Le dossier du mois

Le tableau de bord
de la fonction
comptable
Par un groupe de travail de l’Académie des Sciences
et Techniques Comptables et Financières

1
Construire un tableau de bord de la fonction comptable 33
2
Quelles sont les qualités d’un bon tableau de bord ? 37
3
Processus « achats/fournisseurs » : exemples
d’indicateurs 40
4

Processus « clients/produits des activités ordinaires » :

exemples d’indicateurs 41
5

Processus « comptes consolidés » : exemples

d’indicateurs 43
6

Processus « reporting » : quelques indicateurs 45

7

Processus « management des ressources et du SI » :

exemples d’indicateurs 46
8

Le tableau de bord : un outil de communication 48

Ce dossier a été réalisé par un groupe de travail de l’Académie des Sciences et

Techniques Comptables et Financières composé de Magali Guyon, responsable
du département pilotage des comptes, direction financière de l’EPIC SNCF,
de Jean-Georges Li Tching Yun, responsable du CSP comptabilité USPI, GDF SUEZ
SA, branche infrastructures, et présidé par Alain Gauterie, associé Enodia.
Sous la présidence de William Nahum, une conférence de l’Académie des Sciences
et Techniques Comptables et Financières a présenté le 27 mai 2009 les principales
conclusions du groupe de travail.

SEPTEMBRE 2010 RFComptable N°375 31

 Le tableau de bord de la fonction comptable

Le tableau de bord de la
fonction comptable À l’issue d’une enquête menée par l’Institut du
est un véritable outil Benchmarking auprès de directeurs financiers,
de communication directeurs et responsables comptables pour
interne appréhender au mieux les problématiques qui
les mobilisent, un groupe de travail de l’Académie
a été constitué pour réaliser une étude sur le tableau
de bord de la fonction comptable.
Les principales questions, auxquelles le groupe de travail a souhaité
apporter, d’une part, son retour d’expérience et, d’autre part, des solu-
tions concrètes susceptibles d’aider d’autres professionnels comptables
étaient les suivantes :
– quel est l’objectif d’un tableau de bord de la fonction comptable ?
– quel usage faire du tableau de bord ?
– d’autres acteurs de l’entreprise sont-ils susceptibles d’être intéressés,
voire parties prenantes ?
– comment se servir du tableau de bord comme levier d’amélioration de
la performance ?
– existe-t-il un tableau de bord type de la fonction comptable ?
Pour tenter d’y répondre, une démarche pratique d’élaboration du
tableau de bord de la fonction comptable a été définie, issue du recen-
sement de bonnes pratiques pour la construction d’un tableau de bord
par processus.
C’est cette démarche qui est détaillée dans notre dossier, avant de
présenter des exemples d’indicateurs par processus à l’intention des
responsables comptables pour les adapter à leurs besoins spécifiques.
Enfin, la dernière partie est consacrée à l’un des apports fondamentaux
du tableau de bord : un support à la communication des acteurs de la
fonction comptable avec la hiérarchie et les « clients ».

32 N°375 RFComptable SEPTEMBRE 2010

 1
Construire un tableau de bord de la fonction comptable

1Construire un tableau de
bord de la fonction comptable :
pourquoi, comment ?
La méthodologie de conception proposée s’articule en trois étapes : la définition des
objectifs du tableau de bord, la définition du périmètre et le choix des indicateurs déclinés
en une double dimension analytique et prospective.

À QUOI SERT UN TABLEAU DE BORD DÉDIÉ

À LA FONCTION COMPTABLE ?
Le tableau de bord de la fonction comptable a trois finalités principales :
 le suivi de l’activité et des perspectives pour le responsable de la fonction ;
 la communication avec la hiérarchie et les clients de la fonction ;
 la communication avec le personnel de la fonction.

À suivre l’activité et les perspectives pour aider à la décision

Nombre d’acteurs s’accordent pour qualifier le tableau de bord d’outil de support à
la décision. En effet, dans la mesure où il sert à piloter la performance et la qualité, le
tableau de bord permet de mettre en œuvre des plans d’actions adaptés avec mesure de
l’avancement et de la réalisation.
Par ailleurs, l’intégration d’éléments de perspectives, tels que l’évolution du périmètre,
la mise en œuvre d’un nouveau système d’information, la cession ou l’acquisition d’une
branche d’activité, offre à la fonction comptable l’opportunité d’anticiper ses actions et
d’adapter, le cas échéant, son organisation.

À favoriser la communication avec la hiérarchie

et les clients internes
Cette finalité donne au tableau de bord encore davantage d’importance en mettant en
visibilité la fonction comptable vers la hiérarchie ou les clients internes de la fonction (voir
partie 8).
Cet objectif constitue un fil conducteur majeur dans la phase de mise en œuvre du tableau
de bord. Il évite de succomber à la tentation de bâtir un tableau de bord très exhaustif et
complexe qui ne serait pas partagé par les acteurs concernés.
À ce stade, la réflexion laisse entrevoir le fait que le tableau de bord n’est pas une unique
table d’indicateurs, mais un ensemble modulable s’adaptant aux besoins de chaque
destinataire. Ainsi, les professionnels préconisent de faire une proposition de tableau
de bord à chaque client et/ou hiérarchique comprenant un nombre d’indicateurs limité
produits à une fréquence convenue.

SEPTEMBRE 2010 RFComptable N°375 33

 Le tableau de bord de la fonction comptable

Dans le cadre d’un contrat de services, le tableau de bord permet de matérialiser le

respect des engagements réciproques. C’est pourquoi, en pratique, les experts insistent
sur la mise en place de tableaux de bord compréhensibles et simples. Le choix des
éléments retenus dans un tableau de bord, pour les clients de la fonction, doit tenir
compte de l’usage et doit s’attacher à la compréhensibilité des contenus.

À faire adhérer le personnel aux objectifs

Cette dernière finalité est fondamentale pour faire adhérer le personnel de la fonction aux
objectifs du directeur comptable. La participation à la définition des indicateurs et à leur
suivi par l’intermédiaire de plans d’actions est un facteur réel de motivation et constitue
ainsi la base du processus d’amélioration continue.

QUELLES ACTIVITÉS LA FONCTION

COMPTABLE RECOUVRE-T-ELLE ?
Le périmètre des activités couvertes par la fonction comptable est variable d’une entreprise
à l’autre. Il est, en effet, généralement très dépendant de l’activité et de l’organisation.
Néanmoins, même si les contours peuvent fluctuer, il n’en demeure pas moins que le
périmètre de la fonction comptable inclut un cœur de missions commun à la plupart des
entreprises.
Sur la base d’une cartographie de processus comptables préalablement définie par les
professionnels comptables eux-mêmes, trois catégories de processus sont discernées.
 Les processus de gestion comptable en liaison avec l’amont : comptabilité fournisseurs,
comptabilité clients, comptabilité des immobilisations, comptabilité de trésorerie/
financement, comptabilité de la paie et notes de frais.
 Les processus de production de l’information : reporting, comptes consolidés, production
des comptes sociaux et des déclarations fiscales.
 Les processus dits « de pilotage » : management de l’organisation, des ressources et du
système d’information, pilotage des arrêtés comptables, normes et méthodes comptables.
Comme indiqué précédemment, il n’existe pas d’organisation comptable type, mais il semble
pertinent de décliner le tableau de bord par processus comptable tel que décrit dans les
trois catégories ci-dessus pour couvrir raisonnablement le périmètre de la fonction.

SAVOIR DÉFINIR DES INDICATEURS

Des indicateurs en fonction de leur utilisation
Pour instituer le tableau de bord de la fonction comptable comme un véritable outil d’aide
à la décision, une construction des indicateurs dans le temps est proposée, de telle sorte
que le directeur comptable dispose d’une vision à court terme, mais aussi à moyen terme,
de l’environnement de sa fonction.
Concrètement, trois dimensions sont proposées :
 le pilotage des activités comptables et la mesure de la performance ;
 l’éclairage sur les faits de la période écoulée ;
 la tendance permettant d’anticiper des actions.

34 N°375 RFComptable SEPTEMBRE 2010

 1
Construire un tableau de bord de la fonction comptable

La première dimension regroupe des éléments à caractère immédiat et correctif, la

seconde s’inscrit dans les actions curatives et préventives, tandis que la troisième aborde
exclusivement le domaine du préventif.
LES INDICATEURS DE PILOTAGE
Les indicateurs de pilotage ou d’activité portent sur le suivi des activités des services
comptables au regard des ressources mises en œuvre pour atteindre les résultats attendus,
alors que les indicateurs de performance ou de résultats portent sur les résultats attendus
par rapport à un objectif défini.
Pour ces deux types d’indicateurs, une déclinaison (mois ou trimestre, cumul, moyenne
et/ou extrême) est nécessaire. Ainsi, dans cette catégorie d’indicateurs, le résultat est
généralement une quantité, un délai, une information ou un coût.
E X E M P L E

Concernant le processus comptabilité achats/fournisseurs, le tableau de bord peut inclure les indicateurs
suivants :
– « le nombre de factures traitées sous forme dématérialisée pour un mois donné » comme indicateur
de pilotage ;
– « le pourcentage de comptes fournisseurs justifiés au cours du trimestre » comme indicateur de
performance avec pour référence ou objectif « supérieur à XX % ».

LES INDICATEURS D’ÉCLAIRAGE

La deuxième dimension qualifiée « d’éclairage » se matérialise par un verbatim mentionnant
les faits de la période écoulée qui expliquent le niveau de performance atteint par la fonction
et donnent au lecteur la clé nécessaire pour mettre en œuvre un plan d’action adapté.
E X E M P L E

Dans l’exemple ci-avant, l’indicateur de performance « pourcentage de comptes fournisseurs justifiés

au cours du trimestre ne dépasse pas X % » peut être expliqué par l’indicateur d’éclairage « non-
disponibilité du grand livre fournisseurs pendant Y jours ».

LES INDICATEURS DE TENDANCE

La troisième dimension appelée indicateurs « de tendance » mentionne des faits connus,
sans impact sur la période écoulée mais qui auront une incidence sur l’avenir et permettront
d’anticiper les évolutions de la performance de la fonction.
E X E M P L E

Dans l’exemple ci-avant, pour le nombre de factures fournisseurs traitées sous forme dématérialisée,
l’indicateur de tendance peut être « la contractualisation récente avec le fournisseur X proposant une
solution de factures dématérialisées, soit un volume représentant Y % du volume actuel de factures
dématérialisées à horizon de 6 mois ».

SEPTEMBRE 2010 RFComptable N°375 35

 Le tableau de bord de la fonction comptable

Des indicateurs adaptés aux processus

La mise en commun d’indicateurs par les professionnels a fait apparaître certaines
caractéristiques en fonction du processus sur lequel ils portent.
LES INDICATEURS RELATIFS AUX PROCESSUS DE GESTION COMPTABLE EN
LIAISON AVEC L’AMONT
Ce sont plutôt des indicateurs de volume, représentatifs du métier et très utilisés par les
professionnels comptables au sein de leur entité, y compris par les autres fonctions, par
exemple :
– le pourcentage de lettrage automatique des règlements clients ;
– le nombre de factures fournisseurs reçues sans commande.
LES INDICATEURS DES PROCESSUS DE PRODUCTION DE L’INFORMATION
Il s’agit essentiellement d’indicateurs de délais et de moyens. Ils sont significatifs de la
dimension de l’entité dans laquelle s’inscrit la fonction comptable. Parmi les plus classiques,
citons :
– le délai de mise à disposition du reporting mensuel comptable ;
– l’effectif dédié au processus d’analyse.
LES INDICATEURS RELATIFS AUX PROCESSUS DE PILOTAGE
Ils sont représentatifs du rôle de la fonction, mais plus difficiles à synthétiser.
Ces indicateurs sont, par exemple :
– le nombre de points de contrôle testés ;
– le nombre de plans d’actions en cours ;
– le turnover de la fonction comptable ;
– le pourcentage d’avancement des formations suivies par rapport au plan initial.

36 N°375 RFComptable SEPTEMBRE 2010

 2
Quelles sont les qualités d’un bon tableau de bord ?

2Quelles sont les qualités

d’un bon tableau de bord ?
La phase préliminaire de réflexion sur le tableau de bord doit permettre d’établir le cahier
des charges de son contenu comprenant, entre autres : les fréquences de publication, la
typologie des indicateurs (mois, cumul, budget…) et la nature des analyses.
Le choix des indicateurs figurant dans un tableau de bord doit être sélectif, approprié en
fonction de la pertinence de leur contenu et de la qualité de l’information dont ils sont la
représentation synthétique. Après la construction du tableau de bord, l’information doit
faire l’objet d’une synthèse et d’une diffusion.

CE QU’IL NE FAUT PAS OUBLIER

LORS DE LA CONSTRUCTION
Simplicité, clarté et rigueur
IL DOIT ÊTRE SIMPLE POUR ÊTRE PRODUIT RAPIDEMENT
C’est pourquoi les indicateurs issus du système d’information doivent être privilégiés.
IL DOIT ÊTRE CLAIR POUR ÊTRE COMPRIS
Il doit être explicite pour garantir une compréhension identique de la part du personnel, de
la hiérarchie et des autres fonctions.
IL DOIT ÊTRE RIGOUREUX POUR FONDER LES ACTIONS CORRECTRICES
La détermination d’actions pertinentes et la qualité de leur suivi dépendent de la fiabilité
des indicateurs (piste d’audit).

Ne retenir que les indicateurs sur lesquels la fonction comptable

peut agir
En termes de nombre d’indicateurs, le tableau de bord étant un outil de mesure de la
performance de la fonction comptable, il semble pertinent de retenir quelques indicateurs
sur lesquels la fonction comptable peut agir en lieu et place d’une multitude d’indicateurs
sans enjeu.
Toutefois, certains faits non imputables à la fonction comptable mais préjudiciables à
l’atteinte de ses objectifs peuvent permettre d’éclairer la situation vis-à-vis de la hiérarchie
et de déclencher des plans d’actions efficaces avec les fonctions concernées.

Associer un objectif à chaque indicateur

L’affichage de l’objectif (par exemple : performance, qualité et respect des délais) avec une
cible associée est important pour garantir la conception d’un ou de plusieurs indicateurs
qui y répondent.

SEPTEMBRE 2010 RFComptable N°375 37

 Le tableau de bord de la fonction comptable

E X E M P L E

Au sein du processus de production des comptes consolidés :

– l’objectif de performance est un indicateur de mesure du coût du service, la cible associée est la
diminution de X % par rapport à N – 1 (piste : diminution des coûts de prestation externe) ;
– l’objectif de qualité est un indicateur de mesure des écarts intercompagnies non résolus à J + X, la
cible associée est « moins de X écarts supérieurs à 0, Y M¤ en résultat » ;
– l’objectif de respect des délais est un indicateur de suivi des remontées de liasses, la cible associée
est « aucune liasse en retard ».

Retenir des indicateurs qui s’inscrivent dans un processus

d’amélioration
Enfin, les indicateurs dits « évidents » qui correspondent à des objectifs non négociables
(par exemple, produire la déclaration de TVA dans les délais) n’ont pas de valeur ajoutée
pour le tableau de bord. Il est préférable de faire figurer des indicateurs s’inscrivant dans
un processus d’amélioration continue (par exemple, limiter le temps de production de la
déclaration de TVA à X jours).

PRÉVOIR UNE SYNTHÈSE DU TABLEAU DE BORD

En aval de la construction, il faut prévoir une restitution attractive avec une synthèse
résumant les faits marquants et les résultats des principales actions. La synthèse accompagne
la diffusion du tableau de bord.
Elle doit attirer l’attention du lecteur sur les faits marquants de la période, par exemple les
anomalies majeures et les plans d’actions associés, un nouvel événement pouvant avoir un
impact sur l’activité… Elle doit être, dans une large part, tournée résolument vers l’action
et la solution des problèmes posés.
Dans le cas où l’utilisation d’indicateurs complexes s’avère nécessaire, une documentation
expliquant la composition, le calcul et l’objectif de l’indicateur est indispensable pour
garantir la pérennité tant dans la production que dans l’interprétation.

SOIGNER LA DIFFUSION DE L’INFORMATION

En fonction du lecteur (hiérarchie, personnel ou client), le tableau de bord peut avoir un
contenu et une fréquence différents. Il peut être opportun de le présenter ou de le revoir
dans le cadre de réunions ad hoc (revue de contrats de services avec les clients, réunion
de détermination des objectifs avec le personnel ou la hiérarchie) afin de garantir sa bonne
compréhension par tous, susciter des actions et obtenir l’adhésion.
REMARQUE Certains indicateurs dont la variabilité mensuelle est relativement faible, les coûts de
fonctionnement par exemple, peuvent avoir une périodicité trimestrielle, voire semestrielle ou annuelle.

38 N°375 RFComptable SEPTEMBRE 2010

 2
Quelles sont les qualités d’un bon tableau de bord ?

7 règles essentielles pour réussir

 Associer les acteurs (personnel, hiérarchie, autres fonctions) dans la définition,

l’analyse et l’évolution du tableau de bord.
 Privilégier des indicateurs simples produits automatiquement.
 Privilégier des indicateurs permettant de faire progresser la fonction.
 Rédiger des « fiches label » par indicateur en rappelant l’objectif, le mode de calcul
et la cible.
 Produire un document de synthèse orienté « actions ».
 Inclure les indicateurs dans des contrats de services.
 Prévoir une restitution attractive du tableau de bord (pictogrammes, graphes, his-
togrammes) en plusieurs versions et à des fréquences différentes selon le destina-
taire.

SEPTEMBRE 2010 RFComptable N°375 39

 Le tableau de bord de la fonction comptable

3 Processus « achats/
fournisseurs » : exemples
d’indicateurs
Le processus « achats/fournisseurs et comptes rattachés » appartient à la catégorie des
processus de gestion comptable en liaison avec l’amont. Les indicateurs pertinents sont
donc plutôt des indicateurs de volume. Une sélection d’indicateurs est proposée ici sous
forme de tableau.
Processus « achats/fournisseurs et comptes rattachés »
Indicateurs
Performance Éclairage Tendance
Tableau de bord pilotage (indicateurs (indicateurs chiffrés Remarques
(indicateurs de type et commentaires,
chiffrés) commentaires) orientés
vers le futur)
Exemples d’indicateurs
Nombre de factures traitées détaillé en :
– format papier et dématérialisé
– simple et complexe (travaux, ingénierie,
immobilisation)
Taux de factures en anomalies
Taux de factures retournées
aux fournisseurs
Délai de traitement de la facture
(jours ouvrés)
Ancienneté des réceptions sans factures
(nombre et montant)
Nombre de factures réglées hors délai
contractuel (délai de la trésorerie compris)
% de comptes fournisseurs justifiés
Coût d’une facture (uniquement sur salaires
chargés et coûts externes directs = intérim,
sous-traitance)
Effectif du service (permanent, CDD, intérim)
en « équivalent temps plein » (ETP)
Salaires chargés (plus intérim)
Éventuellement : coûts de fonctionnement
(m2, formation…)
Nombre de factures par ETP
Suivi des plans d’actions consécutifs à l’analyse des indicateurs
Nombre de plans d’actions à lancer :
dans le mois
dans le trimestre
dans un délai supérieur au trimestre

40 N°375 RFComptable SEPTEMBRE 2010

 4
Processus « clients/produits »

4Processus « clients/produits
des activités ordinaires » :
exemples d’indicateurs
Le processus « clients/produits des activités ordinaires » entre dans la catégorie des
processus de gestion comptable en liaison avec l’amont, à l’instar du processus « achats/
fournisseurs » (voir fiche 3). Quelques indicateurs sont regroupés dans le tableau ci-après.
Processus « clients/produits des activités ordinaires »
Indicateurs
Performance Éclairage Tendance
Tableau de bord pilotage (indicateurs (indicateurs Remarques
(indicateurs de type chiffrés et
chiffrés) commentaires) commentaires
orientés vers
le futur)

Exemples d’indicateurs
Nombre de factures/avoirs traités, détaillé en :
– dématérialisation
– format papier
Valeur moyenne d’une facture
Nombre de factures/avoirs par ETP
Nombre de règlements par ETP
Taux d’avoirs clients et montant
Taux d’encaissement par mode de paiement
(dématérialisé ou non)
Nombre de jours de CA en portefeuille
clients
Taux de recouvrement après relance
Nombre et montant de factures encaissées
hors échéance
Montant des clients douteux sur créance
clients totale
Montant des provisions comparé
à la créance clients douteuse
Taux de recouvrement des créances
douteuses
Montant des créances enregistrées en pertes
% de comptes clients justifiés

SEPTEMBRE 2010 RFComptable N°375 41

 Le tableau de bord de la fonction comptable

Processus « clients/produits des activités ordinaires »

Indicateurs
Performance Éclairage Tendance
Tableau de bord pilotage (indicateurs (indicateurs Remarques
(indicateurs de type chiffrés et
chiffrés) commentaires) commentaires
orientés vers
le futur)

Coût d’une facture (uniquement sur salaires

chargés et coûts externes directs = intérim,
sous-traitance)
Effectif du service (permanent, CDD,
intérim) en ETP
Salaires chargés (plus intérim)
Éventuellement : coûts de fonctionnement
(m2, formation...)
Suivi des plans d’actions consécutif à l’analyse des indicateurs
Nombre de plans d’actions à lancer :
dans le mois
dans le trimestre
dans un délai supérieur au trimestre

42 N°375 RFComptable SEPTEMBRE 2010

 5
Processus « comptes consolidés »

5 Processus « comptes
consolidés » : exemples
d’indicateurs
Le processus « comptes consolidés » appartient à la catégorie de processus de production
de l’information. Il s’agit donc essentiellement d’indicateurs de délais et de moyens.
À l’intention des professionnels, nous en présentons une sélection.
Processus « comptes consolidés »
Indicateurs
Performance Éclairage Tendance
Tableau de bord pilotage (indicateurs (indicateurs
(indicateurs de type chiffrés et Remarques
chiffrés) commentaires) commentaires,
orientés
vers le futur)

Exemples d’indicateurs « production »

Nombre de liasses du périmètre de
consolidation
Jours de retard par tâches principales
répertoriées dans la planification
Réconciliation entre situation(s) nette(s)
en norme locale et en norme(s) groupe :
– différence de jours de retard
– différence de correction,
– valeur absolue des écarts
Suivi de l’intégration des liasses (nombre de
liasses en anomalie à J + X... par rapport au
calendrier prévu)
Nombre d’écarts intercompagnies non réso-
lus à J + X et supérieurs à X K¤ pour
le résultat d’exploitation
Nombre d’écarts intercompagnies non
résolus à J + X et supérieurs à Y K¤ pour
le bilan
Impact potentiel des écarts intercompa-
gnies non résolus sur le compte de résultat
et sur le bilan
Nombre de versions de consolidation
non planifiées et décalées du planning :
– nombre de versions
– retard en heures et/ou en jours
Effectif du service (permanent, CDD,
intérim) en ETP

SEPTEMBRE 2010 RFComptable N°375 43

 Le tableau de bord de la fonction comptable

Processus « comptes consolidés »

Indicateurs
Performance Éclairage Tendance
Tableau de bord pilotage (indicateurs (indicateurs
(indicateurs de type chiffrés et Remarques
chiffrés) commentaires) commentaires,
orientés
vers le futur)

Coût du service consolidation : masse

salariale + coûts fixes + coûts SI + coûts
externes « permanents »
Faits marquants
Faits marquants de la période écoulée ayant
une incidence sur l’avenir (achat, cession,
fusion, accords clefs…) :
– impact sur les capitaux propres
– impact sur le chiffre d’affaires
– impact sur le résultat
– impact sur la dette
Évolution de périmètre de la période à
venir
Exemples d’indicateurs « supervision »
Nombre et montant des corrections effec-
tuées suite à l’analyse par segment de
reporting
Suivi des plans d’actions consécutif à l’analyse des indicateurs
Nombre de plans d’actions à lancer :
dans le mois
dans le trimestre
dans un délai supérieur au trimestre

44 N°375 RFComptable SEPTEMBRE 2010

 6
Processus « reporting »

Processus « reporting » :
6

quelques indicateurs
Le processus « reporting » est un processus de production de l’information, à l’instar
du processus « comptes consolidés » (voir fiche 5). Le tableau ci-dessous propose quelques
indicateurs pertinents.

Processus « reporting »
Indicateurs
Performance Éclairage Tendance
pilotage (indicateurs (indicateurs
Tableau de bord (indicateurs de type com- chiffrés et Remarques
chiffrés) mentaires) commentaires
orientés vers
le futur)

Exemples d’indicateurs
Respect du délai de mise à disposition
(nombre de jours)
Qualité : nombre d’anomalies
ou d’informations
Moyens : effectifs affectés au processus
Moyens : nombre de jours attribués
au processus
Moyens : nombre d’analyses
Moyens : nombre de modifications
demandées par les clients
Moyens : nombre de jours consacrés au
traitement d’une nouvelle demande client
Nombre de reporting demandés par client
Suivi des plans d’actions consécutifs à l’analyse des indicateurs
Nombre de plans d’actions à lancer :
dans le mois
dans le trimestre
dans un délai supérieur au trimestre

SEPTEMBRE 2010 RFComptable N°375 45

 Le tableau de bord de la fonction comptable

7Processus « management
des ressources et du SI » :
exemples d’indicateurs
Le processus « management de l’organisation des ressources et du système d’information »
appartient à la catégorie de processus de pilotage. Un tableau des indicateurs les plus
pertinents est proposé dans cette partie.
Processus « management de l’organisation des ressources
et du système d’information »
Indicateurs
Performance Éclairage Tendance
pilotage (indicateurs (indicateurs
Tableau de bord (indicateurs de type com- chiffrés et Remarques
chiffrés) mentaires) commentaires
orientés vers
le futur)

Exemples d’indicateurs « organisation »

Nombre de plans d’actions en cours
Nombre de points de contrôles prévus
Nombre de points de contrôles
automatiques
Nombre de points de contrôles testés
Nombre d’anomalies/d’incidents majeurs
Nombre et montant des événements trans-
mis trop tard
Nombre et valeur des ajustements détectés
par les auditeurs
Effectif spécifique dédié aux contrôles
Exemples d’indicateurs « ressources »
Effectifs par processus
« Turnover » (interne et externe)
Niveaux de compétences
Formations
Exemples d’indicateurs « système d’information »
Nombre de jours passés en « maintenance/
évolution »
Nombre de jours passés en développement
Nombre d’incidents informatiques ayant
un impact sur les délais de clôture

46 N°375 RFComptable SEPTEMBRE 2010

 7
Processus « management des ressources et du SI »

Processus « management de l’organisation des ressources

et du système d’information »
Indicateurs
Performance Éclairage Tendance
pilotage (indicateurs (indicateurs
Tableau de bord (indicateurs de type com- chiffrés et Remarques
chiffrés) mentaires) commentaires
orientés vers
le futur)

Date de la dernière procédure

de sauvegarde
Date de la dernière procédure d’archivage
Nombre de fois où les données ont été
restaurées
Suivi des plans d’actions consécutif à l’analyse des indicateurs
Nombre de plans d’actions à lancer :
dans le mois
dans le trimestre
dans un délai supérieur au trimestre

SEPTEMBRE 2010 RFComptable N°375 47

 Le tableau de bord de la fonction comptable

8Le tableau de bord : un outil

de communication
S’il est indéniable que la première finalité du tableau de bord est d’être un outil d’aide à
la décision pour les responsables de la fonction comptable, c’est la seconde finalité qui lui
confère sa dimension dynamique en tant que vecteur de communication objective.

LE TABLEAU DE BORD EST UN SUPPORT

QUI FACILITE LA COMMUNICATION...
Il est indispensable de communiquer sur la performance de la fonction comptable pour
susciter des réactions et des interprétations qui vont influencer les décisions, mais aussi
permettre de lancer des plans d’actions pouvant aboutir à la création éventuelle de
nouveaux indicateurs.
Ainsi, trois cibles vers lesquelles et pour lesquelles le tableau de bord s’avère être un outil
de communication utile ont été identifiées :
 le responsable de la fonction comptable ;
 le personnel de la fonction ;
 les autres fonctions de l’entreprise.

... pour le responsable de la fonction comptable

La communication est nécessaire :
– pour rendre compte de sa performance ;
– pour expliquer ses missions et ses objectifs ;
– et pour susciter l’adhésion du personnel de la fonction et des partenaires de l’entreprise
à des plans d’actions ou projets.

... avec le personnel de la fonction comptable

Le personnel de la fonction comptable constitue, dans cette approche, un acteur
privilégié.
Le partage et l’appropriation du tableau de bord peuvent permettre au personnel de
s’identifier aux missions et ambitions de la fonction comptable. C’est pourquoi les
professionnels préconisent de faire participer le personnel à la conception du tableau de
bord pour chaque processus concerné puis, lors des réunions d’équipe, de commenter les
résultats de la période ainsi que l’efficacité des plans d’actions associés.
Enfin, la dimension « tendance » du tableau de bord facilite l’exercice de projection à court
et moyen termes.

48 N°375 RFComptable SEPTEMBRE 2010

 8
Le tableau de bord : un outil de communication

... et avec les autres fonctions

Le dernier ensemble d’acteurs concerné par le tableau de bord de la fonction comptable,
et non le moindre, est constitué des autres fonctions de l’entreprise que l’on peut diviser
en deux groupes :
– celles qui se situent en amont de la fonction comptable, dites de « back office » comme
par exemple, l’administration des ventes ou le pôle de gestion des commandes d’achats ;
– et celles qui sont en aval, plutôt de type pilotage décisionnel comme le contrôle de
gestion « corporate » ou la direction des achats, par exemple.
La communication vers ces fonctions est indispensable dans la mesure où la performance
des processus comptables dépend significativement de la qualité des informations transmises
par les « back office » et de la fluidité de ces informations.
Or, le domaine comptable est parfois considéré comme un domaine de spécialistes
par les autres fonctions et peut être victime d’un manque d’intérêt. C’est pourquoi, un
tableau de bord partagé facilite la compréhension des objectifs et permet l’identification
commune de pistes d’amélioration. Mais pour garantir l’efficacité de cette communication,
la fonction comptable doit rendre accessible la compréhension de ses missions et travaux
via l’utilisation d’un langage simple.
À cette condition, la communication permet de démontrer que les enjeux de la fonction
comptable sont étroitement liés avec ceux des autres fonctions (l’application de la loi LME
pour les fonctions achats et les unités d’affaires, par exemple).

EXEMPLE : LE TABLEAU DE BORD COMME OUTIL

DE COMMUNICATION AU SERVICE D’UN CSP
COMPTABLE
Contexte
Dans notre exemple, le point de départ est la décision de créer un centre de services
partagés (CSP) comptable au sein d’une branche d’un grand groupe.
Les entités pour lesquelles le CSP comptable offre ses services sont nombreuses et le
besoin de contractualiser s’avère très vite indispensable. En effet, le mode de gouvernance
choisi pour ce CSP est un directoire composé de représentants des entités bénéficiaires
des prestations.

Identification de la prestation
LES PROCESSUS
La prestation est organisée autour de sept processus :
– processus fournisseurs,
– processus clients,
– processus immobilisations,
– processus fiscalité,
– processus trésorerie,
– processus frais de personnel,
– processus clôture et consolidation des comptes.

SEPTEMBRE 2010 RFComptable N°375 49

 Le tableau de bord de la fonction comptable

LES PLANS DE QUALITÉ SERVICE

Cette prestation est décrite dans des « plans de qualité service » dont le contenu est
composé des éléments suivants :
– définition de la prestation,
– domaine d’application et parties intéressées,
– exigences et engagements spécifiques de la prestation,
– description des activités,
– ressources mobilisées,
– maîtrise de l’activité,
– indicateurs de performance,
– organisation des interfaces clients et bénéficiaires,
– mesure de la satisfaction,
– glossaire.

Utilisation des indicateurs

À ces plans de qualité service sont associés des indicateurs dont le responsable du CSP
comptable a décidé de se servir pour conforter la mesure de l’activité au sein du CSP et
d’en faire un outil de management des processus.
Enfin, le responsable comptable doit s’assurer de la bonne compréhension des objectifs et
communiquer explicitement sur sa performance.
Pour ce faire, il va proposer au directoire l’examen des indicateurs et notamment les
tendances, perspectives et évolution de l’activité future, telles qu’analysées dans le tableau
de bord. C’est au regard de cet éclairage que le directoire pourra fixer les objectifs de
performance du CSP.

50 N°375 RFComptable SEPTEMBRE 2010

 L’Académie des Sciences et Techniques
Comptables et Financières
Fondée par William Nahum qui en est le Président, l’Académie est un réseau de plus
65 000 membres rassemblant les professionnels de la comptabilité, de l’audit, de la
gestion et de la finance afin de faciliter leurs échanges, d’augmenter la réflexion doc-
trinale et pratique et de constituer un réseau de professionnels pluridisciplinaires
exerçant leurs activités dans les entreprises, les universités, les professions libérales,
le secteur public.
http://www.lacademie.info

L’Institut du Benchmarking
En créant un véritable réseau d’entreprises en 1996, l’Institut du Benchmarking a
favorisé l’échange entre des hommes convaincus que le progrès est plus rapide s’il
est partagé. Afin de rayonner, l’Institut a rejoint en 2005 l’Académie des Sciences et
Techniques Comptables et Financières tout en préservant son identité et ses valeurs.
Animé par David Leclercq, son Délégué général, l’Institut a pour missions
essentielles de créer un réseau d’entreprises ouvertes à l’échange dans le cadre
d’une éthique partagée pour contribuer au développement des entreprises, de dé-
velopper une démarche permanente de recherche, d’évaluation et d’échange des
meilleures pratiques, et de conduire des actions de benchmarking avec les instances
professionnelles de tous horizons à la recherche de ce savoir-faire.
http://www.linstitutdubenchmarking.fr

Le cabinet Enodia
Conseil privilégié de la direction financière, Enodia apporte son expertise sur l’en-
semble des opérations et projets de transformation de la fonction financière. Eno-
dia aide les entreprises à activer différents leviers opérationnels sur les registres des
opérations de transformation, du pilotage de la performance, de l’optimisation des
flux financiers, du contrôle interne et de l’évolution des systèmes d’information.
http://www.enodia.fr

SEPTEMBRE 2010 RFComptable N°375 51