Contrôle de Gestion Facile PDF

Du mme auteur
Les 5 cls dune gestion financire efficace, ditions La Compagnie Littraire-Brdys,

2006
Petites entreprises amliorez votre rentabilit Mthode et outils de calcul des prix
de revient, AFNOR, 2007
Le business plan en clair, ditions Ellipses, 2008
AFNOR 2008
ISBN 978-2-12-465139-9
Couverture : cration AFNOR Crdit photo 2008 JupiterImages Corporation
Toute reproduction ou reprsentation intgrale ou partielle, par quelque procd que ce soit,
des pages publies dans le prsent ouvrage, faite sans lautorisation de lditeur est illicite et
constitue une contrefaon. Seules sont autorises, dune part, les reproductions strictement
rserves lusage priv du copiste et non destines une utilisation collective et, dautre part,
les analyses et courtes citations justifies par le caractre scientifique ou dinformation de
luvre dans laquelle elles sont incorpores (loi du 1er juillet 1992 - art. L 122-4 et L 122-5, et
Code Pnal art. 425).
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Tl. : +33 (0) 1 41 62 80 00 www.afnor.org
Sommaire
Introduction .............................................................................................................. VII
1. Le contrle de gestion dans les petites entreprises ........................................ 1

1.1 Ce quest vritablement le contrle de gestion............................................. 2
1.2 Ce quil nest absolument pas....................................................................... 3
1.3 Les consquences dune vision errone du problme ................................. 4
2. La mthode la plus efficace pour rsoudre un problme ................................ 9
2.1 La rsolution des problmes financiers ...................................................... 12
2.2 La rsolution des problmes de nature non financire............................... 18
3. Le meilleur outil danticipation des risques .................................................... 25
3.1 Les diffrentes origines du risque............................................................... 26
3.2 Limportance de lanticipation pour les petites entreprises ......................... 26
3.3 Son mode dapplication dans les petites entreprises.................................. 27
4. Les principaux outils de gestion utiliser ...................................................... 31
4.1 Lapproche budgtaire ................................................................................ 32
4.2 Les tableaux de bord prospectifs................................................................ 35
4.3 Les prvisions de rentabilit ....................................................................... 38
VI Contrle de gestion facile !
5. Les trois cls dun contrle de gestion efficace............................................. 45

5.1 Lutilisation de loutil informatique ............................................................... 46
5.2 La mise en place de procdures adaptes................................................. 47
5.3 La communication en matire de gestion ................................................... 51
6. Ltude de cas Plastoc ...................................................................................... 55
6.1 Lanalyse des besoins.................................................................................... 57
6.2 Le choix des outils de contrle de gestion ..................................................... 62
6.3 Lutilisation des outils de suivi........................................................................ 67
Conclusion................................................................................................................ 75
Coordonnes utiles.................................................................................................. 77
Lexique...................................................................................................................... 79
Bibliographie ............................................................................................................ 85
Introduction
[] Linconnu et lindicible
sont les deux principales sources dinquitude des hommes []
(Platon)
Encore de nos jours, un grand nombre de petites et trs petites entreprises (PTPE)
nont pas de vritable systme de contrle de gestion, ou tout au plus quelques
lments de calculs analytiques sommaires et insuffisants.
Mais pour quelles raisons ?
Comment cela est-il possible ?
La raison principale semble avant tout provenir de lide trs rpandue dans le
milieu des PTPE que le contrle de gestion nest utile et ne sapplique quaux grandes
et moyennes entreprises.
Mais pourquoi cette certitude est-elle si profondment rpandue chez les dirigeants
de PTPE ?
La premire raison qui vient lesprit, est le fait que la grande majorit des mthodes
et outils de contrle de gestion enseigns que ce soit dans les milieux universitaires
ou en formation professionnelle concerne pour lessentiel les grandes et moyennes
entreprises.
VIII Contrle de gestion facile !
Or, ces mthodes et outils savrent bien souvent trs difficiles, voire impossibles,
mettre en place et/ou utiliser dans les PTPE.
Mais pourquoi ?
Une des principales explications vient du fait qu il y a autant de diffrence entre une
grande et une petite entreprise, quentre un lphant et une fourmi.
Cette diffrence ne se situe pas uniquement au niveau de leur taille, mais aussi au
niveau de leur organisation, de la structure de leur systme dinformation de gestion
(SIG), de leur positionnement et de leur dploiement gographique, de leur stratgie
commerciale, de leur situation juridique, ainsi quau niveau de leurs marges de
manuvre techniques et financires.
Aussi, vouloir tout prix mettre en place (dans une PTPE) un systme de contrle de
gestion similaire celui dune grande ou moyenne entreprise sous prtexte quil est
trs efficace dans cette dernire est vou dlibrment lchec.
En raison de leurs particularits, les PTPE ont des besoins et des contraintes souvent
trs loigns de ceux des grandes et moyennes entreprises. Et le domaine de la
gestion financire nchappe pas ce constat, loin sen faut.
Cependant, ne nous trompons pas !
Le fait que les diffrentes mthodes et outils de contrle de gestion actuels ne soient
pas adapts aux besoins propres aux PTPE, ne signifie pas pour autant quil faille les
rejeter compltement.
Car, la plupart dentre eux sont bass sur des principes sur lesquels les dirigeants et
les responsables financiers de PTPE peuvent sappuyer pour concevoir et raliser
leur propre systme de contrle de gestion.
Noublions jamais que dans les PTPE, les dirigeants et/ou les responsables financiers
sont les mieux placs pour concevoir les outils de gestion dont ils ont besoin pour
piloter efficacement leur entreprise.
Ce qui leur manque pour passer laction sont outre du temps quelques principes
de gestion fondamentaux et une bonne mthodologie de mise en place, afin dtre le
plus performant possible en un minimum de temps.
Cest en cela, quune tude approfondie des mthodes de gestion actuelles appli-
ques dans les grandes et moyennes entreprises, peut savrer constructive.
condition toutefois de nen retenir que les aspects essentiels, et de les utiliser comme
base de dpart de toute rflexion sur ce sujet.
Introduction IX
En effet, depuis quelques annes, on constate que plus lentreprise est petite, plus
ses problmatiques de gestion sont complexes et subtiles par rapport celles des
grandes et moyennes entreprises.
Et face cela, la bonne tenue dune comptabilit savre rapidement insuffisante pour
valuer avec prcision les consquences financires directes et indirectes de cette
complexit propre aux PTPE.
Ce qui explique une difficult croissante de leurs dirigeants :
adopter les bonnes dcisions au bon moment ;
amliorer durablement les rsultats de leur entreprise ;
anticiper leurs principaux problmes conomiques et commerciaux ;
prendre du recul afin dtablir une stratgie de dveloppement pertinente.
Cest donc dans cette situation que, contrairement aux ides reues, le contrle de
gestion se trouve tre le meilleur alli du chef dentreprise.
Mais pour cela, il est primordial que ce dernier sache quels principes de gestion sont
retenir, comment les transformer en un vritable systme de contrle de gestion
totalement adapt aux particularits de son entreprise, et comment viter de perdre
du temps dans sa mise en place et son utilisation quotidienne.
Cest ce que cet ouvrage se propose dexpliquer au lecteur, tape par tape, avec
des exemples rels lappui.
Avertissement aux lecteurs

Ce livre est essentiellement un ouvrage de mthodologie.
Son objet nest absolument pas de prsenter de manire exhaustive et dtaille
toutes les mthodes et outils de contrle de gestion existants. Dautres auteurs lont
dj fait avec pertinence (certains dentre eux apparaissant dailleurs en fin douvrage,
dans la bibliographie).
Son but est plutt dapporter une base de rflexion et de travail permettant, chaque
chef dentreprise ou responsable financier de PTPE, de construire ses propres m-
thodes et outils de gestion.
Aussi, chaque terme technique sur lequel cette mthodologie doit sappuyer ne sera
pas dvelopp. Ceci, afin dviter toute digression pouvant nuire la clart du raison-
nement et sa comprhension par le lecteur.
X Contrle de gestion facile !
Nanmoins, les lecteurs soucieux dapprofondir certains aspects techniques ou

thoriques du contrle de gestion et de la comptabilit trouverons dautres ouvrages
pratiques dans la bibliographie.
De mme, pour ceux dsirant se faire aider lors de la cration et/ou de la mise en
place de leur systme de contrle de gestion, quelques coordonnes utiles ont t
ajoutes leur intention.
Mode de prsentation de louvrage

La comprhension de la mthodologie a t facilite par un mode de prsentation
adapt :
les calculs ont t simplifis pour tre compris par des non-spcialistes ;
des conclusions en fin de chapitre prsentent les principes essentiels retenir.
Des modes de calcul prcis guident le lecteur dans la mise en place de chaque outil
de gestion. Ces derniers tant accompagns dexemples concrets, tirs de la ralit
propre aux PTPE.
Les termes utiliss

Par la suite, par souci de clart, les termes chef dentreprise et dirigeant dsigneront
tout autant le grant ou le PDG/DG dune PTPE, le commerant, lartisan, le profes-
sionnel libral, lindpendant (ou exploitant individuel), ainsi que le futur crateur
dentreprise.
De mme, pour allger les explications, on entendra par produit, un bien (produit
fabriqu ou marchandise) ou un service.
Quant aux termes techniques, tels que valeur ajoute, seuil de rentabilit, prix de
revient, tableau de bord..., ils vous seront expliqus de la manire la plus simple
possible au cours des chapitres suivants et dans le lexique situ en fin douvrage.
Bonne lecture.
1
Le contrle de gestion
dans les petites entreprises
[] Mal nommer les choses,

cest ajouter au malheur du monde []
(Albert Camus)
Comme nous lavons vu prcdemment, un grand nombre de petites et trs petites

entreprises (PTPE) nont pas de vritable systme ou service de contrle de gestion.
Cependant, certaines ont parfois franchi le pas, non sans difficult.
En effet, parmi ces dernires, une majorit de leurs dirigeants ne semble pas toujours
trs contente des services de leur contrleur de gestion, et lui reproche notamment :
labsence ou inefficacit des outils daide la dcision proposs ;
une disponibilit insuffisante pour des tudes ponctuelles urgentes ;
un rle de conseil et dalerte insuffisant ou inexistant, que ce soit auprs des diri-
geants ou des responsables oprationnels.
2 Contrle de gestion facile !
Or, lorigine de ce constat vient souvent du fait que le rle du contrleur de gestion au
sein des PTPE nest pas toujours clairement tabli.
Aussi, de plus en plus de contrleurs de gestion de petites entreprises se plaignent
de ne plus faire vritablement leur mtier et dtre submergs par des responsabilits
comptables et administratives de plus en plus lourdes, et qui nont pas de lien direct
avec leurs comptences.
Une des principales raisons de cette situation, provient du fait que les dirigeants de
PTPE ont souvent une vision errone ou dforme de ce quest rellement le contrle
de gestion.
Ce qui explique une incomprhension logique et lgitime entre dirigeants et contr-
leurs de gestion, qui savre dsastreuse pour la prennit des entreprises.
Do la ncessit pour cet ouvrage de rappeler quelques dfinitions et principes un
peu oublis, mais pourtant trs importants pour comprendre la vritable nature de
lenjeu, ainsi que pour abattre dfinitivement certaines ides reues concernant le
contrle de gestion.
1.1 Ce quest vritablement le contrle de gestion

Le contrle de gestion est, dans labsolu, un mariage subtil et ordonn de mthodes
et doutils permettant aux dirigeants et responsables oprationnels de les aider dans
leur prise de dcisions quotidiennes, que ces dernires concernent le court ou moyen
terme.
Pour tre efficace, un systme de contrle de gestion doit donc avoir deux types
dapproches diffrents, mais complmentaires :
une vision stratgique (soit moyen ou long terme) ;
et une vision tactique (soit court ou trs court terme).
La premire a pour rle daider le chef dentreprise prendre du recul par rapport
son activit quotidienne, afin davoir une rflexion sur ce quil attend de son entreprise
moyen ou long terme (opportunits commerciales et/ou technologiques, investisse-
ments stratgiques prvoir, volution du savoir-faire de lentreprise...).
La seconde doit avoir pour principal objectif daider le dirigeant (et les responsables
oprationnels) rpondre notamment aux questions suivantes :
Comment dois-je my prendre pour mettre en application mes dcisions stratgiques ?
Le contrle de gestion dans les petites entreprises 3
Quels objectifs dois-je fixer court et trs court terme mes responsables opra-
tionnels (responsables de service, chefs dquipe) ?
Quels sont les moyens financiers ncessaires pour y parvenir ?
Comment les obtenir rapidement et au meilleur cot ?
1.2 Ce quil nest absolument pas

Dans la majorit des petites entreprises ayant un contrleur de gestion et il y en a
beaucoup plus que lon le pense , on constate trs souvent quune grande partie des
tches dites de contrle de gestion sapparente plus des oprations de contrles
administratifs divers et varis, voire de secrtariat dans certains cas (validation des
factures fournisseurs, contrle des paiements reus, rdaction de divers courriers
administratifs et sociaux, gestion du standard tlphonique...).
Certains vont mme jusqu raliser des tches propres au mtier de la comptabilit :
saisies des critures, audits des comptes, tablissement de la liasse fiscale (bilan,
compte de rsultat, annexes), travaux dinventaire, gestion de la trsorerie, dclarations
fiscales, recouvrement des impays...).
Or, comptabilit et contrle de gestion sont pourtant deux domaines trs diffrents
(mme sils sont complmentaires) et ont chacun un but prcis, ainsi que des rgles
de fonctionnement qui leur sont propres.
De ce fait, il apparat trs dangereux de mler les deux, sous prtexte de raliser des
conomies substantielles souvent dailleurs trs discutables.
En effet, la comptabilit a principalement pour but de prsenter, a posteriori, la
situation comptable et financire de lentreprise un instant t (fin danne ou fin
de mois), et ce avec une vision patrimoniale et juridique de lentreprise. En clair, cela
revient tudier lactivit de lentreprise par lintermdiaire dun rtroviseur.
Par opposition, le contrle de gestion a pour but essentiel danticiper les principaux
risques financiers futurs, en analysant avec une vision transversale, conomique et
commerciale lactivit passe et prsente de lentreprise.
Autrement dit, cela revient analyser lentreprise en regardant droit devant soi, avec
une paire de jumelle, afin danticiper tout obstacle ventuel.
Ces deux manires de voir lentreprise savrent donc fondamentalement diffrentes,
mais pas antinomiques pour autant : elles sont simplement complmentaires.
Sans comptabilit gnrale, il ny a pas de contrle de gestion efficace, dans la

mesure o ce dernier doit pouvoir sappuyer sur un systme dinformation de gestion
(SIG) rigoureux et actualis en permanence.
Or, quel est le SIG minimum et obligatoire pour toutes les entreprises sans exception,
si ce nest justement la comptabilit gnrale ?
1.3 Les consquences dune vision errone

du problme
Comme nous lavons vu prcdemment, non seulement il apparat contradictoire de
mlanger comptabilit gnrale et contrle de gestion, mais cela peut en outre
savrer trs dangereux pour la prennit de lentreprise.
lvidence, si la comptabilit a pu tre une rponse suffisante aux besoins de
gestion des PTPE jusqu la fin des annes 70-80, cela nest plus du tout le cas
aujourdhui, et ceci pour deux raisons :
une exigence des clients de plus en plus accrue, tant au niveau de la qualit des
produits et de leur renouvellement, que de leurs prix de vente ;
une concurrence de plus en plus dure, ingale et internationale.
En effet, jusqu la fin des annes 70, les produits vendus (biens ou services) taient
dans leur ensemble de forme standard et fabriqus en trs grande srie.
Puis partir des annes 80, les clients sont devenus progressivement de plus en
plus exigeants, et la concurrence de plus en plus dure, avec notamment larrive, sur
les marchs nationaux et internationaux, de nouvelles entreprises industrielles
provenant notamment du Japon et des nouveaux pays industrialiss (Core du Sud,
Tawan, Singapour, Hong Kong, Argentine, Inde).
Les gammes de produits ont d alors tre progressivement largies et renouveles
plus rapidement par les entreprises franaises, afin de mieux rpartir leurs risques
commerciaux et financiers, tout en rsistant plus efficacement une concurrence
asiatique innovant en permanence.
Ce qui a amen beaucoup dentre elles (grandes ou petites) personnaliser progres-
sivement leurs produits en diversifiant leurs gammes et leurs rseaux de distribution.
Or du mme coup, leur gestion sest complexifie au fur et mesure du dvelop-
pement de ce phnomne, rendant ainsi lanalyse comptable plus assez suffisante
pour piloter lactivit de lentreprise.
Cest dans ce contexte que la gestion financire a d voluer vers une vision plus
transversale de lactivit technique et commerciale de lentreprise, les PTPE nchappant
en aucun cas cette rgle.
Il ne faut jamais oublier que la gestion financire dune entreprise (quelles que soient
sa taille et son activit) nest absolument pas une fin en soi, mais la mesure et
lanalyse des consquences financires (directes et indirectes) de toutes les dcisions
et actions ralises en son sein, tant sur les plans technique, commercial et organisa-
tionnel, que juridique, social et fiscal.
En consquence, comme ces dcisions se sont progressivement modifies ds le
dbut des annes 80, leurs anciens outils danalyse (bass sur une logique essentiel-
lement comptable) se sont retrouvs de moins en moins efficaces pour grer les
entreprises, y compris les PTPE.
Cest ainsi que le contrle de gestion a t progressivement dvelopp pour rpondre
ces nouvelles problmatiques, en se basant sur un angle de rflexion et danalyse
diffrent de celui de la comptabilit.
Do le danger de donner la responsabilit du contrle de gestion un professionnel
de la comptabilit non averti, car ce dernier aura (lgitimement) tendance conce-
voir, utiliser et dvelopper un systme de contrle de gestion avec une vision patri-
moniale et juridique et non conomique et commerciale.
Cest pourquoi, pour les trs petites entreprises (TPE), il est fortement conseill au
dirigeant de sen occuper personnellement.
Quant aux petites entreprises ayant, ou dsirant avoir, un contrleur de gestion, il leur
est fortement conseill de ne pas occuper ce dernier avec un travail administratif et
comptable, sous peine davoir un systme de contrle de gestion inefficace et non
rentable.
Il ne faut pas perdre de vue, que cest la personne la mieux place pour aider le
dirigeant avoir, en permanence, une vision prospective et tranversale de lactivit
de son entreprise.
Or, si la majorit de son travail est de raliser des oprations comptables et adminis-
tratives, le chef dentreprise ne doit pas stonner que son service de contrle de
gestion lui paraisse coteux et peu efficace., et ceci pour trois raisons essentielles :
Plus un contrleur de gestion est occup faire autre chose que son mtier, plus
le rle de ce dernier devient inefficace et insuffisant pour lentreprise.
Les tches comptables et administratives ralises par un contrleur de gestion

cotent nettement plus chres lentreprise que si ces dernires taient ralises
par leur professionnel respectif (soit, un ou une secrtaire-comptable pour les
tches administratives et un ou une comptable pour les oprations comptables).
Car, quon le veuille ou non, un bon contrleur de gestion aura toujours un cot
horaire plus lev quun comptable ou quune secrtaire-comptable.
De plus, des tches administratives seront toujours ralises avec nettement plus
de rapidit et defficacit par une secrtaire (dont cest le mtier) que par un
contrleur de gestion (dont ce nest absolument pas le mtier). Ce raisonnement
sappliquant de la mme manire pour le domaine de la comptabilit.
Exemple n 1
Analyse comparative du cot dun contrleur de gestion
Ayant fait le constat quil passait plus de 80 % de son temps raliser des travaux comptables
et administratifs, un contrleur de gestion dune TPE prend la dcision de dmontrer son
dirigeant combien ces tches cotent rellement lentreprise.
Pour cela, il dcide de prsenter, la fois une analyse financire de la situation actuelle, ainsi
que le cot prvisionnel de trois solutions possibles (ou scnarios).
Ces solutions ou scnarios sont les suivants :

Situation n 1
Maintien de la situation initiale.
Situation n 2
Ralisation des tches de secrtariat comptable par un ou une aide-comptable embauch(e)
mi-temps et rengociation des tarifs du cabinet dexpertise-comptable.
Situation n 3
Gestion de lensemble du dossier comptable et fiscal par un ou une comptable unique
de temps, achat dun logiciel de comptabilit-gestion, embauche dun ou dune stagiaire
pour la gestion du recouvrement des crances-clients, et externalisation des travaux de
clture et de certification des comptes auprs du cabinet dexpertise-comptable.
Solution n 4
Embauche dun ou dune comptable unique temps plein et dun ou dune stagiaire pour le
recouvrement, acquisition dun logiciel de comptabilit-gestion, et externalisation de la
certification des comptes auprs du cabinet dexpertise-comptable.
Ce qui donne au final le tableau comparatif qui suit.
Tableau 1.1 Analyse comparative des cots
Solution 1 Solution 2 Solution 3 Solution 4
Cots annuels externes Cots annuels externes Cots annuels externes Cots annuels externes
lments Montants lments Montants lments Montants lments Montants

Honoraires Honoraires Honoraires Honoraires
23 712 13 000 5 330 2 460
Cabinet Cabinet Cabinet Cabinet
Cots annuels internes Cots annuels internes Cots annuels internes Cots annuels internes
lments Montants lments Montants lments Montants lments Montants
Oprations Salaire Salaire Salaire
secrtariat + charges + charges + charges
comptable sociales sociales sociales
24 857
ralises aide- 11 357 comptable 17 010 comptable 22 680
(*)
par le comptable de temps
contrleur mi- temps plein
de gestion temps
Stagiaire Stagiaire
pour le pour le
305 305
recouvre- recouvre-
ment ment
Redevance Redevanc
logiciel 930 e logiciel 930
comptable comptable
Cots de Cots de Cots de Cots de
transfert transfert transfert transfert
des des des des
700 700 280 140
donnes donnes donnes donnes
vers le vers le vers le vers le
cabinet cabinet cabinet cabinet
Cot Cot Cot Cot
49 269 25 057 23 855 26 515
global global global global
conomies conomies 24 212 conomies 25 414 conomies 22 754
0
possibles possibles (a) possibles (b) possibles (c)
(*) Soit le taux horaire (toutes charges sociales comprises) du contrleur de gestion multipli par
le temps annuel moyen pass raliser lensemble de ces oprations.
Soit le calcul suivant : [(120h x 12,33) x 1,4] x 12 mois
(a) 49 269 25 057
(b) 49 269 23 855
(c) 49 269 26 515
Aprs rflexion, suite la lecture de ce tableau de synthse, le chef dentreprise de cette TPE
dcide dopter pour la solution n3, dans la mesure o :
elle prsente le taux dconomies le plus lev ;
elle permettra de mieux rentabiliser son contrleur de gestion en le recentrant sur des
activits plus forte valeur ajoute (recherche de solutions pour amliorer la rentabilit du
chiffre daffaires de lentreprise, tudes ponctuelles sur le degr de faisabilit des
investissements envisags par le dirigeant, mise en place dun tableau de bord pour le
responsable du service commercial, laboration et suivi des budgets de fonctionnement...).
Les principes essentiels retenir
Pour quun contrleur de gestion soit rellement utile et rentable pour une PTPE, il doit
pouvoir consacrer au minimum 80 % de son temps son vritable mtier : soit le conseil et
la formation en gestion auprs du dirigeant et des diffrents responsables oprationnels de
lentreprise.
Ceci, afin de :
reprer lavance tout risque de drapage financier sur le court et le moyen terme ;
proposer des solutions pour rsoudre les principaux problmes de gestion rencontrs
rgulirement par lentreprise ;
sensibiliser les responsables oprationnels aux bonnes pratiques de gestion.
2
La mthode
la plus efficace pour
rsoudre un problme
[] Un chef dentreprise ne doit rien faire

qui soit contraire la ralit []
(Franois Michelin)
Comme nous lavons vu prcdemment, le contrle de gestion nest pas un domaine

rserv aux grandes et moyennes entreprises. Ce dernier peut aussi tre trs utile
aux petites et trs petites entreprises (PTPE). Cependant, il doit approcher les
problmes de gestion des PTPE de manire trs diffrente.
Aussi, se limiter raliser un copier/coller de ce qui existe dans les grandes et
moyennes entreprises ne sert absolument rien, car focaliser sur les outils de
gestion utiliss par ce type dentreprises, sans tenir compte de la nature des besoins
auxquels ils rpondent peut engendrer des consquences nfastes.
Cela peut provoquer :

un surdimensionnement des moyens par rapport aux besoins rels ;
et une forte mise contribution du personnel de lentreprise, pour un rsultat
difficilement exploitable par ses dirigeants.
Soit en clair, une vritable usine gaz indescriptible et impossible faire voluer.
Ce qui aura pour effet de rendre le systme de contrle de gestion trs coteux et
totalement inutile, donc impossible rentabiliser.
Alors, afin dviter ce phnomne, la meilleure solution est de respecter une mtho-
dologie la fois simple et logique, axe sur une analyse approfondie des besoins en
gestion des dirigeants et des responsables oprationnels de lentreprise, en distin-
guant deux niveaux danalyse :
un niveau stratgique, afin daider les dirigeants dans leurs prises de dcision
concernant lavenir de leur entreprise moyen et long terme ;
un niveau tactique (ou oprationnel), pour aider les chefs dentreprise et leurs
responsables oprationnels dans leur gestion quotidienne, par une meilleure visi-
bilit sur le court et trs court terme.
Cette mthodologie peut se rsumer par le schma de la figure 2.1, page ci-contre.
Ainsi travers ce schma, on constate que le processus de rflexion doit dbuter
partir de lanalyse des rels besoins en gestion de lentreprise, et non partir de
ltude des outils de gestion habituellement utiliss par le contrle de gestion dans les
entreprises (quels que soient dailleurs la taille et le secteur dactivit de celles-ci).
Chaque entreprise tant par dfinition unique, il apparat inutile (et qui plus est dan-
gereux) de sinspirer doutils de contrle de gestion utiliss par dautres, sans tenir
compte au pralable des caractristiques exactes des besoins auxquels ils rpondent.
En dautres termes, ce qui est efficace pour une entreprise, ne lest pas ncessai-
rement pour dautres.
Cest pourquoi il convient de ne pas mettre la charrue avant les bufs , de dbuter
la rflexion partir de la nature des besoins, et de ntudier quen second lieu les
meilleurs moyens (mthodes de calcul et outils de gestion) utiliser pour les atteindre.
En clair, ce sont les besoins qui doivent motiver et diriger la recherche et le choix des
outils, et non linverse.
La mthode la plus efficace pour rsoudre un problme 11
Figure 2.1 Schma processus danalyse des besoins

2.1 La rsolution des problmes financiers

Pour bon nombre dentreprises, le premier objectif que doit atteindre le contrle de
gestion est la rsolution des principaux problmes financiers auxquelles ces dernires
sont confrontes.
Pour les petites et trs petites entreprises (PTPE), ces problmatiques financires
sont essentiellement de deux types :
lamlioration de la rentabilit commerciale,
lamlioration de la rentabilit financire.
La problmatique de la rentabilit commerciale

On entend par rentabilit commerciale, la capacit de lentreprise transformer son
chiffre daffaires en bnfices.
Cest une des principales problmatiques financires rencontres par bon nombre de
PTPE, dont le profil conomique et commercial prsente souvent les caractristiques
suivantes :
un chiffre daffaires en forte et/ou constante progression ;
un rsultat comptable se dgradant de plus en plus jusqu devenir dficitaire.
Face ces symptmes, la comptabilit gnrale se trouve rapidement impuissante
en comprendre les vritables origines techniques et commerciales, car son angle
dapproche a tendance donner une vision tronque et/ou simplifie de lactivit de
lentreprise.
Ce qui a pour effet docculter de lanalyse tous aspects techniques et commerciaux
propres lactivit et lorganisation de lentreprise.
Or, ce sont les consquences financires (directes et indirectes) gnres par ces
derniers qui sont bien souvent lorigine des difficults financires des PTPE.
Aussi, ne pas prendre en compte ces lments dans la recherche des causes dune
mauvaise rentabilit commerciale, revient senlever volontairement toute possibilit
de les trouver, et donc de pouvoir y remdier efficacement.
Do lintrt et la ncessit danalyser ces problmes avec une vision transversale
de lentreprise, que seul un vritable systme de contrle de gestion permet.
Pour ce faire, ce dernier doit se fixer des objectifs clairs, notamment :

choisir une mthode de calcul de cots prenant totalement en compte les parti-
cularits et la complexit de lactivit de lentreprise, afin de connatre de faon
prcise les cots ou les prix de revient de ses produits (biens ou services) ;
actualiser rgulirement cette mthode afin davoir des prix de revient pertinents
et ralistes ;
concevoir des indicateurs de suivi permettant dtablir facilement un rapprochement
entre prix de vente et prix de revient, et ceci pour chaque transaction commerciale1.
Le but tant de conseiller utilement le chef dentreprise dans ses prises de dcision
visant amliorer, de manire durable, la rentabilit commerciale de son entreprise.
La problmatique de la rentabilit financire

Dans labsolu, la rentabilit financire mesure la capacit de lentreprise transformer
ses bnfices en trsorerie : cest ce que lon appelle techniquement la trsorerie dexploi-
tation. Cest--dire, celle constitue uniquement par lactivit courante de lentreprise.
Ceci, par opposition aux mouvements de trsorerie ns de transactions bancaires et
financires (intrts perus et verss, commissions bancaires, dividendes, gains ou
pertes de change...) et exceptionnelles (produits de cession dactifs2 mobiliers et immo-
biliers, pnalits de retard, subventions perues...).
Un chef dentreprise ne doit jamais oublier que, raliser des bnfices levs ne
signifie pas automatiquement avoir une trs bonne trsorerie, mme si cela doit lui
paratre paradoxal, car, pour quun rsultat bnficiaire se retrouve immdiatement
en trsorerie, il faudrait que les encaissements des clients (chiffre daffaires) aient lieu
au mme moment que les rglements des diffrentes dpenses (charges et investis-
sements) ncessaires pour raliser ces ventes encaisses.
Or dans la pratique, cette situation est techniquement impossible dans la mesure o
les mouvements dentre et de sortie de trsorerie sont constamment dcals les uns
par rapport aux autres, car chacun deux son propre mcanisme dchance.
1 Caractrise par une facture, un ticket de caisse ou un contrat.

2 lments matriels ou immatriels constituant le patrimoine de lentreprise (immeubles, terrains, brevets
dinvention, marques, machines outils, matriels informatiques).
Ce qui a pour consquence des carts temporels permanents et conomiquement

logiques entre dpenses et recettes.
De par ce fait, un bnfice comptable obtenu et constat un instant t ne pourra
se retrouver (au mme moment) que partiellement en trsorerie dexploitation.
Cependant, il arrive parfois que cette part de bnfices ne se retrouve absolument
pas en trsorerie. Ce qui se traduit systmatiquement par un excdent de trsorerie
dexploitation3 (ETE) nul ou ngatif.
Or, cette situation beaucoup plus rpandue chez les PTPE que les grandes ou
moyennes entreprises peut sexpliquer de plusieurs manires :
un montant de factures-clients impayes lev ;
un sur-stockage significatif ;
un volume important de litiges ;
des dlais de paiements de factures-fournisseurs trop faibles et non ngocis ;
une gestion prvisionnelle de la trsorerie insuffisante ou inexistante ;
une faible efficacit des actions de recouvrement des crances-clients ;
une absence de sensibilisation de lquipe commerciale au problme des impays.
Pour y remdier, cinq types dactions doivent tre raliss de manire parallle :
amliorer lefficacit et le professionnalisme du recouvrement, en agissant le plus
en amont possible des processus de traitement des clients (prise des commandes) ;
ngocier systmatiquement des dlais de paiements auprs des principaux four-
nisseurs ;
optimiser en permanence la gestion des stocks, en vitant rupture et sur-stockage ;
anticiper les risques dimpays, par une analyse conomique et commerciale des
clients professionnels permettant dtablir un profil payeur pertinent (trs bon,
moyen, mauvais, en redressement judiciaire...) ;
mettre en place une vritable politique commerciale visant rduire au maximum
les dlais de rglements des clients (remises, escomptes, conseils gratuits), en
les adaptant leur profil payeur .
3 Dans la pratique, le terme le plus juste est insuffisance de trsorerie dexploitation .

Aussi, pour savoir quel moment ces dernires doivent tre ralises et quel est leur
degr defficacit, le contrle de gestion doit imprativement mettre en place des indi-
cateurs de suivi appropris.
Ceux-ci sont essentiellement de deux types :
le suivi de lvolution du besoin en fonds de roulement (BFR),
et le suivi de lvolution de lexcdent de trsorerie dexploitation (ETE)4.
Exemple n 1
Le calcul et le suivi mensuel du BFR dun artisan menuisier
Un artisan dsire calculer lvolution de son BFR sur un semestre. Pour ce faire, il runit les
donnes comptables ci-dessous.
Tableau 2.1 Calcul des BFR mensuels
lments de calcul/Mois Janvier Fvier Mars Avril Mai
Stocks de bois et quincaillerie 4 374 3 403 3 695 3 889 3111
+ Avances et acomptes verss sur

- 895 - - 150
commandes
+ Crances clients et comptes rattachs 6 329 5950 4764 2995 3 307
+ Autres crances dexploitation 83 - 123 42 -
Avances et acomptes reus sur

1086 527 729 684 467
commandes
Dettes fournisseurs et comptes rattachs 2 205 4 724 3 148 2 777 2 621
Dettes fiscales et sociales 675 204 247 867 212
= Besoin en fonds de roulement (BFR) 6 820 4 793 4 458 2 598 3 268
4 Pour plus de prcisions sur leur calcul et leur utilisation, cf. louvrage Les 5 cls dune gestion financire
efficace du mme auteur, publi par La Compagnie Littraire-Brdys.
Ce qui permet lartisan de construire lindicateur de suivi prsent sur la figure 2.2.
8 000
7 000
6 000
Montants en
5 000
Besoin en fonds
4 000
de roulement (BFR)
3 000
2 000
1 000
0
Janvier Fvrier Mars Avril Mai
Mois
Figure 2.2 Courbe de suivi de lvolution mensuelle du BFR
Exemple n 2
Le calcul et le suivi de lETE de lartisan menuisier
Reprenons lexemple n1, afin de voir comment lartisan va construire son second indicateur de
suivi ; ce dernier tant la suite logique du premier.
Tableau 2.2 Calcul de lexcdent de trsorerie dexploitation
Chiffre daffaires HT 6 125 5 250 3 208 3 499 2 917
+ Autres produits - 676 459 - 234
Achats bois et quincaillerie 1 654 1 471 802 910 773
Variation stocks de bois et quincaillerie 488 971 -292 -194 778
Production stocke 379 1 207 -1 008 -319 212

Autres achats et charges externes 1859 1 707 2 021 1 204 1 838

+ Subvention dexploitation - - 1 250 - -
Impts et taxes - - 187 - -
Charges de personnel (salaires et
2 880 2 409 2 452 3 072 2 417
charges sociales)
= Excdent brut dexploitation (EBE) (*) 159 103 -1 845 2 200 887
BFR du mois M 6 820 4 793 4 458 2 598 3 268
+ BFR du mois M-1 7242 6 820 4 793 4 458 2 598
= ETE 263 2 130 -1 510 -340 1 557
(*) LEBE reprsente la vritable richesse gnre par lactivit de lentreprise.
laide de ce tableau de calcul, lartisan met en place lindicateur de suivi ci-aprs :
2 500
2 000
1 500
1 000
Montants en
500
EBE
0
ETE
-500
-1 000
-1 500
-2 000
-2 500
Janvier Fvier Mars Avril Mai
Mois
Figure 2.3 Courbe de suivi des variations mensuelles de lETE
Contrairement aux ides reues, ces besoins ne doivent pas se limiter quau seul
domaine financier. Ils doivent aussi porter sur des domaines techniques et non financiers.
2.2 La rsolution des problmes de nature

non financire
Lactivit dun bon contrleur de gestion ne doit pas se limiter des tches purement
financires, mais doit aussi prendre en charge des aspects techniques et non finan-
ciers de lentreprise, parmi lesquels, on trouvera notamment :
ceux lis au systme dinformation (SI) de lentreprise ;
ceux concernant laide la dcision des dirigeants et des responsables opra-
tionnels,
ceux portant sur les problmes spcifiques lorganisation de lentreprise.
Les problmes lis au systme dinformation

Tout dabord, on entend par systme dinformation, lensemble des outils de rcolte
dinformations brutes concernant lactivit gnrale de lentreprise, que ces dernires
proviennent de lextrieur ou de lintrieur de lentreprise. Ces outils sont principa-
lement de deux catgories :
le systme informatique ;
les procdures de contrle et de dcision.
Vis--vis de ceux-ci, le contrleur de gestion a pour responsabilit den vrifier le degr
dadaptabilit aux besoins de lentreprise.
Le premier et le plus important dentre eux est sans conteste le systme informatique,
qui lui seul permet dautomatiser une grande partie dun des lments majeurs du
systme dinformation de gestion (SIG) de lentreprise : soit la comptabilit gnrale.
Cette dernire a dautant plus un rle central, quelle est prsente dans lensemble
des entreprises, quels que soient leur taille et leur secteur dactivit respectif. Or, un
des rles du contrleur de gestion est de veiller que celle-ci soit la mieux construite
possible, afin de pouvoir tre facilement exploite par le systme de contrle de gestion.
Pour ce faire, le premier objectif que doit atteindre le contrle de gestion est dadapter
au maximum et en permanence le plan comptable5 de lentreprise aux diffrents
besoins de suivi financier.
5 Ensemble des comptes comptables utiliss par la comptabilit gnrale de lentreprise.

Nanmoins il faut faire attention. Pour que cette opration soit la plus efficace
possible, il est impratif que le contrleur de gestion y associe troitement le service
comptabilit (y compris en cas dexternalisation de la comptabilit chez un cabinet
dexpertise-comptable).
dfaut, le responsable du contrle de gestion prend le risque de rendre non coop-
ratif le responsable du service comptabilit. Dans la pratique, ce dernier voit toujours
dun mauvais il cette action, car souvent elle a pour consquence finale la cration
de nouveaux comptes comptables. Ce qui augmente dautant son travail de saisie
dcritures.
Il ne faut pas oublier que les besoins de ces deux fonctions vis--vis de ce SIG sont
assez diffrents. En effet, pour la comptabilit, le SIG doit simplement classer les
charges par nature de dpenses (salaires, lectricit, loyers).
Or, pour le contrle de gestion cela est insuffisant, dans la mesure o il est tout aussi
important de connatre la destination des dpenses. Autrement dit, il faut pouvoir
rpondre la question suivante : quoi, ou qui, sert cette dpense ?
Do la ncessit pour le systme de contrle de gestion davoir outre une d-
composition prcise des charges par nature une affectation par destination (ou
encore appele imputation analytique ).
Ce qui pose un second problme pour le contrle de gestion, savoir : les rgles de
dtermination de cette imputation analytique. Sachant, quil est tout aussi impratif de
les tablir en coopration avec le service de la comptabilit, afin que ces dernires
soient comprises de toutes les personnes intresses, sous peine davoir un SIG
rempli dinformations errones et donc inexploitables.
Ce qui aura pour consquence, dalourdir inutilement le travail de contrle de fiabilit
des donnes ralis par le contrleur de gestion.
Les problmes concernant laide la dcision

Aprs avoir trait le ct amont des processus de fonctionnement du SIG, il reste au
contrle de gestion matriser le ct aval de ce mme processus.
Ce dernier se caractrisant par une restitution ordonne, synthtique et cible des
donnes brutes, afin de les prsenter sous la forme dindicateurs de suivi financiers
et non financiers. Dans ce cas, la tche qui lui incombe est de concevoir, contrler,
fiabiliser, diffuser et actualiser lensemble de ces indicateurs.
En outre, sa responsabilit ne sarrte pas l. Elle comprend aussi la conception et le

dveloppement des outils informatiques permettant leur prsentation synthtique et
actualise, sous la forme de graphiques comments (tableau de bord6) et de tableaux
de donnes dtailles et/ou rsumes (reporting). Ceci afin dautomatiser au maximum
leur production et rendre ainsi leur diffusion plus facile, plus fiable et plus rapide.
Il ne faut jamais oublier quun bon outil daide la dcision prsente toujours les
caractristiques suivantes :
grande rapidit dexcution et de diffusion ;
fiabilit de son contenu ;
mise jour systmatique des indicateurs et de leurs commentaires ;
prsentation claire et are ;
pertinence et nombre rduit des indicateurs choisis (soit 5 ou 6 au maximum).
Cest donc au contrleur de gestion de veiller ce que ces conditions soient imprati-
vement runies, sous peine de voir son rle de conseil et daide la dcision devenir
rapidement inefficace, voire dangereux, pour la prennit de lentreprise.
Les problmes propres lorganisation

Un autre domaine, o le contrleur de gestion peut aussi apporter son savoir-faire,
concerne les problmatiques lies lorganisation gnrale et/ou particulire de
lentreprise.
Ce savoir-faire se concrtise, pour lessentiel, dans une approche mthodologique
propre au mtier de contrleur de gestion, savoir : une mission daudit de situation.
En effet, dans beaucoup de tches, le contrleur de gestion est amen (presque en
permanence) rsoudre des problmes divers et varis. Or, pour les rsoudre il utilise
trs souvent une mthode danalyse qui peut se rsumer par le processus reprsent
sur la figue 2.4, ci-contre.
Ainsi, on constate que ce dernier peut trs facilement sadapter aux problmes
dorganisation au sein de lentreprise.
6 Pour en savoir plus sur la conception dun tableau de bord, cf. louvrage laborer des objectifs et un
tableau de bord de suivi de Gilles Barouch, paru aux ditions Livres Vivre.
Figure 2.4 Schma processus de laudit de situation

Dans ce cas prcis, le rle du contrleur de gestion est de raliser un audit afin de
diagnostiquer les vritables origines des diffrents problmes dorganisation rencontrs,
et de proposer des solutions simples et pertinentes pour les rsoudre durablement.
Cependant, sa mission ne doit pas se limiter un simple audit organisationnel.
Il doit aussi pouvoir conseiller le dirigeant de lentreprise dans le choix des solutions
proposes.
De mme, il doit jouer un rle de coordinateur et de contrle dans la mise en place de
la ou les solutions retenues par le chef dentreprise.
Concrtement, les solutions pour rsoudre ce type de problmatique sont principa-
lement de trois ordres :
Lautomatisation des tches rptitives, afin damliorer la productivit et la
qualit du travail ralis par chaque fonction ou chaque mtier de lentreprise
(production, marketing, administration, logistique...).
La remise plat et la mise en place de procdures simples, pertinentes et
acceptes par toutes les personnes concernes.
La mise en place de plans de formation en gestion et/ou informatique de gestion
pertinents et sur mesures, en adquation avec les besoins et les moyens de
lentreprise.
Remarque importante
Chacune de ces solutions doit tre tudie tant sur le plan technique que
financier.
En dautres termes, une solution dorganisation doit tre la fois ralisable
techniquement et financirement.
Pour cela, le contrleur de gestion doit imprativement en prsenter les deux
aspects, en faisant bien comprendre ses interlocuteurs limportance de ne
pas dissocier ces deux visions diffrentes, mais totalement complmentaires,
car, cest la meilleure manire de permettre au chef dentreprise de prendre
une dcision optimale, en totale connaissance de cause.
Un systme de contrle de gestion ne peut tre efficace, qu condition dtre compos

doutils de gestion rpondant 100 % des besoins spcifiques et propres lentreprise.
Ces derniers doivent donc tre choisis en fonction dun cahier des charges prcis et non en
fonction de ce qui existe dans les autres entreprises.
Le principal but du contrle de gestion est daider les dirigeants prenniser lactivit de
leur entreprise, en les alertant lavance sur les problmes financiers et non financiers
menaant son dveloppement.
3
Le meilleur outil
danticipation des risques
[] Plus faibles sont les risques, meilleure est lentreprise []

(Sophocle)
La tche du contrleur de gestion nest pas seulement danalyser et de vrifier la

ralisation des actes passs et prsents.
Son rle stend aussi lapprhension et lvaluation des risques financiers et non
financiers futurs.
Pour ce faire, le contrleur de gestion doit se projeter dans lavenir, en se basant sur
sa connaissance du pass conomique et commercial de lentreprise.
En dautres termes, pour estimer la future situation financire de lentreprise, le
contrleur de gestion doit sinterroger sur les principales sources de risques financiers
(ruptures de trsorerie, pertes de rentabilit commerciale) et non financiers (tech-
nologie des produits dpasss, perte dun avantage concurrentiel) et sur leurs
consquences financires directes et indirectes.
3.1 Les diffrentes origines du risque

Parmi les diffrentes sources de risques, on peut en distinguer cinq essentielles :
celles lies au domaine technologique (innovations des concurrents, modernisation
ncessaire de loutil de production, investissements importants en recherche-
dveloppement, normes techniques exiges par un ou plusieurs clients...) ;
celles portant sur les aspects commerciaux de lactivit (abandon dune activit
ou dun produit, arrive sur le march dun nouveau concurrent, abandon de
crances, disparition dun sous-traitant stratgique, augmentation des dlais de
rglement accorde un ou plusieurs clients importants...) ;
celles qui concernent les domaines de la rglementation (nouvelles rgles fiscales,
augmentation dun ou de plusieurs taux de charges sociales, renforcement dune
norme environnementale, modification des normes de scurit...) ;
celles touchant le primtre de lorganisation gnrale et particulire de lentre-
prise (problmes de management, mauvaise organisation dune quipe de travail,
changement des procdures de dcision et/ou de contrle) ;
celles lies directement aux domaines financiers (risque daugmentations tarifaires
de la part de certains fournisseurs stratgiques, souscription dun nouveau prt,
risques dimpays ou de retards de paiement levs, perte de rentabilit dun
produit sur un segment de clientle dtermin, recours au crdit-bail, rachat dune
entreprise...).
3.2 Limportance de lanticipation pour les petites

entreprises
Contrairement aux grandes et moyennes entreprises, les petites et trs petites entre-
prises (PTPE) ne peuvent se permettre le luxe dattendre que des problmes
(quelles que soient leurs origines) surgissent et se dveloppent, pour agir. Il est donc
impratif quelles mettent tout en uvre pour les anticiper le plus tt et le plus en
amont possible.
Pour cela, le contrleur de gestion doit sappuyer sur sa parfaite connaissance des
problmes passs et prsents, afin de se projeter rgulirement dans le futur pour en
percevoir les risques ventuels.
Cest ce seul prix, que tout contrleur de gestion pourra jouer un rle efficace danti-
cipateur et de conseiller auprs de la direction de lentreprise.
Le meilleur outil danticipation des risques 27
dfaut, lentreprise prend le risque de courir derrire les problmes, sans jamais
pouvoir les rattraper . Ce qui revient spuiser remplir un panier perc !
En outre, mme rattraps , ces derniers peuvent savrer impossibles traiter,
faute de temps et de moyens (humains, techniques et financiers) suffisants pour les
rsoudre.
3.3 Son mode dapplication dans les petites

entreprises
Cependant, la ncessit danticiper ne signifie pas pour autant quil faille tout prvoir
tout moment !
Ceci, dans la mesure o ce fait peut devenir terme un facteur dimmobilisme, o
lentreprise perd plus de temps envisager le pire qu construire une vritable stra-
tgie de dveloppement. Car bien que le risque zro nexiste pas, une entreprise
peut trs bien se prserver de ceux nuisibles, tout en optant pour ceux ncessaires et
calculs.
Dans ce cas, toute la dmarche du contrleur de gestion est de raliser une distinction
juste et prcise entre :
les risques nfastes pour la prennit de lentreprise ;
les risques constructifs pour lavenir de son activit.
Pour cela, le contrleur de gestion doit sastreindre au respect dune mthodologie,
afin dvaluer rapidement et efficacement les consquences financires (directes et
indirectes) de chaque type de risque dcel. Cette dernire peut se rsumer par le
schma de la figure 3.1, page suivante.
Ainsi, aprs une tude attentive de ce schma, on constate que le rle du contrleur
de gestion est bas sur une mise jour rgulire et pertinente du systme dalerte et
de suivi, seule fin dviter la multiplication dindicateurs et de tableaux de bord rapi-
dement dpasss.
Il ne sert rien de poursuivre lutilisation dun indicateur dalerte, si le problme ou le
risque quil ait cens valuer a disparu.
De mme, si le contrleur de gestion ne ractualise pas de manire constante son
apprhension des risques, il met lentreprise et ses dirigeants dans limpossibilit
danticiper toute nouvelle menace.
Figure 3.1 Schma processus danalyse des consquences du risque

Le meilleur outil danticipation des risques 29
Cest en ce sens, que cette mthodologie doit tre perue comme un cycle continu et
permanent, auquel doit fortement contribuer tout contrleur de gestion digne de ce
nom.
Pour que le contrle de gestion soit le meilleur outil danticipation des risques financiers et
non financiers, il doit imprativement tre conu et utilis comme un outil danalyse du
pass tourn vers lavenir.
En ce sens, le rle du contrleur de gestion sassimile au travail dun dtective charg
de traquer les vritables origines caches dun ou de plusieurs problmes ou de risques
menaants la prennit de lentreprise.
4
Les principaux outils
de gestion utiliser
[] Ce qui arrive en fin de compte,

ce nest pas linvitable mais limprvisible []
(John Maynard Keynes)
Aprs avoir vu lintrt vital pour les petites et trs petites entreprises danticiper
en permanence les principaux risques et leurs consquences financires directes et
indirectes, il reste au contrleur de gestion mettre en place les outils prvisionnels
adquats.
Ces outils sont essentiellement de trois catgories :
le systme budgtaire ;
les outils prospectifs daide la dcision ;
les outils de mesure de la future rentabilit commerciale.
4.1 Lapproche budgtaire

La notion de budget, bien que trs rpandue dans les grandes et moyennes entre-
prises, lest nettement moins dans les petites et trs petites entreprises (PTPE). Ceci
pour deux raisons :
une mise en place ncessitant du temps et des moyens suprieurs ceux dispo-
nibles dans les trs petites entreprises (TPE) ;
une lourdeur de fonctionnement lie son utilisation dans la gestion quotidienne
dune PTPE.
Cette situation vient essentiellement du fait que sa mise en place dans une petite
entreprise nest souvent quun copier/coller de ce qui existe dans les grandes. Or,
cest cette manire de faire qui porte en germe les principales causes quon lui reproche.
L encore, ce qui est valable pour une grande entreprise ne lest pas ncessairement
pour une PTPE et inversement. Nanmoins attention, encore une fois, cela ne signifie
pas pour autant quun systme budgtaire nest utile quaux grandes et moyennes
entreprises, loin sen faut.
Ce sont uniquement les manires de le concevoir, de le mettre en place et de lutiliser
qui prsentent une trs grande diffrence entre petite et grande entreprise.
Mais quelles sont ces diffrences ?
Ces dernires sont principalement de lordre de cinq :
un niveau de dtails plus important ;
une approche plus transversale ou analytique de lactivit ;
des budgets plus limits en nombre et plus cibls ;
un contrle budgtaire plus fin et permanent ;
un systme budgtaire devant absolument tre automatis.
Llaboration dun budget

Afin de construire un systme budgtaire pertinent, le contrleur de gestion doit, au
pralable, se poser les questions suivantes :
Pourquoi dsire-t-on avoir recours un systme budgtaire ?
Que peut-on attendre dun budget ?
Quelles sont ses limites dans le temps et dans lespace ?
Les principaux outils de gestion utiliser 33
Quelle est la meilleure manire de concevoir rapidement un systme budgtaire

simple et efficace par rapport nos principales contraintes techniques (temps
disponible, logiciels existants...) ?
Une fois que les rponses ont t trouves, le contrleur de gestion doit tudier la
possibilit ou non du systme budgtaire pouvoir rsoudre les questions poses
par le chef dentreprise et ses responsables oprationnels. Car il est impratif que
ces derniers ne se fassent pas dillusion sur le rle que peut et doit jouer un budget.
En dautres termes, le contrleur de gestion doit attirer leur attention sur le fait quun
budget nest utile qu partir du moment o il est accept comme un outil dantici-
pation (parmi dautres), et non pas peru comme un outil de contrle et de sanction.
dfaut, tous les efforts mobiliss pour sa conception et son dploiement seront
vous dlibrment lchec. Car un budget ne doit jamais contraindre, mais au
contraire faire participer le plus grand nombre de personnes concernes (dirigeants,
responsables oprationnels, salaris).
Pour ce faire, le contrleur de gestion ne doit jamais oublier dutiliser une approche
pdagogique, pragmatique et diplomate vis--vis de ses diffrents interlocuteurs.
Autrement dit, le contrleur de gestion ne doit pas avoir peur dexpliquer de faon claire
et transparente, aux responsables oprationnels et aux salaris concerns, les rels
objectifs du systme budgtaire, et ce que ce dernier peut leur apporter dintressant.
Ceci afin de dmontrer sa ncessit et son utilit, tout en ddramatisant le sujet et en
rendant plus coopratives les personnes concernes.
En outre, cet change peut parfois permettre au contrleur de gestion de prendre connais-
sance daspects ou de problmes techniques importants auxquels il naurait pas
ncessairement pens initialement. Ce qui peut ainsi lui viter davoir des dconvenues
dans un futur proche.
Par exemple : mettre en place un budget pour anticiper des cots, dont les origines
savrent totalement imprvisibles sur le plan technique. Dans ce cas prcis,
lutilisation dun budget savre compltement inutile et contre-productive.
Une fois cette tape ralise, le contrleur de gestion doit fixer, avec le chef dentre-
prise, les priorits en matire budgtaire, par rapport aux besoins et la situation
actuels et futurs de lentreprise. Car rien ne sert de vouloir tout budgter , si par la
suite aucune utilisation pertinente nen est faite.
En clair, ce nest pas loutil budgtaire et son mode dutilisation qui doivent induire les
besoins et les objectifs de lentreprise, mais linverse.
cette fin, le contrleur de gestion ne doit pas hsiter avoir une vision transversale,
plutt que verticale. Autrement dit, il doit privilgier un dcoupage analytique du budget,
plutt quune simple prsentation comptable.
Cest--dire, quau lieu de construire systmatiquement un systme budgtaire bas
sur un dcoupage par nature de charges et par service ou direction, il peut tre plus
pertinent de raliser des budgets sur des primtres :
plus petits et plus cibls (par exemple : un budget pour lachat dune matire pre-
mire reprsentant un pourcentage significatif du prix de revient dun ou de
plusieurs produits, plutt quun budget global portant sur le fonctionnement du
service des achats) ;
plus reprsentatif des processus de cration de la valeur ajoute apporte aux
clients (par exemple : un budget pour suivre toutes les charges directement consom-
mes pour raliser une opration de fabrication complexe, ncessitant lintervention
de plusieurs mtiers ou spcialits diffrentes, plutt quun budget pour lensemble
du service production).
Cette approche budgtaire permet ainsi aux diffrents responsables (ainsi quau contr-
leur de gestion) de se focaliser sur les vritables origines de problmes ventuels ou
des risques de drapage, en vitant ainsi de se disperser dans leurs contrles et
leurs prises de dcision, tout en gagnant en justesse et en prcision sur lattribution
des relles responsabilits.
Ceci, afin dviter de sanctionner toute lentreprise dans son ensemble, lorsquun
problme est gnr par un lment bien prcis de lorganisation de lentreprise (mtier,
phase de fabrication, poste ou groupe de travail...).
Cependant, le rle du contrleur de gestion ne se limite pas la seule conception du
systme budgtaire. Aprs cette opration, il reste la question toute aussi importante
de son mode dutilisation.
Lutilisation dun budget ou le contrle budgtaire

Pour que la mise en place dun systme budgtaire soit rapidement et durablement
rentable, son utilisation quotidienne doit respecter un certain nombre de rgles et de
procdures de fonctionnement. Ces dernires constituent ce que lon appelle techni-
quement le contrle budgtaire .
Ainsi pour tre efficace, un contrle budgtaire doit toujours tre ralis de faon :
rgulire ;
constante ;
automatise ;
et partage.
Et ce, en respectant toujours une mthodologie la fois simple et rigoureuse, pou-
vant se synthtiser par le schma de la figure 4.1, page suivante.
Lanalyse de ce schma de fonctionnement du contrle budgtaire montre, encore
une fois, la ncessit que, chaque tche du contrle de gestion soit perue comme
un cercle vertueux et non comme une contrainte permanente et inutile.
Cest souvent un effort cibl, raisonnable et continu qui est lorigine du vritable
succs dune mthode de gestion, plutt que des efforts disperss trs importants et
limits dans le temps.
4.2 Les tableaux de bord prospectifs

Aprs avoir conu et mis en place le systme budgtaire, et organis son contrle, il
reste au contrleur de gestion en retirer la quintessence et la prsenter de faon
synthtique aux diffrents dcideurs de lentreprise.
Or, comme nous lavons vu prcdemment dans le chapitre 2 ( 2.2), loutil daide
la dcision le plus adapt est le tableau de bord. Cependant, dans la pratique, ce
dernier a souvent tendance se limiter au suivi du pass et du prsent.
Aussi, lorsquun indicateur dalerte indique un problme ou prsente une anomalie, il
est souvent trs difficile dy remdier rapidement, car le temps joue souvent contre
les PTPE ; ce qui rend dautant plus ncessaire danticiper ces problmes, plutt que
dattendre leur apparition pour agir.
Aussi, pour y remdier efficacement, le contrleur de gestion doit imprativement
donner un aspect prospectif (ou prvisionnel) ses diffrents outils danalyse et de
suivi ; le tableau de bord nchappant pas cette rgle.
Ainsi, un bon tableau de bord doit prsenter une approche prvisionnelle (ou prospective)
des indicateurs dalerte. Cest--dire une vision anticipatrice des principaux risques
financiers et non financiers sur le court et moyen terme, afin de pouvoir, la fois, pr-
venir le plus tt possible lapparition dun problme majeur et confirmer ou non la
pertinence du choix de lindicateur concern.
Figure 4.1 Schma processus du contrle budgtaire

Exemple n 1
Le traitement dun problme de trsorerie chez lentreprise Dupont
Le contrleur de gestion de lentreprise Dupont constate que lorigine dune insuffisance persis-
tante de trsorerie est en fait lie un grand nombre de retards de paiements-clients.
Aussi, il dcide dalerter son chef dentreprise et le service commercial, en ajoutant dans le
tableau de bord un indicateur de suivi mensuel du dlai moyen des rglements7, par catgorie
de clients (particuliers, entreprises, associations).
De cette manire, grce au suivi des tendances de cet indicateur dalerte, les commerciaux et
le dirigeant pourront agir plus rapidement auprs des clients concerns, par des actions de
relance et de prvention cibles et/ou personnalises. Nanmoins, cet indicateur dalerte ne
doit pas se limiter au suivi de lvolution relle de ces retards, mais doit aussi en prsenter une
estimation sur les mois futurs.
De cette manire, le chef dentreprise pourra prvoir lavance tout risque de rupture de tr-
sorerie, en ayant ainsi le temps matriel pour trouver une solution permettant de lviter ou de
la rduire au maximum.
La conception dun tableau de bord prospectif

Une fois que lintrt et la ncessit davoir des indicateurs de suivi prospectifs ont
t compris et accepts par les diffrents dcideurs de lentreprise, il reste au contrleur
de gestion les concevoir le plus rapidement et le plus efficacement possible. Pour
ce faire, il est ncessaire quil respecte un certain ordre dans les diffrentes tapes
raliser, sous peine de perdre un temps prcieux et/ou doublier des lments importants.
Le plus simple pour lui, est de suivre une mthodologie rigoureuse, comme celle pro-
pose dans le schma de la figure 2.1, en page 11.
En outre, pour tre sr quun tableau de bord prospectif est vritablement efficace, le
contrleur de gestion doit se poser les questions suivantes :
Quels sont les principaux risques futurs menaant la situation conomique et
commerciale de lentreprise ?
Combien dindicateurs du tableau de bord permettent dy rpondre ?
Quel est le rythme dactualisation des prvisions de risque ?
7 Pour plus de prcisions sur son mode de calcul, se rfrer au lexique, en fin douvrage.
Ce rythme de mise jour est-il suffisant ?

Combien de problmes ont pu rellement tre anticips temps, depuis lutilisation
de ce tableau de bord ?
Quels sont les domaines de risque o les prvisions sont insuffisantes ou inexistantes ?
Quel est le dlai minimum requis pour rsoudre chaque type de problmes constats ?
Quels sont les indicateurs prospectifs permettant de ragir dans ce dlai minimum
requis ?
Lutilisation dun tableau de bord prospectif

Aprs avoir tudi le mode opratoire suivre pour concevoir un tableau de bord
prospectif, nous allons nous intresser son mode de fonctionnement. Pour faire le
meilleur usage possible dun tableau de bord prospectif, il est ncessaire de
respecter une mthodologie associant les rgles propres lutilisation dun budget, et
celles propres au fonctionnement dun tableau de bord classique. Ce qui nous donne
le mode opratoire prsent sur la figure 4.2, ci-contre.
Dans ce cas de figure, on constate que deux processus de fonctionnement voluent
en parallle, tout en se combinant selon un ordonnancement prcis. Le premier
concerne les indicateurs de suivi proprement dit, et le second porte plutt sur les
dcisions correctives et leurs moyens de contrle.
Le schma dmontre ainsi quil peut exister deux types dindicateurs complmen-
taires, dont lutilisation suit un cycle et un ordre prcis : soit des indicateurs de suivi et
dalerte, qui peuvent engendrer un ou plusieurs indicateurs de contrle permettant
dvaluer le degr defficacit dune dcision corrective.
4.3 Les prvisions de rentabilit

Comme nous lavons vu prcdemment dans le chapitre 2 (partie 2.1), un des pro-
blmes financiers majeurs dune PTPE vient de sa difficult matriser la rentabilit
de son chiffre daffaires. Aussi, utiliser des outils de mesure comme les courbes de renta-
bilit du chiffre daffaires (encore appele courbe de rentabilit des ventes ) savre
incontournable.
Mais quest-ce quune courbe de rentabilit8 exactement ?
8 Pour plus de prcisions sur ces diffrents modes dutilisation, cf. Les 5 cls dune gestion financire
efficace, op. cit.
Figure 4.2 Schma dutilisation dun tableau de bord prospectif

Une courbe de rentabilit du chiffre daffaires est une reprsentation graphique du

rapprochement du chiffre daffaires et du rsultat dexploitation croissant correspondant.
Ce rapprochement tant ralis transaction commerciale par transaction commerciale.
La courbe de rentabilit de chiffre daffaires peut dailleurs tre trace selon diffrents
niveaux danalyse, notamment par :
priode (semaine, mois, trimestre, semestre, anne) ;
client ou type de clients ;
produit ou famille de produits ;
produit-march ;
zone gographique ;

Son but est de permettre danalyser le degr de dispersion des ventes par niveau de
rentabilit, afin de cibler notamment les transactions commerciales les plus dficitaires.
De cette manire, il sera plus facile de dceler et danticiper rapidement tout risque
de drapage avant que cela se constate par un rsultat comptable globalement dfi-
citaire.
Nanmoins, se limiter une courbe de rentabilit des ventes dj ralises est insuf-
fisant, car, bien que lanalyse de cette dernire permette daider les dirigeants tablir
une stratgie conomique et commerciale efficace, elle ne permet que de constater la
situation a posteriori. Or, pour tre efficace au maximum, cette analyse doit pouvoir
aussi tre tourne vers lavenir.
En dautres termes, le contrleur de gestion doit pouvoir rpondre aux questions
prospectives que se posent souvent les chefs dentreprise :
Si je ralise un investissement x , quel sera son impact sur la rentabilit future
de mon activit ?
Mon nouveau produit va-t-il tre rentable au bout de deux ans ?
Si je rorganise mes quipes oprationnelles de telle manire, est-ce que cela va
rellement amliorer mes rsultats futurs ?
Si jarrte une de mes activits, cela va-t-il rellement augmenter la rentabilit
gnrale de mon entreprise ?
Si oui, dans quelle(s) proportion(s) ?
La construction dune courbe de rentabilit prvisionnelle

Pour avoir le mme degr de prcision dans les donnes prvisionnelles que dans
les rsultats rels, il est ncessaire que le contrleur de gestion parte des prvisions
les plus prcises et les plus fines, afin de reconstituer de la manire la plus raliste
possible une courbe de rentabilit prvisionnelle du chiffre daffaires.
Concrtement, cela signifie que le contrleur de gestion doit respecter une certaine
mthode, afin de prendre en compte tous les paramtres dune courbe, soit :
le prix de revient prvisionnel de chaque famille de produits actuels et futurs ;
le chiffre daffaires prvisionnel, en valeur et en volume ;
les rsultats prvisionnels de chaque transaction commerciale ou groupe de ventes.
Comment la courbe de rentabilit prvisionnelle doit tre utilise ?

Une fois les donnes prvisionnelles calcules et les courbes de rentabilit du chiffre
daffaires traces, le contrleur de gestion va dbuter la phase la plus importante de
son travail danticipation des risques.
En effet, analyser les rsultats prsents par une courbe de rentabilit peut vite
savrer prilleux, voire dangereux pour la prennit de lentreprise, si les paramtres
qui la constituent nont pas t valus avec suffisamment de srieux et de prudence.
Noublions pas que cette tche na pas du tout pour but de faire plaisir au dirigeant,
en lui prsentant des rsultats prvisionnels ncessairement positifs, mais plutt
destimer, avec le maximum de justesse et de ralisme, les possibles consquences
financires pouvant peser sur la rentabilit future de lentreprise. Ceci en fonction de
diffrents scnarios envisags par le dirigeant (dveloppement dune nouvelle activit,
acquisition dune nouvelle machine, embauche de personnel supplmentaire, arrt de
la vente dune gamme de produits...).
dfaut, le contrleur de gestion risque de faire prendre aux diffrents responsables
de trs mauvaises dcisions pour lavenir de lentreprise, et de discrditer dfiniti-
vement son rle important de conseil auprs de ces derniers.
En consquence, il est impratif avant toute analyse dune courbe de rentabilit pr-
visionnelle, de vrifier que chaque paramtre de calcul (prix de revient prvisionnels,
chiffre daffaires prvu) a bien pris en compte tous les aspects et toutes les caract-
ristiques engendrs par chaque dcision stratgique et tactique prvue par le chef
dentreprise, et ne prsente pas de donnes approximatives et trop optimistes.
Pour ce faire, il est toujours conseill de prendre lhypothse :

la plus basse (ou pessimiste) pour lestimation du chiffre daffaires future ;
la plus haute (ou pessimiste) pour lvaluation des diffrentes charges et des investis-
sements prvisionnels de lentreprise.
De mme, afin de vrifier la justesse et la pertinence des prvisions de prix de revient,
le contrleur de gestion doit se poser les questions suivantes :
Chaque prix de revient prend-il totalement en compte limpact des investissements
envisags (construction dun nouvel atelier dassemblage, embauche dun nouveau
responsable oprationnel, cration dun nouveau rseau de distribution, lancement
dune campagne promotionnelle...) ?
Les futures hausses tarifaires de charges (matires premires, nergies, sous-
traitance, honoraires, loyers) ont-elles t entirement intgres dans le calcul
des prix de revient prvisionnels ?
Les ventuelles modifications prvues dans lorganisation de lentreprise ont-elles
t rpercutes dans les diffrents lments de calcul des cots (changement de
la rpartition des heures par activit ou par projet, nouvelles responsabilits attri-
bues une ou plusieurs personnes, ajout dun nouveau processus de finition
des produits...) ?
Exemple n 2
Construction dune courbe de rentabilit prvisionnelle
Un professionnel libral dsire valuer, avec le maximum de prcision, la rentabilit possible

dun nouveau contrat de prestations quil dsire lancer sur le march. Pour cela, il rassemble
les lments prvisionnels suivants :
Tableau 4.1 Donnes prvisionnelles
lments Janv Fv. Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Sept. Oct. Nov. Dc.
Chiffre
- 1 500 3 210 7 575 8 400 3 000 1 350 - 1 400 3 200 4 850 7 890
daffaires
Nbre
- 2 4 7 12 4 1 - 2 5 6 11
de contrats
Prix
de revient 523 1 544 2 076 3 626 6 180 2 084 1 536 539 1 470 2 665 3 204 5 808
moyen
Rsultat
523 44 1 134 3 949 2 220 916 186 539 70 535 1 646 2 082
sur vente
Ce qui lui permet de tracer la courbe de rentabilit du chiffre daffaires prvisionnelle, comme
sur la figure 4.1, page suivante.
4 500
4 000
3 500
Rsultat sur vente croissant
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
-500
-1 000
0 0 1 350 1 400 1 500 3 200 3 000 3 210 4 850 7 890 8 400 7 575
Chiffre d'affaires hors-taxe
Figure 4.1 Courbe de rentabilit prvisionnelle

Cette analyse prvisionnelle lui permet ainsi de constater que :
ce type de contrat ne sera a priori rentable, qu condition de dpasser 1 500 HT de chiffre
daffaires ;
cinq mois sur douze ne seront apparemment pas rentables, pour diffrentes raisons
(phase de dmarrage du produit, saisonnalit de lactivit) ;
les contrats les plus levs en terme de chiffre daffaires nont pas ncessairement la
rentabilit la plus forte, et inversement.
Parmi les diffrents outils prvisionnels existant, les plus adapts aux besoins des PTPE
sont :
des budgets analytiques cibls et ponctuels,
des tableaux de bord prospectifs ou prvisionnels,
des courbes de rentabilit du chiffre daffaires prvu.
Cependant, leur efficacit restera toujours intimement lie au degr de srieux et de
prudence employ pour leur valuation, ainsi qu la rgularit de leur actualisation.
5
Les trois cls dun contrle
de gestion efficace
[] La difficult nest pas de comprendre les ides nouvelles

mais dchapper aux anciennes []
(John Maynard Keynes)
travers les diffrents chapitres tudis prcdemment, on a pu voir comment une

petite entreprise doit sy prendre pour concevoir son propre systme de contrle de
gestion.
Or, comme dans beaucoup de domaines, le plus difficile nest pas vritablement de
mettre en place telles ou telles mthodes, ou tels ou tels procds, mais de faire en
sorte que ceux-ci soient utiliss le plus longtemps possible dans lentreprise.
Rien nest plus frustrant pour un chef dentreprise ou un contrleur de gestion, que
dinvestir beaucoup de temps et dnergie dans la mise en place doutils de gestion,
pour au final se rendre compte quils sont rapidement dpasss, et donc inutilisables
court ou moyen terme.
Pour viter de se retrouver dans cette situation qui arrive beaucoup plus souvent
que lon pense il est impratif de respecter, au minimum, trois grandes rgles :
ne jamais ngliger les avantages procurs par lutilisation de loutil informatique ;
toujours adapter les procdures de rcolte et de contrle des informations, en
fonction des rels moyens humains et techniques de lentreprise ;
favoriser au maximum lutilisation des outils de gestion, par une communication
interne approprie.
5.1 Lutilisation de loutil informatique

Aujourdhui, quelle que soit la taille dune entreprise, un systme de contrle de gestion
performant ne peut plus se passer de linformatique de gestion.
Et ceci est dautant plus vrai pour les petites et trs petites entreprises (PTPE), pour
les raisons suivantes :
un volume de donnes rcolter de plus en plus important ;
des dlais de rflexion de plus en plus courts pour les diffrents responsables de
lentreprise ;
des prises de dcision de plus en plus rapides et lourdes de consquences pour
lavenir de lentreprise ;
des temps de traitement et danalyse de linformation de plus en plus longs et
complexes ;
des besoins en gestion de plus en plus pointus et techniques ;
une polyvalence du personnel souvent trop leve et subie ;
une productivit du travail amliorer en permanence.
Face cette srie de contraintes techniques pesant sur lentreprise et son systme
de gestion, il savre donc primordial et incontournable dautomatiser au maximum le
traitement et la restitution des donnes ncessaires au pilotage de lentreprise.
Aussi est-il fortement conseill, lors de llaboration du cahier des charges, de ne pas
ngliger les aspects informatiques de toute mise en place de mthodes et doutils de
gestion.
Cependant, le contrleur de gestion et/ou le chef dentreprise devront veiller ce que
le choix des outils informatiques ne conditionne pas la recherche des outils de
gestion ncessaires la bonne marche de lentreprise.
Les trois cls dun contrle de gestion efficace 47
Sinon, ils prennent le risque davoir un outil informatique surdimensionn et/ou mal
adapt aux rels besoins des dirigeants et des responsables oprationnels.
Remarque importante
Dans les trs petites entreprises (TPE), dont les moyens financiers sont trs
rduits, il est fortement conseill dutiliser au maximum les possibilits dauto-
matisation offertes par les logiciels de bureautique classiques (MS Excel, MS
Works, MS Access), ainsi que les possibilits dexportation sous Excel de
donnes provenant de logiciels de comptabilit-gestion et dadministration des
ventes (ADV/CRM9).
Il est donc impratif daborder la problmatique de lautomatisation seulement aprs

avoir labor un cahier des charges prcis des besoins en gestion, et aprs avoir
choisi les indicateurs ncessaires au pilotage de lentreprise. Ce qui revient respecter
le processus de la figure 5.1, page suivante.
5.2 La mise en place de procdures adaptes

Aprs avoir rgl la problmatique de lautomatisation du systme de contrle de
gestion, il reste fiabiliser le fonctionnement de lensemble par des rgles et des pro-
cdures portant sur :
lalimentation du systme de gestion en donnes brutes ;
le contrle de la validit des informations saisies ;
la vrification de la fiabilit des mthodes de calcul utilises pour le traitement
des donnes sources ;
les diffrents processus de diffusion des rsultats (tableaux de bord comments,
reporting dtaill, rapport danalyse).
Ces procdures ont pour but de faciliter lorganisation et la coordination de lensemble
des oprations constituant le processus de fonctionnement du systme de contrle
de gestion.
9 CRM = Customer Relation Management, ou en franais : gestion de la relation client.

Figure 5.1 Schma processus dautomatisation des outils de gestion

Lalimentation du systme de contrle de gestion

Pour assurer une bonne alimentation en informations du systme de gestion de
lentreprise, le contrleur de gestion doit mettre en place une procdure de saisie des
donnes, afin de faciliter au maximum le travail des responsables de ces saisies.
Pour quune procdure de saisie soit efficace, elle doit porter sur :
les rgles daffectation des donnes dans les bons comptes comptables ;
les procdures de cration de nouveaux comptes comptables et analytiques ;
les rgles de mise jour du plan comptable ;
les procdures de fixation du libell de chaque compte comptable et analytique.
Le contrle des informations saisies

Aprs quune donne soit saisie, il reste en vrifier la pertinence et la vracit, afin
dviter dalimenter le systme de gestion avec des informations errones ou impr-
cises, et de faire prendre des mauvaises dcisions au chef dentreprise et/ou aux
responsables oprationnels.
De mme, et contrairement aux ides reues, ngliger un contrle en amont du pro-
cessus de dcision (soit, lors de la saisie des donnes brutes), au profit dun contrle
plus massif en aval (cest--dire lors du traitement des donnes), cote nettement
plus cher lentreprise que de raliser linverse.
La vrification du traitement des donnes

Une fois que les donnes sources ont t saisies et contrles, le contrleur de
gestion va leur appliquer une srie de traitements.
Le but de ces traitements tant dobtenir des informations exploitables, permettant au
final une prise de dcision, laide de tableaux de bord et de reportings adapts.
Pour ce faire, il est impratif que ces diffrents traitements soient matriss dans le
temps, afin dviter de mal alimenter les outils daide la dcision.
Lors de cette tape, le rle du contrleur de gestion est de mettre en place une pro-
cdure de contrle pertinente, afin de vrifier rgulirement la fiabilit de lensemble
des calculs de donnes, ncessaires aux tableaux de bord et aux reportings des
diffrents services ou la direction de lentreprise.
Afin que cette procdure soit la plus simple et la plus efficace possible, il est nces-
saire de respecter les principes suivants :
chaque calcul doit tre dcompos en plusieurs tapes apparentes et accessibles,
pour en contrler facilement la fiabilit ;
viter les calculs trop complexes et/ou arbitraires, car ce sont les plus sujets
erreurs et anomalies ;
ne pas hsiter automatiser les contrles de fiabilit, laide notamment de ges-
tionnaire de requtes proposs par certains logiciels de comptabilit-gestion (Sage,
SAP, Ciel) ou de bureautique (MS Excel/MS Query, MS Works, MS Access) ;
penser faire un schma prsentant une vue densemble des diffrentes tapes
cls de chaque contrle raliser, afin dtre sr de ne rien oublier dimportant.
Les processus de diffusion des donnes traites

Aprs avoir trait les diffrentes problmatiques lies au contrle des donnes (brutes
et calcules), il reste faire circuler linformation obtenue aux personnes concernes.
L aussi, il ne faut jamais ngliger cette tape cruciale, en se rappelant que toute
information diffuse par le contrleur de gestion engage sa responsabilit et sa crdi-
bilit vis--vis de lensemble des responsables et des salaris de lentreprise. Cette
tape ne doit donc pas tre considre la lgre !
Une bonne information nest pas seulement une donne juste, mais aussi une infor-
mation pertinente, cest--dire dlivre la bonne personne, au bon moment. Or,
dans la pratique, il arrive souvent quune information fiable natteigne pas son desti-
nataire temps pour viter ou rsoudre un problme.
De mme, une erreur de destinataire au niveau dune information stratgique ou sen-
sible, peut savrer tout aussi contre-productive, voire dangereuse pour la prennit
de lentreprise.
Afin dviter au maximum ce type de risques, il est fortement conseill dtablir
lavance (soit, lors de la conception des indicateurs de suivi) une liste des destina-
taires pour chaque type dinformations diffuses par le contrleur de gestion et/ou le
chef dentreprise.
De mme, pour viter tout retard de diffusion, il est ncessaire de prvoir lavance
les dlais de production des donnes, afin de fixer un rythme et des dates de trans-
mission techniquement acceptables, pour toutes les parties concernes (soit la compta-
bilit, le contrleur de gestion et lensemble des responsables de lentreprise concerns).
5.3 La communication interne en matire de gestion

Paralllement au processus normal de diffusion des informations de gestion, il est
parfois ncessaire, pour le contrleur de gestion et/ou les dirigeants de lentreprise, de
communiquer de manire ponctuelle sur un sujet dtermin en direction des salaris.
Dans ce cas de figure, la logique de diffusion dinformations techniques et financires
concernant lactivit de lentreprise, doit donc tre trs diffrente de celle applique
prcdemment (pour les diffrents responsables de lentreprise).
En effet, suivant la nature des informations de gestion prsentes aux salaris, le
contrleur de gestion doit tablir avec les dirigeants une procdure de communication
adapte la situation gnrale et particulire de lentreprise, afin dviter :
tout risque de fuite dinformations importantes vers lextrieur de lentreprise ;
dinquiter inutilement les salaris vis--vis de la situation financire de lentre-
prise ;
de crer un conflit social entre les salaris et les diffrents dcideurs de lentre-
prise (dirigeants, responsables oprationnels) ;
que le personnel ne fasse plus confiance leur(s) dirigeant(s) pour grer et dve-
lopper lactivit de lentreprise ;
de dmotiver les salaris et leurs responsables oprationnels en cas de
mauvaise conjoncture conomique.
Ainsi, une communication interne matrise et pertinente peut savrer un outil de
confiance et dadhsion du personnel un projet difficile et/ou comportant des risques
pour lentreprise.
De mme, cela peut faciliter lacceptation dun nouvel indicateur, dont lalimentation et
le suivi ncessiteront leur concours.
En outre, cela permet au chef dentreprise et/ou au contrleur de gestion de se tisser
un vritable rseau dalerte interne, par lintermdiaire des diffrents responsables
oprationnels, ainsi que des salaris, car ils sont souvent les mieux placs pour
dceler des problmes dangereux pour la bonne marche de lentreprise.
Or, ces derniers remonteront dautant mieux une information importante et se senti-
ront dautant mieux en confiance, sils sont rgulirement informs de ce qui se passe
dans leur entreprise, et sils savent quils seront toujours couts et respects par le
dirigeant et le contrleur de gestion.
Exemple n 1
La communication interne chez la socit Mtalor
Face une situation financire difficile, le grant de lentreprise Mtalor dcide den informer
ses salaris, afin de leur faire mieux comprendre la ncessit de participer son projet de
rduction des cots de production.
Ainsi, suite sa prsentation visuelle (sous la forme de graphiques) des principaux lments
constituant chaque cot de production (matires premires, nergies, sous-traitance), il leur
propose de rflchir en commun des solutions techniques pour rduire en priorit ces cots.
Aprs quelques semaines de rflexion, un des responsables techniques du service production

propose au chef dentreprise une nouvelle mthode dorganisation de certaines oprations de
fabrication, afin de rduire les consommations de gaz et dlectricit des machines les plus
puissantes.
En parallle, le responsable de la logistique soumet, au grant, une solution pour rduire les
cots dachat de certains mtaux et certains alliages, en utilisant le principe des achats
paiements diffrs (march terme), afin dattnuer les hausses brutales du cours de ces
matires premires.
Ainsi, grce sa volont dtre transparent envers ses salaris et ses responsables
oprationnels, ce chef dentreprise a pu rapidement mettre en place ces solutions, sans perdre
un temps prcieux en rflexion personnelle, et en vitant ainsi de passer ct de solutions
techniques efficaces et peu coteuses.
De mme, sa volont de mettre en place des indicateurs dalerte pour chaque type de cots
concerns, a t plus facilement comprise et accepte par la majorit du personnel, et ce
malgr le travail supplmentaire que cela demande pour les alimenter en donnes et en
contrler rgulirement la fiabilit et la pertinence.
Quant la ralisation de chacune de ces tapes, elle a t rendue efficace par le fait que le
chef dentreprise et ses responsables oprationnels nont jamais oubli de garder une vision
conomique et commerciale de lactivit de lentreprise, notamment lors du calcul et de
lanalyse des cots et des charges dexploitation par nature et par destination.
En outre, pour continuer motiver durablement ses salaris, le grant a dcid de leur re-
verser un pourcentage sur les conomies rellement ralises laide de leurs solutions.
Afin de maintenir oprationnel un systme de contrle de gestion, et ce de manire durable, il

est impratif :
de lautomatiser au maximum ;
de mettre en place des procdures de rcolte, de contrle et de prise de dcision
simples, claires et acceptes par tous les acteurs concerns ;
de veiller une bonne matrise de lensemble des processus constituant le contrle de
gestion de lentreprise, soit de la saisie dune information jusqu la prise de dcision ;
de faire participer lensemble des membres de lentreprise (dirigeants, responsables
oprationnels, salaris) sa maintenance et son amlioration continue, en favorisant
les changes de points de vue, et en les intressant aux rsultats obtenus grce leur
contribution.
6
Ltude de cas Plastoc
[] La seule entreprise qui continue russir

est celle qui continue se battre pour y arriver []
(Roberto Goizueta)
La socit Plastoc est une petite entreprise industrielle de quarante personnes, sp-
cialise dans la fabrication et la commercialisation demballages complexes pour les
mtiers de lindustrie. Les secteurs dactivit de ses principaux clients sont :
lindustrie pharmaceutique ;
lagroalimentaire ;
la chimie ;
la menuiserie industrielle ;
lindustrie du btiment et des travaux publics (BTP).
Une des particularits propre lensemble de ses produits est lexigence croissante
des clients, tant en termes de qualit (solidit, facilit et rapidit dutilisation, biodgra-
dabilit...), de technicit (dimensions personnalises, compositions techniques parti-
culires, forte capacit de recyclage), que de dlai de livraison (dures de fabri-
cation de plus en plus rduites, prestations de stockage pour le compte des clients...).
Paralllement ce phnomne, une autre contrainte pse progressivement sur la

prennit de lentreprise : une concurrence europenne (Allemagne, pays de lEst) et
asiatique (Chine, Inde) trs agressive au niveau des prix de vente et de la qualit
des produits finis (sachets, cabas) ou semi-finis (films demballage, granules de
plastiques).
Face cette situation, le dirigeant de Plastoc M. Grgoire constate que son
entreprise a de plus en plus de mal faire face techniquement et commercialement
cette situation proccupante.
Cinq raisons essentielles sont prendre en compte :
une stagnation de son chiffre daffaires ;
une baisse de productivit de ses ateliers de production, suite une moderni-
sation de son parc de machines ;
des stocks de matires premires et de produits finis de plus en plus importants
(tant en valeurs quen volume) ;
des marges de manuvre financires trs rduites (rsultats comptables dfici-
taires, cot de la main-duvre de production leve, difficults de trsorerie
croissantes, augmentation des garanties demandes par les banques) ;
un manque de visibilit en matire de gestion court et moyen termes, notam-
ment par labsence de vritables outils daide la dcision (indicateurs de suivi
techniques et financiers, tableaux de bord, reportings dtaills).
Dsireux damliorer ses prises de dcision, notamment en matire de stratgie
commerciale et industrielle, M. Grgoire dsire mettre en place, le plus rapidement
possible, un vritable systme de contrle de gestion.
Pour mener bien cette opration, il dcide au pralable de constituer une liste des
principales qualits quil attend de son futur systme de contrle de gestion, savoir :
une simplicit dutilisation ;
une grande souplesse dvolution ;
un degr dinformatisation lev ;
des outils de gestion dvelopps dans une approche industrielle et commerciale
de lactivit de son entreprise.
Puis, afin dviter de se disperser dans la recherche des outils de suivi ncessaires
au pilotage de lentreprise, le dirigeant dsire construire un tableau rcapitulatif des
besoins en gestion par secteur dactivit (chimie, agroalimentaire, pharmacie, menuiserie
Ltude de cas Plastoc 57
industrielle, BTP) et par fonction (marketing, production, logistique, qualit, compta-

bilit, direction gnrale).
Pour ce faire, il dsire sappuyer sur une analyse prcise des principaux problmes
rencontrs dans les domaines techniques, commerciaux, organisationnels, juridiques
et financiers.
De mme, afin de faciliter lanalyse de ces besoins, ce tableau devra aussi comporter
les lments qui suivent :
les cots actuels et futurs de chaque problme nonc ;
les principales causes des problmes ;
les solutions possibles pour y remdier (en distinguant celles concernant le court
terme et le moyen terme) ;
une estimation prcise des cots de chaque solution envisage ;
les avantages (techniques et financiers) de ces solutions ;
les dlais de mise en place de chaque solution ;
une liste exhaustive des outils de suivi et de contrle dvelopper, afin la fois
de vrifier lefficacit des futures solutions mises en place et danticiper la surve-
nance de nouveaux problmes ;
une estimation de la dure de dveloppement de ces outils de gestion.
6.1 Lanalyse des besoins

laide des diffrents paramtres et critres tablis prcdemment, M. Grgoire
labore un tableau danalyse, afin de synthtiser toutes les informations utiles la
recherche et au choix des outils de suivi crer et utiliser dans la gestion quoti-
dienne de lentreprise.
Le tableau 6.1, page suivante, prsente la manire dont cette analyse peut tre
synthtise.
Ne disposant pas du temps ncessaire pour concrtiser ces besoins, le dirigeant
dcide dembaucher temporairement un contrleur de gestion expriment, afin de
laider dans sa dmarche. Il lui confie comme tche prioritaire de remplir ce tableau avec
rflexion et mthode, de manire constituer un cahier des charges prcis et pertinent.
Pour atteindre cet objectif, le contrleur de gestion dcide de scinder son travail en
plusieurs tapes distinctes, afin dtre le plus efficace possible.
Les diffrentes tapes de lanalyse des besoins

1re tape
Rcuprer un organigramme dtaill de lentreprise.
2e tape
Prendre rendez-vous avec le responsable oprationnel de chaque fonction concerne
(marketing, production, logistique).
3e tape
tablir un questionnaire simple et prcis, constitu de cinq points dont la chronologie
est respecter, afin de rcuprer le maximum dinformations utiles la compr-
hension de la situation, savoir :
1) demander au responsable rencontr de prsenter, de manire synthtique, ses
principales missions et tches oprationnelles ;
2) questionner celui-ci sur les principaux problmes quil rencontre dans son travail
quotidien ;
3) rechercher et analyser avec le responsable les origines profondes de ces diff-
rentes problmatiques ;
4) tudier avec ce dernier les diffrentes solutions possibles et les consquences
positives que lon peut en attendre (gains/conomies) ;
5) demander au responsable quels sont ses principaux besoins en matires dindi-
cateurs de gestion et doutils daide la dcision.
4e tape
Rencontrer les diffrents responsables oprationnels.
5e tape
Recouper les informations obtenues, afin de ne garder que les donnes les plus
prcises et/ou les plus fiables.
6e tape
Commencer remplir le tableau laide des lments prcdemment rcolts, et si
ncessaire recontacter certains responsables pour approfondir ou claircir diffrents
points techniques complexes.
7e tape
Calculer ou estimer les pertes occasionnes par les diffrents problmes constats,
ainsi que le cot des solutions proposes et leur dlai.
Lvaluation des cots

Pour faciliter cette tape, le contrleur de gestion dcide au pralable de se constituer un
tableau de calcul des principaux cots et charges consomms par chaque fonction
concerne par cette tude. Aprs plusieurs jours de travail, il obtient le rsultat qui suit :
Tableau 6.2 Calcul du cot de fonctionnement par fonction
Fonction Charges de fonctionnement Montant/an

Salaires et charges sociales 79 518
Frais location vhicule 4 320
Frais de dplacements 10 140
Marketing
Forfait tlphone mobile 2 124
(1 salari)
Frais de carburant 7 200
Amortissements matriels et mobiliers utiliss 374
Total cot de fonctionnement 103 676
Salaires et charges sociales 1 003 616
Amortissements machines et quipements industriels 34 368
Production nergies (lectricit, eau, gaz) 94 259
(32 salaris) Petits outillages et consommables 8 832
Sous-traitances industrielles 52 411
Total cot de fonctionnement 1 193 486
Frais entretien matriels 22 380
Maintenance Afftage 6 170
(2 salaris) Sous-traitance rparations 7 485
Assurance matriels industriels 2 592
Achats palettes 8 512
Achats cartons 18 566
Logistique Location matriel levage 1 905
(1 salari) Frais entretien matriel transport 2 865
Transports s/ventes 159 460
Sous-traitance transport 4 905
Fonction Charges de fonctionnement Montant/an

Sous-traitance travaux comptables 1 012
Comptable Amortissements matriels et mobiliers utiliss 362
(1 salari) Redevance logiciel comptable 730
Honoraires expert-comptable 3 935
Contrle de Amortissements matriels et mobiliers utiliss 346
gestion (1 salari) Forfait tlphone mobile 684
Les donnes ainsi obtenues vont permettre au contrleur de gestion dvaluer avec
pertinence et justesse les diffrents cots utiles (investissements techniques et
humains ncessaires) et inutiles (pertes relles ou potentielles).
Exemple n 1
Les besoins en gestion du service Maintenance
Un des problmes majeurs du responsable du service maintenance est de ne jamais savoir sil
fait rellement le choix le plus optimal en matire dinvestissement.
La principale raison de cette situation vient du fait quil na aucune vision globale de ce que son
service cote rellement lentreprise sil prend telle ou telle dcision.
Ainsi, laide des lments calculs dans le tableau 6.2, le contrleur de gestion peut tre
capable de solutionner rapidement ce besoin en ramenant simplement le cot de fonction-
nement total annuel un cot horaire ou journalier.
Soit la formule suivante :
Cot de fonctionnement total annuel

Nombre dheures ou de jours travaills par an
Ce qui nous donne le rsultat ci-dessous :
106 667
28,69 /h ou 222,34 /j
(1 859 h x 2 salaris)
Soit : 28,69 x 7,75h
Conclusion
En tant inform du cot horaire (ou journalier) de son service, le responsable maintenance
pourra amliorer lefficacit de ses futures dcisions en intgrant, au cot dacquisition dun
investissement, les cots de fonctionnement en dcoulant (temps dinstallation et de rglages
dune nouvelle machine, cot de maintenance mensuel si on ne remplace pas tel ou tel
outillage industriel...).
Ainsi, aprs avoir valu le cot de fonctionnement annuel de chaque principale

fonction de lentreprise (marketing, production, maintenance, logistique, qualit, compta-
bilit, contrle de gestion), le contrleur de gestion va pouvoir calculer leur cot
horaire ou journalier, afin de pouvoir remplir la colonne Cots/pertes du tableau
6.1 danalyse des besoins.
De mme, il pourra sappuyer sur ces lments, afin dvaluer au plus juste :
le cot global de la mise en place et du fonctionnement de chaque solution
envisage (colonne Cots du mme tableau) ;
la valeur montaire des conomies pouvant tre obtenues laide des solutions
prvues (colonne Gains/conomies du mme tableau) ;
afin que M. Grgoire puisse prendre une dcision en relle connaissance de causes.
Au final, cela permet au contrleur de gestion de dfinir quels sont les indicateurs de
gestion ncessaires, et de prsenter au dirigeant le tableau 6.3 de synthse.
6.2 Le choix des outils de contrle de gestion

En sappuyant sur les rsultats du tableau 6.3, ci-contre et pages suivantes, le
contrleur de gestion va pouvoir tablir un cahier des charges prcis et exhaustif des
diffrents outils daide la dcision quil doit concevoir en priorit.
Aprs rflexion et change de points de vue avec son contrleur de gestion,
M. Grgoire dcid que le problme le plus urgent rsoudre est celui exprim par la
fonction logistique, notamment au niveau des stocks.
Pour y remdier, il demande au contrleur de gestion daider le responsable de la
logistique laborer un tableau de bord prospectif, afin danticiper le plus en amont
possible cette problmatique qui pse trs lourd sur la situation actuelle de la
trsorerie.
Le reporting dtaill
Suite une tude approfondie des diffrents paramtres et diffrentes contraintes
techniques de la logistique, le contrleur de gestion propose au responsable de cette
fonction de concevoir un reporting dtaill comprenant, pour chaque commande-client,
les lments suivants :
la date de livraison au plus tard fixe par le client (date contractuelle) ;
la date de fin de fabrication du lot command, estime par le chef dquipe
concern ;
la date de fin de fabrication relle ;
la date de dpart au plus tard de la commande chez le client (date de lancement
prvue de la livraison) ;
la date de dpart relle de la commande chez le client ;
le dlai de scurit interne (en nombre de jours), calcul en faisant la diff-
rence entre la date de dpart prvue de la commande et la date relle de fin de
fabrication ;
le dlai de scurit externe (en nombre de jours), valu par diffrence entre
la date de livraison contractuelle et celle du dpart effectif de la commande.
Dautre part, afin de gagner en lisibilit, le contrleur de gestion suggre de crer un
code couleur en fonction du niveau de chaque dlai de scurit.
La rgle de fonctionnement de ce code couleur est :
si le dlai de scurit est suprieur zro, la couleur est verte ;
si le dlai de scurit est gale ou quivalent zro, la couleur est orange ;
si le dlai de scurit est infrieur zro, la couleur est rouge.
En crant cette notion de dlai de scurit , le responsable de la logistique a
disposition deux indicateurs dalerte lui permettant danticiper au mieux les risques de
retard de livraison.
De cette manire, il pourra rapidement en informer le client concern en indiquant la
nouvelle date au plus tard de la livraison de sa commande, afin que ce dernier ne soit
plus mis devant le fait accompli sans aucune explication.
Inversement, si les dlais de scurit rels deviennent suprieurs par rapport ceux
prvus initialement, cela indiquera au responsable logistique quil existe un risque
lev de sur-stockage.
Le tableau de bord
Aprs avoir labor le reporting dtaill, le contrleur de gestion attire lattention du
responsable logistique sur la ncessit davoir aussi une vue plus gnrale et plus
synthtique de la situation, afin de lui faire gagner du temps dans son travail de suivi
du problme des stocks.
Pour ce faire, le contrleur de gestion lui propose de constituer un tableau de bord,
qui devra notamment comprendre un indicateur de suivi du niveau mensuel moyen
(prvu et rel) des stocks de produits finis par secteur dactivit (menuiserie/agro-
alimentaire) et/ou par client.
Pour une lisibilit maximale, le contrleur de gestion suggre de privilgier laspect
visuel, en ayant recours deux graphiques labors laide de certaines donnes du
reporting dtaill.
Ce qui donne les deux graphiques prsents sur les figures 6.1 et 6.2, page suivante.
6.3 Lutilisation des outils de suivi

Aprs avoir labor les diffrents outils daide la dcision prvus dans le cahier des
charges, le contrleur de gestion veut sassurer que leurs destinataires ont bien
compris leur mode de fonctionnement respectif, afin dtre sr que ces derniers les
interprteront correctement et les utiliseront avec pertinence et discernement.
Pour cela, il considre que la meilleure technique est de tester ces outils sur un cas
ou une problmatique du moment pris au hasard.
Lutilisation dun budget cibl

Ayant propos de tester le principe du budget cibl au responsable de la production,
le contrleur de gestion se voit confier ltude dun investissement industriel trs
important pour lavenir de lentreprise.
Lobjectif principal de cet investissement est de permettre lun des ateliers daug-
menter sa productivit horaire et la qualit des produits fabriqus, afin de se dvelop-
per sur un nouveau march.
Le cot dacquisition de ce nouveau matriel industriel est valu par le responsable
technique 176 000 HT .
40 Kg
35 Kg
30 Kg
25 Kg
Stock rel
20 Kg Stock prvu
15 Kg
10 Kg
5 Kg
0 Kg
Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juillet Aot Sept. Oct. Nov. Dc.
Figure 6.1 Suivi des stocks produits Menuiserie
50 Kg
45 Kg
40 Kg
35 Kg
30 Kg Stock rel
25 Kg Stock prvu
20 Kg
15 Kg
10 Kg
5 Kg
0 Kg
Figure 6.2 Suivi des stocks produits Agroalimentaire
Dans ce cas de figure, le but du contrleur de gestion sera double, il devra :

1) valuer avec justesse le vritable cot dacquisition et de fonctionnement de
cette machine ;
2) vrifier si cet investissement est effectivement rentabilisable au bout de trois
ans, comme le service Production laffirme.
Afin de mener bien la premire tape de cette tude, le contrleur de gestion tablit
avec laide du directeur technique et du responsable du service maintenance le
budget prsent dans le tableau 6.4, ci-contre, en sappuyant la fois sur des devis
et les cots de fonctionnement calculs prcdemment.
Conclusion de la premire tape
En analysant le budget de cet investissement (cf. tableau 6.4) avec le contrleur de

gestion, le directeur technique et M. Grgoire en constatent la pertinence et la ncessit.
En effet, si on stait limit au cot annonc par le directeur technique (soit 176 000 ),
on aurait ce faisant minor considrablement le cot total de cet investissement : soit
un diffrentiel de 32 345 (208 345 176 000 ) qui est loin dtre ngligeable.
La premire tape de cette tude tant ralise, il reste au contrleur de gestion
vrifier si cet investissement peut effectivement tre rentabilisable au bout de trois ans.
Afin de raliser cette dernire tape, il rcolte auprs du service commercial et du
responsable technique les diffrents paramtres conomiques et commerciaux qui lui
permettront destimer ce dlai de rentabilit, savoir :
le chiffre daffaires supplmentaire minimal ralisable laide de cet investissement ;
le volume optimal de produits pouvant tre fabriqu par cette nouvelle machine ;
le cot dachat des matires premires et des composants ncessaires ;
le cot de fonctionnement total de la machine (main-duvre directe, nergies,
entretien, amortissement) ;
son cot de financement (frais de dossier et intrts de lemprunt bancaire).
Ce qui permet au contrleur de gestion dtablir un tableau danalyse de la rentabilit
prvisionnelle de la machine.
Tableau 6.5 Analyse de rentabilit de linvestissement
Charges/Annes N N+1 N+2 N+3 N+4
Chiffre daffaires prvu 233 000 270 257 331 875 381 988 435 085
Achats matires premires 78 217 94 955 130 659 161 363 193 152
Achats composants 14 629 17 760 24 437 30 180 36 125
Salaires et charges sociales 62 726 63 479 64 113 64 883 65 532
Amortissement machine 41 669 41 669 41 669 41 669 41 669
nergies (lectricit, gaz et eau) 2 700 2 765 2 831 2 899 2 969
Entretien/maintenance 5 544 5 616 5 689 5 763 5 838

Charges/Annes N N+1 N+2 N+3 N+4
Sous-traitance afftage 25 200 25 477 25 757 26 041 26 327
Pices de rechange 0 250 2 280 600 780
Cots logistiques/conditionnement 20 151 22 822 28 600 29 207 31 076
Quote-part de charges de structure 9 795 10 049 10 598 10 606 10 800
Charges totales 260 631 284 841 336 634 373 211 414 268
Rsultat dexploitation prvisionnel -27 631 -14 585 -4 759 8 778 20 817
Taux de rentabilit prvisionnel (*) -11,86% -5,40% -1,43% 2,30% 4,78%
(*) ( Rsultat dexploitation prvisionnel/Chiffre daffaires prvu) x 100
Conclusion de la seconde et dernire tape

Aux vues des rsultats de lanalyse de rentabilit (cf. tableau 6.5), le contrleur de
gestion constate que le taux de rentabilit prvisionnel nest positif qu partir de la
quatrime anne dactivit (soit N + 3).
Ce qui signifie que lobjectif initial de rentabilit ne pourra pas tre atteint la fin de la
troisime anne, comme lesprait le directeur technique.
En outre, le contrleur de gestion prcise par prudence que ce dlai de quatre ans
ne pourra tre atteint qu la condition que les prvisions de chiffre daffaires soient
rellement atteintes, ce qui du point de vue de M. Grgoire est loin dtre garanti pour
le moment.
Lutilisation dun tableau de bord prospectif

Afin davoir une meilleure visibilit de la situation conomique et commerciale de son
entreprise, M. Grgoire demande son contrleur de gestion de lui concevoir des
outils daide la dcision lui permettant :
danticiper les futurs risques de rupture de trsorerie ;
davoir une vision prcise du niveau de rentabilit du chiffre daffaires par segment
produit/march (famille de produits) ;
de connatre lvolution de la rentabilit des ventes dun nouveau produit par rapport
aux prvisions ;
de voir sil y a une relle corrlation, ou non, entre lvolution des impays et celle
des litiges techniques lis notamment des problmes de qualit sur certains
produits vendus.
Pour rpondre ses diffrents besoins, le contrleur de gestion propose M. Grgoire
de lui mettre en place un tableau de bord prospectif, qui aura pour objectif de faire un
comparatif entre des donnes relles et celles prvues ou anticipes.
Ces donnes se caractrisent par deux types dindicateurs visuels :
des indicateurs gnraux et permanents ;
des indicateurs cibls et ponctuels.
La premire catgorie dindicateurs porte sur :
le suivi mensuel de la trsorerie dexploitation relle et prvue ;
le suivi mensuel de la rentabilit du chiffre daffaires par famille de produits.
La seconde catgorie concerne :
la courbe de rentabilit relle et prvue dun nouveau produit (le film BTP grande
rsistance GRX ) ;
le suivi mensuel du montant des litiges et des impays.
Ce qui donne au final le tableau de bord constitu des figures 6.3 6.6.
4 000
3 000
2 000
1 000
Solde rel
0 Solde prvu
-1 000
-2 000
-3 000
-4 000
Figure 6.3 Suivi de la trsorerie dexploitation

15%
10%
Sachets Pharma
Films Pharma
5% Cabas Isotherme
Films Agro
0% Films BTP
Films Menuiserie
Films Chimie
-5%
-10%
Janv. Fv. M ars Avril M ai Juin Juillet Aot
Figure 6.4 Courbes de rentabilit par famille de produits
4%
3%
2%
1%
Rentabilit relle
Rentabilit prvue
0%
-1%
-2%
-3%
Janv. Fv. M ars Avril M ai Juin Juillet Aot
Figure 6.5 Courbe de rentabilit du produit BTP GRX

Litiges
30 000
Impays
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juillet Aot
Figure 6.6 Suivi des litiges et des impays
Conclusion
Ainsi, ce nouveau tableau de bord a permis M. Grgoire de mieux mesurer les
consquences des principaux problmes actuels subis par son entreprise.
De mme, travers lvolution de certains indicateurs, il a pu mieux se rendre
compte de limportance des difficults rencontres par le service production et le
service marketing, tant au niveau technique (problmes de qualit, de productivit, de
difficults lies la situation du march) que financier (problmes de rentabilit du
chiffre daffaires, de trsorerie dexploitation).
En outre, en analysant et en comparant les tendances de certains indicateurs de
suivi, M. Grgoire a pu prendre conscience du degr rel de corrlation directe et
indirecte de certains problmes commerciaux, techniques et financiers. Ce qui va,
terme, lui permettre de mieux prvoir les risques financiers des dcisions futures, que
ce soit au niveau de la stratgie commerciale, des investissements industriels, ou de
la gestion quotidienne de son entreprise.
Conclusion
[] chouer, cest avoir la possibilit de recommencer

de manire plus intelligente []
(Henry Ford)
Aprs avoir tudi lensemble des chapitres prcdents, on aura pu constater que le
contrle de gestion est loin dtre une gageure pour les petites et trs petites entre-
prises (PTPE). Et cest donc en cela, que ce dernier est finalement un mtier part
entire, avec ses mthodes et ses outils propres chaque type et taille dentreprise.
De mme, on comprendra aprs avoir lu cet ouvrage quil nexiste pas un contrle de
gestion universel et unique, mais diffrents types de systme de contrle de gestion.
Chacun dentre eux tant spcifiquement adapt une catgorie dentreprises dter-
mine.
On peut donc dire ds prsent et sans se tromper, quil existe certes un contrle de
gestion propre aux grandes et moyennes entreprises, mais quil en existe aussi un
spcifique aux petites et trs petites entreprises, et que ce dernier ne doit pas tre
nglig au profit du premier, sous prtexte que lon communique nettement plus sur
le premier que sur le second.
Cependant, bien que ce domaine apparaisse trs technique pour certains chefs
dentreprise, il savre aujourdhui un moyen incontournable pour comprendre les
vritables origines et consquences financires de tous les principaux aspects tech-

niques, commerciaux et organisationnels, qui font la particularit et la complexit de
lactivit de lentreprise.
Ainsi, le systme de contrle de gestion devient le prolongement naturel de celui de
la comptabilit gnrale, prsente dans toute entreprise quels que soient sa taille et
son secteur dactivit.
Le tout est de ne jamais oublier quun outil de gestion, quel quil soit, doit tre au service
des diffrents responsables de lentreprise (dirigeants, responsables oprationnels),
et ne doit jamais conditionner la rflexion et les dcisions de ces derniers. Car cest
toujours le besoin qui doit susciter loutil et non linverse. Ceci tant dailleurs valable
dans tous les domaines de la vie de lentreprise, quelle que soit la taille de cette
dernire.
Cest donc uniquement ces conditions, que le contrle de gestion pourra devenir un
outil efficace et rentable pour les PTPE, en leur procurant ainsi un indniable avantage
concurrentiel pour le dveloppement futur de leur(s) activit(s).
Coordonnes utiles
SGI Gestion (Audit, tudes financires, conseil en contrle de gestion industriel

pour les PME/PMI)
Michel Renaut
Tl. : 06 08 30 49 53
Site web : www.sgi-gestion.com
Association UVA (dont lobjet est de promouvoir une mthode de calcul de cots
auprs des PME/PMI et des universits de gestion)
Jean Fievez
Tl. : 01 40 90 05 35
Site web : www.association-uva.org
PM Conseils (Conseil et formation en contrle de gestion pour les PME, les TPE
et les crateurs dentreprise)
Pierre Maurin
Tl. : 06 66 06 41 47
Site web : http://gestionentreprise.monsite.orange.fr
HK Consult (Direction financire externalise pour les PME, formation
en comptabilit et gestion pour les PME, les TPE et les crateurs dentreprise)
Herv Karacha
Tl. : 06 82 56 00 21
Site web : www.capactiongestion.com
CNE-CNAM (Propose aux crateurs, repreneurs et dveloppeurs dentreprise

des modules de formation en contrle de gestion)
Site web : www.cne-cnam.fr
SILOG (Dveloppement de logiciels de contrle de gestion pour les PME/PMI)
Olivier Duval
Tl. : 06 61 00 28 29
Site web : www.esilog.com
DMA Audit et Conseil (Audit, conseil en gestion et organisation
pour les PME et et lesTPE)
Daniel Maas
Tl. : 03 87 71 45 50
Site web : www.dma.experts-comptables.fr
EC2L (Conseil et formation en management, conception de tableaux de bord,
conseil en organisation pour les TPE, les PME et les crateurs dentreprise)
Tl. : 06 77 76 72 25
E-mail : ec2l.contact@wanadoo.fr
CABINET FRANIATTE (Audit, conseil et expertise-comptable pour PME et TPE)
Jean-Pierre Franiatte
Tl. : 03 87 62 85 25
Site web : www.cabinetfraniatte.com
Lexique
Actifs
Ensemble des lments corporels (machines, stocks, btiments) et incorporels
(brevets, marques, crances-clients, trsorerie) constituant le patrimoine de lentreprise.
BFR
Besoin en fonds de roulement
Soit la mesure du dsquilibre favorable ou dfavorable dune trsorerie.
Ce dsquilibre est gal, schmatiquement, la diffrence entre la valeur comptable
des stocks et des crances-clients et la valeur comptable des dettes-fournisseurs.
Budget
Tableau synthtique reprsentant des donnes financires prvisionnelles concer-
nant un domaine particulier (investissements, charges de fonctionnement dun service
ou dune direction, chiffre daffaires prvu, flux de trsorerie estims...).
Cahier des charges
Document prsentant de faon dtaille les objectifs atteindre, les tapes raliser
et les moyens ncessaires pour rpondre un ou plusieurs besoins prcis.
Charges ou frais fixes
Ensemble des charges de lentreprise ne variant pas en fonction des volumes de ventes
(loyer, salaires, charges sociales, impts et taxes...).
Elles peuvent se dcomposer en charges spcifiques et charges de structure.
Charges spcifiques
Ensemble des charges fixes directement consommes par les diffrentes fonctions
de lentreprise (grance, marketing, production, logistique, administration...).
Soit, par exemple, les salaires et les charges sociales que lon peut affecter directe-
ment chaque fonction concerne.
Charges de structure
Ensemble des charges fixes qui ne sont pas consommes de manire directe par les
produits ou les fonctions de lentreprise (loyers, charges locatives, lectricit, impts
et taxes.....), car elles concernent indiffremment toutes les fonctions la fois (sans
aucune distinction) : soit, la structure mme de lentreprise.
Charges variables
Ensemble des charges variant proportionnellement aux quantits vendues (matires
premires, marchandises, composants et autres fournitures dquipements entrant
dans le processus normal de la production de lentreprise).
Comptabilit analytique
Systme dinformation de gestion (SIG) permettant de tracer toutes les oprations
conomiques et commerciales ralises par lentreprise, en classant ces informations
par nature et par destination.
Contrle budgtaire
Opration danalyse des carts entre des donnes prvues (budgets) et des donnes
relles (soit le ralis), afin den comprendre les vritables origines et dy apporter
des mesures correctrices, si ncessaire.
Courbe de rentabilit du chiffre daffaires

Graphique prsentant le rapprochement entre les rsultats sur vente croissant et le
chiffre daffaire correspondant, pour chaque transaction ou groupe de transactions
commerciales, sur une priode dtermine.
Cot
Regroupement de charges consommes dans un mme but (fabrication dun produit,
fonctionnement dune machine ou dune fonction de lentreprise...).
Lexique 81
Cycle de vie dun produit

Ensemble des diffrentes tapes constituant la vie dun produit (cration, lancement
sur le march, maturit ou saturation du march, dclin ou disparition).
Dlai de rglement-clients
Dure moyenne au bout de laquelle les clients rglent leur(s) facture(s).
Ce dlai peut, si ncessaire, tre calcul par type de clients, afin de dceler quels
sont ceux qui sont les plus sujets des retards et/ou des impays.
Il se calcule en faisant le rapport entre le chiffre daffaires TTC et le montant des
crances-clients correspondant, le tout multipli par le nombre de jours de la priode
tudie (360 j pour 1 an, 30 j pour 1 mois).
EBE
Excdent brut dexploitation
Il reprsente la vritable richesse cre par lactivit courante de lentreprise.
Schmatiquement, il sobtient par le calcul suivant : valeur ajoute comptable
+ subvention dexploitation salaires et charges sociales impts et taxes (hors
impt sur les bnfices).
ETE
Excdent de trsorerie dexploitation
Soit le solde de trsorerie (positif ou ngatif) gnr uniquement par lactivit courante
de lentreprise (hors oprations exceptionnelles).
Schmatiquement, il sobtient par diffrence entre lEBE et la variation du BFR.
Exercice comptable
Priode cumule de douze mois dactivit pouvant tre cheval sur deux annes ou
correspondre au calendrier civil (de janvier dcembre).
Famille de produits
Groupe de produits homognes, dont les principales caractristiques techniques et
commerciales sont similaires (soit un mme processus de production et de vente,
ainsi quune catgorie de clients concerns identiques).
Parfois aussi appel segment produit-march .
Frais gnraux
Ensemble des charges fixes de lentreprise, autres que les salaires et charges sociales
(loyers, assurances, impts et taxes, frais de dplacements...).
Indicateur
Donne synthtique permettant, par le suivi de ses tendances, dalerter les dcideurs
de lentreprise sur une problmatique prsente ou future, et/ou de contrler la perti-
nence et lefficacit dune dcision correctrice.
Marge commerciale
Diffrence entre le chiffre daffaires (net de remises), les achats de marchandises
(nets de remises) et la variation de stocks de marchandises.
Son rle est de financer les consommations de charges fixes de lentreprise.
Plan comptable
Ensemble des comptes comptables servant retranscrire toutes les oprations co-
nomiques et commerciales ralises par lentreprise.
Prix de revient
Cot total dun produit vendu.
Soit la somme de toutes les charges consommes pour raliser lacte de vente
(charges variables, charges spcifiques et charges de structure).
Processus de vente
Ensemble doprations ordonnes et combines entre elles, afin de dboucher sur la
ralisation dune vente dun ou plusieurs produits (biens ou services).
Reporting
Acte consistant rendre compte de son travail ou activit un ou plusieurs responsables.
Dans la pratique, il se caractrise par un ou plusieurs documents de synthses plus
ou moins dtaills, chargs dinformer leurs destinataires des actions ralises et/ou
venir (prvisions).
Rsultat dexploitation
Rsultat de lentreprise (bnficiaire ou dficitaire) gnr uniquement par lactivit
courante de lentreprise (cest--dire hors oprations financires et exceptionnelles).
Lexique 83
Soit schmatiquement la diffrence entre le chiffre daffaires hors taxe et les charges
dexploitation de la priode considre (anne ou mois).
Segment produit-march
Voir Famille de produits.
Seuil de rentabilit
Montant minimum des ventes (en valeur et en volume) ncessaire pour financer les
consommations de charges gnres par lactivit de lentreprise.
SIG
Systme dinformation de gestion
Il permet la collecte, le traitement et la restitution dinformations (financires et non
financires) utiles pour la gestion de lentreprise.
Tableau de bord
Outil daide la dcision se composant de plusieurs indicateurs graphiques (5 ou 6
au maximum) comments, permettant dalerter les diffrents responsables de
lentreprise sur les principaux problmes et risques menaant lentreprise.
Il est une partie intgrante du SIG, et est situ dans la partie aval de ce dernier.
Taux de rentabilit du chiffre daffaires

Il mesure la capacit du chiffre daffaires gnrer ou non des bnfices.
Soit le rsultat dexploitation en pourcentage du chiffre daffaires hors taxe.
Transaction commerciale
Opration ou acte de vente matrialis par une facture, un ticket de caisse ou un
contrat.
Valeur ajoute conomique et commerciale

Ensemble des avantages techniques et technologiques apports par un produit (bien
ou service) un client final.
Cette dernire pouvant se mesurer en terme de cot (soit le prix de revient du
produit) et en terme de valeur commerciale (soit le prix de vente rellement pay par
les clients).
Valeur ajoute comptable

Schmatiquement, elle est gale la diffrence entre la valeur de la production et de
la vente (de biens et de services) et les charges consommes pour les raliser.
Soit Marge commerciale + Ventes de produits finis Variation de stocks de produits
finis + Production immobilise Achats de matires consommables Achats de
prestations de services (services extrieurs)..
Bibliographie
Pour les lecteurs dsireux dapprofondir certaines notions prsentes dans cet ouvrage,
les lectures suivantes peuvent tre prcieuses.
Les outils daide la gestion pour les petites entreprises
Gilles Barouch, laborer des objectifs et un tableau de bord de suivi, ditions Livres
Vivre, 2005
Pour en savoir plus sur les thories et les mthodes de contrle
de gestion
Philippe Lorino, Ren Demeestre, Nicolas Mottis, Contrle de gestion et pilotage de
lentreprise, Dunod, 2006
Didier Leclre, Lessentiel de la comptabilit analytique , ditions dOrganisation, 2004
Sylvie Gerbaix, Le contrle de gestion, PUF, 2006
Pour amliorer la rentabilit de votre systme de contrle de gestion
David Autissier, Mesurer la performance du contrle de gestion, ditions dOrgani-
sation, 2007
Pour apprendre automatiser ses outils de gestion avec MS Access
et MS Excel
tienne Chouard, Crer une application avec Access, ditions Corroy, 2004
tienne Chouard, Prendre de bonnes habitudes avec Excel, ditions Corroy, 2004

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Les 5 cls dune gestion financire efficace, ditions La Compagnie Littraire-Brdys,

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Solution 1 Solution 2 Solution 3 Solution 4

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Les principes essentiels retenir

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Comme nous lavons vu prcdemment, le contrle de gestion nest pas un domaine

Cela peut provoquer :

Figure 2.1 Schma processus danalyse des besoins

2.1 La rsolution des problmes financiers

La problmatique de la rentabilit commerciale

Pour ce faire, ce dernier doit se fixer des objectifs clairs, notamment :

La problmatique de la rentabilit financire

1 Caractrise par une facture, un ticket de caisse ou un contrat.

Ce qui a pour consquence des carts temporels permanents et conomiquement

3 Dans la pratique, le terme le plus juste est insuffisance de trsorerie dexploitation .

lments de calcul/Mois Janvier Fvier Mars Avril Mai

Stocks de bois et quincaillerie 4 374 3 403 3 695 3 889 3111

+ Avances et acomptes verss sur

+ Crances clients et comptes rattachs 6 329 5950 4764 2995 3 307

+ Autres crances dexploitation 83 - 123 42 -

Avances et acomptes reus sur

Dettes fournisseurs et comptes rattachs 2 205 4 724 3 148 2 777 2 621

Dettes fiscales et sociales 675 204 247 867 212

= Besoin en fonds de roulement (BFR) 6 820 4 793 4 458 2 598 3 268

Figure 2.2 Courbe de suivi de lvolution mensuelle du BFR

Tableau 2.2 Calcul de lexcdent de trsorerie dexploitation

lments de calcul/Mois Janvier Fvier Mars Avril Mai

Chiffre daffaires HT 6 125 5 250 3 208 3 499 2 917

+ Autres produits - 676 459 - 234

Achats bois et quincaillerie 1 654 1 471 802 910 773

Variation stocks de bois et quincaillerie 488 971 -292 -194 778

Production stocke 379 1 207 -1 008 -319 212

lments de calcul/Mois Janvier Fvier Mars Avril Mai

Autres achats et charges externes 1859 1 707 2 021 1 204 1 838

(*) LEBE reprsente la vritable richesse gnre par lactivit de lentreprise.

laide de ce tableau de calcul, lartisan met en place lindicateur de suivi ci-aprs :

Figure 2.3 Courbe de suivi des variations mensuelles de lETE

2.2 La rsolution des problmes de nature

Les problmes lis au systme dinformation

5 Ensemble des comptes comptables utiliss par la comptabilit gnrale de lentreprise.

Les problmes concernant laide la dcision

En outre, sa responsabilit ne sarrte pas l. Elle comprend aussi la conception et le

Les problmes propres lorganisation

Figure 2.4 Schma processus de laudit de situation

Les principes essentiels retenir

Un systme de contrle de gestion ne peut tre efficace, qu condition dtre compos