Département Techniques de

Management
LP/LD

L’expatriation managériale:
adaptation et compétences

Demandé par : Réalisé par :

Mme.ELFADI -Asmae Benouahi
-Ilhame Chouicha
-Chaimae EL Moussaoui

Année universitaire 2017-2018

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 Remerciement

Nous tenons tout d’abord à remercier DIEU le tout puissant, qui nous a toujours
soutenus et qui nous a donné la force et la patience d’accomplir ce Modeste
travail.

Nos vifs remerciements accompagnés de toute notre gratitude s'adressent

également à Mme EL FADI qui nous a donné l’occasion de travailler sur ce thème
intéressant. Et à toutes les personnes qui par leurs paroles, leurs écrits, leurs
conseils et leurs critiques ont guidé notre réflexion durant nos recherches.

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 Sommaire :

Remerciements :……………………………………………………4

Introduction :………………………………………..……...7
I/les motivations de l’expatrié :…………………………....8
1.Les motivations positives…………………………...........8
2.Les motivations négatives ………………………….........9
3. La situation familiale du manager expatrié……………..10
II/ Attentes avant le départ : ………………………..........10
1. Les conditions de travail ……………………….............10
2. Les conditions de vie en général ………………………...11
3. L’interaction………………………................................12

III/ La culture : ……………………...................................13

IV/ Le choc culturel : ……………………...........................14

1 .La préparation à l’expatriation : …………………........15
2. Le voyage de reconnaissance…………………...............16
3. L’environnement social du départ……………………...17
4. Les formations…………………………………………17
5. La séparation ……………………………………….....18
6. Compétences et nouvel emploi …………………………19

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V/ Les facteurs de réussite de l’expatriation :………….21
1. Maîtrise de la langue du pays d’accueil…………………..22
2. Compétences interculturelles…………….........................22
Conclusion : ………...........................................................24
Webographie & Bibliographie : .......................................25

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 Introduction :

L étape aujourd’hui indispensable au développement de la carrière des cadres dans

beaucoup d’entreprises, l’expatriation est un phénomène complexe, délicat et
risqué.

La présence physique de managers dans les pays étrangers où les entreprises

multinationales exercent leurs activités est souvent nécessaire, en particulier
lorsque certaines compétences ne sont pas disponibles sur place, ou que
l'entreprise souhaite exercer un contrôle plus grand sur les activités locales,
comme c’est le cas pour Shell, avec 5000 expatriés dans une centaine de pays.

L’expatriation ne se fait pas sans difficulté, les candidats correspondant aux

critères de sélection et disposés à s’expatrier selon les modalités proposées se font
rares. Les avantages sont nombreux, mais l’opération est très coûteuse pour
l’entreprise, qui n’a, de plus, aucune garantie quant à son succès. En effet, on
enregistre entre 20% et 45% d’échecs qui se concluent par un rapatriement
précoce, pour diverses raisons.

L’efficacité du cadre expatrié n’est pas toujours comparable à celle dont il faisait
preuve dans son pays natal, et elle est liée à de différents facteurs.

Nous nous efforcerons ici à présenter dans un premier temps le processus de

l’expatriation, de la décision qui la précède jusqu’au départ vers sa destination, en
envisageant l’importance du phénomène culturel dans sa réalisation.

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 La vie du manager expatrié :
On ne se retrouve pas manager expatrié du jour au lendemain. Le processus
décisionnel précédant l’expatriation dure le plus souvent entre 3 mois et plusieurs
années. En effet, un manager peut par exemple avoir montré de l’intérêt pour
l’étranger à un moment donné et ne se voir proposer une affectation à l’étranger
que beaucoup plus tard.
Pour les futurs expatriés, la motivation est le moteur essentiel de leur entreprise,
et l’argument décisif à partir duquel ils vont commencer à générer certaines
attentes vis-à-vis de l’expatriation, et, plus concrètement, de leur séjour dans leur
pays d’élection.

I/les motivations de l’expatrié :

Les motivations sont nombreuses, mais on y trouve certaines tendances.
« Accélérer sa carrière mais aussi casser la routine, voici ce qui pousse à larguer
les amarres. Mais les destinations envisagées et les craintes que suscite leur projet
prouvent que les candidats au départ sont rarement des aventuriers. C'est ce que
révèle cette enquête en ligne, réalisée en septembre 2006.

1.Les motivations positives

La mesure des motivations des expatriés dépend étroitement des questions posées
par les enquêteurs aux futurs expatriés. En ajoutant les résultats d’une enquête
reposant sur l’interview récente de chercheurs d’emplois, à ceux de plusieurs
enquêtes menées par des chercheurs en organisation, on trouve en tête des
motivations.
L’enrichissement culturel, suivi du désir de nouvelles expériences et du désir de
changement.
Viennent ensuite les opportunités d’évolution de carrière, de meilleures
conditions financières, et l’expérience personnelle et familiale dans une autre
culture. Ce n’est qu’en troisième position que viennent la promotion immédiate
8
ou des perspectives de promotion, suivies de la rémunération, et des possibilités
de progresser dans son domaine et de l’intérêt pour le travail.
On peut donc constater que si la cause de l’expatriation est en général pour
l’entreprise d’ordre économique, stratégique ou logistique, les motifs qui animent
les candidats à l’expatriation sont en premier lieu liés à leur développement
personnel et humain, et que l’aspect matériel arrive en seconde position.

2. Les motivations négatives :

Mais toutes les motivations ne sont pas positives. On peut déjà percevoir en
filigrane dans le besoin de changement une dynamique ayant comme point de
départ l’insatisfaction de la situation, tout comme dans de meilleures conditions
économiques à l’étranger. En troisième position dans l’enquête, l’envie de quitter
la France, tout comme le désir d’échapper à ses problèmes personnels dans le pays
d’origine, ou encore prendre ses distances avec certains problèmes personnels, ou
bien l’insatisfaction avec les conditions en vigueur dans le pays
D’origine, et enfin les possibilités de carrière réduites dans la société mère,
Si elles n’apparaissent pas au premier plan, sont quand même des motivations
sous-jacentes importantes qui témoignent d’une dynamique négative. Ces
motivations contribueront à la conception d’attentes très subjectives.
La position du cadre dans l’entreprise peut également l’amener à prendre la
décision de s’expatrier pour pouvoir rester dans l’entreprise, au cas où le poste
qu’il occupe est par exemple supprimé, et qu’il n’y ait pas d’autre possibilité
d’emploi, ou bien lorsque le refus de s’expatrier pourrait compromettre sa
carrière, ou tout du moins l’affecter défavorablement.

9
3. La situation familiale du manager expatrié :
L’expatrié se retrouve relativement isolé à l’étranger, éloigné de sa culture
d’origine. Sa situation familiale va donc être d’une grande importance au début
de son expatriation pour établir des relations avec le monde extérieur et pour
entreprendre son adaptation générale à ce dernier.
Les cadres expatriés peuvent en effet choisir, en accord avec leur employeur, de
partir accompagnés ou non de leur partenaire, et éventuellement de leur famille,
mais beaucoup de cadres partent aussi en tant que célibataires.

II/ Attentes avant le départ :

Les attentes des personnes en instance d’expatriation sont multiples. Produits de
leurs motivations et de leur imagination, mais aussi de leur démarche cognitive
d’approche de la nouvelle culture, ces attentes se situent dans trois domaines
d’activité, les conditions de travail, les conditions de vie en général et
l’interaction. Mais toutes les attentes que génère le futur expatrié sur sa future
condition ne sont pas nécessairement conscientes,

1. Les conditions de travail

L’emploi étant le moteur de l’expatriation, les conditions de travail dans
lesquelles va s’opérer la future fonction de l’expatrié vont générer des attentes au
niveau de la vie matérielle, et fournir ainsi une base aux conditions de vie en
général.
Les critères des décideurs dans la sélection de l’expatrié, ainsi que les termes du
contrat seront la première source des attentes de ce dernier. L’éventuelle
promotion à une nouvelle fonction, ou le transfert d’un poste vers le pays d’accueil
va ensuite générer d’autres attentes, variant selon le niveau d’expérience dans
cette fonction au pays d’origine.
Fort de ses compétences professionnelles, il n’est pas rare que le futur expatrié
conçoive avant son départ un schéma de réalisation de la mission qui lui est

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assignée, et qu’il convienne avec le supérieur hiérarchique dont il dépend de
délais, de budgets et de cibles relativement détaillés, comme il a l’habitude de le
faire dans son pays d’origine – ceux-ci étant d’ailleurs beaucoup plus généralistes
en France et plus spécifique aux Pays-Bas.
Si de façon consciente il est prêt à revoir ces plans en fonction de la réalité locale,
il est cependant sûr de lui, et du fait que ces plans lui seront utiles pour mettre en
route ses activités, et les parachever dans les délais voulus. Il s’attend à ce que
dans le pays d’accueil, même si c’est un autre pays européen, la culture soit
différente, puisque sa première motivation est justement de s’y confronter et d’y
valider ses compétences.
Fondamentalement, la réussite de sa mission est pour lui une attente d’une telle
évidence qu’il n’en est pas toujours conscient.

2. Les conditions de vie en général

Si les conditions de travail concernent au premier chef le contractant, les

conditions de la vie en général touchent, quant à elles, tous les membres de la
famille qui s’expatrient.
Les attentes par rapport au logement dépendront bien sûr du marché local, mais
le fait que l’employeur participe pour une part non négligeable au paiement du
loyer et la fonction parfois représentative de l’expatrié ouvre la perspective d’un
logement plus spacieux et de plus haut standing dans le pays d’accueil, en général
dans un quartier résidentiel.
Les avantages financiers prévus pourront faire entrevoir aux futurs expatriés
l’emploi de personnel d’entretien, une deuxième voiture, des vacances plus
fréquentes ou vers des destinations plus coûteuses, etc.
Pour ce qui est du conjoint, la perspective d’avoir le temps d’envisager des études,
une nouvelle carrière ou de s’investir dans une nouvelle activité sera souvent la

11
première des attentes, dans la mesure où l’expatriation signifie la perte de l’emploi
dans le pays d’origine.
Le départ physique de l’environnement de la culture d’origine crée l’hypothèse
d’une vie différente, avec de nouvelles façons d’être et de faire. L’expatrié
imaginera aussi, de façon inconsciente, que le départ de cet univers connu et
(dé)limité lui ouvre la possibilité de développer pour lui-même des façons d’être
et de faire qu’il sait impossibles dans son propre environnement. Ce désir de
changement, première motivation, sera donc chargé, souvent de façon
inconsciente, d’une attente tous azimuts, et concernera tous les membres de la
famille.
Ce sera la découverte du nouvel environnement géographique, en général urbain,
du nouveau lieu de travail et de séjour, avec ses particularités climatiques,
touristiques et de loisirs.
L’apprentissage d’une nouvelle langue, s’il ne figure pas au premier rang des
motivations (32% selon TNS-SOFRES), est cependant une attente importante des
expatriés, qui, s’ils 12 ne maîtrisent pas encore la langue du pays d’accueil,
projettent cependant cette attente sur leurs enfants en pensant qu’ils seront bi-,
voire trilingues. Plus qu’une attente, la maîtrise de la langue sera éprouvée comme
une nécessité dans la vie sociale et relationnelle pour sortir du giron familial.
Si un tiers des expatriés seulement considère que l’éloignement familial et des
amis est l’une des choses qu’ils redoutent le plus dans l’expatriation, cette attente
est bien présente chez la plupart des expatriés, consciente ou non (Journal du
Management).

3. L’interaction

L’apprentissage d’une autre culture, le développement personnel à son contact,

sont des motivations très importantes .L’intégration à la nouvelle culture est une
aventure et peu de certitudes peuvent être éprouvées à ce sujet. Mais l’attente d’y

12
parvenir, consciente ou non, est présente, avec plus ou moins de fantaisie, et
dépendra beaucoup d’autres expériences interculturelles ainsi que du voyage de
reconnaissance au pays d’accueil. La rencontre de nouvelles personnes, se faire
des amis, pouvoir compter sur quelqu’un, aussi bien au niveau des collègues que
de la vie privée, est une des attentes les plus patentes, correspondant à un besoin
essentiel de vie sociale.
Tout comme le cadre expatrié pense que dans le pays d’accueil il aura plus de
temps à consacrer à son conjoint et au cas échéant à ses enfants, le conjoint se
retrouvant sans emploi s’attend à pouvoir investir plus de temps la vie de la cellule
familiale, vu le gain de temps causé par la perte des autres relations sociales du
pays d’origine, et l’absence initiale d’un réseau de connaissances dans la nouvelle
situation. Il imagine une intensification et de là une certaine régénération de la vie
de la cellule familiale et d’une recrudescence de l’interaction en son sein.
Du côté du travail, l’expatrié prévoit souvent qu’il lui faudra investir l’attention
nécessaire pour entretenir des relations avec les collègues qu’il quitte, avec son
service, pour pouvoir, à la fin de son contrat d’expatriation, retrouver au cas
échéant un poste intéressant.
En fonction de la préparation dont ils disposent, et de la connaissance qu’ils ont
de l’autre culture et de leur appréhension générale de la situation, plus de la moitié
pensent que l’expatriation (54%) sera un projet difficile à réaliser.

III/ La culture :

Le phénomène de culture est difficile à saisir parce que complexe et très étendu.
Le concept du culturel est devenu, ces dernières années, le rendez-vous de
beaucoup d’incompréhensions, de malentendus, de tensions sociales et du mal-
être d’une société happée par la révolution mondialiste, où tout se bouscule et où

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l’individu a tendance à se retrancher dans sa propre culture pour être certain de
son identité. Lorsqu’un conflit entre des individus ou des groupes de cultures
différentes met en jeu des antagonismes que l’on ne peut ou ne veut résoudre,
L’explication fuse très vite : C’est culturel !
Il en va de même pour les problèmes rencontrés par les expatriés dans le pays
d’accueil, où rien ne semble être évident.

IV/ Le choc culturel :

Lorsque l’on parle de choc culturel, on pense très souvent à la rencontre de deux
cultures différentes, au fait que d’emblée les différences, les oppositions et les
contradictions sont telles qu’il se produit un choc, comme si deux armées entraient
en contact. Ce qui pouvait être vrai aux temps préhistoriques, et peut-être encore
au Moyen-Age ne l’est plus aujourd’hui. Dans l’expatriation ce sont des individus,
et non des groupes, qui sont confrontés à une autre culture. Si en face des
différences observées au niveau de la première couche de l’oignon, l’adaptation
est relativement aisée – on peut savourer d’autres plats, faire ses courses à d’autres
créneaux horaires, mettre d’autres vêtements – il n’en est pas de même pour les
deux autres couches de l’oignon, en allant vers l’intérieur.
En effet l’expatrié comprendra peu à peu que le nouvel environnement reconnaît
d’autres normes et valeurs et fonctionne à partir d’autres axiomes de base. Passée
l’euphorie du départ, les incompréhensions, malentendus, tensions seront perçus
par l’expatrié comme des sources d’irritation. Le temps allant, ces irritations
passagères peuvent s’ancrer dans le vécu quotidien pour déboucher dans un
sentiment de frustration qu’il lui sera difficile de définir et de résoudre.
Quand nous parlerons de l’état de choc culturel, c’est à cette situation que nous
ferons référence (Hofstede).

1 .La préparation à l’expatriation :

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Les délais de préparation au départ varient de quelques semaines à plusieurs mois,
voire années. Le délai nécessaire au transfert de l’expatrié est le plus souvent
déterminé par les nécessités de l’entreprise, qu’elles soient d’ordre logistique,
opérationnel, humain ou financier. Mais en moyenne, on peut dire que le
processus de l’expatriation se déroule sur une période de trois à six mois.
La période de transition, le passage d’un mode de fonctionnement dans
l’environnement habituel au bouleversement de ces habitudes, commence au
moment où l’expatriation est certaine (Cerdin, p 35).
Il est cependant une phase préparatoire, qui commence en fait dès que les
candidats à l’expatriation en perçoivent l’envie ou le bien fondé, et que
l’éventualité d’une expatriation se dessine, bien avant que la décision ne soit prise
au niveau de l’entreprise.
2. Le voyage de reconnaissance :
L’une des premières étapes de la préparation à l’expatriation est le voyage de
reconnaissance.
La plupart des entreprises rompues à la pratique de l’expatriation en ont fait une
des étapes standards de l’expatriation, et il est la plupart du temps du ressort du
candidat de décider s’il effectue cette visite préliminaire avant de signer son
contrat, ou s’il préfère le faire après.
Cette visite, qui ne dépasse généralement pas une semaine, est l’occasion pour les
futurs expatriés de faire l’expérience de la couche externe de l’oignon), et peut-
être d’être confrontés à la couche intermédiaire ou de s’en faire une représentation
imaginaire, qui demeure souvent subconsciente.
C’est souvent à partir de ces impressions globales, éventuellement approfondies
par leur investissement cognitif personnel au niveau de l’autre pays (géographie,
histoire, politique, économie, sociologie, culture, etc.) Que ces candidats devront
trancher.

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Mais le plus souvent la décision est déjà prise, et ce voyage de reconnaissance
sera pour beaucoup l’occasion de choisir sur place un logement, une école pour
les enfants, de faire une visite-éclair aux éventuels prédécesseurs et à
l’environnement du travail du contractant, et éventuellement, pour le reste de la
famille, à la communauté locale d’expatriés.
C’est après cette courte immersion que le processus de transition va entrer dans
une nouvelle phase, et que le rêve va commencer à se matérialiser et à entrer dans
la pratique de la vie quotidienne pour la famille en voie d’expatriation.
3. L’environnement social du départ :
On peut distinguer globalement deux attitudes dans le contexte social dont est issu
l’expatrié.
D’une part les personnes qui féliciteront les expatriés en puissance et les
encourageront dans leur entreprise : ils reporteront en fait sur eux le désir
d’expatriation qu’ils n’ont jamais pu ou osé réaliser.
D’autre part celles qui émettront des doutes sur l’entreprise, ou même
reprocheront aux expatriés de mettre en jeu leur situation et leur confort matériel
et émotionnel, ainsi que ceux de leurs conjoint et enfants éventuels : elles feront
ainsi part de leur propre angoisse à quitter leur environnement de vie, à changer
leurs habitudes, et projetteront cette angoisse sur eux.
Si les premières conforteront les futurs expatriés dans leur décision et leur
rendront la tâche plus facile, les dernières seront un handicap supplémentaire à
surmonter au moment de la séparation, du fait qu’ils n’acceptent pas le départ de
ce membre de leur communauté. Ce qui peut être par exemple le cas chez les
grands-parents devant se séparer de leurs petits-enfants.

4. Les formations :

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Les programmes de formation interculturelle sont conçus pour fournir aux
participants des informations et des outils qui leur permettront de faire face et aux
différences culturelles rencontrées dans leur pays d’expatriation, et de les gérer de
façon efficace de façon à s’y adapter le plus rapidement possible). Ces différences
peuvent être abordées aux trois niveaux qui correspondent aux trois couches de
l’oignon de Schein, telles que décrites ci-dessus.
En effet, lorsqu'un expatrié arrive à destination, il est progressivement confronté
à son nouvel environnement à ces trois niveaux.
L’appréhension de la première couche et l’adaptation qu’elle demande est peut-
être la plus aisée, même si l’apprentissage de la langue demande un travail de
longue haleine, dépendant souvent d’un niveau de base scolaire (souvent
inexistant pour les Français s’expatriant aux (Pays-Bas), ou d’une éventuelle
prédisposition linguistique.
Pour ce qui est du comportement, et de la communication avec les personnes
issues de l’autre culture, il est confronté aux deux autres couches de l’oignon, dont
l’interdépendance est très importante, et qui concernent les façons de faire et de
réagir, différentes de ses attentes, conscientes ou inconscientes .

Les programmes de formation proposés connaissent plusieurs approches. La plus

répandue considère que l'on peut décrire et expliquer la structure de l’oignon et
ses différentes couches, sans pour autant prétendre être exhaustif quant au contenu
de ces couches.
Elle traitera les modèles de comportement et de communication d'une certaine
culture, la politique et l’économie d’un pays, l’histoire, l’organisation
géographique, la philosophie, l’organisation de la vie quotidienne, le système
scolaire, les pierres d’achoppement connues des différences les deux cultures. Ces
programmes peuvent également inclure des modules plus spécifiques portant sur
les particularités de la vie des affaires, avec des études de cas.

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Suivis avant le départ ou dès l'arrivée dans la nouvelle culture, une telle formation
aura pour but de mettre l'expatrié dans les meilleures conditions possibles pour
qu’il puisse faire valoir ses capacités de façon optimale. L'approche sous-entend
qu'une fois connues et comprises les raisons qui sous-tendent, par exemple, les
comportements des Néerlandais, les expatriés français seront en mesure d’en être
conscients lors de leurs échanges, et donc de considérer de façon rationnelle leurs
sentiments et leurs réactions en face de ces différences culturelles, pour
finalement les assumer et en exploiter la dynamique.

5. La séparation
Puis vient le moment du déménagement, où des choix doivent être faits au niveau
de la partition entre ce qui reste et ce qui accompagne, du sort réservé à
l’habitation à quitter. Cet état atteint son paroxysme à la veille du départ, où tout
est enfin réglé (ou presque) et où l’irréversibilité du processus engagé peut faire
que tout à coup le sol semble se dérober sous les pieds, et que l’état de bonheur
intense de vivre un rêve chavire en un instant en une incertitude viscérale sur
laquelle la raison n’a de prise. Ce sont alors les pleurs et les moments d’émotivité
extrême de la séparation, qui, si elle a été bien préparée, y trouve alors un
apaisement dans son aboutissement.
L’avion peut alors décoller, et la phase du départ est close.
Même si aujourd’hui le niveau de développement des moyens de communication
et de transport est tel qu’ils prétendent compenser la séparation physique en
permettant la présence virtuelle de leurs utilisateurs, cela n’est vrai que pour les
premiers jours de l’éloignement. Le téléphone, le courrier électronique, la
messagerie instantanée, la visioconférence, et bien sûr
l’avion, le TGV et la voiture donnent l’impression que l’on est encore présent
dans l’environnement quitté, et que l’on participe virtuellement à la vie
18
quotidienne, puisque l’on peut en général y communiquer en temps réel, et s’y
rendre en moins de 24 heures. Illusion qui se dissipe cependant après un certain
laps de temps, dépendant des conditions du nouvel environnement physique et
social, et du nombre d’activités dans le nouveau cadre de vie.

6.Compétences et nouvel emploi :

Pour une entreprise, les mobiles de l’expatriation de cadres sont nombreux. La
sélection de ces derniers s’opère selon une procédure dans laquelle leurs
compétences jouent un rôle primordial, puisque c’est souvent pour pallier les
compétences indisponibles sur place, que l’expatriation a lieu. Ces compétences
y seront largement mises à l’épreuve : c’est dans ce sens que l’expatriation
constitue une étape indispensable dans le développement de la carrière, elle sert à
affermir les compétences de l’expatrié dans un cadre autre que celui de son
environnement natal.
Le gain envisagé par le séjour à l’étranger va faire appel à d’autres compétences,
qui détermineront les capacités d’adaptation du cadre expatrié à son nouvel
environnement.
L’enjeu de ces nouvelles compétences est de permettre au nouvel expatrié de
valider les compétences dont il dispose dans son environnement natal auprès
d’une autre culture.
Ce phénomène n’est pas instantané, il est beaucoup plus une évolution, qui a lieu
tout au long de l’apprentissage à la nouvelle culture, et que l’on nomme
l’acculturation (Hofstede) .

- L’adaptation au nouvel environnement

19
Face à son expatriation, le cadre se retrouve devant une importante entreprise
logistique et administrative que constitue le déménagement dans une autre pays,
en plus du changement de lieu de travail, d’habitation et de vie que cela comporte.
Il devra faire face à de nouvelles manières de faire et d’être, d’autres normes et
valeurs et à une culture dont les axiomes de base sont différents. En fonction de
sa préparation et de son talent interculturel, il s’adaptera à ce nouvel
environnement.
Mais toute expatriation n’est pas nécessairement une réussite. En effet, à terme,
les malentendus quotidiens qui découlent de son immersion dans un milieu
inconnu peuvent être la source d'irritations, puis de frustration, qui donnera
éventuellement lieu à ce que l'on appelle communément le "choc culturel".
Il se peut alors que l'expatrié devienne moins efficace, qu’il se sente mal à l'aise,
qu’il déprime, et même, dans le pire des cas, qu’il préfère renoncer à ce nouvel
environnement et résilier sa mission.
Le pourcentage d’échecs à l’expatriation varie de 20% à 50% selon les
estimations.
Il peut être dû à des facteurs internes à l’entreprise, d’ordre économique,
organisationnel ou stratégique. Mais également à la vie personnelle des expatriés,
par exemple en cas de maladie ou d’accident du contractant ou d’un membre de
sa famille, ou encore à cause de difficultés d’adaptation du contractant, du
conjoint ou des enfants qui les accompagnent.
L’impossibilité de trouver un emploi est l’un des premiers arguments de
rapatriement précoce chez les conjoints, qui ont souvent dû abandonner leur
emploi, voire leur carrière dans leur pays d’origine.
L’itinéraire scolaire des enfants en est un autre, la fin d’un cycle ne correspondant
pas nécessairement à la fin du contrat, même si beaucoup d’expatriations ont lieu
pendant les vacances d’été. Le dilemme alors posé au contractant est de choisir
s’il termine son contrat ou s’il se sépare de sa famille.

20
 V/ Les facteurs de réussite de l’expatriation :

Nous avons vu que l’expatriation répond à un grand nombre de variables quant à

son processus, aux attentes des expatriés envers leur adaptation au pays d’accueil,
à leurs capacités d’adaptation, ainsi qu’à leurs compétences.
Leur capacité d’adaptation sera décisive pour leur efficacité dans le travail. Nous
avons vu qu’elle dépend aussi en grande partie du bien-être de la famille entière,
lorsque cette dernière s’expatrie avec le contractant.
Dans le cadre de l’expatriation, de la communication (Hofstede) et du
management interculturel, mais aussi de la diversité culturelle dans l’entreprise,
on parle beaucoup aujourd’hui de compétences culturelles et interculturelles.
Beaucoup d’instituts de formation interculturelle voient le jour et proposent des
formations pour acquérir des aptitudes et des compétences interculturelles «we
provide intercultural skills and competencies» (Intercultural Communication), ou
citent même un ensemble de ces compétences (EUCAM).
Quelles sont ces compétences interculturelles qui entrent en jeu dans
l’expatriation ?

21
1. Maîtrise de la langue du pays d’accueil :

Le Conseil de l’Europe a publié un traité sur l’homogénéisation des niveaux de

langues dans les Communautés Européennes (Conseil de l’Europe, 2001). Il s’agit
d’un ouvrage qui est le résultat d’une convention au niveau européen, par laquelle
les pays d’Europe sont parvenus, en novembre 1999, à s’entendre sur la définition
des différents niveaux de compétences de langue où fonctionne un individu
donné. Le CERCL, Cadre Européen Commun de Référence pour les Langues,
propose donc un certain nombre de niveaux de compétences qui se différencient
en terme d’approche communicative et décrivent des éléments permettant de
caractériser une compétence générale (CRDP).
2. Compétences interculturelles:

Lorsque l’on considère les compétences interculturelles, on est confronté à une

pléthore de théories et d’ordonnances de ces compétences : elles concernent en
effet l’anthropologie, la psychologie et la sociologie générales aussi bien que
celles du travail et des ressources humaines, le management, la linguistique…
Ainsi Lainé ne dénombre pas moins de quatorze compétences clés, qui se
déclinent en deux domaines : les capacités d’équilibre –la personnalité- et les
capacités relationnelles –la communication (Lainé, p 192).
Lorsqu’il parle de compétences culturelles et de leur développement, Barsoux
(Barsoux & Schneider p 205-206) envisage le bagage personnel, et se réfère en
fait à l’expérience multiculurelle de l’individu, et du processus d’apprentissage
que cela implique. Il s’agit donc pour lui surtout de savoir (connaissance d’une
autre ou d’autres cultures) et de la mise en pratique de cette ou ces cultures dans
leur approche quotidienne.
Manço définit ainsi les compétences interculturelles :

22
Les compétences interculturelles […] permettent aux personnes de faire face, de
manière plus ou moins efficiente, à des situations engendrées par la multiplicité
des référents culturels dans des contextes inégalitaires. […] Les compétences
interculturelles sont, à un niveau collectif, des capacités directrices rendant
possible, dans un espace donné, la gestion positive et valorisante de la diversité
culturelle (Manço, p 42-43).
Puis il les explicite en énumérant des capacités et des attitudes globales telles que
:
 l’ouverture sur le monde et la société (conscience et sensibilité à la
différence),
 la culture générale et historique,
 la connaissance (« savoir-apprendre »)
 la reconnaissance,
 la compréhension,
 la valorisation de l’autre dans ses potentialités, différences (notamment sa
langue et ses modes de communication) et similitudes.

23
 Conclusion :
Lorsqu’on nous avons effectué nos recherches dans le cadre de cet exposé nous
avons constaté qu’un grand nombre de cadres s’expatrient aujourd’hui pour bâtir
à leur carrière au sein d’une entreprise multinationale. Cette expatriation touche à
beaucoup d’aspects de la vie et demande une adaptation aussi bien au niveau du
travail, de la vie quotidienne, qu’à celui de l’interaction avec les représentants de
la culture d’accueil, et ceci non seulement pour le contractant, mais aussi pour sa
famille.
Cette adaptation demande en particulier une préparation qui permette de mieux
survivre au choc culturel. Plus les attentes des expatriés correspondent à la réalité
du nouvel environnement, plus l’adaptation ne sera aisée. Cette préparation est
donc importante pour la réussite de l’expatriation.
Si l’apprentissage de la langue est un atout essentiel pour la compréhension de la
culture et la possibilité de s’y exprimer, il n’est qu’un élément de la compétence
interculturelle nécessaire à l’adaptation dans cette nouvelle culture.
Il est possible de former cette compétence, selon un cycle d’apprentissage qui met
en jeu la formation théorique, puis l’application de ces théories, l’expérience du
vécu et les leçons qui peuvent en être tirées. Le comportement qui en découle
s’ajuste au cours du temps et au gré des différentes phases de cet apprentissage.

24
 Webiographie & Bibliographie :

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 Gregory Bateson, Vers une écologie de l’esprit, Seuil 1995 Cité par
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NivLog.htm
 Div, Landelijk Netwerk Diversiteitsmanagement, Diversiteit = succesvol
ondernemen met divers personeel, Div, 2006
 Alain Duluc, Leadership et confiance, Dunod 2003
 Geert Hofstede, Cultures and Organizations, Software of the Mind,
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http://www.let.ru.nl/m.v.bakel/NL/INDEX.HTM
 EUCAM, Multilingual Communication in European Car Manufacturing
http://www.eucam.org/context.intercultural_learning.fr.php
 Hestia (Hestia Expatriate Consultants) http://www.hestianet.nl/
 Intercultural Communication http://www.intercultural.nl
 Journal du Net, Management, Vous… et l’expatriation, septembre 2006,
http://www.journaldunet.com/management/diaporama/enquete-
expatriation/1.shtml

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