveau reptilien est la partie primitive de notre cerveau.


Nous l'avons hrit des poissons et des reptiles. Il gre une
mmoire inconsciente : celle qui nous aide survivre, fuir
en cas de danger ou nous dfendre si nous sommes agresss.
Le cerveau reptilien pilote de faon automatique nos besoins
vitaux, mais il ne nous permet pas de nous adapter des situations nouvelles.
Le cerveau limbique coiffe le cerveau reptilien et correspond
au stade de dveloppement des mammifres. Il est le sige de

Chapitre 10. Votre prsence face au confl it

l 135

notre affectivit, de nos motions et de notre mmoire. Il nous


permet de nous adapter notre environnement car il tablit la
connexion entre les perceptions qui nous proviennent de nos
sens et nos fonctions motrices : je sens au toucher que ce mtal
est brlant, presque instantanment mon cerveau limbique
commande le retrait de ma main. C'est galement cette partie
de notre encphale qui gre les oprations de gnralisation, de
filtrage et de dformation prsentes au chapitre 7 avant de les
transmettre au palier suprieur : le nocortex.
Le nocortex est le sige de la conscience, de l'ouverture au
monde social, du langage, du raisonnement, de 1'analyse, de la
crativit et de facults plus fines comme l'humour, l'ironie, la
drision, l'intuition. Des mammifres suprieurs comme le rat,
le cheval ou le singe, l'homme est le seul chez qui cette partie
du cerveau prsente un dveloppement important.
Pierre agresse Jacques...
Jacques se sent en danger. Son rythme cardiaque s'acclre. Par rflexe, il rpond
violemment cette agression (cerveau reptilien). Il parvient se contrler, mais
il est trs en colre, il se souviendra de cette attaque (cerveau limbique). Il essaie
de trouver une attitude efficace pour dsamorcer le conflit et garder la tte
haute (nocortex).

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1. Cerveau reptilien
2. Cerveau limbique

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3. Nocortex

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Les 3 parties du cerveau

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136

Sortir des conflits

Grer son stress


Le stress est une raction naturelle de notre organisme pour nous
permettre de nous adapter une situation perue comme menaante ou motionnellement trs forte. Cette agression peut tre
physique ou psychologique. Elle peut venir du contexte (critique,
remise en cause, attaque, conflit) ou de nous-mmes (sentiment
d'inscurit, peur de changer, culpabilit, crainte d'affronter le
dsaccord).
Dans tous les cas, le stress est d'abord un alli : c'est lui qui nous
aide rguler notre quilibre interne. Il est donc dconseill de
lutter contre son stress comme si c'tait un handicap, mais plutt
de l'accepter, d'apprendre le grer et d'utiliser au mieux l'nergie
qu'il met notre disposition.
Face une agression, notre organisme dispose de deux types de
rponses possibles.

L'action
Une dcharge d'adrnaline provoque 1'acclration du rythme
respiratoire, la sudation, une raction nerveuse et musculaire et
une augmentation du dbit sanguin pour nous permettre de passer
l'action. Ensuite, tout rentre dans l'ordre. Le stress nous a permis
d'agir.
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L'inhibition

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Qy.and nous ne sommes pas en mesure de passer l'action, notre


cerveau secrte une nouvelle hormone : 1'ACTH. Elle nous permet
de supporter 1'agression et de trouver une autre faon d'agir. Si nous
ne passons toujours pas 1'action, nos glandes surrnales mettent
de la cortisone qui a des effets inhibiteurs. Mais la longue, si
nous intriorisons toutes nos motions, cette substance entrane
le fatalisme, le pessimisme, la dpression et de nombreuses autres
pathologies. L'action est donc, du point de vue de la sant, prfrable l'intriorisation systmatique du conflit.
Ch apitre 10. Votre prsence face au conflit

l 137

votre avis? (n 26)


Le stress appelle le stress.

RDUIRE VOTRE STRESS, VAINCRE LA PEUR ET LA COLRE


Pour diminuer les effets du stress, vous gagnerez suivre les quelques conseils
qui suivent. Toutefois, si vous souffrez d'un stress de haut niveau, il est probable
que vous devrez faire un travail personnel plus approfondi :
se relier ses motions et ses besoins ;
s'orienter vers l'action plutt que remettre plus tard ;
se mfier des messages ngatifs ;
ne pas faire d'une grenouille un buf ;
ne pas vouloir tout, tout de suite. Se donner du temps ;
s'organiser ;
se fliciter, mme pour la plus mince avance ;
viter de trop compliquer le problme ;
accepter les critiques et les compliments.

Se prparer au face--face
Si vous avez trouv le courage et les ressources ncessaires pour
susciter la rencontre et vous confronter votre adversaire, bravo !
Vous avez fait un pas vers l'acceptation du conflit. Vous avez russi
faire face votre sentiment d'impuissance et vous tes dtermin
aboutir. Si vous tes sujet au stress, la colre ou l'anxit,
relaxez-vous avant la rencontre.

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Pratiquez la respiration calme en vous efforant d'abaisser le


nombre de cycles inspiration/expiration quatorze par minute
et essayez d'intgrer mentalement ce rythme pour le retrouver
pendant la rencontre. La respiration calme est abdominale et non
force. C'est elle que nous adoptons naturellement lorsque nous
nous sentons bien.

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138

Sortir des confl its

Visualisez la rencontre pour tre plus sr de vous. Installezvous confortablement, fermez les yeux et respirez profondment
en pensant un paysage agrable, une plage en t, une fort de
montagne. O!:iand vous serez parfaitement dcontract, droulez
mentalement le fil de la rencontre. Imaginez-vous en pleine action,
face votre interlocuteur. Reprsentez-vous positivement la situation : vous tes calme, efficace, matre de vous-mme, 1'coute.
Vous regardez l'autre en toute confiance et vous vous sentez totalement impliqu dans la relation. Essayez d'ancrer tout cela dans votre
esprit pour le ractiver le moment venu.
Exercice : tes-vous prt ?

Vous tes en train de vivre un conflit.Je vous propose de vrifier que vous tes
prt pour le face--face. Remplissez le tableau ci-dessous de faon prcise. Si
vous n'tes pas en mesure de le faire en totalit ou si vous jugez que certains
points restent flous dans votre esprit, accordez-vous le temps de la rflexion.

Pensez-vous comprendre quels sont les sources et


les enjeux cachs du conflit, ou bien souhaitez-vous
mettre cette rencontre profit pour essayer d'y
voir plus clair? Dans ce cas, avez-vous rflchi la
faon de procder pour recueillir des informations
auprs de votre opposant?
Avez-vous conscience de vos ractions probables,
selon les rponses de l'autre, et des effets qu'elles
peuvent produire ?

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Savez-vous exactement ce que vous voulez?


Disposez-vous personnellement d'un rpertoire de
rponses possibles ?

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En tenant compte de vous-mme et de votre


partenaire, une piste vous parat-elle plus adapte
que les autres ?

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Qu'avez-vous perdre, qu'avez-vous gagner dans


le traitement du conflit?
Avez-vous essay de vous mettre la place de
l'autre ? Que ressent-il ? Quels sont ses besoins?
En tes-vous sr ?

Chapitre 10. Votre prsence face au conflit

l 139

tes-vous prt changer d'orientation, revoir


votre posit ion si ncessaire ? Comment pensezvous vivre ce changement aprs coup ?
Avez-vous l'intention d'instaurer un climat favorable
pour la rencontre ? Comment allez-vous vous y
prendre?
Quels seront, votre avis, les effets, les suites
possib les de cette rencontre, dans un futur trs
proche et pour un avenir plus lointain ?

votre avis? Rponses 24 26


24. VRAI. Se poser en s'opposant reprsente pour certaines personnes une
forme d'action rassurante, voire quilibrante. Il faut le savoir et en tenir
compte dans la relation pour viter des tensions striles.
25. VRAI. Inutile de tourner en rond. Si vous devez rpondre non
la demande de l'autre, faites-le sans ambages. Ne lui laissez pas croire que
vous hsitez, que ce peut-tre non pourrait devenir un pourquoi pas
oui. Affirmez franchement votre refus et donnez en toute honntet, le cas
chant, les raisons de votre dcision. Votre adversaire apprciera la loyaut
de cette conduite.
26. VRAI. P lus on est stress, plus on est irascible, susceptible, anxieux et,
par consquent, moins on est en mesure d'tablir ou d'entretenir de bonnes
relations avec les autres. Nous adoptons des comportements qui favorisent
l'apparition de nouveaux conflits. Ceux-ci vont leur tour entretenir notre
stress.
Corrig du test de la p. 130

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Si vous avez un maximum de : Courage, fuyons! Votre attitude privilgie semble tre la fuite.
Si vous avez un maximum de ~: Jetez l'ponge! Votre attitude privilgie
semble tre la soumission .
Si vous avez un maximum de e : l'attaque ! Votre attitude privilgie
semble tre l'agression.
Si vous avez un maximum de + : Les vessies pour des lanternes ! Votre
attitude privilgie semble tre la manipulation.
Si vous avez un maximum de * : Cartes sur table ! Votre attitude privilgie semble tre l'assertivit.

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140

Sortir des conflits

Mmento du chapitre 10
Le conflit nous met en position dlicate : l'autre va nous juger, poser son regard
sur nous. Nous devrons la fois livrer nos motions - nous pensons que cela nous
rend plus vulnrables - et nous affirmer pour dfendre nos droits.
Face au conflit, nous disposons de cinq types de rponses possibles : la fuite, la
soumission, l'agression, la manipulation et l'affirmation de soi. Dans la plupart
des cas, l'affirmation de soi est l'attitude la plus bnfique. S'affirmer c'est : savoir
se dfinir en tant qu'individu, agir sans complexe, rester raliste et confiant mais
aussi savoir o l'on va.
D'autres critres influencent la communication : l'aisance verbale, l'autorit, le
pouvoir de sduction des personnes en conflit et leur faon d'tre par rapport
aux autres.
Le stress est frquent, en cas de dsaccord. C'est une raction naturelle de
l'organisme en situation de danger, mais qui peut devenir problmatique si elle
nous empche de passer l'action.

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Chapitre 10. Votre prsence face au confl it 1141

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CHAPITRE 11

LE MOMENT DE
LA CONFRONTATION
Au programme
Le dialogue indispensable
Se taire et couter
La force du silence
Un regard qui en dit long
L'art de la ngociation

L'heure de la rencontre est arrive. Elle est incontournable pour


poser le problme en des termes concrets, restaurer la communication lorsqu'elle est altre ou absente et trouver des sorties au
conflit. On ne peut pas rgler un diffrend correctement sans
passer par cette phase de dialogue et de ngociation, ce moment
de prsence l'un l'autre, mme si les efforts faire sont parfois
importants pour franchir le cap.

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Le dialogue impossible de Nathalie et Jean-Claude

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Nathalie : Je savais que Jean-Claude me trompait depuis peu, avec la

petite amie de notre fils. Un scandale... J'ai ressenti de la honte, un sentiment

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d'impuissance et de frustration terrible, mais ... je n'ai pas russi en parler. lui

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en parler... Je suis devenue trs dure avec lui. Vous pouvez me croire que je ne

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laissais rien passer. La moindre futilit tait prtexte une dispute insense. Il n'a
pas compris. Nous nous sommes spars l'automne.

Le dialogue indispensable

La violence commence o la parole s'arrte.

Marek Halter

Mcher ses mots, Ne pas parler trop fort, Tourner sept fois
sa langue dans sa bouche , Demander l'autorisation avant de
parler, Peser ses mots ,il existe de nombreux interdits lis la
parole et au dialogue. Depuis Adam et ve, dans notre culture, la
bouche est le sige de tous les dangers !
La parole est pourtant une fonction humaine essentielle qui nous
permet de nous affirmer en tant que personne, de donner un sens
au monde qui nous entoure en l'habillant de mots et d'aller vers
les autres.
En situation de conflit, le dialogue permet de reprendre confiance
en soi, de s'engager personnellement, de rduire les erreurs d'interprtation, de confirmer la bonne rception du message, d'expliquer
ce que l'on ressent mais galement d'aider l'autre s'exprimer. Ces
lments nous aident acqurir une vision plus correcte du conflit,
sous rserve que certaines conditions soient respectes.

Les conditions du dialogue


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Trois conditions minimales doivent tre runies pour que le


dialogue puisse se drouler de faon satisfaisante.

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1. Avoir envie de communiquer avec authenticit, c'est--dire tre


en accord avec soi-mme, tre vrai et sincre et accepter d'aller vers
l'autre sans arrire-pense ou prjug. Pour russir, vitez de vous
autocensurer ou de vous dvaloriser et efforcez-vous de ne pas vous
poser en rival ni en quteur d'affection. Gardez en mmoire votre
objectif principal : aboutir selon une stratgie gagnant-gagnant.
Si vous avez l'intention de tuer symboliquement 1'autre, de vous
venger, les suites risquent d'tre fcheuses.

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144

Sortir des conflits

2. Avoir un domaine de rfrence et des faons de penser qui


prsentent un minimum de points communs : si vous ne parlez pas
la mme langue que 1'autre, si vous n'arrivez pas vous entendre
avec lui sur une dmarche pour rsoudre le diffrend et dfinir un
compromis acceptable, il est peu probable que vous russissiez
trouver une solution.
3. Avoir des valeurs qui ne soient pas totalement discordantes. Si
tout ce qui guide vos penses, vos sentiments et votre conduite n'est
pas jug digne d'intrt par votre interlocuteur, vous devrez vous
efforcer de trouver au moins un angle de vue qui vous rassemble.
Prendre la parole, c'est prendre le pouvoir. Ce pouvoir doit tre
partag!
Lorsque nous considrons que la parole est rserve cewc qui
savent parler ou que nous prsumons avoir plus de connaissance
que nous, nous adoptons une attitude de soumission qui ne nous
permet pas d'avoir une bonne image de nous-mmes et de nous
engager la tte haute dans la discussion. Alors n'ayons pas peur des
mots et utilisons-les bon escient !
Souvent, le dialogue tourne en rond : discussions vidage de sac de
dcompression, exutoires, fiwc de paroles inutiles ... Il est souhaitable de limiter ces dbordements pour se recentrer sur un discours
plus productif
Le dialogue doit aboutir un change authentique en vue d'une
solution. vitons l'alternance de monologues nombrilistes, les
excs d'intellectualisme et les drives analytiques. Il vaut miewc
trouver une issue au conflit que se lancer dans de longues considrations philosophiques.

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Lorsque nous avons l'impression que nous pitinons, que la discussion n'avance pas, nous avons tendance nous dcourager,
jeter l'ponge. N'oublions pas une chose: la parole a des vertus,
certes, mais ses effets ne sont pas immdiats. Il faut que les ides
fassent leur chemin. Plusieurs rencontres sont parfois ncessaires
pour progresser.

(.'.)

Chapitre 11. Le moment de la confrontation

l 145

Enfin, nous avons une langue et deux oreilles ; profitons-en pour


reprendre notre compte le prcepte d'pictte : coutons deux
fois plus que nous ne parlons !

Se taire et couter
Le silence et l'coute sincre sont de puissants atouts personnels
en situation de conflit, pourtant, nous ngligeons bien souvent leur
force pour parler les premiers, nous lancer dans l'escalade verbale,
adopter une attitude dfensive ou contrer l'autre bille en tte .
Ce n'est pas une tche facile, mais si nous apprenions dominer
notre peur du vide et nous taire ?
Serge ne peut s'empcher de parler
C'est plus fort que moi. Je ne peux pas m'empcner de ragir ce qui

m'apparat comme tant une ineptie, une injustice ou un mensonge. Surtout


quand cela m'atteint personnellement. Je monte sur mes grands chevaux et je
fonce tte baisse ... Je reconnais qu' de multiples reprises, cette attitude m'a
pos des problmes car mes mots dpassent alors souvent ma pense.

La force du silence
Le silence joue un rle protecteur non ngligeable en situation
difficile car il nous permet de ne pas perdre pied, de montrer
l'autre que nous sommes calmes et de disposer d'un temps suffisant pour rpondre aux objections de faon approprie. Le silence
actif, non indiffrent, est un signe de srieux, de pondration,
de sagesse, d'attention, de respect et de rflexion. Il invite notre
partenaire nous livrer davantage d'informations, ce qui dveloppe
notre acuit d'esprit et nous livre de prcieux lments pour orienter favorablement le dbat. Le silence est le pendant naturel de
1'coute sincre.

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146

Sortir des conflits

votre avis ? (n 27)


Si l'autre s'nerve, il est ncessaire de lui imposer le silence pour pouvolf
,
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s exprimer.

L'coute sincre
couter ne se rduit pas adopter une attitude passive en attendant que l'autre ait termin de parler. Il serait malhonnte de lui
laisser croire que ses paroles ont de l'importance pour nous, alors
qu'en ralit nous nous dsintressons compltement de ce qu'il
dit.
Savoir couter, c'est essayer de comprendre comment notre interlocuteur peroit les choses en laissant de ct les prjugs que nous
pouvons avoir le concernant. C 'est un acte de reconnaissance sans
apprciation, conseil, comparaison, compassion, jugement ou
recommandation morale. Il aide 1' autre nommer ses motions et
ses besoins et inventer lui-mme ses propres solutions.

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L'coute a partie lie avec l'analyse du feed-back que nous avons


voque prcdemment. Elle se pratique deux niveaux : le verbal
et le non-verbal. Prtez attention aux expressions du corps de votre
partenaire, ses gestes, son regard, aux inflexions de sa voix et
montrez-lui de faon claire par des signes de tte ou des mots
courts (oui ... , hmm ... , bien ... , bon ... , entendu ... ) que vous tes
attentif ce qu'il vous dit.
Chapit re 11. Le moment de la confrontation 1147

POUR UNE COUTE SINCRE


Interrompez tout dialogue intrieur.
Efforcez-vous de matriser vos propres motions.
Ne jugez pas votre interlocuteur.
Ne l'interrompez pas et respectez ses silences.
vitez de vous approprier ses propos pour parler de vous.
Centrez votre attention sur l'autre et, autant que possible, faites preuve de
bienveillance.

Exercice : cochez les rponses qui vous paraissent rvler une


mauvaise qualit d'coute. Corrig de l'exercice p. 157.
Affirmation: J'en ai assez d'tre trait comme un gamin.
Rponses :
1. Tu devrais consulter. mon avis, tu souffres de
paranoa.
2. Si vous ne vous comportiez pas comme un gamin,
vous seriez t rait diffremment.
3. Je vous comprends. votre pl ace, je ressentirais la
mme chose.
4. Vous avez le sentiment de ne pas tre considr
votre juste va leur.
5. Un gamin, dites-vous ?
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6. Si cela peut vous fa ire pla is ir !

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A votre avis ? (n 28)

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Une coute sincre valorise votre interlocuteur.

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148

Sortir des conflit s

Les outils du dialogue


Voici cinq indications pour dialoguer de faon constructive.
1. Rptez plusieurs fois la mme chose mais de faon diffrente, en utilisant des exemples, des images, des comparaisons.
En multipliant ainsi les formulations de votre message, vous
laissez plusieurs choix possibles votre interlocuteur pour lui
permettre de bien comprendre ce que vous avez voulu dire.
Cette technique rend vos propos plus explicites et plus facilement mmorisables.
2. Posez des questions ouvertes pour ne pas enfermer 1'autre dans
des rponses courtes de type oui - non qui le programmeraient sur votre propre vision des choses sans lui laisser la
possibilit d'exprimer ce qu'il ressent vraiment.
3. Utilisez la reformulation. Cela consiste exprimer, sous une
autre forme, ce que votre interlocuteur vient de dire, sans transformer ou dulcorer sa pense, avant d'mettre votre propre
point de vue.
4. Pesez vos mots. On prtend que les paroles s'envolent avec la
plus grande facilit. Permettez-moi d'en douter. Aussi salutaire
qu'il puisse tre, le langage est double tranchant, et les paroles
en 1'air peuvent se retourner contre nous, la manire d'un
boomerang.
Pensons toutes ces formulations employes la lgre : Il
faut ... , Tu dois ... , Tu es toujours comme ci, jamais comme
a ... , Tu es trop ceci ... , C'est mieux de se sparer... ,
C'est mal de mentir... , Tu es le plus violent, le moins
l'coute ... , Tu me dtestes ... Les effets de telles dclarations, en apparence anodines, peuvent tre dramatiques. Il
convient donc d'tre vigilant sur ce point.

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5. Respecter la parole donne, c'est respecter l'autre et vous respecter vous-mme. Dire, c'est tenir. Votre parole vous engage et
montre votre volont de communiquer. Ne dites donc pas le
contraire de ce que vous avez l'intention de faire. Toutefois, si

Chapitre 11. Le moment de la confrontation

l 149

vous reconnaissez le droit la parole pour votre interlocuteur,


acceptez galement son droit de se taire. Ne lui enjoignez pas
systmatiquement de parler si, certains moments, il n'en a pas
envie.
Exercice : s'entrainer

Hors situation de conflit, exercez-vous pratiquer, en toute bienveillance, ces


techniques avec vos proches ou dans votre entourage de travail. valuez les
rsultats obtenus par rapport vos faons de faire habituelles. Qye constatez
vous?

tl:n ............. .... ................. ...... ................ .... ..... .

r41;i.u41
QUELLE POSITION ADOPTER DURANT LA CONFRONTATION?
FACE--FACE

En gnral, le face--face renforce l'opposition.


L'UN CT DE L'AUTRE

Cette position a tendance renforcer des relations de dpendance qui peuvent


nuire l'autonomie de chacun.
DE TROIS QUARTS

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Il semble que cette position soit la plus satisfaisante parce qu'elle permet de

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conserver son indpendance et de se dterminer avec davantage de libert.

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Un regard qui en dit long

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Le regard joue un rle dterminant dans la relation, au cours de la


confrontation, parce qu'il met 1'autre en confiance et vous place en
prise avec la ralit du moment. Vous recueillerez des informations
visuelles en observant les ractions de votre opposant, ce qui vous

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l.9

150

Sortir des conflits

permettra de savoir comment vous tes peru, d'adapter vos propos


et de vrifier que vous avez bien t compris. Le regard a un sens
diffrent selon les cultures. Les conseils qui suivent concernent la
culture occidentale.
Regardez calmement votre opposant, mais sans le toiser au fond
des yeux. Fixez plutt un point situ entre les deux arcades, la
base du front. En outre, vitez de le scruter trop longuement et
en silence, cela risque de l'incommoder. Si vous sentez que votre
regard est peru de manire agressive, dtachez-le de temps autre.
Mfiez-vous des regards absents qui donnent l'impression que
vous tes ailleurs, que vous pensez autre chose. Attention galement aux regards en coin ou par en dessous, surtout s'ils sont
accompagns d'un sourire mielleux. Ils peuvent laisser supposer
que vous n'tes pas franc, que vous cachez une partie de la vrit ou
que ce que vous dites n'est pas en accord avec votre pense.

L'art de la ngociation
La ngociation est un change de vue destin viter l'affrontement et orienter la relation vers la recherche de points d'accord.
Elle prend en compte la satisfaction mutuelle des besoins des
protagonistes. C'est une forme de dialogue qui permet de traiter le
conflit en le dpassionnant.
ui

Je vous propose d'adopter la mthode suivante, en dix points, pour


dbattre avec votre opposant. Selon les situations, certaines tapes
peuvent tre supprimes ou rorganises en fonction de l'volution
de la ngociation. Cette trame est destine vous servir de guide.
Elle n'est pas intangible .

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Chapitre 11. Le moment de la confrontation

l 1s1

Avant la ngociation
Faire le point
Vous tes en dsaccord avec untel. Avez-vous pralablement
rflchi la nature du conflit qui vous oppose ? Ensuite, dfinissez
vos objectifs. Oye souhaitez-vous ? O voulez-vous en venir ?
quelles conditions serez-vous satisfait de la ngociation ? Qyels
compromis tes-vous prt accepter ? Qyels sont les points sur
lesquels aucun renoncement de votre part n'est possible ? tesvous bien raliste sur 1'ensemble de ces questions ? Prenez le temps
ncessaire pour y rflchir.

Accepter la possibilit d 'une entente


La ngociation repose sur la relation et la responsabilisation des
personnes plutt que sur une tactique unilatrale et dviante qui
viserait limiter les dgts pour tirer son pingle du jeu. Connaissez-vous bien la personne avec qui vous tes en dsaccord ? Qyels
sont, votre avis, ses objectifs ? Sur quelles avances pensez-vous
pouvoir tomber d'accord ? Qyels sont les points non ngociables
pour elle ? Enfin, une entente vous parat-elle possible et avezvous sincrement envie de faire progresser les choses ?
A votre avis? (n 29)

Les conflits de valeur sont trs difficiles ngocier.

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Disposer de plusieurs rponses possibles

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Qy' avez-vous perdre et gagner dans la ngociation ? Qyelle


approche choisirez-vous pour faire voluer le dbat ? Je vous
conseille de rflchir ces questions, mais sans vous bloquer sur
une stratgie. Il est souhaitable, en effet, de conserver une part de
souplesse pour vous adapter une situation que vous ne matrisez
pas compltement. Rien ne vous empche cependant d'envisager
plusieurs solutions possibles et de choisir celle qui emporte votre

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152

Sortir des conflits

prfrence. Mais encore une fois, sachez lcher un peu de lest le


moment venu.

Prvoir les consquences


Le conflit n'est jamais innocent et, quelle que soit la solution que
vous adopterez avec votre partenaire, il laissera invitablement des
traces dans votre relation. Cela ne doit pas vous faire peur. Mais
je vous invite valuer quelles seront les consquences des diffrents choix que vous envisagez pour sortir du conflit. Vous pourrez galement les voquer avec votre adversaire pendant la phase
de ngociation proprement dite. Comment saurez-vous que la
solution choisie tait la bonne ? Qyels seront les indicateurs vous
permettant d'en avoir la certitude ? Qyelles seront les retombes
ngatives et positives pour chacun ? quelles conditions serezvous satisfait d'avoir pris cette dcision plutt qu'une autre ?

Pendant la ngociation
Entretenir un climat propice

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Le face--face est le principe fondateur de la ngociation et ce


n'est pas parce que vous tes en dsaccord que vous devez ngliger
les conditions de la rencontre. Bien au contraire. On ne rgle pas
un conflit grave entre deux portes ou en rparant le tambour de
la machine laver. La ngociation porte en elle une dimension
dramatique qu'il est ncessaire d'entretenir. Dfinissez un temps
pour parler, choisissez un endroit calme o vous serez mutuellement en confiance et ne vous consacrez pas autre chose qu'au
problme qui vous proccupe. Montrez que vous tes rsolu
rgler le diffrend avec altruisme et trouvez le juste milieu entre
le srieux et la dtente. Vous n'tes ni un hrisson ni un clown !
Prenez garde aux sourires de batitude qui peuvent tre mal interprts et vitez d'entrer en contact physique avec votre opposant
(tapes sur l'paule, accolades, etc). Ce comportement a des effets
manipulatoires. Proposez quelques rgles simples pour faciliter la

Chapitre 11. Le m oment de la confrontat ion

l 153

communication (vous reporter au chapitre 8) et assurez-vous que


l'autre y adhre.

Poser le problme
Resituez le conflit dans son environnement en rappelant la situation et en insistant sur la ncessit de trouver des solutions pour
ngocier ensemble un changement. Vous pouvez utiliser pour cela
les techniques de communication non violente (vous reporter au
chapitre 9). Chaque fois que possible, responsabilisez votre adversaire et faites apparatre ce que chacun aura gagner en s'accordant sur un objectif commun pour sortir du conflit. Vous pouvez
galement vous entendre sur une mthode pour faire voluer la
ngociation.

changer
La ngociation n'est pas un marchandage : J'accepte ceci, mais,
en contrepartie, je vous demande de faire cela, mme si la frontire entre les deux n'est pas toujours trs claire. Le marchandage
est une tractation dans laquelle les protagonistes s'emploient,
chacun de leur ct, tirer la couverture eux, sans rellement
se proccuper des besoins et des intrts de l'autre. En revanche,
une ngociation russie est plus cooprative. Elle revient considrer les objectifs de chacun sur un pied d'galit, sans minimiser
l'importance de l'une ou l'autre des parties. La phase d'change est
essentielle: chacun fait valoir sa position personnelle et ses besoins,
explique ses arguments, met des objections, fait des propositions.
Les dsaccords apparaissent de faon plus nette et peuvent tre
traits de concert.

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154

Sortir des conflits

Aider l'autre s'exprimer


Si votre adversaire prouve des difficults s'exprimer, s'il se
bloque, il serait lgant de votre part de l'aider formuler ses
besoins et choisir une solution. Rassurez-le, encouragez-le et
valorisez ses remarques sans anticiper sur sa parole. Rappelez,
intervalles rguliers, les avances que vous avez obtenues ensemble
pour qu'il suive le fil de la ngociation. Si vous parvenez faire
cela, vous en tirerez une grande satisfaction personnelle en mme
temps que vous orienterez positivement le dbat.

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Trouver un terrain d'entente

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Aprs 1'exploration des solutions possibles, la prise de dcision est


la phase la plus dlicate de la ngociation. Chacun a fait apparatre
sa plainte, ses besoins, sa demande et a, en principe, entendu ceux
de l'autre. Reste trouver un accord, un compromis, une solution
qui permettront de passer 1'action pour engager le changement.

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(..'.)

Chapitre 11. Le moment de la confrontation

l 1ss

Une transaction russie rpond thoriquement aux exigences


suivantes :
les protagonistes se sentent rellement impliqus dans l'issue de
la ngociation ;
ils tirent tous les deux des avantages de la dcision prise qui est
raliste et adapte leurs besoins ;
ils quittent la ngociation la tte haute, sans prouver aucun
remords, aucune frustration ;
leur relation est prserve, voire renforce ;
ils tirent une satisfaction personnelle du chemin accompli.

Aprs la ngociation
Assurer le suivi
La ngociation n'est pas acheve si l'on nglige les modalits d' application des actions mener pour sortir du conflit. Qyi va faire
quoi? Avec qui? O? Comment? Dans quels dlais? De mme,
il est souvent souhaitable d'tablir conjointement des critres qui
permettront de vrifier que les objectifs sont bien atteints et que
le conflit est en voie de rsolution. En cas de besoin, rien ne vous
empche de faire le point rgulirement pour assurer le suivi.
votre avis? Rponses 27 29
27. FAUX. Il s'agit l d'une attitude autoritaire qui ne fait souvent que
renforcer le dsaccord. Laissez votre partenaire se soulager en vidant son sac
et aidez-le formuler sa plainte, ses besoins et sa demande. Montrez-lui
que vous l'coutez avec attention et que vous percevez la signification de ses
paroles.
28. VRAI. L'coute sincre permet de crer les conditions d'une communication satisfaisante. L'autre est de plus en plus l'aise, il a le sentiment que sa
parole compte. Il se sent reconnu en tant qu'individu.
29. VRAI. Nos valeurs personnelles sont le noyau de vrit auquel nous
nous rfrons pour porter nos jugements et nous faire une ide des choses. La
libert individuelle, l'expression dmocratique, le respect sont, par exemple,
des valeurs pour bon nombre de personnes. Si nous pouvons, par la ngociation, nous mettre d'accord sur un certain nombre de solutions pour satisfaire

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Sortir des conflits

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nos besoins rciproques, il est en revanche beaucoup plus dlicat de trouver


un terrain d'entente si nos valeurs sont antagonistes. moins, naturellement,
qu'un conflit de besoin ne se dissimule derrire un conflit de valeur. C'est ce
qu'il vous appartiendra de dcouvrir au cours de la ngociation.
Corrig de lexercice de la p. 148

Les rponses suivantes rvlent une mauvaise qualit d'coute:


1. rponse cl du problme ;
2. rponse moralisatrice ;
3. rponse compatissante;
6. rponse mprisante.
Mmento du chapitre 11
La confrontation et le dialogue sont des passages obligs pour affronter les
conflits avec efficacit. Avoir envie de communiquer avec l'autre, de trouver
une issue au dsaccord et de s'accorder sur des objectifs communs sont
des pralables qui permettent un change authentique. Pour russir, il est
souhaitable d'apprendre limiter sa parole et couter. La matrise du langage
et de diffrentes techniques comme la reprise des informations dj donnes,
le questionnement et la reformulation permettent de clarifier le message et de
renforcer sa comprhension. Au niveau non verbal, la position physique des
protagonistes et les regards qu'ils changent jouent galement un rle important.
La ngociation est un change de points de vue destin viter l'affrontement
violent et prserver la relation pour trouver une sortie satisfaisante au conflit.
Elle respecte des tapes. Avant le conflit : tre au clair avec ses objectifs et
avoir la conviction qu'une entente est possible. Disposer d'un panel de solutions

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acceptables pour chacun et prvoir leurs consquences pour l'avenir. Pendant la

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ngociation : susciter et entretenir un climat de confiance, poser le problme et

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changer des arguments pour trouver un terrain d'entente. Aprs la ngociation:

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s'assurer que les dcisions prises sont bien suivies d'actions.

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Chapit re 11. Le moment de la confrontation

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CHAPITRE 12

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LE CONFLIT, ET APRES?

Au programme
Les issues au conflit
Sortir du conflit
Que faire si le conflit persiste?
Que faire ... ?
Utiliser des solutions alternatives
L'intervention d'un tiers
Rompre les amarres

Les issues au conflit


Le conflit n'est pas un accident. Il fait partie de 1'existence. Lorsque
vous aurez tent de faire face au dsquilibre qu'il a provoqu dans
votre vie affective et relationnelle, six cas de figure sont possibles.
O vous situez-vous au juste ? Qiels sont vos sentiments rels et
pensez-vous avoir conduit votre barque avec perspicacit ?

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Issue positive

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Vous avez russi rgler le diffrend de faon positive, trouver


un accord quitable avec votre opposant et revenir une situation
calme. Le conflit vous a permis, l'un et l'autre, d'voluer personnellement. Pensez tout de mme, l'avenir, soigner votre relation.

Retournement
Comme suite au dsaccord, l'un des protagonistes a compltement
chang d'optique : il se rallie totalement et en toute franchise au
point de vue de son opposant, sans prouver aucun remords.

Usage d'une contrainte


La ngociation n'a pas abouti parce que l'une des parties a refus
le dialogue. Mais vous tes parvenu sortir du conflit en utilisant,
dans un but de protection, un rapport de force pour faire pression
sur l'autre et le contraindre agir. Vous avez pu, par exemple, faire
appel la justice ou demander l'intervention d'une tierce personne.

Persistance du conflit
Le conflit persiste. Pour des raisons trs diverses, vous n'avez pas
pu, pas su, pas voulu solutionner le problme de faon satisfaisante. Vous avez accept une solution transitoire pour prserver la
relation et avoir la paix, mais au fond de vous-mme, vous conservez votre point de vue initial. Vous devez prsent rexaminer la
situation et trouver d'autres pistes explorer pour viter que votre
dsaccord ne se transforme en serpent de mer.

Retour en arrire

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Le conflit vous a conduit rgresser. Vous n'avez pas fait un pas


en avant, mais trois en arrire. Oye s'est-il pass et comment en
tes-vous arrivs l ? I..:une ou l'autre des parties a-t-elle choisi la
fuite, la soumission ou la manipulation ? En tout tat de cause,
vous estimez que la situation est pire qu'avant. Les masques ne
sont pas tombs, les choses se sont envenimes et le conflit s'est
transform en patate chaude . Bref, rien n'a t rgl. Faites le
point de toute urgence !

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Sortir des conflits

Cessation de la relation
Vous avez rompu. L a situation n'tait pas tenable et vous avez fait
preuve de courage en quittant un milieu hostile et une personne
nocive. Vous tes honnte avec vous-mme et vous devez
prsent vous reconstruire, vous btir un nouvel avenir et apprendre
pardonner, non pas tant pour disculper l'autre que pour vous
dlester de vos sentiments ngatifs, comme la haine ou le dsir de
vengeance. Il est temps, pour vous, de passer autre chose.

Sortir du conflit
Pour paraphraser un certain slogan, le conflit, c'est bien, condition d'en sortir, et de prfrence sans plaie ouverte et en conservant
sa personnalit et son intgrit psychologique. Ce qui ncessite
une philosophie de vie, une belle envie de changer et une humeur
toute preuve. Je vous souhaite d'tre dispos cela !
Exercice : reconstruire la relation

Posez-vous les questions suivantes :


1. Sommes-nous tous les deux prts changer ?
2. Suis-je capable de passer l'ponge ?
3. Suis-je dispos redmarrer la relation sur de nouvelles bases?
4. La vie me parat-elle manquer de quelque chose sans cette personne?
5. Parviendrai-je pardonner ou me faire pardonner?
6. Trouverons-nous de nouvelles motivations, du bonheur tre ensemble ?
7. Suis-je prt faire le premier pas ?
Si vous avez rpondu oui au moins trois de ces questions, vous disposez de
srieux atouts pour reconstruire votre relation et continuer vivre ensemble .

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Chapitre 12. Le confiit. et aprs 7 1161

Continuer vivre ensemble


Prendre conscience du conflit et s'attacher le rsoudre au mieux
permet d'accder un renouveau relationnel et d'acqurir une
meilleure connaissance de soi-mme et des autres. Le conflit fait
voir la vie autrement. Il permet de relativiser les choses et de ne pas
s'attarder sur des futilits. Lorsqu'elle rsiste au conflit, la relation
est revivifie et la communication devient plus efficace. On peut
alors retrouver un plaisir rciproque dans la prsence de l'autre.
Qiatre comptences fondamentales dterminent notre capacit
faire voluer favorablement nos rapports avec les autres:

1. reconnatre chacun la possibilit de changer ;


2. tre conscient des attitudes ngatives et des effets qu'elles
produisent, souvent notre insu ;
3. vouloir s'amliorer en permanence ;
4. accepter d'apprendre ensemble.
A votre avis? (n 30)

Si le conflit n'existait pas, la vie serait plus agrable, plus riche.

Soigner la relation
Le conflit impose un changement qui, nous 1'avons vu, laisse des
traces dans la relation. Il est pratiquement impossible de reconstruire une relation durable en fonctionnant selon les anciens schmas. Il serait donc dommage de se retrouver rapidement confront
de nouveaux dsaccords, aussi stupides qu'inutiles, pour avoir
nglig ce point. Bien qu'il n'y ait pas de relation idale, vous
pouvez vous inspirer des propositions suivantes pour faire voluer
votre systme relationnel.

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Sortir des conflits

CHANGER LES HABITUDES


Chaque fois que vous tes nerv ou en colre, changez votre fusil d'paule en
vous astreignant dire une parole aimable l'autre.
N'attendez pas que la situation devienne critique pour parler ensemble.
Sachez reconnatre vos torts et vous excuser, en toute simplicit.
Apprenez modifier votre regard sur l'autre et vous mettre sa place.
Accordez-lui votre confiance.
N'attaquez jamais l'autre personnellement.
Ne le poussez pas dans ses retranchements : laissez-lui toujours une porte de
sortie.
vitez de mettre le doigt l o a fait mal .
Sachez passer l'ponge et ne pas revenir sur les problmes du pass la
moindre anicroche.
Vous aviez tendance considrer que le verre tait moiti vide... Et si vous le
voyiez dsormais moiti plein ?

Que faire si le conflit persiste?


Certains conflits rsistent tout traitement et semblent dsesprment insolubles malgr les efforts dploys pour en venir bout.
Et l'on a le sentiment que plus on multiplie les tentatives pour
faire voluer les choses, plus le gouffre se creuse et moins on se
comprend.

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Dans les cas extrmes, une spirale de haine et de destruction se


renforce et aucune solution pacifique ne parat possible. Seul
l'anantissement pur et simple de l'une des parties pourrait mettre
fin au problme.

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Qie faire dans ces conditions ? D 'abord se convaincre d'une


chose : toutes les situations ne permettent pas d'aboutir un
dnouement heureux. Parfois les divergences sont considrables
et durent depuis trop longtemps pour tre rgles en deux temps
trois mouvements. Parfois mme, aucune issue n'est possible. Mais
avant d'en arriver cette conclusion premptoire, vous disposez

Chapitre 12. Le confiit. et aprs 7 1163

encore de quelques cordes votre arc. Votre premier travail consistera prendre du recul et tablir un tat des lieux pour accorder
un nouveau sens au conflit.
Exercice : clarifiez la situation

En vous basant sur des faits prcis, rpondez franchement aux douze questions suivantes et faites le point.

1. Qyelle issue attendiez-vous au conflit ?

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2. Qy'avez-vous observ en ralit ?

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3. Qyelles incidences cela a-t-il eu sur votre relation ?

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4. Avez-vous le sentiment d'avoir agi efficacement?

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Sortir des conflits

5. Comment le savez-vous ?

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6. tiez-vous convaincu du rsultat ?

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7. Comment avez-vous vcu cet chec ?

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8. L'autre s'est-il montr rsistant ?

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9. Selon vous, pourquoi ?

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Chapitre 12. Le confiit. et aprs 7 1165

10. Qyelle image avez-vous de lui prsent ?

$:n ................................................................. .

11. votre avis, comment lui vous voit-il ?

$:n ................................................................. .

12. Qyelles dcisions allez-vous prendre maintenant ?

$:n ................................................................. .

Traiter avec une personne hostile


Lorsqu'on est en but l'hostilit de l'autre, on a tendance perdre
ses moyens ou rpondre de faon symtrique, le suivre dans
la voie qu'il emprunte. Ces attitudes sont rarement couronnes
de succs. Si vous tes confront un adversaire difficile voire
impossible , essayez plutt de trouver un nouvel clairage au
conflit en vous posant les questions suivantes : comment se manifeste cette hostilit ? Qyelle est votre part de responsabilit dans
la situation ? N'avez-vous pas tendance dramatiser les choses,
diaboliser votre adversaire, ne slectionner que les informations qui vous confortent dans votre vision personnelle ? votre
avis, le comportement de votre opposant est-il inconscient (il agit
toujours de la sorte) ou dlibr (il met en place une stratgie) ?
Selon vous, o veut-il en venir exactement ? De quels types de

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Sortir des conflits

rponses disposez-vous pour sortir autrement du conflit ? Qielles


sont vos chances de russir?
Les indications suivantes vous permettront de localiser la position
de votre opposant et d'explorer de nouvelles pistes pour dbloquer les freins. Avant d'agir, rflchissez aux implications de tels
comportements qui constituent des orientations et non des recettes
infaillibles.

Que faire ... ?


Si l'autre est de mauvaise foi
Multipliez calmement les interrogations pour le faire parler et
mettre jour ses contradictions. Affirmez ensuite calmement
que son comportement ne vous semble pas compatible avec une
recherche loyale de solution. Faites apparatre vos sentiments et
vos besoins.

Si l'autre vous critique systmatiquement


Accueillez les critiques avec calme. coutez votre interlocuteur
jusqu'au bout, sans chercher le contrer. Essayez de comprendre
l'intention relle qu'il poursuit. Reconnaissez les critiques qui vous
semblent fondes et rpondez sans concession celles qui ne le
sont pas. Refusez d'tre catalogu et exigez des faits prcis. Restez
concis dans vos rponses et passez rapidement autre chose pour
ne pas renforcer l'autre dans son comportement.

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Si l'autre est agressif

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Dans un premier temps, gardez votre sang-froid, faites preuve


d'coute et ne montrez aucune complaisance son gard. Ne
souriez pas et prenez les choses en main avec dtermination.
Essayez d'analyser ce qui se cache derrire cette attitude : peur,

Chapitre 12. Le confiit. et aprs 7 1167

sentiment d'inscurit, besoin de reconnaissance, manque de


confiance en soi, refus du conflit, etc. Laissez-le extrioriser sa colre
et sa violence intrieure, tant qu'elles ne dpassent pas les limites de
1'acceptable. Dans le cas contraire, si l'autre vous insulte ou vous
menace physiquement, interrompez la relation. Une fois l'orage
pass, faites comprendre l'autre que vous n'tes pas son ennemi
et que vous souhaitez sincrement lui venir en aide. Introduisez
des nous dans vos propos pour l'impliquer dans la rsolution
du problme. Aidez-le organiser sa pense bouillonnante et
proposer des solutions concrtes.

Si l'autre est inerte


Ne baissez pas les bras en pensant que la cause est perdue. Si l'autre
se comporte ainsi, c'est sans doute qu'il prouve des difficults
communiquer, exprimer ses motions ou qu'il est indcis. Posezlui des questions, rassurez-le, encouragez-le se manifester. Soyez
chaleureux et vitez de le secouer comme un prunier pour lui tirer
les vers du nez. S'il persiste dans son attitude, vous pouvez, en
dernire instance, utiliser la contrainte pour obtenir gain de cause.

Si l'autre tombe des nues


a alors ! Qbielque chose ne va pas entre nous ? Si j'avais pu
m'imaginer... De deux choses l'une : ou votre partenaire joue les
imbciles, ou il est compltement ct de la plaque, hermtique
au monde qui l'entoure. Dtaillez mthodiquement la situation,
maillez-la de faits et d'exemples prcis et utilisez la technique de
la communication non violente pour faire apparatre le problme.
Si l'autre persiste ne rien comprendre, simulez la colre. Toujours
pas de raction ? Laissez tomber. Il se moque de vous.

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Sortir des conflits

Si l'autre vous fait la morale


Il vous juge en multipliant les principes auxquels, selon lui, vous ne
rpondez pas. Il se prend au srieux. Utilisez le questionnement et
la reformulation pour lui montrer quel point il est rigide et intolrant. Vous pouvez aussi adopter un comportement en miroir en
lui renvoyant vos propres prceptes moraux, ou simuler la colre,
sauf naturellement si vous avez plus perdre qu' gagner dans
ce type de jeu, comme c'est le cas si l'autre dispose, par exemple,
d'un pouvoir hirarchique sur vous. Dans ces circonstances utilisez
plutt l'humour ou l'chappatoire personnelle (imaginez l'autre
dans une situation cocasse) pour abaisser la tension.

Si l'autre est incohrent


Bavardages incessants, dispersion, impatience, votre opposant a
du mal se poser et mettre de l'ordre dans ses ides. Gardez
votre calme et ne gaspillez pas votre nergie inutilement. Centrez
la discussion sur vos objectifs mutuels et faites des pauses, des
synthses partielles pour souligner chaque proposition positive.
Assurez-vous que l'autre vous suit dans cette dmarche et soyez
rassurant et sr de vous.

Si l'autre ne pense qu' lui


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Il se plaint, s'appesantit sur ses efforts personnels et insiste sur


ses besoins sans tenir compte des vtres. La seule solution qui lui
paraisse satisfaisante est celle qu'il propose. Il ne vous coute pas,
ou alors d'une oreille polie, mais inattentive. Il est trs difficile
d'tablir le rapport avec une personne narcissique. Ne vous nervez
pas, mme s'il y a de quoi, et utilisez le pronom nous. Rptez
inlassablement la mme chose tant que vous n'tes pas convaincu
d'avoir t entendu et n'abusez pas de la reformulation. Insistez sur la ncessit de trouver une solution ensemble et ne cdez
pas la pression en acceptant trop rapidement une issue qui ne
vous conviendrait pas, pour avoir la paix. Autre solution : vous

Chapitre 12. Le confiit. et aprs 7 1169

pouvez jouer la mme partition que votre adversaire en enfonant


le clou. Centrez vos interventions sur sa personne et uniquement
sur elle. la longue, il finira par percevoir le paradoxe. moins
que son cas ne soit dsespr.

Si l'autre est angoiss


Il dramatise, fait d'une grenouille un buf et pratique volontiers
l'autoflagellation. Aidez-le se recentrer sur des faits objectifs
et dpassionnez le conflit. Efforcez-vous d'avoir une approche
pragmatique et proposez une mthode de travail et un calendrier.
Montrez que vous avez confiance en lui et que vous tes persuad
qu'une solution est possible.

Si l'autre vous congdie


Tiens donc ! Et pourquoi ce mpris affich ? Votre personne
compte-t-elle moins que son quilibre intrieur ? De quel droit
vous dnie-t-il la possibilit de vous exprimer librement? Essayez
d'en savoir plus en utilisant le questionnement. Testez galement
la colre feinte et l'explication sauvage, en donnant un sens erron
son comportement pour le faire ragir. Si toute communication
semble impossible, dsol, mais votre relation semble compromise.
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Utiliser des solutions alternatives

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Le recadrage

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La faon de considrer le conflit fait partie du conflit. Recadrer


une situation conflictuelle consiste la voir sous un nouveau jour,
modifier le sens qu'on lui accorde, changer de point de vue,
dans le but de trouver une rponse nouvelle, plus constructive et
en dehors du cadre habituel. Le renard de la fable de La Fontaine

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170

Sortir des conflits

utilise le recadrage quand, incapable d'attraper des raisins situs


hors de sa porte, il dcrte que les fruits sont trop verts ...
Vous pouvez utiliser le recadrage pour vous-mme ou pour
conduire l'autre agir ou reconsidrer le problme sous un autre
angle. Voici des exemples de recadrage qui utilisent la confusion, le
paradoxe et la crativit.
Recadrages
Confusion
Pedro et Kelly sont vendeurs dans le mme magasin de meubles haut de
gamme. Ce matin-l, ils ont une violente altercation propos d'une entente
passe par l'un, avec un client important, et conteste par l'autre. Au plus fort de
la discussion, Kelly s'interrompt soudain et dclare avec le plus grand calme: Il
fait chaud. Est-ce qu'un sorbet trois-fruits te ferait plaisir?

Paradoxe
Un informaticien son chef de service : Je trouve qu'il est trs positif que nous
soyons en dsaccord vous et moi. En temps normal, nous avons tendance nous
endormir sur nos lauriers. Je souhaite que nous puissions poursuivre dans cette
voie aussi longtemps que possible.

Crativit
Lorsqu'ils sont en dsaccord, Cristina et Clovis improvisent un jeu de simulation
dans lequel les rles sont inverss : chacun doit prendre la place et dfendre les
arguments de l'autre.

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L'intervention d'un tiers

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Qiand le dialogue est impossible, que la communication avec


l'autre est compltement paralyse et que l'animosit et la rancune
empchent de traiter le conflit avec calme et dtachement, la rsolution de l'antagonisme peut tre confie une tierce personne
neutre, en gnral un spcialiste, qui mettra de l'huile dans les
rouages pour parvenir un accord. Plusieurs mthodes existent.

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Chapitre 12. Le confiit. et aprs 7 1171

L'arbitrage
L'arbitrage permet de rgler un diffrend en prononant une
sentence. L'arbitre est en gnral choisi d'un commun accord
par les parties. Il dispose d'un pouvoir de contrainte et appuie
son jugement sur des lois, des rgles, des valeurs communment
admises. L'arbitrage est appropri aux infractions, manquements
ou transgressions classiques. Il est moins adapt aux conflits interpersonnels : en tranchant dans la relation, l'arbitre ne fait souvent
que renforcer le problme.

La conciliation
Il s'agit de rgler le dsaccord l'amiable en trouvant une issue
favorable pour les protagonistes. La conciliation est une forme de
ngociation assiste dont l'objectif est de parvenir un compromis. Le conciliateur n'est ni un juge, ni un policier, ni un avocat.
Il ne prend pas parti, ne dcide pas la place des opposants et
travaille sous le sceau de la confidence.

La mdiation
La mdiation fonctionne peu prs comme la conciliation mais
le mdiateur n'est pas tenu de rechercher une solution tout prix.
Son rle est d'abord et avant tout de restaurer la communication,
de faire en sorte que les opposants entretiennent une relation
plus pacifique en surmontant leurs antcdents. Il s'efforce d'tre
raliste, concret et objectif. La dmarche fonctionne en quatre
temps.

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1. Prsentations, installation d'un climat favorable et instauration


des rgles de travail.

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2. Expos des faits, tour de rle, par les personnes en conflit.


3. Recherche de solutions.

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172

Sortir des conflits

4. Formulation d'un accord et transcription crite. Signature du


contrat par les protagonistes.

Rompre les amarres


Ne pas se voiler la face
Dans certaines situations extrmes, lorsque le conflit est violent,
destructeur et proprement ingrable, lorsque les tensions motionnelles et les symptmes physiologiques prennent le pas sur l'analyse et le dbat, la rupture est gnralement un ultime recours pour
viter les pires traumatismes.

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Le constat est certes douloureux, mais il faut se faire une raison :


nous n'avons plus rien faire avec cette personne. La relation ne
fonctionnera plus jamais sur des bases saines. Le dsaccord est
tellement profond que toute chance de rconciliation se rvle,

Chapitre 12. Le conflit. et aprs?

l 173

chaque fois, un rabibochage de courte dure. Tout changement


parat impossible : plus on croit changer, plus on multiplie les
photocopies .

Bien entendu, dcider de rompre la relation n'est pas une dcision que 1'on peut prendre la lgre. Il est souvent profitable de
s'accorder un temps pour mrir sa rsolution avant de l'annoncer
l'autre.
votre avis? (n 31)
Il est ncessaire de rencontrer la personne avec qui l'on va rompre la relation
pour lui annoncer notre dcision.

Faire son deuil de la relation


Rompre avec quelqu'un provoque des sentiments contradictoires,
surtout si nous tions trs proche de cette personne et qu'elle faisait
partie de notre vie depuis un certain temps. Nous nous sentons
pein et en colre, coupable et victime, triste et libr d'un poids.
Il est normal de ressentir ces motions qui font partie du travail de
deuil et il est important de les accepter pour pouvoir pardonner et
cesser de ressentir de la haine et de se maltraiter.

Vivre l'aprs
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Prendre soin de soi et tirer une richesse personnelle de ce que 1'on a


vcu permet de vivre en accord avec ses ides et de se construire un
nouvel avenir. Protgez-vous psychologiquement, librez-vous en
pratiquant un sport ou une discipline artistique et, si votre douleur
persiste, faites le point avec un spcialiste qui pourra vous aider
passer le cap.

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Sortir des conflits

SE FAIRE UNE RAISON


Parfois, la relation est altre mais, pour diffrents motifs, la rupture n'est pas
possible. Le conflit, latent ou dclar, perdure et nous devons regrettablement
continuer vivre avec. Que faire pour limiter sa souffrance personnelle ?
acceptez que l'autre puisse ne pas changer ;
ne vous posez pas en victime ;
vitez de culpabiliser ;
fantasmez vos dsirs de vengeance ;
offrez-vous des espaces de libert ;
accordez-vous des satisfactions personnelles ;
dfendez votre dignit bec et ongles .

A votre avis ? Rponses 30 et 31

30. FAUX. C'est justement la combinaison des forces d'attraction et de


rpulsion, d'attachement et de dtachement, d'amour et de haine, de sympathie et d'antipathie, qui cre une unit qui nous claire .
31. FAUX. Dans certaines circonstances, il est inutile de retourner le couteau
dans la plaie en provoquant une rencontre qui risque d'tre explosive ou fielleuse. Choisissez un autre moyen de communication : courrier, tlphone, et
mfiez-vous des intermdiaires qui ont leur propre vision des choses et paient
souvent les pots casss.
Mmento du chapitre 12
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Le conflit peut voluer de six manires diffrentes :

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il se termine bien, dans l'quit et la satisfaction mutuelle des protagonistes ;

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l'un des protagonistes se rallie, en toute connaissance de cause aux dcisions

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de l'autre;

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on impose une contrainte extrieure pour aboutir ;

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Chapitre 12. Le confiit. et aprs 7

l 175

Pour sortir du conflit dans de bonnes conditions et restaurer la communaut,


il est important de soigner la relation et de changer les vieilles habitudes en
instaurant de nouvelles rgles.
Le conflit peut aussi persister et ncessiter une analyse et un traitement diffrents,
notamment si l'autre se montre hostile. Il existe galement d'autres solutions
comme le recadrage ou l'appel une tierce personne pour rgler le problme. En
cas d'incomprhension totale et de communication dfinitivement bloque, la fin
de la relation est un ultime recours.

Ce qu'il faut retenir


L'attitude que 1'on a, face au conflit, peut nous conduire
commettre certaines maladresses qui, malgr notre bonne volont,
agissent insidieusement l'encontre de ce que nous souhaitons.
Pour rpondre efficacement, il est bnfique d'avoir une bonne
connaissance de ce que nous sommes, de ce qui nous bloque et de
tenir compte de la personne avec qui nous sommes en conflit. O!:ii
est-elle ? O!:ie peut-elle ressentir ? Comment fonctionne-t-elle ?
Cela nous permet d'assurer une prsence franche, forte, sincre,
ouverte et dtermine au cours de la rencontre avec notre opposant. En outre, notre disposition personnelle l'coute sincre et
au dialogue dtermine de manire indiscutable notre capacit
ngocier des solutions bnfiques pour chacun. Et quelle satisfaction de savoir que 1'on dispose de telles ressources !
Parfois, naturellement, les choses ne sont pas aussi idylliques. Le
conflit tourne en rond, l'autre se bloque ou fait preuve de mauvaise
foi et nous ne savons plus trs bien comment agir pour sortir du
dsaccord. Est-ce une raison pour baisser les bras et accepter une
solution de complaisance? Non bien sr. La dignit est une valeur
qui n'est pas ngociable.

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Gardons en mmoire cette pense d'pictte: Ce ne sont pas


les choses qui perturbent les tres humains, mais l'opinion qu'ils
en ont. Autrement dit, changer d'opinion, de regard permet de
transformer le monde et d'exprimenter de nouvelles formes d' action.

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Sortir des conflits

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CONCLUSION
Au terme de ce livre, j'aurai rempli mon contrat si vous vous sentez
plus mme d'envisager les conflits autrement. 01ielle que soit
leur issue, heureuse ou malheureuse, ils reprsentent une richesse
qui ouvre notre esprit et nous permet d'affirmer notre identit,
de nous dvelopper titre personnel et de voir les choses sous un
angle diffrent. Ils sont un levier pour le changement.

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Changer n'est pas toujours un exercice facile, j'en conviens, mais


avons-nous toujours le choix ? Cela est improbable. De la mme
faon que l'on ne peut pas ne pas communiquer, dans certaines
situations, nous ne pouvons pas ne pas changer. Le conflit appelle
le changement. Le changement nous inquite, mais notre crainte
ne rsout rien. Passons plutt l'action en utilisant la technique du
judoka : exploitons la force du conflit pour le renverser !

Ce que je souhaite, c'est que vous puissiez sortir du conflit, non pas
en vainqueur, mais comme une personne responsable, sre d'elle et
attentive aux autres. Je sais que certaines situations sont complexes
et j'ai conscience des limites d'un tel ouvrage. Un livre permet de
glisser un pied dans la porte, il vous appartient dsormais de l'ouvrir toute grande avant de la franchir!
Vous vous posez des questions, vous dsirez commenter ce livre
ou faire part de vos expriences personnelles ? Vous souhaitez
contacter 1'auteur pour organiser une confrence ou rpondre
vos besoins en formation ? Une bote aux lettres internet est
votre disposition : carrech@orange.fr, ainsi qu'un site Internet :
http:llchristophecarre. blogspot. com.

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Sortir des conflits

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