Rapport Final (ONCF)

Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.
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Rapport de Stage de Fin dEtudes
Anne Universitaire 2007/2008
Le Contrle de Gestion au sein de la D.C.I.C
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Ddicaces
Je ddie ce rapport de stage de fin dtudes A Ma mre et ma grand-mre En tmoignage de ma reconnaissance envers le soutien, les sacrifies et tous les efforts quils ont fait pour mon ducation ainsi que ma formation. A Tous ceux qui ont mont aid de prs ou de loin raliser le prsent rapport.
Remerciements
Mes
remerciements, ainsi que ma gratitude au Directeur lEcole Suprieure de Technologie, mes
de
enseignants, aux membres du jury pour bien vouloir me faire lhonneur de juger ce travail.
Je
tiens fortement adresser mes vifs remerciements
mon encadrant M. Bougraine, chef de service Contrle de Gestion, pour le suivi et les conseils intressantes quil ma accords tout au long du stage.
Jexprime
galement ma profonde reconnaissance
Monsieur Chebri, mon encadrant au niveau de lcole, pour ses efforts considrables quil a dploys dans le but de mener bien ce travail.
Enfin,
je tiens manifester ma gratitude et ma
reconnaissance au personnel des Services Achats, Comptabilit et Contrle de Gestion qui ma orient durant mon stage et qui m'a t sources d'information toujours disponibles.
liste des abrviations
liste des annexes
sommaire
PARTIE I.....................................................................................................................12 I : LOFFICE NATIONAL DES CHEMINS DE FER....................................................13 1) Prsentation .....................................................................................................................13 2) Historique.........................................................................................................................13 3) Organigramme..................................................................................................................16 4) Missions ...........................................................................................................................16 5) Fiche signaltique.............................................................................................................18 II : LA DIRECTION CENTRALE INFRASTRUCTURE ET CIRCULATION...............19 1) Organigramme..................................................................................................................19 2) Missions............................................................................................................................20 3) Dpartement Achats et Gestion........................................................................................22 Service Achats..................................................................................................................23 Service Comptabilit........................................................................................................29 Service Contrle de Gestion............................................................................................36 I : GNRALITS SUR LE CONTRLE DE GESTION...........................................38 1) Dfinition :........................................................................................................................38 6) Les objectifs .....................................................................................................................39 7) Processus du Contrle de gestion.....................................................................................41 II LE CONTRLE DE GESTION AU SEIN DE LA D.C.I.C .......................................42 1) Le budget..........................................................................................................................42 a) Les types du budget......................................................................................................42 a.1- Budget dexploitation : ........................................................................................42 a.2- Budget dinvestissement :......................................................................................43 Les tapes dtablissement du budget..............................................................................44 Le suivi du budget............................................................................................................47 Le contrle budgtaire :...................................................................................................48 2) Les tableaux de bord.........................................................................................................49 a) Dfinition......................................................................................................................49 b) Les phases cls dlaboration dun tableau de bord.....................................................50 c) Les instruments du tableau de bord...............................................................................50 d) Rfrentiel T.B pour le suivi et lexcution des missions du C.G................................51 d.1- T.B pour le contrle budgtaire :...........................................................................51 d.2- T.B Ressources Humaines ...................................................................................53 d.3- T.B Scurit...........................................................................................................55 3) Elaboration dun T.B pour le suivi des rejets :.................................................................56 a) Analyse de la situation :................................................................................................56 Rapport de Stage de Fin dEtudes 9 Anne Universitaire 2007/2008
a.1- Identification des rejets:.........................................................................................56 a.2- Propositions............................................................................................................57 b) Construction du T.B :...................................................................................................57 b.1- Dtermination de lobjet du T.B :..........................................................................57 b.2- Lobjectif de llaboration de ce T.B.....................................................................57 b.3- Les indicateurs :.....................................................................................................58 b.4- La forme du T.B :..................................................................................................58 PARTIE III...................................................................................................................60 I : LES APPORTS DU STAGE :.................................................................................61 II : RECOMMANDATIONS :.......................................................................................61 1) Le rglement des fournisseurs :........................................................................................62 8) Contrle de Gestion :........................................................................................................62 9) Autres recommandations : ...............................................................................................63
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Introduction
Dans un monde qui volue trs rapidement, se limiter une formation acadmique ne donne jamais les rsultats demands sur le march. Cest ainsi que lEcole Suprieure de Technologie oblige les tudiants, faire un stage dapplication la fin de la deuxime anne universitaire, pour mettre en pratique les connaissances thoriques acquises. Personnellement, javais la chance deffectuer mon stage au sein dune entreprise tatique assez importante savoir lO.N.C.F et jai choisi de raliser une analyse portant sur la fonction du contrle de gestion de sein de la Direction Centrale Infrastructure et Circulation o jai t affect en posant certaines questions dont on peut citer : En quoi consiste le contrle de gestion ? Comment se fait le C.G au sein dun office ? Quelles sont les missions de cette fonction ? Dans le but de rpondre ces questions et dautres, le prsent rapport se subdivisera en trois parties essentielles. Dans une premire partie, je vais prsenter lOffice, son historique, ses composants ainsi quune description plus dtaille du Dpartement Achats et Gestion relevant de la D.C.I.C en dterminant les tches que jai effectues. La deuxime partie sera consacrer au thme qui porte sur la fonction du Contrle de Gestion en proposant llaboration dun tableau de bord pour le suivi des rejets. Dans une troisime partie, je vais essayer de dterminer les apports du stage et proposer certaines solutions pour des problmes que jai constats.
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Partie I
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I:L Office National des Chemins de Fer

1) Prsentation
LOffice National des Chemins de Fer a t cre en 19631, il reprsente un tablissement public caractre industriel et commercial dot de la personnalit civile et de l'autonomie financire, et plac sous la tutelle du Ministre de lEquipement et du Transport. Il dtient le monopole du transport ferroviaire au Maroc qui joue un rle important dans le dveloppement conomique et social du pays. Ce rle dcisif est justifi travers des cas spcifiques titre dexemple son action sur lexpansion du tourisme et son rle dans le dveloppement villecampagne. Pour ce qui est de l'activit de transport, l'O.N.C.F opre sur trois marchs stratgiquement indpendants, savoir: Transport des voyageurs dans lequel lO.N.C.F mne des diffrentes stratgies pour le dvelopper en modernisant les Infrastructure et les moyens utiliss. Transport des marchandises diverses: appel galement le Fret. Transport des phosphates : cest la principale activit de lO.N.C.F du fait quelle gnre plus que 40% du C.A de loffice.
2) Historique
Les dates ci-aprs tracent les volutions qua connues le domaine des chemins de fer au Maroc ds lre de Sultan Moulay Hassan : 1860 : Un chemin de fer de 11 km a fait une apparition timide entre Rio Martin et Ttouan, mais cette ligne fut dpose en 1862. 1887 : Le premier train qui roula au Maroc a t offert par le Gouvernement Belge au Sultan Moulay Hassan.
Conformment au Dahir n 1-63-225 du 14 rebia I 1383 (5 aot 1963)
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Ds 1911 : Lautorit militaire franaise (pour ses besoins stratgiques) fut conduite construire des chemins de fer au Maroc pour assurer ses propres transports, conformment lacte dAlgsiras et laccord franco-Allemand de 1911. 1914 : Le Sultan du Maroc a accord la Compagnie franco-Espagnole la concession de la construction et lexploitation de la ligne TANGER - FES. 1916 : Les voies de 0,60 m furent ouvertes au trafic public. 1920 : Le Gouvernement chrifien a accord la Compagnie des Chemins de Fer du Maroc la concession des lignes de : SIDI KACEM KENITRA KENITRA RABAT et CASABLANCA KENITRA SOUK EL ARBA CASABLANCA MARRAKECH SIDI EL AIDI OUED ZEM FES la frontire algrienne (au-del dOujda)
A partir de 1923 : La construction des voies normales et leur ouverture lexploitation. 1928 : Le Gouvernement chrifien concda la construction et lexploitation de la ligne OUJDA - BOUARFA la Compagnie des Chemins de Fer du Maroc et la Socit des Mines de BOUARFA. 1929 : Une convention complmentaire concdait la Compagnie des Chemins de Fer du Maroc une septime ligne BENGUERIR SAFI. En 1963 : Le gouvernement marocain sest substitu la Compagnie des Chemins de Fer du Maroc et la Compagnie des Chemins de Fer du Maroc Oriental. Ds sa cration, certaines dates ont marqu le dveloppement de lO.N.C.F savoir : 1964 : Achvement du doublement de la voie entre SIDI LE AIDI et KHOURIBGA (89 km). 1984 : Achvement des travaux de doublement de la voie entre CASABLANCA RABAT et lancement de la relation ferroviaire interville par TNR (Trains Navettes Rapides) entre RABAT et CASABLANCA et mise en service de 14 dessertes cadences dans chaque sens. Cette priode a t marque aussi par la rception dune nouvelle tranche de voitures climatises, grand confort, livres dans le cadre du transfert de Rapport de Stage de Fin dEtudes 14 Anne Universitaire 2007/2008
technologie pour la fabrication au Maroc de voitures ferroviaires pour la mise en service de nouveaux trains rapides modernes. En 1985: Poursuivant ses efforts damlioration du service voyageurs, lO.N.C.F a cre des dessertes de villes non relies au rail en mettant en service des autocars de luxe en liaison avec le train. En 1986 : Desserte de nos provinces sahariennes au dpart de la gare de MARRAKECH, par autocars de luxe, en correspondance avec le train " Tour Hassan " avec des arrts AGADIR, INEZGANE, TIZNIT, GUELMIM, TAN TAN, TARFAYA et LAAYOUNE. 1987 : Inauguration officielle de la nouvelle ligne NOUASSEUR-JORF. 1992 : Construction par la SCIF de la premire Locomotive E1300. 1993 : Inauguration du doublement entre RABAT VILLE et SALE. 1996 : Inauguration du tunnel de lAGDAL par son Altesse Royale le Prince Hritier Sidi Mohammed. 1997 : Lancement des travaux de doublement de la voie entre KENITRA et MEKNES.
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3) Organigramme
Direction gnrale
Conseiller auprs du D.G
Charg de Mission auprs du D.G
Direction Stratgique Dveloppement
Charg de Communication
Direction Finances
Inspection Gnrale Scurit
Direction Centrale Support
Direction Centrale Activits
Direction Centrale Infrastructure et Circulation
4) Missions
Depuis 1963, le dahir instituant la cration de lO.N.C.F a fix les grandes lignes des missions de loffice, certes, lenvironnement a chang considrablement depuis cette date, nanmoins, le principe reste le mme sauf que les nouvelles missions se trouvent adaptes au nouveau contexte.
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Par ailleurs, nul doute que les mutations profondes qui caractrisent lenvironnement laube du 21me sicle imposent lentreprise ferroviaire de doubler defforts pour radapter en permanence son offre aux nouvelles donnes du march, tout en oeuvrant pour la mise niveau de son appareil de production capacit du rseau. En vue damliorer la qualit de ses prestations et ses mthodes de gestion, consolider sa position dans le march national de transport et par voie de consquence dvelopper le rseau ferroviaire en tant quoutil incontournable de relance socio-conomique. LOffice mne des actions vigoureuses sur les plans : commercial, organisationnel et technique. moyennant la rhabilitation et laugmentation de
Les missions commerciales :

Matriser les cots ; Connatre les besoins de la clientle ; Offrir des produits comptitifs en diversifiant les prestations ferroviaires et en amliorant la qualit sur le plan vitesse, confort, accueil, information, scurit, frquence, rgularit, tarifs.
Les missions organisationnelles :

Mettre en uvre des mesures organisationnelles et de mthodes de gestion modernes visant lefficacit, lconomie et loptimisation des moyens de production. Allger les structures et les procdures et la dcentralisation des responsabilits. Valoriser les ressources humaines. Adopter une culture dentreprise fonde sur lesprit de rentabilit et le principe de recherche de gisements de progrs pour la satisfaction du client. Renforcer les canaux et circuits de communication internes et externes. Amliorer limage de marque de lO.N.C.F en associant son nom la comptence, la qualit, la scurit et lefficacit.
Sur le plan technique :

Dornavant, lO.N.C.F focalise ses efforts techniques essentiellement sur : Le renforcement des installations de scurit et de signalisation;
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Lacquisition de nouvelles rames voyageurs de haut standing; Une formation rigoureuse du personnel et du contrle permanent; La maintenance et la modernisation des installations fixes; Le rajeunissement du parc matriel roulant.
5) Fiche signaltique
Raison Sociale
Office National des Chemins de Fer
Sige Social Directeur Gnral

TEL
8 bis, rue Abderhmen El Ghafiki Agdal Rabat Mohammed Rabie KHLIE 037 77 47 47 037 77 78 50 / 037 68 24 10 1909409 18460050 10754 www.oncf.ma
FAX
N de la C.N.S.S
N de Patente
N de R.C
Site Web
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II : La Direction Centrale Infrastructure et Circulation

1) Organigramme
La structure de cette direction se prsente comme suit :
DIRECTION CENTRALE INFRASTRUCTURE ET CIRCULATION
Dpartement Ressources Humaines
Direction Maintenance Infrastructure
Direction Circulation
Direction Ingnierie
Dpartement Gestion
Directions Rgionales Infrastructure et circulation
Directions M O E
Centre
Tanger Med
Sud TaourirtNador Nord
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2) Missions
La Direction Centrale Infrastructure et Circulation a pour attributions la coordination des missions des Directions rgionales, Directions et Dpartements rattachs au Directeur Central Infrastructure et Circulation conformment la politique et aux orientations stratgiques adoptes par lOffice en vue de disposer dune infrastructure ferroviaire de qualit et de scurit rpondant aux besoins des diffrents clients de l O.N.C.F. En premier lieu, la D.C.I.C a t nomme Direction Voie et Btiments et en deuxime lieu il a eu comme nomination : la Direction Circulation et Installations Fixes. Daprs lorganigramme de la D.C.I.C, cette dernire se subdivise en 3 directions et 2 dpartements dont les attributions sont diffrentes.
Dpartement Achats et Gestion2 :

Il a pour missions essentielles de tenir la comptabilit, dterminer le budget, et de raliser
les achats de la D.C.I.C.
Dpartement Ressources Humaines :

L es missions de ce dpartement peuvent tre prsentes comme suit : Elaborer et ngocier les besoins prvisionnels de la D.C.I.C avec le dpartement G.R.H de lOffices; Grer la formation du personnel de la D.C.A et de la D.C.I.C ; Piloter et coordonner entre les antennes rgionales Ressources Humaines et Formation ; Fournir lappui ncessaire aux activits dans laccompagnement du changement et le dveloppement de nouvelles mthodes de gestion des ressources humaines ; Assurer la relation avec les partenaires sociaux.
Direction Circulation :
Cette direction se charge de deux missions essentielles :
Pour plus de dtails aller voir partir de la page N18
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Assurer la circulation des trains conformment aux prvisions du plan de transport dans les meilleures conditions de scurit et de ponctualit ; Etablir les rglements de scurit ferroviaire.
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Direction Maintenance de linfrastructure :

Elle a pour mission la maintenance de linfrastructure ferroviaire ainsi que
loptimisation de son cot de manire atteindre le meilleur rapport qualit/cot.
Direction Ingnierie :
L es missions de la Direction Ingnierie sont : Assurer lingnierie de conception et dveloppement des Produits Systmes relatifs aux quipements de linfrastructure ; Apporter lexpertise, le conseil et lassistance technique ; Assurer la cohrence des mthodes utilises ; Assister la Direction Stratgie sur linfrastructure des projets, llaboration des rfrentiels.
3) Dpartement Achats et Gestion

Le Dpartement Achats et Gestion, au sein duquel jai effectu mon stage en passant par les trois services qui le forment, est une entit dpendante de la D.C.I.C et lie directement avec le directeur de ladite direction, il a pour mission principale la gestion comptable et financire de la direction. Son organisation peut tre schmatise comme suit :
Dpartement Achats Gestion
Service Achats
Service Comptabilit
Service Contrle de Gestion
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Service Achats
Le service Achats se charge de lacquisition de matires, fournitures, prestations de services de travaux avec le moindre cot et dans les dlais demands en fonction des besoins exprims par les diffrents composants de la D.C.I.C. Les achats effectus par cette direction sont rgis par le rglement 3 relatif aux conditions et formes de passation des marchs de Loffice National des Chemins de Fer qui est en application ds le 1er Octobre 2007, ils peuvent tre sous forme dun march ou dun bon de commande. Daprs les dispositions de larticle 3 du dcret n2-98-482 du 30/12/1998, un march est tout contrat titre onreux conclu entre, dune part, un matre douvrage et, dautre part, une personne physique ou morale appele entrepreneur, fournisseur ou prestataire de services ayant pour objet lexcution de travaux, la livraison de fournitures ou la prestation de services. Pour la passation de marchs, le service Achats se charge du lancement des Appels dOffre qui peuvent tre sous deux formes :
Appel dOffres ouvert :

LA.O est dit ouvert lorsque tout candidat peut obtenir le dossier de consultation et
prsente son offre. Il doit faire l'objet d'un avis publi 21 jours au moins avant la date fixe pour la rception des offres dans deux journaux au moins dont un de langue arabe diffusion nationale et qui fait connatre4 : L'objet de l'appel d'offres avec indication, le cas chant, du lieu d'excution ; L'autorit qui procde l'appel d'offres ; Le (ou les) bureau (x) du matre d'ouvrage o l'on peut retirer le dossier d'appel d'offres ; Le bureau du matre d'ouvrage o les offres sont dposes ou adresses ;
Ce rglement a t tabli sur la base des dcrets n2-98-482 du 30/12/1998 , n2-99-1087 du 4/5/2000 et n2-01-2332 du 4/6/2002 moyennant des ajouts, des suppressions et des modifications.
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Voir annexe N1.
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Le lieu, le jour et l'heure fixs pour la tenue de la sance publique d'ouverture des plis en prcisant que les concurrents peuvent remettre directement leurs plis au prsident de la commission d'appel d'offres l'ouverture de la sance ;
Les pices justificatives prvues dans le dossier d'appel d'offres que tout concurrent doit fournir ; Le montant en valeur du cautionnement provisoire, le cas chant ; La (ou les) qualification (s) requise (s) et la (ou les) catgorie (s) dans laquelle (lesquelles) le concurrent doit tre class, pour les marchs de travaux, conformment la rglementation en vigueur ;
Eventuellement, le lieu, le jour et l'heure limites pour la rception des chantillons, prospectus, notices, etc., tant prcis que le dlai pour cette rception ne peut tre infrieur dix jours partir du lendemain de la date de publication de l'avis dans le journal paru le deuxime ;
Le prix d'acquisition du dossier d'appel d'offres, le cas chant ; La date de la runion ou de la visite des lieux que le matre d'ouvrage envisage d'organiser l'intention des concurrents, le cas chant.
A.O restreint :
LA.O est dit restreint lorsque seul peuvent remettre les offres, les candidats choisis par
le matre douvrage. Il fait l'objet d'une circulaire, contenant les mmes indications que lA.O ouvert, adresse par lettre recommande avec accus de rception le mme jour tous les concurrents que le matre d'ouvrage dcide de consulter. L'envoi prcit doit tre effectu quinze jours au moins avant la date prvue pour la sance d'ouverture des plis. Les marchs de lO.N.C.F peuvent tre passs selon diffrents modes plus au moins utiliss et dont on peut citer :
Marchs cadre
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Il peut tre pass des marchs dits "marchs-cadre" lorsque la quantification et le rythme d'excution d'une prestation, qui prsente un caractre prvisible et permanent, ne peuvent tre dtermins l'avance. Les marchs cadre ne fixent que le minimum et le maximum des prestations, arrtes en valeur ou en quantit, susceptibles d'tre commandes au cours d'une priode dtermine n'excdant pas une anne budgtaire en cours et dans la limite des prvisions inscrites au budget de lO.N.C.F et la dure totale de chaque march ne doit pas excder trois annes.
Marchs en lots spars

Le matre d'ouvrage peut, pour des raisons conomiques, financires ou techniques,
diviser la prestation en deux ou plusieurs lots, pouvant donner lieu chacun un march distinct. Le matre d'ouvrage peut, le cas chant, limiter le nombre de lots pouvant tre attribus un mme concurrent. Le rglement de consultation doit comporter cet gard toutes prcisions utiles.
Marchs ngocis
Le march est dit ngoci lorsque le matre d'ouvrage engage librement les discussions
qui lui paraissent utiles avec le ou les candidats de son choix et attribue le march au candidat qu'il a retenu. Il ne peut tre pass des marchs ngocis que selon des cas dtermins dont on peut numrer les suivants : Les objets dont la fabrication est exclusivement rserve des porteurs de brevets d'invention ; Les prestations dont l'excution ne peut, en raison des ncessits techniques, tre confie qu' un prestataire dtermin ; Les prestations qui, ayant fait l'objet d'une procdure d'appel d'offres juge infructueuse ; Les prestations qui, dans le cas d'urgence imprieuse ne de circonstances imprvisibles, ne peuvent subir les dlais d'une procdure d'appel d'offres. Aprs le lancement des A.O, dautres vnements se passent qui sont :
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Retrait des A.O ouverts :

Tout candidat dsirant participer lA.O a la possibilit de se prsenter au bureau COD
(Direction Central Support) pour retirer le dossier A.O contre le paiement du montant fix par lavis A.O si le montant estimatif du march dpasse 200.000 DH, si non le dossier peut tre retir auprs dun bureau relevant du service dAchats.
Dpt des offres :

Chaque candidat voulant participer dans le march, peut procder au dpt de son offre
qui est constitu de : Dossier administratif : Il comprend les documents suivants : Une dclaration sur l'honneur ; La ou les pices justifiant les pouvoirs confrs la personne agissant au nom du concurrent ; Une attestation fiscale ; Une attestation de la C.N.S.S ; Le rcpiss du cautionnement provisoire ; Pour les marchs de travaux et des tudes y affrentes, le certificat d'immatriculation au registre de commerce ; Copie de la quittance du paiement du dossier dAppel dOffres. Le dossier technique : Ce dossier fait rfrence aux moyens humains et techniques du concurrent et il comprend un certificat dagrment pour les bureaux dtudes. Le dossier additif : Il comprend toutes pices complmentaires exiges par le dossier d'Appel d'Offres en raison de l'importance ou de la complexit de la prestation objet du march. Offre financire : Elle comprend : L'acte d'engagement ; Rapport de Stage de Fin dEtudes 26 Anne Universitaire 2007/2008
Le bordereau des prix et le dtail estimatif.
Louverture des plis :

Une commission douverture des plis (pour la D.C.I.C, elle se tient le mercredi) se
charge de la consultation des offres prsentes par les diffrents concurrents afin de retenir le soumissionnaire qui a prsent loffre la plus avantageuse. Pour la passation des marchs lchelle internationale, il faut prendre en considration les diffrentes formes de livraison dans le calcul du prix global du march, ces formes sont appeles les incoterms qui ont pour but duniformiser les termes commerciaux les plus utiliss dans le commerce international, ils se prsentent comme suit 5 : EXW (Ex Works) : Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise est mise disposition dans son tablissement. FCA (Free Carrier) : Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand il a remis la marchandise ddouane lexportation au transporteur dsign par lacheteur au point convenu. FAS (Free Along Ship) : Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la marchandise a t place le long du navire sur le quai. FOB (Free On Board) : Le vendeur doit acheminer les marchandises au port dembarquement convenu et placer celles-ci bord du bateau. CFR ( Cost and Freight) : Le vendeur choisit le navire et paye le fret maritime jusquau port convenu, effectue le chargement sur navire et les formalits douanires dexportation. CIF (Cost, Insurance and Freight) : Le vendeur a les mmes obligations quen CFR mais il doit en plus fournir une assurance maritime contre le risque de perte ou de dommage de la marchandise au cours du transport. CPT (Carriage Paid to) : Le vendeur choisit le mode de transport et paye le fret jusqu la destination convenue, ddouane la marchandise. Les risques sont transfrs
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Une prsentation Power Point portant sur Gestion de lentreprise en milieu international
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quand la marchandise est remise lacheteur. CIP (Carriage and Insurance Paid to) : Le vendeur a les mmes obligations quen CPT mais il doit en plus fournir une assurance contre le risque de perte ou de dommage que peut courir la marchandise au cours du transport. Le service Achats a pour rle principal de maintenir le stock un niveau optimum afin de doter les diffrents composants de la D.C.I.C, des matires dans les dlais souhaits et moindre cot. Do la ncessit de massifier les besoins lors du lancement dAppel dOffres. Il faut distinguer entre deux genres darticles savoir : Les articles classs S : Ces articles ne ncessitent pas la constitution dun stock aux magasins. Ils ne sont commands que lorsquil y a un besoin rel. Les articles classs C : Lapprovisionnement est effectu sur la base des prvisions tablies par les utilisateurs. Ces articles sont en gnral consomms couramment et ncessitent la constitution dun stock. Au sein du service Achats, le travail que jai effectu peut tre prsent par trois tches essentielles : Dtermination des livraisons faites dune commande 6 laide dune application de gestion de stock (appel ESCALA). Dtermination des dlais de livraison contractuels ainsi que rels, concernant les premiers ils sont dtermins en fonction du dlai de livraison mentionn dans le cahier des charges et la date de rception du dossier de march par le fournisseur. Exemple : le fournisseur a reu le dossier de march le 10/04/2008 et le dlai de livraison est de 3 mois donc le D.L.C est le 10/07/2008. Si la date de rception nest pas indique, le service Achats compte le D.L.C aprs 10 jours de lmission du dossier de march. Concernant les D.L.R, ils sont dtermins au niveau de lapplication de gestion de stock. Llaboration dune fiche de mise au point des dlais de livraison qui permet de faire ressortir les retards ventuels de livraison en calculant le nombre de jours de retards et
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Ces commandes concernent les marchs de fournitures.
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le nombre de semaines, ce dernier va tre utilis lors du calcul des pnalits qui ne doivent excder 10 % du montant gnral du march. La formule de calcul des pnalits concernant les marchs de fournitures est : 500 DH
< Q*P.U*nombre de semaines*5% < 10% montant du march

0
Service Comptabilit
Le service comptabilit relevant de la D.C.I.C se compose de trois units savoir :
Unit : Rglement :
Cette unit se charge - ds la rception du march approuv, dune copie de la lettre de
notification et de la fiche dimputation- de ltablissement dun dossier du march sur lequel on renseigne le numro du march, la dsignation des travaux, le montant et la date dapprobation, ladresse, le dlai dexcution, retenue de garantie et dautres prescriptions et qui sera classer jusqu rception du premier dcompte provisoire. Au cas o les prestations font lobjet du march, , le chef de district tabli, la fin de chaque mois, les attachements des travaux sur la base des quantits pris par le surveillant des travaux sur le rapport journalier. Ces attachements seront prsents ensuite lacceptation de lentreprise accompagne de ltat rcapitulatif des attachements admis pour le rglement au titre du mois, base duquel un dcompte provisoire est tabli mensuellement qui est adress au service comptabilit en 3 exemplaires originaux lorsquil sagit dun march autofinanc et en 5 exemplaires originaux lorsquil sagit dun march financ par un bailleur de fonds. Ce dcompte provisoire est accompagn des pices ci aprs : Fiche de suivi des rglements ; Fiche de suivi de march ; Fiche dimputation ; Les attachements accepts ; Ltat des attachements ; Le dcompte de droits constats si le march est nanti au profit dune banque.
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Ds rception de la facture correspondante au dcompte provisoire et aprs certaines vrifications, lunit Rglement procde la saisie du dcompte provisoire et de la facture sur lapplication ORACLE et gnre la fiche de mandatement correspondante qui reprsente un document comptable permettant dassurer le mandatement des factures fournisseurs. Elle est utilise pour la prise en charge des prestations. Aprs la gnration de la fiche de mandatement, un dossier se composant de certains documents (facture, dcompte provisoire) est adress la direction des Finances dans le but de payer lentrepreneur. Les copies de lensemble des documents sont conserves dans le dossier du march qui est renseign par la situation correspondante et sera class jusqu rception du dcompte provisoire suivant. A la fin des travaux, ltablissement procde la rception provisoire des travaux et adresse au service comptabilit les pices ci-aprs : Dcompte provisoire n et dernier ; Projet de dcompte dfinitif gnral ; Fiche de suivi des rglements ; Fiche de suivi de march ; Fiche dimputation ; Les attachements accepts ; Ltat des attachements ; Le dcompte de droits constats si le march est nanti au profit dune banque. Copie du P.V de rception provisoire Copie de la fiche de calcul des pnalits.
La rception dfinitive des travaux nest ralise quaprs lexpiration du dlai de garantie. Lorsquelle est prononce sans rserves, lunit Rglement adresse la D.F le dcompte dfinitif pour liquidation qui est accompagn dune demande de remboursement de la retenue de garantie et de restitution du cautionnement dfinitif et enfin le dossier du march sera class et archiv en consquence.
Unit : recouvrement
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Les tablissements de la direction centrale sont appels effectuer certaines prestations pour le compte des tiers savoir : Traverse de la voie ferre ; Remise en tat des embranchements ; Construction de ponts ; Gardiennage li aux passages niveau ; Eau et lectricit ; Dgts par le tiers aux installations de lO.N.C.F La mission de cette unit est le recouvrement des clients prestataires des services de la D.C.I.C, la procdure consiste la vrification des documents fournis par les entits concerns et le suivi des recouvrements ainsi que le classement des clients. Pour les prestations effectues par la D.C.I.C sur la demande et pour le compte dun tiers, ltablissement (qui va excuter la prestation : D.R.I.C) dresse un projet de facture qui est communiqu au service comptabilit pour vrification, une fois celui-ci est approuve, il est communiqu la socit en rclament le rglement des 11/12 du montant du projet avant dentamer les travaux. A lachvement des travaux, une facture est tablie au nom de la socit. Ce document est saisi dans lapplication ORACLE o on doit indiquer : Lorigine du lot : la Direction Centrale Infrastructure et Circulation ; Le type de facture : facture standard, avoir ; La classe mouvement : cession, travaux gardiennage, locations ; Lobjet mouvement : ou la dsignation du mouvement nature des travaux ; Le type de document : crance ordinaires, autres crances douteuses, crances sur cessions dimmobilisations ; La date de mouvement : la date de saisie de la facture ; La condition de rglement : 30 net ou 30 J.F.D.M, 60 J.F.D.M, au comptant ; Le code client : la raison social (nom du client, ladresse et le N de code) ; Le compte client : limputation comptable de la comptabilit gnrale du client ;
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La description des travaux : larticle, la dsignation (la main duvre, la matire) la quantit, le prix unitaire, le montant H.T, le montant T.V.A, le taux et limputation comptable analytique.
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Unit : inventaire
Lunit Inventaire se charge du suivi des inventaires des matriels de transport, des
matriels et mobiliers de bureau et loutillage de la D.C.I.C, la procdure consiste la vrification des documents fournis par les entits concerns et le suivi des augmentations des inventaires ainsi que les diminutions. Les tablissements relevant de la D.C.I.C tablissent sur la base de leurs besoins et par ordre de priorit, une liste globale des prvisions concernant laugmentation des inventaires qui est adresse au service comptabilit runissant pour tre soumise la dcision de directeur central. Cette cellule reoit un tat de ces demandes daugmentation dinventaire qui englobe lensemble des demandes satisfaites de la direction prcite. Lagent de la comptabilit procde la vrification et au pointage de ce document avec la liste des D.A.I engages. La rception du matriel dans les tablissements concerns est matrialise par le bon dexpdition servant la prise en charge des articles dans les comptes de linventaire de ltablissement. Cette opration de prise en charge dans lapplication informatique mise en place est matrialise par les oprations suivantes : Code dtablissement ; Code locale : un numro dordre du local ; Code article : une catgorie darticle ; N du document dacquisition : marchs ; Dsignation de larticle ; La quantit de larticle ; Limputation analytique ; Date dacquisition et la date de mise en service de limmobilisation ; Prix dacquisition : le cot dacquisition.
Une fois la prise en charge affecte, lapplication indique le N dordre affecter larticle en question devant permettre son identification. Des journaux dinventaire sont dits annuellement par tablissement permettant deffectuer linventaire de fin dexercice.
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Durant la priode que jai passe au sein du service Comptabilit, jai effectu des diffrents travaux pour mieux comprendre le fonctionnement de ce service, et pour mettre en pratique les explications que jai pu avoir.
Elaboration des fiches de mandatement

Cette fiche est labore laide de lapplication ORACLE (application ralise par un
organisme externe et utilise par lensemble des composants de lO.N.C.F) une fois la facture est parvenue au service comptabilit, elle comporte les lments suivants : Type factures : standard, avoir. Type document : factures avec retenue de garantie, factures ordinaires.. Code tiers qui sert identifier les fournisseurs ; Le N de la facture ; La date de la facture ; Le montant T.T.C ; La base de lchance ; Le mois comptable ; La condition de paiement : 90 jours fin du mois ,60 jours FDM, 30 J.F.D.M ; Le bureau metteur ; Les lments de la T.V.A ; Les imputations comptables ; Les destinations correspondantes.
Jai galement labor des fiches de mandatement en passant par la rubrique Gestion des Accords qui permet de faire entrer dans lapplication Oracle les dtails dun march ou dun B.C, ces dtails sont : N du prix (mentionn dans le dcompte) en saisissant ce N, on obtient automatiquement les prix unitaires saisi au pralable par le service Achats ; Quantit ; Taux de T.V.A ;
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Type de T.V.A (T.V.A/btiment, T.V.A/charges, T.V.A/immobilisations) ; Imputation comptable ; Nature ; Code dtablissement ; Destination.
Et par la suite on valide les donnes entres dans le cas o le montant gnral est le mme figurant dans le dcompte et on procde la saisie des lments de la fiche de mandatement dont la composition est identique celle saisie partir de linterface.
Ralisation de certaines vrifications

Mon travail consistait vrifier les quantits figurantes dans le dcompte provisoire et
celles des attachements pour sassurer quelles sont identiques, et jai ralis galement des vrifications entre les lments du dcompte et de la facture correspondante. Jtais amene galement vrifier les calculs des dcomptes et cela se ralise par deux tapes : En premier lieu, je multiplie les quantits par les prix unitaires et en deuxime lieu je fais la somme des Qts*P.U.
Enregistrer les marchs liquids

Une fois le march est liquid, on procde son archivage par lenregistrement des
certaines lments (N de march, le prix initial du march, la date de dbut de travaux, la date de fin de travaux, le nom de lentreprise, lobjet du march et le montant effectif du march) dans un registre et cela dans le but de donner un N dordre au march liquid.
La constitution des dossiers des situations nulles

Une situation est nulle lorsque lentrepreneur na pas ralis de travaux pendant le mois
m, donc le montant du dcompte relatif au mois m est zro. Ce dossier comporte un dcompte, une fiche de suivi et deux autres documents quon doit remplir avec les informations suivantes (N du march, N du dcompte, le mois de la situation).
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Enregistrer les bons de commande rgls

Jai t amene saisir sous Excel les bons de commande rgls, en faisant entrer le N
du bon de commande, la dsignation, le montant du B.C et la date de fin des travaux. Le fichier Excel est subdivis en 6 feuilles (centrale, centre, nord, sud, M.O.E Tanger Med et M.O.E Taourirt-Nador) et chaque bon de commande doit senregistrer dans la feuille correspondante.
Service Contrle de Gestion
Le rle de service du contrle de gestion peut tre prsent par les points suivants :
Produire les budgets prvisionnels ; Ngocier les budgets avec le service Contrle de gestion de la Direction des
Finances ;
Produire les tableaux de bord communiquer la Direction des Finances et

aux diffrentes structures centrales et rgionales de la Direction Centrale Infrastructure et Circulation ;
Analyser les carts entre les prvisions et les ralisations des objectifs fixs la
Direction Centrale Infrastructure et Circulation et aux entits qui lui sont rattaches ;
Etablir le rapport dactivit annuel de la D.C.I.C ;

Pendant mon vcu dans ce service, jai assist une sance de formation portant sur le contrle de gestion tenue au sein du centre de formation relevant de lO.N.C.F et qui est destine aux chefs de districts futurs (anciens laurats de lEST, Dpartement Gnie Civil). Cette sance a t anime par lun des agents du service Contrle de gestion de la D.C.I.C et elle ma permis davoir une ide de base concernant le fonctionnement de ce service ainsi de se rapprocher de la fonction dun chef de district.
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37
I : Gnralits sur le contrle de gestion

1) Dfinition :
Le Contrle de Gestion correspond lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables de lentreprise des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de lentreprise. Leur comparaison avec des donnes passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher rapidement les mesures correctives appropries. Il peut tre aussi dfini comme tant l'activit visant la matrise de la conduite d'une organisation en prvoyant les vnements et en s'adaptant l'volution, en dfinissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens7. Le Contrle de Gestion nest donc ni une inspection des services, ni un cabinet daudit, ni une structure qui se substitue aux services, mais un service dassistance, de conseil, dinformation et daide au pilotage. Il sarticule autour de 4 points cardinaux qui se prsentent comme suit : Procdures Procdure permettant la fiabilit et le bon fonctionnement des outils Attitudes Responsables, dialogue. confiance,
C.G
Actions Objectifs moyen et court terme. Choix des structures et mesures correctives
7
Outils Planification stratgique Contrle budgtaire Comptabilit analytique Analyse des cots et des carts Tableau de bord 38 Anne Universitaire 2007/2008
www. Wikipdia.com
A la base de contrle de gestion, on trouve la capacit dactions et de gestion : faire les bons choix, choisir les bons objectifs et prendre les mesures correctives. Pour que le systme soit efficace, il est ncessaire que les diffrents acteurs lintrieur de lentreprise dveloppent vis--vis de lui des attitudes positives. Il est ncessaire de disposer doutils de contrle de gestion adapts aux besoins de lentreprise et de ses responsables mais pour que ces outils fonctionnent correctement, des procdures sont ncessaires. Un certain quilibre doit exister entre les 4 points cardinaux, des situations de dsquilibre peuvent entraner des perturbations au sein de lentreprise. Le contrle de gestion peut tre prsent sous 3 trois formes dans les entreprises : Contrle de gestion par simple surveillance de lvolution de valeurs
constates : Cette forme stipule une comparaison entre les produits courants, les charges,
les cots, les marges ou les rsultats. Contrle de gestion par comparaison de valeurs constates et de valeurs
prtablies : La deuxime forme consiste mettre en vidence des carts tels que les
diffrences entre : produits charges, cots, marges et rsultats prtablis et rsultats constats. Contrle de gestion impliquant la participation active des responsables : Lorsque le systme de rfrence est tabli en plein accord et avec la participation active de tous les responsables de lentreprise, le contrle de gestion atteint sa pleine efficacit.
6) Les objectifs
Raliser une liaison stratgies/oprations :

Si on regarde la gestion dune entreprise comme le pilotage dun avion, le directeur gnral et les responsables oprationnels sont le pilote autant que le contrleur de gestion pourrait ressembler au copilote.
Le PFE la fonction du contrle gestion au sein des entreprises marocaines .
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En fait, les liens entre contrle de gestion et management oprationnel doivent tre plus troits:
La direction Gnrale
Les Responsables Oprationnels
Le Contrle de Gestion
Pilotage
A cet gard, llargissement de la fonction de directeur de production celle de directeur industriel est un des lments importants pour coordonner le contrle de gestion dans lentreprise. Pour que le contrle de gestion assure un pilotage efficace, il faut que le producteur ait des notions de stratgie commerciale, financire et des indicateurs affrents. Par ailleurs, il faut intgrer dans la fonction pilotage, les principaux oprationnels. Loutil de cette cohsion est le tableau de bord qui contient une information synthtique, qui est une aide la dcision mais aussi la base du jugement de la performance des acteurs. Le contrle de gestion qui se ralise par le tableau de bord est le lien entre les activits stratgiques et les activits oprationnelles. Il sert : Mettre en uvre la stratgie. Anticiper des besoins du terrain. Les tableaux de bord, les niveaux dinformation, sont donc soigner du bas jusquen haut de la pyramide et tous les horizons de temps. Il ne doit pas y avoir de rupture entre le contrle de gestion stratgique et oprationnel. Ils sont fonds sur les mmes techniques et partent des mmes donnes.
Eliminer les effets pervers des systmes de mesure de performance :

Pour quun systme dinformation fonctionne, il faut surtout ne jamais inciter quelquun biaiser linformation. Mais si linformation traduit une contre-performance et
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entrane une sanction pour lintress, il cherchera invitablement frauder. Ceci pose une difficult qui est relle puisque cela implique de faire en sorte que le systme dvaluation, donc de pilotage, ninfluence pas le systme dinformation. L est lun des paradoxes essentiels du contrle de gestion management de linformation. Deux solutions sont proposer : Limiter les effets pervers pour viter que linformation ne soit entache de subjectivit : il faut fixer des objectifs complmentaires. Faire une dichotomie entre le systme dinformation li aux cots et laide la dcision conomique oprationnelle et stratgique, et le systme dinformation li lvaluation des performances des hommes. Un contrle de gestion qualitatif nest bien entendu pas exclusif de moyens de recoupement quantitatif. Donc, le contrle de gestion sert : Mesurer la performance des acteurs. Informer objectivement les acteurs pour amliorer leur prise de dcision.
7) Processus du Contrle de gestion

Le processus du contrle de gestion sarticulent autour de trois phases importantes qui se prsentent comme suit :
Phase prvision :
Cette phase est essentielle parce que cest dans son cadre que des objectifs sont arrts,
il ne peut y avoir de contrle sans une rflexion sur les objectifs et sans choix clair. Pour cette phase, les outils utiliss sont : la planification et le budget.
Phase ralisation :
Cest la phase de laction, il est ncessaire de disposer doutils fiables dinformations
sur les ralisations : comptabilit, lanalyse de cots et statistique.
Phase contrle :
41 Anne Universitaire 2007/2008
Cest au cours de cette phase quil y a confrontation des objectifs et des ralisations. La dynamique cre cette occasion permet de mieux matriser la gestion. Les outils sont : les tableaux de bords, le Reporting et lanalyse des carts.
II le contrle de gestion au sein de la D.C.I.C

La fonction du Contrle de Gestion a vu le jour au sein de la D.C.I.C la fin des annes 80, suite aux efforts de modernisation de lOffice et plus prcisment de sa gestion, actuellement, le service de Contrle de Gestion est lie hirarchiquement au Dpartement Achats et Gestion et il est compos essentiellement de deux units les plus importantes, savoir : Unit 1 : qui se charge du budget dexploitation. Unit 2 : dont la mission est lie au budget dinvestissement. Les missions de ce service sont lies troitement avec le budget et llaboration des tableaux de bord, et sa fonction se fait sous la forme de la comparaison entre les valeurs ralises et celles prtablies.
1) Le budget
Un budget peut tre dfinit comme tant un lment comptable dressant l'ensemble des recettes et des dpenses prvisionnelles d'un agent conomique (une entreprise, l'tat, etc.) au cours d'un exercice comptable venir.
a) Les types du budget

Il existe deux types du budget savoir :
a.1- Budget dexploitation :

Le budget dexploitation est constitu des dpenses de fonctionnement (personnel, frais gnraux, entretien courant, dpenses exceptionnelles, lectricit de traction,) et des recettes gnres par les trafics voyageurs et marchandises ainsi que les autres produits de
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lentreprise (occupation temporaires, cession de terrains, location des engins,) pour une priode donne (une anne).
a.2- Budget dinvestissement :

Les investissements raliss par le groupe O.N.C.F sont les travaux damlioration ou de rhabilitation et les prestations dacquisition de matriel roulant dont la ralisation est dment justifie financirement. Les investissements de lO.N.C.F excuts par la D.C.I.C sont scinds en deux grandes catgories de projets :
Projets damlioration :
Ces projets comprennent principalement : Les travaux dtablissement de lignes nouvelles ; Les rectifications et /ou doublements de lignes ; La construction de btiments, sous stations et autres amnagements ; Llectrification ; Lextension ou modernisation de btiments voyageurs ; Lacquisition de terrains ; La transformation des passages niveau en ouvrages dart ; Le renforcement des sous stations ; Lallongement des garages francs des gares ; Les tudes des projets spcifiques.
Projets de rhabilitation :
Ces projets, dont lobjectif essentiel est le maintien des installations en bon tat de
fonctionnement, concernent principalement : Le renouvellement complet ou partiel dun tronon de voie ou de lignes catnaires ; La rfection localise ou partielle de certaines installations fixes (voie, catnaire, sous station, signalisation, tlcommunication et btiments) ; Rapport de Stage de Fin dEtudes 43 Anne Universitaire 2007/2008
La rhabilitation du matriel roulant.
Pour assurer lexploitation de son rseau et son extension, le groupe O.N.C.F, travers la D.C.I.C, doit disposer dimmobilisations suffisantes. Lacquisition et le renouvellement de ces immobilisations entranent des dpenses quil sagit de prvoir ainsi que leur financement. Ces dpenses sont inscrites dans le budget dinvestissement.
Les tapes dtablissement du budget
Le processus dtablissement du budget a un caractre structurant vu son impact sur llaboration et la ralisation des objectifs du groupe O.N.C.F. Il est troitement li son contexte stratgique, puisquil sappuie sur les pralables suivants : Le plan de dveloppement ; Les facteurs de risques et de leur gestion ; Lvolution des services ; Les ressources ncessaires; Donc, le budget doit tre la rsultante dune approche participative permettant aux oprationnels de contribuer llaboration du budget et en ngocier le contenu. Pour la D.C.I.C, les oprations budgtiser doivent se dcliner des plans daction des diffrentes entits (D.R.I.C, les dpartements ), qui tablissent leurs propositions en fonction de leurs besoins. Llaboration du budget se ralise suivant des tapes qui peuvent tre prsent comme suit :
Etape 1 : Recevoir une note dorientation stratgique :

Avant le 1er Juin de lanne N, le service du Contrle de gestion doit recevoir une note
dorientation stratgique pour la prparation des budgets de lanne N+1 de la part de la Direction de la Stratgie et du Dveloppement. Cette note dtermine les orientations stratgiques qui sont arrtes avec le Directeur Gnral, lors dune runion qui se tient, avant le 25 mai de lanne N en prsence des Directeurs Centraux, des Directeurs et Chefs de Dpartement Axe.
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Etape 2 : Prparation dune note de cadrage du budget :

Une note de cadrage budget doit tre prpare par le Directeur Central dInfrastructure
et Circulation en concertation avec les Directions et les Dpartements placs sous son autorit, sur la base de la note dorientation stratgique de la D.S.D. Cette note permet de faire ressortir les prvisions budgtaires de lanne N + 1 tout en prcisant les objectifs, les hypothses, les justificatifs et les ressources ncessaires pour les atteindre. (par exemple, les D.R.I.C envoient les C.P budgtaires des chefs de district au S.C.G) qui comportent les prvisions
Etape 3 : Validation des notes de cadrage :

Une fois, la note de cadrage du budget est tablie, elle est remise la Direction Gnrale
avant le 1er juillet de lanne N , pour tre valide lors dune runion organise sous la prsidence du Directeur Gnral avant le 15 juillet de lanne N.
Etape 4 : Elaboration des prvisions budgtaires :

Aprs la validation des notes de cadrage, la D.C.I.C doit laborer ses prvisions
budgtaires (dinvestissement et dexploitation) et les prsenter la Direction Gnrale conformment, aux modles joints en annexe n 2 pour le budget dinvestissement et n3 pour le budget dexploitation.
Etape 5 : Envoi des budgets la D.F :

Les budgets labors doivent tre adresss la Direction des Finances pour
consolidation et vrification de cohrence avant le 30 septembre de lanne N. Des runions de mise au point doivent tre organiss entre la Direction des Finances et les Directions Centrales/ Directions durant la premire semaine dOctobre de lanne N. Pour le budget dinvestissement, la D.C.I.C et les autres Directions Centrales/Directions prsentent des dossiers dtude dopportunit 9 la D.S.D pour effectuer une vrification de
9
Voir annexe N 4
45
lvaluation conomique et financire des oprations dinvestissement. Ces dossiers doivent tre remis la D.S.D au plus tard le 1er septembre. La D.S.D soumettra au Directeur Gnral, la Direction des Finances et aux entits concernes un rapport de synthse de cette vrification avant le 30 Septembre de lanne N.
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Etape 6 : Notification des budgets :

Aprs approbation par le Ministre des Finances (vers le dbut du mois de janvier de
lanne N+1), les budgets dfinitifs doivent tre notifis par la Direction des Finances lensemble des Directions Centrales, Directions et autres entits pour excution.
Le suivi du budget
Parmi les missions fondamentales du service Contrle de Gestion est suivre mensuellement toutes les ralisations affrentes lensemble des oprations budgtaires quelle est charge de grer. Les tats de suivi des ralisations du mois M doivent tre labors, avant le 12 du mois M+1, partir de : Etats de contrle des engagements ; Base de donnes VLM et VLJ.
Parmi les tats de suivi du budget il y a :
Les rapports financiers :

Ce sont des rapports priodiques destins aux responsables (Directeur Central et
Directrice des Finances) et qui comportent des analyses sur la situation budgtaire une date dtermine sous forme des points suivants : Bilan global du budget (dexploitation, dinvestissement) : cette partie fait rfrence au rsultat global de la D.C.I.C, au niveau de ses rubriques budgtaires en dterminant lcart entre le budget prvisionnel et celui ralis ainsi quune comparaison avec le budget relatif lanne N-1. Dtail des rubriques budgtaires : le rapport financier doit comporter le dtail des dpenses relatives chaque rubrique en calculant les carts (en valeur et en pourcentage) entre les prvisions et les ralisations et on doit galement mentionner les justifications pour chaque cart.
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Le contrle budgtaire :
Le contrle budgtaire consiste vrifier que les oprations effectues ont t prvues budgtairement et le montant y affrant nengendre pas de variation par rapport au budget disponible. Pour ce faire 3 cas de figure sont distinguer :
Oprations budgtises :
Si les oprations faisant lobjet dun march ou bon de commande sont prvues
budgtairement, lentit charge de les grer doit prsenter au S.C.G une demande de consultation . Ce dernier sassure que ces oprations sont bien budgtises, et leur engagement nengendre pas des augmentations ou diminutions budgtaires. Il le prcisera donc sur la mme fiche, qui sera prsente lapprobation du Directeur Central.
Oprations non budgtises :

Si une ou plusieurs oprations faisant lobjet dun march ou dun bon de commande ne
sont pas budgtises, une demande exceptionnelle dinscription budgtaire doit tre adresse la S.C.G et elle doit tre motive par les justifications permettant dvaluer lopportunit des engagements concerns. Aprs analyse de cette demande, le chef du S.C.G formule son avis sur la mme fiche qui sera prsente au Directeur Central pour accord. Cette fiche est transmise ensuite la Direction des Finances qui devra examiner les possibilits de mise disposition des crdits demands. Enfin cette fiche est soumise la dcision dfinitive du Directeur Gnral.
Oprations en dpassement ou diminution du budget :

Si lengagement prvoit des dpassements ou diminutions budgtaires, une demande de
rallonge ou de diminution budgtaire doit accompagner la fiche de demande de consultation. Elle doit tre appuye par les justifications ncessaires. Le contrle budgtaire peut tre reprsent galement par les instruments suivants :
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Engagement des dpenses :

Chaque entit relevant de la D.C.I.C voulant engager une dpense doit prendre lavis
budgtaire du service de Contrle de Gestion qui se charge des mesures suivantes : Sassurer que lopration est bien prvue ; Sassurer que le montant de la dpense nest pas suprieur celui budgtis ; Sassurer de lopportunit de la dpense mme si elle est budgtise.
Annulation des oprations budgtaires :

Certaines oprations budgtaires, juges inopportunes, ou dont lexcution doit tre
reporte, doivent faire lobjet dune demande dannulation10 . Aprs analyse de cette demande, le service du Contrle de gestion formule son avis sur la mme fiche qui doit tre prsente au Directeur Central pour accord. Cette fiche est transmise ensuite la Direction des Finances qui devra examiner les possibilits de mise disposition de ces crdits pour dautres projets. Enfin cette fiche est soumise la dcision dfinitive du Directeur Gnral.
2) Les tableaux de bord

a) Dfinition
Daprs Norbert GUEDJ, un tableau de bord est un ensemble dindicateurs et dinformations essentiels permettant davoir une vue densemble, de dceler les perturbations et de prendre des dcisions dorientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratgie. Il doit aussi donner un langage commun aux diffrents membres de lentreprise. Il correspond un systme dinformation permettant de connatre en permanence et le plus rapidement possible, les donnes indispensables pour contrler la marche de lentreprise court terme et faciliter, dans celle-ci, lexercice des responsabilits.
10
Voir annexe N 5
49
b) Les phases cls dlaboration dun tableau de bord

La construction dun tableau de bord requiert trois tapes savoir : Dtection des facteurs cls de gestion : les facteurs cls de gestion dun centre de responsabilit sont des variables daction que ce centre doit suivre de trs prs, car leur volution conditionnelle la ralisation des objectifs de lorganisation et ceux du propre centre, elle exige une rflexion trs profonde sur les objectifs et la stratgie de lentreprise. Choix des indicateurs : une fois que les facteurs cls ont t slectionns, le choix des indicateurs simpose. Un indicateur est une information, gnralement chiffre, choisie pour rendre compte de lvolution dun facteur cl de gestion. Ils doivent tre mesurables facilement et dans des dlais trs brefs. Organisation de la collecte de linformation : celle-ci peut tre droule en trois phases : Dterminer les informations ncessaires pour le suivi des indicateurs ; Vrifier si ces informations existent dans lorganisation ; Dtecter les informations manquantes et envisager la manire de les collecter.
c) Les instruments du tableau de bord

Tout tableau de bord comprend, outre des donnes brutes, des lments informationnels que lon peut regrouper en carts, ratios et graphiques. Les carts : ils permettent de dterminer les variations entre les prvisions et les ralisations ainsi les variations qui peuvent avoir lieu dune priode lautre. Les ratios : ce sont des rapports entre des grandeurs significatifs concernant la structure ou le fonctionnement de lentreprise, ils permettent de faire des comparaisons et de prsenter la ralit en chiffres simples. Les graphiques : leur intrt est de visualiser rapidement et directement les volutions et de mieux apprhender les changements de rythme ou de tendance.
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d) Rfrentiel T.B pour le suivi et lexcution des missions du C.G

Pour le suivi de ses missions, le service Contrle de Gestion tablit des diffrents tableaux de bord qui sont lis des domaines multiples, ils permettent de matriser la gestion de la D.C.I.C ainsi de prsenter une information pertinente aux responsables qui pourra faire lobjet des actions correctrices si elle rvle des anomalies. On va essayer de prsenter les tableaux de bord les plus importants et les plus utiliss sous trois thmes : Contrle Budgtaire, Ressources Humaines, Scurit.
d.1- T.B pour le contrle budgtaire :

Ce sont les tableaux de bord les plus importants et qui reprsentent la matire premire pour llaboration des rapports financiers prsents aux hauts responsables, ils permettent de rapprocher priodiquement les prvisions budgtaires et les ralisations. Ces T.B se prsentent comme suit :
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Suivi du budget d'exploitation anne N+1 : La structure de ce T.B est la

suivante :
Ral RUBRIQUES DEPENSES DE PERSONNEL N Crdit N+1 Compt N+1 ECART EN VAL EN %
Rmunrations Heures supplmentaires Dplacements Charges sociales STGM TOTAL FRAIS GENERAUX TOTAL ENTRETIEN COURANT TOTAL DEPENSES EXCPLLES Dpenses de formation FRAIS DE PRODUCTION ELECTRICITE DE TRACTION TRAVAUX POUR TIERS TOTAL GENERAL
Ce tableau de bord permet de dterminer, pour chaque rubrique relative lexploitation, le budget prvisionnel et celui ralis en faisant ressortir lcart entre les deux. Pour plus de dtails, on peut ventuellement calculer un autre cart (en valeur et en pourcentage) entre le budget ralis de lanne N et N+1qui pourra nous renseigner sur le rythme dvolution du budget dune anne lautre.
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Programme d'investissement anne N :
PRVU
N PROJET TABLISSEMENT RGIONAL LIBELLE RESPONSABLE DATE DBUT DATE FIN AV. %
RALIS (M-1)
AV. % AV.% Cahiers des CGES
RALIS (M)
AV. % AV.% Cahiers des CGES
OBSERVATIONS
Ce T.B a pour utilit dinformer les responsables, du budget ralis suite lavancement des projets lancs par la D.C.I.C qui ont une dure de 5 ans (actuellement, ils tablissent des T.B pour un plan dinvestissement de 2005-2009).les dpenses dinvestissement sont reconductibles c--d que si une dpense prvue pour lanne N ntait pas utilise, elle sera affecter lanne prochaine.
d.2- T.B Ressources Humaines

La D.C.I.C est dote dun dpartement indpendant qui se charge de la gestion des ressources humaines de ladite direction. Parmi les tableaux de bord que jai pu avoir, il existe deux qui concernent les R.H, savoir :
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Anne N-1 EFFECTIF GLOBAL DEPARTS RECRUTEMENT TOTAL
Anne N
Frquence
Cet outil a pour mission de dterminer la situation de leffectif de la D.C.I.C en tenant compte des dparts ainsi que des nouveaux recrutements. Il peut aussi servir comme moyen de mesure du degr de la motivation du personnel, du fait quun pourcentage lev des dparts fait rfrence une insatisfaction des employs. Donc, il peut tre lorigine dun dclenchement dune alarme qui vise trouver des solutions. Le deuxime T.B, porte sur les heures de pointage de la main d'uvre.
POPULATION PAR NATURE DE POINTAGE ECLAIRAGE BATIMENTS CAT & SS SIGNALISATION TELECOM VOIE TOTAL
TOTAL DES HEURES
CONGE
INACTIONS
MO .DIRECTES
MO .INDIRECTES
Ce tableau de bord concerne le personnel qui travaille sur le terrain (nest pas destin au personnel des bureaux), il permet de faire ressortir les heures travailles par un groupe de personnel selon la nature du travail (catnaires, signalisation, tlcommunication).
54
d.3- T.B Scurit

Lobjectif primordial de lO.N.C.F est dassurer la scurit pour ses diffrents clients et lensemble des intervenants et pour rpondre cet objectif, la D.C.I.C, travers, ces composants, tablit des tableaux de bord mesurant les diffrents incidents ainsi que les accidents, pour remdier, par la suite, ces anomalies qui peuvent causer des dgts non ngligeables si ils ne sont pas traites. Parmi ces tableaux de bord, figurent les cas suivants :
Analyse des incidents

NATURE D'INCIDENT
Nbre en mois M
ANNEE N ANNEE N-1
Nbre cumul fin M

ANNEE N-1
N/N ANNEE N -1
N/N-1
I/ INCIDENTS INSTALLATIONS FIXES 1. Voie 2. Signalisation 3. Tlcom 4. Passage niveau * PN franchis Barrire ouverte * Incidents dus aux tiers 5. Ligne catnaire 6. Sous stations 7. Intempries TOTAL II/ ACTES DE MALVEILLANCE III/ ACCIDENTS IV/ ALERTES METEO Ce tableau de bord traite lensemble des types des incendies (incidents installations fixes, actes de malveillance, accidents, alertes mto), il y a aussi des T.B qui font rfrence chaque type dincident : (T.B incidents de voie, T.B accidents et actes de malveillance).
55
Cette analyse seffectue mensuellement avec une comparaison avec le mois prcdent pour dterminer lvolution de ces incidents et cela permettra galement dvaluer lefficacit des mesures dploys car si ces incidents sont toujours en augmentation ceci implique les actions ralises ne sont pas la hauteur. Il sera bnfique, si on calcule galement le pourcentage de chaque type dincidents pour bien focaliser les efforts sur celui qui constitue lincident le plus frquent. Aprs avoir vu quelques exemples de T.B utiliss au sein de la D.C.I.C, jai envisag la mise en place dun tableau de bord concernant les rejets.
3) Elaboration dun T.B pour le suivi des rejets :

Pour mettre en pratique ce que jai appris pendant mon stage, jai envisager la mise en place dun tableau de bord concernant les rejets. Avant la construction de ce T.B, il savre ncessaire danalyser la situation en dterminant les cas possibles des rejets ainsi en proposant des solutions pour les viter lavenir.
a) Analyse de la situation : a.1- Identification des rejets:

Les rejets peuvent tre constats des diffrents niveaux (D.F, Service Comptabilit) et ils sont ds des multiples causes dont on peut citer quelques unes : Dossiers incomplets : le manque de certains documents qui forment le dossier (police dassurance, des avenants, O.S divers). Contradiction entre articles du march : au niveau du cahier de charges relatif un march, il existe une opposition entre ses composants. Calcul erron : par exemple le montant gnral mentionne est diffrent de ses lments ( (Qts*P.U). Diffrence entre le dcompte, facture ou fiche de mandatement : cette diffrence peut tre au niveau du montant, de dsignation, T.V.A
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a.2- Propositions
Pour faire face ce problme qui peut engendrer des retards dans le rglement des fournisseurs, on propose certaines solutions savoir : Les fournisseurs doivent respecter scrupuleusement les clauses du contrat et faire parvenir des documents sans erreurs ; Les matres duvre doivent envoyer des dossiers complets en les vrifiant au service comptable ; Privilgier autant que possible la passation des marchs et/ou B.C par voie dappel la concurrence; Apporter une attention particulire la rdaction des cahiers des charges.
b) Construction du T.B : b.1- Dtermination de lobjet du T.B :

Ce T.B sadresse aux rejets au niveau de la D.F, ces derniers reprsentent les dossiers nont accept par la Direction des Finances pour des raisons diffrentes dont on vient de citer quelques unes. Ces rejets constituent lun des problmes rencontrs par les agents du service Comptable (plus prcisment ceux de lunit Rglement) et qui entravent le bon fonctionnement de ce dernier ainsi le non respect de lchance du rglement du fournisseur.
b.2- Lobjectif de llaboration de ce T.B

Jai choisi de mettre en uvre ce tableau de bord pour dterminer par la suite (comme justification) lensemble des causes des rejets afin de trouver des solutions adquates, car ce problme peut nuire limage de lO.N.C.F puisquil peut ne pas honorer des dettes temps. Il peut galement servir comme moyen pour la procdure nouvellement adopte par lOffice savoir le Management Par Objectif (MPO), du fait quon peut fixer pour les agents de lUnit Rglement un objectif li la minimisation des rejets pour respecter les dlai de paiement contractuels.
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b.3- Les indicateurs :

Pour ce tableau de bord, deux indicateurs peuvent tre mis en place : Dossiers remis : cet indicateur est mesur par un nombre qui fait rfrence lensemble des dossiers envoys la D.F dans une priode dtermine. Dossiers rejets : cest un indicateur qui permet de dterminer les rejets faits au niveau de la D.F dans une priode donne.
b.4- La forme du T.B :

La forme du tableau de bord pour le suivi des rejets peut tre prsent sous la forme suivante : Dossiers remis mois M Nord Dossiers rejets mois M % des rejets mois M % des rejets mois M-1 Ecart (M- (M-1))
Centre
Sud
Centrale
Total
Les dossiers qui font lobjet de ce tableau de bord, concernent le rglement des fournisseurs qui excutent des travaux sur le terrain pour la D.C.I.C, cest pour cette raison
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que jai mis dans la premire colonne (Nord, Sud, Centre et Centrale) puisque les matres duvre sont reprsents par les D.R.I.C. Et chaque agent se charge des marchs relatifs lune de ces quatre. La troisime colonne a pour objet la dtermination du pourcentage des rejets par rapport au dossiers remis, son calcul est le suivant : % des rejets = (dossiers rejets/dossiers remis)*100. Ce pourcentage permet de donner une ide sur limportance des dossiers rejets en fonction de ceux traits. Le % des rejets mois M-1 : Cest un ratio relev de la situation prcdente. Ecart (M-(M-1)) :Cest un cart dont lutilit est de dtecter lvolution des rejets dans le temps, ce qui permet de savoir est ce quil y a une amlioration (diminution des rejets) ou une dtrioration (augmentation des rejets). Concernant la collecte des informations, elle peut tre mene comme suit : Pour le nombre des dossiers remis, on peut le recueillir auprs de lunit Rglement. Pour le nombre des dossiers rejets, il peut tre prsent par la Direction des Finances. Pour conclure, ce tableau de bord reprsente une tentative personnelle visant dterminer les causes des rejets pour trouver des solutions efficaces. Certes, il est entach par des insuffisances, mais il constitue une base pour llaboration de dautres tableaux de bord plus sophistiqus concernant le mme objet.
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Partie III
60
I : Les apports du stage :

Un stage constitue une priode dapprentissage et de mise en uvre des connaissances acquises lors dune formation, donc il reprsente une exprience professionnelle quivalente un travail. Personnellement, le stage que jai effectu au sein de la D.C.I.C relevant de lO.N.C.F ma tait trs bnfique sur des cts diffrents, les sept semaines que jai pass au Dpartement Achats et Gestion mont permis de : Connatre lorganisation et le fonctionnement dun office, qui est lun des moteurs de dveloppement du Maroc, et avoir plus dides sur son activit. Approfondir mes connaissances relatives aux marchs publics : jtais initi ce mcanisme lors de mon premier stage que jai effectu au sein du ministre de lEquipement et du Transport,mais ce stage dapplication tait un moyen pour mieux comprendre davantage le fonctionnement des marchs publics. Prendre linitiative et aller chercher de linformation auprs du personnel qui sest montr coopratif et comprhensif. Dvelopper mes atouts communicationnels dans un contexte professionnel.
II : Recommandations :
Lors de mon stage, jai observ certaines anomalies plus au moins importantes, pour cette raison, jai consacr cette partie des recommandations qui se prsentent sous forme des points suivants :
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1) Le rglement des fournisseurs :

Le problme majeur qui entrave le rglement des fournisseur est reprsent par le retard de traitement des dossiers des marchs et bons de commandes qui peut tre d aux facteurs suivants : Un retard dans ltablissement et lenvoi des dossiers de rglement au service comptabilit ; Envoi des dossiers incomplets ; Retard dans ltablissement des attachements ; Manque de factures ; Constitution tardive du cautionnement Ces retards peuvent causer un prjudice aux entreprises et limage de lO.N.C.F. Pour faire face ce problme, je propose certaines solutions savoir : Respect des dlais dtablissement et de transmission des divers documents par le matre duvre au service Comptabilit ; Sensibilisation des fournisseurs pour complter leurs dossiers temps ; Joindre au dossier rglement lensemble des pices requises; Assurer les cycles de formation et dinformations aux intervenants dans le processus de rglement Je propose galement la suppression de ltablissement des situations nulles (des
situations tablies lorsque lentreprise na pas effectu des travaux dans un mois donn), et de les confirmer uniquement par un crit approuv par les MOE, du fait quils constituent une perte de temps et du gaspillage en augmentant du papier sans utilit.
8) Contrle de Gestion :
Lors de mon stage, jai constat que le contrle de gestion se focalise essentiellement sur ltablissement et le suivi du budget, certes cest une mission fondamentale, mais il y a dautres aspects plus au moins importants sur lesquelles il doit se pencher.
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A cet effet, il sera mieux dtablir des diffrents tableaux de bord concernant le travail technique et administratif de la D.C.I.C, titre dexemple : mettre en uvre un T.B pour le suivi du recouvrement du fait quil est entach de certaines difficults. Je propose galement un changement des dates dans la procdure 05 portant sur llaboration et le suivi du budget, car elles concident avec la priode des congs et par consquent, elles ne sont pas respectes, titre dexemple la note dorientation stratgique qui ne parvient la direction quen Aot, alors quelle doit en principe tre adresse avant le 1 er Juin. Cela entraine un retard dans ltablissement du budget.
9) Autres recommandations :
Assurer une formation complmentaire au personnel travaillant avec lapplication Oracle en leur prsentant les astuces de cette application afin de leur faciliter la tche. Cette formation est ncessaire du fait que le personnel trouve toujours des difficults en Oracle (exemple : certains employs nont pas t au courant quils peuvent enregistrer le dtail des prix quil font saisir dans la GA au fur et mesure de leur travail), chaque employ doit galement tre muni des ses observations et des problmes quil rencontre pour les faire partager avec les autres. Changer le type de support utilis pour rassembler les dossiers car le prsent support ncessite du temps pour le fermer du fait quon doit lattacher avec des rubans. Dans le service comptabilit (o jai pass 2 semaines), chaque employ doit avoir un ordinateur car jai constat que dans une salle regroupant 7 employs, on trouve seulement 4 ordinateurs. Enfin, je propose que la prsence des stagiaires soit obligatoire en faisant un pointage qui sera la base de la note de lassiduit relative au respect des horaires de travail, cela va permettre aux stagiaires dtre habituer un horaire de travail.
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Conclusion
Pour conclure, la fonction du contrle de gestion est primordial au sein de la D.C.I.C, qui permet, travers ses outils, de matriser la conduite de ladite direction en lui prsentant des conseils qui laide prendre des dcisions efficaces tout en respectant lorientation stratgique de lO.N.C.F, mais le service charg de cette fonction doit tre en mesure de suivre les volutions au niveau de lorganisme lui-mme ainsi ladaptation avec les nouveaux concepts du contrle de gestion qui viennent davoir naissance et cela par une formation continue du personnel. La priode de stage effectu l'O.N.C.F ma permis d'tendre mes connaissances et denrichir mon exprience. Ctait une occasion pour allier entre la pratique et la thorie des cours. Elle ma galement permis de dvelopper les comptences organisationnelles, d'coute et de communication pour sadapter au monde du travail, un monde rel avec ses lois, ses obligations, ses problmes, la routine, la hirarchie des ordres, la sympathie et la gentillesse de certains fonctionnaires et la maladresse dautres. Enfin, jtais satisfaite de cette exprience grce un climat social favorable qui ma permet galement de nouer de bonnes relations avec le personnel que jai rencontr.
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remerciements, ainsi que ma gratitude au Directeur lEcole Suprieure de Technologie, mes

tiens fortement adresser mes vifs remerciements

galement ma profonde reconnaissance

je tiens manifester ma gratitude et ma

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Conformment au Dahir n 1-63-225 du 14 rebia I 1383 (5 aot 1963)

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Conseiller auprs du D.G

Charg de Mission auprs du D.G

Direction Stratgique Dveloppement

Inspection Gnrale Scurit

Direction Centrale Support

Direction Centrale Activits

Direction Centrale Infrastructure et Circulation

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Les missions commerciales :

Les missions organisationnelles :

< QP.Unombre de semaines*5% < 10% montant du march