Crain

STRATÉGIE ET PROJETS D'INVESTISSEMENTS : POUR UN PILOTAGE PAR
PROCESSUS
René Demeestère et Nicolas Mottis
Association Francophone de Comptabilité | « Comptabilité - Contrôle - Audit »

Document téléchargé depuis www.cairn.info - - - 102.98.67.84 - 01/10/2019 23:46 - © Association Francophone de Comptabilité
1997/2 Tome 3 | pages 23 à 43
ISSN 1262-2788
ISBN 2711734056
Article disponible en ligne à l'adresse :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
https://www.cairn.inforevue-comptabilite-controle-audit-1997-2-page-23.htm
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Distribution électronique Cairn.info pour Association Francophone de Comptabilité.

© Association Francophone de Comptabilité. Tous droits réservés pour tous pays.
La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les
limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la
licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie,
sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de
l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage
dans une base de données est également interdit.
Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

René DEutpsrmr et Nicolas Morns
STR,{TEGIE ET PROTETS D'INVESTISSEMENTS : POUR UN PILOTAGE PAR PROCESSUS
Stratégie et projets d)inaestissernents :

pour un pilotage par processus
René DBvnrsrÈnn et Nicolas Morns

Rôsunê Abstrsct: Investment slrutegy owtr poiects:
A sfrûIeûc piwflgFocess
Iæ déploiement de la stratégie dans une
enueprise et la gestion de ses multiples Application of a wategic approaclt in an
prqets d'investissements élémentaires ont mterprise and manzgemmt of ruuhiple basic
rarement été explicitement concili& aussi inuestrnent projeca are gm*ally not reconciled
bien dans la littérature qu en pratique. Lob- either in the literature or in practice. The purpo-
se of the articlr is to al:uance tbeir coordination
jectif de cet arricle est donc de progresser sur
by bringircgngaber snateg andproject analyis
leur articulation en proposant de caler la
at the mterprise opaating larcl. A wahod based
renconÉe stratégie/projets au niveau des on ?rocess analysis is presented whicb is thm
processus de l'entreprise. Une méthode applied to a major banh.
fondée sur l'analyse de processus et un cas de
mise en osuvre de ce type d'idées dans une
grande banque sont développés.
(onespondonce ESSEC
Avenue Bernard Hirsch, BP 105
95021 - Cergy-Pontoise cedex, France
CorvrpresurÉ - CoNTRôLE - AUDIr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 ù 43)

René Drurnsmnr et Nicolas Morns
STMIEGIE ET PROJETS D'INVESTISSEMENTS : POUR LTN PILOTAGE PAR PROCESSUS
24
Introduction
Depuis quelques années, la façon de gérer les investissements a fait l'objer de nombreux débats. La
perspective classique, fondée sur le calcul de rentabilité de chaque projet et leur agrégation par
sommation et arbitrage selon la ligne hiérarchique, a été remise en cause. De nouvelles perspectives
ont été ouvertes par différents travaux.
Tout d'abord, l'évaluation des nouvelles technologies de producdon a été au centre de contro-
verses (Hayes et Garvin 1982, Kaplan 1986, etc.) ; certains partisans de ces technologies estimaient
que les analyses de rentabilité, avec leur biais en faveur du court terme, conduisaient tout droit au
sous-investissement et à I'absence de compétitivité industrielle.
Ensuite, la recherche en stratégie avec le développement de cadres d'étude des avantages compé-
titifs et d'andyse de la chaîne de valeur (Porter t985) a influencé de nouvelles démarches d'évalua-
tion des projets s'appuyant sur des critères stratégiques (Berliner et Brimson 1988, Bromwich et
Bhimani 1989, Shank et Govindaraian 1989, etc.).
Enfin, les analyses faites par des économistes (Henry 1974,Kchard 1982) sur des processus de
décision en situation d'incertitude ont mis l'accent sur les processus d'apprentissage par acquisition
de nouvelles informations et sur l'importance de la flexibilité qui permet d'adapter les choix aux
évolutions externes.
Ces différents travaux ouvrent de nouvelles perspectives en matière de gestion des investisse-
ments; ils mettent particulièrement l'accent sur I'importance des critères stratégiques, mais ils lais-
sent de côté une question fondamentale De quelle façon conuient-il d'organiser la renconne entre les
mubiplzs proj*s dinaestissements des différenx seruices d'une entreprise d'une part, et sa snatégie dfi"i,
par ane uision d'msernble du futur dz I'enneprise et ane liste d'objectif, d'autre part ?
l,a première partie de cet article passera donc en revue cerrains travaux permettant d'esquisser un
lien entre sélection de projets et déploiement de la stratégie, en noranr que la remise en cause des
critères uaditionnels de choix d'investissements replace la question de l'arbitrage au niveau de la
structure du système de pilotage. La deuxième partie s'attachera alors à proposer les grandes lignes
d'une méthode visant à articuler plus efficacement projets et stratégie au travers d'un raisonnement
par processus. Et la uoisième partie, fondée sur un cas de réorganisation de la planification des
pro1ets informatiques dans une grande banque, illustrera une mise en æuvre de ces idées. En conclu-
sion, nous développerons quelques suggestions d'amélioration de l'intégration enûe stratégie er
projets d'investissements au moyen d'un pilotage par processus.
ffi Sffatégie et projets d'investissemeûts :

dela fetnise en canrse des critères de choix
traditionnels au besoin de sûancturer
différemment le système de pilotage
Tiaditionnellement, la gestion des investissements a été examinée en priorité sous I'angle des calculs
de rentabilité des projets. Ces méthodes, répandues aux É,tats-Unis ' à la suire des mavaux de
Joël Dean (1951) et en France par les ûavaux deJacques læsourne (1958) et Pierre Massé (1964),
CoMPTABIUTÉ- CoNrnôu-Auotr /Tome 3 -Volume 2 -septembre 1997 (pp.23 à43)

René Dnvnnsrmr et Nicolas Morns
STRATÉGIE ET PROIETS D'INVESTSSEMENTS : POUR UN PILOTAGE PAR PROCESSUS
25
s'atachent à évaluer I'impact différentiel du projet sur les flux de mésorerie d'investissement et d'ex-
ploitation. Utilisées dans la plupart des grandes entreprises, elles connaissent bien sûr des variantes
qui font I'objet de débats. Ainsi, on peut constater en prâtique que, selon les cas, les calculs se font
hors ou avec impact fiscal et que les choix de taux d'actualisation se font selon des méthodes
variées ; les rypes de critères calculés diftrent également d'une entreprise à I'autre. Parmi les points
pouvanr prêter à discussion figurent les évaluations de valeurs résiduelles d'investissements matériels
et immatériels, les évaluations des cessions internes de prestations ou les allocations &entuelles de
frais de sffucnrre à rattacher au projet.
Mais au-delà de ces questions sur les modalités des calculs économiques, le débat récent sur le
choix des investissements a posé des questions plus fondamentales. Certaines sont appârues à propos
du débat sur la rentabilité des Adaanced ManufacturingTèchnologt (AMT).
l.l. L'évaluation des norrvelles technologies de production
Pour les avocats des AMT, une préoccupation excessive pour la rentabilité à court terme était à I'origine
du manque de compétitivité de l'industrie occidentale ; ainsi, Hayes et Garvin (1982) en viennent-ils à
préconiser l'acte de foi en I'avenir là oir les critères de rentabilité mettent en cause de tels pro;ets.
Mais beaucoup de réactions furent plus circonspectes, aboutissant à souligner certaines limites
des calculs de rentabilité, et proposant tântôt de les conserver en les adaptant, tantôt de les rempla-
cer par des méthodes multi-critères prenant en compte des aspects stratégiques.
Pour Kaplan (1986), le problème réside plus dans I'application de la méthode que dans la
méthode elle-même. Tiop souvent les tarx d'actualisation retenus sont ffop élevés, l'alternative n ne
pas faire ,, avec son risque de déclin n'est pas réellement évaluée, les systèmes hiérarchiques de seuils
d'autorisation rendent difficile l'autorisation de gros projets, les cotts de démarrage sont sous-évalués,
la durée de vie mal estimée, et les avantages non quantifiables (qualité, flexibilité, etc.) sont négligés.
Un point de vue analogue est repris par Bennett et Hendricks (1987) et par Seed (1988), qui
ajoutent quelques arguments supplémentaires sur les erreurs faites en pratique dans la mise en æuvre
des calculs de rentabilité : trop souvent l'accent est mis sur la justification de projet aux dépens de la
justification d'ensemble de la stratégie, les budgets d'investissement sont arbitrairement limités, les
prévisions de vente rrop optimistes, les valeurs résiduelles sont sous-estimées, les mesures de perfor-
mance trop orientées sur le résultat à court terme conduisent à biaiser les choix, et les systèmes de
suivi des cotts et avantages attendus de la réalisation des investissements demeurent insuffisants.
Par eilleurs, les biais introduits par le recours excessif en comptabilité analytique à des unités
d'æuvre de main-d'æuvre directe sont fréquemment évoqués (Béranger, t987): assimilant réduction
des coûts et baisse des effectifs, ceux-ci ont pu conduire à des automatisations lourdes et cotteuses.
D'aurres questions sont posées par Cochet (1988) qui, à partir de I'exemple d'une série d'inves-
tissements effectués pour moderniser une usine de pâte à papier, souligne la difficulté d'isoler la
rentabilité de chaque investissement là où I'essendel des gains provient de synergies entre améliora-
dons successives. Pour cet auteur, une approche globale de l'ensemble des investissements doit se
substituer à une approche morcelée projet par pro;et.
Col,tp'rrsn-rrÉ- CoNIRôLE-Auon /Tome 3 -Volume 2 -septembre 1997 (PP.23à43)

René Drvnnsrml et Nicolas Morns
STMTÉ,GIE ET PROJETS D'INVESTTSSEMENTS : pOUR UN PILOTAGE pAR PROCESSUS
26
Enfin, dans l'évaluation des projets de productique, Mahieu (19S9) montre que l'impact de l'au-
tomatisation ne se situe pas tant dans I'augmentation locale de la performance (temps de fabrication
en particulier) que dans le potentiel de coordination des parties prenantes du système de production
(y compris fournisseurs et acheteurs) ; I'optimisation concerne donc l'ensemble des activités et, pour
la réaliser, un fonctionnement participatif est nécessaire pour mener à bien ces changements ;
le calcul économique se fait trop souvent à organisation donnée alors que justement il s'agit de
changer I'organisation.
En somme, plusieurs de ces auteurs soulignent l'importance des critères de performance opéra-
tionnels dans l'évaluation et I'intérêt de considérer les améliorations, non seulement au niveau du
projet, mais aussi au niveau de I'ensemble du processus de production concerné. Par eilleurs, la
question du lien entre les projets individuels et la stratégie d'ensemble de I'entreprise est posée.
, i}. Iâprise en compte de la stratégie dans
févaluation des proiets
Les méthodes d'analyses stratégiques proposent plusieurs axes de raisonnemenr.
Les travaux de Porter (1985) sur l'avantage concurrentiel conduisent à replacer les investisse-
ments dans le cadre de la recherche d'avantages vis-à-vis des concurrents : leadership en termes de
cotts ou différenciation pour s'adapter aux exigences spécifiques d'un segment de clientèle. De plus,
l'analyse d'un investissement gagne à être conduite en examinant son impact sur l'ensemble de la
chaîne de valeur, activités internes mais aussi externes à I'entreprise (quels avantages en retirent l'en-
treprise mais aussi ses fournisseurs, ses clients, etc. ?). La place de l'entreprise au sein d'une chaîne de
valeur permet d'apprécier l'oppornrnité d'investir dans tel ou tel produit-marché : par exemple
(Shank et Govindarajan 1989), si sur un segment la puissance de la distribution lui permer d'attirer
l'essentiel de la valeur créée, même si ce segmenr est en forte croissance, l'intérêt d'investir pour le
développer s'en trouve singulièrement réduit.
D'autres auteurs (Grant et al., I99I) complètent ce point de vue en proposant d'analyser la
cohérence entre, d'une part, le processus de production envisagé et, d'autre part, les objectifs straté-
giques (avantages concurrentiels recherchés), les ressources mobilisables (savoir-faire technique et
managérial, finance, localisation, organisation, etc.) et les caractéristiques de I'environnement
produit-marché (volumes élevés ou non, demande cyclique ou non, caractère stable de la clientèle,
etc.) ; cette analyse étant conduite dans une perspective dynamique afin de souligner I'opporrunité
et la faisabilité d'investissements faisant évoluer le processus technologique.
Dans cette perspective, les calculs de rentabilité sont parfois perçus comme l'ultime contrainte
institudonnelle permettant de justifier un projet dans le langage voulu. Leur utilisation réelle dans
I'exercice des choix est alors contestée. Ainsi, dans une étude empirique des choix d'investissement
dans cinq groupes industriels nationalisés, Engel, Fixari et Pallez (1984) illustrent la place des consi-
dérations stratégiques dans les décisions finales. Les calculs de rentabilité sonr effectués mais non
sans difficultés parfois (comment s'assurer, par exemple, que la solution de référence prévoit bien les
évoludons favorables ou défavorables qui se produiraient en I'absence d'investissement ?).
CoMPTABIUTÉ - CoNTRôE - ArDrr: / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 à 43)

René DrNlrn-çftpg, et Nicolas Morrls
STMIÉ,GIE ET PROJETS D'INVESTSSEMENTS : POUR UN PILOTAGE PAR PROCESSUS
27
En fait, l'essentiel du choix est ailleurs (Innes et Mitchell, t9S9) : tel investissement se fait pour
prendre le contrôle d'une forme de distribution jugée prometteuse et éviter qu elle n aille à la
concurrence ; tel lancement de produit est jugé nécessaire pour suivre les concurrents dans un
marché en pleine évolution oir il est nécessaire d'oftir une gamme complète; l'étude de ces
quelques cas amène les chercheurs à s'interroger : les analyses stratégiques formalisées sont-elles
destinées à remplacer ou seulement à compléter les calculs de rentabilité ?
Il est donc clair que les considérations stratégiques pèsent fortement en matière de choix d'inves-
tissement '. Elles conduisent, d'une part, à adopter une perspective globale sur I'ensemble du
programme d'investissement, en examinant son apport vis-à-vis de la position concurrendelle de
i'.nir.prir. (Porter, 1992) et, d'autre part, à apporter des modifications au niveau de l'évaluation des
projets. Diftrentes propositions ont été faites en ce sens.
Certains aureurs (Kaplan, 1986 ; Bennett et Hendricks, 1987 ; Baglin et Malleret, 1990) préco-
nisent un cdcul de rentabilité modifié; d'autres (Roy, 1985 ; Berliner et Brimson, 1988 ; Bromwich
et Bhimani, 1989 ; Lorino, 1991) le recours à des méthodes multicritères. Les méthodes de rentabi-
lité modifiée s'anachent à expliciter I'ensemble des impacts du projet sur des critères muldples,
certains financiers, d'autres non financiers et effectuent ensuite un calcul de rentabilité. Celui-ci
peur porrer soit uniquemenr sur les éléments financiers, soit sur l'ensemble des élémena en attri-
buant des primes financières aux éléments non financiers. Il peut également être conduit en mettant
en regard des éléments non financiers la valeur qu il faudrait leur attribuer Pour que le projet
atteigne un seuil de renrabilité donné. Quant aux méthodes multicritères, elles ne cherchent pas
forcémenr à se ramener à une notion de rentabilité, même élargie, et proposent des évaluations à
critères multiples ou le recours à une méthode d'agrégation en un critère unique (une note) par
pondération des diftrents critères.
1.3. Iâ prise en compte de I'incertitude et de la flexibilité

là oir les approches économiques classiques ravaillaient soit en avenir certain, soit en situation de
risque caractérisé par une loi de probabilité connue, I'approche des processus de choix en situation
d'incertitude (voir en particulier Henry I974a) conduit à mettre I'accent sur les Processus d'appren-
tissage par acquisition d'information et sur la flexibilité comme possibilité de reconsidérer ses choix
afin d'amgfiorer les résultats d'une décision. Développé pil Henry 0974b) dans le domaine de
l'économie de l'environnement et des actifs non renouvelables, ce cadre d'analyse a été appliqué par
Richard (1982) dans le champ des investissements industriels. Ces auteurs soulignent que les déci-
sions réversibles ont une valeur d'option (c'est-à-dire un prix qu'un agent est prêt à payer pour
maintenir ouverre cette possibilité) liée en particulier à I'existence d'une information croissante et
donc aux possibilités d'exploitation ultérieure de ces nouvelles informations.
En s'appuyant également sur la notion de rationalité procédurale due à Simon (1983), l,ambert
(1938) souligne que la flexibilité, la préservation des possibilités de choix futurs sont des aspects à
prendre en compte dans les choix d'investissements. Les phénomènes d'apprentissage, d'acquisition
àe connaissances et de savoir-faire sur de nouveaux marchés ou de nouvelles technologies doivent
également être pris en compte. Cela peut conduire à des choix différents de ceux que dicterait une
recherche de flexibilité : ainsi, sur I'exemple d'un choix d'investissement énergétique dans la chimie,
on peur opposer une stratégie de flexibilité permettant de fonctionner avec l'énergie la plus avanta-
CoMprABIurÉ - CoNTRôLE - Auotr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (PP. 23, 43)
René DeumsrÈnp et Nicolas Morns
STRATÉGIE ET PROJETS D'INVESTSSEMENTS : POUR UN PILOTAGE PAR PROCESSUS
28
geuse du moment à une suatégie d'intégration de la source d'énergie âu processus de production,
permeftant' par une évolution technique, d'approcher I'optimum énerçtique mais en se concen-
trant sur une seule source (électrique).
t 1.4; synrhèse
Plusieurs éléments ressortent de ces différents Eravar.rx.
- Le seul critère de rentabilité ne suffit pas à rendre compre de la diversité des facteurs considé-
rés lors d'un choix d'investissement :
' les critères ophationnels (exemples : gain de productivité, de délai, de qualité) sonr imporranrs ;
ils sont à la source des calculs de rentabilité; ils permettent ensuite d'assurer un suivi des résultats
effectivement obtenus lors de la mise en æuvre du projet ;
' l'apport d.e linuestissementàle réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise esr essentiel;
c'est Par un raisonnement stratégique que I'entreprise vise à assurer sa pérennité et sa rentabilité à
long terme ; il convient donc de s'assurer de la cohérence des prorers d'investissements vis-à-vis des
objectifs stratégiques ; ceux-ci conduisent à privilégier des critères qui peuvent différer selon les acti-
vités (exemple: sur un domaine d'activité stratégique la maitrise des cotts sera essentielle, sur un
autre ce sera la flexibilité, la réactivité et le respec des délai$.
- Un raisonnement effectué projet par projet est insuffisant: de nombreux projets appartien-
nent à des programmes d'investissement. Leur rentabilité, leurs résultars riapparaissent que si l'on
prend en comPte les synergies existant entre ces différents projets, la meilleure coordination qu'ils
Permettent d'établir entre acteurs de I'entreprise et parfois aussi de son environnemenr (fournisseurs,
acheteurs, etc.).
- La dimension temporelle est essentielle pour une bonne gestion des investissemenrs : l'évalua-
tion d'un projet à un moment donné, dans un contexte d'incertitude, doit être complétée par une
appréciation du caractère réversible ou non de la décision prise ainsi que par la prise en compte des
possibilités d'acquisition d'informations complémentaires qui sont offertes (exemple: mise en place
d'une expérimentation locde, stratégie consistant à ( payer pour voir ,).
Mais, au-delà de ces éléments, plusieurs questions demeurent : Comment relier pratiqaement une
stratégie gbbale d'entreprise aux rnubiples prEett étudiés dans ses difhentes entités ? De quelle
façon, à
quel niueau et Aaec quelles étapes temporelles organiser Ia rencontre ?
Telles sont les questions que nous allons aborder en développant une proposition de méthode
puis en examinant un cas de mise en æuvre de ce type d'approche.
W une proposition de méthode

t ,;t'. Un déploiement dela stratégie...
IJexpression de la stratégie d'une entreprise est généralement composée de plusieurs éléments: une
segmentation en domaines d'activité stratégiques (DAS), la détermination des avanrages concurren-
CoMI'xAB[rTÉ- CoNTRôLE-Auorr/Tome 3 -Volume 2 -septembre 1997 (pp.23 ù43)

René Drvspsmru. et Nicolas Morns
STMTÉGIE ET PROJETS D'INVESTISSEMENTS : POUR UN PILOTAGE PAR PROCESSUS
29
tiels sur lesquels elle va s'appuyer, l'identification des facteurs clés de succès lui permettant de réussir
dans ces diftrents domaines et finalement un ensemble d'objectifs qui traduiront dans chaque
domaine les ambitions qu elle se donne pour les années à venir.
Mais à partir de là, le déploiement de la stratégie, iest-à-dire la construction de liens entre ces
orientations et les activités opérationnelles de I'entreprise, n'est pas sans poser problème. Un déploie-
ment selon la seule ligne hiérarchique est rarement suffisant: fréquemment, le découpage en DAS
ne correspond pas à I'organisation hiérarchique (Hergert et Morris, 1989). De plus, les interdépen-
dances entre fonctions sont multiples et la performance d'un service va souvent dépendre d'actions
entreprises dans un autre avec lequel il n'entretient pas de lien hiérarchique. Il est donc nécessaire de
prendre en compte les interrelations entre activités contribuant à une même réalisation.
t,
2.2. ... s'appuyant sur lanalyse de processus...
Pour cela, différentes entreprises ont recours à l'analyse de processus. Un processus peut être défini 3
comme un ensemble d'activités, reliées entre elles par des échanges de produits ou d'informations
ayant une même finalité et contribuant à la réalisation d'une même prestation fournie à un client
interne ou externe à l'entreprise (Lorino, 1991).
La représentation d'une entreprise comme ensemble de processus permet alors de déployer de
façon cohérente la stratégie sur les différentes activités : chaque processus est examiné en fonction
des contributions qu il peut âpporter à la réalisation des objectifs sûatégiques. Ce sont ces contribu-
tions qui constituent alors les objectifs de chaque processus.
Processus et stratégie
Objectifs stratégiques
Objectifs du processus
Le découpage préalable de l'entreprise en processus résulte à la fois d'un constat de ce que sont
les principales interrelations entre activités pour réaliser un même produit ou prestation et d'une
volonté de mettre en avant des coordinations nécessaires, compte tenu des enjeux stratégiques de
l'entreprise, en particulier des principales interFaces qu elle entretient avec ses clients (par exemple,
un enjeu fort en terme de respect des délais de livraison amène à identifier un processus de planifica-
tion de la production).
Certains processus peuvent être spécifiques à un domaine d'activité sûatégique, d'auûes
communs aux différents domaines (exemple : un processus de gestion de l'immobilier).
CoMprABIUrt - CotvrnôLu - Auorr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 à 43)

René Dwpesttnr et Nicolas Morns
STRATÉGIE ET PROJETS D'INVESTISSEMENTS : POUR UN PILOTAGE PAR PROCESSUS
30
2.3.
Cette représentation de l'entreprise comme ensemble de processus va nous servir pour aborder la
question des liens entre projets individuels d'investissements et stratégie d'ensemble.
Projets et stratégie
0bjectifs stratégiques
.@,
En effet, l'introduction d'un niveau intermédiaire le processus et le déploiement de la stra-
tégie à ce niveau permettent à la fois : - -
1) d'aidcr à choisir bs processus à améliorn m priorité. Vue de la direction d'une grande entreprise,
la sélection de multiples projets d'investissements est une tâche délicate a (nous le verrons en parti-
culier dans le cas développé par la suite) ; raisonner sur un niveau intermédiaire le processus
-
est utile pour définir des priorités et décentraliser paftiellement les choix : compte- tenu de la straté-
gie, quels processus doivent être améliorés et en quoi doivent-ils l'être ?
2) dc considlrer les synergies ou incompatibilités, les priorités mtre projets ald.nt un irnpact sar un
mê?ne processul Il s'agjt là de dépasser une vision considérant l'impact marginal de chaque projet
(avec éventuellement des hypothèses incompatibles) pour considérer I'impact global d'un ensemble
de projets ;
3) dz disposer de titères d'êualuation colthmts auec k stratégie et permeffant d'identifier I'apporr
d'un projet à I'amélioration d'un processus. (ffschéma ci-contre.)
Le déploiement de la stratégie au niveau de chaque processus et l'identification des contributions
attendues de chaque processus à la réalisation des objectifs stratégiques nous donnent des critères
permettant d'évaluer et de comparer les différents projes d'investissements visant à améliorer les
performances du processus. Ils permettent ainsi de relier de façon cohérente les objectifs stratégiques
globarx et l'évaluation des projets locaux d'investissements.
Exernple: Un investissement dans une base de données clients facilitant le processus de vente à la
clientèle de particuliers peut être évalué au regard de ce qu'il appofte vis-à-vis des objectifs d'un tel
Processus :
- qualité de I'accueil du client,

- personnalisation de l'offre,
- délai de réponse rapide.
CoMprABrurÉ - CoNTRôr-E - AuDrr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 ù 43)

René Drunesrmr et Nicolas Morns
STMIÉGIE ET PROJETS D'INVESTSSEMENTS : POUR UN PILOThGE PAR PROCESSUS
3t
Projets, processus et stratégie
Objectifs stratégiques
Objectifs du processus
Pnorm
W L'apport d'un raisonnement par processns 3
un cas de réforme de la planification

de I'infomatique d'une grande banque
3rl, , Iæ contexte
Cette étude de cas repose sur trois années d'intervention dans le cadre d'un contrat de recherche
-
sur la réforme du qptème de planification et de contrôle de gestion des activités informatiques dune -
grande banque européenne. Classée parmi les vingt plus grandes banques mondiales par la taille de
son bilan, cette organisation a regroupé I'essentiel de ses ressources informatiques dans une direction
centrale comprenant environ I 500 employés et disposant d'un budget annuel de plusieurs milliards
de francs. Cette Direction informatique (DI) est composée d'une quinzaine de divisions, séparées en
deux groupes rattachés chacun à un directeur adjoint: un groupe Infrastructure (Division qystèmes,
Division télécommunications, Centres dexploitation, etc.) et un groupe Applications couvrant les
activités bancaires (Division activités de marché, Division moyens de paiement, Division titres, etc.).
Au cours des deux dernières décennies, I'informatique a représenté un investissement majeur
pour cette banque : aujourd'hui, environ deux tiers de ses cotts correspondent à la masse salariale,
12 o/o à l'informatique et 10 o/o àla gestion du parc immobilier. Compte tenu des enjeux tech-
niques et économiques, I'effort de planification de ce domaine a été relativement précoce : dans
cette entreprise, le premier plan à moyen terme détaillé et formalisé remonte à la fin des années
1970; il concernait spécifiquement les investissements informatiques. Depuis, ce Plan directeur
informatique (PDI) a été considérablement enrichi mais sa structure est demeurée largement
inchangée: iest un plan quinquennal, qui décrit en détail l'ensemble des projets applicatifs et d'in-
frastructure à réaliser et contient un échéancier et un chiffrage des investissements. Préparé au prin-
temps par les responsables informatiques, il est présenté fin juin au Comité de Direction de la
banque. Normalement, au mois de décembre suivant, la construction et le chiffrage du budget
uaduisent dans les faits les arbitrages correspondant à la première année du plan.
CoMI'[ABInrÉ - CoNTRôLE - AuDn / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 à 43)

René DEUæsmm et Nicolas Morns
STRATÉGIE ET PROIETS D'INVESTISSEMENTS : POUR UN PILOTAGE PAR PROCESSUS
32
La procédure de planification et de contrôle de gestion
Année N
Décembre
Plan directeur
Programme d'action
informatique (projets de l'année N + 1)
PDI
Budget N + 1
N+l/N+5
t
Reporting mensuel
- Réalisation du plan de projets
- Consommation du budget
(*) Ces Comités Organisation et Informatique (une quarantaine par an) permettent aux informaticiens de
pr&enter formellement leurs projets et solutions techniques aux utilisateurs, qui peuvent alors réagir et (théo-
riquement) prendre la décision finale. De plus, une fois par an, pour la préparation du PDI, chaque division
bancaire doit communiquer à la DI une synthèse de ses besoins et de ses priorités en terme d'informatisation.
En pratique, les interactions entre informaticiens et banquiers sont permanentes : pour les projets significatifs,
un maltre d'ouvrage de la direction utilisatrice demandeuse est en effet désigné et collabore avec un malûe
d'æuvre informatique, qui appanient en général à I'une des divisions applicatives. Dans les faits, le rôle de ce
ma1ûe d'æuvre est souvent prépondérant, notamment parce qu il peut s'appuyer sur des organisateurs
bancaires appartenant à laDI et qu il a souvent lui-même une très bonne connaissance du métier en question.
Cene fone influence est particulièrement perceptible lors des COI : la DI est souvent à I'initiative des projets
et dispose de compétences qui lui permenent de o guider o les choix des utilisateurs.
3.2. k diagnostic initial

Deux faiblesses significatives marquaient le sFstème de planification et de contrôle de gestion.
, 3.2.I. TINEVISIBILITÉ NE,OUTTE SURLES MARGES DE

MANG,I.IVRE RE.RTTSTBS
Les besoins d'informatisation exprim& p* les utilisateurs ou identifiés au sein de la DI représen-
taient toujours, au bas mot, deux années complètes de consommation des ressources de l'ensemble
de la direction. Mis à part les nombreuses demandes indiscutables, il est intéressant de noter que ce
backl.og (qui avait en plus tendance à croltrQ est pratiquement généré de façon mécanique par le
système de planification.
En réalité, cette démarche consistant à réclamer un recensement des projea au niveâu élémen-
taire puis à u empiler , les demandes donne une vision de saturation permanente des capacités.
CourranurrÉ- CoNrnôn -Auotr /Tome 3 -Volume 2 - septembre 1997 (pp.23 à43)

René Drur,Esrmr et Nicolas Mot-rts
STRATÉGIE ET PROJETS D]NVESTISSEMENTS : POUR UN PILOTAGE PAR PROCESSUS
33
Le chiffrage du plan directeur informatique : une extrapolation des projets en cours
ou identifiés, suivie d'une consolidation aux différents niveaux de l'organisation
3. Négociation des ressources
au niveau de la direction
informatique
2. Consolidation des données

au niveau de chaque division
mt!ru [!!!![ !!rurl !mrul
1. Recensement, chiffrage et planification des projets
au sein de chaque secteur pour les cinq années du plan
À terme (pour l'année), cette saturation est précisément documentée: chaque projet de
"ourt
plus de 25 mois/homme (etlou impliquant une dépense d'au moins un million de francs) est evalué
par une étude de rentabilité détaillée. Ces dossiers standardisés comprennent une description du
pro;et, des précisions techniques sur ses fonctionnalités et son intégration dans l'ensemble du
rystème de la banque, et un calcul de rentabilité (planning, coûc, bénéfices, payback, TIR, etc.).
Bien que de nombreux projets démarrent âvant que ces études n'aient été réalisées et validées par les
COI, elles apportent tout de même un éclairage assuz précis sur l'encours, ce qui peut être retardé,
annulé ou engagé. Compte tenu de la complexité des données et de la multiplicité des enjeux, deux
critères dominent en fait la prise de décision : premièrement, les cotts induits par le projet directe-
menr au sein de la DI (qui peuvent notablement différer des coûts induim dans I'ensemble de l'en-
ueprise...) et, deuxièmement, la pression exercée par le client interne ou externe. Compte tenu de la
difficulté et du cott de collecte des données, les critères financiers ou techniques objectifs jouent un
rôle mineur.
Passé la première année, l'expression de cette sanrration est beaucoup plus floue. Iiapproche
consistant à empiler les projets conduit inévitablement à des questions du rype u læ projet X
consommera-t-il 160 ou 200 mois/h en 1998 ? > Pratiquement, ces questions sont non seulement
techniquement insolubles (technologies instables, spécifications inconnues, interdépendances
complexes, etc.), mais aussi économiquement impossibles à traiter (durée de I'analyse, cott prohi-
bitif de l'information obtenue). Le chiftage des projets à moyen terme n'a donc que peu ou pas de
valeur pour la planification. Finalement, celle-ci dest alors qu'un long inventaire (500 projets en
moyenne), précis à court terme et très flou à moyen terme. Ayant certes I'avantage de laisser d'im-
portanres marges de manæuvre au directeur informatique, cela reste très frusuant à la fois pour lui
(l'énergie dépensée semble asssz peu producdve) et pour les utilisateurs (quelles que soient leurs
demandes, la réponse est < Nous ne pouvons pas le faire cette année, nous sommes déjà débordés n).
CoMprAnurrÉ - CoNTRôE - ÂuDtr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 à 43)

René Drumsrtnr et Nicolas Morns
STMTÉ,GrE ET PROJETS D'INVESISSEMENTS : pOUR UN PILOTAGE pAR PROCESSUS
34
1, T2.2.
',: tlirt MANeUE DE BoucI-A.cE ENTRE LEs DIFFÉ,RENTEs coMposANTEs
DU SYSTÈME DE GESTION
Pratiquement, cette absence d'enchaînement est particulièrement frappante entre les élémens de
court terme (budget, plan de prorets, reporting mensuel) et de moyen terme (PDI, COI, études de
rentabilité), qui sont théoriquement censés garantir la cohérence formelle entre investissemens
informatiques et stratégie de la banque (définie chaque printemps par un plan uiennd). Un élément
révélateur de cette absence de bouclage entre les centaines de microprojets identifi& et la stratégie
d'entreprise est I'inégal effort de prospective réalisé au travers des COI : alors que pour ceftains
processus un COI couvrait chaque centaine de mois/h dépensés, pour d'autres, il ny en avait qu'un
pour six cents (...). Plus généralement, il y a donc d'un côté la gestion et le contrôle des moyens
(précis et stricts à court terme) et, de l'autre, une démarche prospective cadranr les fonctionnalit&
futures, mais ignorant drfacto la question des ressources. Le seul problème esr que ces deux aspecs
sont particulièrement liés dans le domaine informatique du fait de la longueur des cycles de déve-
loppement et du poids de I'héritage technique.
Qr3r..,. Les solutions déveloplÉes en irrteme pour

améliorer le pilotage
Le deuxième point du diagnostic manque de bouclage entre les différentes composantes du
système de gestion -
n était pratiquement pas pris en compte. En revanche, pour le premieç
notaûrment du fait -de la dégradation de I'environnement économique en général et du secreur
bancaire, en particulier au début des années 1990, deux séries de mesures avaient été prises :
- la première a consisté à < resserrer la vis o en utilisant avec plus de rigueur les systèmes exis-
tants. Habirués à ne consommer en moyenne que 80 %o de leur budget annuel, les responsables
d'unité furent privés du mécanisme classique de provision et de report d'une année sur I'aurre des
moyens non dépensés. Chaque nouvelle demande de ressources devait être soigneusement argumen-
tée. I.a compression des budgets à coun terme et les restrictions d'engagemens, parfois bruales
pour le moyen terme 5, ont considérablement amélioré la visibilité de la direction sur les possibilités
d'arbiuages des projets, de négociation avec les fournisseurs et de réduction des frais généraux ;
- la deuxième série de mesures a consisté à sophistiquer les outils et procédures de gestion.

D'imporants moyens (plusieurs milliers de mois/h) furent, par exemple, consacrés au développe-
ment d'une comptabilité analytique détaillée couvrant toute l'entreprise et à la mise en place
d'un progiciel de gestion de projets et de suivi d'activité (saisie des temps élémentaires de I'ensemble
des développeurs).
t 4.,.;i Un changement r:rdicalde logique de planification

Une anecdote illustre la difficulté de planifier des activités informatiques. Dans le cadre d'une
mission poftant sur l'amélioration des études de rentabilité, l'occasion nous fut donnée de participer
à l'élaboration du dossier de COI d'un nouveau projet. Une analyse technique déraillée, menée
directement avec le chef de proret, aboutit à une consommation prévisionnelle de ressources de 100.
Discuté avec le chef d'unité, ce chifte passa à 120. Quelques jours plus tard, sans que le dossier
technique ait subi de modification significative, le chef de division le fixa à 150... ce qui fut finale-
ment accePté par le COI. Cenains seront probablement (narvement) scandalis& par ce genre de
CoMrrÂBrr-rrÉ - CoNIRôI-E - AuDrr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 ù 43)

René DnuBrsmnr et Nicolas Morns
STRATÉGIE ET PROJETS D'INVESTISSEMENTS : POUR UN PILOTAGE pAR PROCESSUS
35
pratique, d'autres prétendront qu'il existe des méthodes scientifiques pour évaluer précisément et
objectivement la charge (en général des consultants ou des SSII souhaitant vendre un progiciel...).
Mais après quelques décennies de pratique informatique, il semble préférable d'admetue que le
mois/h riest qtiune donnée o mphique o (Brools, 1982; Strassmann, 1988). Il ne se justifie princi-
palement que par le pouvoir de négociation qu il confère locdement.
En terme de procédure, cela signifie que cette façon de gérer les ressources et la planification sua-
tégique ne sont pas compatibles : l'approche consistant à recenser, andyser et chiffrer chaque projet
aûn de préparer les décisions d'experts ou de responsables externes peut être dévastatrice. D'un côté,
les estimations de charge (et surtout leurs réalisations) varient de plusieurs dizaines de pour-cent, du
fait d'une quasi-impossibilité d'effectuer un chiffrage sur des bases techniques objectives, d'une visi-
bilité dépassant rarement le semestre et d'aléas (techniques, humains, commerciaux, etc.) largement
irréductibles. En face, la marge de manæuvre est sévèrement contrainte dans une fourcheme de
quelques pour-cent et ce pour plusieurs années. Supporter globalement une variation imprévue des
investissements ou des frais généraux de + 20 7o d'une année sur I'autre est inimaginable.
Fondamentalement, la réforme visait à intégrer les spécificités de I'activité informatique et à
structurer le système de planification afin de couvrir deux besoins : premièrement, garantir la cohé-
rence entre la stratégie de l'entreprise et la stratégie informatique (exprimée au travers du PDI) et,
deuxièmement, s'assurer du fait que les allocations de ressources correspondent réellement aux
orientations définies. Uidée fut donc d'inverser la procédure de planification, iest-à-dire de partir
du haut et d'organiser la procédure de déploiement de la stratégie autour des principau( processus
de la banque. læ but est de sortir du cercle vicieux recensement/évaluation/négociation et de se
concentrer sur le contour des principales u boltes noires, les processus çqn1snan1 ds
nombreux prorets, déjà partiellement identifiés, qui seront affinés- et discutés -au cours d'autres
phases de la procédure plan/contrôle (notamment au moment des COI et du plan de projets
annuel). Avant de faire de u I'empilage, de plans d'action locaux, mieux vaut tracer quelques
grandes lignes, définir une cible par rapport à des enjeux stratégiques.
La logique de la nouvelle procédure de planification
'|
. Définition des principaux processus
et allocation d'enveloppes de ressources
en fonction des priorités stratégiques
de la banque
3. Élaboration d'un scénario globalement

faisable, I'utilisation précise de chaque
enveloppe restant largement inconnue
!!!mt !mrut t[!mt !!mxl r!r!r! il![

2. ldentification des projets majeurs (cinq au maximum) de chaque processus
et clarification de leurs interdépendances
CoMI'rABlrrÉ - CoNTRôn - Auotr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 à 43)

René DrMsEsrÈRx et Nicolas Morts
36
Pratiquement, cette approche se cale sur le calendrier classique (Çf schéma page 38: début des
travaux en mars et présentation finale au président de la banque mi-juin) et comprend six étapes :
1) Dffinir bs principaux processus de la banque
Une caractéristique de l'activité bancaire est que, pour toute prestation fournie au client final, les
mécanismes de production interne sont essentiellement fondés sur des chalnes de traitement infor-
matiques : il s'agit de produire des données, de les stocker, de les transformer, de les transmettre, etc.
Lensemble des entités de l'entreprise, depuis les centres administratifs jusqu aux agences commer-
ciales en passant par les services fonctionnels centraux, se trouvent donc mises en relation par des
applications informatiques qu elles doivent alimenter, sécuriser, consulter, etc. la bonne allocation
des ressources (humaines, techniques, commerciales) à ces différentes étapes détermine alors la capa-
cité de l'entreprise à offrir en bout de processus un service performant et de qualité.
IJorganisation de la direction informatique, notamment toute sa partie applications, était juste-
ment découpée en fonction des services offerts aux clients finaux. Structurellement, chaque division
applicative fiffss, Moyens de paiement, Activités de marché, etc. est à la fois responsable du
- -
service technique au client find et des traitements permettant de le produire et liant souyent un
grand nombre d'unités internes : par exemple pour les Titres, la saisie en agences ou par Minitel des
ordres de bourse, les éditions au centre de uaitement national, les rransmissions sur les réseaux de
télécommunication externes nationaux, la relation avec le système de place boursière, etc. Il parut
donc évident de retenir comme processus clés les regroupements de chaines de traitements informa-
tiques tranwersales, correspondant ici, sur le plan organisationnel, aux divisions applicatives de la
DI. Lensemble des aspects strictement techniques (sites centraux, télécoms, systèmes d'exploitation,
etc.) fut simplement regroupé dans un processus u Infrasuucture , destiné à apporter ses services aux
clients internes précédena.
2) Dfinir lzs priorités par ?rocessas ?our I'borimn du pkn mfonction dc k stratégie dz I'mneprise
Ceci fut facilité par l'existence d'un plan stratégique triennal réalisé par la direction générale et
décrivant les orientations stratégiques de la banque par grands types de services (banque de gros,
actiyité de marché, clientèle particuliers, etc.). Tbois critères furent utilisés: un critère financier
(degré de rentabilité), un critère commercial (importance du processus du point de vue du client) et
un critère technique (investissements nécessaires pour améliorer applications et infrastructure). Bien
que très simplistes, ces critères permirent réellement d'enrichir et de structurer les échanges entre
responsables informatiques. læ groupe de travail sur le PDI comprenait le directeur informatique,
ses deux adjoints, le secrétaire général et le chef de la division chargée de la mise en æuvre des
systèmes (installation des matériels en agence, formations, définition des procédures, etc.). Concrè-
tement, le ravail se fit en deux étapes. l.a première, réalisée individuellement et sans aucune discus-
sion avec ses collègues, a consisté à noter chaque processus selon les trois critères. Thois niveaux de
notes étaient possibles pour chacun : fort, moyen, faible (exemple : le processus Activités de marché
présente une faible rentabilité, est moyennement important du point de vue commercial et suppose
de très fons investissements sur l'horizon du plan). La deuxième étape a consisté à partager les
appréciations personnelles de chacun avec le groupe et à argumenter de façon à aboutir à un
compromis représentant la vision de la DI. On comprend bien ici que la valeur ajoutée de la
démarche vient davantage de l'explicitation et de la négociation de connaissances et de jugements
implicites que du chiffrage précis d'un critère.
Col4r'rrsurÉ - CoNTRôI.E - AuDrr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 à 43)

René Devers.rlnr, et Nicolas Morns
STMIÉ,GIE ET PROJETS D'INVESTSSEMENTS : POUR UN PILOTAGE PAR PROCESSUS
37
3) Idrrctifer les o projas majeurs ,
(cinq du maximum) ?al processus
Le chiffrage de ces proJets est grossier (entre 0 et 500 mois/h, 500 et 000, etc.). Le but est I
simplement d'améliorer la compréhension de leurs enjeux et interdépendances techniques, ceci afin
de faciliter leur intégration future dans les systèmes de la banque. Les domaines couverts étaient si
variés que ces débats s'avérèrent très fructueux, même s'ils n impliquaient que les informaticiens.
4) Défnir la répartition des ressources sur chaque processus
Indépendamment de la deuxième étape, chacun avait à imaginer une répartition théorique de

I'effort réalisé sur chaque processus, ce en s'inspirant notamment des éclaircissements précédents sur
les projets majeurs. Par exemple, une répartition du type 25l30l2\ll5llo peut signifier qu'un gros
projet supposé monter en charge à partir de I'année N + 1 va absorber une large panie des ressources
du processus pendant les deux premières années du plan.
5) Chifrn
les enuehppes de ressources par processus pour I'horizon du plan directeur informatique
Cette étape repose sur l'utilisation pendant la réunion d'un modèle de simulation sur tableur afin
d'élaborer et de tester différents scénarios. Ces calculs ont pour fonction de révéler les incohérences
entre scénarios et de sffucturer leur résolution. Sans reprendre en détail le schéma logique
(y' graphique page suivante), un point imponant à noter est le type d'ajustements entre allocations
prévisionnelles par processus et cadrage des moyens que le modèle structure : les u premières
boucles o (en bas à droite du graphique) supposent une recombinaison des moyens dans le temps,
par exemple par un travail sur différents scénarios techniques, mais sans remise en cause de l'enve-
loppe de chaque processus; les u deuxièmes boucles > portent sur la remise en cause des priorités
stratégiques que le cadrage central ne permet pas de respecter. Pratiquement, cette déconnexion
répartition de I'effordpriorités stratégiques fut très stimulante.
6) Rendre cohérents les arbitrages court terme (budget et ?rograrnme d'action annuel) et long terrne
(mueloppes PDI et dlcisions dÊs COI)
C'est une valeur ajoutée importante de la démarche. Il s'agit de s'assurer du fait que les orienta-
tions définies dans le PDI se traduisent par les bonnes allocations de ressources et les développe-
ments escomPtés.
",
3.5'; r Une réforme profitable mais difficile
l,a première année, les principes décrits plus haut se traduisirent par la construction d'un prototype
de plan pour les divisions applicatives, qui fut proposé aux dirigeants de la DI mi-mai, c'est-à-dire
au beau milieu de la procédure d'élaboration du nouveau PDL IIs acceptèrent immédiatement
I'idée. Le modèle ci-dessus servit à imaginer et à tester différents scénarios d'investissements, qui
furent présentés au président de la banque fin juin. Une réaction significative émergea de cette
réunion : ( pour la première fois, les membres du Comité de Direction eurent le sentiment de se
voir proposer de réelles alternatives et de retrouver dans les scénarios diftrentes expressions des
orientations stratégiques ,. Lors de la deuxième et de la troisième année, cette procédure fut affinée
et élargie aux activités d'infrastructure. Depuis, certains responsables ont changé de ônction, I'orga-
nisation a été remodelée à plusieurs reprises, les outils et modèles proposés initialement ont été
abandonnés ou sophistiqués, mais un élément structure toujours profondément la procédure de
planification: la gestion du portefeuille de projets et l'allocation des ressources selon (à peu de
choses près) les mêmes processus.
Cotr4prasuxrÉ- CoNTRôLE-AuDtr /Tome 3 -Volume 2 - septembre 1997 (pp.23a.43)

René Dpuppsrrnr et Nicolas Morns
38
Modèle de chiffrage du plan informatique en année N pour la période N + î/N + 5
Cadrage Décisions
du contrôle des responsables
de gestion central informatiques
Saisie du ooids
de chaque processus
au cours de l'année N
(en % du total moislh)
Calculdu poids Scénario

de référence de planification :
de chaque processus
- définition des priorités
pour la période évolution par groupe
'N+'lllrl+5 -
de priorités
(o/o du total)
I
Hypothèse de moyens :
enveloppe totale Î
I
de mois /ir Calcul de l'enveloppe
(évolution de l'effectif de chaque processus Deuxièmes boucles
de la direction pour la période
(sil'annulation
informatique N+1/N+5 des écarts
et du budget (moislh) est impossible
d'assistance extérieure avec les premières)
deN+1àN+5)
Calcul de la répartition Répartition théorique
de l'enveloppe de l'effort
de chaque processus (o/o du total par année)
surN+1/Nl+5 pour cnaque processus
Calcul des écarts =

(Somme des enveloppes
théoriques annuelles
de chaque processus -
Hypothèse de moyens
de l'année)
Scénario réaliste
d'affectation des moyens
du plan en enveloppes
pluriannuelles
par processus
CoMI'TABILnÉ - CoNrRôt-E - AuDrr / Tome 3 - Volume 2 - æptembre 1997 (pp. 23 à 43)

René D$aEEsrÈRE et Nicolas Motns
STMIÉGIE ET PROJETS D'INVESTSSEMENTS : POUR UN PILOTAGE PAR PROCESSUS
39
Paradoxalement, s'il faut des années pour réformer en profondeur un tel système de pilotage,
les périodes pendant lesquelles on peut le faire sont très courtes: chaque année, à I'occasion
des quelques semaines critiques de la procédure de planification, la réforme peut avancer très vite ...
ou s'écrouler complètement. llne telle démarche requiert donc une gesdon de projet spécifique :
[e ryt]rme de développement est une combinaison entre de longues aftentes et de fortes accélérations.
Lutilisation de données quantitatives repose sur des considérations paradoxales: bien qu'elles
traduisent souvent mal des phénomènes très aléatoires et qu il soit extrêmement difficile et coûteux
de les améliorer, il est exclus de s'en passer. Ainsi, par exemple, un mois/h n'a pas une grande réalité
pratique et peut représenter aussi bien une semaine qu'un trimestre de travail pour un individu,
mais estimer différemment la charge des projets n est pas évident. Ces éléments quantitatifs sont en
effet indispensables pour couvrir le besoin de critères simples et u objecdfs , : afin d'évaluer la
contribution d'un processus aux r&ulets de I'entreprise, les équivalents-temps-plein économisés,
le chiffre d'affaires supplémentaire généré, les améliorations de services doivent autant que possible
être chiftés.
Dans ce cas précis, ces données quantitatives furent organisées selon trois axes : commercial,
financier et technique. Pour l'articulation entre stratégie et processus, la maille d'andyse peut être
assez grosse (d'oir l'utilisation de seulement trois niveaux de note sur chaque dimension). En
pratique, la tentation de complexifier ces critères est dangereuse: compte tenu des caractéristiques
techniques des phénomènes en jeu, beaucoup de temps et d'énergie peuvent être perdus inutilement
sur certains aspects du problème (typiquement les frais généraux, les dépenses de personnel), alors
que des incertitudes fondamentales demeurent sur d'autres (technologie, marché). Lattention des
responsables risque d'être détournée des vrais enjeux et d'une indispensable vision d'ensemble. En
rwanche, au niveau de chaque processus, la réalisation d'érudes de rentabilité des projets significatifs
et la définition de critères plus précis permettent d'affiner considérablement l'analyse sur des bases
crédibles et en rapport avec les critères stratégiques globaux. Cette recherche d'équilibre entre objec-
tivité, simplicité et réalisme aux différents niveaux du système de pilotage s'avère extrêmement diffi-
cile aussi bien au niveau des projets que des processus.
Conclusion : intégrer stratégie et proiets

d'investissements au moyen d'un pilotage
pa,t pfocesslls, quelques suggestions
de progrès...
Une meilleure articulation entre planification stratégique et gestion des projets d'investissements a
au moins trois effets positifs :
1) Redonnr dcs rnarges de rnanruure aux dirigeants

En pratique, on se trouve souvent confronté à deux situations classiques: les projea présentés
pour arbitrage sont soit u eircellents >, soit si mauvais qriaucune personne censée ne les accepterait...
Les dirigeans n'ont en âit pas le choix: ils devraient retenir les premiers (bien que ceux-ci exêdent
largement les capacités de I'enueprise) et rejeter les autres. De fait, quels que soient les critères utili-
sés, lorsqu'un responsable a décidé de défendre un projet, la conclusion est inévitablement que ce
CoMprlBrtrrÉ - CoNTRôrr - Auprt / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 à 43)

René DEMEEyTÈRE et Nicolas Morns
STRAIÉGIE ET PROTETS D'INVESTISSEMENTS : POUR UN PILOTAGE PAR PROCESSUS
40
projet est u financièrement, stratégiquement, commercialement, etc., exceptionnel... certes avec
quelques risques mais que I'on peut essayer de maltriser o. lJne façon de sortir de I'impasse est de
considérer que le temps et l'énergie consacrés à la défense de ces projets révèlent leur valeur intrin-
sèque pour les acteurs impliqués... et donc pour la firme. Le problème est que, non seulement ces
perceptions sont souvent excessivement locales, mais encore que les critères financiers, censés do-
cumenter une vision commune objective, aident peu les dirigeants qui n ont pas d'expertise fine du
domaine et qui, pourtant, doivent se prononcer simultanément sur un grand nombre de sujets.
Une solution consiste alors à caler la rencontre entre planification strâtégique et projets à un
niveau intermédiaire de l'organisadon. Les processus correspondent à un bon niveau de ce type pour
deux raisons. Tout d'abord, il est techniquement pertinent de considérer les projets en fonction de
leurs contributions et interdépendances au sein d'un processus donné, dont le produit peut être mis
en relation avec des objectifs stratégiques. Ensuite, de réelles marges de manæuvre existent à ce
niveau: les contraintes techniques cofiununes permettent des ajustements locaux efficaces, qui ont
I'avantage de ne pas remettre en cause l'ensemble du plan. De plus, les processus étant beaucoup
plus stables dans le temps que les projets élémentaires, raisonner à ce niveau consolide I'effort de
planification. Ainsi, une façon de retrouver des marges de manæuvre dans l'allocation des ressources
consiste à décliner les priorités stratégiques sur les processus et à leur allouer les enveloppes de
ressources correspondantes. La nature de ces procédures et enveloppes est déaillée ci-dessous,
l'accent étant mis sur le rôle de la modélisation.
2) Créer une uision corwnune futur dz I'entreprise

du
IJapproche proposée a pour conséquence la modification de la nature du lien entre projets et

stratégie : dans I'approche classique, chaque projet est théoriquement directement évalué à I'aune de
la stratégie alors que dans l'approche proposée, les arbitrages stratégiques sont calés sur un niveau
intermédiaire les processus sur lequel l'ensemble du portefeuille de projets est structuré. Cette
- -
expression des priorités au niveau des processus introduit de nombreuses incertitudes au cæur du
système de pilotage. Elles ne sont plus ignorées ou dissimulées derrière des critères prétendument
objectifs: évaluation précise de la charge à la dizaine de mois/h près, payback calculé en mois, taux
interne de rentabilité au pour-cent près, etc. Dès le départ, les responsables concernés doivent
admettre qdils auront à définir une enveloppe de ressources dont l'emploi est impossible à décrire
précisément a priori. Ultérieurement, au cours de l'élaboration du budget et des dossiers pour les
COI, ce contenu sera affiné. Le pari est qu il est préférable de faire de vrais choix établis sur ce que
I'on veut atteindre, sans savoir ce que cela sera exactement, plutôt que de faire n comme si, des
décisions prises quasiment à l'aveugle, ou imposées presque mécaniquement par le système de
gesdon, traduisaient les priorités de I'entreprise (pour un développement théorique de ces idées, voir
Ponssard etTanguy, 1993 et Mottis, Ponssard etTânguy, 1995).
Pour gérer ces priorités stratégiques et ces enveloppes de moyens, un modèle esr essenriel.
Comme cela a été expliqué, son aspect mécaniste est très limité. Sa fonction esr avanr rout de révéler
les incohérences dans l'emploi prévisionnel des ressources. Simples et transparents pour les acteurs
concernés, les calculs ne servent qu à guider et enrichir les discussions dans une perspective de
compromis. Par exemple, les boucles de traitement des écarts entre besoins et ressources permettent
de reconcevoir I'articulation des développements dans le temps sans remettre en question les priori-
tés définies. Loin d'être artificielle, cette déconnexion intègre les irrégularités des rycles d'investisse-
CorrapresIrITÉ-CoNTRôIÊ-AuDrr/Tome3-Volume2-septembre 1997 (pp.23L43)

René Dr,r.lmsnns et Nicolas Morns
STMTÉGIE ET PROIETS D'INVESTSSEMENTS : POUR UN PILOTAGE PAR PROCESSUS
41
menr des différents processus, irrégularités qui sont très difficiles à prendre en compte dans une
approche du type empilage. Cette distinction entre premières (répartition de I'effort) et deuxièmes
boucles (redéfinition des priorités) n'est envisageable qu'au niveau des processus. I-lune des princi-
pales valeurs ajoutées de la planificadon reposant sur une gestion efficace des interactions entre les
responsables, le caractère compréhensible et communicable de la vision commune du futur de l'en-
ueprise est essentiel. Lorsqu'un accord a été trouvé sur un scénario technique globalement faisable,
I'enjeu e$ alors de garantir sa mise en Guvre.
3) Fauoriser I'intégration dzs dffirentes cornposantes du systèrne d.e pilotage a.utour dzs objectif
stratégiques
Cette intégration est facilitée par la couverture exhaustive de I'organisation que l'approche
procure. Dans les systèmes d'empilage, il apparalt que, même lorsque des centaines de projets sont
identifiés et plus ou moins analysés, l'effort de prospective est très inégalement réparti. Certains
domaines sont régulièrement décortiqués, tandis que d'autres sont presque ignorés. Décliner la stra-
tégie sur les processus permet d'appliquer de façon homogène les mêmes critères de performance à
l'ensemble de l'organisation. Passé ce stade, le bouclage entre les composantes du pilotage peut
prendre plusieurs formes : I'allocation des ressources pendant les COI peut être vue comme la
consommarion des enveloppes définies dans le plan, le chiffrage du budget peut être vu comme I'ap-
profondissemenr de la première année du plan, etc. Âutre élément important, traiter les nombreuses
interdépendances techniques locales à un niveau pertinent le proces
réduit la n pollution ,
de I'ensemble du système de pilotage par des contraintes marginales. Le
-
pilotage central doit en effet
principalement se concentrer sur les interdépendances majeures, c'est-à-dire celles concernant simul-
tanément plusieurs processus.
Notes Beclttt G. et Meru,r,st V. (1990), u Lévaluation

économique du juste-à-temps n, Colloque AFC,
1. Pour un historique, voir Penrnn (1968) et Saint-Maur. février.
DurveN (1989). Bsl\Nerr R et HnNoRtcrcs J. (1987), " Justifring the
2. Cf pour un exemple, le cas Baldwin Birycle acquisition of automated equipment ,, Manage-
Company (SHeNr et GovtNoene;aN, 1993). juillet, pp. 3946.
ment Accounting(US),
3. Pour une discussion sur cefie définition, voir BERLTNEn C. et BruusoN J. (1988), Cost Manage-
ZarurnN (1994,1996). ment for Today's Adaanced Manufaauring - The
4. Pour une illustration de ce point, voir PÉsgRrAu CAM-I Conceptual Doigr. Harvard Business
(rees). School Press.
Par exemple, entre le PDI 1991-1994, réalisé en

BRouvrcu M. et BHIIUINI A. (1989), < Suategic
5. investment appraisal for AMT Projects o, Confe-
1990, et le PDI 1992-L995, réalisé en 1991, Ies
rence PICS (Belgium) Gand, septembre.
projections d'investissements pour I'année 1992
ont baissé de plus de 30 o/o. Bnoors F.P (1932), The Mythical Man/montb '
Essays on Sortware Engineering Addison-Wesley
Publishing Company, janvier.
Biblioqrophie
CocHnr F. (1988), u Une méthode originale de
AveNItR M.-J. (19SS), n læ pilotage stratégique de calcul global de la rentabilité d'un plan d'investis-
I'entreprise ,, Presses du CNRS. sement u, Congrès AFCEI Grenoble, octobre.
CoMr'[ABrurÉ - CovrnôI-n-Auotr /Tome 3 -Volume 2 - septembre 1997 (pp.23 à43)

René DrunrsrenE et Nicolas Moms
STRATÉGIE ET PROJETS D'INVESTSSEMENTS : POUR T]N PILOTAGE PAR PROCESSUS
42
DeeN J. (1951), Capial BràSai"C, Columbia LonrNo P. (L995a), Cornptes a récits dz h perfor-
University Press. m.ance - Bsai sur Ie pilnuge dz l'mtreprise, I.es
DBÀasEsTÈRE R (1995), < La ffanwersalité : gestion Éditionr d'Organisation, Paris.
des processus et des projets >, Retue Française dc l,oruNo P. (1995b), u læ déploiement de la valeur par
Gestion, n" 104, juin-aott, pp.52-54. les processus ,, Retue Française dz Gestion, n" 104,
DuruaN S.P (1989), n The development of discoun- juin-aott, pp.55-71.
ted cash flow techniques in US industry >>, Business Menuu C. (1989), u Lévaluation des projea
Hisnry Reuiew, Yol. 63, automne, pp. 555-587. productique ,, Retu.e Française dc Gestioa juin-
Fxatl D. et Penrz F. (1984), n l,ogique
ENceI- F.,
aott, pp. 72-80.
des choix d'investissement dans les grands MessÉ P. (1964), Le cltoix dzs inaestissements, Dttnod",
groupes industriels o, Centre de gestion scienti- Paris.
fique, fuole des Mines de Paris, iuin. Morns N., PoNssano J.-P et ThNcw H. (1995),
u De la planification des interfaces techniques à
Gnavr R, I(rusrnuN R, Srnm ,A. et BesR R (1991),
u Appropriate manufacturing technology: a srra- I'articulation des compétencss >, Reaue Française
tegic approach ,r, Sloan Managernent Reuiew, Fa11,,
dz Gestioa n" 104, juin-aott, pp. 102-1 11.
pp.43-54. PenFJ A (1976), n Enquête sur l'application des
Havss R et Ganvn D. (1982), < Managing as if techniques d'analyse pour les décisions d'investis-
sement >, Analyse Financière, n" 23, pp.68-76.
tomorrow mattered r, Haruard Business Rettiew,
mai-juin, pp.70 sq. Panr<en RH. (1968), n Discounred cash flow in
HsNRv C. (1974a), u Investment decisions under
historical perspective Journal of Accounting
",
uncertainty: the irrwersibility effect >, American
Researclt,Vol. 6, no l, printemps, pp. 58-71.
Econornic Reuieu, pp. 1006 sq. PÉ,seREAu M. (1995), u Stratégie et contrôle de
HBNnv C. (1974b), u Option values in rhe econo-
gestion ), Cahier dz Recherche du CREFIGE,
n" 9504, Université Paris-Dauphine.
mics of irreplaceable assets )), Reuieu of Econornic
Snàiel pp.89 sq.
PoNsseno J.-P et ThNcw H. (1993), < Planning in
firms as an interactive process ,, Theory and
Hrncnnr M. er Monrus D. (1989), oAccounting Decisiou Yol. 34, pp. 139-159.
data for vdue chain analysis
", Strategic Manage- Porrrn M. (1985), Competitiae Aduantage, Free
rnmt|ournal,Vol. 10, pp. 175-188.
NewYork.
Press,
Imlrs J. et Mrrcurrr F. (1989), u Management
Ponrnn M. (1992), u Capital Disadvantage : Ameri-
accounting : the challenge of technological inno-
cat failing capital investmenr sysrem o, Haruard
vation u, CIMA london, YoL2.
Business Reuiew, septembre-oct obre, pp. 65 -82,
KalLqN R (1986), n Must CIM
jusdfied by faith
be
Rtcneno A
(1982), n Eléments de synthèse enre
alone? , Haraard Business Reuiew, mars-avril, valeur actualisée et délai de récupéradon, I'effet
pp.87-95.
irréversibilité >,, Rîtnle d'Éconornie Politique, n" L,
Ifuquunn Th., Kocu B. et Wn-ueR N. (1991), pp. ll-15.
u Capital Budgeting practices - A survey of
colporate r, Journal of Management Accoun-
Rov B. (1985), Métbodologie rnubic-ritère d'aidc à k
use
dêciçion, Economica.
tingResearclt, F.ll, pp. 113-130.
SBBo A. (1988), Adapting Management Accounting
Lutnrnr G. (1988), n Choix d'investissemenrs: un Practice to an Adaanced Manufam.ring Enairon-
nouvel outil de décision ,, Rettue Française dz lnent, Monryale National Association of
Gestion, juin-aott. Accountants.
LnsounNr J. (1958), Tèchnique économique et gestion SHaNrJ. et GovrNoana;eN V. (1993), Snategic Cov
induçtie IIe, Dunod, Paris. Managemmt, Free Press.
Loruuo P (1991), Le contrôle dz gestion stratégique, SIUoN H.A. (1983), Adrninistration et ,rocessus dz
lagestionpar bs actiaités, Dunod, Paris. d.lcisioa Economica.
CoMprABtrxrÉ - CoNrRôLE - AuDrr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 i 43)

René Drurrsmnr et Nicolas Morns
STMTÉGIE ET PROJETS D,INVESTISSEMENTS : POUR UN PILOTAGE PAR PROCESSUS
43
Srnassuemt P (1988), The BorinessValuz of Compura, rences ? Quels raPPorts ? )), Note de travail
The Information Economics Press, New Canaan, IATTS.
Connecticut. ZenrrnN Ph. (1996), u IJémergence de l'organisation
par processus : à la recherche d'une difficile cohé-
ZarurnN Ph. (1994), n Gestion Par activités, gestion rence n, dans ECOSIP Cobérence, Potinence a
par Processus, gestion par projet: quelles diffé- éualaatioa Economica.
- AuDtt / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 à 43)

CoMPrABurÉ - CoNTRôLE

Crain

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Crain

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

STRATÉGIE ET PROJETS D'INVESTISSEMENTS : POUR UN PILOTAGE PAR

René Demeestère et Nicolas Mottis

Association Francophone de Comptabilité | « Comptabilité - Contrôle - Audit »

Distribution électronique Cairn.info pour Association Francophone de Comptabilité.

Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)

Stratégie et projets d)inaestissernents :

René DBvnrsrÈnn et Nicolas Morns

CorvrpresurÉ - CoNTRôLE - AUDIr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 ù 43)

ffi Sffatégie et projets d'investissemeûts :

CoMPTABIUTÉ- CoNrnôu-Auotr /Tome 3 -Volume 2 -septembre 1997 (pp.23 à43)

Col,tp'rrsn-rrÉ- CoNIRôLE-Auon /Tome 3 -Volume 2 -septembre 1997 (PP.23à43)

CoMPTABIUTÉ - CoNTRôE - ArDrr: / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 à 43)

1.3. I^a prise en compte de I'incertitude et de la flexibilité

W une proposition de méthode

CoMI'xAB[rTÉ- CoNTRôLE-Auorr/Tome 3 -Volume 2 -septembre 1997 (pp.23 ù43)

CoMprABIUrt - CotvrnôLu - Auorr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 à 43)

- qualité de I'accueil du client,

CoMprABrurÉ - CoNTRôr-E - AuDrr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 ù 43)

W L'apport d'un raisonnement par processns 3

un cas de réforme de la planification

CoMI'[ABInrÉ - CoNTRôLE - AuDn / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 à 43)

3.2. k diagnostic initial

, 3.2.I. TINEVISIBILITÉ NE,OUTTE SURLES MARGES DE

CourranurrÉ- CoNrnôn -Auotr /Tome 3 -Volume 2 - septembre 1997 (pp.23 à43)

2. Consolidation des données

CoMprAnurrÉ - CoNTRôE - ÂuDtr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 à 43)

Qr3r..,. Les solutions déveloplÉes en irrteme pour

- la deuxième série de mesures a consisté à sophistiquer les outils et procédures de gestion.

t 4.,.;i Un changement r:rdicalde logique de planification

CoMrrÂBrr-rrÉ - CoNIRôI-E - AuDrr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 ù 43)

La logique de la nouvelle procédure de planification

3. Élaboration d'un scénario globalement

!!!mt !mrut t[!mt !!mxl r!r!r! il![

CoMI'rABlrrÉ - CoNTRôn - Auotr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 à 43)

Col4r'rrsurÉ - CoNTRôI.E - AuDrr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 à 43)

Indépendamment de la deuxième étape, chacun avait à imaginer une répartition théorique de

Cotr4prasuxrÉ- CoNTRôLE-AuDtr /Tome 3 -Volume 2 - septembre 1997 (pp.23a.43)

Calculdu poids Scénario

surN+1/Nl+5 pour cnaque processus

Calcul des écarts =

CoMI'TABILnÉ - CoNrRôt-E - AuDrr / Tome 3 - Volume 2 - æptembre 1997 (pp. 23 à 43)

Conclusion : intégrer stratégie et proiets

1) Redonnr dcs rnarges de rnanruure aux dirigeants

CoMprlBrtrrÉ - CoNTRôrr - Auprt / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 à 43)

2) Créer une uision corwnune futur dz I'entreprise

IJapproche proposée a pour conséquence la modification de la nature du lien entre projets et

CorrapresIrITÉ-CoNTRôI^E-AuDrr/Tome3-Volume2-septembre 1997 (pp.23L43)

Notes Beclttt G. et Meru,r,st V. (1990), u Lévaluation

Par exemple, entre le PDI 1991-1994, réalisé en

CoMr'[ABrurÉ - CovrnôI-n-Auotr /Tome 3 -Volume 2 - septembre 1997 (pp.23 à43)

CoMprABtrxrÉ - CoNrRôLE - AuDrr / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 i 43)

- AuDtt / Tome 3 - Volume 2 - septembre 1997 (pp. 23 à 43)

Vous aimerez peut-être aussi