Module de formation Agir <-> Penser en Complexité

L’arche de
l’Organisation-Transformation

Acte OT-A
QUELLE EST CETTE ÉNIGME :
L’ORGANISATION ?
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Version pour relecture du 29/5/12
Ce fichier sera complété de liens etc. …

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Conçu par le Réseau Intelligence de la Complexité
Avec le Soutien de la FPH
 Chemin faisant

1
1 -- L’Interaction
L’Interaction créatrice
créatrice entre
entre Ordre
Ordre et
et Désordre
Désordre
2
2 -- «
« Ce
Ce qui
qui est
est généré,
généré, génère
génère àà son
son tour
tour ce
ce qui
qui le
le
génère
génère »» ::
Emergence,
Emergence, Evolution
Evolution et
et Métamorphose.
Métamorphose.
3
3 -- Concevoir
Concevoir l’organisation
l’organisation par
par ses
ses fonctions
fonctions :: (se)
(se)
maintenir,
maintenir, (se)
(se) relier,
relier, (se)
(se) produire
produire
4
4–– Le
Le Paradigme
Paradigme de
de la
la Complexité
Complexité Organisationnelle
Organisationnelle ::
Auto-Eco-Ré-Organisation
Auto-Eco-Ré-Organisation
5
5–– L’entrelacs
L’entrelacs des
des Fonctions
Fonctions dudu Système
Système de
de l’Information
l’Information
de
de l’Organisation
l’Organisation (SIO)
(SIO) :: symboliser,
symboliser, Computer,
Computer,
Mémoriser,
Mémoriser, Communiquer
Communiquer
6
6–– L’infinie
L’infinie diversité
diversité des
des formes
formes d’organisations
d’organisations
possibles
possibles :: L’exemple
L’exemple du
du giratoire
giratoire
Exergue

« Mais qu’est-ce que l’organisation ? Quelle est cette

énigme, dans cet univers de catastrophe, de
turbulence, de dispersion, et qui apparaît dans la
catastrophe, la turbulence, la dispersion :
L’Organisation ? »

Edgar Morin. La Méthode T I, p.140

1 – L’Interaction créatrice entre
Ordre et Désordre
Entre Ordre et Désordre

L’action collective est rarement une action parfaitement ordonnée : Même lorsqu’une troupe entrainée
défile en marchant au pas, chacun perçoit de multiples imperfections qui, parfois ‘font désordre’ dit-on.
Comment assurer une invariante figure géométrique idéale dans les innombrables interactions entre des
milliers d’hommes tous différents et en mouvement incessant ? Le rêve de l’ordre parfait que rien ne
perturbe est un rêve de cimetière.
Peut-on concevoir une action collective humaine durable parfaitement ordonnée, uniforme jusque dans
les détails, permanente, glaciale, passivante ? Et symétriquement peut-on concevoir une action
collective durable complètement désordonnée, multiforme, hyperactivante en permanent chaos ?
Chacun sait que jour après jour nous vivons tous en interaction permanente entre l’ordre parfait et le
désordre absolu. Métaphore commode pour exprimer nos perceptions de l’action collective, qui trouve
dans l’univers d’innombrables analogies.
Ce sera ici par exemple, celle du vol d’étourneau [GG1] chanté par Lautréamont, (Un ordre relatif
émergeant du désordre chaotique) et, à l’opposé, celle du désespoir du scientifique devant l’échec de
son magnifique principe d’ordre naturel universel [GG2] , (celle du désordre catastrophique émergent
de l’ordre voulu parfait)

[GG1] GG rajoute le lien vers la parabole des étourneaux intégrée

[GG2] GG rajoute un lien vers la parabole de parcimonie universelle
Au-delà d’un mécanisme d’horlogerie

Méditant sur les conditions de production d’énergie par une machine thermique mettant en interaction
une source chaude et une source froide (une différence de potentiel) P Valéry proposait une analogie
que l’on interprète aisément « Comme il faut une différence des températures des sources pour une
machine, ainsi une différence d’ordre - désordre pour le travail de l’organisation. Tout ordre ou tout
désordre et rien ne va [1]». : Exercice qui nous conduit à une conception des organisations humaines
très différente de celle que l’on propose habituellement, celle d’un mécanisme d’horlogerie bien huilé et
dont le comportement est parfaitement prévisible. Si il n’en est pas ainsi, il doit suffire de remplacer une
pièce tenue pour défectueuse (ou d’enlever un grain de sable), cause de la panne, pour que ‘tout rentre
dans l’ordre’ !
Cette image de la structure stable d’une structure mécanique familière est paradoxale : elle est quasi
universellement affichée (dessinée par la plupart des organigrammes internes des entreprises et
administrations militaires et civiles), et en même temps chacun des acteurs de ces organisations sait
d’expérience que les choses ne se passent pas effectivement comme dans un mécanisme d’horlogerie.

[1] Paul Valéry : « Cahiers, de Paul Valéry », tome I, édité par Judith Robinson-Valery (1973); Collection : Pléiade, p.1015.
Dans ce §, P. Valery écrit : ‘pour le travail de l’esprit humain’ et non ‘le travail de l’organisation’. Nous pouvons très
légitimement ici, l’appliquant au travail de l’organisation de l’esprit humain, généraliser la formule à l’organisation en général
et plus particulièrement à l’organisation humaine et sociale.

[GG1]
Les interactions permanentes

Pour que l’entreprise puisse être active il faut qu’elle se conçoive et s’assume en interaction
permanente entre ordre et désordre, entre coopération et compétition, entre collaboration et conflit,
etc., dans une tension régénératrice permanente et toujours à maintenir. Sinon, « Tout ordre ou tout
désordre et rien ne va ».
On doit à Edgar Morin d’avoir renouvelé er réactualisé ce Paradigme de l’Organisation Active et par là en
permanente transformations internes (Il proposera souvent de parler d’Organisaction’ pour attirer
l’attention sur ce changement de regard : Elle n’est pas une structure passive ou un squelette, elle est
un champ identifiable d’interactions multiples s’exerçant dans des environnements en permanente
évolution. Elle n’est pas un objet au sens d’un mécanisme d’horlogerie posé sur un socle stable. Elle est
un ‘nœud de processus’ engagés dans un ‘tapis de processus’ à l’image par exemple d’un tourbillon ou
d’un vortex : Visible mais pas manipulable de l’extérieur comme le serait un squelette ou une
charpente.

[GG1]
Un changement de regard pas toujours facile à
accepter

Lorsqu’on rappelle cette autre image de l’organisation, telle que celle d’un vortex irréductible à un
organigramme ou à un squelette, à des ‘organisateurs’ professionnels, ils ont habituellement quelques
difficultés à l’accepter. Le paradigme mécaniciste ou organiciste leur est si familier qu’ils ne parviennent
pas aisément à concevoir l’organisation sociale autrement que comme une ‘machine triviale’
entièrement agencé pour atteindre un but et un seul, en tenant compte des contraintes diverses plus ou
moins imposées par le contexte ; paradigme de l’optimisation calculable, celui de l’organisation dite
scientifique ou optimale, qu’illustre bien la référence souvent explicite au ‘principe de moindre action’ :
les exemples d’organisation rencontrés dans le monde animal, tel que celui de la ruche d’abeilles et de
la perfection géométrique de ses cellules de cire ne semblent-ils pas apparemment convaincant ? peut-
on concevoir un ordre plus parfait ?
En revanche, pour les acteurs engagés dans une action collective durable, telle que celle d’une
entreprise coopérative ou d’une administration communale, (ou tant d’autres, d’une multinationale à
une épicerie de village), ce paradigme organiciste rend mal compte de leur conception de l’organisation
au sein de laquelle ils interviennent. Ils l’entendent plus volontiers en terme fonctionnel plutôt
qu’organique, systémique plutôt que mécaniciste. Ils la perçoivent par une dialogique, engagés en
permanence dans des stratégies d’équilibrations[GG1] tâtonnantes, entre ordre et désordre, entre
coopération et compétition, entre servitude de l’esclave devenant quasi robotisé et plaisir de faire et de
créer de l’artisan, etc.

[GG1]Je rajoute une déf sur ce mot en référence à la marche vers un équilibre dynamique en repartant du
concept piagétien : http://www.psybernetique.com/Introduction/piaget.htm
Se maintenir au point du col

La métaphore intelligible de la maintenance au ‘point de col’ entre ces multiples tensions à la fois
antagonistes et complémentaires, rend mieux compte de leur vécu de l’action organisationnelle que
celle de l’arbre hiérarchique rigide tenu comme la norme prescrite pour l’action de l’organisation.

[GG1] Refaire schéma, rajout S à antagonisme

2 – « Ce qui est généré, génère
à son tour ce qui le génère » :
Emergence, Evolution et
Métamorphose.
L’émergence d’une auto-organisation

Ces interactions multiples, parfois inattendues ou inespérées, suscitent, dans les ‘bruits’ (désordonnés)
des activités de l’organisation dans ses multiples environnements, « l’émergence » de comportements
(ou de fonctions) tenus comme nouveaux et dont l’organisation s’accommode en général aisément : On
parle volontiers d’auto-organisation pour rendre compte de ce phénomène : une nouvelle idée, un
nouveau service, une nouvelle relation, un nouveau climat interne … autant de traces qui ‘enrichissent’
le potentiel d’activités (on parle parfois de l’augmentation - ou de la diminution - de ‘la richesse
organisationnelle’). Edgar Morin propose de parler d’auto-éco organisation pour mieux rendre compte
du fait que pour qu’il y ait émergence au sein de l’organisation, il faut que celle-ci soit ouverte,
autonome certes, mais aussi dépendante et solidaire de ses environnements… souvent ‘bruyants’.

--
On présente sommairement dans la fiche jointe « Le modèle de l’information auto organisatrice » (due à
H. von Foerster, 1959) la référence de base de la théorie de l’auto organisation développée
ultérieurement par H Atlan puis généralisée par E Morin (dans le tome II de ‘la Méthode’(1980). La
parabole de la Cafétéria Auto-Organisatrice [GG1] propose une des nombreuses illustrations que l’on
peut donner de ces processus à la fois familier et trop méconnus encore dans les pratiques de
l’organisation des actions collectives.

[GG1] lien à rajouter : c’est intégré. Lien à rajouter aussi vers la métaphore des aimants. Le modèle de l’info
auto-organisatrice est aussi en ligne mais en lecture complémentaire.
Evolution et métamorphose

Au delà des phénomènes d’émergence par auto - éco organisation, on devra mentionner aussi le
processus plus complexe à interpréter de « métamorphose » : L’exemple de la chenille devenant
papillon par une sorte de régénérescence violente est fréquemment retenu pour illustrer ce
phénomène : ainsi l’eau, qui, liquide, devient glace ou vapeur, ou réciproquement.
Mais ces brutales ‘mutations internes’ (ou ‘bifurcation’, au sens de changement soudain de régime de
‘stabilité structurelle’) ne constituent qu’une des occurrences des formes visibles des phénomènes
d’évolution de l’organisation : en fonctionnant elle se transforme et en se transformant elle fonctionne
de façon différente : Une sorte d’équilibration permanente (J. Piaget, 1975) entre fonctionnement et
évolution, entre accommodation endogène et assimilation exogène, entre dégénérescence entropique
par fermeture et régénérescence anthropique par ouverture [GG1].

« Ainsi donc, pour concevoir toute organisation active, toute machine

naturelle, il faut coupler de façon centrale les idées d’équilibre et de
déséquilibre, de stabilité et d’instabilité, de dynamisme et de constance ;
mais ce couplage doit être conçu comme bouclage, c’est-à-dire relation
récursive entre ces termes formant circuit, où ce qui est généré génère
à son tour ce qui le génère. »
E. Morin (La Méthode T 1, p.190)

[GG1] Se référer aux échanges JLM et JYR : entropique n’est aps anthropique. Rajouter une illustration sur
l’équilibration piagétienne en lecture complémentaire
3 – Concevoir l’organisation par
ses fonctions : (se) maintenir,
(se) relier, (se) produire
(se) maintenir, (se) relier, (se) produire (1/2)

Ce passage de la conception de l’organisation conçue comme un Objet-Structure à celle de

l’organisation conçue comme un Projet-Processus va permettre d’enrichir sensiblement nos
conceptions de l’action collective en situation complexe : moins simplificatrice, elle devient plus
intelligible. La question initiale n’est plus celle de l’agencement des composants (« de quoi c’est
fait ?’ ») ; Elle devient celle de l’articulation des fonctions (« qu’est-ce que cela fait et devient ? »).
Cet élargissement du regard sur l’activité de l’organisation comprise à la fois dans son activité interne
ou endogène (un nœud d’interactions multiples, « Unitas Multiplex ») et son activité externe ou
exogène, va permettre de présenter l’action d’une organisation de façon différente : Au paradigme
classique de ‘l’Organisation Scientifique du Travail’ (une image organique ou machinique), peut se
substituer le paradigme ouvert de ‘l’Organisation, Système Vivant’ (une image fonctionnelle,
physiologique : on dira : ‘éco-systémique’ ou interactive): quelques soient les composants mis en jeu,
l’action de l’organisation se caractérise par la conjonction inséparable de trois fonctions récursives :
Maintenir (dans le Temps), Relier (dans l’Espace), Transformer et Produire (dans la Forme).
(se) maintenir, (se) relier, (se) produire (2/2)

Cette fonction organisationnelle générique doit pouvoir être elle même généralisée par l’expérience
modélisatrice de l’organisation qu’elle permet ; Active dans ses environnements auxquels elle se relie
(système ouvert), qu’elle transforme et maintient, elle est récursivement [GG1] transformée et
maintenue par ces environnements qui ainsi se relient à elle. Le nœud insécable des trois fonctions
génériques se reconnait récursif ! Paradoxe familier : dépendante de l’environnement dans lequel elle
est active (écosystème), l’organisation s’autonomise dans cet environnement (auto-organisation).
Ainsi s’enrichit le paradigme générique de l’Eco-Auto-Organisation, par la conjonction récursive des
fonctions elles mêmes s’exerçant aussi récursivement : L’organisation A LA FOIS, maintient et se
maintient ET relie et se relie, ET produit et transforme.

[GG1] ]GG rajoute une déf de Récursivité ici

 4 – Le Paradigme de la
Complexité Organisationnelle :
Auto-Eco-Ré-Organisation
Auto-éco-ré-organisation (1/2)
Ce paradigme générique se généralisera aisément lorsque sera pris en compte le processus endogène
de mémorisation des ‘traces des actions’ par ‘engrammation’ [GG1] ; En langage biologique on dira
que du Phénotype on remonte au Génotype : autrement dit on prend en compte le fait que
l’organisation, fonctionnant se re-transforme elle-même : L’Eco-Auto Organisaction devient
l’Eco-Auto-Re-Organisaction. On n’aura plus à disjoindre les interprétations synchroniques (ou
cinématique) et les interprétations diachronique (ou morpho-dynamique) de ces comportements.
Cette présentation sommaire du paradigme générique de l’organisation (souvent appelé le Paradigme de
la complexité organisationnelle), nous permet de disposer d’une base d’appui pour comprendre
l’organisation de l’action collective et sa gouvernance de façon opératoire sans nous contraindre aux
réductions sclérosantes qu’implique le modèle traditionnel des structures fermées.
Il n’y a plus a priori une ‘meilleure’ structure : du désordonné phalanstère où tout le monde commande
et la trop ordonnée hiérarchie dictatoriale où seul Big Brother commande, nous pouvons concevoir des
myriades de formes organisationnelles mouvantes et praticables, s’adaptant pragmatiquement en
tâtonnant dans l’action engagée vers des contextes changeant, en vue de projets divers se
transformant au fil de l’expérience.

[GG1] ] GG1]GG définit ce terme. Mettre « par engrammation » en note de bas de page.
Auto-éco-ré-organisation (2/2)
L’histoire des actions collectives humaines nous livre des myriades de modalités d’organisations parfois
relativement pérennes, sans qu’aucune apparaisse définitivement supérieure à d’autres : Des
communaux de pâturages aux cités médiévales par les centuries romaines et les associations de
quartier contemporaines, que d’images défilent : aujourd’hui, l’action collective trouve mille autres
formes d’organisations, entre celle de l’équipe des quatre mousquetaires, et celle de l’immense navire
de l’Organisation des Nations Unies, par celle d’une mutuelle d’entraide, d’un club sportif local, et une
association de développement territorial.[GG1]
Nombre d’entre elles, il est vrai, ne survivront pas longtemps, inhibées par la certitude illusoire de la
force des structures invariantes : le modèle simpliste du squelette ou de la charpente robuste. Il est
aujourd’hui encore difficile de se convaincre que toute forme organisée, dés lors qu’elle est active est
aussi organisante. On verra plus loin que bien des défaillances des théories proposées par les
sociologues de l’organisation tient à ce que proposant un des modèles de l’action organisée, ils n’ont pas
voulu prêter attention à l’intelligible complexité des processus organisationnels : « Si une action est
organisée elle est aussi organisante » et, dès lors, éco-auto-organisée, elle s’organise elle-même :

« L'organisation, la chose organisée, le produit de cette organisation, et

l’organisant sont inséparables.»
P. Valery, 1920, Cahiers Pl. t 1 p.562

[GG1] ] GG1]Prolonger en bas de page avec une référence à l’ESS

 5 – L’ORGANISACTION :
L’Organisation Forme
l’Information qui la Forme.
L’Organisaction (1/2)
Que l’action soit individuelle ou collective, elle est pratiquement toujours ‘auto-mémorisante’ : de même
qu’un navire engendre son sillage qui ‘garde trace’ (mémorise, donc) de ses mouvements, la plupart des
organisations gardent traces – ou mémorisent – de leurs actions collectives (ainsi toute vente implique
légalement une facture archivée !) : Une formule lapidaire des concepteurs de système synthétise cela
« Un système intelligent peut et doit s’observer lui-même, et ce faisant mémoriser ‘les traces’ de ses
observations » .
Ces traces des actions humaines sont habituellement tenues pour des informations, autrement dit des
systèmes de symboles présumés interprétables dans et pour l’action : Ainsi dans les échanges de biens
et services, les actions impliquent la création et la mémorisation d’informations appelées bon de
commande, facture, bon de livraison, bon de sortie de stock, etc. Et la poursuite de l’action fait quasi en
permanence appel à ces informations mémorisées pour exercer son ‘intelligence de l’action prochaine’ :
(Cf. Le principe d’action intelligente [GG1]).
Ainsi informée, l’action devient informante, suscitant un cycle spiralé dont il importe d’être conscient
pour interpréter les comportements de l’action collective organisée et par là organisante. Ce qui, en
retour, incite les acteurs de l’organisation à être attentifs aux formes des informations par lesquelles ils
représentent telles ou telles de leurs actions dans l’organisation, informations qui deviennent
constitutives du processus de mémorisation de l’organisation. Celle-ci ne pourra plus alors être
inattentive aux formes des informations que, par son action, elle engendre, puisque ses décisions
d’actions prochaines vont être souvent dépendantes des informations représentant ses actions
antérieures.

[GG1] H.A. SIMON et A. NEWELL (1975) désignent par ce principe pragmatique, formulé à l’origine par J.
DEWEY, l’action adaptative, par conception dans sa tête, d’une organisation adéquate au projet qu’on entreprend par
ajustement de ses finalités aux demandes et limites de son environnement ainsi que perçues à travers les informations
qui le décrivent. (LE MOIGNE, dans LE MOIGNE et BARTOLI, 1996, ch.1)
L’Organisaction (2/2)
Si bien que le qualificatif de « données » fréquemment attribué (en langue française) aux informations
disponibles dans l’organisation, s’avère particulièrement impropre ; Les informations ne sont pas
données, elles sont délibérément soit construites – ou formées – dans et par l’action et leur construction
est le produit de décisions explicites, soit acquises, mais en sachant alors que ces informations acquises
ont été construites antérieurement. On connait la boutade : ‘les faits ne sont pas donnés ; pour qu’ils
soient faits il faut les faire - ou les construire’.
Ajoutons que rien ne contraint l’organisation à ne se représenter ses actions que sous des formes
exclusivement quantitatives ou monétaires. Les systèmes comptables proposent des formes de
représentations de l’activité de l’organisation que l’on peut qualifier de ‘relativement pauvres’. On l’a
souvent souligné : s’ils facilitent en général un contrôle monodimensionnel de la gouvernance de
l’organisation, ils ne contribuent guère à activer l’intelligence de cette gouvernance, laquelle doit
toujours être multidimensionnelle (ou téléologique[GG1] ).

[GG1] GG Rajoute lien vers définition

Décider de l’Information plutôt
qu’Informer la Décision
Ne faut-il pas alors renverser le dicton traditionnel de tous les manuels de gouvernances des
organisations sociales ? Au lieu de partir du postulat selon lequel ‘Dans l’organisation, les bonnes
informations conduisent aux bonnes décisions’ – et conclure qu’il faut ‘en conséquence ne donner à
chaque acteur que les seules informations utiles et nécessaires à l’efficacité de son action’, ne peut-on
renverser la proposition : Les informations pour bien décider ne sont pas données, il importe
précisément à chaque acteur de pouvoir décider ce que peuvent être, ici et maintenant les informations
qu’il tient pour utiles à l’élaboration de ses décisions d’action : Ne peut-il consulter librement le système
de mémorisation de l’organisation au lieu de subir des flux d’informations qui s’avèrent non pertinentes
pour cette décision non routinière alors que le contexte de l’action a évolué ?
Cette question nous conduit à reconsidérer ce que peut être - ou mieux, ce que doit et peut faire - le
Système d’Information de l’Organisation, qu’il soit on non informatisé.

[GG1]
5 – L’entrelacs des Fonctions du
Système de l’Information de
l’Organisation (SIO) :
Symboliser, Computer,
Mémoriser, Communiquer
Le concept de Système d’Information
Organisationnel (SIO)
Si pour être active l’organisation doit être informée et par là informante, la proposition réciproque est
aussi légitime : pour être informante l’information doit être organisée et par là organisante. Mieux vaut
dès lors entendre les processus informationnels qui se manifestent en permanence au sein d’une
organisation d’abord en terme de fonctions à assurer plutôt qu’en terme d’organes spécifiques à
installer. Le concept de Système d’Information Organisationnel (SIO) permet de rendre compte de cette
conception fonctionnelle, celle du ‘ce que cela fait’ mieux que de la conception analytique ou organique
traditionnelle : celle du ‘de quoi c’est fait’.
On pourra ainsi relier intelligiblement les deux processus, distinguables et inséparables à la fois, par les
quels on peut entendre l’action collective dans sa complexité récursive : Le processus Organisationnel
du ‘Faire’ (celui de la ‘Complexité Organisationnelle’), englobant et le processus Informationnel du
‘Comprendre’ (celui de ‘l’Intelligence Organisationnelle’)
Shakespeare, Sonnet 108 : « Qu’y a t’il dans le cerveau que l’encre puisse retracer qui ne t‘ai figuré ma
fidèle pensée ? ». A partir de la fonction initiale de symbolisation, [GG1] par laquelle l’artefact
information prend corps quasi physiquement, on peut représenter les processus informationnels par
l’articulation - ou mieux l’entrelacs - des trois fonctions constitutives de tout processus : Maintenir,
Relier, Transformer ou Produire, chacune se déployant en multiples composantes identifiables.

[GG1] (cf. le § I-A sur le Disegno : ‘La désignation symbolique par laquelle les symboles sont formés dans et
par l’action projective’)
La Mémorisation
On la présente habituellement en lui attachant des fonctions spécialisées : (1) L’enregistrement ou
l’engrammation des ‘data’ (chaines de symboles identifiables), ; (2) L’adressage et corrélativement
l’indexation et les commandes internes de tris sous critères, sous des formes a priori restituables ; (3)
La duplication et la reproduction : la ‘data’ ne se détruit pas lorsqu’on la ‘consomme’, ou plus
exactement, ‘recopie’ à partir de son support de mémorisation souvent appelé ‘Data Bank’, à la
différence d’une banque monétaire ! ; (4) L’associativité et le réseautage, voire de reconfigurations
interne ; (5) L’accessibilité sous les formes les plus diverses, très sensiblement développée depuis le
développement des réseaux de type Internet.
--
C’est délibérément que l’on évite ici de décrire en parallèle les différents organes concevables pour
assurer cette fonction de mémorisation. Chacun sait que si l’on peut interpréter aujourd’hui les
processus de mémorisation des systèmes naturels et vivants, en particulier humains, dans ces termes
fonctionnels, on ne peut assurer pour autant que l’on dispose de leur explication anatomique. En
revanche, la métaphore des systèmes de mémoration artificiels à usage collectif permet plus aisément
une lecture fonctionnelle plausible. [GG1]
[GG1]En note de bas de page

[GG1]
La Computation
Plutôt que de devoir parler de ‘calcul non numérique’, il est raisonnable d’utiliser le verbe français
‘Computer’ pour désigner toutes les activités relevant du traitement des systèmes de symboles, qu’ils
soient numériques, alphabétiques, musicaux, idéographiques, ou autres (phoniques, chorégraphiques,
chimiques etc.).
Tout jeu explicite de règles de type syntaxique ou grammatical ou arithmétique, ou autre, permettant
de relier des systèmes de symboles identifiables et interprétables peut permettre d’engendrer des
systèmes de symboles identifiables et interprétables.
Initialement la computation a été principalement exercée au calcul numérique et à l’algorithmique
numérique, comme à divers types de logique formelle (impliquant un appauvrissement extrême de la
composante sémantique des systèmes de symboles computés). Aujourd’hui le développement de
procédures de computations heuristiques a permis de restaurer le statut des raisonnements
d’argumentation familiers à l’expérience humaine (de type ‘tâtonnement-essais-erreurs’ en simulation,
en particulier : ceux que l’on retrouve dans les procédures de délibérations en particulier [GG1].

[GG1] Renvoi vers le § II-2 à rajouter

La Communication (1/2)
A la différence du mot computation encore tenu pour un mot rare pour dire ‘traitement de l’information
sous toutes ses formes’, le concept de Communication est devenu un concept tellement polyphonique
que l’on doit toujours craindre qu’il soit différemment interprété dans et par les organisations sociales.
On sait par exemple que dans la plupart des organisations les ‘Directeurs de la Communication’ sont en
charge des Relations Publiques externes et pas des communications interpersonnelles, qui dans la vie
quotidienne constituent l’essentiel visible et ressenti de l’activité interne de l’organisation.
Il reste que nous vivons tous avec, malgré les anathèmes que s’adressent mutuellement les tenants des
diverses interprétations du mot. Ici il nous est banalement utile et nécessaire pour rendre compte du
fait que toutes les formes de communication explicitement ou implicitement interactives doivent
toujours se faire par l’intermédiaire d’un tiers (un ‘média’): de la vibration de l’air dans l’échange oral
direct aux trains de signaux électroniques de l’échange via un réseau Internet ou via la consultation
d’un fichiers sur disque d’ordinateur, ou une feuille de papier dans un correspondance écrite.
La Communication (2/2)
On présente généralement ce média de la communication par la dialogique ‘Canal-Code’ (depuis ‘La
théorie mathématique de la communication’[1] de C. Shannon, 1948, laquelle était d’ailleurs une
théorie de la transmission adaptée à la transmission non interactive de messages par voie téléphonique,
par le couple dialogique ‘Canal-Code’) : pour qu’il y ait communication ou échanges de ‘messages’ entre
deux ou plusieurs ‘processeurs’, il faut que l’on dispose de ‘canaux’ permettant effectivement la
circulation des messages (l’image classique de la ligne téléphonique se généralisant aisément, du
courrier postal aux ondes Hertziennes) d’une part, et d’une gamme de systèmes de ‘codages’ (cryptage
et décryptage) des messages à transmettre d’autre part. Ceci en étant conscient que tant le choix du
code que le choix du canal, affectant la syntaxe (la forme des signaux porteurs), affectent aussi la
sémantique (les significations ou les interprétations) que le récepteur associe au message. Le couple
canal-code reste aussi dépendant du contexte qui influe fréquemment sur la portée pragmatique du
message [GG1], c’est-à-dire sur les changements de comportement perçus du récepteur comme aussi
les changements de comportement induits chez l’émetteur. Ces changements perceptibles des
comportements informent ainsi lors l’émetteur devenant alors récepteur et le récepteur devenant
émetteur.
D’où l’attention qu’il importe d’accorder aux combinaisons Canal-Code dans chaque contexte de
communication organisationnelle : Chacun a l’expérience de l’importance du choix du système de
codage, depuis le rappel du dicton : ‘un court croquis en dit souvent plus qu’un long discours’, mais les
dispositifs techniques (hardware pour le canal ; software pour le codage) cherchent en général une
uniformisation généralisée qui peut s’avérer sclérosante en pratique.
[1] La ‘theory of communication’ est souvent traduite en français par ‘la théorie de l’information’, ce qui contribue à la
difficulté …de la communication sur le concept de communication !
[GG1] Ex : ‘Garde à vous’ : adressée à un militaire, cette formule induit un changement de comportement (pragmatique)
souvent devenu réflexe (rentrer le ventre , épaules en arrière, etc.…) Mais la même formule ayant donc les mêmes
composantes syntaxiques et sémantiques induit un autre changement de comportement chez une personne qui la reçoit en
dehors du contexte militaire : elle lève un bras pour se protéger le visage et cherche à s’esquiver.
La triade « Symbolisation-Mémorisation ;
Computation ; Communication »
Ce référentiel fonctionnel de description-conception des
systèmes d’information organisationnels, construit sur
la triade « Symbolisation-Mémorisation ; Computation ;
Communication », permet de mettre en correspondance
récursive, sans les délier, les deux paradigmes de « la
Complexité Organisationnelle » (ce qui représente ici
l’organisation de l’action collective) et de « l’Intelligence
Organisationnelle » (le processus par lequel les acteurs
se représentent leurs actions dans cette organisation.
E Morin appellera cette conjonction des deux
paradigmes se formant l’un par l’autre ‘l’Incompressible
Paradigme’ ou encore ‘le Paradigme Matriciel’ (La
Méthode T II, V, 1) : « Le paradigme n‘explique pas : il
permet de comprendre pour faire et de faire
intelligiblement ».
Et de façon plus générale encore on pourrait dire, avec
G Bachelard :

« La méditation de l’Objet (ici l’organisation entendue dans sa

complexité) par le Sujet (ici les acteurs de l’organisation exerçant leur
intelligence dans l’action) prend toujours la forme du Projet »
Gaston Bachelard, le Nouvel Esprit Scientifique
6 – L’infinie diversité des formes
d’organisations possibles :
L’exemple du giratoire

« L’intelligence ne débute ni par la connaissance du

moi, ni par celle des choses comme telles, mais par
celle de leur interaction…
Elle organise le monde en s’organisant elle-même »
(Jean Piaget, 1937)
Inséparablement responsable et solidaire
L’organisation de l’action collective sous toutes ses formes, ainsi entendue dans son intelligible
complexité, permet de renouveler notre intelligence de la gouvernance des organisations. On peut ne
plus enfermer a priori l’organisation dans la vision organiciste ou mécaniciste, symbolisée depuis plus
d’un siècle par l’image de l’organigramme hiérarchique : l’ouverture vers une vision fonctionnelle ou
‘interactionnelle’ de l’organisation nous redevient possible et légitimement souhaitée. Cette vision
fonctionnelle appelle un changement de regard sur celui de la gouvernance de l’organisation active dans
des environnements en évolution permanente, évolution que cette gouvernance contribue à activer.
Cette compréhension fonctionnelle de la gouvernance organisationnelle nous fait passer du schéma
linéaire de la hiérarchie (les informations sur l’action montant de la base au sommet ; les ordres
d’action descendent du Sommet à la base par le chemin le plus court, linéaire) à un schéma récursif,
celui dans lesquels non seulement les cellules d’action s’autonomisent mais interagissent entre elles et
se transforment mutuellement : Cette autonomisation des acteurs, invités à exercer eux même
l’intelligence de leurs actes au lieu de se décharger de cette charge sur un hypothétique sommet,
appelle alors, dialogiquement un appel à la coordination entre les acteurs.
Le modèle d’une auto gouvernance spontanée sur le mode de l’organisation des ‘Quatre Mousquetaires’
fait bien sûr rêver : celui dans lequel tous les acteurs se veulent inséparablement responsables et
solidaires : ‘un pour tous, tous pour un’. Mais si l’autonomie de chaque cellule ne peut s’exercer que
dans la solidarité avec ses contextes d’action qu’elle transforme et qui la transforme, comment dès lors
développer des procédures de mutuelle coordination intelligente qui assurent effectivement cette
solidarisation sans affecter la responsabilisation des cellules constitutives de l’organisation ? Les
réponses pragmatiques prennent des formes diverses, toutes impliquent que les acteurs se libèrent du
schéma mental de la mono linéarité invariante des relations (qui ne sont plus interactives) entre les
cellules.
L’exemple des hiérarchies enchevêtrées
Plusieurs modèles génériques ont été et seront développés au fil des situations : Ainsi ceux des
‘hiérarchies enchevêtrées’ (tangled hierarchy), ‘appelant la reconnaissance d’interférences entre
ramifications, arborescences et réticulations symboliques’. On devrait peut-être parler d’ « arborescence
à niveaux multiples » plutôt que de « hiérarchie » qui connote l’hypothèse d’une tête unique présumée
‘plus intelligente’ que les autres cellules de l’organisation (‘Être’ intelligent ne veut pourtant pas dire que
l’on ‘Exerce’ effectivement son intelligence mieux que les autres !).

L’image symbolique de ces enchevêtrements est peut-être le célèbre dessin d’Escher qui met en scène
une organisation à deux niveaux (ou ici, deux cellules) : deux mains. Chaque main dessine l’autre et est
dessinée par elle. Chaque main se situe donc successivement au niveau hiérarchique du dessinateur,
puis au niveau hiérarchique du dessin : la hiérarchie des niveaux est enchevêtrée.
Autres modes de gouvernance
d’organisations polycentriques
Il est bien d’autres images d’organisations possibles effectivement praticables de l’action collectives :
Quiconque s’intéresse à la formation puis à l’évolution des mutuelles, coopératives, et autres entreprises
ou agences associatives depuis le XIX° S. sait qu’elles se sont développées de multiples façons. Et des
études historiques et expérimentales de l’Ecole de Eleanor Ostrom (Nobel de sciences économiques,
2009) ont révélées les multiples formes de gouvernance d’organisations d’action collective que
l’humanité a développées souvent de façon fructueuse depuis huit siècles au moins pour gérer ses ‘biens
communs’ (‘Gouvernance of collective action in Commons’) tels que pâturages, zone de pêche, forêts,
ressources en eau et… et aujourd’hui aussi réseaux de connaissances sur la toile internet. Ainsi a
émergé le concept de ‘Gouvernance d’organisations polycentriques’. [GG1]
Pour notre propos ici, il s’agit surtout de prendre acte de la possibilité (et de l’effectivité) de notre
‘changement de regard’ sur l’organisation de l’action collective entendue dans son intelligible complexité
et, corrélativement, sur le regard neuf que cela nous apporte sur la variété des modes évoluant de
gouvernance de l’action collective.

[GG1] Référence à trouver et à installer

La métaphore du giratoire (1/2)
Variété que nous pouvons illustrer par la métaphore du giratoire dans l’organisation de ce système
d’action collective qu’est le système de circulation routier.
Chacun sait que la circulation routière est sans cesse sous tension entre la demande d’autonomie des
acteurs (conduire son véhicule sans contrainte) et leur demande de coordination suffisante pour que les
autres acteurs soient eux assez contraints pour ne pas compromettre la liberté et l’autonomie de
chacun : Dialogique classique de l’autonomie et de la coordination au sein d’un système.
Le mode de coordination que l’on utilise souvent encore pour assurer cette coordination lors du
franchissement des croisements routiers (alternance programmée des feux rouge et verts), qui aliène
sévèrement l’autonomie de chaque acteur : Un robot binaire lointain (genre ‘Big Brother’) décide pour
lui de ce que doit être son propre comportement sans tenir aucun compte du contexte et du projet
actuels de son action (Vert, je roule ; Rouge, je stoppe). L’acteur est incité à ne pas exercer son
intelligence pour décider de son comportement.
L’invention du ‘giratoire de carrefour’ a conduit à une toute autre procédure de coordination, reposant
non plus sur un robot extérieur, mais sur l’activité cognitive de l’acteur lui-même, mis effectivement en
situation de pouvoir individuellement auto réguler son propre comportement : la seule contrainte
demandée pour la coordination est la mise en place d’un giratoire au centre du carrefour : cet obstacle
contraint tous les acteurs à ralentir assez sensiblement. Ce qui les met en situation de pouvoir aisément
se construire une représentation riche du contexte de leur action (maintien d’une large visibilité
angulaire lors de l’accès), et, à partir de ce modèle, de raisonner (délibérer librement avec lui-même de
ce que peut être son comportement immédiat).
 La métaphore du giratoire (2/2)
L’intelligence de l’action collective au lieu d’être
assurée par un robot aveugle et anonyme est
transférée aux acteurs concernés qui se trouvent
dans la situation rêvée du ‘Un pour tous ; Tous pout
un’, à la fois responsable d’eux même et solidaire de
tous.
Ce que prétend mettre en valeur cette parabole n’est
nullement d’illustrer la supériorité éventuelle d’un
moyen sur un autre : elle est de monter que
l’élaboration d’autres moyens, dans certains
contextes, est possible, et que la contrainte formelle
de l’ordre robotique parfait n’est nullement le seul
moyen concevable a priori pour permettre aux
organisations de fonctionner, et notamment si l’on
souhaite que ce fonctionnement soit effectivement
satisfaisant pour les acteurs.
L’incitation de chaque acteur à l’exercice de son
intelligence n’est-il pas une ressource potentielle
pour l’organisation ? Il est tant de modes
d’organisation possibles dans des contextes eux
aussi évoluant.

En renouvelant nos regards sur nos conceptions de l’organisation de l’action collective, nous
pouvons aussi renouveler nos regards sur la gouvernance des organisations sociales : C’est à cet
examen que nous pouvons maintenant nous exercer.