Le dysfonctionnement

Réalisé par : BADDOU Aicha.

GADDARI Doha.
NIADI Ghislain.

Encadré par : M. RAJAA Ali.

 Introduction :

Un dysfonctionnement social est une perturbation effectuant le

fonctionnement d’une organisation. Perturbation expliquée en partie par une
modification du comportement des salariés.

Ces dysfonctionnements ont été regroupés dans cinq indicateurs considérés

comme des familles de dysfonctionnement : l’absentéisme, turnover, les
accidents du travail, maladies professionnelles et les conflits sociaux, traduisent
indéniablement la présence de dysfonctionnements au sein d’une organisation.

Quelles sont les causes de différents types de dysfonctionnement ?

Quelles sont les conséquences de différents types de dysfonctionnement ?

Comment peut faire pour éviter le dysfonctionnement ?

 L’absentéisme :

L’absentéisme est « le témoignage d’un comportement socioculturel de refus

provisoire et limite du travail et de baisse de l’implication ».

Pour diagnostiquer l’absentéisme, il faut se baser non pas sur l’ensemble des
absences, mais sur celles relevant du fonctionnement inhabituel de
l’organisation (ignorer les absences normales ne générant pas de
dysfonctionnement, et considérer les absences anormales perturbatrices).

Différents types d’absence :

 Absence pour maladie

 Congé maternité (pré et post-natal inclus),
 Arrêt pour accident de trajet,
 Congés de formation,
 Absences conventionnelles (délégations…)
 Absences autorisées, …etc.

La mesure de l’absentéisme :

L’indicateur le plus utilisé est :

Heures d′ absence pendant une période p

Le taux de l’absentéisme :
Heures théoriques de travail pendant la même période P

Les heures d’absences comprennent les absences : maladie, maternité,

accidents du travail et maladies professionnelles, accidents de trajet,
autorisation des hiérarchies pour visites médicales, convocations officielles, et
toutes les formes d’absences non autorisées.
Ce taux d’absentéisme peut être affiné pour améliorer le diagnostic : analyse
de l’absentéisme par âge, sexe, classifications, ancienneté, établissement,
niveau de responsabilité(…).

Il peut également servir de base au calcul de l’absentéisme longue durée

(supérieur à 15 jours), courte durée (inférieur à 3 jours), et la fréquence des
absences.

Les causes recensées de l’absentéisme :

 Le sexe (les femmes sont davantage absentes que les hommes)
 L’âge (les jeunes sont plus souvent absents mais sur de courtes périodes,
inversement les salariés âgés s’absentent peu souvent mais pour de
longues périodes)
 La région (taux d’absence important pour l’industrie dans le nord, et
pour l’administration dans le sud par exemple)
 Les jours de la semaine (absences marquées le lundi et le vendredi)
 La saison (absences marquées en janvier, février, mars puis décembre)
 La taille de l’établissement (plus elle est importante, plus il y a
d’absentéisme)
 Le secteur d’activité (surtout la production automobile, la transformation
des métaux et le textile)
 La qualification des salariés (plus elle est importante, moins les absences
sont fréquentes)

Coût de l’absentéisme :
Toute absence entraîne des coûts supplémentaires :
 Un coût de perturbation :( manque à gagner, pertes de
production, accroissement des délais de production…)
 Un coût de régulation : (mesures pour pallier les absences, appel
à des intérimaires, heures supplémentaires.
Comment soigner l’absentéisme ?
Les absences à répétition coûtent cher à l’entreprise et pénalisent les salariés
sur les quels retombe le travail supplémentaire. Certains employeurs
réussissent toutefois à limiter l’absentéisme en sept étapes, voici comment ils
procèdent :

1. Quantifier le phénomène.
2. Identifier les causes d’absentéisme.
3. Analyser l’origine du problème.
4. Prévenir les maladies professionnelles.
5. S’interroger sur son mode de management.
6. Récompenser le « présentéisme ».
7. Contrôler pour punir les abus.

Pour la politique RH :

Pour l’essentiel, un point important, la personnalité du responsable RH. Il doit

être capable d’empathie, avoir une autorité innée, avoir une excellente capacité
de communication et d’analyse, être aussi capable de motiver ! Ce ne doit pas
être un technicien ou un ingénieur du droit du travail, ce n’est pas sa tâche, il
gère de l’Humain et non des machines ! Tout en restant dans un cadre éthique et
respectueux il ne doit pas oublier « sa responsabilité humaine ». Il y a de fortes
corrélations entre l’absentéisme et une mauvaise politique RH, un mauvais
responsable RH contribuera à un climat social tendu, à un personnel peu investi
et motivé. Ceci affectera donc directement les indicateurs de l’absentéisme.

Pour le management de proximité :

La gestion de proximité est le facteur déterminant dans la maitrise de

l’absentéisme. Le manager de proximité endosse ce rôle, souvent à contrecœur,
parfois à son insu et souvent comme une responsabilité pour laquelle il a été peu
préparé et/ou formé. Un salarié qui se sent bien dans son équipe aura des
remords à prendre des Arrêts Maladies, à arriver systématiquement en retard ou
à partir systématiquement en avance. En première ligne, le manager de
proximité est l’oreille de l’entreprise, il est l’architecte de la bonne entente et du
bon fonctionnement de son équipe. Détenant les clés de la motivation, il endosse
le principal rôle dans la gestion des absences et des retards.
Son rôle direct quant à l’absentéisme tient en trois mots : surveiller,
motiver et soutenir.
 turnover
Appelé aussi taux de roulement ou de rotation, il correspond au nombre
de départ du personnel, c’est un indicateur utilisé couramment pour mesurer la
satisfaction des employés et de connaitre les motifs pour lesquels, ils quittent
l’entreprises. Alors, c’est une donnée essentielle lorsqu’on veut analyser la
satisfaction de la main d’œuvre, et pour qu’il soit efficace, on doit le comparer
à d’autres entreprises du même secteur ayant la même taille. Pour savoir si ce
taux est élevé à la moyenne.

Ce taux peut être volontaire ou involontaire :

 Volontaire : quand l’employé décide de quitter ses fonctions

(démission…)
 Involontaire : en revanche, résulte d’une situation hors contrôle
de l’employé (suppression de poste, départ à la retraite, ou
décès

Taux de turnover = nbre de collaborateurs partis durant l’année N/

nbre de collaborateurs en 1er janvier de l’année N

L’excès de turnover a plusieurs impacts :

o Couts directs liées au départ de l’individu :
Temps consacré par l’organisation à ma réalisation de l’entrevue de
départ des employés ayant quitté volontairement l’entreprise, c’est en
posant des questions concernant l’emploi(pour savoir si les taches
correspondent à ses attentes qu’est ce qu’il aime le plus et le moins dans
son emploi on demande de lui si on veut le remplacer, qu’elles sont les
compétences qu’on doit rechercher) et concernant l’organisation(
comment sa relation avec son patron, qu’est ce qu’il pense de condition
de travail, quelles sont ses suggestions pour l’amélioration de travail).
o Cout de recrutement :
Affichage de poste temps consacré pour la présélection, préselection,
pris de décision annonce des résultats
o Cout associe au processus d’intégration de nouvel employé : frais de
formation, encadrement.
 Il n’y a pas seulement que ça mais on a également des impacts sur la
productivite,la relation entre le personnel ,les clients :
o Productivite ; c’est clair que quelqu’un qui savait bien faire un travail et
qui avait des experiences pour le faire,si il est remplace par quelqu’un
qui sait moins le faire et qui a un manque de compétence pendant son
absence,cela influence la productivité de l’organisation,on a un risque
d’erreur pendant ce temps là , car la personne n’est pas encore
compétente,c’est un nouvel collegue qui ne sait pas encore faire,alors la
personne qu’il l’accompagne investit de temps sur lui et c’est moins
efficace s »il a travaille d’une facon autonome et habituelle
o Clientele :
Par exemple,dans une collectivite si je suis à l’acceuil et j’acceuillie toute
seule,et alors que d’habitude on est 2,c’est un peu plus complique
(qualite de service).
o Relation de personnel :
Par exp : si je travailledans une equipe et à chaque fos on a un
nouvel collegue,et qu’on doit apprendre comment travaille avec
lui

Quelles sont les solutions préventives ?

C’est par la fédilisation des collaborateurs, pour limiter le turnover et avoir
un personnel épannui et productif, la motivation dans le travail est
prémordiale, plusieurs pistes existes pour motiver les salariés.
Par expo, le top management doit veiller à ce que les conditions de travail
soient bonnes car elles participent à l’évolution de l’équipe(le temps de
travail doit permettre un équilibre entre la vie privé et la vie
professionnelle, aussi l’équipement doivent être adaptées avec un cadre
de travail agréable) le salaire est évidement une source de motivation, il
doit être adapte avec les missions confiées, on doit reconnaitre et
apprécier les efforts et le travail accomplie. Est-ce que le salaire est
attribué selon les règles définis, est ce que les employés perçoivent leur
salaire comme équitable par rapport aux autres entreprises et à leurs
collègues.
 Le manager de proximité définie clairement les rôles et les
responsabilités, il doit assurer qu’ils sont bien connus et appliqués, il doit
contrôler est ce que la charge de travail est bien répartie, il doit connaitre
les aspirations de carrière de leurs employés.

Les accidents de travail et les maladies professionnelles :

Les accidents de travail et les maladies professionnelles peuvent être

considérés comme des dommages causés à l’employé connexes à ses activités
et son milieu de travail.

Ces dommages peuvent parvenir de différents sources, on peut citer ; les

méthodes de travail, les procédés utilisés, les taches à exécutera,
l’environnement physique (un équipement dangereux, l’utilisation des produits
toxiques).

2- Distinction entre les accidents de travail et les maladies

professionnelles :

 Les maladies professionnelles : Définies comme une manifestation

morbide, infection microbienne, ou contagion à l’activité professionnelle
de la victime.

 Accident de travail : Définie comme un accident qui survient au travail et

par extension concerne les atteintes physiques, à l’employé à l’occasion
de son travail.

3- Identifier les risques d’accidents de travail :

A- Risques d’accident de travail :

Un accident peut parvenir quelques soient les conditions de travail. On

pourrait là énumérer des accidents causés par des machines en mouvement,
des objets lourds à déplacer ou à soulever, des fractures, des amputations, des
entorses...

B- Risque des maladies professionnelles :

Dans cette catégorie ou trouve des maladies professionnelles liées aux

mauvaises conditions de travail, telles que l’existence d’un courant d’air, ou
travailler sous haute température, on constate aussi l’utilisation des agents
chimiques ou biologiques tels que : des gaz d’échappement, du chlore, les
vapeurs de peintures, la fumée de zinc, poussière de pierre...

Ces produits peuvent pénétrer dans le corps humain par :

 Les voies respiratoires : l’inhalation de vapeurs ou de gaz peut affecter le

système nerveux.

 Les voies digestives : L’ingestion d’aliments contenant du plomb

provoque des intoxications.

 La peau : Un solvant ou détergent peut causer une dermatite aiguë.

 Les yeux : les éclaboussures de produits chimiques dans les yeux sont
souvent la cause d’inflammations.

C- Les Risques Ergonomiques :

L’ergonomie est une science qui consiste à adapter l’environnement du

travail au Travailleurs. On pourrait citer quelques problèmes de nature
ergonomique et qui peuvent être à la cause d’accidents ou de maladies :

 La température ambiante : il existe des normes limitant la température

minimale et Maximale.

 La vibration des outils : qui peuvent être à la cause de problèmes dans

les articulations.

 Le bruit des machines : Au Québec, la surdité due à une exposition

prolongée à des niveaux élevés de bruit est l’une des maladies les plus
fréquentes, les autorités compétentes ont alors fixé un seuil de 90
décibels/8heures de travail.

 Les caractéristiques du poste de travail : Les périodes de repos

insuffisantes, les mauvaises postures (le fait de soulever des charges
lourdes) les méthodes utilisées (par exemple les tâches répétitives, qui
provoquent souvent des lésions aux coudes, aux poignets et aux épaules.
 Les horaires de travail : Le travail de nuit est à l’ origine de problèmes,
physiques (Il perturbe le rythme de faim et du sommeil), psychologiques
et sociaux. La vie familiale se trouve aussi désorganisé.

 D- Risques de nature psychologique

 Un contenu de travail aliénant, une technologie qui ne respecte pas la

créativité et l’intelligence des travailleurs une rémunération au
rendement ou à la pièce, un style de gestion. Autoritaire (l’autoritarisme
poussé de certains directeurs), un climat de travail tendu : Ce sont là
autant d’éléments qui constituent des risques de nature psychologique.
Ces facteurs provoquent une fatigue excessive, du stress, un épuisement
professionnel qui va aller à l’ encontre des objectifs de rendement du
travailleur.

 D- Risques de nature psychologique

 Un contenu de travail aliénant, une technologie qui ne respecte pas la

créativité et l’intelligence des travailleurs une rémunération au
rendement ou à la pièce, un style de gestion. Autoritaire (l’autoritarisme
poussé de certains directeurs), un climat de travail tendu : Ce sont là
autant d’éléments qui constituent des risques de nature psychologique.
Ces facteurs provoquent une fatigue excessive, du stress, un épuisement
professionnel qui va aller à l’ encontre des objectifs de rendement du
travailleur.

II - Les mesures pour corriger les situations de travail dangereuses :

 Eliminer le danger à la source : Ce moyen s’avère le plus efficace. Pour

corriger une situation dangereuse, il suffit souvent de remplacer
l’élément de travail qui comporte un risque par un autre plus sécuritaire.

 Limiter l’exposition du travailleur au danger : Ne pouvant pas éliminer la

source du risque d’accidents ou de maladies, l’employeur doit empêcher
le travailleur de s’exposer à un danger, ou, du moins, essayer d’en
réduire la durée et l’intensité de l’exposition.

 Protéger le travailleur : Si l’employeur ne peut empêcher le travailleur

d’être exposé à un danger, il doit lui permettre de se protéger en lui
procurant gratuitement l’équipement de protection individuel dont il a
besoin tels que : des lunettes, un casque, des gants, des bottes, des
protecteurs auditifs, un masque de protection… Une fois qu’il a pourvu
aux besoins en équipement de sécurité, l’employeur a encore à faire : il
doit expliquer aux employés comment se servir de cet équipement.
 Les conflits sociaux :

1. Définition :

Un conflit ou situation conflictuelle est la constatation d’une opposition entre

personnes ou entités.

Le conflit est chargé d’émotions telles que la colère, la frustration, la peur, la

tristesse, la rancune, le dégout. Parfois, il peut être fait d’agressivité et de
violence.

Il existe des différentes formes de conflits :

 Conflit individuel : (opposition entre salariés pour motifs

psychologiques : perturbation mineures).
 Conflit organisationnel : (2 individus, ou 2 ou plusieurs groupes mise en
cause : services, départements, usines… L’exercice du pouvoir est
discuté).
 Conflit collectif : (oppositions des catégories et classes sociales : conflit
classique entre apporteurs du capitaux et apporteurs du travail).

Différents types des conflits :

 Conflit intra personnel : à l’intérieur même de la personne, au niveau

cognitif (pensés, valeurs, principes, décisions à prendre), soit au niveau
comportement (choix à faire, posture à prendre), soit au niveau
émotionnel (émotions ou sentiments toxiques, contradictoires).
 Conflit interpersonnel : qui implique deux personnes au moins, qui se
sentent ou se voient en opposition, sur des questions d’objectifs, de
valeurs, de comportements ou de manière à accéder à un objectif.
 Conflit intragroupe : concerne les tensions qui surgissent au sein d’un
groupe et qui peuvent affecter son bon fonctionnement (nature des
tâches assignées, rôles alloués au acteur, processus relationnels…).
 Conflit intergroupe : désaccords et tensions qui surviennent entre deux
ou plusieurs groupes (syndicats/direction …).
  Conflit organisationnel : qui provient de l’opposition et des heurts
suscités principalement par l’organisation de l’entreprise (définition du
poste, hiérarchie, principe de rémunération…).

Mesure de la conflictualité :

 Indicateurs de crise :

Il existe des indicateurs de crise significatifs de rapports sociaux dégradés :

- Multiplication des incidents de production et de direction (erreurs, pannes…).

- Augmentation du nombre d’accidents de travail.

- accroissement des signes de revendication (pétitions, revendications des

délégués du personnel…).

- élévation des autres indicateurs de dysfonctionnement : turnover,

absentéisme…

 La grève :

Taux de propension = Nombre de journées perdues pour fait de grève/

Nombre de salariés de l’établissement touché par la grève.

L’intensité conflictuelle = Nombre de jours perdues/ Nombre de grévistes.

2. Les coûts des conflits :

Les coûts des conflits sont les suivants :

- les pertes de production.

- les pertes de clientèle (départs des clients pour d’autres fournisseurs).

- les coûts de perturbation engendrés par le conflit (constitution de stock

excédentaires, mise au chômage technique, appel à la sous-traitance…).

- coûts de maintien de la structure physique et humaine (même si la production

est complètement paralysée, les charges demeurent : amortissement, charges
salariales, abonnements…).
- Dégradation du climat social (les déséquilibres sociaux peuvent persister
après la reprise du travail.

3. Les sources des conflits :

2.1 Les sources liées au fonctionnement de l’organisation :

Sont des conflits qui émergent en milieu organisationnel. Par exemple :

- Absence d’objectif clairs, pertinents et acceptés.

- Méthodes et procédures lourdes, routinières, hyper-hiérarchisées.

2.2 Les sources sociologiques :

- Absence de valorisation des efforts et résultats obtenus.

- Absence de participation aux décisions.
- Bureaux fermés, utilisation limité des moyens de communication
(intranet, réunion)…

2.3 Les sources psychologiques des conflits :

Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces
causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur
source dans l’extérieur de l’organisation.

Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence, l’angoisse, la

dépression, l’agressivité, la frustration… et ont pour point commun la durée est
assez longue de leurs effets.

3. Comment gérer les conflits ?

Avant de choisir une solution pour un conflit on va faire un diagnostic et on fixe

des objectifs.

 Le diagnostic :
- Déterminer les acteurs du conflit.
- Déterminer les phases des conflits.

Les phases d’évolution d’un conflit sont :

Phase1 : de tension.

Phase2 : infantile.
Phase 3 : adulte.

Phase4 : la grève.

Phase5 : l’après conflit.

 L’objectifs : ensemble des buts que l’on veut atteindre. Ils sont déclarés,
quantifiables et généralement cohérents avec ceux de l’organisation.

Les solutions :

 G/G coopération :

Conduit à un accord dans lequel les deux parties s’estiment gagnantes.

 Produire ou périr G/P :

Fondé sur l’autorité, le pouvoir et la majorité.

 Compromis M :

Un intervenant extérieur joue le rôle d’un relais qui facilite la discussion entre
les deux parties.

 P/G Club :

Faible productivité et bon climat social.

 P/P évitement :

Fondée sur la manipulation, la rétention d’information, l’agressivité….