Sujet Formation

RAPPORT DE STAGE
Stage Effectu lEtablissement de

Maintenance des Rames Automotrices
Casablanca ERAC
Du 18 Avril 2016 au 21 Mai 2016
Ralis Par :
RAJAA BELKOUCHA
Encadr par :
Mme HARRI
ILHAM
Mme RACHIDA BIHI
M. SAID EL KHAER
REMERCIEMENTS
Avant dentamer le prsent rapport, je tiens adresser mes

sincres remerciements l'ensemble des personnes qui
mont aid dans ce rapport Tout en lui rendant
profitable et fructueux.
Toutes les penses de gratitude se dirigent vers Mme HARI

ILLHAM, pour ses aides et ses prcieux conseils.
Les remerciements vont aussi Mme BIHI RACHIDA et M.

SAID ELKHAER qui mont encadr au sein de lOffice
National des Chemins de Fer qui ont bien voulu
massister lors de toute la priode du stage,
M.KACHKOUCH en qualit de chef dtablissement pour
son accueil
Enfin, je madresse toute personne ayant contribu de

prs ou de loin la ralisation de ce travail, qui va
trouver ici lexpression de mes sincres sentiments.
Stage au sein de LONCF Page 1

DEDICACE
Je ddie ce rapport mes chers

parents, mes frres, mes amis
et toute personne ayant
contribu de prs ou de loin
la russite de mon stage.

CHAPITRE 1
I. Prsentation de lONCF :
1- Historique et parcours:
Les chemins de fer au Maroc ont fait leur apparition sous le

Protectorat franais partir de 1911.
3 compagnies concessionnaires franaises se partageaient,

lpoque, lexploitation du chemin de fer marocain : la
Compagnie des Chemins de Fer Marocains (CFM) sur le rseau de
Marrakech Oujda, le Tanger-Fs (TF) concernant la ligne du
mme nom et la Compagnie du Maroc Oriental (CMO) pour la
ligne Oujda-Bouarfa.
Aprs la dclaration dindpendance, lEtat a rachet ces trois

compagnies et a institu par Dahir du 05 aot 1963 lOffice
National des Chemins de Fer Marocain (ONCFM).
ONCF : Etablissement Public, depuis 1963
Plac sous la tutelle du Ministre de lquipement et du

Transport, lONCF est un tablissement public caractre
industriel et commercial dot de la personnalit civile et de

lautonomie financire. Il a pour missions :
Lexploitation du rseau ferroviaire national.

Les tudes, la construction et lexploitation des lignes
nouvelles des chemins de fer.
Lexploitation de toutes les entreprises se rattachant
directement ou indirectement lobjet des missions de
lOffice.
SMCF : Socit Marocaine des Chemins de Fer, bientt
La future SMCF est une socit anonyme dont le capital sera

dtenu 100% par lEtat. elle aura pour missions, dans le cadre
dune convention de concession :
La gestion des infrastructures ferroviaires exploites et en cours

de construction, Lexploitation technique et commerciale des
services de transport ferroviaire sur le rseau qui lui est
concd.
Le nouveau statut prvoit louverture du secteur ferroviaire la

concurrence en autorisant larrive de nouveaux oprateurs qui
pourront :
Investir dans des projets de nouvelles extensions

dinfrastructures, Nouer des partenariats avec loprateur
historique pour assurer des prestations complmentaires aux
missions qui lui sont dvolues o la SMCF estime quun
prestataire peut effectuer de manire plus avantageuse quelle

mme.
Secteurs dinvestissement :
Pour ce qui est de l'activit de transport, l'ONCF opre sur trois

marchs stratgiquement indpendants, savoir: le transport
des voyageurs, le transport des marchandises diverses et le
transport des phosphates.
Matriel de transport :
Activit Voyageurs :
Matriel de Parc 2012

traction
Automotrices 40
Locomotives 46
lectriques
Locomotives diesel 23
Voitures places 280

assises
Voitures places 30
couches
Voitures 45

automotrices
Fourgons 32
bagages
Activits phosphate et logistique :
Matriel de traction Parc 2012

Locomotives 47
lectriques
Locomotives diesel 20
Locomotives de 58
manuvre
Wagons 139

2. Organigramme:

3- Carte ferroviaire :

4- Politique de lentreprise :
Politique Qualit :
Deux fois par an, un bureau indpendant tudie le niveau de la

qualit lONCF sous tous ses aspects et tablit un baromtre
sur la base des rponses des clients.
Cet outil de mesure priodique de la satisfaction sappuie sur

des questions rcurrentes, une mthodologie constante et
permet ainsi de dgager les grandes tendances dopinion par
item de qualit : accueil, information, propret, ponctualit,
disponibilit des places, restauration
Pour chaque item, la valeur de la mesure enregistre dtermine

le niveau de leffort fournir par lONCF pour assurer la qualit
requise :
Environnement :
L'adaptabilit du train utiliser l'nergie lectrique fait de lui le

moyen de transport le moins polluant. En effet, le chemin de fer

n'induit pratiquement aucune pollution atmosphrique, alors
que la route met des substances polluantes bien nocives.
Au-del de cet aspect intrinsque du mode ferroviaire, lONCF

simplique davantage dans la protection de lenvironnement
travers plusieurs actions de soutien et de sponsoring
dassociations uvrant dans ce domaine.
Ressources Humaines :
Passionns de leur mtier, sensibles la culture client et

spontanment engags, les Femmes et Hommes du rail
constituent le vrai capital de lONCF.
Vendeur au guichet, contrleur de route, conducteur de train,

chef de scurit, aiguilleur, technicien de maintenance, agent
de police ferroviaire, ils sont 8289 cheminots travailler
chaque jour pour servir prs de 26.5 millions de voyageurs et
assurer le transport de 34 millions de tonnes par an.
Des mtiers dcouvrir : ils sont plusieurs et de fonctions

diffrentes travailler pour lONCF, savoir :
o Conducteur de train
o Contrleur
o Rgulateur
o Agent de maintenance
Agent de maintenance : zro panne, zro dfaut, les agents

de maintenance veillent ce que l'ensemble du matriel
moteur, quipements et installations fonctionne parfaitement.
Electricit, mcanique, lectrotechnique, tlcom, ils ont leur
place partout.
Dtecter les problmes avant qu'ils ne se produisent : toute la
difficult du travail des agents de maintenance se rsume
cette simple phrase.

Pour effectuer la maintenance prventive ou curative, les
agents de maintenance exercent frquemment leur activit en
quipe et en horaires dcals, de jour comme de nuit, les week-
ends et les jours fris.
Valeurs :
5 valeurs constituent la charte de russite du projet

dEntreprise ONCF 2010 :
La Scurit :
Respect des normes et rgles de la scurit des
circulations ferroviaires, en vue de prserver les personnes
et les biens, pour instaurer un climat de confiance interne
et externe notamment vis--vis des clients.
LExcellence :
Recherche en permanence de lamlioration continue des
performances en vue de dpasser les objectifs arrts.
La Rigueur :
Favoriser les comportements professionnels conformment
aux rglements, procdures et discipline du travail et aux
engagements.
La Transparence :
Communication libre, naturelle, directe en vue de crer un
climat de confiance et de comprhension, vis--vis des
clients externes et internes de lentreprise.
LEngagement :
Adhsion et limplication de lensemble des collaborateurs
pour la ralisation des objectifs tracs avec le souci majeur
de satisfaction des clients.

Les principales raisons retenir pour le passage de lentretien
la maintenance sont :
Evolution technologique
Cot
Automatisation
Amortissement
Contraintes rglementaires
II .PRESENTATION DETABLISSMENT ERAC :

1.Dfinition
LEMRAC est un tablissement de la maintenance prventive

et corrective des rames automotrices appeles Z2M et ZM ,et
il prend en charge tous les cots techniques tous les
niveaux quelque soit mcanique, lectrique, clairage et
climatisation.
Les activits de la maintenance sont les suivantes :
Rehabilitation des rames automotrices.

La rvision gnrale et limite des rames automotrices.
Les grandes rparations des accidentelles.
Rvision et rparation des organes de frein, les groupes
tournants et des tachymtres pour lensemble des
engins du parc ONCF.
Elaboration et mise en uvre du plan de la
maintenance en tenant compte de la politique de la
maintenance dfinie au niveau du service maintenance
du dpartement ingnierie matriel et gros entretiens.

2. Organigramme ERAC

CHAPITRE 2
I .Prsentation de la gestion de ressources humaines :
1. Introduction Gnral

Si on veut donner une dfinition de la gestion des ressources
humaines, on peut dire que cest un ensemble de fonctions et
de mesures ayant pour objectif doptimiser, de mobiliser et
dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande
efficacit, au profit de la productivit dune organisation.
Cette gestion intervient dans divers domaines relatifs la

prsence du salari au sein de lentreprise : le recrutement, la
formation, la motivation, la communication, les conditions du
travail, la gestion des conflits.
La bonne gestion des ressources humaines passe par

l'laboration d'une stratgie mrement rflchie et planifie.
2. Historique de la gestion des ressources

humaines.
Lhomme a longtemps cru que la seule manire efficace de

grer son organisation, et de ce fait ses employs, tait
lautorit. Cependant, cette ide reue fut peu peu dlaisse
dans les dbuts du XXme sicle avec lapparition des
premires thories relatives la gestion des ressources
humaines savoir lcole classique, lcole des relations
humaines et lcole moderne qui ont permis lvolution de la
perception de la GRH.
1-Lcole classique :
En 1910, Fayol a mis une thorie dite thorie administrative

qui fut dveloppe aux Etats-Unis et en Allemagne par divers
autres penseurs et qui prne lidal de lorganisation du travail
comme tant le vison de lentreprise telle une grande machine
rgie par des lois universelles qui sont rsumes comme suit :
Spcialisation des tches.

Standardisation des oprations
Unit de commandement : une seule direction, un chef
unique qui a seul habilit donner des ordres.
Centralisation de la prise de dcisions.
Organisation par dpartement : les liaisons hirarchiques
doivent tre simples et respectes.

Lanne suivante a vu lapparition dune volution de cette
thorie conclue par les travaux de Taylor
Dont lobjet fut la relation employs-employeurs qui le mena

conclure quils ont le mme intrt dans lvolution de
lentreprise. Cest a ce niveau quintervient lorganisation
scientifique du travail OST qui dfinie trs prcisment la
manire selon laquelle les tches doivent tre organises et qui
se base sur les principes suivants :
La spcialisation : une distinction absolue doit tre ralise

entre les tches de conception confies aux cols blancs, et
les taches dexcution confies aux cols bleue.
Dcomposition : tout le travail est dcompos en

oprations lmentaires affectes dun temps fixant le
rendement.
La recherche de la meilleure mthode pour raliser une

tche : une tude scientifique doit conduire une
dcomposition du travail en tches lmentaires, dont le
temps dexcution est mesur avec minutie.
La mise en place dun systme dincitation financire :

variant en fonction du travail ralis, rmunration aux
pices et primes de rendement.
Le contrle : rigoureux de lexcution, chaque tape de la

production et chaque geste de louvrier doivent tre
contrls.
Ainsi, ces principes interprtent lorganisation de lentreprise

comme tant base sur la comptence des individus qui y
travaillent. Ainsi les diffrents critres qui dfinissent le
personnel de lentreprise sont analyss scientifiquement
entranant une meilleure gestion des ressources humaines, ce
qui permet laugmentation de la productivit de lentreprise.

Cependant, cette approche est limite du fait quelle ne prte
pas assez attention au facteur humain qui est suppos tre
instable, considrant ainsi louvrier comme
Une machine infaillible qui na pour ambition que de

percevoir sa rmunration, ngligeant sa personnalit, sa
libert et sa capacit dcider et agir.
Lcole classique a donc pour faille de considrer les ressources

humaines comme une arme qui excute ce que les chefs
pensent, rsumant lart de diriger a lart de donner des ordres
illustrant donc un travail ennuyeux et parcellaire dmotivant et
o tout ouvrier manquant stoppera la production.
2-Lcole des relations humaines :
A loppose de lcole classique, cette approche a donne une

grande importance au facteur humain.
Cest grce une tude ralise par Elton Mayo au cours des
annes 1920-1930 et qui a permis de conclure que
lenvironnement social au sein de lentreprise influe sur le
comportement des travailleurs beaucoup plus que le rglement
de lentreprise ou les directives des suprieurs. Ce qui le mena
conclure que louvrier est bien plus complexe quune simple
machine qui excute des ordres et faire les observations
suivantes :
o Lentreprise est autant un systme social quun systme

technico-conomique.
o Lindividu est motiv par des facteurs dordre

psychologique, ainsi, le simple fait de prter attention au
personnel augmente sa productivit.
o Le groupe de travail est fondamental, sa nature dtermine

les attitudes et la productivit de chaque travailleur.
3-Lcole moderne :

Cette cole reprsente les dernires thories se rapportant la
GRH qui essayent en gnrale sur combler
Trois points fondamentaux :
Les ressources humaines sont en gnral mal exploites.
Lefficacit des dcisions peut tre amliore par une

bonne information des travailleurs.
La satisfaction de l'individu dpend troitement du travail

accompli.
4-La thorie X et Y :
Parmi les approches moderne se rapportant a la GRH, on peu

citer la thorie X et Y mise par Douglas MC Gregor qui
compare la conception traditionnelle de la direction base sur
lautorit et le contrle (la thorie X) a la conception moderne
base sur la participation (thorie Y).
La thorie X: La thorie Y:
Les individus naiment pas le Les individus aiment le travail.

travail.
Ils sont capables de se
Ils ont peu dambition. contrler, sont cratifs,
ambitieux.
Ils sont rfractaires aux Ils cherchent de nouvelles

responsabilits nouvelles. responsabilits
MC Gregor favorise donc la ncessit de faire participer tous les

agents de lentreprise quelque soit leur rang et leur rle dans le

travail afin datteindre le but commun qui est lessor de la
socit.
5-La thorie des besoins :
On a aussi une thorie de Maslow selon laquelle

lhomme peut tre classifi par niveaux :
Auto
Rali
s
Estime
besoins sociaux
scurit
Psychologiques
De cette
faon, Maslow trouve quun besoin nest plus motivant ds lors
o il est satisfait. Poussant de
Ce fait lindividu se trouver en qute de nouveaux besoins.
3. Objectifs de la GRH :
Aprs avoir donn une dfinition de la notion de GRH, voyons

ensemble quels sont ses objectifs.
On peut regrouper ces objectifs en quatre groupes essentiels :
Organiser et coordonner que ce soient les diffrents

personnels, statuts et chelons hirarchiques, Afin de
contribuer positivement au dialogue social au sein de
lentreprise.
Il faudra ensuite appliquer la rglementation du travail,

notamment travers les diffrentes structures juridiques
mises en place par la lgislation sociale (comit dhygine,
de scurit et des Conditions de travail par exemple).

De mme sera dfinie une politique de lemploi permettant
un pilotage socio-conomique de lentreprise, et donc
dadapter, dune part le nombre des effectifs, dautre part
les qualifications Aux besoins de lentreprise.
Enfin, il conviendra de raliser diffrentes tches
administratives (telles que la dfinition du rglement
intrieur, la gestion des congs pays, etc.) et de
communication interne ( travers la gestion des panneaux
daffichage et la dtermination du type dinformation qui
devront y figurer).
II-Le Plan de Formation :
1-Dfinition et Terminologie :
Dfinition :
Certains auteurs insistent dans leur dfinition sur laction de

transmission des reconnaissances afin de reprendre aux
besoins de lorganisation ainsi, pour Raymond Vatier, la
formation est:
Lensemble des actions capables de mettre les individus et

les groupes en tat dassurer avec comptences leur fonction
actuelle au celui qui leur seront confies pour la bonne
marche de lorganisation.
Dautres acteurs englobent dans leur dfinition des activits

acquises lors de lducation de base et lors de la formation
professionnelle, en cours demploi ou tout simplement en
tant quadultes.
Linstitut Canadian dedication des adultes [I.C.E.A] rsume ce

type de formation pour lICEA, la formation englobe:
Toutes les activits ducatives auxquelles pourrait sadonner

ladulte quil sagisse dtude gnrale ou professionnelle, de

recyclage ou de perfectionnement de matire pertinente
son travail comme sa vie de citoyen.
Nous retenons que la formation est un ensemble dactions,

de moyens, de mthodes et de supports laide desquels les
travailleurs sont incits amliorer leurs connaissances, leur
comportement, leurs attitudes et leurs capacits mentales
ncessaire a la fois pour atteindre les objectifs de
lorganisation et ceux qui leurs sont personnels ou sociaux,
sans oubli laccomplissement adquat de leurs fonctions
actuelles et futures.
Terminologies :
Dans le domaine de la formation en milieu organisationnel,

chaque utilisateur (employeurs, syndicats, spcialistes en
formation, pouvoir publics).
A un vocabulaire qui lui est propre. Les uns parlent de

dveloppement individuel et de perfectionnement , les
autres de recyclage dapprentissage ou de training .
Nous allons intgrs toutes ces expressions quivalentes

sous le terme formation ou formation en milieu
organisationnel .
Les principaux termes les plus couramment employs

concernant la formation et une brve dfinition de chacun
dentre eux.
Recyclage
Formation par laquelle une personne met jour sa comptence

dans une discipline, une technologie ou un mtier.
Cette formation lui est ncessaire pour continuer dexercer les

tches de son poste actuel ou dun autre plus appropri ou plus
intressant qui pourrait tre occup dans la future.
Apprentissage

Formation initiale sur le lieu de travail permettant une
personne dacqurir la comptence exige par la discipline ou
le mtier auquel elle se destine.
Formation gnrale de base
Niveau des acquis en termes de scolarit gnrale ou

professionnelle dans un domaine spcifique par un salari avant
son entre dfinitive dans la vie professionnelle.
Formation professionnelle
Formation prise dans un tablissement scolaire ou dans une

organisation ou Formation professionnelle encore dans les deux
en mme temps, permettant ainsi une lies un domaine
spcifique et qui lui sont ncessaire pour exercer avec
comptence son mtier ou la profession quelle a choisie.
Formation en alternance
Formation dune personne qui se prend la fois dans les

tablissements denseignements et dans le milieu de travail
(cole, travail).
Fournissant ainsi la possibilit dappliqu la thorie (concepts)

acquise dans la pratique ce type de formation rend le savoir
scolaire srement plus signifiant et pertinent pour la vie active.
Dveloppement des RH
Formation qui consiste gnralement prparer lemploy

occuper un poste hirarchiquement plus lev que celui quil
occupe actuellement.
Formation dualiste ou en alternance
Expression en formation originaire de lAllemagne, consistant

en un apprentissage de trois ans en milieu de travail et dans
des centres de formation professionnelle combinant ainsi la

thorie et la pratique, elle est offerte principalement aux jeunes
de quinze ou seize ans, mi-chemin de leurs tudes
secondaires.
2-Objectif de la formation :
Les objectifs doivent tre dfinis en fonction des stratgies de

lorganisation.
Le service des RH propose des objectifs qui tiennent

compte des contraintes existantes, notamment les
ressources financires disponibles pour la formation.
Lorganisation examine sils sont ralistes, praticables et

vrifiables. Sans objectifs clairs le programme de
formation sera difficile tablir et les dcisions seront
prises sous leffet de pressions qui nauront aucun sens. La
figure suivante rsume les principaux objectifs viss lors
de la formation en milieu organisationnel.
III. Les principaux objectifs de la formation :
Assure ladquation entre les capacits et les

connaissances des employs.
Adapter les employs des tches bien dtermines
et au changement dans les emplois.
Maintenir un degr de comptences ncessaire au
progrs de lorganisation.
Amliorer le statut des employs par de

lavancement dans lorganisation.
Favoriser lefficacit de tous les nouveaux employs
par une meilleure utilisation du matriel et des
quipements et une rduction des accidents et des
dparts.
Contribuer au programme dexpansion et la
politique d acquisition des RH.

Engendrer un meilleur comportement au travail et
favoriser des attitudes positives qui permettent de
rduire les cots et les pertes de production ainsi
quamliorer la qualit et la quantit des produits.
Accrotre lestime de soi chez chaque employ.
Aider au dveloppement de prvention et la
protection des employs dans des situations
spcifiques.
Aider les chmeurs sintgrer plus aisment dans
de nouvelle organisation.
Amliorer les expressions orales des employs et leur
faire perdre leur stress quant ils font un expos
professionnel.
Favoriser les relations interpersonnelles et lanalyse
de situation organisationnelle.
Sadapter aux exigences de lenvironnement toujours
changeant.
Dvelopper les capacits de jugement des forms.
Raliser des projets tatiques afin de rsoudre des
problmes.
Crer un sentiment dappartenance des employs
envers leur organisation et favorise une meilleure
perception de leur lieu de travail.
Aider lintgration de la bonne personne la bonne
place au bon moment.
Donner la possibilit aux salaris dacqurir une
culture gnrale ou de la maintenir ou encore de la
parfaire.
Sauver du temps au suprieur immdiat et aux
collgues de travail.
Aider la hirarchie assurer lquilibre enrhum
rpondre aux objectifs immdiats de chacun des
services de lorganisation.
Permettre la conversion des salaris qui perdent leurs
emplois afin daccder dautres emplois exigeant
des comptences diffrentes.

Permettre la direction de reprer les employs les
plus qualifis pour une promotion.
IV. Les Principaux Mthodes en formation :
IL existe une diversit de mthodes susceptibles dtre utilises

lors de la formation voici une description des principales dentre
elles...
A Le cas situation:
Il prsente une situation concrte sous une forme crite, le rcit

peut tre
Court (environ une page) ou tre dtaill en plusieurs pages.
Lutilisation dun cas vise plusieurs objectifs : Apprendre aux

participants dcouvrir la nature des problmes dune situation
prcise, leurs causes, les lments pertinents pouvant les
expliquer et les solutions possibles. Il fournit loccasion
dappliquer les connaissances thoriques et pratiques dj
acquises et dveloppe la participation la discussion et
limagination.
B la corbeille dentre :
Il sagit de rassembler une liste de document crit [des

communiqus des lettres des notes de services etc. ...
Reprsentant les activits dun poste donn lacteur doit
analyser et rpondre une dcision dans un temps gnralement
limit ces documents contiennent des dtails sur un organisme
fictif et linformation disponible est habituellement incomplte
le but vis est principalement dhabiliter le participant
prendre des dcisions.
C -le jeu de rle :
Chaque participant joue un rle spcifique reprsentant un

personnage dans une situation dtermine plusieurs aspects

sont abords de faon structure ou spontane afin daider le
participant communiquer comprendre les perceptions et les
attitudes des personnages reprsents ainsi qu reproduire le
comportement de ces derniers.
D- le jeu dentreprise :
Les participants se divisent en quipes et chacune des quipes

cre un organisme fictif les participants doivent prendre
plusieurs dcisions sans courir les risques des consquences
srieuses qui se prsentent dans les situations relles.
Le formateur doit jouer le rle darbitre devant les dcisions

prises.
Le but principal nest pas que chaque quipe gagne mais

dapprendre travailler en quipes et prendre des dcisions.
E- lentranement :
Ce sont les membres de la hirarchie qui forment eux-mmes

leurs subordonns les formateurs doivent avoir une aptitude
communiquer et entretenir des relations de confiance avec les
participants.
F la rotation de postes :
Cest la mthode la plus traditionnelle et elle est toujours en

usage dans les PME elle est utilise au niveau gouvernemental
lemploy occupe successivement dfrents postes dans
plusieurs servies de lorganisation de manires lui permettre
dlargir sons ventail de connaissances et ses expriences.
Souvent cette mthode sinscrit dans le plan de carrires de

lemploy et elle est surtout utilise pour les postes de cadres.

G les mthodes ailes :
Les voyages les congs annuels les changes internationaux,

les stages ce sont l des mthodes dont on ne parle pas
souvent mais qui sont pourtant utilises par plusieurs
organisations dans leurs programmes de formation. Les
participants doivent tre informs des dmarches suivre et du
contenu du programme de formation avant leur dpart. De plus
on peut crer une rencontre avec les participants pour pouvoir
changer sur plusieurs sujets ; par exemple sur le contenu du
cong.
CHAPITRE: 3
I. La formation au sein de LONCF
1-Introduction :
Notre parcours lISTA de Sidi MOUMENest couronn par un

stage en entreprise qui stend sur la dure dun mois
Cest dans ce sens que nous avons choisis deffectuer notre

stage de fin dtudes lOffice National des Chemins de Fers
(ONCF), qui est une entreprise qui joue un rle trs important
dans le secteur industriel et conomique marocain, et qui donc

nous a permis davoir une ide plus dveloppe du monde du
travail.
Durant notre stage nous avons t affects ltablissement

EMRAC qui soccupe de la maintenance des rames ZM et Z2M.
Alors jai effectu plusieurs taches savoir :
o Classement des dossiers des agents.

o Affichages des fiches concernant la sensibilisation contre
le
o tabagisme.
o Saisie les demande matires pour raliser un suivi des
commandes.
2-description du deroulement du stage
Lors de ce stage, jai pu acqurir plusieurs connaissances

thoriques et pratiques portant sur lensemble des volets de la
gestion des ressources humaines.
Au commencement, et pour avoir une ide globale sur la

fonction RH, mon encadrant a schmatis cette spcialit sous
la forme suivante :
3. dfinition

La formation constitue lensemble dactivits dapprentissage
planifies. Elle vise lacquisition des savoirs propres faciliter
ladaptation des individus et des groupes leur environnement
socioprofessionnel. Elle contribue la ralisation des objectifs
defficacit de lorganisation. La formation nat dun besoin
organisationnel et professionnel, et vise normalement latteinte
dobjectifs prcis pour un groupe de collaborateurs donn.
4 .principes de base de la formation
Politique de la formation :
La formation doit tre en cohrence avec les objectifs et les

projets de dveloppement de lentreprise.
Pour doter le capital humain de lentreprise de comptences

ncessaires la ralisation des objectifs de dveloppement, le
responsable formation doit avoir une bonne connaissance des
orientations stratgiques arrtes dans le Projet dEntreprise.
Les plans de formation doivent tre cohrents avec la

stratgie arrte et permettre la ralisation des projets de
lEntreprise.
La formation doit accompagner les changements

technologiques et organisationnels de lentreprise.
Le responsable formation doit se soucier de lamlioration des

comptences du personnel et laccroissement constant de son
professionnalisme et ce en ladaptant constamment aux
changements et aux volutions de lenvironnement de
lentreprise aussi bien techniques et technologiques que
managriaux et organisationnels.
La formation doit mettre disposition de lentreprise les

comptences ncessaires.
Le responsable formation doit contribuer la ralisation de

lquilibre entre les ressources et les besoins en comptences

pour les diffrentes fonctions en planifiant des actions de
formation y affrentes, tout en priorit les actions visant
combler les dficits constats ou prvisionnels pour les
fonctions effectif critique cur du mtier ferroviaire.
Ingnierie de formation :
Les besoins en formation doivent faire lobjet dune analyse
Pour mieux cerner les comptences ncessaires, il

convient de sassurer que les besoins de formation
exprims sont compatibles avec les comptences exiges
par la fonction des personnes former. Le responsable
formation, et la hirarchie ont un rle important jouer
dans lidentification des besoins rels satisfaire en
conformit avec les objectifs atteindre et connus de
tous. Toute action de formation doit rpondre un besoin
rel, justifi et valid.
II: Cycle de la formation :
1- identification des besoins

de formation.
4-Evaluation et suivi poste 2- planification et conception

formation. de la formation.
3- Diffusion de la formation.
CONSEILS

La formation est une activit de gestion des ressources
humaines qui doit tre ralise selon un plan prtabli et avec
la participation de toute la hirarchie.
Le diagnostic des besoins de formation et la diffusion de la

formation doivent tre effectus un moment opportun afin de
ne pas nuire lavancement des projets. Il faut viter les
priodes de surcharge de travail.
Lanalyse des besoins de formation vise dterminer si les

problmes de performance identifis peuvent tre amliors
par une formation, ou sil sagit de problmes lis
lorganisation ou la personne. La formation nest pas le
remde tous les maux.
Il est essentiel que le collaborateur prenne conscience quil doit

modifier ou dvelopper de nouvelles comptences ou habilits.
Un climat favorable lapprentissage doit tre cre lors de la

diffusion de la formation de manire favoriser les chances
ouverts.
1) Identification et analyse des besoins de

formation.
Cette premire phase de la formation permet de connatre les

comptences ou les comportements du personnel qui devront
tre dvelopps ou modifis. Lidentification des besoins de
formation seffectue habituellement en dbut danne afin
dlaborer la planification de la formation qui se droulera dans
lentreprise le reste de lanne. Cette planification est faite en
fonction des activits de lentreprise par le comit de formation.
Ainsi ce comit a comme principales tches didentifier les
besoins de formation, de les planifier et de voir au bon
fonctionnement des formations offertes.
Un besoin de formation est dfini comme la diffrence

entre ce qui est et ce qui devrait tre un tel besoin

apparat lorsque lon peut observer un cart entre une situation
actuelle et une situation dsire, et que cet cart est d une
absence ou un manque de comptences essentielles ou
requises.
Le besoin de formation est donc un besoin rel et une rponse

un disfonctionnement ou un dficit en comptence.
Quelle est la
situation Quelle est la
actuelle ? situation
SITUATION ACTUELLE SITUATION DESIREE
Comment est le rendement des Quels sont les amliorations et

collaborateurs ? les changements venir ?
Quels ont t les obstacles Quels sont les rsultats
rencontrs dans la ralisation souhaits ?
des travaux ? Quelles sont les comptences
Quel sont les incidents ncessaires pour la ralisation
rencontrs au cours du travail ? des travaux programms ?
Quel type du matriel qui a Quels sont les thmes
2) Moyens didentification des besoins de

formation :
Il existe des diffrentes mthodes pour identifier les besoins en

formations nanmoins les techniques dinvestigation les plus
utilises pour lidentification des besoins sont les suivantes :
Observation et coute : le responsable doit connatre les

activits des collaborateurs. En les observant travailler et en
coutant leurs commentaires face aux mthodes de travail. Ce
moyen lui permet davoir une vue globale de la situation et de
connatre les aspects amliorer.

Entretien individuel : cette rencontre est bnfique car elle
permet au responsable de connatre les besoins particuliers des
individus et d effectuer certaines mises au point en ce qui a
trait aux comportements accepts dans lentreprise.
Groupe de discussion : Le responsable sollicite des opinions.

Cette rencontre devra tre structure par des discussions
adquates, elle ncessite parfois la prsence du conseiller de
formation afin que chacun ait le mme droit de parole.
3) Outils didentification des besoins.
Deux listes diffrentes sont utilises simultanment pour

identifier les besoins de formation :
Liste pour les collaborateurs : complte par le suprieur

immdiat
Liste pour les responsables (complte par la direction).
La premire liste permet lanalyse de chaque collaborateur par

le suprieur immdiat afin didentifier les forces et les aspects
amliorer dans la ralisation de son travail.
Le suprieur peut valider sa vision de la problmatique en

organisant des rencontres avec toute la hirarchie concerne.
La deuxime liste doit tre complte par le chef de

lentreprise il sen servira pour identifier les changements,
les orientations et les priorits de lorganisation, ainsi que
les besoins de formation qui en dcoulent.
4) demandes de formation.
Une demande de formation reprsente lexpression volontaire

dun collaborateur pour participer une action de formation. Il
pourra sexprimer soit directement auprs du responsable de
formation, soit par le canal dun entretien avec sa hirarchie.
Elle seffectue

Par lexploitation des fiches dvaluation annuelle des
collaborateurs par entretien ou par apprciation concernant la
formation.
Par questionnaire ou une fiche de demande de formation

diffuser aux collaborateurs.
5) Les acteurs impliquer :
Quelle que soit la dmarche suivie les diffrents acteurs

suivants doivent tre impliqus dans lidentification des besoins
en formation :
Le chef Etablissement
Le chef de service production
Les chefs dateliers
Les chefs dunits de production
Les assistants conseillers de formation.
6)Les informations ncessaires pour identifier

les besoins en formation
Pour pouvoir identifier efficacement les besoins en formation,

le responsable de formation doit tre dans un tat de veille
permanente et en outre disposer, en sus de la politique de
formation, des lments suivants concernant son entit :
o Les projets dinvestissement et dorganisations.

o Les plans dactions commerciales ventuellement ;
o Les rfrentiels de missions, des fonctions ;
o Le compte rendu des valuations annuelles des
collaborateurs ;
o Le bilan social (la pyramide des ges et des anciennets,
le turn-over par catgorie socioprofessionnelle)
o Le rsultat de la GPRH. Les anciens plans de formation ;
o Lhistorique formation individuelle des collaborateurs.
7) Outils de planification :

Lorsque les grilles didentification des besoins de formation sont
toutes compltes, une compilation est alors effectue. Ensuite,
la direction tablit des priorits parmi les besoins de formation
en fonction des objectifs de lorganisation. Les questions
suivantes sont alors poses :
Quelles sont les formations raliser dans notre

organisation ?
Quel type de formation devons-nous privilgier (interne

ou externe) selon les comptences
dvelopper ?
Quel est notre chancier ?
Qui participera la formation ?
Les rponses ces questions seront rassembles dans un plan

global de formation qui agira comme aide-mmoire et qui
permettra de bien grer le dveloppement des comptences du
personnel.
De plus, il est suggr de le diffuser lensemble de

lorganisation afin dinformer tous les collaborateurs des
formations futures.
Par la suite, le responsable de la formation ou le conseiller

assistant doit laborer des plans spcifiques pour chaque
formation qui sera donne dans lorganisation. A ce sujet, il est
recommand de prendre contacte avec le formateur interne ou
externe afin de lui demander comment il dsire diffuser la
formation tel quel en est le contenu. Les grandes rubriques de
ce type de plan sont les suivantes :
Une fiche de Description gnrale de la formation doit tre

tablie.
Les objectifs de cette formation.
Le contenu.
La dure de la formation.

Le nom du formateur demand en interne ou externe.
Le personnel vis et nombre de groupes.
Les plans spcifiques permettent notamment de rdiger un

cahier de charges lorsque la conception ou la diffusion de la
formation doit tre confie une personne externe
lentreprise. Ils servent galement de point de dpart la
conception puisquils clarifient les lments considrer.
8) plan de formation :
Dfinition du plan de formation :
Le plan de formation est un des outils dont se dote lentreprise

pour se moderniser, valoriser ses ressources humaines,
dvelopper les comptences individuelles et collectives des
collaborateurs et amliorer sa productivit.
Il est la traduction oprationnelle de la politique formation de

lentreprise. Il est pluriannuel et actualis annuellement. Le plan
de formation facilite latteinte des objectifs de lentreprise, aussi
bien les objectifs gnraux que ceux des diverses entits. Cest
pourquoi la construction tout comme le suivi de sa ralisation
ne sont pas uniquement laffaire du responsable formation,
mais concernant plusieurs acteurs de lentreprise.
Le plan de formation correspond un document contractuel qui

lie les diffrents acteurs concerns : la direction, les managers,
le responsable formation, les assistants conseillers formation,
les animateurs et les futurs forms. Il regroupe dans un
document unique lensemble des formations que suivront les
collaborateurs afin de concourir lamlioration de leurs
comptences et de leur efficacit.
Les cinq points cls du plan de formation :
1. Le plan de formation est tablit en adquation avec le projet

dentreprise ;

2. Le plan de formation est pluriannuel et actualis
annuellement ;
3. Le plan peut tre orient par un schma directeur de

formation indiquant les grandes priorits
4. Le plan nest pas une fin en soi. Son processus dlaboration

est au moins aussi important que son contenu.
5. Le plan de formation, dans sa phase de prparation et dans

sa phase dapplication, doit tre conu comme un support de
communication entre les diffrents acteurs concerns.
Elaboration du plan de formation :
Il faut toujours runir les responsables pour leur exposer les

enjeux, la politique formation et remdier aux difficults
rencontres lors de llaboration des prcdents plans.
Le plan de formation doit tre cohrent avec les besoins de

ltablissement il doit comporter le domaine, les thmes, la
dure en jours le nombre de participant et lanimateur.
Ce plan doit tre consolid par le responsable ressources

humaines, valid par le chef dtablissement et communiqu
la DCA service formation pour programmation avant le 30
septembre de lanne A 1.
Lapprobation dfinitive se fait avant le 30 octobre de lanne A

1.
Le dpartement formation communiquera le plan de formation

dfinitif aux Directions centrales le mois de dcembre lanne A
1.
9) Les techniques denseignement utilises pour

la diffusion de la formation

Tout au long de la formation, le formateur doit utiliser des
techniques danimation visant favoriser la participation et la
comprhension des notions tudies :
Expos : technique plutt formelle ou le formateur explique,

Informe motive ou offre une rtroaction. Lefficacit de cette
technique repose sur les qualits de communication du
formateur.
Dmonstration : mise en application dun processus ou dune

Opration en dmontrant chacun des gestes poser. Le
formateur doit matriser un certain savoir-faire.
Discussion : repose sur lchange verbal ou lectronique

dinformation sur un sujet prcis ou un problme concret entre
les participants. Ces derniers sont alors invits exprimer leurs
opinions, leurs expertises ou leurs connaissances.
Jeu de rle : reproduction dune situation ou dun processus rel

permettant de prendre conscience de sa pratique et ses effets.
Entranement la tche : Apprentissage en cours dopration

qui fait appel lexpos, la dmonstration et la discussion.
10) Evaluation et suivi post formation :
La diffusion dune activit de formation occasionne des

investissements importants en nergie, en temps en argent et
en ressources pour lentreprise. Il est donc essentiel pour
lorganisation de procder une valuation de la formation et
de mesurer les rendements obtenus sur ces investissements.
Plus spcifiquement, lvaluation de la formation permet de

vrifier si les objectifs fixs au dpart ont t atteints. En
comparant les objectifs dapprentissage aux rsultats obtenus
(la situation de dpart la nouvelle situation), il est possible de
juger quel point lactivit de formation a t bnfique pour

les collaborateurs et si celle-ci sest traduite par des retombes
concrtes pour lentreprise.
Lvaluation de la formation permet ainsi de rpondre aux

questions suivantes :
Les participants ont-ils apprci la formation ?
Les participants ont-ils acquis de nouvelles

connaissances ?
Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques

ou mthodes dans leurs ralits de travail ?
Quel est limpact de la formation sur les performances

de lentreprise ?
Lvaluation de la formation :
Il existe deux types dvaluation des actions de formation :
Lvaluation chaud : elle sagit dun questionnaire destin

aux bnficiaires de formation pour valuer la qualit et
lefficacit de la formation en se basant sur lvaluation des
animateurs, des contenues, des moyens pdagogiques, etc.
cette valuation mis en place directement la fin de la
formation.
Lvaluation froid : elle comprend deux entretiens mens

par le responsable hirarchique de collaborateur bnficiaire.
RECOMMANDATIONS A SUIVRE
Il faut donner aux collaborateurs rcemment forms loccasion

dutiliser le plus rapidement possible leurs nouvelles
comptences afin quils se familiarisent avec les connaissances
similaires et ne les oublient pas.

Les superviseurs immdiats doivent encourager lutilisation des
nouveaux comportements ou techniques et reconnatre leffort
des collaborateurs qui les utilisent.
11) Outils dvaluation de la formation et de

transfert des apprentissages.
A la fin de la diffusion de la formation, lentreprise distribue

tous les participants une grille dvaluation de la formation. Cet
outil permet dvaluer la performance du formateur et
ladquation entre le contenu abord et les besoins des
participants. Ainsi, chaque participant remplit la feuille
dvaluation individuellement. Par la suite, la direction doit
compiler linformation et analyser les rsultats. Cette
valuation permet de savoir si la formation a t apprcie par
les participants et si la mthodologie denseignement a t
efficace (comptences du formateur, qualit de lenseignement,
etc.)
Egalement, par la mthode de lobservation sur les lieux de

travail, les suprieurs immdiats auront dterminer si la
formation a permis de rsoudre les problmes initiaux et
damliorer les comptences et les performances. Cette action
permet de constater au quotidien le transfert des
connaissances et lutilisation des habilets constates
dveloppes. Cette valuation doit avoir lieu cinq six
semaines aprs la diffusion de la formation.
La russite de la formation se mesure par son valuation, cette

valuation ncessite limplication de tous les acteurs
notamment, le form et lencadrant hirarchique.
CONCLUSION GENERALE
La formation du personnel est un investissement. Elle

permet lentreprise daccrotre les comptences et la
productivit de la mainduvre tout en augmentant la qualit
des produits et services. Elle est une activit valeur ajoute

qui favorise ladaptation et la flexibilit des individus face aux
dfis relever. Lvolution de lentreprise se mesure par la
qualit de sa formation continue.
La valeur ajouter
Il est important que les responsables des services doivent faire

de la formation en impratif qui ne peut que se transformer en
retombes bnfiques pour les collaborateurs et lentreprise.
CONCLUSION PARTICULIERE
Le stage que jai effectu au sein de lERAC est une occasion

pour avoir un vision gnrale sur le monde de lentreprise et
son environnement professionnel et afin datteindre les objectifs
dj cits en introduction, ctait une opportunit de
renforcement dj acquis mes souhaits professionnels et mes
comptences et les mettre en adquation avec les exigences de
lentreprise.
Ctait une experience double effet: le premier est de voir ce

quon a tudi en pratique, le deuxime cest de dcouvrir de
nouvelles choses quon na pas encore apprises en pratique et
aller chercher le thorique pour comprendre.
Ainsi que je peux madapter latelier et son langage

technique, me communiquer avec les agents pour comprendre
et dcouvrir par curiosit les quipements de la rame, les
observer comment ils se comportent en cas dune panne et
comment ils arrivent la rsoudre taient parmi les choses les
plus importantes que jai pu apprendre.
Finalement, le stage ntait pas du tout une perte de temps,

bien au contraire, ctait une autre cole dapprentissage et
douverture sur le monde professionnel

ANNEXE :
Un plan de formation :
Type de
Categorie Form Domaine THEME
Formation
Gestion de Tableau
Perfectionnem Maintenance
Lies la scurit de Bord de la
ent Matriel
maintenance
Perfectionnem Maintenance Systme anti

Lies la scurit
ent Matriel enrayage
Lies la scurit Technique de gestion
ent Materiel
Expertise
Lies la scurit roulements, essieux
ent Materiel
et Reprofilage
Perfectionnem Maintenance Analyse des

Lies la scurit
ent Materiel Incidents Ferroviaires

Formation sur la
Perfectionnem Ressources norme de
Lies la scurit
ent Humaines l'environnement ISO
14001.
Gestion des risques

Perfectionnem Ressources associs la qualit,
Lies la scurit
ent Humaines scurit et
environnement
Accompagner les
Autres que celles Perfectionnem
STRATEGIE changements et
Lies la scurit ent
grer les rsistances
Autres que celles Perfectionnem Maintenance Management

Lies la scurit ent Matriel d'Equipe
Audit qualit
Autres que celles Perfectionnem Maintenance
scurit
Lies la scurit ent Matriel
environnement
Audit qualit
Autres que celles Perfectionnem Maintenance
scurit
Lies la scurit ent Matriel
environnement
Accompagner les
Autres que celles Perfectionnem
STRATEGIE changements et
Lies la scurit ent
grer les rsistances
Fiche dvaluation
ANNEXE-2
Modle de questionnaire dvaluation de la formation froid
La formation est un investissement important pour notre entreprise. Afin de tirer le meilleur parti de la
formation suivie, deux entretiens avec le responsable hirarchique sont raliser. Au cours du premier
entretien, qui aura lieu dans la semaine suivant la formation, les parties 1 4 sont renseigner. Au cours du
second (lors de lvaluation annuelle MPO ou une date fixe au moins 3 moins aprs la formation), vous
renseignerez les parties 5 et 6. le questionnaire est retourner ensuite au service de formation.

Vos donnes alimenteront les indicateurs de formation que vous pouvez consulter au service de formation.
Merci de votre collaboration.
Nom et Prnom du form : Direction Centrale :
Mlle du form : Thme de la formation :
Nom et Prnom du N+1 : Nom et Prnom du formateur :
Mlle du N+1 : Mlle du formateur :
Etablissement : Date de formation :
1- Principales comptences acquises au cours de la formation
Plan de suivi de la formation

2- Actions
3 - Dates 4 - Moyens 5- Rsultats
raliser
Evaluation des effets de la formation
Cocher la rponse qui est la plus proche de votre opinion.

Critres
dvaluation
Applicabilit :
Avez-vous pu appliquer
les comptences que
vous aviez acquises lors
de la formation ?
Donner des exemples
concrets ?
Efficacit a court
terme pour le
form :
La formation que vous
avez suivie vous a-t-elle
permis damliorer votre
efficacit dans votre
travail quotidien ?
Donner des exemples
concrets ?
Efficacit a court
terme pour
lquipe :
avez suivie a-t-elle
contribue
lamlioration globale de
votre quipe ?
Donner des exemples
concrets ?

Dveloppement
de
lemployabilit :
avez suivie vous permet
elle daccroitre votre
valeur sur le march de
travail interne ou
externe ?
Donner des exemples
concrets ?
Critres
dvaluation
Commentaires :
Visa de lvaluateur (chef direct)

Bibliographie
www.oncf.ma
http://fr.wikipedia.org/wiki/Wikip%C3%A9dia:Accueil_principal


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