Gestion des Projets

ANIM ÉE PAR M .AM M ARI

IN GÉN IEU R CON S U LT AN T EN
M AN AGEM EN T IN D U S TRI E L ET LOGIS T I QU E
ENSI

Gestion des Projets

 Gestion des projets
2

Constat : développement de plus en plus

répandu du management par projet

EFFET DE MODE OU PHENOMENE

PLUS PROFOND ?

Gestion des Projets

 Un management en pleine évolution…
3

Qui génère des pratiques de décentralisation

et de responsabilisation…

…permettant de construire une organisation

matricielle

Gestion des Projets

 POURQUOI MAITRISER LE
MANAGEMENT PAR PROJET ?
4

Pratique de plus en plus répandue.

 Dont le niveau d’exigence ne cesse de
progresser.
 Rend nécessaire la maîtrise des compétences :
- Méthode/organisation.
- Communication/relationnel.

Gestion des Projets

 LA GESTION DE PROJET
5

1. QU’EST-CE QU’UN PROJET ?

2. QUELS SONT LES DIFFERENTS
ACTEURS DU PROJET ?
3. COMMENT DEFINIR LES
CONTOURS ET L’ORGANISATION
D’UN PROJET ?
4. COMMENT PILOTER UN PROJET ?
Gestion des Projets
 Qu’est-ce qu’un projet ?
6

 Un projet est global (une globalité : un but + une

programmation).
 Un projet est singulier (une réponse inédite à une
situation singulière).
 Un projet est une démarche de résolution de
problème dans un environnement complexe et
incertain.
 Un projet est une exploration d’opportunités
dans un environnement ouvert.
 Pas de division du travail entre l’instance qui
exécute et l’instance qui élabore le projet.
Gestion des Projets
 Le projet : un objet paradoxal
7

 Le projet entre théorie et pratique (ni

exclusivement théorique, ni tributaire de la seule
pratique).
 Le projet entre logiques individuelles et
logique collective (suppose un minimum
d’intérêts communs).
 Le projet entre temps et espace (horizon
temporel et opportunités environnementales).
 Le projet entre réussite et échec (mélange de
réussite et d’échec).

Gestion des Projets

 Vue simpliste du projet
8

Besoin Résultat
Projet
Ex : réaliser une
gestion des stocks
en temps réel.
Gestion des Projets
 Définition du projet
9

Effort ponctuel et coordonné pour

atteindre un objectif déterminé avec des
moyens adaptés (hommes, matériels, budget)
dans un délai déterminé.

Gestion des Projets

 Un objectif à réaliser…
10

Un projet a pour finalité l’atteinte d’objectifs précis

impliquant des enjeux pour l’entreprise. Chacun
de ces objectifs doit permettre de répondre à la
question suivante :

Quel besoin doit satisfaire le résultat du projet ?

Les objectifs doivent être :

Réalistes, Mesurables, Positifs, Motivants, Clairs, Compris par
tous.

Gestion des Projets

 Les sept facettes du management de
projet
11

Par des
Un objectif à
acteurs… Dans un contexte
réaliser…
précis…

Et d’outils
appropriés.
Management de projet

Pour un délai
Nécessitant donné…
l’utilisation d’une
Avec des moyens
démarche…
définis…
Gestion des Projets
 Exemples
12

Nombreuses les situations qui font appel à une

forme de gestion de projet :
 Construction d’une unité industrielle.
 Déroulement d’un processus de conception,
d’industrialisation et de lancement de produit.
 Mise en œuvre d’un système de traitement
d’information informatisé.
 L’activité même de l’entreprise. (chantier, affaire)

Gestion des Projets

 Le triangle magique des objectifs (ou infernal)
13

Le projet est soumis à plusieurs contraintes d’un projet

Qualité

Point d’équilibre

Délais Moyens / Coûts

Dans tout projet, ces trois variables sont soumises à arbitrage.

Gestion des Projets

 QUELS SONT LES DIFFERENTS
ACTEURS DU PROJET ?
14

Commanditaire
Utilisateurs
Comité de pilotage

Chef de projet
Hiérarchiques
Equipe de projet

Responsables de lots de travaux

Partenaires, experts, prestataires internes ou externes
Gestion des Projets
 …impliqués dans le projet…
15

Un projet nécessite la contribution (l’implication) de

tous les acteurs.

Cependant, les acteurs peuvent avoir des

préoccupations différentes (sécurité, estime,
reconnaissance…), des stratégies personnelles
qui ne facilitent pas le déroulement du projet.

Gestion des Projets

 COMMENT DÉFINIR LES CONTOURS ET
L’ORGANISATION D’UN PROJET ?
16

 pour maîtriser le déroulement du projet, on le divise

en plusieurs phases.

 chaque phase est close par un jalon (un livrable)

validé par le commanditaire.

Gestion des Projets

 Le « phasage » du projet
17

 Une ou plusieurs phases pour explorer le contexte

du projet, en établir l’opportunité et la faisabilité.
 Une ou plusieurs phases pour définir précisément
l’objet du projet.
 Une phase de réalisation pour piloter le projet
jusqu’à son achèvement.

Gestion des Projets

 Exemple de « phasage »
18

Emergence Pour évaluer l’opportunité du projet

Faisabilité Pour étudier la faisabilité et structurer

Conception Pour définir précisément l’objet et l’organisation

Réalisation Pour réaliser le projet jusqu’à l’obtention des résultats

Clôture Pour dresser le bilan

Gestion des Projets

 Exemple de « phasage » et jalons
19

Emergence Note de cadrage

Faisabilité Cahier des charges, analyse des risques, plannings

Organigramme technique ou des tâches, fiches

Conception de lots,plannings

Système d’information et de communication, Système

Réalisation De coordination, pilotage, décision

Clôture Réunion de clôture et rapport

Gestion des Projets

 Les cinq étapes
20
La conduite de tout projet présente cinq étapes successives :

1. L’initialisation.
2. La préparation.
3. La planification.
4. Le pilotage et la réalisation.
5. La clôture ou achèvement.

Gestion des Projets

 Les étapes du projet
21

Étape 1 : initialisation

• passer de l’idée (produit de l’imaginaire)

au projet (plan d’actions concret).

• donner un nom au projet.

• nommer le chef de projet.

Gestion des Projets

 Les étapes du projet
22

Étape 2 : préparation

• étude de faisabilité.
• composition de l’équipe projet.
• calendrier.
• budget prévisionnel.
• macro planning.
• définition de la politique de communication.

Rédaction de la note de cadrage

et/ou du cahier des charges
Gestion des Projets
 Les étapes du projet
23

Étape 3 : planification

• liste des tâches.

• durée et charge de travail / tâche.
• liens entre tâches.
• mobilisation des ressources.
• utilisation des outils (Gantt, Pert, Cpm)

Gestion des Projets

 Les étapes du projet
24

Étape 4 : pilotage et réalisation

• lancement du projet.
• suivi de l’évolution.
• actions correctives.
• communication.

Gestion des Projets

 Les étapes du projet
25

Étape 5 : clôture ou achèvement

• remise du projet au commanditaire.

• réunion officielle de clôture du projet.
• réunion de bilan du projet.
• déploiement.
• assistance utilisateurs.
• communication.

Gestion des Projets

 Comment piloter un projet
26

 que signifie « piloter » un projet ?

 comment mettre en place un système de pilotage ?

Gestion des Projets

 Vue plus précise du projet
27

1 L’initialisation
2 La préparation
3 La planification
Mise en

Besoin 1 2 3 4 5 Résultat
oeuvre

4 Le pilotage
5 La clôture

Gestion des Projets

 Qu’est-ce que piloter un projet ?
28

 « Suivre » le chemin pour atteindre les

objectifs.
 Mesurer et avoir des informations sur
l’avancement réel.
 Les interpréter et anticiper ce qui peut arriver.

 Réagir, décider des mesures correctives…

Gestion des Projets
 Mettre en place un système de pilotage
29

Le système d’information Le système de

et de communication Coordination, pilotage de
décision
. Le tableau de bord du
Projet
. Le pilotage stratégique avec le
commanditaire

. Des règles de circulation de . Le pilotage opérationnel avec

l’information l’équipe et les responsables de
lots
. Les modalités de circulation de
’information . L’animation

Gestion des Projets

 Le tableau de bord du projet
30

Informe régulièrement sur :

 l’avancement physique.

 les dépenses.

 les risques majeurs.

 les principales mesures correctives en cours.

Gestion des Projets

 Maîtriser l’avancement physique du
projet, c’est :
31

Maîtriser la performance,
via le jalonnement

Maîtriser les coûts Maîtriser les délais

Gestion des Projets

 Les réunions spécifiques à la gestion de
projet
32

Réunion « revue de
Réunion de pilotage,
projet », moment-clé
moment clé de la vie
de décision sur le
du projet
projet

Réunion de pilotage Réunion « revue de

. Le noyau de l’équipe
. Fréquence variable
. Faire le point opérationnel
d’avancement
. Ordre du jour
Gestion des Projets
projet »
.Commanditaire, décideurs,
Comité de pilotage, chef de
Projet
. Lors des jalons majeurs
. Assurer le pilotage stratégique
. Ordre du jour
 Nécessitant l’utilisation d’outil
appropriés…
33

Le chef de projet doit utiliser un certain nombre d’outils

techniques tout au long du management du projet dont il a la
responsabilité :
 Outils pour organiser le projet :
 L’organigramme technique du projet (projet  sous-projets tâches)
 La méthode PERT.
 Le planning de GANTT.
 Outils pour gérer le projet :
 Le tableau de bord
 Le tableau des risques (identification, probabilité, impact)
 Outils pour animer le projet :
 Les rapports d’avancement
 Le plan de communication

Gestion des Projets

 Méthode CPM
34

Critical Path Method

Développée à l’origine par Dupont de Nemours en 1958
pour la maintenance des usines.
Démarche :
 Tracé du réseau CPM : explicite les relations
d’antériorité entre les tâches.
 Recherche du chemin critique.
 Calcul pour chaque tâche 4 temps :
 Date de début au plus tôt (DTO).
 Date de début au plus tard (DTA).
 Date de fin au plus tôt (FTO).
 Date de fin au plus tard (FTA).

Gestion des Projets

 Méthode CPM
35

 Date au plus tôt : calculées en partant de la première tâche (début) et

en allant jusqu’à la dernière (fin).
 Début au plus tôt : fin au plus tôt de la tâche précédente la plus
contraignante.
 Fin au plus tôt : début au plus tôt + la durée de la tâche.
 Dates au plus tard : calculées en partant de la dernière tâche (fin) et
en remontant jusqu’à la première (début).
 Fin au plus tard : début au plus tard de la tâche suivante la plus
contraignante.
 Début au plus tard : fin au plus tard – durée de la tâche.
 Chemin critique : ensemble des tâches qui doivent être réalisées
dans le temps imparti.
 Marge totale : début au plus tard – début au plus tôt.

Gestion des Projets

 Méthode CPM
36

 Identifier les tâches critiques.

DTO = DTA
FTO = FTA
Un retard sur l’une quelconque de ces tâches affecte la
durée totale du projet.
La durée total du projet est égale à la somme des
durées des tâches critiques.

Gestion des Projets

 Méthode PERT
37

Program Evaluation and Review Technique.

Développée en 1958 par la marine américaine pour la
fabrication des missiles Polaris.

Note : la méthode des potentielles se base sur PERT.

Gestion des Projets

 Méthode PERT
38

Démarche :
 Détermination des composantes du graphe.
 Détermination des niveaux du graphe.
 Réalisation du graphe.
 Calcul des dates au plus tôt.
 Calcul des dates au plus tard.
 Calcul des marges.
 Diagramme de Gantt.

Gestion des Projets

 Le Work Breakdown Structure
(WBS) 39

 Afin de maîtriser la réalisation d’un projet, on

découpe son processus.
 Découpage technique ou Work Breakdown
Structure (Organigramme des tâches).
 Découpage méthodologique ou notion de cycle de
vie

Gestion des Projets

 Le Work Breakdown Structure (WBS)
40

 L’organigramme des tâches (WBS) dresse la liste des

activités (tâches) nécessaires à la réalisation de chaque
projet.

 L’organigramme des tâches (WBS) est la base

primordiale et opérationnelle de la gestion de projet.
 C’est le seul élément qui puisse permettre :
 D’organiser le projet : définir les responsabilités.
 D’estimer et suivre les coûts : budget prévisionnel et « à date ».
 D’estimer et suivre les délais du projet : planning.
 D’estimer et suivre les ressources nécessaires au projet.

Gestion des Projets

 Le Work Breakdown Structure (WBS)
41

 Chaque tâche est identifiée, selon ses caractéristiques propres, afin

d’être évaluée en terme de coût, durée, ressources.
 Une tâche comporte :
1. Un titre et une description du contenu avec rattachement au
produit concerné.
2. Un responsable unique.
3. La durée en jours ouvrés.
4. Le temps passé réellement par les équipes.les ressources
nécessaires.
5. Les tâches précédentes.
6. Le coût estimé.
7. Les sorties attendues de cette tâches (documents, produits,
actions…).
8. Les risques inhérents à cette tâche.

Gestion des Projets

 Tableau WBS des tâches
42

Code Tâche prédécesseur Ressources Durée (j) Finalités

Gestion des Projets

 Le contrôle et la mesure des écarts
43

Outils : pour visualiser les écarts, la courbe en S peut être utilisée.

Gestion des Projets

 Management de projet par le risque
44

 Qu’est-ce qu’un risque?

 Evénement éventuel incertain dont la réalisation ne
dépend pas exclusivement de la volonté des parties
et pouvant causer un dommage.
 Le risque est la possibilité qu’un projet ne s’exécute
pas conformément aux prévisions de spécifications,
de coût et de délai. C’est un effet susceptible d’agir
sur le projet en contradiction avec ses objectifs. Ces
écarts sont difficilement acceptables, voir
inacceptables.

Gestion des Projets

 Management de projet par le risque
45

 Le déroulement du projet est censé suivre le plan de

développement.
 Dans la réalité, on observe une suite d’écarts qui sont rattrapés au
fil de l’eau : c’est l’objet du pilotage du projet.
 Mais parfois les oscillations sont d’une telle ampleur qu’il n’est plus
possible de ramener le projet sur ses rails :le projet déraille et le
temps presse!
 d’où l’idée de prévoir dès le début les déraillements possibles, les
moyens de les détecter suffisamment tôt, et les solutions de secours
: c’est l’objet de l’analyse des risques. Les solutions étant
prévues, leurs activation est la GESTION DES RISQUES ou LE
MANAGEMENT DU PROJET PAR LE RISQUE.
 Cette activation dépend clairement de l’apparition au cours du
projet de facteurs prédéfinis et mesurables.

Gestion des Projets

 Management de projet par le risque
46

 Un projet, c’est la réalisation simultanée de trois objectifs

:
 Un objectifs technique : performance à atteindre.
 Un objectif de coût : budget du projet.
 Un objectif de délai : délai de réalisation.
 Il ya donc trois types de risques attachés à un projet :
 Les risques de ne pas atteindre les performances visées.
 Les risques de dépasser le budget escompté.
 Les risques de dépasser les délais de développent prévus.

Gestion des Projets

 Management de projet par le risque
47

 On peut identifier des familles de risques :

 Risques techniques.
 Risques financiers.
 Risques humains.
 Risques commerciaux.
 Risques juridiques.
 Risques sociaux.
 Le risque de ne rien faire.

Gestion des Projets

 Management de projet par le risque
48

 On peut imaginer une autre classification des

risques, dépendant de la relation entre le projet et
l’entreprise :
 Risques d’origines humaine (erreur, oubli,
imprudence, confusion, indisponibilité,…).
 Risques liés à l’organisation (implantations, flux
d’informations, communication, …).
 Risques liés à la maîtrise des connaissances.
 Risques purement techniques (qualité, imprécisions,
situations extrêmes,…).
Gestion des Projets
 Management de projet par le risque
49

 L’analyse du risque permet :

 De quantifier les risques du projet.
 D’identifier les domaines générant le risque.
 De justifier les décisions.
 Un dossier de gestion de risques doit suivre le projet tout
au long de sa vie. Il doit être mis à jour en permanence.
 Le management des risques fait partie intégrante du
management du projet. Il doit être assuré par la structure
de pilotage du projet.
 Ce dossier permet de comprendre les décisions ou option
qui ont pu être prises.

Gestion des Projets

 Les difficultés et les risques de la gestion des
risques
50

 La criticité du risque est le produit de ses niveaux

de probabilité et d’impact :

Probabilité Très Probable Improbable

Impac probable 2 1
t
Catastrophi 3
que
Très élevée Élevée Moyenne
3
Grave 9 6 3
2 Élevée Moyenne Faible
Marginal 6 4 2
1 Moyenne Faible Très faible
3 2 1

Gestion des Projets

 Démarche parallèle entre gestion des risques et
gestion de projet
51

Analyser
Définir la
les Mettre en
stratégie
risques œuvre
Identifier Décider
les des C
risques actions a
Contrôler
p
les
i
résultats
t
Communiquer a
Réalisation l
Cahier Définition Livraiso i
des Analyse des n s
charges tâches e
Mesure des
performance r
s
Gestion des Projets
 Management de projet par le risque
52

 Difficultés pour obtenir les moyens matériels et

financiers : il faut donc intégrer ces besoins au budget du
projet sous forme de provision pour risques.
 La mise en évidence des risques peut être perçue comme
une perturbation, un frein au bon déroulement du projet
: il faut donc intégrer la gestion des risques au planning
du projet.
 Plus on monte dans la hiérarchie, plus les risques
peuvent être sous-évalués, car un projet comportant trop
de risques donne une mauvaise image de son porteur.

Gestion des Projets

 Management de projet par le risque
53

 Il faut établir d’avance les scenarii de repli.

 Il faut toujours avoir une longueur d’avance sur les
événements, sur les plans techniques, budgétaires,
calendaires et sociaux.
 Difficulté : il faut rester réaliste, ans tomber dans le
pessimisme le plus noir sans céder à l’optimisme le plus béat.
 La gestion des risques est une des clés de la réussite d’un
projet : il faut anticiper.
 La démarche ne doit en aucun cas rester statique, la méthode
doit être réévaluée et améliorée en permanence : il faut
capitaliser.
 La gestion des risques est une activité délicate, car il faut en
permanence échanger l’information, mais aussi gérer les
susceptibilités : il faut communiquer.

Gestion des Projets