Ensemble pour le développement de la chirurgie ambulatoire

Recommandations
organisationnelles

Pour approfondir
la réflexion

Introduction au lean management

Mai 2013
 Le document source de cette synthèse est téléchargeable sur
www.has-sante.fr et sur www.anap.fr

Haute Autorité de Santé

2, avenue du Stade de France – 93218 Saint-Denis La Plaine Cedex
Tél. : +33 (0)1 55 93 70 00 – Fax : +33 (0)1 55 93 74 00

Agence Nationale d’appui à la performance

des établissements de santé et médico-sociaux
23 avenue d’Italie – 75013 Paris
Tél. : +33 (0)1 57 27 12 00 – Fax : +33 (0)1 57 27 12 12

© Haute Autorité de Santé / ANAP – Mai 2013

Introduction au LEAN
GE Healthcare Performance Solutions

www.performancesolutions.fr
Avertissement

Ce rapport est uniquement destiné à servir de guide. L’information est fournie sans garantie d'aucune sorte,
expresse ou implicite, y compris, sans limitation, les garanties d’exactitude ou d'adéquation à un usage
particulier. Tout usage ou crédit accordé aux informations contenues dans le présent rapport est de la
responsabilité exclusive du destinataire .

GE Healthcare Performance Solutions

Préambule

Ce document expose les principaux concepts du « LEAN Management » dans un contexte industriel. Il a pour
vocation de rassembler quelques points de repères essentiels et de constituer une introduction à la
bibliographie plus complète transmise par ailleurs.

Etymologiquement, le mot « Lean » est un mot anglais qui signifie « Maigre » au sens propre ou « Sobre »
quand il est employé au sens figuré. La formulation « Lean Management » a été introduite par J. Womack et D.
Jones dans leur ouvrage «Lean Thinking» suite à leurs observations et études du système de production de la
société Toyota (TPS) au Japon dans les années 1990.

GE Healthcare Performance Solutions

Les origines du
Lean

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De TPS à Lean
1902
• Sakichi Toyoda (fondateur du groupe Toyoda) a inventé le métier à tisser
automatique doué d’intelligence : il s’arrête en cas de cassure d’un fil
• Ce concept de machines/processus capables de prendre la décision de s’arrêter
en cas de défaut (et de ne pas communiquer ce défaut) est l’un des principaux
concepts de Lean (Jidoka)
1937
• Formation de Toyoda Motor Company (aujourd’hui Toyota)
1943
• Taiichi Ohno et son groupe d’étude autonome créent le Toyota Production System
(TPS), véritable norme de la fabrication de classe mondiale, encore utilisé de nos
jours
1990
• J. Womack et D. Jones étudient la fabrication au Japon
• Toute l’envergure de TPS est mise en lumière et sa valeur en tant que système
total est comprise
• Les concepts « Lean » et « Lean Enterprise » sont définis

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En quoi consiste Lean ?

La recherche incessante du processus parfait

Par l’élimination du gaspillage
« Nous faisons une seule chose : nous examinons une
chronologie depuis le moment où le client passe une
commande jusqu’au moment où nous recevons le
paiement. Et nous réduisons ce délai en supprimant le
gaspillage qui n’ajoute pas de valeur »
Taiichi Ohno
Fondateur, TPS
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Les principes Lean

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Les origines de Lean ...
La maison Toyota
TPS
•Flux tirés
•S’arrêter en cas
•Flux de pièce JIT Jidoka d’anomalie
unique Flux tendus
•Autonomation
• Production en
« Takt Time » Heijunka
Nivelage, séquençage
TPS est un système... pas simplement un jeu d’outils

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 TPS

Heijunka
JIT
JIT Jidoka

Heijunka
Heijunka

Une méthodologie pour apporter de la stabilité dans un système où

la demande du client est imprévisible... 2 éléments clé :
1. Nivelage : nivelage d’un processus pour réduire les
variations de production
2. Séquençage : Définir la séquence de traitement du travail

Demande Effets du
Heijunka nivelage et
séquençage

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 TPS

Heijunka
JIT
JIT Jidoka

Heijunka
Heijunka

• Heijunka n’est pas seulement le « lissage de charge »

• Séquençage Les variétés de produits ou informations en petits
incréments de temps – la clé du succès
• Exige une flexibilité extraordinaire du système
• Dans le flux produits, la flexibilité vient du changement rapide des
machines. Dans le flux connaissances, la flexibilité peut permettre
la transmission plus fréquente de plus petites quantités de
données

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 TPS

Flux tendus
JIT
JIT

Heijunka
Heijunka

Les flux tendus fournissent au client ce qu’il recherche, au bon

moment et dans la quantité souhaitée, sans excès.
3 éléments principaux doivent entrer en jeu pour obtenir JIT. Les
concepts peuvent s’appliquer au flux produits et connaissances.
1. Flux de pièce unique – Traiter 1 tâche à la fois et vérifier à la
fin du processus. Permet de détecter les défauts et de ne pas
les transmettre
2. Flux tirés– Système au sein duquel chaque étape de
processus prend le produit ou les connaissances nécessaires
dans le processus précédent, au moment nécessaire et dans
la quantité correcte
3. « Takt Time » – Rythme de la demande du client calculée
par temps disponible/demande client

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 TPS

Flux tirés et « Takt time »

JIT
JIT

Heijunka
Heijunka

Le client final tire le produit/la transaction dans le flux de valeur

Chaque étape tire le produit/la transaction au moment voulu depuis
l’étape précédente
Aucune action n’est entamée tant que le processus aval ne la lance
pas
« Takt Time » : les opérations fonctionnent au rythme de la demande
du client

Se mettre au rythme de la demande du client

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 TPS

« Takt Time »
JIT
JIT

Heijunka
Heijunka

Comme dans un orchestre : si les instruments suivent le même

rythme, ils produisent de la musique, sinon cette musique se
transforme en bruit

Standard
Work

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 TPS

Jidoka
JIT
JIT Jidoka

Heijunka
Heijunka

Les machines et le logiciel s’arrêtent automatiquement en cas

d’anomalie
2 éléments principaux :
1. Autonomation – Automatisation avec l’intelligence humaine.
Exemple : Un métier automatique peut détecter un fil cassé
2. Arrêt en cas d’anomalie – le processus s’arrête pour lancer
une action lorsque l’anomalie se produit. Mesure rectificative
mise en œuvre pour empêcher une répétition

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Méthodes Lean

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Stratégie Lean
2 Dresser la carte du flux de
valeur
1. Spécifier la valeur Inclure toutes les étapes (qui ajoutent ou
Définir la valeur du point de vue n’ajoutent pas de valeur) qui
du client et exprimer la valeur transforment un intrant en extrant , d’un
sous forme d’avantages produit bout à l’autre
spécifiques

3. Etablir le flux /
éliminer le gaspillage
5. Travailler vers la Le mouvement continu de travaux
perfection uniques en cours dans le
processus ; pas de production par
L’élimination complète du
lots
gaspillage pour que toutes les
activités et ressources soient
utilisées pour créer de la valeur
pour le client

4. Mettre en œuvre les flux

tirés
La commande du client lance tous les
processus et étapes de production en
amont , jusqu’à la production des matières
premières
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1. Spécifier la valeur

Capacité fournie à un client au bon endroit, au bon moment et au bon

prix... selon la définition du client
Les activités qui n’ajoutent pas de valeur pour le client sont du
gaspillage. En général, le temps qui ajoute de la valeur représente 2 à
5 % de la durée du cycle - 95 à 98 % de la durée d’un processus est du
gaspillage !

Sans Nécessaire
valeur mais n’ajoute
ajoutée pas de valeur

Valeur ajoutée
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2. Dresser la carte du flux de valeur

• Série chronologique d’actions (à valeur ajoutée et sans valeur

ajoutée) nécessaires pour amener un produit ou service du
lancement du processus jusqu’au client
• Particulièrement utile pour les processus de flux de connaissances,
où le gaspillage est difficile à identifier
• Identifie les activités et durées qui ajoutent de la valeur et celles
qui n’en ajoutent pas
• Utile pour développer une feuille de route avec priorités pour les
plans d’amélioration
Entrée des Proposition Confirmation
commandes
I I

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3. Etablir le flux

• Produire une transaction à la fois, chaque article étant transmis

immédiatement d’une étape du processus à la suivante, sans retard
• Le produit n’attend pas... on ne crée pas de stocks
• Le flux est créé en éliminant les files d’attente et les arrêts, et en
améliorant la souplesse et la fiabilité du processus
• S’éloigner du traitement départemental ou fonctionnel des
transactions

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4. Mettre en place les flux tirés

Mise en œuvre des flux tirés:

• Le client final lance le processus de flux tiré
• Chaque étape du processus prend le produit ou les
connaissances dont elle a besoin, au moment nécessaire,
dans le processus précédent
• Seule la quantité nécessaire est prise
• Aucune action n’est entamée tant que le processus aval ne
la lance pas

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5. Améliorer jusqu’à la perfection

• Objectif : un processus parfait

• Les outils vous permettent de « voir » et éliminer le gaspillage
• Il y a toujours plus de gaspillage
• Véritable philosophie d’amélioration continue

Etat futur suivant

Etat futur

Etat actuel Etat originel

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Annexe

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Glossaire du Lean
5S Les éléments de base de la discipline et du contrôle dans l’atelier; Sort (trier), Sweep (balayer),
Standardize (standardiser), Self Discipline (auto-discipline), Sustain (soutenir).

Andon Un appareil visuel, généralement un voyant lumineux spécial que les opérateurs utilisent pour attirer
l’attention sur une anomalie. Cet appareil permet de demander une intervention immédiate sur le
problème.

Analyse des quantités Une étude des quantités exigées de différents produits créés sur un lieu de travail. Cette image du
du processus volume et de la variété des produits peut être utilisée pour identifier les zones à impact élevé où
concentrer les efforts ou identifier le besoin d’utiliser la mise à zéro du processus pour rendre les
produits plus similaires.

Analyse du routeur Etude du processus et de la séquence des machines pour un groupe de pièces similaires. On peut
de processus l’utiliser pour standardiser le flux des produits pour faciliter la mise en œuvre des cellules.

Automatisation L’utilisation de machines fonctionnant sans l’intervention de la main d’œuvre.

Autonomation Le processus de séparation du travail de l’homme et de la machine caractérisé par : travail et pas
mouvement; qualité intégrée au processus; gestion visuelle. (voir Jidoka)

Carte du flux de Le processus d’établissement du détail du processus de conversion des matières premières en
valeur produits finis. En général ceci est défini avec les 7 flux (infos, personnes, équipements, matières
premières, sous-assemblages, assemblages, ingénierie) un à la fois ou en combinaison.

Cellule L’agencement physique optimal des machines et de la main d’œuvre.

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Glossaire du Lean
Chaku-Chaku Méthode pour réaliser le flux pièce unique durant lequel l’opérateur passe d’une machine à l’autre
(dans le sens antihoraire) en prenant une pièce à la sortie de l’opération précédente pour la charger
dans la machine suivante. Ensuite, il prend la pièce qui sort de cette machine, la vérifie et la charge
dans la machine suivante etc. etc.

Configuration, Etapes de changement de machine réalisées pendant que la machine traite des pièces ou hors du
externe temps de production.

Configuration, Etapes de changement de machine réalisées pendant que la machine est arrêtée au cours du temps
interne de production.

Délai Le temps total nécessaire pour réaliser une tâche. La durée du cycle est spécifique à un processus; il y
a de nombreux cycles au sein du délai total pour réaliser un produit

Durée du cycle Le temps total que met le produit pour passer d’une matière première au produit fini. Le délai
commande à règlement fait référence au temps total entre le passage d’une commande et
l’expédition du produit fini.

Feuille combinée Tableau qui clarifie combien de temps est utilisé pour faire du travail manuel et pour les déplacements
de travail standard à chaque processus de production.

Feuille de travail Montre les grandes lignes du travail de chaque travailleur au sein d’une cellule. Y sont enregistrées les
standard informations suivantes : « Takt Time », séquence de travail, WIP standard, contrôles de qualité,
précautions de sécurité etc.

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Glossaire du Lean
Flux Travail fait simultanément ou en conjonction avec le transport.par exemple (1) un assemblage se déplace
dans une chaîne pendant qu’une personne réalise du travail, (2) une personne joue le rôle de convoyeur
en portant une pièce à la machine suivante, à la manière Chaku-chaku. L’objectif principal du flux est
d’identifier et d’éliminer rapidement et continuellement le gaspillage.

Flux de valeur Les activités spécifiques nécessaires pour concevoir, ordonner et fournir un produit du concept au
lancement – de la commande à la livraison – des matières premières aux produits finis.

Flux pièce unique Système de production au sein duquel une seule pièce à la fois est traitée ou assemblée, et où le travail
est vérifié avant d’être transmis aux processus suivants sur la chaîne. Les deux éléments de SPF sont
1) un « Faire » et 2) un « Contrôler » ou vérification que le « Faire » a été fait correctement. Ceci introduit

une boucle de feedback dans le système.

Gestion visuelle Fait référence aux moyens selon lesquels toute personne peut savoir d’un coup d’œil si les activités de
production se déroulent normalement ou non. Un outil de communication, de discipline et de réglage du
rythme.

Heijunka Le processus de lissage de charge et de séquençage du minutage de la demande des clients en produits
ou services.

Jidoka Jidoka (Autonomation) : L’un des 3 grands principes de Lean; il comporte 2 éléments principaux : 1) Arrêter
le processus dès qu’une anomalie est détectée 2) Intégrer une « intelligence humaine » dans les machines
ou logiciels, pour donner à l’automatisation la possibilité de prendre la décision de s’arrêter
automatiquement en cas d’anomalie pour empêcher les produits défectueux de passer au processus
suivant. Les mesures Jidoka sont incorporées dans le processus d’assemblage en utilisant des Andons et
des Pin-Pan-Pon; le processus s’arrête en cas de détection d’une anomalie.

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Glossaire du Lean
JIT (Flux tendus) : L’un des 3 grands principes de Lean; il s’agit d’une philosophie de production
caractérisée par 3 éléments – chacun doit être présent pour que le JIT fonctionne correctement.
(1) flux pièce unique, (2) production selon le « Takt Time », (3) tirer le matériau depuis le processus

amont.

Kaizen « Changer pour le mieux » ou « Amélioration continue » Processus pratique de courte durée pour
développer des solutions itératives, chaque itération représentant une amélioration par rapport
à la précédente.

Kanban Méthode/dispositif consistant à « tirer » depuis les processus précédents pour contrôler le flux des
matériaux, plafonner les stocks et prendre le « pouls » du client.

Mise en kits Groupement des composants utilisés dans un processus ou une construction pour faciliter
l’assemblage. (voir la présentation des matériaux)

MUDA Tout type de gaspillage qui n’ajoute pas de valeur au produit : par exemple attente, transport,
surproduction, mouvement excessif, stock, défauts, interventions humaines.

Opérations standard L’association de personnes et machines nécessaires pour accomplir la production de manière
à minimiser le gaspillage et les variations en établissant une seule manière de faire le processus.

Poka-Yoke Se protéger des erreurs : fait généralement référence à l’utilisation de dispositifs à sécurité
intrinsèque dans le processus pour éviter que des défauts ne se produisent et pour assurer la
qualité. Lorsque cet ingrédient est ajouté à l’automatisation, on obtient l’autonomation. (voir Jidoka)

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Glossaire du Lean
Présentation des Introduction de matériaux dans la chaîne ou la cellule d’une manière facile et efficace pour l’opérateur.
matériaux

Séance pratique Egalement appelé Kaizen) Un événement de 3 à 5 jours durant lequel les équipes se concentrent sur les
mesures pratiques et les changements rapides... On résout les problèmes de manière empirique, par la
simulation physique, l’observation et l’itération.

Shingijutsu Une société fondée par C. Nakao et K. Iwata, anciens employés de Taiichi Ohno, créateur du Toyota
Production System. Le mot Shingijutsu se traduit par « nouvelle technologie » ou « meilleure manière ».

SMED (Single Minute Exchange Die (c’est-à-dire moins de 10 mn) est devenu un titre qui désigne la catégorie
de dispositifs d’amélioration utilisés dans la fabrication pour réaliser le changement rapide de
configuration de machines/installations.

Supermarché Système visuel qui contient une quantité prédéterminée de stock et toutes les facettes du 5S pour
détecter les anomalies.

Système Flux tirés Système de fabrication dans lequel chaque processus retire les pièces dont il a besoin du processus
précédent lorsqu’il en a besoin, dans la quantité standardisée nécessaire exacte.

Temps d’attente La durée pendant laquelle une pièce attend d’être transformée.

« Takt Time » Le rythme fixé pour le fonctionnement du système. Les clients établissent le « Takt Time »... l’équation
suivante est utilisée pour l’établir : Temps de production disponible / production requise (fcst et
demande réelle) ... doivent être des unités semblables, par exemple,
1 poste = 1980 mn/sem 1980 = 10 mn = « Takt Time »
fcst = 198 unités/semaine 198

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Glossaire de Lean
Temps d’attente Le temps durant lequel un travailleur est inactif lorsqu’il n’y a pas de travail disponible.

TPM La maintenance productive totale est la participation totale de tous les employés d’une cellule pour
améliorer le processus.

Travail standard Séquence de tâches répétables réalisées par un opérateur.

Travail, sans valeur Reprise, configurations, inspection, traitement des réparations, transport, travail superflu pour
ajoutée terminer la fabrication d’un produit. Tout ce qui ne modifie pas directement la forme, l’ajustage ou la
fonction de la pièce.

Travail, valeur Uniquement le travail direct nécessaire pour fabriquer un produit. Tout ce que le client accepte de
ajoutée payer pour une opération qui modifie la forme, l’ajustage ou la fonction de la pièce.

WIP Travail en cours; stock de matériaux sur lesquels le traitement a déjà commencé.

WIP standard Quantité minimale et standardisée de travail en cours nécessaire pour réaliser des opérations.

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