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Economie et Finance

Contribution de l'audit interne dans la ralisation des

objectifs de l'entreprise

SOMMAIRE

DEDICACE .....................................................................................................
........... 3

REMERCIEMENT ..........................................................................................
.......... 4

AVANT -
PROPOS ................................................................................................... 5

INTRODUCTION ............................................................................................
......... 7

PREMIERE PARTIE :
APPROCHE CONCEPTUELLE
Chapitre I : SPECIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE

I- JUSTIFICATION ET INTERET DU
THEME ..................................................... 10

II- PROBLEMATIQUE ET QUESTION DE

RECHERCHE .........................................11
III- METHODE DE
TRAVAIL ............................................................................ 13

Chapitre II : REVUE DE LA LITTERATURE

I- DEFINITION DES CONCEPTS CLES DU

THEME ............................................. 15

II- RECENSION DES ECRITS PERTINENTS SUR LE

THEME ................................. 18

III- CADRE DE
REFERENCE ........................................................................... 19

Chapitre III : OBJECTIF DE L`ETUDE

I- OBJECTIFS ..............................................................................................
25

II- DIFFICULTES
RENCONTREES .................................................................... 25

DEUXIEME PARTIE :
GENERALITE SUR L`AUDIT
INTERNE
Chapitre I : LA MISSION D`AUDIT INTERNE

I- DEFINITION ET
OBJECTIFS ....................................................................... 27

II- DEFINITION DE LA MISSION D`AUDIT

INTERNE .......................................... 33

III- PHASES FONDAMENTALES DE LA MISSION D`AUDIT

INTERNE ..................... 36

IV- LE DEROULEMENT DE LA MISSION D`AUDIT

INTERNE ................................ 38
Chapitre II : LA MISE EN OEUVRE D`UN SYSTEME DE CONTROLE
INTERNE

ET D`AUDIT INTERNE

I- CADRE GENERAL ....................................................................................

39

II- LE CONTROLE
INTERNE ............................................................................ 39

III- L`AUDIT INTERNE ....................................................................................

42

TROISIEME PARTIE : NOTION

D`OBJECTIFS D`ENTREPRISE
Chapitre I : NOTION ET OBJECTIFS D`ENTREPRISE

I- NOTION
D`ENTREPRISE ............................................................................ 48

II- OBJECTIFS
D`ENTREPRISE ......................................................................... 49

Chapitre II : FIXATION DES OBJECTIFS

I- ETABLISSEMENT D`UN
OBJECTIF ............................................................... 51

II- GESTION D`UN BON OBJECTIF

D`ENTREPRISE.............................................. 51

QUATRIEME PARTIE : CONTRIBUTION DE L`AUDIT INTERNE DANS

LA

REALISATION DES OBJECTIFS DE L`ENTREPRISE

Chapitre I : PROCEDURE DE L`AUDIT INTERNE

I- GESTION DE
L`ENTREPRISE ...................................................................... 54
II- ANALYSE DES OUTILS DE GESTION DE
L`ENTREPRISE ................................. 54

Chapitre II : L`OUTIL FONDAMENTAL DE L`AUDIT INTERNE : LE

CONTRPLE INTERNE

I- MANAGEMENT DES RISQUES ET LE CONTROLE

INTERNE ............................. 55

II- ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU CONTROLE

INTERNE........................... 56

Chapitre III : L`AUDIT INTERNE DANS LA GESTION DE L`ENTREPRISE

I- LA MAITRISE DES RISQUES EN

ENTREPRISE ................................................ 58

II- UN OUTIL D`AIDE A LA PRISE DE

DECISION ....................................... ......... 59

III- UN FACTEUR D`EFFICACIT DE

L'ENTREPRISE ........................................... 60

CINQUIEME PARTIE : MISE EN

OEUVRE : CAS DE L`IPS - CNPS
Chapitre I : REVUE DE LA PROCEDURE D`AUTOMATISATION DU
CONTENTIEUX

RELATIF AU RECOUVREMENT DES COTISATIONS SOCIALES

I- CONTEXTE ET OBJECTIF DE LA
MISSION .................................................... 62

II- RAPPEL DE LA
PROCEDURE ....................................................................... 63

III- DEROULEMENT DES

TRAVAUX ................................................................ 64
Chapitre II : EVALUATION DE LA PROCEDURE D`AUTOMATISATION DU
CONTENTIEUX

I- PRODUCTION DES CONTRAINTES A PARTIR DU SYSTEME

D`INFORMATION...................................................................................... 65

II- DELAI DE
TRANSMISSION ........................................................................ 66

III- LOCALISATION DES

EMPLOYEURS ........................................................... 67

IV- NON REVERSEMENT A LA CNPS DES COTISATIONS LITIGIEUSES

ENCAISSEES

PAR LES AUXILIAIRES DE JUSTICE POUR LE COMPTE DE

L'INSTITUTION .......... 69

V- TRANSMISSION DE LA SITUATION DES DOSSIERS CONTENTIEUX

A LA COMPTABILITE ............................................................................ 69

VI- GESTION DES PRIVILEGES DU MODULE GESTIONN DES

CONTENTIEUX ......... 70

VII- SUIVI DES DOSSIERS DU CONTENTIEUX DANS LE MODULE

GESTION

AUTOMATIQUE DU
CONTENTIEUX ............................................................... 70

VIII- PENALITE DE 100 % EN CAS DE NON PRODUCTION DE LA

DISA ..................... 71

IX- DATE D`EXIGIBILITE DES COTISATIONS

SOCIALES ..................................... 71

CONCLUSION ...............................................................................................
....... 76

BIBLIOGRAPHIQUE ......................................................................................
......... 77

ANNEXE .........................................................................................................
..... 84
 DEDICACE

Nous ddions cette oeuvre Dieu Tout Puissant.

Aux parents :

o GBAZOU Kabi Joseph, GNAHORE Scrl Tiburcine, GNAHORE

Griza Lucienne (ma Tante chrie) pour leur soutien moral et financier ;
nous leur devons cette russite. Que Dieu leur donne longue vie, les
comble de grces, de bndiction et de prosprit.

Nous n'oublions la grand-mre GBALOU Gogouahi Delphine, le grand-

pre ZIGOLI Gnahor Alphonse et l'oncle ZIGOLI Grald(depuis Paris).
Que Dieu veille sur vous !

Nous ddions galement cette oeuvre aux parents qui ne sont plus de ce
monde. Que le Tout Puissant les reoive auprs de Lui pour le salut de leur
me afin qu'il repose en paix !

o Aux frres et soeurs, amis et connaissances.

Que Dieu continue de nous assister, de nous conduire sur la voie du

succs et du salut et nous donne la sant.

Nous ddions enfin cette oeuvre la Bergre maman Pp de la cellule de

prire Les dlices du Seigneur du cot de la Riviera Golf, au noyau ainsi
qu'aux frres et soeurs en Christ pour leur soutien moral et spirituel.

Seigneur, mon me est tranquille au prs de Toi car Tu es pour moi

une citadelle ; jamais je ne serai humili car mon salut vient de Toi.

Je Te bnirai toute ma vie, car Tu m'as sauv de tous mes ennemis.

REMERCIEMENTS

Merveille, DIEU nous aime, son Amour n'aura pas de fin. Il fait pour
nous des merveilles. Saint est son Nom .

En effet, l'Amour de DIEU pour nous est tellement grand qu'il nous maintien
en vie en nous donnant gracieusement son souffle de vie avec une vie
pleine d'amour, de prosprit et de succs. Quel Amour infini notre
gard ! Oui ! Notre DIEU est un DIEU de bont qui aime ses enfants et
nous en sommes un. Mais alors, nous, comment Lui manifester notre
gratitude, si ce n'est de Lui dire tout simplement merci !
Merci SEIGNEUR pour ce que nous sommes et pour ce que Tu veux que
nous soyons. Merci galement pour la gratuit de tout ce que Tu fais pour
nous par notre engagement spirituel, moral, matriel et financier. Merci
SEIGNEUR parce que Tu es DIEU.

Mon me exalte le SEIGNEUR, exulte mon esprit en DIEU mon

Sauveur... Luc 1,46-55

Nos remerciements vont l'endroit :

- Des parents qui nous devons notre russite et notre succs

- Du personnel courtois, affectif et accueillant du Groupe Sup' Management

et au Directeur pdagogique Monsieur KOUASSI KOMENAN

- Aux professeurs pour leur disponibilit et la qualit d'enseignement

dispens. Nous remercions singulirement Monsieur DOUMBIA
Issouf notre professeur encadreur pour sa promptitude et sa magnanimit,
qui nous ont permis d'avoir un tel rsultat

- Nous remercions galement le personnel du cabinet FIDEXCA, son

premier responsable Monsieur MADY Mady expert comptable diplm
(grant associ) et membre de l'ordre des experts comptables et
comptables agrs qui n'a pas hsit de nous accepter au cabinet, l'quipe
au sein de laquelle nous avons effectu les diffrentes missions d'audit et
tous les collgues des autres quipes, la secrtaire Madame DJIBO
Mariam (la maman de tous).

Nous remercions principalement Monsieur WILLIAMS Emmanuel

Joseph mon encadreur et mon responsable direct pour sa disponibilit, et
surtout pour sa promptitude, ses collaborateurs Messieurs SERI
Antoine, ANEGBLE Andr, SERI Claude, Monsieur DALI.

- Nos remerciements galement l'endroit de Monsieur SERHR Jean-

Louis, auditeur interne la CNPS (chef de dpartement audit interne),
tous nos frres et soeurs, nos amis proches ou lointains et tous ceux ou
celles qui de prs ou de loin nous ont port en prire. Dieu vous bnisse !

AVANT - PROPOS

L'un des aspects les plus enthousiasmant de l'volution scolaire et

universitaire est sans doute le rapprochement ou la synergie universit-
entreprise. La rencontre des producteurs et ceux qui forment les
producteurs est bnfique pour tous. Le dialogue constructif est engag,
mais il ne faut pas oublier que le travail des lves et tudiants ne sera
efficace que s'il est suivi constamment par les professeurs et les cadres
d'entreprise.

Ainsi, ce prsent mmoire est le rsultat d'une rflexion mene par un

tudiant qui aprs avoir brav avec succs le Brevet de Technicien
Suprieur (BTS) option Finances et Comptabilit s'est orient en cycle
ingnieur en Finances et Management issu du Groupe Sup' Management.
En effet, le Groupe Sup' Management cr par le marocain ABDESSELAM
ERKIK a pour vocation de former des cadres, managers et des dirigeants
d'entreprise dans ses diffrentes entits implantes en Europe (Espagne)
et sur le continent africain ; et ce via :

v Une formation polyvalente et oprationnelle de haut niveau,

v Un enseignement pragmatique et en phase avec les exigences du monde

professionnel,

v Une vie associative qui consacre l'panouissement individuel et le

dveloppement individuel,

v Une prparation aux mtiers de dcideurs et de managers dots d'une

bonne capacit d'adaptation, d'esprit de challenge, de crativit et
d'initiative.

A cet effet, Sup' Management comprend trois grandes filires :

o Finances Management

o Marketing Communication

o Gni Informatique

Ces filires peuvent aussi se faire en un cycle long aboutissant l'obtention

d'un Diplme d'Etude Suprieur Spcialis (DESS) et d'un Master of
Business Administration (MBA).

Le groupe Sup' Management qui offre en outre des formations suprieures

de niveau d'ingnieur, grce ses cycles de formation tals sur une
priode allant de quatre six annes d'tudes est prsent Abidjan (Cte
d'Ivoire) depuis 2001. Situ Cocody les deux Plateaux Vallon Rue des
jardins (face station Texaco), l'antenne d'Abidjan est dirige par Monsieur
KOUASSI KOMENAN et a pour objet de former des cadres moyens et
cadres suprieur dans les domaines de la finance, du marketing et de
l'informatique tout en leur inculquant des notions de management.
En effet, le Groupe Sup' Management travers une pdagogie de l'action
vise l'acquisition d'une culture managriale avec ses mthodes
pragmatiques, interactives et innovantes. D'o les stages obligatoires pour
tous les tudiants et cela joue un rle cl dans la formation assure. Le
niveau des tches prises en charge au cours de ces stages s'lve au fur et
mesure du droulement de la scolarit.

C'est dans cette optique que nous avons effectu un stage au cabinet
FIDEXCA (Fiduciaire Internationale d'Expertise Comptable et d'Audit)
assorti d'un mmoire de fin de cycle ingnieur dont le thme est : La
contribution de l'audit interne dans la ralisation des objectifs de
l'entreprise.

INTRODUCTION

L'entreprise, au travers de son activit, poursuit un certain nombre

d'objectifs. Leurs ralisations intressent non seulement ceux qui
interviennent directement dans sa gestion, mais galement ceux qui, d'une
manire ou d'une autre, contribuent son financement ou sont intresss
par ses performances. Il s'agit donc notamment :

- Des dirigeants de l'entreprise qui ont besoin d'informations pour grer au

mieux son activit ;

- De ses propritaires (actionnaires, associs, etc.), qui, souvent loigns

de la conduite des affaires, sont dsireux d'obtenir des informations sur les
rsultats et sur l'volution de la situation financire ;

- Enfin des tiers qui, en tant que clients, fournisseurs actionnaires

potentiels, etc., traitent avec l'entreprise et s'y intressent.

L'entreprise apparat donc comme un lieu o se situent des intrts souvent

convergents, mais parfois contradictoires. Pour cette raison, elle est voue
intrinsquement rendre des comptes : elle est par sa nature
comptable . Elle est ainsi amene produire un certain nombre
d'informations rpondant aux diverses proccupations qu'elle suscite.
Comme il ne servirait rien de disposer d'informations dont la qualit est
douteuse, on ne peut alors dissocier l'obligation de produire des
informations de la ncessit de les contrler. A cet gard, l`tablissement
des comptes annuels des entreprises (constitus du bilan, du comptes de
rsultat et de l'annexe) est un moyen de contrle dont les enjeux sont
importants. En effet, les tats financiers annuels constituent la synthse de
l'activit de l'entreprise exploitable par l'extrieur. Ils servent aux diffrents
acteurs dans une optique d'valuation, de prise de dcision ou de
diagnostic pour les actionnaires.
L'importance de disposer de donnes fiables sur les comptes annuels
explique alors l'apparition de moyens pour vrifier les tats financiers
produits par les dirigeants destination de l'extrieur. Ces moyens se sont
progressivement dvelopp pour prendre leur forme actuelle : l'audit
financier.

Aujourd'hui, dans son amlioration, l'audit financier a engendr l'audit

interne qui volue vers l'assistance au management et recouvre dsormais
une conception plus large et plus riche, rpondant aux exigences
croissantes de la gestion de plus en plus complexe des entreprises
(Nouvelles mthodes de direction : dlgation, dcentralisation, motivation,
relation client / fournisseur au sein de l'entreprise, information, qualit
totale...).

L'apparition de l'audit interne est donc directement lie l'accroissement en

volume des informations financires ; de cet accroissement dcoulaient en
effet des risques accrus d'erreurs et de fraudes.

Au vu de ce qui prcde, une question nous traverse l'esprit. Cette question

est la suivante : qu'elle est l'apport de l'audit interne dans la ralisation des
objectifs de l'entreprise ? En d'autre terme, quel est le rle jou par l`audit
interne dans l`atteinte des objectifs de l'entreprise ?

Ainsi, pour mieux rendre compte de cette problmatique, nous aborderons

dans une premire partie l'approche conceptuelle o il sera question pour
nous de parler de la spcification de la problmatique et de la revue de la
littrature. Dans la seconde partie, nous prsenterons les gnralits sur
l'audit interne et qui consistera parler de la mission d`audit et de procder
la mise en oeuvre d'un systme de contrle interne et d`audit interne. La
troisime partie quant lui abordera la notion d'objectifs d'entreprise. Dans
la quatrime partie, il sera question de dvelopper le thme proprement
parl et enfin dans la cinquime partie, nous prsenterons un cas pratique
d'une mission d`audit interne.

PREMIERE PARTIE :

APPROCHE CONCEPTUELLE

Chapitre I : SPECIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE

I- JUSTIFICATION ET INTERET DU THEME

1-1- Justification
En tant qu'organisation poursuivant des objectifs dans un environnement
conomique, l'entreprise est le lieu de rencontre de toute une srie
d'intervenants intresss par sa performance. Il s'agit donc principalement :

- Des dirigeants de l'entreprise;

- Des actionnaires ou associs;

- Des tiers (institutions de crdit, autorits publiques, clients et fournisseurs,

salaris, ...).

Cette situation qui ne nous a pas laiss indiffrent a orient notre choix
pour le thme : La contribution de l'audit interne dans la ralisation des
objectifs de l'entreprise.

De mme, notre passage au cabinet FIDEXCA (Fiduciaire Internationale

d'Expertise Comptable et d'Audit) que nous assimilons une action de
terrain, nous a permis de voir de plus prs quelques ralits en entreprise.

Par ailleurs, aprs deux (02) annes de formation en cycle ingnieur

orient sur les finances et le management, il nous a paru utile d'valuer nos
connaissances alors que nous nous apprtions embarrasser le march
de l'emploi tout en visant l'entreprenariat priv.

Avec cette tude, nous voulons apporter notre modeste contribution dans le
domaine du management afin qu'elle soit un change sur les pas de nos
cadets et qu'elle permet aux professionnels de la finance et du
management ainsi qu'aux chefs d'entreprise d'avoir certainement une
lecture plus nette de la situation de l'entreprise.

Enfin, la nature de notre tude pourrait tre une esquisse d'autres tudes
en finance et des recherches qui s'intressent d'autres domaines du
management.

En somme, nous estimons que notre modeste apport contribuera enrichir

les connaissances en finances et surtout en audit interne.

1-2- Intrt conomique

A ce niveau, une notion gnrale d'ordre publique se rvle car la valeur

ajoute obtenue partir du compte de rsultat, constitue le gteau
partager entre les acteurs de l'entreprise.

L'audit interne permet aux salaris de garder leur place au sein de

l'entreprise ; l'Etat d'envisager la rcupration des impts ; aux
tablissements financiers de procder au recouvrement de leur crance,
aux actionnaires ou associs de s'assurer de la rentabilit de leur
investissement.

L'audit interne qui correspond un besoin de contrle permet galement

aux diffrents partenaires de l'entreprises (actionnaire ou associ, salaris,
tablissements financiers, l'Etat, les tiers,...) de s'assurer de la qualit ou de
la fiabilit des informations fournies est difficilement dissociable de l'activit
conomique.

1-3- Intrt social

Au plan social, l'audit interne permet de s'assurer de la prennit de

l'entreprise tout en favorisant la cration d'emplois.

Notons galement que l'audit interne revt un intrt d'ordre social qui est
celui de s'assurer que les gestionnaires administrent leurs activits de
manires efficaces, efficience, saine et prudente ; et pour fournir une
valuation indpendante des processus de gestion des risques, de contrle
et de gouvernance, et formuler des constatations visant a en amliorer
l'efficacit.

II- PROBLEMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE

2-1- Problmatique

L'audit interne est une fonction d'valuation la disposition d'une

organisation pour examiner et apprcier le bon fonctionnement, la
cohrence et l'efficacit de son contrle interne. A cet effet, les auditeurs
internes examinent les diffrentes activits de l'organisation, valuent les
risques et le dispositif mis en place pour les matriser, s'assurent de la
performance dans l'accomplissement des responsabilits confies et font
toute recommandation pour amliorer sa scurit et accrotre son efficacit.

L'audit interne est l'un des rouages essentiels du systme de contrle

interne. Aucune entreprise ne peut donc s'en dessaisir, ne serait-ce que
partiellement, sans perdre dans le mme temps la matrise d'un lment cl
de sa survie.

Membre part entire du management de l'entreprise, l'auditeur interne

agit dans le cadre d'une charte d'audit dfinissant son indpendance.

Lorsque le service d'audit interne ne rpond pas aux attentes de la direction

gnrale, celle-ci devrait prendre les mesures adquates pour le mettre
niveau.
En tout tat de cause, l'entreprise doit conserver la matrise d'oeuvre du
processus des missions d'audit interne notamment par :

Le maintien du service d'audit interne, responsable de tous les contacts

avec la direction gnrale. Pour les petites et moyennes entreprises, ce
rle pourra tre confi un membre de l'quipe dirigeante ;

La dtermination de la zone gographique des missions d'audit interne, de

leur approche (processus, activits, thmes, systmes, projets) et de leur
frquence ;

L'actualisation priodique du plan moyen terme et du programme d'audit

interne ;

L'acceptation des mthodes de travail utilises (y compris la prsentation

des rapports) ;

La supervision du processus de suivi des recommandations.

C'est dans le cadre d'un service intgr la structure d'une organisation

que la fonction d'audit interne est la plus mme de rendre les meilleurs
services cette organisation dans la mesure o des conditions sont
remplies :

Un personnel qualifi, de haut niveau et fort potentiel connaissant bien

le business de l'entreprise, son style de management, sa culture et son
dispositif de contrle interne ;

Un personnel qui connat les techniques et la mthodologie de l'audit

interne, connat et respecte les normes de la profession, a le souci de sa
formation permanente, et s'efforce de se tenir au courant de toutes les
avances technologiques et des meilleures pratiques de la profession ;

Une quipe qui s'efforce en permanence de rpondre aux attentes de ses

clients :

- Celles des audits en les aidant mieux remplir leurs responsabilits,

- Celles de la direction gnrale en se concentrant davantage sur les

solutions que sur les constats,

- Celles du comit d'audit en lui apportant ses analyses sur la cohrence et

l'efficience du dispositif de contrle interne de l'entreprise ;
- Un directeur d'audit interne qui a le souci de l'efficacit de son quipe et
de la matrise des cots de fonctionnement et fait preuve de crativit,
d'ouverture au changement et de sens de la communication ;

- Un directeur de l'audit interne qui utilise les services des prestataires

externes et entretient avec les commissaires aux comptes une relation forte
et suivie.

Notons qu'en fonction de notre orientation d'tude c'est--dire en finance et

management, il nous est arriv de constater qu'un bon nombre
d'entreprises, est confront des problmes de management leur causant
ainsi d'normes problmes dans la recherche de la ralisation de leurs
objectifs.

2-2- Question de recherche

Il est question pour nous, travers cette tude de montrer comment est-ce
que l'audit permettre l'entreprise d'atteindre ses objectifs.

C'est cette proccupation qui constitue le point focal de notre recherche et

que nous souhaitons rsoudre en vue d'y apporter d'ventuelles
contributions quant l'apport de l'audit interne dans la ralisation des
objectifs de l'entreprise.

En rsum, comment l'audit interne peut aider l'entreprise atteindre ses

objectifs ?

L'objectif principal de cette recherche vise montrer le rle que joue l'audit
interne dans la ralisation des objectifs de l'entreprise.

Pour atteindre cet objectif, nous nous sommes pos des questions de
recherches savoir :

- Que renferme la notion d'audit ?

- Quelle est la place qu'occupe l'audit interne au sein de l'entreprise ?

- Qu'apporte l'existence d'une fonction d'audit interne au sein de

l'entreprise ?

- Qu'attend-t-on par objectifs d'entreprise ?

- Quels sont les moyens de ralisation des objectifs de l'entreprise ?

Ces questions vont susciter une hypothse de recherche autour de laquelle

va graviter notre travail. L'hypothse principale qui veille notre conscience
est celle selon laquelle : l'audit interne joue un rle dans la ralisation des
objectifs de l'entreprise.

III- METHODE DE TRAVAIL

Pour faire cette proccupation, nous nous sommes fixs une mthode de
travail qui a consist dans un premier temps frquenter des bibliothques
qui nous taient accessibles ; et dans le second temps, effectuer un stage
en de formation pratique en entreprise en occurrence dans un cabinet
d'expertise comptable et d'audit.

En effet, dans le souci de rpondre aux multiples questions que nous nous
posons et faire face notre principale hypothse, nous avons en plus des
cours qui nous ont t dispenss effectu des recherches sur diffrents
sites web et frquent des bibliothques pour enrichir nos connaissances
sur le thme choisi.

Aussi, avons-nous marqu notre passage au sein du cabinet FIDEXCA. Ce

passage dans ce cabinet nous a plus ou moins permis de voir comment se
fait la pratique de l'audit. Et avec les diffrentes missions d'audit auxquelles
nous avons eu participer au sein des entreprises qui sont en partenariat
avec le cabinet nous ont galement permis d'approcher la fonction d'audit
interne (principalement l'IPS-CNPS).

Chapitre II : REVUE DE LA LITTERATURE

I- DEFINITION DES CONCEPTS CLES DU THEME

1-1- Notion d'audit interne

Dans notre tentative de cerner la notion d'audit interne, nous prsenterons

quatre dfinitions.

o Dfinition propose par Herve JAHIER, Pascal dans prparation

la synthse droit et comptabilit dition ellipses 1997 :

Le contrle est le corollaire des informations transmises et gnres par

les diffrents agents conomique. Le contrle ralis doit tre une garantie
de la fiabilit des comptes et de l'opinion exprime par un professionnel
indpendant .

o Dfinition1 propose par The Institue of Internal Auditors (Institut de

l'Audit Interne) :

L'audit interne est une activit indpendante et objective qui donne a une
organisation une assurance sur le degr de matrise des oprations, lui
apporte des conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur
ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par
une approche systmatique et mthodique, ses processus de management
des risques, de contrle, de gouvernement d'entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacit .

o Dfinition propose par Robert OBERT dans synthse droit et

comptabilit dition Dunod, 1998 :

Gnralement, les dfinitions de l'audit donnes par les auteurs

convergent vers une mission d'opinion :

- Confie un professionnel indpendant (audit interne ou externe) ;

- Utilisant une mthodologie spcifique ;

- et justifiant un niveau de diligence acceptable par rapport des normes

1
Traduction de la dfinition internationale adopte par l'IIA le 29 juin 1999 et
approuve le 21 mars par le Conseil d'Administration de l'IFACI.

o Dfinition du terme contrle propose par H. Bouquin dans

l'encyclopdie de gestion , Edition Economica, 1989 :

Le contrle (...) fait appel quatre catgories de dispositifs, des normes,

des rgles, des outils.

Les objectifs sont les rsultats (financiers et autres) que l'on se propose
d'atteindre sur l'horizon temporel dtermin pour remplir des missions
dfinies sur un horizon aussi loign. Les normes ou politiques sont des
lignes de conduite tenir en prsence d'une situation. Elles visent donc des
aspects rptitifs et programmables du fonctionnement d'une organisation.

Les outils sont les diffrents moyens d'information et d'aide la recherche

ncessaire au pilotage

En sommes, sur la base des dfinitions prcdentes nous pouvons affirmer

que l'audit est un examen critique, une notion qui impose :

- Des comptences d'un professionnel indpendant : savoir-faire et savoir

tre pralablement reconnus ;

- La mise en oeuvre de diligences acceptables par rapport des normes de

comportement, de travail et de rapport ;
Visant la formulation d'une opinion professionnelle et indpendante en
rapport avec la qualit normalement attendue de la manire contrle.

1-2- Dfinition de l'entreprise

Selon le dictionnaire universel francophone, 3me dition Hachette,

Edicef

L'entreprise est une unit conomique de production but commercial

(biens et services) .

Selon l'article 4 de l'acte uniforme relatif au Droit des Socits :

L'entreprise est une socit commerciale cre entre deux ou plusieurs

personnes qui conviennent, par un contrat, d'affecter une activit, des
biens en numraires ou en nature, dans le but de partager le bnfice ou
de profiter de l'conomie qui pourrait en rsulter .

En sommes, l'entreprise est une organisation conomique, de forme

juridique dtermine, runissant des moyens humains, matriels,
immatriels et financiers, pour produire des biens ou des services destins
tre vendus sur un march pour raliser un profit.

1-3- Notion d'objectif d'entreprise

Le dictionnaire dfinit l'objectif comme tant un but que l'on se propose

d'atteindre. On constate aussi que l'entreprise d'un point de vue gnrique
se distingue par :

- Ce qui est l'essence mme de son existence et qui est souvent confondu
avec la nature du bien ou service qu'elle produit ;

- Le fait que les objectifs de l'entreprise dterminent les moyens humains,

matriels, immatriels et financiers qu'elle va engager pour produire ;

- Le fait qu'une entreprise ne peut exister que si elle cre de la valeur

ajoute du fait de sa fonction de prestation de services, de production ou de
transformation.

Mais limiter l'entreprise en tant que telle sa simple expression

conomique, c'est faire l'impasse sur un certain nombre d'aspect qui
rendent d'autant plus complexe la dfinition mme de l'entreprise. Car :

- Lors de sa cration, l'entreprise acquiert une personnalit qui dpasse sa

simple expression juridique. On attribue alors a l'entreprise une
terminologie qui lui confre souvent des caractristiques d'tre vivant : une
entreprise nat, grandit, meurt, agit avec morale (entreprise citoyenne...)

- Par son action, l'entreprise agit et ragit son environnement via

notamment les externalits qu'elle produit (pollution...). Elle change donc
constamment pour s'adapter aux volutions de la sphre conomique,
sociale, juridique... dans laquelle elle volue.

L'entreprise est alors au coeur des conflits sociaux, le lieu de cristallisation

des problmes plus gnraux de la socit. Elle est constamment en
relation avec un nombre important de partenaires vers lesquels (et partir
desquels) elle change des biens, des services, des hommes, des
informations...

Au-del de sa fonction premire et essentielle qui et de produire un bien u

un service, l'entreprise doit tre vue comme organisation complexe, cre
et anime par des hommes, ouverte sur son environnement et qui est en
interaction perptuelle avec lui. Sans aller jusqu' lui donner un caractre
humain, l'entreprise en tant qu'entit autonome doit alors s'analyser dans
toute se diversit.

II- RECENSION DES ECRITS PERTNENTS SUR LE THEME

Cette recension a t ralise sur la septime confrence internationale de

l'union francophone de l'audit interne (UFAI) 1. Ainsi, le marocain Mohamed
BARNIA a soutenu lors de ces assises sur le thme : le management des
risques et le contrle interne : dfinition et objectifs, cadres de rfrence
des auditeurs internes que : Le contrle interne est un processus mis en
oeuvre par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel d'une
organisation, destine fournir une assurance raisonnable quant la
ralisation des objectifs suivants : la ralisation et l'optimisation des
oprations ; la fiabilit des informations financires et de gestion ; la
conformit aux lois et rglementations en vigueur. Le contrle interne n'est
pas un vnement isol ou une circonstance unique, mais un ensemble
d'actions qui se rpandent travers toutes les activits de l'entreprise. Les
procdures de contrle interne sont particulirement efficace lorsqu'elles
sont intgres l'infrastructure et font partie de la culture de l'entreprise.

Chaque systme de contrle interne est unique. En effet, les socits et

leurs besoins diffrent fondamentalement selon leur secteur d'activit, leur
taille, leur culture et leur philosophie. Le management des risques traite des
risques et des opportunits ayant une incidence sur la cration ou la
prservation de valeur.
Les performances d'une entreprise peuvent tre menaces par des facteurs
internes ou externes. Ces facteurs peuvent, leur tour, avoir un impact sur
les objectifs. Les risques augmentent au fur et mesure que les objectifs
diffrent des performances ralises. L'identification et l'analyse du risque
constituent un processus continu et rptitif. Ce processus est un lment
cl d'un systme de contrle interne efficace. Le management doit, tous
les niveaux, identifier minutieusement les risques et prendre les mesures
adquates afin de les limiter. Le choix d'une mthode d'identification des
risques n'a gure d'importance. Une fois identifis, les risques doivent tre
analyss pour dterminer la faon dont ils seront grs.

Aussi, la franaise Annie BRESSAC soutient a propos du thme :

apprhender l'thique dans l'entreprise :

Qu'est ce que l'thique ? Si l'on se rfre l'tymologie, thique et moral

sont un seul et mme concept. Pourtant ces deux notions sont souvent
diffrencies : la morale sera un ensemble de rgle et de valeurs
constituant la norme dans un environnement donn ; l'thique serait un
ensemble de rgles de
1
Extrait des discours tenus lors de la confrence internationale de l'UFAI en 2006 Bamako
comportement en rfrence une morale dfinie dans un contexte donn. La frontire est tenue.

Quoiqu'il en soit, les exigences thiques sont croissant pour des raisons
diverses, notamment les scandales financiers, la ncessite de retrouver la
confiance, les principes du gouvernement d'entreprise.

Comment l'audit interne peut il contribuer l'thique de l'entreprise ? En

valuant les processus du management de risques, de contrle, de
gouvernement d'entreprise. En s'assurant que l'organisation respecte les
lois et rglements, les principes d'thiques et qu'elle agit dans la
transparence. En rappelant toutes les personnes de l'organisation qu'elles
sont, des degrs et des titres divers, responsables de sa culture thique.
Les difficults sont videmment grandes. Comment valuer un climat
thique, selon quels critres, avec quels indicateurs ? Comment valuer les
comportements ?

L'engagement et la dtermination, l'exemplarit, la transparence, creront,

avec la participation du personnel, les conditions de succs d'une
dmarche des plus dlicates

III- CADRE DE REFERNCE

Ce cadre vise essentiellement prsenter l'IPS - CNPS et son dpartement

d'audit interne.
3-1- Prsentation de l'IPS-CNPS

3-1-1- Historique

Dans forme actuelle, la CNPS est une construction qui s'est faite pice par
pice comme un puzzle. Plusieurs dates marquent l'histoire de l'IPS-CNPS
dont :

o 15 dcembre 1955 : mise en place de la Caisse de Compensation des

Prestations Familiales (CCPF), charge du paiement des prestations
familiales aux familles des salaries du secteur priv.

o 10 dcembre 1958 : la branche des risques professionnels a t institue

afin de prvenir et de rparer les accidents du travail et des
professionnelles par l'action de soins mdicaux, d'indemnits journalires et
des rentes.

o 21 septembre 1960 : cration de la caisse de retraite des travailleurs

affilis ayant atteint l'ge de la retraite ou leurs ayants droits.

o 20 dcembre 1968 : la loi n 68-595 portant code de prvoyance sociale

cre la CNPS et lui assigne pour une mission la gestion des trois branches
de prestations susmentionnes.

o 02 aot 1999 : promulgation des lois n 99-476 et 99-477 portant dfinition

et organisation des institutions de prvoyance sociale.

3-1-2- Mission

La CNPS a pour mission la gestion du service public du rgime obligatoire

de la prvoyance sociale du secteur prive et assimile qui comprend :

v La branche des prestations familiales,

v La branche des accidents de travail et des maladies professionnelles,

v La branche de l'assurance vieillesse ou la retraite,

v La gestion des rgimes complmentaires ou spciaux, obligatoires ou

volontaires,

v Le recouvrement des cotisations sociales et le service de prestations

affrentes ces diffrentes branches.

Elle intervient galement dans le domaine de l'action sociale et sanitaire au

profit des assurs.
3-1-3- Statut juridique

La CNPS est devenue aujourd'hui par la loi n 99-476 du 06 aot 1999 une
socit priv de type particulier ayant la personnalit morale de droit priv
avec pour mission la gestion autonome du service de prvoyance sociale.

3-1-4- Organisation et fonctionnement

L'IPS-CNPS ralise sa mission sous la double tutelle du Ministre de la

Solidarit Nationale, de la Scurit Sociale et des Handicaps (tutelle
administrative et technique) et du Ministre de l'Economie et des Finances
(tutelle financire).

L'institution est prside par un conseil d'administration de douze membres

dont :

4 reprsentants de l'Etat

4 reprsentants les employeurs

4 reprsentants les travailleurs

Elle est gre au quotidien par une direction gnrale. Elle s'appuie sur
quatre directions centrales, quatre cellules spcialises, des structures
dconcentres et vingt agences reparties sur l'ensemble du territoire
national.

3-1-5- Organigramme

Voir annexe 1

3-2- Le dpartement d'audit interne

3-2-1- Prsentation

Le Dpartement d'Audit Interne est dpend de la Direction du Contrle qui

a pour mission d'assurer d'une part que les ressources sont utilises de
faon efficace par rapport aux objectifs fixs ; et d'autre part que l'audit et le
systme de contrle interne couvrent les risques potentiels et permettent le
respect des procdures. En effet, Depuis le mois de janvier 2006, la
direction du contrle a t rorganise. Elle se compose dsormais de deux
dpartements :

Le dpartement contrle de Gestion ;

Le dpartement audit interne.

3-2-2- Missions et objectifs

3-2-2-1- Missions d'audit interne

Le dpartement d'audit interne analyse et value d'une manire

indpendante l'existence et le fonctionnement du systme de contrle
interne. Au moyen de missions d'audit, il rdige des recommandations et
des avis ou exprime des remarques de l'amlioration du contrle interne.

3-2-2-2- Contrle interne

Le contrle interne est un processus, exerc aussi bien par le comit de

direction, les responsables hirarchiques et tous collaborateurs, pour
donner une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de
l'entreprise.

Le systme de contrle interne est l'ensemble des mesures et activits qui

visent :

La protection du patrimoine ;

La fiabilit des flux d'informations ;

L'application des rgles lgales et internes ;

L'efficacit des rgles mises en oeuvre.

3-2-2-3- Diffrentes responsabilits

Le comit de direction est responsable du point de vue de la gestion

gnrale de l'entreprise, de l'tablissement d'un systme de contrle
interne. Les responsables hirarchiques et leurs collaborateurs assument la
responsabilit en premier rang du fonctionnement effective du systme de
contrle interne.

Le dpartement audit interne assume la responsabilit en second rang de

l'valuation de contrle interne, avec les objectifs spcifiques :

Amliorer dans les units de travail la prise de conscience des risques

d'entreprise, leur

identification et leur mesure ;

Formuler d'une manire indpendante une valuation de ces risques ;

 De fournir au comit de direction et chefs dpartement et services des
avis et des mesures en

vue de l'amlioration du systme de contrle interne ;

De fournir si requis de l'assistance dans la mise en oeuvre de ces

mesures.

3-2-3- Mthode de travail

3-2-3-1- Porte

Toute activit ou systme automatis de l'IPS-CNPS, peut faire l'objet d'une

mission d'audit. Toute activit signifie entre autre, quelque soit le niveau
hirarchique ou elle s'exerce.

3-2-3-2- Audit

Deux types d'audit :

v Les audits oprationnels analysent si le contrle interne est adapt la

matrise des risques d'entreprise.

Ils examinent les projets ou les processus d'entreprise, selon les critres :

D'intgrit des donnes (ponctualit, exactitude, exhaustivit des

donnes) ;

Efficacit et efficience du systme de contrle interne.

v Les audits financiers valuent et examinent l'exactitude du reporting

comptable et assimil.

3-2-3-3- Enqute

Le dpartement audit interne effectue les enqutes au sujet d'erreurs, de

plaintes tant internes qu'externes, de situations de risques graves et de
prsomptions de fraude ou vol.

3-2-3-4- Avis

Le dpartement audit interne formule des avis concernant des aspects

spcifiques de la matrise du risque ou des aspects oprationnels des
matires qu'il contrle, de sa propre initiative ou la demande des
dpartements ou services concerns.
3-2-4- Planning d'audit et reporting

3-2-4-1- Plan

Le service d'audit interne tablit un programme annuel, fond sur une

analyse des risques et tenant comptes des besoins exprims par les
services.

Il soumet l'approbation du comit de direction le programme annuel.

La proposition de plan annuel mentionne l'effectif ncessaire

correspondant.

3-2-4-2- Moyens

Le dpartement d'audit interne doit disposer du personnel ncessaire et

avec les qualits requises pour accomplir les missions approuves dans le
plan annuel.

Le dpartement d'audit interne dispose de la technologie et de

l'infrastructure ncessaire, plus spcialement dans domaine informatique,
afin de pouvoir accomplir ses missions de manire indpendante.

Le dpartement d'audit interne peut faire appel des consultants extrieurs

si ncessaire.

3-2-4-3- Rapport

Aprs chaque mission, le dpartement audit interne adresse un rapport

contenant les constatations, les risques et les recommandations lies
l'activit audite.

Le rapport d'audit interne contient une description des faits et constatations,

une valuation du systme de contrle interne.

Le rapport est ncessairement complt de recommandations visant

amliorer le contrle interne

Les recommandations font l'objet d'une discussion pralable avec l'audit

afin que ses ractions puissent tre mentionnes dans le rapport d'audit.

Le comit de direction est responsable de la prise de dcision concernant

des actions correctives pour la mise en oeuvre des recommandations.

Le suivi de l'application de ces dcisions est assur par le dpartement

audit interne.
3-2-5- Relation

3-2-5-1- Autorit intrieure et droit d'accs

Dans le cadre de ses missions, le dpartement audit interne peut accder

toutes les donnes et tous les locaux, sous rserves de dispositions
lgales, conventionnelles, rglementaires ou dontologie contraire.

Il peut dans le cadre de ses comptences requrir des informations de tout

agent de l'institution dans la conduite d'une mission d'audit.

3-2-5-2- Ravisseurs externes

Le dpartement audit interne prte assistance aux rviseurs dans l'exercice

pratique de leur mission de certification.

Le dpartement audit interne soumet ses missions et ses rapports aux

rviseurs, afin que ceux-ci puissent s'y rfrer au maximum pour attester du
bon fonctionnement de l'institution.

Le dpartement audit interne dispose du droit d'accompagner lors des

interviews les rviseurs externes et reoit copie de toute mission d'audit
acheve.Chapitre III : OBJECTIF DE L'ETUDE

I- OBJECTIFS

Nous avons ralis ce prsent mmoire dans un triple objectif :

Le premier est intellectuel : nous avons voulu matrialiser, mettre par crit
deux annes de formations, de stages et de recherches sur le thme : la
contribution de l'audit interne dans la ralisation des objectifs de l'entreprise
depuis notre intgration au sein du Groupe Sup' Management. Nos
participations aux diffrents sminaires de formations organiss par l'Institut
des Auditeurs Internes de Cote d'Ivoire et surtout les cours dispenss par
Monsieur DOUMBIA ont suscit en nous cette envie.

Le second est de faire dcouvrir ce domaine nos lecteurs car l'audit

interne reste une expertise en devenir.

Le troisime est personnel : nous dsirons faire nos pas en tant qu'apprenti
professionnel de ce domaine dans le but de crer dans quelques annes
un cabinet de consultant afin d'aider la mise en place de ce type de
cellule dans les organisations.

II- DIFFICULTES RENCONTREES

La difficult majeure a laquelle nous avons eu faire face est qu'il n'a pas
t facile pour nous d'avoir la documentation dont nous avions besoin. Il
nous t parfois demand de lister les documents recherchs et qui
aboutissait souvent sur des rendez-vous qui ne sont respects. Il faut noter
aussi que lors de la ralisation de ce prsent mmoire, nous tions en
entreprise. Il tait donc difficile pour nous de faire suivre de faon rgulire
par notre directeur de mmoire et notre matre de stage. Cette situation est
due au fait que nous tions dans un cabinet qui doit faire face certaines
de ses obligations celles de procder la certification des comptes des
entreprises partenaires et cela ncessitait aussi des missions revue de
procdures et de commissariat aux comptes.

DEUXIEME PARTIE :

GENERALITES SUR L'AUDIT INTERNE

Chapitre I : LA MISSION D'AUDIT INTERNE

I- DEFINITION ET OBJECTIFS

1-1- Notion d'audit

Il nous est rapport que c'tait au IIIe sicle avant Jsus-Christ que les
gouverneurs romains avaient pris l'habitude de dsigner des questeurs
chargs de contrler les comptabilits de toutes les provinces. Les
questeurs rendaient compte verbalement de leur mission devant une
assemble compose d'auditeurs . Signalons que le terme audit
provient du verbe latin audire qui signifie couter . A cette poque,
remonte donc l'utilisation du terme audit , marqu l'origine d'un sens
quelque peu diffrent de celui que nous connaissons aujourd'hui.

Pendant les sicles qui suivirent, de nombreux souverrains prirent exmple

sur ccelui des romains. Ainsi, Charlemagne nommait des missi dominci ,
hauts commissariat chargs de contrler les administrateurs provinciaux.
En citant quelques rfrences donnes par MM. Collins et Valin dans leur
ouvrage Audit et contrle interne , nous pouvons dire qu' l'origine
l'auidteur tait l'assemble qui coutait les conclusions des questeurs.

De nos jours, les auditeurs gardent le sens des questeurs mais ils ne
dsignent pas l'assemble. Mme si fondamentalement l'auditeur devra
aussi couter avant de rdiger son rapport. Il faut reconnatre que la
fonction a volu dans le temps, et les objectifs aussi.
Ainsi, l'audit interne est une activit independante et objective qui donne
une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations,
lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur
ajoute.

1-2- Objectifs de l'audit interne

A l'audit correspond un besoin de contrle (pour s'assurer de la qualit ou

de la fiabilit) que l'on peut difficilement dissocier de l'activit conomique.

De manire gnrale, l'audit est un examen critique qui vise

fondamentalement vrifier la fiabilit des informations fournie par les
organisations conomiques et s'assurer de la qualit des dites
informations par rapport la qualit normalement attendue de la matire
contrle.

Il s'agit notamment pour le professionnel d'valuer la qualit du dispositif de

contrle interne et de formuler les recommandations necessaires en vue de
son amlioration. L'audit interne est galement susceptible d'intgrer dans
sa mission des proccupations relevant de l'audit oprationnel.

1-3- Dontologie des auditeurs

Outre les obligations inhrentes au statut de fonction publique, l'unit

d'audit interne se conforme aux normes internationales de sa profession en
matire de dontologie :

- L'audit veille conduire ses enqutes sans prjugs. Dans ses

conclusions, il doit manifester un haut niveau d'objectivit, d'impartialit et
d'honntet ;

- Il doit se comporter de manire ce que son intgrit et sa bonne foi ne

puissent pas tre mises en doute.

- L'auditeur, ne pouvant tre peu exigeant (transiger) sur la qualit de ses

travaux de recherche, avec le niveau de direction approprie, la runion
des conditions ncessaires l'exercice effectif de ses missions ;

- Dans sa contribution la performance de l'organisation, il doit allier une

grande rigueur de mthode et une capacit d'coute lui permettant
d'apprhender les ralits oprationnelles ;
- En cas de dcouverte d'irrgularits ou de fraudes graves, l'auditeur
informe immdiatement sa hirarchie et examine avec elle la meilleure
conduite tenir pour la recherche de preuves avec le tact et la discrtion
ncessaire.

- L'auditeur interne est soumis un strict secret professionnel dont seuls

ses mandants peuvent l'affranchir ;

- Les dossiers d'audit ne sont pas accessibles, l'exception des parties

utilises par d'autres professionnels, eux-mmes astreints au devoir de
rserve et au secret professionnel ;

- L'audit interne a le devoir de refuser une mission qui lui serait propose
s'il estime, en conscience et de faon taye, et aprs discussion avec la
direction gnrale, qu'une insuffisance ou une absence de comptence ou
de moyens adapts la mission propose risque de nuire la crdibilit
des conclusions ;

- La mthodologie, les outils et les moyens doivent rpondre aux standards

professionnels reconnus et viser le meilleur cot et la meilleure efficacit
pour l'audit ;

L'audit interne compte, par crit, aux instances qui l'ont mandat, des faits
mis en vidence ; ceux-ci sont toujours portes la connaissance pralable
des responsables des secteurs audits dont les observations et l'adhsion
est sollicite. 1-3-1- Code de dontologie 1

Le code de dontologie de l'institut a pour but de promouvoir une culture de

l'thique au sein de la profession d'audit interne.

Compte tenu de la confiance place en l'audit interne pour donner une

assurance objective sur les processus de management des risques, de
contrle et de gouvernement d'entreprise, il tait ncessaire que la
profession se dote d'un tel code. Le code de dontologie va au-del de la
dfinition de l'audit interne et inclut deux composantes :

- Des principes fondamentaux pertinents pour la profession et pour la

pratique de l'audit interne ;

- Des rgles de conduite dcrivant les normes de comportement attendues

des auditeurs internes.
Ces rgles sont une aide la mise en pratique des principes fondamentaux
et ont pour but de guider la conduite thique des auditeurs internes.

Le code de deontologie associ au cadre de rfrence des pratiques

professionnelles ( Professional Practices Framework ) et les autes
dclarations de l'institut fournissent les lignes de conduite pour les
auditeurs internes. On dsigne par Auditeurs Internes les membres de
l'institut, les titulaires de certification professionnelle de l'Institut des
Auditeurs Internes (IIA) ou les candidats celle-ci, ainsi que les personnes
proposant des services dans le cadre de la dfinition de l'audit interne.

1-3-2- Champ d'application et caractere obligatoire

Le code de dontologie s'applique aux personnes et aux entits qui

fournissent des services d'audit interne.

Toute violation du code de dontologie par des membres de l'institut, des

titulaires de certification professionnelle de l'IIA ou des membres ou des
candidats celle-ci, fera l'objet d'une valuation et sera traite en accord
avec les statuts de l'institut et ses directives administratives. Le fait qu'un
comportement donn ne figure pas dans les rgles de conduite ne
l'empche pas d'etre inacceptable ou dshonnorant et peut entraner une
action disciplinaire l'encontre de la personns qui s'en est rendu coupable.
1
Traduction littrale du Code of Ethics, approuv par le Conseil d'Administration de l'IIA (Institut of
Internal Auditors) le 17 juin 2000 1-3-3- Principes fondamentaux

Il est attendu des auditeurs internes qu'ils respectent et appliquent les

principes fondamentaux suivant :

Intgrit : l'intgrit des auditeurs internes est la base de la confiance

et de la crdibilit accordes leur jugement.

Objectivit : les auditeurs internes montrent le plus haut degr

d'objectivit professionnelle en collectant, valuant et communiquant les
informations relatives l'activit ou au processus examin. Les auditeurs
internes valuent de manire quitable tous les lments pertinents et ne
se laissent pas influencer dans leur jugement par leurs propres intrts ou
par autrui.
 Confidentialit : les auditeurs internes respectent la valeur et la proprit
des informations qu'ils reoivent ; ils ne divulguent ces informations qu'avec
les autorisations requises, moins qu'une obligation lgale ou
professionnelle ne les oblige le faire.

Comptence : les auditeurs internes utilisent et appliquent les

connaissances, les savoir-faire et expriences requis pour la ralisation de
leurs travaux.

1-3-4- Rgles de conduite

1-3-4-1- Intgrit

Les auditeurs internes :

Doivent accomplir leur mission avec honntet, diligence et

responsabilit ;

Doivent respecter la loi et faire les rvlations requises par la loi et les
rgles de la profession ;

Ne doivent pas sciemment prendre part des activits illgales ou

s'engager dans des actes dshonorants pour la profession d'audit interne
ou leur organisation ;

Doivent respecter et contribuer aux objectifs thiques et lgitimes de leur

organisation.

1-3-4-2- Objectivit

Les auditeurs internes :

Ne doivent pas prendre part des activits ou tablir des relations qui
pourraient compromettre ou risquer de compromettre le caractre impartial
de leur jugement. Ce principe vaut galement pour les activits ou relations
d'affaires qui pourraient entrer en conflit avec les intrts de leur
organisation ;

Ne doivent rien accepter qui pourraient compromettre ou risquer de

compromettre leur jugement professionnel ;
 Doivent rvler tous les faits matriels dont ils ont connaissance et qui,
s'ils n'taient pas rvls, auraient pour consquence de fausser le rapport
sur les activits examines.

1-3-4-3- Confidentialit

Les auditeurs internes :

Doivent utiliser avec prudence et protger les informations recueillies

dans le cadre de leurs activits ;

Ne doivent pas utiliser ces informations pour en retirer un bnfice

personnel, ou d'une manire qui conviendraient aux dispositions lgales, ou
porterait prjudice aux objectifs thiques et lgitimes de leur organisation.

1-3-4-4- Comptence

Les auditeurs internes :

Ne doivent s'engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les
connaissances, le savoir-faire et l'exprience ncessaire ;

Doivent raliser leurs travaux d'audit interne dans le respect des Normes
pour la Pratique Professionnelle de l'audit interne (Standard for the Practice
of Internat Auditing) ;

Doivent toujours s'efforcer d'amliorer leur comptence, l'efficacit et la

qualit de leurs travaux.

1-4- Gouvernement d'entreprise

Plusieurs dfinitions ont t donnes cette notion de gouvernement

d'entreprise. Dans toutes les dfinitions, cette notion apparat comme un
etat de fait qui exige au sein de l'entreprise et doit favoriser une relation
harmonieuse entre les animateurs de l'entreprise.

Selon Monks et Minow, le gouvernement d'entreprise est : La manire

dont sont agences les relations entre les diffrentes parties impliques
dans la dtermination de la performance de l'entreprise .

La Bourse de Toronto le dfinit comme suit : La dmarche et la structure

servant diriger la socit et les affaires afin d'accrotre l'avoir des
actionnaires ; cette dmarche et cette structure dfinissant la division des
pouvoirs et tablissent des mcanismes permettant d'tablir l'organisation
de rendre compte pour les actionnaires, le conseil d'administration et la
direction .

Selon O. Pasr, c'est : L'ensemble des rgles de fonctionnement et de

contrle qui rgissent dans un cadre historique et gographique donn, la
vie des entreprises .

Quant Nothomb, il donne la dfinition suivante au gouvernement

d'entreprise : Le corporate governance consiste dfinir, ou redfinir le
rle et la place des organes d'administration de la socit, visant atteindre
un quilibre entre les trois composants essentiels de ce pouvoir ; le
Management, le Conseil d'Administration et l'Assemble Gnrale. Le
corporate governance est donc un mode d'accompagnement actif bien
compris entre actionnaires et gestionnaires, qui s'exerce dans le cadre des
structures de la socit mettrice (Assemble gnrale, Conseil
d'administration, Comites, etc.) .

En somme, nous pouvons retenir que le gouvernement d'entreprise est le

dispositif comprenant les processus et les structures mis en place par le
conseil afin d'informer, de diriger, de grer et de piloter les activits de
l'organisation en vue de raliser ses objectifs.

La problmatique pose est que les actionnaires confient leurs entreprises

des dirigeants et n'assurent aucun contrle. Or leurs dcisions peuvent
entamer la prennit de l'entreprise.

Des mesures lgales et rglementaires ont t prises en ce sens :

Aux USA (la loi Sarbannes-Oxley)

En Europe avec la relance des travaux entrepris par l'OCDE et la mise en

oeuvre des normes internationales IAS/IFRS

En France avec la mise en oeuvre de la LSF, la loi sur la scurit

financire.

Ces mesures ont eu comme consquences :

 Le renforcement des mcanismes de contrle externe (audit externe,
contrle des marchs financiers,...),

Le renforcement des mcanismes de contrle en interne,

Ils concernent surtout la responsabilisation des actionnaires et la

professionnalisation du conseil d'administration par consquent.

Le conseil d'administration doit dornavant :

- Contrler les dirigeants

- Garantir les intrts des actionnaires

- Veiller aux intrts d'autres stakeholders (parties prenantes).

Le conseil d'administration selon la loi Sarbannes-Oxley, accompagn d'un

puissant instrument. C'est le comit d'audit qui va abriter l'audit interne qui
prend encore plus de coffre , de puissance, d'indpendance de part son
rle accru et sa position dans la hirarchie.

L'audit interne doit valuer le processus de gouvernement d'entreprise et

formuler les recommandations appropries en vue de son amlioration. A
cet effet, il dtermine si le processus rpond aux objectifs suivants :
promouvoir des rgles d'thiques et des valeurs appropries au sein de
l'organisation ; garantir une gestion efficace des performances de
l'organisation, assortie d'une obligation de rendre compte ; bien
communiquer aux services concerns au sein de l'organisation les
informations relatives aux risques et aux contrles ; fournir une information
adquate au Conseil, aux auditeurs internes et externes et au
management, et assurer une coordination efficace de leurs activits.

II- DEFINITION DE LA MISSION D'AUDIT INTERNE

La signification d'une mission d'audit est qu'elle se dcoupe en priodes

prcises et identifiables, et qui sont toujours les mmes.

Au pralable, prcisons ce qu'il faut entendre par mission d'audit .

2-1- Dfinition
Mission, du Latin Mittere : envoyer, nous indique le Petit Larousse qui
prcise : fonction temporaire et dtermine dont un gouvernement charge
un agent spcial... par exemple : ce que l'on est charg d'accomplir dans
l'intention de Dieu ou d'aprs la nature des choses . On se gardera bien
d'extrapoler partir de cette dfinition et de qualifier de divin les travaux
des auditeurs.

Toutefois, on peut faire un parallle audacieux avec la Direction de

l'entreprise ou de l'organisation et affirmer que la mission de l'auditeur est
bien ce travail temporaire qu'il sera charg d'accomplir dans l'intention
de la direction gnrale. Travail temporaire car le travail permanent de
l'auditeur interne n'est constitu que par une succession, en principe,
ininterrompue de missions diverses.

Ces dernires sont apprcier selon deux critres : le domaine

d'investigation et la dure.

2-2- Domaine d'investigation

Des qu'il s'est agit d'largir le champ d'application de l'audit interne, on a vu

apparatre de nouveau vocables pour baliser le chemin parcouru. Mais il
faut du temps pour fixer une terminologie et ainsi qu'on l'a vu, on trouve
encore des interprtations divergentes sur le sens donner aux mots. En
ralit, tout est une affaire de classement et, ds que l'on est clair sur la
philosophie du classement, les mots trouvent tout naturellement la place qui
leur revient. Tout comme la technique comptable distingue les dpenses
par nature et les dpenses par destination, critre de la distinction entre la
comptabilit gnrale et la comptabilit analytique, de mme l'audit interne
distingue un classement par objectifs (ou par nature) et un classement par
destination, l'un et l'autre pouvant tre dispos dans un tableau double
entre.

Le classement par objectifs correspond au dveloppement historique de la

fonction, laquelle s'est assigne au tout dbut des objectifs simples, puis
les a progressivement complexifis pour arriver la situation actuelle.

Le champ d'application d'une mission peut de faon signification varier en

fonction de deux lments : l'objet et la fonction.

2-2-1- L'objet
L'objet va permettre de distinguer les missions spcifiques des missions
gnrales.

- Frquemment, on a affaire une mission spcifique, c'est--dire portant

sur un point prcis en lieu dtermin. Ainsi en est-il si la mission a pour
objet audit des comptes de la succursale d'une entreprise .

- Par opposition ces missions spcifiques on peut dfinir des missions

gnrales qui ne vont connatre aucune limite gographique. En
reprenant l'exemple prcdant, on peut illustrer la notion de mission
gnrale avec l'audit des comptes .

2-2-2- La fonction

Autre critre qui bien videmment se marie avec le prcdant, on parle

alors de missions uni fonctionnelles.

La mission uni fonctionnelle, qu'elle soit spcifique ou gnrale, ne va

concerner qu'une seule fonction. Par habitude, on rserve ce terme aux
missions gnrales , mais on peroit bien qu'il n'y a l, aucune exigence
logique : l'audit des comptes d'une succursale ou l'audit des comptes de
l'entreprise sont tous deux des missions uni fonctionnelles car ne
concernant que la fonction comptabilit . Il en sera de mme pour les
services qui seront concern pour une mission d'audit.

La mission plurifonctionnelle, celle ou l'auditeur est concern par plusieurs

fonctions au cours d'une mme mission, se rencontre en gnral dans deux
cas :

- Le premier cas, et le courant, est celui des filiales. Lorsque les auditeurs
internes se dplacent pour aller auditer une filiale, ils auditent en gnral
tout ou une partie des activits de la filiale sans se limiter une seule
fonction. Ils peuvent ainsi avoir une vue de synthse sur la socit et une
apprciation globale sur la qualit de sa gestion. Cette approche n'est en
gnral pas retenue pour les filiales de grande importance, sauf faire une
mission longue (second critre qui sera examin au paragraphe suivant).
Cette approche plurifonctionnelle de la filiale s'applique galement et pour
les mmes raisons aux entreprises industrielles d'une certaine importance.
Dans un cas comme dans l'autre, les frontires entre l'approche uni
fonctionnelle et l'approche plurifonctionnelle ne sont pas strictes : tout est
une affaire de pratique, d'habitude et de culture.

- Le second cas, en dehors des filiales et entreprises industrielles, dans

lequel on trouve trs souvent une approche multifonctionnelle, est celui des
auditeurs informatiques : auditer les systmes informatiques d'un secteur,
d'une filiale ou d'une entreprise industrielle n'a en gnral que les
apparences d'une approche uni fonctionnelle (l'informatique), car les
systmes informatiques en question vont bien videmment couvrir et
concerner plusieurs fonctions. Par contre, on vite cette qualification
lorsque la mission est dfinie comme l'audit d'un systme informatique
particulier et spcifique.

Notons ainsi, que la pratique d'audits multifonctionnels exige une certaine

pluridisciplinarit au sein de l'quipe d'audit interne.

En sus du champ d'application, la dure de la mission est gnralement un

critre intressant apprcier.

III- PHASES FONDAMENTALES DE LA MISSION D'AUDIT

3-1- Le critre gographique

A ce niveau, nous notons trois phases fondamentales. Le chiffre trois n'est

pas le nombre d'or de l'audit interne, il correspond trs exactement la
situation gographique de l'auditeur au cours de son intervention :

- Dans la premire partie de sa mission, l'auditeur est essentiellement dans

son bureau et dans son service. Ses dplacements sont courts et brefs ;
la limite, ils peuvent ne pas exister ;

- Dans la second partie, au contraire, l'auditeur est la plupart du temps sur

le terrain, donc absent du service ; les retours au bureau sont rares, parfois
inexistants ;

- Dans la troisime partie, retour la sdentarit galement ponctue

comme la premire phase de quelques dplacements possibles, brefs et
rapides. Et cette sdentarit peut galement tre un travail a domicile.

Retour au bureau ne signifie pas ncessairement retour dans le

service : tout dpend de l'loignement de l'auditeur. Lorsqu'il ralise sa
mission d'audit proximit et que les frais de dplacement sont considrs
comme budgtairement acceptables, l'auditeur revient effectivement dans
le service. Mais si la mission se droule au loin, et en particulier au-del
des frontires, retour au bureau doit se traduire par retour dans le
bureau affect aux auditeurs . En fait, et dans ce cas, l'absence hors du
service se prolonge tout au long de la mission.

On dispose donc d'un critre gographique prcis qui, lui seul permet
d'identifier les trois moments singuliers d'une mission d'audit interne.

3-2- Les dfinitions

Ces trois moments sont traditionnellement dsigns :

- Phase de prparation

- Phase de ralisation

- Phase de conclusion

Chacune d'entre elles se dcoupe, nous le verrons dans l'analyse dtaille,

en un certain nombre de priodes, mais au-del de cette analyse, on peut
dire qu'elles vont toutes exiger des auditeurs des comptences spcifiques,
qui ne sont toujours pas l'apanage d'un seul, et qui permettent d'affirmer
que la meilleure mission est toujours celle qui est ralise plusieurs.

Ces trois phases sont parfois nommes :

- Phase d'tude

- Phase de vrification

- Phase de conclusion.

On s'aperoit bien qu'il s'agit de la mme chose.

3-2-1- Phase de prparation

C'est cette phase qui ouvre la mission d'audit. Elle exige des auditeurs une
capacit importante de lecture, d'attention et d'apprentissage. En dehors de
toute routine, elle sollicite l'aptitude apprendre et comprendre, elle exige
galement une bonne connaissance de l'entreprise car il faut savoir o
trouver la bonne information et qui la demander. C'est au cours de cette
phase que l'auditeur doit faire preuves de qualits de synthse et
d'imagination. Elle peut se dfinir comme la priode au cours de laquelle
vont tre tous les travaux prparatoires avant de passer l'action. C'est
tout la fois le dfrichage, les labours et les semailles de la mission d'audit.

3-2-2- Phase de ralisation

Cette phase fait beaucoup plus appel aux capacits d'observation, de

dialogue et de communication. Se faire accepter est le premier impratif de
l'auditeur, se faire dsirer est le critre d'une intgration russie. C'est ce
stade que l'on fait appel aux capacits d'analyse et au sens de la
dduction. C'est, en effet, ce moment que l'auditeur va procder aux
observations et constats qui vont lui permettre d'laborer la thrapeutique.
Poursuivant notre image bucolique, nous pouvons dire que c'est cette
phase que se ralise alors la mission d'audit.

3-2-3- Phase de conclusion

Cette phase exige galement et avant tout une grande facult de synthse
et une aptitude certaine la rdaction, encore que le dialogue ne soit pas
absente de cette dernire priode. L'auditeur va cette fois laborer et
prsenter son produit aprs avoir rassembl les lments de sa rcolte :
c'est le temps des engagements et de la planification.

IV- DEROULEMENT DE LA MISSION D'AUDIT

Chaque mission d'audit se dcompose globalement en quatre phases.

4-1- La prise de connaissance du domaine

A partir d'une premire prise de contact, l'unit d'audit dtermine, sur la

base de document et d'interviews, une analyse dtaille des risques
apparents. Cette analyse est formalise dans le rapport d'orientation qui est
prsent et discut avec les audits. Pour accomplir leurs missions, les
auditeurs, peuvent, si ncessaire faire appel des experts internes ou
externes afin de parfaire leur connaissance du domaine audit.

4-2- Investigation sur le terrain

L'unit d'audit met en oeuvre les orientations retenues dans le rapport en
utilisant les techniques d'observation, de description et d'analyse qui lui
sont propres. Tout dysfonctionnement ou problme rencontr fait l'objet
d'une information de l'audit.

4-3- Synthse de la mission

L'unit d'audit produit l'issu de la mission un pr rapport. Celui-ci est

examin avec les audits. Les recommandations, provisoires durant la
phase d'investigation, deviennent dfinitives l'issue de cette phase. Un
plan d'action de mise en oeuvre des recommandations et un tableau de
suivi sont labors conjointement entre les auditeurs et les audits. En cas
de dsaccord entre les auditeurs et les audits, les observations de ces
derniers sont incluses dans le rapport dfinitif.

4-4- Suivi de la mission

Le comit d'audit peut dcider d'largir la diffusion de tout ou une partie du

rapport. Le comit d'audit valide les recommandations. L'unit d'audit
s'assure auprs des audits que toutes les recommandations sont
effectivement mises en oeuvre.

Chapitre II : MISE EN OEUVRE D'UN SYSTEME DE CONTROLE

INTERNE ET D'AUDIT INTERNE

I- CADRE GENERAL

L'tendue et la complexit des structures d'organisation ont entran des

adaptations importantes dans la gestion des entreprises, notamment dans
le processus de prise de dcisions, de la dlgation de comptences et, de
manire corollaire, dans l'organisation du contrle.

Cette modification dans l'organisation du contrle porte sur la connaissance

du caractre indispensable de l'existence dans chaque organisation d'une
entreprise, d'une part, d'un contrle interne cohrent, c'est--dire d'un
ensemble de dispositions intgres dans les processus oprationnels et
fonctionnels visant assurer leur droulement adquat et d'autres part,
d'une fonction d'audit interne, assure par une service autonome agissant
par dlgation et pour le compte de la direction gnrale. En effet, les
procdures de contrle interne mettre en oeuvre ne peuvent tre
associes selon qu'elles concerneraient spcifiquement l'un ou l'autre
secteur.

II- LE CONTROLE INTERNE

Le contrle interne ne doit pas tre confondu avec l'audit interne.

Contrler une situation c'est avoir en main toutes les donnes permettant
d'en conserver la matrise.

Le contrle interne est ainsi l'ensemble des dispositions incluses dans les
organisations et dans les procdures dont l'objet est d'assurer :

- La scurit des actifs (ensemble des actifs immobiliers et immatriels,

stocks, ressources humaines et image de l'institution),

- La rgularit des oprations,

- L'application des lois, rglements et directives internes,

- La qualit de l'information,

- L'efficacit du fonctionnement de l'entreprise.

L'entreprise publique ou prive est en tat permanent de contrle interne

des lors qu'elle s'est dote, dans sa globalit, d'une organisation adapte
atteindre ses objectifs.

Si chaque organisation est responsable de manire continue de son

contrle interne, la direction de l'audit interne doit tre, dans l'exercice des
ses missions, le promoteur du contrle interne et de son efficacit au
meilleur cot.

2-1- Les composantes

Le contrle interne implique les lments suivants, troitement lis entre

eux :

- Un environnement d'entreprise qui encourage une attitude positive

l'gard du contrle ;
- L'tablissement d'objectifs, suivi de l'identification des risques et de leur
analyse ;

- L'laboration de normes et de procdures destines matriser les

risques afin de permettre la ralisation des objectifs fixs ;

- La mise en place de systme d'informations et de communication afin de

permettre la divulgation et le suivi des objectifs en matire de contrle
interne au sein de l'entreprise ;

- Un reporting tant interne qu'externe correct temps, en recourant des

systmes d'informations adquates ;

- La surveillance et l'valuation rgulire des mesures prises.

2-2- Le fonctionnement

Le systme de contrle interne est essentiel pour chaque entreprise. Il fait

partie intgrante des activits quotidiennes, de telle sorte qu'il est un
processus continu qui, du reste concerne toutes les activits de l'entreprise.
Cela ncessite une valuation et une mise jour rgulire.

Les mesures de contrle interne comprennent, outre des principes

gnraux tels qu'une description claire des fonctions et des responsabilits,
l'tablissement d'une sparation suffisante des fonctions et des mesures
assurant l'intgrit et la capacit du personnel, un certain nombre de
mesures spcifiques tels que le principe de surveillance mutuelle, la double
signature et les contrles croiss.

Le systme de contrle interne doit galement porter sur le respect

obligatoire des rgles comptables (qui doivent assurer la fiabilit des
obligations de reporting externe mais galement du reprting interne de
management) et comprendre des mesures pour assurer la fiabilit et la
continuit des systmes d'information lectronique.

2-3- Les principes du contrle interne

2-3-1- Le principe de la responsabilit finale du Conseil d'Administration

La responsabilit finale du bon fonctionnement du contrle interne relve
par nature du Conseil d'Administration, tant donn sa fonction gnrale de
contrle.

2-3-2- Le Conseil d'Administration se fait assister par un comit d'audit

Un comit d'audit est cr au niveau de chaque entreprise. Ce comit peut

se faire produire tout renseignement ou document utile et faire procder
toute investigation. Il fait cet gard appel au service d'audit interne, celui-
ci demeurant toutefois sous la dpendance hirarchique de la direction
gnrale. Le comit d'audit fait rgulirement rapport au conseil
d'administration. Son rle ne peut en aucune faon faire double emploi
avec celui du service d'audit interne, ni s'y substituer.

C'est le conseil d'administration qui fixe la composition, les comptences et

le fonctionnement du comit d'audit, ainsi que la modalit du rapport de ce
dernier au conseil d'administration.

Le comit d'audit favorise la communication entre les membres du conseil

d'administration, la direction gnrale, le service d'audit interne et le
rviseur agr. Le comit d'audit confirme la charte d'audit du service
d'audit interne t prend connaissance des rapports d'activits et du rsum
des principales recommandations individuelles formules par le service
d'audit interne, ainsi que les suites qui leur sont donne.

2-3-3- La dlgation des modalits d'application a la direction gnrale de

l'entreprise

La responsabilit directe de l'organisation du contrle interne sera confie

par le conseil d'administration, la direction gnrale de l'entreprise.

La direction gnrale est en effet l'organe de direction le plus lev qui est
charg de la gestion de l'entreprise.

Dans le cadre de cette responsabilit, la direction gnrale fixera les

objectifs, les moyens mettre en oeuvre, ainsi que les mthodes du
contrle interne, de mme qu'elle veillera redresser les faiblesses
constates ce niveau et assurer en permanence l'efficacit et
l'adaptabilit des mesures du contrle interne.
La direction doit instaurer un contrle interne appropri qu'elle valuera au
moins annuellement. Elle s'appuiera cet effet sur le rapport du
dpartement d'audit interne, ainsi que sur le rapport et notes d'autres
services de l'entreprise.

La direction gnrale de l'entreprise informe au moins annuellement son

conseil d'administration du fonctionnement du contrle interne. Les procs-
verbaux de la direction gnrale et du conseil d'administration feront
mention des dlibrations concernant l'tat du systme de contrle interne.

III- L'AUDIT INTERNE

3-1- Le fonctionnement

La fonction d'audit interne sera exerce par un service autonome, agissant

par dlgation et pour le compte de la direction gnrale de l'entreprise.

Etant donne que le lgislateur a situ la comptence de l'organisation du

systme de contrle interne au niveau des entreprises, il va de soit que la
fonction d'audit interne doit rgulirement tre organise au mme niveau.

3-2- Les principes de l'audit interne

3-2-1- Le caractre permanent et durable du service d'audit

La direction de l'entreprise doit, dans le cadre de ses devoirs et

responsabilits, prendre les mesures ncessaires pour que l'entreprise
dispose en permanence d'un service d'audit interne adquate.

3-2-2- L'indpendance de la fonction d'audit interne

Le service d'audit interne doit de sa propre initiative pouvoir exercer sa

mission dans tous les domaines d'activits de l'entreprise ainsi qu'en regard
de tous les services y organiss.

Le service `audit interne doit avoir la possibilit d'exprimer et faire connatre

librement ses constations et ses apprciations.

Le service d'indpendance implique que ledit service dpend, sous l'angle

hirarchique, directement de la direction gnrale de l'entreprise.
Le responsable du service d'audit interne doit cependant avoir la possibilit
d'informer directement et de sa propre initiative le prsident du conseil
d'administration de l'entreprise, les membres du comit d'audit, ou encore
les rviseurs agrs dsigns au sein de l'entreprise.

Le principe d'indpendance sera consacr dans le cadre d'une charte

d'audit, laquelle aura pour objectif de garantir le statut du service d'audit
interne au sein de l'organisation. Cette charte est approuve par le comit
d'audit et confirme par le conseil d'administration de l'entreprise.

3-2-3- L'impartialit du service d'audit interne

L'impartialit signifie que le service d'audit interne doit pouvoir exercer sa

fonction en toute objectivit.

Cela requiert que le service ne soit pas impliqu dans l'organisation

oprationnelle de l'entreprise ni dans l'laboration, la mise en place, voire
l'excution de mesures d'organisation et de contrle interne, ce qui aurait
pour effet de lui en faire porter la responsabilit et de compromettre son
indpendance de jugement.

Ceci n'exclut cependant pas, dans une approche moderne du concept

d'audit interne, que dans le prolongement de sa mission, le service d'audit
interne soit par la direction de l'entreprise formuler des avis, notamment
en ce qui concerne les rgles et procdures projetes et la rorganisation
de procdures qui seraient avres dficientes. Toutefois, cette fonction
d'avis viendra toujours en second rang dans l'ordre des priorits et ne sera
utilise, le cas chant, que dans le cadre de projet de grande envergure et
non de routine, de manire a respecter l'autonomie des directions
oprationnelles.

Si l'avis du service d'audit interne est demand, la responsabilit finale

incombera la direction ayant demand l'avis.

La personne se trouvant la tte du service d'audit interne ne peut tre

dmise de ses fonctions (licenciement, mutation interne) que par dcision
du conseil d'administration de l'entreprise.

3-2-4- La comptence de chaque auditeur interne et du service d'audit

interne dans son ensemble
L'importance de ses missions ncessite que le service d'audit dans son
ensemble dispose de la comptence ncessaire. Le service d'audit veillera
maintenir sa comptence en assurant une formation permanente ses
membres.

Le cas chant, le service d'audit interne aura la possibilit de faire appel

des experts externes. A titre transitoire et de manire limite, le service
d'audit interne pourra toutefois faire appel des experts internes. Le
recours aux experts doit dans tous les cas faire l'objet d'une autorisation du
comit d'audit.

La comptence doit tre apprcie en tenant compte de la nature de la

mission et de l'aptitude de l'auditeur s'informer, examiner, valuer et
communiquer. Si les connaissances thoriques et l'exprience dans le
domaine contrler sont ncessaires, elles ne sont toutefois pas les seuls
facteurs dterminants de la comptence des membres d'un service d'audit
interne.

3-2-5- Chaque entit, chaque service et chaque activit entre dans le

champ d'investigation du service d'audit interne

Aucune socit, ni aucun service de l'entreprise ne peut tre exclut du

champ d'investigation du dpartement d'audit interne.

A cet gard, le service d'audit interne peut prendre connaissance de tous

les documents, fichiers et informations de l'organisation, y compris
l'information en matire de gestion et les procs-verbaux des organes
consultatifs et dcisionnels et ce, dans la mesure requise pour l'exercice de
sa mission.

La porte de l'audit interne englobe, de manire gnrale, l'examen et

l'valuation du caractre adquate et de l'efficacit du contrle interne, ainsi
que de la matire dont les responsabilits assignes sont assumes.

Dans l'organisation de certaines entreprises sont crs des services qui

sont chargs, en dehors du service d'audit interne, de contrler ou de
surveiller une activit spcifique de ladite entreprise. Ces services font
partie du systme de contrle interne et ne dchargent des lors pas le
service d'audit interne de l'examen de ces spcifiques. L'existence de tels
services ne peut donc conduire exclure cette activit spcifique de l'action
du service d'audit. Il n'en demeure pas moins que, pour des raisons
d'efficacit, le service d'audit interne peut faire usage dans l'exercice de sa
mission des constatations opres par les diffrents services de contrles.
Le service d'audit interne conserve toutefois l'entire responsabilit de
l'examen et de l'valuation du bon fonctionnement, de l'efficience du
contrle interne.

3-2-6- Etablissement d'un plan d'audit par le service audit interne

Les missions du service d'audit interne ont pour finalit d'valuer la manire
dont le contrle interne est organis afin de mettre en lumire ses
dficiences ventuelles, les risques que ces dficiences impliquent et les
possibilits d'y remdier.

Les missions doivent tre conues de manire pouvoir valuer au cours

d'une priode dtermine et pour l'ensemble de l'entreprise, la matrise des
risques, la protection du patrimoine, la fiabilit des circuits d'information et
l'aspect plus gnral de la conduite des affaires dans le respect des
rglementations.

Le dveloppement des techniques informatiques et de tlcommunications

ne change pas fondamentalement la fiabilit de l'audit interne. Toutefois,
l'audit interne sera amen se pencher sur l'examen des procdures
informatiques afin de s'assurer de ce qu'elles ont t conues pour
rencontrer les risques de fraudes et qu'elles procurent les moyens de
contrle ncessaires.

La planification des missions doit faire l'objet d'un plan dont le terme sera
au moins gal au temps ncessaire pour raliser les objectifs du service
d'audit interne dans l'ensemble de l'entreprise.

L'laboration d'un tel plan devra toutefois tre prcde d'une analyse des
divers domaines examiner, ainsi que des risques qui y sont inhrents.
Chaque mission doit faire l'objet d'un rapport crit l'attention de la
direction gnrale de l'entreprise et du comit d'audit. Ce dernier rdigera
au moins annuellement un rapport l'attention du conseil d'administration.
L'approbation ou les remarques en rsultant seront acts dans les procs-
verbaux respectifs.

3-2-7- Le travail s'appuie sur des mthodes d'excution et de suivi

3-2-7-1- Mthode de travail et type d'audit

Le service d'audit interne examine et value l'ensemble de l'activit de

l'organisation. Il ne peut ds lors se limiter un seul type d'audit, mais
utilise le type le plus appropri au regard de l'objectif atteindre.

A cet gard, il existe diffrents types d'audit, tels que dfinis ci-aprs :

- l'audit financier, qui a pour objet de vrifier la fiabilit de la comptabilit et

des comptes annuels qui en dcoulent ;

- l'audit de conformit, qui vise vrifier le respect des lois, rglements,

politiques et procdures ;

- l'audit oprationnel, qui comporte la vrification de la qualit du caractre

adquat des systmes et procdures, l'analyse critique des structures
d'organisation et l'apprciation de l'adquation des mthodes et moyens
utiliss par rapport aux objectifs fixs ;

L'audit de management, qui a pour objet d'apprcier la qualit de la fonction

de management dans le cadre des objectifs de l'entreprise.

3-2-7-2- Document de travail

Les divers travaux que comporte l'excution de la mission d'audit doivent

tre dcrits dans les documents de travail. Ceux-ci doivent reflter les
contrles effectus, permettre d'tayer et le cas chant, de justifier les
apprciations formules dans le rapport d'audit. Les documents de travail
doivent tre tablis selon une mthode bien dtermine.

3-2-7-3- Le suivi

La direction gnrale de l'entreprise approuve sur la proposition du service

d'audit interne, une procdure permettant de donner suite aux
recommandations du service d'audit interne. Cette procdure porte une
attention particulire aux responsabilits respectives des parties
concernes charges de remdier aux manquements constats,
l'approbation par les directions concernes, au rle ventuel du comit de
direction lorsque subsistent des divergences et au dlai dans lequel il doit
tre remdi aux manquements.
Le service d'audit interne dveloppe une mthode adquate pour vrifier
dans quelle mesure ses recommandations sont suivies. Les constatations
en la matire sont communiques au moins chaque semestre la direction
gnrale de l'entreprise.

TROISIEME PARTIE :

NOTION D'OBJECTIFS D'ENTREPRISE

Chapitre I : NOTION ET OBJECTIFS D'ENTREPRISE

I- NOTION D'ENTREPRISE

L'entreprise est une socit commerciale cre entre deux ou plusieurs

personnes qui conviennent, par un contrat, d'affecter une activit, des
biens en numraires ou en nature, dans le but de partager le bnfice ou
de profiter de l'conomie qui pourrait en rsulter.

En conomie, l'entreprise est traditionnellement dfinie comme

tant : une organisation conomique, de forme juridique dtermine,
runissant des moyens humains, matriels immatriels et financiers, pour
produire des biens ou des services destins tre vendus sur un march
pour raliser un profit .

On constate alors que l'entreprise d'un point de vue gnrique se distingue

par :

- Ce qui est l'essence mme de son existence et qui est souvent confondu
avec la nature du bien ou service qu'elle produit ;

- Le fait que les objectifs de l'entreprise dterminent les moyens humains,

matriels, immatriels et financiers qu'elle va engager pour produire ;

- le fait qu'une entreprise ne peut exister que si elle cre de la valeur

ajoute du fait de sa fonction de transformation.

Mais limiter l'entreprise en tant que telle sa simple expression

conomique, c'est faire l'impasse sur un certain nombre d'aspect qui
rendent d'autant plus complexe la dfinition mme de l'entreprise. Car :
- Lors de sa cration, l'entreprise acquiert une personnalit qui dpasse sa
simple expression juridique. On attribue alors l'entreprise une
terminologie qui lui confre souvent des caractristiques d'tre vivant : une
entreprise nat, grandit, meure, agit avec morale (entreprise citoyenne...) ;

- Par son action, l'entreprise agit et ragit son environnement via

notamment les externalits qu'elle produit (pollution....). Elle change donc
constamment pour s'adapter aux volutions de la sphre conomique,
sociale, juridique... dans laquelle elle volue.

II- OBJECTIFS D'ENTREPRISE

L'environnement d'une entreprise ne peut tre favorable ou dfavorable

que par rapport une finalit qu'elle se fixe. La dtermination de cette
finalit parait plus facile en thorie mais dans la ralit, elle est trs
complexe.

L'entreprise est alors au coeur des conflits sociaux, le lieu de cristallisation

des problmes plus gnraux de la socit.

Elle est constamment en relation avec un nombre important de partenaires

vers lesquels (et partir desquels) elle change des biens, des services,
des hommes, des informations...

Au-del de sa fonction premire et essentielle qui est de produire un bien

ou un service, l'entreprise doit tre vue comme une organisation complexe,
cre et anime par des hommes, ouverte sur son environnement et qui est
en en interaction perptuelle avec lui. Sans aller jusqu' lui donner un
caractre humain, l'entreprise en tant qu'entit autonome doit alors
s'analyser dans toute sa diversit.

2-1- Qualits exiges pour un bon objectif

Les objectifs qu'une entreprise se fixe sont souvent une forme de cible
atteindre. Cependant, le problme le plus important n'est pas de multiplier
les objectifs de l'entreprise mais n'en retenir que le minimum.

Un bon objectif devra possder les qualits suivantes :

- Pouvoir s'exprimer de faon simple et sans ambigut ;

- Pouvoir s'adresser toutes les cellules d'activit de l'entreprise mme si
les adaptations sont ncessaires ou si toutes les fonctions ne sont
concernes au mme degr ;

- Permettre de faire des comparaisons dans le temps, qui consiste suivre

l'volution de l'entreprise sur la base des mmes objectifs avec d'autres
entreprises travaillant dans le secteur d'activit.

Il est donc prfrable de ne retenir qu'un nombre restreint de cibles dans le

but de motiver tous les membres de l'entreprise et d'intgrer toutes ces
cibles dans le management de l'entreprise.

2-2- Procdure d'laboration des objectifs

La prise de dcision en ce qui concerne les objectifs raliser par

l'entreprise relve du dirigeant ou de l'quipe dirigeante. Cette dcision
sera le plus souvent le flux de procdure d'valuation et de ngociation.

Plusieurs procdures possibles se distinguent et partant, plusieurs styles de

gestion possibles :

- Le dirigeant value et dcide seul des objectifs raliser. Notons qu'ici

avec ce type de gestion les intervenants de l'entreprise ne se sentent pas
concerns d'o le risque de voir les cibles irralises. Toutefois, cette
procdure est d'autant plus applique que l'entreprise est gre de faon
centralise et personnalise.

Ce style de gestion convient aux entreprises personnelles travaillant dans

un environnement stable.

- Le dirigeant dcide seul mais en s'appuyant sur des valuations

extrieures. Cette valuation peut tre le fait d'une socit de conseil, d'un
service fonctionnel charg de la planification stratgique.

Le rle de ces conseils sera de faire le diagnostic stratgique et de

suggrer ensuite des grandeurs pour les cibles atteindre.

- Le dirigeant dcide collectivement en s'appuyant sur des avis extrieurs.

L'valuation des cibles fait l'objet d'une discussion collective qui peut pour
les dirigeants s'apparenter une vritable ngociation entre les diffrents
services, les directions et les divisions.

Cette valuation collective peut se faire de faon multiple. Nous

prsenterons cependant deux d'entre elles qui sont les plus utiliss :

- Le processus de navette qui consiste envoyer aux diffrents services

une maquette e prcisant les buts gnraux de la direction. Les services
font des contre-propositions la direction gnrale ou la direction de la
planification. L'aller-retour se poursuit jusqu' l'obtention d'une certaine
cohrence d'une part entre les objectifs accepts par les diffrents services
et ceux prconises par la direction et d'autre part entre les objectifs et les
moyens ;

- La procdure de comit qui consiste crer un comit comprenant des

reprsentants des services concerns. L'intrt du comit tant d'une
rapidit suprieure a la procdure de la navette. Son inconvnient sera
d'exacerber les tensions et les rapports de force entre les services pouvant
dboucher sur de vritables conflits qui dmobiliseront les responsables
dans la ralisation des objectifs.

Chapitre II : FIXATION D'UN OBJECTIF D'ENTREPRISE

I- ETABLISSEMENT D'UN OBJECTIF D'ENTREPRISE

Nous supposerons trois tapes principales pour dterminer les objectifs

d'une entreprise.

La premire tape est le processus de ngociation (ou de marchandage)

qui dtermine les conditions gnrales de l'entreprise et de sa composition.

La deuxime tape est le processus de contrle interne partir duquel les

objectifs sont labors et stabiliss. L'analyse des capacits diverses
l'entreprise, des particularits de ses composantes, de leurs attentes
implicites et explicites, des liens entre les diffrents individus ou diffrents
niveau de dcisions, etc., permet d'tablir les bases d'une procdure de
contrle interne. Cette dernire dterminera dans limites tel ou tel objectif
peur s'avrer un choix judicieux et jusqu' quel niveau la ralisation des
ambitions peut tre raisonnablement espre.
La troisime tape est le processus d'ajustement adaptatif aux
modifications observes dans l'environnement. Cela permet de remodeler
le fonctionnement de l'organisation en fonction des variations de
l'environnement (adaptabilit).

II- GESTION D'UN OBJECTIF D'ENTREPRISE

La gestion consiste raliser des objectifs partir de l'utilisation efficace

d'un ensemble de moyens (de ressources productives). La gestion s'tend
donc de la collecte d'informations jusqu' l'excution en passant par la prise
de dcision. Les objectifs suivent des stratgies qui, au sens gnral du
terme, constituent le cadre gnral pour l'ensemble des dcisions et des
actions ayant pour but d'assurer la cohrence du fonctionnement de
l'entreprise.

En fonction des limites des capacits organisationnelles, tous les

renseignements ne sont pas complets.

Toutes les situations futures ne sont pas prvisibles. De ce fait, les

membres de l'entreprise chercheront dvelopper des systmes de
contrle rciproque partir des engagements. L'un des lments
stratgiques du processus de contrle est le budget dont le non respect
peut impliquer la fois des cots gnraux et des cots personnels
incombant tel ou tel groupe d'individus. Un autre moyen de contrler les
objectifs passe par l'attribution des fonctions prcises aux agents. La
division du travail et la spcialisation sont habituellement prsents comme
des lments stratgiques de contrle cot de leur aspect purement
technique. Limiter le champ d'action de tel ou tel groupe, en fonction des
objectifs atteindre, n'est pas seulement un critre technique mais dpend
aussi du mode d'organisation interne choisi par l'entreprise dans le but
d'laborer et d'atteindre les objectifs.

L'tude mene par les dirigeants d'entreprise, travers la dtermination

des objectifs, donne naissance une approche plus globale prsente
sous le nom de la thorie de contrle qui dcrit le fonctionnement interne
d'une entreprise travers les rapports de contrle de la ralisation des
objectifs. Le contrle signifie la recherche de stabilit dans les contrats
internes et la recherche de performance partir de ces contrats.

QUATRIEME PARTIE :
 APPORT DE L'AUDIT INTERNE DANS LA REALISATION DES
OBJECTIFS DE L'ENTREPRISE

Chapitre I : PROCEDURE DE L'AUDIT INTERNE

I- GESTION DE L'ENTREPRISE

L'efficacit de la gestion est entendue en terme de performance de

l'entreprise. Cette performance peut tre value soit en terme du rsultat
spcifique, qui peut tre le profit, soit en terme du rsultat global, comme le
chiffre d'affaires. Le niveau de la performance dpend de la qualit qui,
son tour, est lie l'opportunit des dcisions stratgiques mais aussi
l'action de chacun ainsi que la cohrence de l'ensemble de ces actions .

Lorsque l'entreprise est gre au travers des relations de dlgation,

l'tablissement des contrats entre les diffrentes parties, spcifiant les
droits, obligations et objectifs, implique non seulement un systme de
contrle mais aussi des critres d'valuation afin de rduire les
dysfonctionnements.

II- ANALYSE DES OUTILS DE GESTION DE L'ENTREPRISE

Les outils traditionnels : la comptabilit analytique, les budgets, les tableaux

de bord jouent un rle dterminant qui tient aux proprits de l'information
financire qu'ils sont chargs de traiter. D'autres outils sont galement
ncessaires l'exercice des missions du contrle de gestion. Les mthodes
de gestion de projet mritent une mention spciale car elles reposent sur
des critres de minimisation des delais et pas seulemnent sur des criteres
de minimisation de cots.

Les diffrents flux (matires, nergie, travail, information...) qui traversent

une organisation se mesure avec des units qui leur sont spcifiques. Les
outils financiers sur la mme cohrence formelle, dfinie par les relations
comptables, et permettent de dcrire le ralit des niveaux de dtails plus
ou moins fin. Le contrle de gestion a un rle important de formateur, de
diffuseur de la culture conomique dans l'entreprise et il s'attachera
montrer la signification en termes financiers des variables oprationnelles
et en terme oprationnels des variables financires. Le contrle de gestion
devra plus gnralement veiller ce que les indicateurs montaires soient
toujours choisis en fonction de leur cohrence avec les processus
techniques.

Chapitre II : L'OUTIL FONDAMENTAL DE L'AUDIT INTERNE : LE

CONTROLE INTERNE

I- MANAGEMENT ET LE CONTROLE INTERNE

1-1- Dfinition et objectifs du contrle interne

1-1-1- Dfinitions

Selon l'Ordre des Experts Comptables et des Comptables Agres

(1977) :

Le contrle interne est l'ensemble des scurits contribuant la matrise

de l'entreprise. Il a pour but, d'un cot, d'assurer la protection, la
sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information, de l'autre,
l'apprciation des instructions de la direction et de favoriser des
performances.

Il se manifeste par l'organisation, les mthodes et procdures de chacune

des activits de l'entreprise pour maintenir la prennit de celle-ci .

Selon la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes

(1980) :

Le contrle interne est constitu par l'ensemble des mesures de contrle

comptable et autre que la direction dfinit, applique et surveille sous sa
responsabilit, afin d'assurer :

- la protection du patrimoine,

- la rgularit et la sincrit des enregistrements comptables et des

comptes annuels qui en rsultent,

- la conduite ordonne et efficace des oprations de l'entreprise,

- la conformit des dcisions avec la politique de la direction.

De ces deux dfinitions, nous retenons que le contrle interne est dfini
comme tant l'ensemble des systmes de scurit ou des plans
d'organisation coordonns contribuant la protection et la sauvegarde du
patrimoine et de la qualit de l'information et la conduite efficace et
cohrente des oprations de l'entreprise en vue d'une performance
satisfaisante .

1-1-2- Objectif

L'objectif du contrle interne est gnralement prsent comme la

recherche de l'conomie, de l'efficience, de l'efficacit, de la scurit.

Cependant, les principaux objectifs du systme de contrle interne sont

d'assurer :

- la fiabilit et l'exhaustivit de l'information,

- le respect des politiques, plans, procdures, lois et rglements,

- la protection du patrimoine,

- l'utilisation conomique et efficace des ressources,

- la ralisation des objectifs et des buts attribus une activit ou un

programme.

1-2- Gestion des risques

Le management des risques traite des risques et des opportunits ayant

une incidence sur la cration ou prservation de valeur.

Les performances d'une entreprise peuvent tre menaces par des facteurs
internes ou externes. Ces facteurs peuvent leur tour avoir un impact sur
les objectifs. Les risques augmentent au fur et mesure que les objectifs
diffrent des performances ralises. L'identification et l'analyse du risque
constituent un processus continu et rptitif. Ce processus est un lment
cl d'un systme de contrle interne efficace. Le management doit tous
les niveaux identifier minutieusement les risques et prendre les mesures
adquates afin de les limiter. Le choix d'une mthode d'identification des
risques n'a gure d'importance. Une fois identifis, les risques doivent tre
analyss pour dterminer la faon dont ils seront grs.
Le contrle interne ne supprime jamais totalement les risques d'erreurs, de
fraudes, d'insuffisances, d'inefficience, d'incohrence, d'inconsistance mais
il permet de les prvenir, de les limiter autant qu'il est possible, de dceler
leur ralisation et donc d'intervenir.

II- ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU CONTROLE INTERNE

La performance n'est possible pour une entreprise que si le contrle interne

garantit trois critres :

- L'conomie : se procurer les ressources moindre cot ;

- L'efficience : utiliser les ressources de la manire la plus productive ;

- L'efficacit : capacit se comporter conforment aux objectifs de

l'entreprise.

Ce sont les trois e de l'audit de performance.

La performance est une notion globale qui se rapporte la ralisation des

objectifs, lesquels dpendent eux-mmes de la stratgie et d'acteurs de
rfrence. La protection de la performance varie que l'on se place du point
de vue des actionnaires, des dirigeants, des clients... toutefois, il existe des
critres de mesures de la performance reconnus : rentabilit, profitabilit,
productivit et rendement.

Il existe deux conceptions de l'audit de performance ; pour l'une, il s'agit de

la qualit des performances techniques des systmes mise en oeuvre par
l'entreprise atteindre ses objectifs, pour l'autre, il s'agit de porter un
jugement sur les performances de l'entreprise elle-mme et sur sa gestion.

Un audit efficace permet d'accrotre la performance des entreprises par la

matrise des risques, par l'amlioration des processus de production et de
gestion, par la maintenance d'un contrle interne lui-mme performant.

Le contrle interne constitue donc pour l'audit interne, un outil de base, la

fois de l'apprciation porte sur l'entreprise, le systme ou la fonction
faisant l'objet de la mission d'audit et du voix des mthodes d'audit
employer puisqu'un contrle dfaillant oblige l'auditeur examiner de
manire plus approfondie les activits et fait peser un risque permanent sur
leur performance, voire leur opportunit, mme si ce risque ne s'est pas
encore manifeste

Chapitre III : L'AUDIT INTERNE DANS LA GESTION DE L'ENTREPRISE

La gestion se dfinit comme tant la manire de piloter une entreprise en

utilisant de faon optimale les ressources alloues pour atteindre les
objectifs viss.

La gestion induit donc des prvisions, et une dcentralisation des

responsabilits.

La gestion doit tre prvisionnelle, pour permettre l'entreprise de modeler

son avenir et de ne pas subir les vnements.

La prvision est donc :

A valuer l'environnement,

A dfinir les objectifs a atteindre,

A valuer et effectuer les ressources (humaines, matriels, financires)

ncessaires,

A contrler priodiquement la ralisation des objectifs.

La gestion doit tre dcentralise, compte tenu de la dcomposition des

objectifs globaux de l'entreprise en objectifs lmentaires assigns
chaque responsable de centre pralablement dfinis par la direction
gnrale.

I- LA MAITRISE DES RISQUES EN ENTREPRISE

L'audit interne a volu dans le temps. Ainsi, en matire de management

des risques, alors qu'autrefois, il intervenait peu ou pas du tout, il s'implique
aujourd'hui dans la vrification du processus et apporte souvent un soutien
actif et continu dans son laboration.

L'entreprise dans sa gestion globale faire face des situations

imprvisibles, des alas frquents.

Il n'est pas toujours facile de matriser les activits d'une entreprise, dans
ces conditions d'incertitude. C'est pourquoi le rle de l'audit interne est
particulirement important dans ce secteur. L'auditeur interne doit possder
des comptences sociales (facilit de contacte et de communication) qui
leur permettent de mettre en valeur leurs comptences techniques. Le
responsable de l'audit interne doit s'informer auprs du management et du
conseil, du rle attendu de l'audit interne dans le processus de
management des risques de l'entreprise. Ce rle doit tre dans la charte.

La scurit informatique est un thme rcurrent (dans la plupart des

entreprises), complexe car en perptuelle volution : les technologies
voluent, l'organisation volue, et, dans les nouveaux projets informatiques,
la scurit n'est pas la premire exigence. L'audit interne a, dans ce
champ, une responsabilit importante ; celui de raliser d'abord des
missions rgulires, ensuite et surtout en contribuant maintenir un tat
de vigilance face aux risque, non seulement l'gard de l'informatique
mais aussi de chaque utilisateur et des outils qu'il utilise (le mot de
passe...).

L'audit interne peut faciliter ou permettre la mise en oeuvre des processus

(tablir une cartographie des risques, mettre en place des quipes des
gestionnaires, animer des ateliers d'identification des risques...), mais ne
doit en aucun cas, assurer la responsabilit du management des risques
identifis. Il doit obtenir la confirmation du management que c'est ce dernier
qui veille l'identification et au suivi des risques et qui en assume la
responsabilit.

Si l'on intgre la gestion des risques dans l'audit interne, cela signifie que
l'on accepte un audit fond sur les risques et que l'on utilise des outils
de gestion des risques pour planifier, raliser et finaliser les audits internes.
Il s'agit la d'une dmarche ou les rles, les relations et le cadre doivent tre
clairement dfinis.

Pour aider la matrise des risques, l'audit interne doit videmment

connatre ces risques mais galement leur volution, laquelle est constante.
Il lui faut mettre ses comptences jour en permanence.

II- UN OUTIL D'AIDE A LA PRISE DECISION

L'information pertinente doit tre identifie, recueillie et diffuse sous une

forme et dans des dlais qui permettent chacun d'assumer ses
responsabilits. Les systmes d'information produisent, entre autres, des
donnes oprationnelles, financires ou encore lies au respect des
obligations lgales et rglementaires, qui permettent de grer et contrler
l'activit. Ces systmes traitent non seulement les donnes produites par la
direction mais galement celles qui, lies son environnement externe,
sont ncessaires la prise de dcisions pertinentes. Il existe galement un
besoin plus large de communications efficaces, impliquant une circulation
multidirectionnelle des informations, c'est--dire ascendante, descendante
et transversale. La direction doit transmettre un message trs clair
l'ensemble du personnel sur les responsabilits de chacun en matire de
contrle. Les employs doivent comprendre le rle qu'ils sont appels
jouer dans le systme de contrle interne, ainsi que la relation existant
entre leurs propres activits et celles des autres membres du personnel. Ils
doivent tre en mesure de faire remonter les informations importantes. Un
concept de gestion de l'information ainsi que des outils comme les
propositions d'amlioration peuvent permettre d'amliorer l'efficacit d'un
systme de contrle interne. En ce sens, l'audit interne aide la prise de
dcision par l'quipe dirigeante en mettant sa disposition des informations
fiables et crdibles.

III- UN FACTEUR D'EFFICACITE DE L'ENTREPRISE

Lorsqu'on parle d'audit d'efficacit, on va plus simplement, englobant la

fois les notions d'efficacit et d'efficience.

Il est toutefois utile de dcomposer en rappelant le sens des deux termes :

- L'efficacit, dont le critre est l'atteinte des objectifs fixes, et plus

rgulirement la rponse adquate l'attente ;

- L'efficience, dont le critre est de faire le mieux possible, ce qui exige la

meilleure des qualits quant aux connaissances (le savoir), aux techniques
(le savoir-faire), aux comportements (le savoir tre) et la communication
(le faire savoir).

L'efficience est donc trs largement imprgne par la culture. La o rgne

une expansion importante, lorsque l'entreprise est en plein croissance et
qu'il s'agit d'liminer au maximum freins et facteurs de ralentissement,
l'apprciation d'efficacit se fait le plus souvent en terme d'allgement et de
simplification en conservant les risques considrs comme acceptables. Au
contraire, lorsque l'entreprise est en position de moindre croissance, la
culture est la plus qu'une conservation des acquis qu'une culture de
dveloppement, et lorsqu' fortiori la situation est celle de tous les dangers,
l'apprciation d'efficacit se fait en terme d'affinement des rgles et
procdures, de meilleures dfinitions des responsabilits, voire de
substitution de rgles plus strictement aux dispositions antrieures.

CINQUIEME PARTIE :

MISE EN OEUVRE : LE CAS DE L'IPS-CNPS

Chapitre I : REVUE DE LA PROCEDURE D'AUTOMATISATION

DU CONTENTIEUX RELATIF AU RECOUVREMENT

DES COTISATIONS SOCIALES

I- CONTEXTE ET OBJECTIF DE LA MISSION

1-1- Contexte de la mission

La CNPS a entrepris d'amliorer ses procdures de contrle interne et

singulirement les procdures de gestion du contentieux li au
recouvrement des cotisations sociales. A cet effet, elle a procd
l'automatisation du contentieux dans toutes ses agences.

Ce changement notable enregistr au sein de l'entreprise rpondait un

suivi rigoureux des crances, une rduction du dlai de transmission des
dossiers au contentieux, et une diminution progressive de l'intervention
humaine.

Il est donc apparu ncessaire de procder une revue de la procdure de

l'automatisation du contentieux en agence puis la cellule juridique et du
contentieux (CJC).

1-2- Objectif de la mission

Les travaux entrepris au cours de la mission devraient permettre d'exprimer

une opinion sur le systme de gestion automatique mis en oeuvre depuis
juillet 2005.

II- RAPPEL DE LA PROCEDURE

Le recouvrement des cotisations sociales se droule en deux phases :

- une phase prcontentieuse

- une phase contentieuse

2-1- Phase pr contentieuse

Tous les mois ou tous les trimestres (selon que les employeurs cotisent au
mois ou au trimestre), les gestionnaires de portefeuille sont tenus
d'effectuer une analyse des comptes employeurs qu'ils grent.

En cas de non-paiement des cotisations la priode chue, le gestionnaire

fait une relance par crit auprs de l'employeur dbiteur ; ce dernier a un
dlai maximum de huit (08) jours pour s'excuter.
Lorsque l'employeur ne s'excute pas dans le dlai sus mentionn, une
mise en demeure (annexe 2) signe par le responsable de la structure lui
est notifie.

Cette mise en demeure, notifie l'employeur, doit faire l'objet d'un accus
de rception de la part de ce dernier.

La structure dconcentre bnficie d'un dlai de quatre vingt dix (90) jours
partir de la mise en demeure pour ngocier avec les dbiteurs les
conditions de rglement des cotisations impayes (par exemple,
l'tablissement d'un chancier de rglement), conformment la
rglementation en la matire.

Pass ce dlai, il est systmatiquement enclench la phase contentieuse.

La phase contentieuse est donc dclenche ds le quatre-vingt onzime

(91me) jour. Les dossiers contentieux relevant des structures dconcentres
d'Abidjan (agences) sont imprativement transmis la Cellule Juridique et
du Contentieux (CJC) ; ceux des structures dconcentres de l'intrieur
sont transmis la Direction Rgionale.

2-2- Phase contentieuse

En cas de non-excution de l'employeur dans les dlais prcits suite la

mise en demeure, il est obligatoirement tabli une contrainte (annexe 3)
signe par le Directeur Gnral pour les structures dconcentres d'Abidjan
(agences), par le Directeur Rgional pour les structures dconcentres de
l'intrieur du pays qui lui sont rattaches ou par le Responsable de la
structure dconcentre. Cette contrainte est adresse au prsident du
tribunal du travail ayant comptence en la matire.

La contrainte est rendue excutoire dans le dlai de cinq jours maximum

par le prsident du tribunal du travail du ressort territorial. Elle est ensuite
signifie l'employeur dans un dlai de quarante huit heures, par un agent
de la CNPS commis cet effet par voie d'huissier.

La cellule juridique et du contentieux, la direction rgionale comptente ou

la structure dconcentre est charge de la mise en oeuvre du
recouvrement forc jusqu' son terme selon qu'on soit dans une structure
d'Abidjan ou de l'intrieur du pays.

Un devoir d'informations rciproques est exig aux chefs d'agence ou des

centres locaux, aux directeurs rgionaux, ainsi qu' la Cellule Juridique et
du Contentieux (CJC) ayant en charge le suivi de l'volution des dossiers
contentieux. A cet effet, les chefs d'agence ou de centres locaux doivent
informer les directeurs rgionaux (de leur champ de comptence) de la
situation de leur portefeuille contentieux travers un rapport mensuel. Les
directeurs rgionaux quant eux, sont tenus d'informer par le biais d'un
rapport trimestriel, la CJC de la gestion des dossiers contentieux qui leur
ont t confis.

A ce titre, la Cellule Juridique et du Contentieux (CJC) assure le suivi de la

gestion des dossiers contentieux et informe priodiquement, au moyen de
tableau de suivi mensuel ou trimestriel, les structures dconcentres de
l'tat d'avancement de ces dossiers.

III- DEROULEMENT DES TRAVAUX

La mission s'est droule dans certaine agence de la CNPS.

Pour atteindre les objectifs de la mission, nous avons procde la

ralisation de certains travaux qui ont consist :

- Prendre connaissance des systmes et procdures en vigueur sur la base

d'entretiens avec le personnel et de l'examen de la documentation
disponible ;

- S'assurer que le systme dite automatiquement les mises en demeure,

les contraintes et les chances ;

- S'assurer de la vraisemblance des donnes produites dans le systme

partir de tests de conformit ;

- Vrifier le respect des dlais de transmission des dossiers contentieux ;

- Rapprocher le montant de la mise en demeure du solde rel du cotisant ;

- Vrifier le traitement comptable des cotisations contentieuses.

Chapitre II : EVALUATION DE LA PROCEDURE

D'AUTOMATISATION DU CONTENTIEUX RELATIF

AU RECOUVREMENT DES COTISATIONS

SOCIALES

Au terme de nos travaux, nous avons relev diffrents points qui mritent
d'tre amliors sur la base des recommandations formules. Ces
recommandations ont t discutes avec les responsables concerns afin
de garantir leur faisabilit et leur mise en oeuvre.
I- PRODUCTION DES CONTRAINTES PARTIR DU SYSTEME
D'INFORMATION

1-1- Constat

Nos travaux ont relev qu'aucune contrainte informatise n'a t produite

depuis la mise en place de l'automatisation du contentieux car la date
d'accus de rception des mises en demeure n'est pas renseigne dans le
systme informatique. Cependant, les contraintes sont produites de faon
manuelle. En outre, pour certains dossiers reus, les mises en demeure
n'ont pas t produites partir de l'application informatique car elles ont t
tablies avant la mise en production de ce nouvel outil.

Les contraintes tablies se font toujours sur Word comme par le pass. En
effet, les gestionnaires, bien qu'tant habilits produire les contraintes
informatises partir de l'application informatique ne le font pas car ne
matrisant ce nouvel outil.

1-2- Risque

Cette situation ne garantit pas :

- L'optimisation du recouvrement des cotisations sociales ;

- L'exhaustivit de l'enregistrement des informations (exemple : les dates

de mise en demeure ne sont pas renseignes);

- La cohrence des informations dans le systme d'information ;

1-3- Recommandation

Nous recommandons en consquence, que les procdures relatives

l'automatisation soient appliques, notamment les renseignements suivants
doivent tre indiqus dans le systme informatique avant la transmission du
dossier la cellule juridique et du contentieux, savoir :

- La date de mise en demeure ;

- La date de notification de la mise en demeure (qui correspond la date

d'accus de rception);

II- DELAI DE TRANSMISSION DES DOSSIERS

2-1- Constat
Nos travaux nous ont permis de constater l'existence de dcalages
significatifs entre la date d'accus de rception de la mise en demeure et la
date de transmission des dossiers.

Cette situation rsulte du fait que la procdure relative au recouvrement

des cotisations ne prcise pas le mode de transmission des dossiers en
phase contentieux.

Ainsi, selon leur interprtation de cette procdure, certaines agences

attendent qu'un rapport de contrle soit effectu avant de transmettre les
dossiers en phase contentieuse.

2-2- Risque

Le non-respect du dlai de quatre vingt dix jours fait peser sur la

recouvrabilit des crances. En outre, elle entrave la qualit de nos
informations financires et comptables dans la mesure o ces moments
grvent nos soldes de crances normales alors qu'ils devraient tre traits
comme des crances contentieuses, d'o une sous valuation des
provisions annuelles constituer pour des crances litigieuses.

2-3- Recommandation

Nous rappelons que pass le dlai quatre vingt dix jours pour la phase
prcontentieuse, les dossiers doivent tre transmis des le quatre vingt
onzime jour pour ce qui concerne les structures dconcentres d'Abidjan
l'effet d'tablir les contraintes pour scuriser la crance.

III- LOCALISATION DES EMPLOYEURS

3-1- Constat

Il nous a t permis de constater lors de nos travaux que des taxations

d'office dites n'ont pu tre notifies l'employeur pour dfaut de
localisation de ceux-ci.

Cette situation est due au fait que les oprations d'identification permettant
de localiser les employeurs ne sont pas correctement effectues.

3-2- Risque

L'absence de notification due au dfaut de localisation des employeurs ne

permet pas de dbiter leurs comptes respectifs du montant des cotisations
dues. Cette situation qui n'est pas de nature assurer l'exactitude et
l'exhaustivit des oprations de l'Institution, gnre un manque gagner.
L'Institution s'expose donc au risque de prescription des cotisations
prcites.

3-3- Recommandation

Nous proposons les recommandations suivantes :

- Aprs immatriculation de tout nouvel employeur, diligenter un contrle

systmatique visant localiser gographiquement celui-ci, comme le
prescrivent les textes en vigueur,

- En complment de ce qui prcde, mettre en place au niveau du service

charg de la rception de l'appel des cotisations un registre pour recueillir
les informations relatives la localisation de l'entreprise. Cette disposition
permettrait d'actualiser l'adresse gographique de l'employeur dans le cas
o ce dernier aurait, entre-temps, chang de situation gographique.

IV- NON REVERSEMENT A LA CNPS DES COTISATIONS LITIGIEUSES

ENCAISSEES PAR LES AUXILIAIRES DE JUSTICE POUR LE COMPTE

DE

L'INSTITUTION

4-1- Constat

Nos travaux d'investigation ont fait ressortir que des paiements ont t
effectus par des employeurs auprs des auxiliaires de justice pour le
compte de l'Institution sans que ces versements n'aient t reverss dans
les caisses de cette dernire.

4-2- Risque

Nous sommes d'avis que cette situation favorise le risque de manipulation

frauduleuse et la contestation des crances qui sont en ralit payes,
mais figurant tort au dbit de l'employeur ; en outre, il en rsulte un cart
entre les donnes du systme d'information et la situation relle des
employeurs.

4-3- Recommandation

En raison de l'impact ngatif du non-reversement des cotisations

encaisses par les auxiliaires de justice sur la trsorerie de l'Institution,
nous recommandons qu'une rencontre soit organise de toute urgence
entre les diffrentes parties concernes, savoir la CNPS, les auxiliaires
de justices et les employeurs, pour faire le point des paiements et des
dossiers en cause.

V- TRANSMISSION DE LA SITUATION DES DOSSIERS CONTENTIEUX

A LA COMPTABILITE

5-1- Constat

Il nous a t donn de constater au cours de nos travaux que la situation

des dossiers contentieux n'est pas transmise systmatiquement au service
comptabilit de l'agence par la cellule juridique et du contentieux l'effet de
procder au dclassement de crances normales objet de litige en
crances contentieuses.

5-2- Risque

Une telle situation entrane des difficults dans le suivi des comptes des
cotisants en terme de distinction des crances normales et des crances
litigieuses et cre ainsi un dysfonctionnement dans le traitement de
l'information comptable.

5-3- Recommandation

Nous recommandons la transmission dans les meilleurs dlais des dossiers

contentieux au service comptabilit afin de permettre le dclassement des
crances normales devenue contentieuse en crances douteuses.

VI- GESTION DES PRIVILEGES DU MODULE DE GESTION DES

CONTENTIEUX

6-1- Constat

Nos travaux sur les privilges (possibilit d'accs aux diffrents niveaux de
l'application informatique) accords aux agents habilits produire les
majorations de retard, les mises en demeure et les contraintes ont mis en
vidence une divergence des pratiques d'une agence une autre.

En effet, dans certaines agences visites, les privilges sont aussi

accords aux gestionnaires des comptes en plus du responsable d'agence
et du chef de section Recouvrement. Dans d'autres structures, se sont les
responsables d'agence, les chefs de service et les chefs de section qui
bnficient de ces privilges, l'exclusion des gestionnaires de comptes et
ce, conformment la procdure tablie en matire de gestion automatique
des contentieux.

6-2- Risque
Le dfaut d'application stricte de la procdure de gestion automatique du
contentieux par l'ensemble des agences de la CNPS peut avoir une
incidence ngative sur le systme d'information (enregistrement de
donnes errones, voire frauduleuses par des agents non qualifis).

6-3- Recommandation

Nous rappelons que dans le cadre de la gestion automatique du

contentieux, cette activit est dvolue au responsable d'agence et aux
chefs de service et de section, les activits d'analyse de compte et de
relance des employeurs tant du ressort des gestionnaires de comptes. Par
consquent, nous suggrons aux responsables concerns de retirer dans
les meilleurs dlais les privilges accords aux gestionnaires de comptes
dans le cadre de la gestion automatique du contentieux.

VII- SUIVI DES DOSSIERS DU CONTENTIEUX DANS LE MODULE

GESTION AUTOMATIQUE DU CONTENTIEUX

7-1- Constat

L'un des objectifs de la mise en place du module de gestion automatique

du contentieux est de proscrire les saisies sur Excel et de faciliter le travail
des utilisateurs.

Nos travaux ont mis en vidence l'utilisation de registre de notification des

mises en demeure et l'laboration des statiques concernant les dossiers
contentieux sur le fichier Excel.

Cette situation rsulte du fait que les utilisateurs ne sont pas forms
l'utilisation du tableau de bord synoptique de la gestion du contentieux dans
le systme d'information car il n'existe pas de manuel d'utilisation dans ce
sens.

7-2- Risque

La conception sur Excel d'un registre de notification des mises en

demeures et l'laboration des statiques concernant les dossiers contentieux
est notre avis est une perte de temps dans la mesure o le module de
gestion automatique du contentieux a prvue une fonction cet effet. En
outre, la ressaisie au niveau d'Excel d'informations dj saisies dans
l'application (module de gestion automatique du contentieux) peut gnrer
des erreurs sur les donnes ressaisies et porter atteinte l'efficacit du
service. Tout ceci contribue faire baisser le rendement.

7-3- Recommandation
En consquence, nous invitons une mise en place d'un manuel
d'utilisation du tableau de bord synoptique afin que les agents chargs du
suivi des dossiers contentieux puissent de faon optimale utiliser toutes les
ressources de cette application. Nous rappelons que la mise en place du
programme de gestion automatise des mises en demeure et des
contraintes se fonde sur la ncessite d'viter des dperditions pour
optimiser le recouvrement des cotisations sociales.

VIII- PENALITE DE 100% EN CAS DE NON-PRODUCTION DE LA DISA

8-1- Constat

En vertu de l'article 30 de la loi 99-477 du 02 aot 1999 portant code

prvoyance sociale, le dfaut de production de la DISA aux chances
fixes, donne lieu un versement d'une pnalit de 10% du montant total
mensuel des cotisations dues par l'employeur dfaillant.

Nos investigations sur cette disposition rglementaires ont montr que le

programme d'automatisation de la gestion automatique du contentieux ne
prend pas en compte cette pnalit. En effet, le cahier de charge labor
relatif la conception du module de gestion automatique du contentieux n'a
pas pris en compte le calcul de cette pnalit.

8-2- Risque

Cette situation entrane une sous valuation des produits d'exploitation.

8-3- Recommandation

Nous invitons les directions concernes se conformer aux textes et se

rapprocher du centre informatique afin que :

- La pnalit de non-dpt temps de la DISA, soit incorpore au module

gestion du contentieux,

- La gestion de remise de la DISA soit automatise.

Il est important de mettre en oeuvre cette pnalit pour inciter les

employeurs dposer leur DISA et afin de permettre entre autres la mis
jour des carrires des salaris.

IX- DATE D'EXIGIBILIT DES COTISATIONS SOCIALES

9-1- Constat
Selon l'article 9 de l'arrt N 33 TAS.DPS du 08 dcembre 1960, les dlais
lgaux fixs pour le paiement des cotisations sont :

- Le 15 du mois suivant chaque trimestre (pour un employeur ayant moins

de vingt travailleurs) ;

- Le 20 du mois suivant (pour un employeur ayant plus de vingt

travailleurs).

Ainsi, les employeurs qui rglent leurs cotisations au-del de ces dlais
sont passibles de majorations de retard u taux journalier de 0,5 pour mille.

Cependant, nos travaux ont montr que dans la pratique les dlais lgaux
ne sont pas pris en compte pour le calcul des intrts de retard. En effet,
les majorations de retard commencent courir partir du 16 du mois aussi
bien pour les employeurs cotisant au trimestre que pour ceux cotisant
mensuellement. Cela pnalise l'employeur ayant plus de vingt travailleurs et
dont la date prvue pour le paiement de cotisation est le 20 du mois
suivant.

9-2- Risque

Cette situation montre que l'Institution peroit indment cinq jours de

majorations de retard sur les employeurs cotisant mensuellement. En cas
de rclamation ou de contestation, l'Institut devra rembourser ces indus, ce
qui risque non seulement de ternir son image mais aussi d'avoir un impact
ngatif sur la trsorerie.

9-3- Recommandation

Nous recommandons que des contrles soient effectus afin de veiller

l'application effective des mesures de l'arrt sus mentionn.

Conclusion la mise en oeuvre

La vrification interne intervient notamment pour s'assurer que les

gestionnaires administrent leurs activits de manire efficace, efficiente,
saine et prudente ; et pour fournir une valuation indpendante des
processus de gestion des risques, de contrle et de gouvernance, et
formuler des recommandations visant en amliorer les performances.

Ainsi, l'observation et le respect des rgles tablies, la pratique de valeurs

positives, mais aussi l'action mene par les auditeurs internes et bien
d'autres acteurs, aura un impact moral et psychologique qui contribuera
rduire les erreurs dtectes dans les diffrentes entits contrles. Tout
ceci, permettra aux agences d'tre plus efficaces dans le respect des lois et
rglementations, ainsi que les procdures tablies pour le bien-tre des
diffrents assurs sociaux.

L'audit interne aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant

par une approche systmatique et mthodique, ses processus de
management des risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprise, et
en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit.

TABLEAU RECAPUTILATIF

o CYCLE RECOUVREMENT

Faiblesse / Risque / Impact Recommandation

Dysfonctionnement

Absence de production des Pas de garantie pour : Appliquer les procdures

contraintes d'automatisation
- l'optimisation du
partir du systme (renseigner les dates de la mise
d'information. (cf. I, p 65) - recouvrement des
en demeure et de sa notification)
- cotisations sociales

- l'exhaustivit de
l'enregistrement des
informations

- la cohrence des
informations

Dcalage significatif entre les - informations financires Transfrer les dossiers

dates d'accus de et comptables non fiables
contentieux la CJC ds le
rception de la mise en - sous valuation des 91e jour
demeure et de transmission provisions annuelles des
crances litigieuses
Des dossiers. (cf. II, p 66)

Dfaut de localisation des Prescription des - Diligenter un contrle pour

employeurs cotisations sociales dues
l'Institution la localisation des employeurs
(cf. III p 67)
- Mettre en place un registre pour

Transmission non
systmatique de la
situation des dossiers
contentieux la comptabilit.
(cf. V p 68)
Divergence des pratiques dans
la gestion
des privilges du module de
gestion du contentieux.
(cf. VI p 69)
Suivi sur Excel des dossiers
contentieux existants
dans le module de gestion
automatique contentieux. (cf.
VII p 70)
o CYCLE TRESORERIE
Faiblesse / Dysfonctionnement
Non-reversement la CNPS des
cotisations litigieuses encaisses par
les auxiliaires de justice pour le
compte de l'Institution (cf. IV, p 68)
recueillir les
informations pour la
localisation de l'entreprise
Mauvais suivi des Transmettre dans les meilleurs
comptes
dlais les dossiers contentieux au
des cotisants service comptabilit
Enregistrement de Retirer dans les meilleurs dlais
donnes errones
les privilges accords aux
gestionnaires des comptes
- Ressaisie sur Excel des Mettre en place un manuel
donnes dj saisies dans d'utilisation du tableau de bord
l'application synoptique dans l'application
- Baisse du rendement
Risque / Impact Recommandation
Manipulation Organiser une rencontre entre
frauduleuse et les diffrentes parties en vu
contestation des d'un rapprochement des tats
crances des
paiements et des dossiers en
cause
 Non-application dans l'application de Sous valuation des Automatiser la gestion de
la pnalit de 100% en cas de non- produits
paiement temps de la DISA (cf. d'exploitation remise de la DISA
VIII, p 71)

Le programme de gestion Impact ngatif sur la Effectuer des contrles pour

automatique du veiller
trsorerie
contentieux ne en compte la pnalit l'application des mesures
de retard de 10%. (cf. IX p 71) arrtes

CONCLUSION GENERALE

Au terme de nos travaux, nous retenons que l'audit interne est une fonction qui se
veut indpendante et objective. Il donne toute organisation (ou entreprise) une
assurance sur le degr de matrise des oprations, lui apporte des conseils pour
amliorer ses activits. L'audit interne permet ainsi l'entreprise d'atteindre ses
objectifs dans la mesure o il value par une approche systmatique et mthodique,
ses processus de management des risques, de contrle et de gouvernement
d'entreprise en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit, sa finalit tant
de contribuer la cration de valeur ajoute de l'entreprise.

Pour ce faire, il s'est de faon gnrale fix un objectif qui consiste vrifier la
fiabilit et la qualit des informations fournies ; Il s'est dot d'un code dontologie et
d'un ensemble de normes pour uniformiser ses pratiques ainsi que d'un lment
fondamental qu'est le contrle interne, lui permettant ainsi d'tre un outil d'aide la
prise de dcision et un facteur d'efficacit de l'entreprise.

L'audit interne se positionne cet instant comme un instrument de gestion

incontournable pour tout manager qui dsire atteindre des rsultats optimums dans
un contexte o le contrle de l'environnement est quasi impossible. Cependant, la
dtection de facteurs cls d'checs dans l'entit ne doit pas tre le seul dtonateur
de facteurs cls de succs de l'auditeur, mme si en soi, elle reste un moteur
d'action et de motivation de celui-ci.

BIBLIOGRAPHIE
v Etienne BARBIER, Mieux piloter et mieux utiliser l'audit, Maxima,

v Evariste AHOUANGANSI, Audit et rvision des comptes, Aspects internationaux et

espace OHADA, Abidjan, Mondexperts, 729 pages

v Francis LEFBVRE, Memento Pratique, Audit et Commissariat aux Comptes, Guide

de l'auditeur et de l'audit,

v Jacques RENARD, Thorie et Pratique de l'audit interne, Edition d'Organisation,

v Jean Charles BECOUR / Henri BOUQUIN, Audit oprationnel : Efficacit,

efficience ou scurit, 2me dition, Paris, 409 pages

v Larent HERVE, Philippe PEUCH-LESTRADE, La pratique de l'audit interne,

4me dition, Paris, 309 pages

v Olivier LEMANT, Crer, organiser et dvelopper l'audit interne, IFACI, France,

Nouvelle Imprimrie Laballery, 177 pages

v Pierre SCHICK et Olivier LEMANT, Guide du self-audit, Edition d'Organisation,

WEB GRAPHIE
v www.yahoo.fr

v www.google.fr

v www.neptpme.fr/strategie-management

v www.cognos.com/fr (Piloter la performance a l'aide de la planification).

TABLE DES MATIERES

DEDICACE .......................................................................................................... 3

REMERCIEMENT .................................................................................................. 4

AVANT-PROPOS ................................................................................................... 5

INTRODUCTION ................................................................................................... 7

PREMIERE PARTIE : APPROCHE

CONCEPTUELLE
Chapitre I : SPECIFICATION DE LA PROBLEMATIQUE

I- JUSTIFICATION ET INTERET DU THEME ................................................. 10

1-1- Justification ......................................................................................... 10

1-2- Intrt conomique ................................................................................. 11

1-3- Intrt social ......................................................................................... 11

II- PROBLEMATIQUE ET QUESTION DE RECHERCHE ................................... 11

2-1- Problmatique ................................................................................................ 11

2-2- Question de recherche .......................................................................................

13

III- METHODE DE TRAVAIL ........................................................................ 14

Chapitre II : REVUE DE LA LITTERATURE

I- DEFINITION DES CONCEPTS CLES DU

THEME ..................................................... 15

1-1- Notion d'audit interne ................................................................................ 15

1-2- Dfinition de l'entreprise ............................................................................ 16

1-3- Notion d'objectif d'entreprise ....................................................................... 17

II- RECENSION DES ECRITS PERTINENTS SUR LE THEME ................................

18

III- CADRE DE REFERENCE .......................................................................... 19

3-1- Prsentation de l'IPS-CNPS ..............................................................................

19

3-2- Le dpartement d'audit interne ............................................................................

21

Chapitre III : OBJECTIFS DE L`ETUDE

I- OBJECTIFS ......................................................................................... 25

II- DIFFICULTES RENCONTREES ............................................................... 25

DEUXIEME PARTIE : GENERALITE

 SUR L`AUDIT INTERNE
Chapitre I : LA MISSION D`AUDIT INTERNE

I- DEFINITION ET OBJECTIFS .................................................................... 27

1-1- Dfinition de l'audit interne ........................................................................ 27

1-2- Objectifs de l'audit de l'audit interne .............................................................. 27

1-3- Dontologie des auditeurs ............................................................................ 28

1-4- Gouvernement d'entreprise ........................................................................... 31

II- DEFINITION DE LA MISSION D`AUDIT INTERNE ......................................... 33

2-1- Dfinition ................................................................................................... 33

2-2- Domaine d'investigation .................................................................................. 33

III- PHASES FONDAMENTALES DE LA MISSION D`AUDIT

INTERNE ...................... 36

3-1- Le critre gographique ................................................................................... 36

3-2- Les dfinitions .............................................................................................. 36

IV- LE DEROULEMENT DE LA MISSION D`AUDIT INTERNE ............................... 38

4-1- La prise de connaissance du

domaine ................................................................... 38

4-2- L'investigation sur le terrain ..............................................................................

38

4-3- La synthse de la mission .................................................................................

38

4-4- Le suivi de la mission ...................................................................................... 38

Chapitre II : LA MISE EN OEUVRE D`UN SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

ET D`AUDIT INTERNE

I- CADRE GENERAL ................................................................................ 39

II- LE CONTROLE INTERNE ....................................................................... 39

2-1- Les composantes .......................................................................................... 40

2-2- Le fonctionnement ........................................................................................ 40

2-3- Les principes du contrle interne ........................................................................

41

III- L`AUDIT INTERNE ................................................................................ 42

3-1- Les composantes ...................................................................................... 42

3-2- Le fonctionnement ................................................................................... 42

TROISIEME PARTIE : NOTION D`OBJECTIFS D`ENTREPRISE

Chapitre I : NOTION ET OBJECTIFS D`ENTREPRISE

I- NOTION D`ENTREPRISE ......................................................................... 48

II- OBJECTIFS D`ENTREPRISE ..................................................................... 49

2-1- Qualits exiges pour un bon objectif .............................................................. 49

2-2- Procdure d'laboration ............................................................................. 50

Chapitre II : FIXATION DES OBJECTIFS

I- ETABLISSEMENT D`UN OBJECTIF ............................................................ 51

II- GESTION D`UN BON OBJECTIF D`ENTREPRISE .......................................... 51

QUATRIEME PARTIE : CONTRIBUTION DE L`AUDIT INTERNE DANS LA

REALISATION DES OBJECTIFS DE L`ENTREPRISE

Chapitre I : PROCEDURE DE L`AUDIT INTERNE

I- GESTION DE L`ENTREPRISE .................................................................... 54

II- ANALYSE DES OUTILS DE GESTION DE L`ENTREPRISE ...............................

54

Chapitre II : L`OUTIL FONDAMENTAL DE L`AUDIT INTERNE : LE CONTROLE

INTERNE

I- MANAGEMENT DES RISQUES ET LE CONTROLE INTERNE ...........................

55

1-1- Dfinition et objectifs du contrle interne ......................................................... 55

1-2- Gestion des risques .................................................................................... 56

II- ANALYSE DE LA PERFORMANCE DU CONTROLE INTERNE .........................

56

Chapitre III : L`AUDIT INTERNE DANS LA GESTION DE L`ENTREPRISE

I- LA MAITRISE DES RISQUES EN ENTREPRISE ............................................ 58

II- UN OUTIL D`AIDE A LA PRISE DE DECISION .............................................. 59

III- UN FACTEUR D`EFFICACITE DE L'ENTREPRISE .......................................... 60

CINQUIEME PARTIE : MISE EN

OEUVRE : CAS DE L`IPS - CNPS
Chapitre I : REVUE DE LA PROCEDURE D`AUTOMATISATION DU
CONTENTIEUX

RELATIF AU RECOUVREMENT DES COTISATIONS SOCIALES

I- CONTEXTE ET OBJECTIF DE LA MISSION .................................................. 62

1-1- Contexte de la mission ............................................................................... 62

1-2- Objectif de la mission ............................................................................... 62

II- RAPPEL DE LA PROCEDURE .................................................................... 63

2-1- Phase prcontentieuse ................................................................................ 63

2-2- Phase contentieuse .................................................................................... 63

III- DEROULEMENT DES TRAVAUX .............................................................. 64

Chapitre II : EVALUATION DE LA PROCEDURE D`AUTOMATISATION DU

CONTENTIEUX

RELATIF AU RECOUVREMENT DES COTISATIONS SOCIALES

I- PRODUCTION DES CONTRAINTES A PARTIR DU SYSTEME D`INFORMATION

65

1-1- Constat ................................................................................................. 65

1-2- Risque ................................................................................................. 65

1-3- Recommandation .................................................................................... 65

II- DELAI DE TRANSMISSION ...................................................................... 66

2-1- Constat ................................................................................................. 66

2-2- Risque .................................................................................................. 66

2-3- Recommandation ..................................................................................... 66

III- LOCALISATION DES EMPLOYEURS ........................................................ 67

3-1- Constat ................................................................................................ 67

3-2- Risque ................................................................................................. 68

3-3- Recommandation ..................................................................................... 68

IV- NON REVERSEMENT A LA CNPS DES COTISATIONS LITIGIEUSES

ENCAISSEES

PAR LES AUXILIAIRES DE JUSTICE POUR LE COMPTE DE L'INSTITUTION ........

68

4-1- Constat ................................................................................................ 68

4-2- Risque ................................................................................................. 68

4-3- Recommandation .................................................................................... 68

V- TRANSMISSION DE LA SITUATION DES DOSSIERS CONTENTIEUX

A LA COMPTABILIT ......................................................................... 68

5-1- Constat .............................................................................................. 68

5-2- Risque ............................................................................................... 69

5-3- Recommandation .................................................................................. 69

VI- GESTION DES PRIVILEGES DU MODULE GESTION DES

CONTENTIEUX......... 69

6-1- Constat ................................................................................................ 69

6-2- Risque ................................................................................................. 69

6-3- Recommandation ..................................................................................... 70

VII- TABLEAU DE BORD SYNOPTIQUE DANS LE MODULE DE GESTION

AUTOMATIQUE DU CONTENTIEUX ..................................................... 70

7-1- Constat ............................................................................................... 70

7-2- Risque ................................................................................................ 70

7-3- Recommandation ................................................................................... 70

VIII- PENALITE DE 100 % EN CAS DE NON PRODUCTION DE LA

DISA ................... 71

8-1- Constat ................................................................................................. 71

8-2- Risque .................................................................................................. 71

8-3- Recommandation ...................................................................................... 71

IX- DATE D`EXIGIBILIT DES COTISATIONS SOCIALES .................................. 72

9-1- Constat ................................................................................................. 72

9-2- Risque .................................................................................................. 72

9-3- Recommandation ..................................................................................... 72

CONCLUSION .................................................................................................... 76
BIBLIOGRAPHIQUE ............................................................................................ 79

ANNEXE ........................................................................................................... 84

ANNEXES

Annexe 1 : Organigramme gnral de la CNPS

Annexe 2 : Mise en demeures

Annexe 3 : Contrainte

Annexe 4 : Cartographie des risques