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2007

G. Farges

UNIVERSIT DE TECHNOLOGIE
COMPIGNE
FORMATION MASTER
Spcialit " Management de la Qualit" (MQ)

Revue de la
dmarche de pilotage
Document
personnel
J'appartiens :

des performances.

...................................

Objectifs & Pr-requis

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Objectifs :
Cette prsentation sadresse aux personnes formes aux concepts,
mthodes et outils qualit, qui souhaitent optimiser leurs dmarches
qualit au sein de leur organisation.
Elle passe en revue les principales phases permettant de donner du
SENS et de la METHODE la dmarche.
Elle approfondit l'auto-diagnotic des pratiques professionnelles, qui est
la cl absolue pour mener au succs de l'amlioration continue des
performances. Des exemples concrets illustrent ce dernier point.

Pr-requis :
Concepts, mthodes, outils et rfrentiels qualit (obligatoire)
Critres de succs d'une dmarche qualit (conseill)
septembre 07
Gilbert FARGES
Enseignant-Chercheur
Master MQ

www.utc.fr/mastermq
gilbert.farges@utc.fr

Gilbert FARGES est docteur-ingnieur, enseignant-chercheur en gnie biomdical et management de la qualit lUniversit de Technologie de Compigne,
o il est responsable et animateur de spcialits du master, d'une certification professionnelle et de formations en technologie et en management
de la qualit de chercheurs, de managers, dingnieurs et de techniciens suprieurs biomdicaux et hospitaliers. Contributeur de nombreux
groupes de normalisation auprs de l'Afnor, il est membre du Comit National de l'Evaluation Sociale et Mdico-Sociale depuis 2006 en tant que
personnalit qualifie.

Revue de la dmarche de pilotage des performances.

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G. Farges

2007
G. Farges

UNIVERSIT DE TECHNOLOGIE
COMPIGNE
FORMATION MASTER
Spcialit " Management de la Qualit" (MQ)

Phase I :
Donner du "SENS"
toute dmarche

Exemple en Recherche : les missions du CNRS

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Dans cet exemple concernant le CNRS, les missions sont explicites : Article 2 du Dcret n!82993 du 24!novembre 1982 modifi portant organisation et fonctionnement du CNRS :

valuer, effectuer ou faire effectuer toutes recherches prsentant un intrt pour


l'avancement de la science ainsi que pour le progrs conomique, social et culturel du
pays!;
contribuer l'application et la valorisation des rsultats de ces recherches!;
dvelopper l'information scientifique, en favorisant l'usage de la langue franaise!;
apporter son concours la formation la recherche et par la recherche!;
participer l'analyse de la conjoncture scientifique nationale et internationale et de ses
perspectives d'volution en vue de l'laboration de la politique nationale dans ce
domaine.

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Exemple : Enjeux pour le CNRS

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Que se passerait-il si le CNRS donnait la perception de ne pas (bien,


assez...) remplir (russir...) ses missions ?

Dconsidration de la "science franaise"

Stigmatisation de la science "publique"

Baisse du soutien de "l'opinion"

Baisse des ressources alloues

"Fuite" des cerveaux

Laboratoires dmembrs...

Qu'est-il possible de faire pour relever ces enjeux ?

S'interroger sur ce que l'on doit faire "ensemble" pour mieux atteindre nos
missions,

Simplifier et rendre toujours plus efficaces nos pratiques professionnelles,

Valoriser les actions probantes et les volutions dans nos pratiques...

avec un seul focus : contribuer nos MISSIONS


Revue de la dmarche de pilotage des performances.

Exercice : identifier les enjeux pour l'organisation de votre choix

Que se passerait-il si votre "organisation" donnait la perception de ne pas (bien, assez...) remplir
(russir...) ses missions ?
1. Faites l'exercice en petits groupes pendant 5 mn
2. Croisez et fertilisez vos ides entre groupes pendant 5 mn
3. Ecrivez vos conclusions :

...

...

...

Qu'est-il possible de faire pour relever ces enjeux ?

...

...

...

avec un seul focus : contribuer nos MISSIONS


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UNIVERSIT DE TECHNOLOGIE
COMPIGNE
FORMATION MASTER
Spcialit " Management de la Qualit" (MQ)

Phase II :
Donner de la "METHODE"
toute dmarche

Quelques facteurs pour la russite de nos missions...

Management

Personnel

Objectifs

Organis

Form

Exemplarit

Evolutif

Passionn

Communication

Scuris

Cratif
...

Agrable
...

...
Efficient

Adaptable

Programm
Investissement

...
...

Efficace

Suffisant

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Environnement de travail

Comptent

Charisme

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Amlior
Matris
Adquat
Fonctionnement

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...
Capitalisation
Traabilit
Transparence

Reconnaissance
Confiance

Russir
nos
Missions

Comment tre sr de bien contribuer nos missions ?

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Rles des acteurs du "Management" :

Prciser les objectifs mesurables associs aux missions explicites

Prciser les mthodes et moyens de mesure des succs

Planifier les ressources et leur (re)dploiement...

Rles des acteurs du "Terrain" :

Se poser les "bonnes questions" pour atteindre les objectifs mesurables

Piloter les processus et les activits associes

Proposer des amliorations dans ses pratiques, des volutions dans son environnement de
travail...

Rles de "TOUS" les acteurs :

Mesurer priodiquement les rsultats obtenus

En tirer des enseignements pour amliorer, voluer, changer etc...


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Remplir ses Missions : c'est plus facile dire qu' faire !...

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Avec quels mthodes et outils ?

Comment s'y prendre ?

Planification dynamique stratgique

Rfrentiels qualit

S'interroger sur ses pratiques

Savoir "Pour Quoi" et "Pour Qui" les activits existent

Observer comment les activits fonctionnent


Management des processus

Mesurer les succs obtenus


Auto-diagnostic des pratiques

Progresser et capitaliser sur ses pratiques


Rsolution de problmes - Amlioration continue
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FORMATION MASTER
Spcialit " Management de la Qualit" (MQ)

Phase III :
Raliser l'auto-diagnostic
des pratiques professionnelles

Auto-diagnostic des pratiques professionnelles

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Donnes ncessaires :
Savoir pour quoi, et pour qui, les activits sont raliser
Planification dynamique stratgique
Savoir comment les activits sont ralises
Management des processus

Afin de :
Avoir un modle de processus ou un !guide! des activits
Grille danalyse
Connatre les critres de succs ou les rsultats attendus
Niveaux de rfrence
Pouvoir tirer des enseignements damlioration et de progrs
Rapport dauto-diagnostic
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Processus d'auto-diagnostic

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Donne d'entre :
besoin de progresser dans ses pratiques

Phase 1 : Elaborer une "grille d'analyse"

Phase 2 : Recueillir les donnes

Phase 3 : Prsenter les rsultats

Donne de sortie :
rapport d'auto-diagnostic
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Mise en uvre de lauto-diagnostic des pratiques professionnelles

Phase 1 : Elaborer une "grille d'analyse"


1!) Prvoir un curriculum (en entte)
Identification et but de lauto-diagnostic du processus concern
Qui remplit la grille, quand, o
Qui exploite et diffuse les rsultats

2!) Reprendre les lments du management du processus

Donnes dentre et critres de succs


Donnes de sortie et critres de succs
Ressources ncessaires et critres de succs
Services en support et critres de succs

3!) Runir les donnes dvaluation accessibles :


Anciens auto-diagnostics
Enqutes de satisfaction
Retours informels
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Mise en uvre de lauto-diagnostic des pratiques professionnelles

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Phase 1 : Elaborer une "grille d'analyse"

4!) Identifier des questions rponses !clefs! = affirmations :


Avec les !bnficiaires! des rsultats du processus :
Quant la qualit perue de la livraison des rsultats
Quant leur besoin et envie de continuer bnficier du processus

Avec les acteurs internes au processus :


Quant aux ressources, actions et succs des activits intermdiaires
Quant la qualit perue des fournisseurs :
Externes : donnes dentre + services support
Internes : ressources ncessaires
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Mise en uvre de lauto-diagnostic des pratiques professionnelles

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Phase 1 : Elaborer une "grille d'analyse"

5!) Dcliner chaque affirmation en critres :


Pour dtailler les actions ncessaires au succs de l'affirmation
Pour graduer le cheminement de la ralisation de l'affirmation

6!) Identifier des niveaux de succs pour chaque critre :


Exemple : L'action cite est-elle ralise avec succs ?
faux
0%

plutt faux
30%

plutt vrai
70%

vrai
100%

Prvoir ventuellement des pondrations entre les sous-items


Contrler que la somme des pondrations des sous-items = 100%
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Auto-diagnostic des pratiques : exemple de la "grille" CNE

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CNE : Comit National dEvaluation (http://www.cne-evaluation.fr/)


Livre des Rfrences : dition du 17 novembre 2003
Nouveau rfrentiel dvaluation (associ au quadriennal)
Nom explicite : "Les rfrences de lassurance qualit dans les tablissements
denseignement suprieur" => 3 volets principaux
A : La politique de formation
B : La politique scientifique
C : Le management de ltablissement au service de ses missions

Extrait du Livre des Rfrences :


1. Le Livre des Rfrences rassemble et dcline un ensemble de recommandations
susceptibles d'aider les tablissements d'enseignement suprieur mettre en place
leurs propres dispositifs d'assurance de la qualit.

2. Ces dispositifs constituent les lments du diagnostic que les tablissements doivent
tre en mesure dtablir sur eux-mmes afin d'attester qu'ils remplissent les
missions qui leur sont confies.

Revue de la dmarche de pilotage des performances.

Auto-diagnostic des pratiques : "grille" ralise selon le guide CNE de l'valuation interne

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Cotation de lestimation en "% de vrai" : valorise les actions amenant du progrs


faux = 0% plutt faux = 30%
Calcul
automatique :

=>

plutt vrai = 70%

vrai = 100%

NA = 0%

Pondration : suivant lestimation de limportance des items


somme ! des pondrations sur les items = 1
Scores calculs : toujours entre [0%, 100%] => comparaison possible entre valuations
score de litem : cotation x pondration
Revue de score
la dmarche
pilotage :des
performances.
de la de
rfrence
somme
[cotation x pondration]

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Mise en uvre de lauto-diagnostic des pratiques professionnelles

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Phase 2 : Recueillir les donnes


7!) Garantir la fiabilit des donnes recueillies :
Donner confiance la personne qui rpond :
Informer au pralable :

Sur les objectifs de progrs de l'auto-diagnostic

Sur le planning et le temps consacr

Que les infos seront conserves confidentielles

Que les rponses n'ont pas d'impact sur l'valuation de la personne

Avoir un comportement ouvert et accueillant (ce n'est pas une inspection !...)
Veiller la reprsentativit des personnes interviewes et des donnes recueillies

8!) Identifier ou estimer l'incertitude des valuations ou chiffres exprims


Gamme d'incertitude objective, estime
Facteurs d'influence identifis, sinon matriss

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Mise en uvre de lauto-diagnostic des pratiques professionnelles

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Phase 3 : Prsenter les rsultats


9!) Synthtiser sur l'essentiel de manire graphique :
Exploiter les graphes "radar", histogrammes, Pareto...!!!!!(automatiques sur excel)
Viser les prsentations "en un coup d'il" (du principal au dtail)
Prciser vos sources et les limites d'interprtation (adhsion sur la crdibilit)

10!) Communiquer les rsultats aux parties-prenantes :


Ceux qui ont contribu l'auto-diagnostic (ils doivent percevoir les fruits des efforts)
Ceux qui sont concerns (internes, externes)
Ceux qui ont des dcisions prendre (management, gouvernance...)

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Auto-diagnostic CNE - UTC : exemple partiel des rsultats obtenus en juin 2004

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Prsentation "en un coup d'il" des rsultats (graphique excel)


Nombre dacteurs interviews : 22
Conseils CA, CEVU & CS : 5
Enseignants-Chercheurs & IATOS : 8

Moyenne

Directeurs : 9
Doctorants & Etudiants : 0

Moyenne

Ecart-type

Moyenne

Ecart-type

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Auto-diagnostic CNE - UTC juin 2004 : rsultats obtenus sur le "Management"

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Prsentation dtaille des rsultats (fichier excel)


Rfrences CNE - Management

Moyennes

Ecarts-types

66%
67%
63%
82%
54%
48%

24%
15%
24%
15%
31%
34%

49%
35%

16%
33%

67%
48%

20%
17%

58%

20%

76%

19%

58%
70%

31%
18%

48%
60%
47%
42%
48%

18%
20%
16%
23%
26%

61%
52%
59%

14%
20%
27%

45%
47%
77%
73%
35%
44%
33%

25%
27%
20%
14%
22%
28%
26%

C.I - Lexercice de l'autonomie

C.I.1!Ltablissement et chacune de ses composantes et services communs disposent de statuts


cohrents.
C.I.2!Lorganisation interne permet un pilotage efficace de ltablissement.
C.I.3!Un dbat dmocratique existe au sein de ltablissement.
C.I.4!Ltablissement fait usage de sa marge d'autonomie.
C.I.5! Ltablissement sest dot dun projet de dveloppement.
C.I.6! Ltablissement produit chaque anne un rapport dactivit.

C.II - Ltablissement et ses composantes

C.II.1!La structure de ltablissement est adapte la ralisation de ses missions et de ses objectifs.
C.II.2 - Ltablissement a des rgles de rpartition des comptences au sein de chaque fonction.
C.II.3 - Le prsident facilite la prise de dcision en organisant le dbat interne au sein des conseils et
de ltablissement.
C.II.4 - Les services communs contribuent la mise en uvre du projet.

C.III - Les partenariats

C.III.1 - Ltablissement connat son environnement.


C.III.2 - Ltablissement a une stratgie douverture et de partenariat local, rgional, national et
international.
C.III.3 - Ltablissement a une stratgie de coopration avec les autres tablissements du mme site
universitaire.
C.III.4 - Ltablissement a une politique en faveur de la mobilit internationale.

C.IV - La gestion des ressources humaines

C.IV.1
C.IV.2
C.IV.3
C.IV.4
C.IV.5

Ltablissement
Ltablissement
Ltablissement
Ltablissement
Ltablissement

a une politique des emplois.


a une politique daccueil de ses personnels enseignants et IATOS.
a une politique de gestion des personnes, des carrires et des services.
sest dot dune politique de gestion des comptences.
a une politique de dveloppement social.

C.V - La gestion financire

C.V.1 - La prparation du budget fait lobjet dune procdure codifie.


C.V.2 - Ltablissement a les moyens de mener sa politique financire.
C.V.3 - Ltablissement a une politique de contrle budgtaire et financier.

C.VI - La gestion des systmes d'information et des fonctions logistiques

C.VI.1 - Ltablissement dispose de systmes dinformation.


C.VI.2 - Ltablissement a un observatoire de la vie tudiante.
C.VI.3 - Ltablissement coordonne les actions dans le domaine des TIC.
C.VI.4 - Ltablissement a organis sa fonction immobilire.
C.VI.5 - Ltablissement assure la conservation, la mise en valeur et le dveloppement de son
C.VI.6 - Ltablissement a une politique dutilisation de ses locaux.
Revue- de
la dmarchedispose
de pilotage
des performances.
C.VI.7
Ltablissement
dune logistique
administrative assurant des fonctions dintrt

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Auto-diagnostic CNE - UTC juin 2004 : Recherche - Graphe


Nombre dacteurs interviews : 19
Conseils CA, CEVU & CS : 5
Enseignants-Chercheurs & IATOS : 5

Moyenne

Directeurs : 8
Doctorants & Etudiants : 1

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Moyenne

Ecart-type

Moyenne

Ecart-type

Revue de la dmarche de pilotage des performances.

Auto-diagnostic CNE - UTC juin 2004 : Recherche - Tableau

24 / 36

Prsentation dtaille des rsultats (fichier excel)


Rfrences CNE - Recherche

MOYENNES

ECARTS-TYPES

B.I.1!Ltablissement connat ses forces et ses faiblesses en matire de recherche.

62%

17%

B.I.2!Ltablissement encourage lvolution, le dynamisme et la crativit de la recherche.

52%

20%

B.I.3!Ltablissement se situe dans le contexte international de la recherche.

64%

13%

B.I.4!Ltablissement dfinit ses priorits de recherche.

60%

22%

B.I.5!Ltablissement met en uvre ses priorits de recherche.

59%

24%

B.I.6!Ltablissement assure lavenir de sa recherche et entretient son potentiel.

55%

11%

B.I.7!Ltablissement a une politique de communication et de diffusion de sa production scientifique.

54%

23%

B.I.8!Ltablissement mne une politique de valorisation et de transfert des rsultats de la


recherche.

59%

10%

Revue de la dmarche de pilotage des performances.

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G. Farges

Auto-diagnostic CNE - UTC juin 2004 : Formation - Graphe

Nombre dacteurs interviews : 17


Conseils CA, CEVU & CS : 5
Enseignants-Chercheurs & IATOS : 4

2007
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25 / 36

Moyenne

Directeurs : 7
Doctorants & Etudiants : 1

Moyenne

Ecart-type

Moyenne

Ecart-type

Revue de la dmarche de pilotage des performances.

Auto-diagnostic CNE - UTC juin 2004 : Formation - Tableau

26 / 36

Prsentation dtaille des rsultats (fichier excel)


Rfrences CNE - Formation

Moyennes

Ecarts-types

65%

16%

67%
74%
57%
54%
85%
43%

22%
17%
14%
24%
16%
17%

64%

26%

71%

19%

69%

11%

68%
88%

20%
13%

76%
71%
58%
45%

15%
10%
19%
19%

65%
81%
52%

20%
10%
20%

54%

15%

77%

16%

60%

16%

71%
59%
82%
64%

22%
25%
8%
21%

A.I - Loffre de formation

A.I.1!Ltablissement propose une offre de formation accorde ses missions et son


environnement.
A.I.2!La formation continue est partie intgrante de loffre de formation.
A.I.3!Loffre de formation est cohrente au regard du projet de ltablissement.
A.I.4!Loffre de formation est cohrente au regard des objectifs locaux, nationaux et internationaux.
A.I.5 - Loffre de formation est cohrente au regard des moyens de ltablissement.
A.I.6 - Loffre de formation est lisible et les objectifs de formation sont prcis.
A.I.7 - Loffre de formation du niveau licence facilite le parcours de ltudiant.
A.I.8 - Loffre de formation du niveau licence est conue pour faciliter ladaptation de ltudiant
lenvironnement universitaire.
A.I.9 - Loffre de formation du niveau master sappuie sur la recherche et sur des collaborations avec
le monde industriel et le monde conomique.
A.I.10 - Loffre de formation est conue dans la perspective de la mobilit tudiante en France, en
Europe et dans le monde.
A.I.11 - Loffre de formation intgre les connaissances et les comptences acquises par ltudiant.
A.I.12 - Loffre de formation propose une prparation linsertion professionnelle.

A.II - La mise en uvre de l'offre de formation

A.II.1!Les formations annonces sont mises en uvre dans de bonnes conditions.


A.II.2 - Ltablissement attribue titres et grades de manire incontestable.
A.II.3 - Loffre de formation fait lobjet dune valuation rgulire.
A.II.4 - Ltablissement a une politique damlioration de la pdagogie.

A.III - Les tudiants : de l'accueil l'insertion professionnelle

A.III.1 - Ltablissement a une politique daccueil de ses nouveaux tudiants.


A.III.2 - Ltablissement a une politique dinformation de ses publics.
A.III.3 - Ltablissement a une politique dorientation des tudiants.
A.III.4 - Il existe un dispositif daccompagnement des publics spcifiques (tudiants handicaps,
sportifs de haut niveau, personnes en reprise dtudes, apprentis ...).
A.III.5 - Ltablissement a une politique daccs la documentation.
A.III.6 - Ltablissement propose aux tudiants de premier cycle des services dappui visant faciliter
leur russite.
A.III.7 - Ltablissement met en place des formations aux "outils" non comptabiliss dans les filires.
A.III.8 - Ltablissement encourage la participation des tudiants la vie institutionnelle.
A.III.9 La politique de l'tablissement contribue garantir la qualit de vie des tudiants.
A.III.10
- Ltablissement
favorise
linsertion
Revue
de la dmarche
de pilotage
desprofessionnelle.
performances.

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Rfrentiels Qualit spcifiques "Enseignement Suprieur et Recherche"

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France :
Les rfrences de l'assurance qualit dans les tablissements d'enseignement suprieur
Comit National d'Evaluation, Paris, Novembre 2003
http://www.cne-evaluation.fr

Europe :

Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area
European Association for Quality in Higher Education, Helsinski, Fvrier 2005
http://www.utc.fr/qualite-recherche/referentiels/referentiels.htm
Traduction en franais sur : http://www.cne-evaluation.fr

Canada :

Principes dassurance de la qualit dans les tablissements denseignement suprieur du Canada


Association des Universits et Collges du Canada
http://www.aucc.ca/qa/index_f.html
Qubec : Comit dagrment des programmes de formation lenseignement (CAPFE)
http://www.capfe.gouv.qc.ca/agrement.htm

USA :
Accreditation Materials, Accreditation Policy and Procedure Manual for Evaluations.
Accreditation Board for Engineering and Technology (ABET), the recognized accreditor for college and university programs
in applied science, computing, engineering, and technology, is a federation of 28 professional and technical societies
representing these fields.
http://www.abet.org
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Rfrentiels Qualit internationaux

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ISO 9001 version 2000 : http://www.afnor.fr (Certification)


Systmes de management de la qualit - Exigences
Ce rfrentiel "qualit" mondialement rput spcifie les exigences relatives tout systme de management de la qualit
lorsqu'un organisme cherche :
dmontrer son aptitude fournir rgulirement un produit conforme aux exigences des parties prenantes et celles
rglementaires applicables,
accrotre la satisfaction de ses parties prenantes par l'application de l'amlioration continue.

ISO 17025 : http://www.afnor.fr (Accrditation)


Prescriptions gnrales concernant la comptence des laboratoires d'talonnages et d'essais
Ce rfrentiel est principalement ddi aux activits d'essais ou d'talonnages et stipule des exigences de qualit
organisationnelle et de matrise mtrologique afin de garantir la validit des rsultats dlivrs. Il donne lieu une "accrditation",
reconnue internationalement, rvise annuellement et valable trois ans.
Pour comparer avec l'ISO 9001, l'objectif premier de l'ISO 17025 est de garantir la viabilit du rsultat dlivr et de son
expression

Guides des Bonnes Pratiques de Laboratoire (BPL), Ed OCDE, 1998 : http://www.oecd.org


Raliss par la Direction de l'Environnement de l'Organisation de Coopration et de Dveloppement Economiques (OCDE), ces
guides de porte mondiale visent avant tout promouvoir la qualit et la validit des donnes d'essai servant tablir la sret
des produits chimiques.
Les BPL doivent tre respectes pour des tudes destines tre soumises des autorits nationales aux fins d'valuation de
produits chimiques et autres usages relatifs la protection de l'homme et de l'environnement.

Prix d'Excellence :

Japon => The Deming Prize : http://www.juse.or.jp/e/deming/index.html


USA => Baldrige National Quality Program : http://www.quality.nist.gov
Europe => European Foundation for Quality Management (EFQM) : http://www.efqm.org
...
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Grille d'auto-diagnostic : travaux sur l'ISO 9001

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2007
G. Farges

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Grille d'auto-diagnostic : interface d'valuation sur l'ISO 9001

Revue de la dmarche de pilotage des performances.

Grille d'auto-diagnostic : coefficients de pondration choisis sur l'ISO 9001

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G. Farges

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2007
G. Farges

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Grille d'auto-diagnostic : exemple de rsultats sur un capitre de l'ISO 9001

Revue de la dmarche de pilotage des performances.

Cartographie des rfrentiels "Qualit" : choisir en fonction de la stratgie !

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G. Farges

Garantir toutes les activits dun mtier

Bonnes Pratiques
(auto-diagnostic)

Rfrentiel
sectoriel

Garantir le
rsultat

(valuation)

Garantir la
satisfaction

ISO 9001
(certification)

ISO 17025
(accrditation)

Garantir une activit particulire


Le choix
duderfrentiel
se fait
selon sa pertinence avec l'objectif mesurable dfini !
Revue
la dmarche de pilotage
des performances.

Conclusion

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Une dmarche de pilotage des performances ncessite :


du "Sens" :
Les acteurs doivent comprendre ce qui est attendu d'eux et se sentir valoriss. Ainsi les
problmes seront rsolus au plus prs de leur dtection, avec la meilleure efficience possible.

de la "Mthode" :
Transparence, Prvisibilit et Traabilit forment le trpied stable et robuste du dploiement
de la dmarche d'amlioration et de changement.
Se rappeler que rien n'existe en dehors des perceptions (biologiques) et des reprsentations
(mentales) qu'ont les acteurs concerns par la situation.

un "Suivi" :
Le pilotage est une "boucle ferme" entre des objectifs atteindre et des rsultats obtenus.
La priodicit et la crdibilit des mesures sont gages d'un succs construit pour durer.

une "Capitalisation" :
Eliminer et remettre en cause les pratiques peu performantes
Intgrer et diffuser celles qui rpondent aux attentes
Exploiter les outils modernes et communiquer entre HUMAINS !...

Ce n'est, ni plus ni moins, que la mise en uvre du PDCA...


Revue de la dmarche de pilotage des performances.

Notes personnelles

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2007
G. Farges

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G. Farges

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