Cours Gestion Budgetaire

Introduction
Le contrôle de gestion peut être défini comme « le processus par lequel les dirigeants s’assurent que
les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par
rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ».
Gérer une entreprise : c’est prévoir, organiser, commander et contrôler.
La gestion ne peut se contenter d’analyser le passé seulement. Mais elle doit aussi estimer le future,
c’est le but de la gestion prévisionnelle (ou la gestion budgétaire) qui s’appuie sur des prévisions, en
fonction des conditions internes à l’entreprise (capacité de production, capacité de stockage des
produits fabriqués…) et des conditions externes (tels que l’étude de marché, la concurrence…).
A partir des objectifs généraux, il est établi des programmes (programme des ventes, programme
d’investissement et programme d’approvisionnement) et des budgets (budgets des ventes, budget des
frais commerciaux, budget de production, budget d’approvisionnement, budget des investissements et
finalement le budget de trésorerie).
1- Définition de budget :
Un budget est un ensemble de prévisions coordonnées et chiffrées concernant l’activité d’une

entreprise au cours de prochain exercice.
2- Elaboration des budgets :
Un budget est l’expression quantitative et financière d’un programme d’action envisagé (prévu) pour
une période donnée. Le programme d’action fixe :
 Les objectifs à atteindre qui peuvent être :
 Qualitatifs : exemple : introduire de nouveaux modèles tous les trois ans.
 Quantitatifs : exemple : s’assurer d’une part de 30% du marché national.
 Les moyens d’exécution nécessaires pour atteindre ces objectifs (moyens de financement,
personnel, matériel…).
En général on distingue les programmes fondamentaux (Programme des ventes, programme

d’investissement et programme d’approvisionnement) aux quels correspondent les budgets suivants :
 Budget des ventes ;
 Budget de production ;
 Budget des approvisionnements ;
 Budget des investissements.
La synthèse de ces budgets constitue le budget général qui fournit le bilan et le CPC prévisionnels ;
3- La hiérarchie des budgets :
Les budgets doivent être établis dans un ordre déterminé à partir des objectives production/vente :
 En général, la contrainte majeure de l’activité de l’entreprise est d’ordre commercial, malgré
les possibilités techniques de production, les ventes ne peuvent dépasser un montant donné compte
tenu du marché et de la concurrence.
Exemple : une entreprise peut produire 5 000 unités d’un produit par mois. Le service commercial
n’estime vendre que 4 000 unités comptes tenu de la concurrence. Donc le budget sera calculé sur
la base de 4 000 unités. La production est alors conditionnée par la vente.
 Dans certains cas, la contrainte se situe au niveau de production, malgré les possibilités
supérieures de ventes.
Exemple : vue la qualité supérieure du produit, le service commercial d’une entreprise estime
vendre 7 000 unités, mais sa capacité productive ne lui permet fabriquer que 5 000 unités. Le
budget sera donc calculé sur la base de 5 000 unités. La vente est alors conditionnée par la
production.
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4- Les objectifs d’élaboration des budgets :
- Une meilleure connaissance des potentiels e l’entreprise et son environnement ;

- Une volonté de déterminer la place que l’entreprise occupera dans les années futures en
définissant ses objectifs et les moyens nécessaires pour l’atteindre (stratégie : elle permet de
présenter les grandes options (chois) de l’entreprise) ;
- Une planification et une coordination des actions à mener pour atteindre ces objectifs (plan
opérationnel : il permet de programmer les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs
stratégiques ou le plan à court terme qui contient les prévisions détaillées et le contrôle de la
première année du plan) ;
- Un suivi et un contrôle budgétaire permanent : rapprocher les résultats réels et des prévisions afin
de rechercher la ou les causes d’écart, informer les différents niveaux hiérarchiques, et de prendre
les mesures correctives nécessaires aux bons moments.
- L’implication (engagement) de tous les responsables opérationnels de l’entreprise.
-
Le schéma d’élaboration de budgets
Budget des
Programme Ventes
Des ventes
Budget des frais

commerciaux
Budget de
Production
Objectifs
Budget des charges Budget de
De production trésorerie
Programme Budget des

d’investissement investissements
Budget des charges

de structures
Programme Budget des

d’approvisionnement approvisionnements
Budget des frais

d’approvisionnement
s
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Section 1 : Budget des ventes
Le point de départ de l’élaboration des budgets, c’est la prévision des ventes.
I- Les prévisions des ventes :
La prévision des ventes est l’établissement par avance des ventes en quantités et en valeur en se basant
sur des études ayant pour objectif de déterminer le marché potentiel auquel peut avoir accès
l’entreprise.
A long terme, prévoir les ventes permet d’élaborer un programme d’investissement et un plan
d’investissement.
A court terme prévoir les ventes permet d’élaborer un programme de production, un programme
d’approvisionnement ainsi due le budget de trésorerie.
II-Les méthodes de prévision des ventes :
Plusieurs méthodes de prévision existent, on se limite essentiellement à la méthode des moyennes

mobiles, la méthode de l’ajustement et la méthode des coefficients saisonniers, elles ont comme
principe l’utilisation des données du passé pour prévoir l’avenir.
1- La méthode des moyennes mobiles :

Exemple :
L’évolution des ventes trimestrielle de la société « SOJAN SERVICES » pendant les trois dernières
années se présente comme suit :
Année Trimestre Ventes
1er 120
2ème 130
1
3ème 100
4ème 130
5ème 160
6ème 160
2
7ème 125
8ème 180
9ème 215
10ème 210
3
11ème 180
12ème 210
Ventes
250
200
150
Vente
s
100
50
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On remarque que les ventes sont moins stables, on peut lisser la courbe des ventes (unifier : à la rendre
uniforme) pour un calcul de moyenne mobile. Ce dernier permet de mieux détecter l’orientation d’une
courbe et de prolonger facilement la moyenne mobile des quatre premiers trimestres est égal à :
(120+130+100+130)/4 = 120 cette moyenne est centrée au milieu de la première année entre les
trimestres deux et trois, car l’âge moyen des observations est : (1+2+3+4)/4 = 2,5.
La moyenne suivante est obtenue en laissant tomber le premier trimestre est en ajoutant le cinquième :
(130+100+130+160)/4 = 130 et ainsi de suite.
Année Trimestre Ventes Moyenne Mobile

1er 120
2ème 130
1
3ème 100 120,00
4ème 130 130,00
5ème 160 137,50
6ème 160 143,75
2
7ème 125 156,25
8ème 180 170,00
9ème 215 182,50
10ème 210 196,25
3
11ème 180 203,75
12ème 210
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Moyenne Mobile
250,00
200,00
150,00
Moyenne Mobile
100,00
50,00
-
2è m e
6è m e
8è m e
9è m e
1 0è m e
3è m e
4è m e
5è m e
7è m e
1 1è m e
1 2è m e
1er
La représentation graphique selon la méthode des moyennes mobiles nous permet de voir clairement la
tendance de l’évolution des ventes de la société « SOJAN services. La moyenne mobile n’est pas
vraiment une méthode de prévision, mais elle permet de raboter une courbe, de mieux faire apparaître
la tendance et donc de prolonger facilement.
2- La méthode de l’ajustement (méthode de moindres carrés) :

Cette méthode permet de déterminer l’équation y = ax + b.
Pour déterminer quelle est la droite qui aligne les données de notre exemple, nous devons effectuer un
ajustement linéaire.
Les trimestres sont dénommés xi : x1, x2, ….x12.
Les ventes sont dénommées yi : y1, y2,……y12.
On appelle x la moyenne des xi donc x = xi/12
On appelle y la moyenne des yi donc : y = yi/12
La droite de régression linaire est de type y = ax + b avec : a = (xi -x) (yi-y) / (xi-x)² et b =y-
ax.
Trimestre Ventes
(xi -x) (yi -y) (xi -x)(yi -y) (xi -x)²
(xi) (yi)
1 120 - 5,50 - 40,00 220,00 30,25
2 130 - 4,50 - 30 135,00 20,25
3 100 - 3,50 - 60 210,00 12,25
4 130 - 2,50 - 30 75,00 6,25
5 160 - 1,50 - - 2,25
6 160 - 0,50 - - 0,25
7 125 0,50 - 35 - 17,50 0,25
8 180 1,50 20 30,00 2,25
9 215 2,50 55 137,50 6,25
10 210 3,50 50 175,00 12,25
11 180 4,50 20 90,00 20,25
12 210 5,50 50 275,00 30,25
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78 1 920 1 330,00 143,00
x = 78/12 = 6.5 ; y = 1 920/12 = 160 ; a = 1 330/143 = 9.3 et b = 160 – 9.3 x 6.5 = 99.55.
Donc les ventes du 13ème trimestre = 9.3 X 13 + 99.55 = 220.45
3- La méthode des coefficients saisonniers :

Les étapes de cette méthode sont les suivantes :
- Déterminer la droite des moindres carrés qui ajuste la série chronologique ;
- Calculer les valeurs de cette série ajustée, grâce à l’équation de la droite précédente ;
- Faire le rapport entre les valeurs yi réellement observées et les valeurs yi ajustées ;
- Calculer pour chaque période, le rapport moyen qui sera considéré comme le coefficient
saisonnier de la période.
Exemple :
Reprenons les données de la série précédente :
Tableau des ventes trimestrielles ajustées :
Trimestre
Année 1 2 3 4
1 108,85(1) 118,15 127,45 136,75
2 146,05(2) 155,35 164,65 173,95
3 183,25 192,55 201,85 211,15
On utilise l’équation déterminée par la méthode des moindres carrés d’exemple précédent
pour calculer les ventes trimestrielles ajustées.
(1) : 9.3 X 1 + 99.55 = 108.85 ;
(2) : 9.3 X 5 + 99.55 = 146.05
Calcul des coefficients saisonniers : on utilise les ventes réelles par les ventes ajustées :
Trimestre
Année 1 2 3 4
1(1) 1,10 1,10 0,78 0,95
2 1,09 1,02 0,75 1,03
3 1,17 1,08 0,89 0,99
Coefficients 1,12 1,07 0,80 0,99
(1) 120/108.85 = 1.10
Prévision des ventes pour la quatrième année :

Trimestre 1 2 3 4
Rang du trimestre 13 14 15 16
Extrapolation de la tendance 220,45(1) 229,76 239,06 248,36
Prévision compte tenu du coefficient 246,90(2) 245,84 191,24 245,87

(1) : 9.3 X 13 + 99.55 = 220.45
(2) : 220.45 X 1.12 = 246.90
III- Confection du budget des ventes :
Exemple1 :
Une entreprise fabrique deux produits A et B, ses prévisions pour le 1 er trimestre sont :
- Produit A : 300 000 articles au prix prévisionnel de 43 DH l’unité ;
- Produit B : 150 000 articles au prix prévisionnel de 85 DH l’unité.
-
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Ces ventes sont ventilées comme suit :
Produits Janvier Février Mars
A 15% 15% 70%
B 60% 20% 20
Travail à faire : Présenter le budget des ventes en tenant compte de la TVA de 20%
Solution : Budget des ventes par produit :

Produit A Produit B
Mois
Q PU HT TVA TTC Q PU HT TVA TTC
Janvier 45 000 43 1 935 000 387 000 2 322 000 90 000 85 7 650 000 1 530 000 9 180 000
Février 45 000 43 1 935 000 387 000 2 322 000 30 000 85 2 550 000 510 000 3 060 000
Mars 210 000 43 9 030 000 1 806 000 10 836 000 30 000 85 2 550 000 510 000 3 060 000
total 300 000 43 12 900 000 2 580 000 15 480 000 150 000 85 12 750 000 2 550 000 15 300 000
Exemple 2 :
Une entreprise fabrique un seul produit qu’elle commercialise dans deux régions : la région du nord et
la région du sud. Les provisions vente pour l’année suivante sont comme suit :
Trimestres Nord Sud
er
1 Trimestre 600 KG 800 KG
2ème Trimestre 400 KG 900 KG
3ème Trimestre 800 KG 1 100 KG
4ème trimestre 800 KG 3 800 KG
Le prix de vente unitaire prévisionnel est de 20 DH.
Travail à faire : Présenter le budget des ventes pour l’année suivante.

Solution :
Budget des ventes par région :
Région du Nord Région du Sud
Trim.
Q PU HT TVA TTC Q PU HT TVA TTC
1er T 600 20 12 000 2 400 14 400 800 20 16 000 3 200 19 200
2ème T 400 20 8 000 1 600 9 600 900 20 18 000 3 600 21 600
3ème T 800 20 16 000 3 200 19 200 1 100 20 22 000 4 400 26 400
4ème T 800 20 16 000 3 200 19 200 3 800 20 76 000 15 200 91 200
total 2 600 20 52 000 10 400 62 400 6 600 20 132 000 26 400 158 400
IV- Budget es charges commerciales :
Il s’agit du budget des charges de distribution nécessaires à la réalisation du chiffre d’affaires

prévisionnel. La budgétisation des frais commerciaux repose sur la distinction entre frais commerciaux
de structure (fixe et indépendants u niveau d’activité) et les frais commerciaux opérationnels (variable
ou proportionnels au niveau d’activité).
Le budget global des ventes peut être découpé en plusieurs budgets : par produit, géographiquement,
chronologiquement…
Exemple 1 : une société commercialise deux produits P1 et P2, elle vous communique au cours de
l’année N les informations suivantes :
1. programme des ventes de l’année N+1 :

Produits 1er Trim. 2ème trim. 3ème Trim. 4ème Trim.
P1 150 110 100 200
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P2 500 300 300 400
2. Prix prévisionnels des ventes pour N+1 : P1= 200 DH et P2 = 100 DH.
3. Les charges commerciales prévisionnelles :
- Charges variables : frais de déplacement de l’agent commercial : 10DH par produit, commission de
vente : 2% du chiffre d’affaire.
- Charges fixes : Salaires : 3000 DH par mois (nombre d’agents commerciaux : 2), Publicité 8 000
DH.
Travail à faire :
1- Etablir le budget des ventes pour l’année N+1 ;
2- Présenter le budget des charges commerciales pour la même période.
Budget des ventes pour l’année N+1

Produit P1 Produit P2 Total
Trim.
Q V Q V Q V
1er T 150 30 000 500 50 000 650 80 000
2ème T 110 22 000 300 30 000 410 52 000
3ème T 100 20 000 300 30 000 400 50 000
4ème T 200 40 000 400 40 000 600 80 000
total 560 112 000 1 500 150 000 2 060 262 000
Budget des charges commerciales pour l’année N+1

Elément/Trim. T1 T2 T3 T4 Total
Ch. Variables:
Frais de déplacement 6 500 4 100 4 000 6 000 20 600
Commission 1 600 1 040 1 000 1 600 5 240
Total Ch. Variables 8 100 5 140 5 000 7 600 25 840
Ch. Fixes:
Salaires 18 000 18 000 18 000 18 000 72 000
Publicité 8 000 8 000 8 000 8 000 32 000
Total Ch. Fixes 26 000 26 000 26 000 26 000 104 000
Total Charges 34 100 31 140 31 000 33 600 129 840
Exemple 2 : ventilation par produit

Une entreprise fabrique deux produits A et B, ses prévisions des ventes pour le 1 er trimestre sont :
- Produit A : 300 000 articles à un prix prévisionnel e 43 DH l’unité ;
- Produit B : 150 000 articles à un prix prévisionnel de 58 DH l’unité.
Ses ventes sont ventilées comme suit :
Produits Janvier Février Mars
A 15% 35% 50%
B 60% 30% 10%
Les règlements des clients se font de la manière suivante :
25% au comptant, 45% dans 30 jours et le reste dans 60 jours.
Solution :
Budget des ventes produit « A »
Eléments Montant Janvier Février Mars CPC Bilan
Quantité 45 000 105 000 150 000
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Prix 43 43 43
Ventes (HT) 12 900 000 1 935 000 4 515 000 6 450 000 12 900 000
TVA 20% 2 580 000 387 000 903 000 1 290 000
Ventes (TTC) 15 480 000 2 322 000 5 418 000 7 740 000
Règlement:
Janvier 2 322 000 580 500 1 044 900 696 600
Février 5 418 000 1 354 500 2 438 100 1 625 400
Mars 7 740 000 1 935 000 5 805 000
Total 15 480 000 580 500 2 399 400 5 069 700 7 430 400
Budget des ventes produit « B »

Quantité 90 000 45 000 15 000
Prix 58 58 58
Ventes HT 8 700 000 5 220 000 2 610 000 870 000 8 700 000
TVA 20% 1 740 000 1 044 000 522 000 174 000
Ventes TTC 10 440 000 6 264 000 3 132 000 1 044 000
Règlement:
Janvier 6 264 000 1 566 000 2 818 800 1 879 200
Février 3 132 000 783 000 1 409 400 939 600
Mars 1 044 000 261 000 783 000
Total 10 440 000 1 566 000 3 601 800 3 549 600 1 722 600
Exemple 2 : Ventilation géographique

Une entreprise fabrique un seul produit qu’elle commercialise dans deux régions : la région nord et la
région u sud. Le prix prévisionnel est identique dans les deux régions.
Les ventes prévisionnelles par trimestre de l’exercice N se présente comme suit :
Trimestres Nord Sud Prix
T1 600 KG 800 KG 200
T2 500 KG 900 KG 210
T3 800 KG 1 100 KG 190
T4 750 KG 1 000 KG 215
Les clients règlent de la manière suivante :
30% au comptant, 60% dans 4 mois et 10% dans 7 mois.
Solution :
Budget des ventes de la région du Nord :
Eléments Montant T1 T2 T3 T4 CPC Bilan
Quantité 600 500 800 750
Prix 200 210 190 215
Ventes HT 538 250 120 000 105 000 152 000 161 250 538 250
TVA 20% 107 650 24 000 21 000 30 400 32 250
Ventes TTC 645 900 144 000 126 000 182 400 193 500
Règlement:
T1 144 000 43 200 86 400 14 400
T2 126 000 37 800 75 600 12 600
T3 182 400 54 720 109 440 18 240
T4 193 500 58 050 135 450
Total 645 900 43 200 124 200 144 720 180 090 153 690
Budget des ventes de la région du Sud :
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Quantité 800 900 1 100 1 000
Prix 200 210 190 215
Ventes HT 773 000 160 000 189 000 209 000 215 000 773 000
TVA 20% 154 600 32 000 37 800 41 800 43 000
Ventes TTC 927 600 192 000 226 800 250 800 258 000
Règlement:
T1 192 000 57 600 115 200 19 200
T2 226 800 68 040 136 080 22 680
T3 250 800 75 240 150 480 25 080
T4 258 000 77 400 180 600
Total 927 600 57 600 183 240 230 520 250 560 205 680
Budget général des ventes :

Ventes HT 1 311 250 280 000 294 000 361 000 376 250 1 311 250
TVA 20% 262 250 56 000 58 800 72 200 75 250
Ventes TTC 1 573 500 336 000 352 800 433 200 451 500
Règlement:
T1 336 000 100 800 201 600 33 600
T2 352 800 105 840 211 680 35 280
T3 433 200 129 960 259 920 43 320
T4 451 500 135 450 316 050
Total 1 573 500 100 800 307 440 375 240 430 650 359 370
Exemple d’application :
La société ABC commercialise deux systèmes bureautiques, les modèles S1 et S2. Elle vous
communique au cours de l’année N-1 les documents suivants :
- Le programme des ventes en volume pour l’année N ;
- Les prévisions de prix ;
- Les charges prévisionnelles de commercialisation.
1. Programme des ventes de l’année N (Volume) :

Trimestre T1 T2 T3 T4
Produit
S1 150 110 100 200
S2 500 300 300 400
2. Prévision des prix de ventes pour l’année N :

- Produit S1 = 20 KDH ;
- Produit S2 = 10 KDH.
3. Charges prévisionnelles de commercialisation :

- Charges variables :
 Frais de déplacement de l’ingénieur commercial : 400 DH/produit ;
 Frais de suivi de dossier : 100 DH/produit ;
 Commission sur vente : 2% du CA
- Charges fixes :
 Salaires fixes (1) : 5 000 DH/mois ;
 Publicité : 10 000 DH/an.
(1) Nombre d’ingénieurs commerciaux : 24.
Travail à faire :
1- Etablir le budget des ventes pour l’année N ;
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2- Dresser le budget des charges de commercialisation pour l’année N.
Solution : Budget des ventes pour l’année N en KDH
Produit S1 Produit S2 Total
Trim.
Q PU V Q PU V Q V
1er T 150 20 3 000 500 10 5 000 650 8 000
2ème T 110 20 2 200 300 10 3 000 410 5 200
3ème T 100 20 2 000 300 10 3 000 400 5 000
4ème T 200 20 4 000 400 10 4 000 600 8 000
total 560 20 11 200 1 500 10 15 000 2 060 26 200
Budget des charges de commercialisation pour l’année N
Trimestre
T1 T2 T3 T4 Total
Elément
Ch. Variables:
Frais de déplacement 260 000 164 000 160 000 240 000 824 000
Frais de suivi de dossier 65 000 41 000 40 000 60 000 206 000
Commission 160 000 104 000 100 000 160 000 524 000
Total Ch. Var. 485 000 309 000 300 000 460 000 1 554 000
Ch. Fixes:
Salaires 360 000 360 000 360 000 360 000 1 440 000
Publicité 2 500 2 500 2 500 2 500 10 000
Total Ch. Fixes 362 500 362 500 362 500 362 500 1 450 000
Total Charges 847 500 671 500 662 500 822 500 3 004 000
Section 2 : Le budget de production

La première étape dans l’établissement d’un plan de production est de déterminer la quantité à
produire. Le budget des matières premières, le budget de main d’œuvre directe et le budget des frais
généraux de production sont dérivés du budget de production.
L’ensemble de ces budgets constitue le budget de production. Les dirigeants intègrent les niveaux des
stocks actuels et prévus et les prévisions des ventes au budget des matières premières reflètent le
calendrier des ventes et le délai entre la commande et la réception de ces matières premières.
Dans un souci de simplifier l’élaboration du budget de production on va le répartir en trois sous
budget :
- Budget de matière première ;
- Budget de main d’œuvre directe ;
- Budget des frais généraux de production.
Le budget de production est établi en fonction du budget de ventes, la prévision des produits à
fabriquer est justifiée par les quantités à vendre ou à stocker (selon la politique et la gestion de
l’entreprise).
Une fois on a déterminé les ventes, on détermine les quantités à produire, les ateliers qui vont réaliser
cette production et donc la quantité de matières à consommer et l’effectif des salariés et le nombre
d’heurs de travail.
1- Le budget des matières premières

La quantité fabriquée = la quantité vendue + la variation de stock
= la quantité vendue +SF –SI
Exemple :
Prenons le cas d’une entreprise qui produit deux produits A et B, les prévisions des ventes, stock final
et initial (en quantité) pour l’année N+1 sont :
Produit « A »
Trimestre 1 2 3 4
Ventes prévisionnelles 2 000 2 100 2 200 2 100
Objectif de stock final 300 200 300 250
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prévision de stock initial 400 500 500 400
Produit « B »
Trimestre 1 2 3 4
Ventes prévisionnelles 1 500 1 700 1 800 1 600
Objectif de stock final 200 300 300 200
prévision de stock initial 200 300 300 300
Travail à faire : Déterminer les quantités à produire
Prévision des ventes du produit « A »

Trimestre 1 2 3 4 Total/an
Ventes prévisionnelles 2 000 2 100 2 200 2 100 8 400
Objectif de stock final 300 200 300 250 1 050
prévision de stock initial 400 500 500 400 1 800
Production prévisionnelle 1 900 1 800 2 000 1 950 7 650
Prévision des ventes du produit « B »

Trimestre 1 2 3 4 Total/an
Ventes prévisionnelles 1 500 1 700 1 800 1 600 6 600
Objectif de stock final 200 300 300 200 1 000
prévision de stock initial 200 300 300 300 1 100
Production prévisionnelle 1 500 1 700 1 800 1 500 6 500
Connaissant la quantité à produire, on peut déterminer la consommation des matières et fournitures.

Reprenons l’exemple précédent si on considère que la production d’une unité de produit A nécessite 1
Kg de matière première à 15 DH le Kg et qu’une unité de B nécessite 0.5 Kg à 35 DH le Kg.
Travail à faire : Etablir le budget des matières premières pour le produit « A » et « B »
Solution :
Le Budget de matières premières
A B
Trimestres Qté de Qté de MP
Production PU Montant Production PU Montant
MP en Kg en Kg
T1 1 900 1 900 15 28 500 1 500 750 35 26 250
T2 1 800 1 800 15 27 000 1 700 850 35 29 750
T3 2 000 2 000 15 30 000 1 800 900 35 31 500
T4 1 950 1 950 15 29 250 1 500 750 35 26 250
Total 7 650 7 650 15 114 750 6 500 3 250 35 113 750
2- Le budget de la main d’œuvre :

La prévision des salaires est une tache très compliquée, le responsable des ressources humaines doit
déterminer :
- L’augmentation des salaires suivant chaque contrat (primes d’ancienneté, taux de salaire…) ;
- Les nouveaux recrutements (augmentation des effectifs) ;
- Les démissions ;
- Les retraits…
Pour résoudre ces problèmes, on se base sur les anciens salaires et on tient compte des charges sociales
(assurance maladie, cotisation à la retraite…).
Reprenons l’exemple précédent et considérons que :
- une unité du produit « A » nécessite 2 heures de main d’œuvre directe ;
- une unité du produit « B » nécessite 1 heure 30 mn de main d’œuvre directe ;
- le taux horaire est de 55 DH.
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Travail à faire : Etablir le budget de la main d’œuvre.
Budget de la main d’œuvre

A B
Trimestres Heures Heures
nécessaires nécessaires
T1 1 900 3 800 55 209 000 1 500 2 250 55 123 750
T2 1 800 3 600 55 198 000 1 700 2 550 55 140 250
T3 2 000 4 000 55 220 000 1 800 2 700 55 148 500
T4 1 950 3 900 55 214 500 1 500 2 250 55 123 750
Total 7 650 15 300 55 841 500 6 500 9 750 55 536 250
3- Les budgets des autres charges (ou des frais généraux de production)
Dans le coût de production on distingue entre :

- Charges directes qui sont directement imputables aux produits : les matières premières et la main
d’œuvre directe.
- Charges indirectes qui sont indirectement imputables aux produits et qui nécessitent des calculs et
des méthodes de répartition avant leurs imputations, exemple : électricité, fuel, petit outillage…
Les prévisions des charges indirectes de production demandent préalablement une dissociation entre
charges fixes et charges variables.
Le Budget = Charges fixes + Charges variables par unité de production
Reprenons l’exemple précédent et considérons que les charges variables prévues s’élèvent à 30 DH
par unité produite. Et les charges annuelles fixes prévues sont de 125 800 DH (60% relatives au
produit A le reste au produit B).
Travail à faire :
1- Etablir le budget des charges indirectes ;
2- Etablir le budget de production du produit « A » et « B » ;
3- Etablir le budget de production global.
Le budget des charges indirectes

"A" "B"
Elément
Charges variables 7 650 30 229 500 6 500 30 195 000
Charges fixes - - 75 480 - - 50 320
Charges indirectes 7 650 39,87 304 980 6 500 37,74 245 320
Le budget de production du produit « A »

Trimestres Total
Elément
T1 T2 T3 T4
Ch. Directes
MP 28 500 27 000 30 000 29 250 114 750
MOD 209 000 198 000 220 000 214 500 841 500
Ch. Indirectes
Ch. Variables 57 000 54 000 60 000 58 500 229 500
Ch. Fixes 18 870 (1) 18 870 18 870 18 870 75 480
Coût de
313 370 297 870 328 870 321 120 1 261 230
production
(1) : 125 800*60%/4 = 18 870
Le budget de production du produit « B »
Trimestres Total
Elément
T1 T2 T3 T4
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Ch. Directes
MP 26 250 29 750 31 500 26 250 113 750
MOD 123 750 140 250 148 500 123 750 536 250
Ch. Indirectes
Ch. Variables 45 000 51 000 54 000 45 000 195 000
Ch. Fixes 12 580(2) 12 580 12 580 12 580 50 320
Coût de
207 580 233 580 246 580 207 580 895 320
production
(2) : 125 800 *40% /4 = 12 580
Le budget de production global
Trimestres Total
Elément
T1 T2 T3 T4
Produit "A" 313 370 297 870 328 870 321 120 1 261 230
Produit "B" 207 580 233 580 246 580 207 580 895 320
Coût de
520 950 531 450 575 450 528 700 2 156 550
production
Section 3 : Budget des approvisionnements :
Le budget d’approvisionnements permet de s’assurer que les matières nécessaires à la production

seront disponibles en quantités suffisantes pour qu’elle ne soit pas perturbée. Il s’agit, essentiellement,
des achats de matières premières dans le cadre d’une entreprise industrielle. Il est cependant possible
de transposer l’analyse et de l’appliquer au cas des achats de marchandises dans le cadre d’une
entreprise commerciale, en fonction directement du programme des ventes.
L’établissement des budgets des approvisionnements est lié à la gestion des stocks correspondants. Il
s’agit de budgéter les entrées en fonction des stocks, en évitant à la fois le sur stockage (Coût) et la
rupture de stock (conséquences sur le plan commercial et financier).
I- Les éléments de budget d’approvisionnement
Le budget d’approvisionnement est établi après le budget de production. Le prix est déterminé à partir
de la politique du prix de ventes probables et des fournisseurs.
Le budget des approvisionnements doit tenir compte des éléments suivants :
- Coût d’obtention des commandes : établissement de la commande, transmission de la commande,
suivi et réception des produits… (Coût de transport, coût de fonctionnement des services achats).
- Coût de possession des stocks : Amortissement ou loyer des entrepôts, chauffage, électricité,
assurance, entretien, coût financier…
- Coûts liés à l’insuffisance des stocks : il s’agit de l’ensemble des frais résultants du manque de
disponibilité d’un article (rupture de stock). Exemple : ventes perdues, perte de la clientèle, arrêt de
production…).
L’ensemble de ces coûts constituent le coût de gestion de stock, en lui ajoutant le coût d’achat des
articles, on obtient le coût du stock.
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Coût de gestion de
stock Coût d’obtention
des commandes
Coût du
stock Coût de possession
des stocks
Coût d’achat des Coût de pénurie

articles
Le budget des approvisionnements est composé de deux sous budgets : budget des achats et budget des
frais d’approvisionnements :
- Le budget des achats consiste à établir mensuellement la prévision des achats d’après le plan de
charge de la production et compte tenu des stockes. Il se décompose en programme des achats établi
en unités physique et en budget traduction monétaire du programme d’achats.
- Le budget des frais d’approvisionnements prend en compte les charges de la fonction achat et les
charges entraînées par la gestion et la possession des stocks.
II- Budget des achats : méthode de planification :
Deux approches coexistent : l’approche classique qui considère la constitution des stocks comme
indispensable et l’approche « juste à temps » qui soutient l’idée de tendre le stock vers zéro (stock
nul).
A- Etablissement du budget selon l’approche classique (modèle de Wilson)
a- Définition et formules
L’objectif de cette approche consiste à minimiser les coûts des stocks. En avenir certain la rupture de
stock est censée ne pas exister. Le modèle de Wilson permet de déterminer la quantité économique à
commander (QEC) (le lot économique) qui minimise les deux premiers coûts (coûts de passation et de
possession).
QEC = C/N
Avec N : Nombre des commandes ; C : consommation en quantité
Et N = √c*t/2p
Avec c : Consommation en valeur ; p : coût de passation d’une commande ; t : taux de possession du
stock.
Exemple :
Dans une entreprise la demande est constante de mois en mois :
Demande = 100 unités/mois = 1 200 unités/an ;
Le prix d’achat d’une unité est de 15 DH ;
Le coût de passation d’une commande est de 200 DH ;
Le coût de possession est de 20% du prix d’achat ;
Quelle quantité faut-il commander ?
Solution :
Le nombre des commandes est de :
√(1200*15)*20%/2*200 = 3 ;
La quantité économique à commander est de :
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QEC = 1200/3 = 400.
Exemples d’application :
Exemple 1 :
La consommation annuelle de matières premières est de 1 600 Kg à 12 DH le Kg. Le coût de passation
de commande est 150 DH, le coût de détention des stocks (coût de passation) est évalué à 25 % du
prix d’achat.
Travail à faire :
1- Quel est le nombre des commandes annuelles ?
2- Déterminer la QEC
3- Quel est le rythme d’approvisionnement (ou la période de réapprovisionnement) ?
Solution :
1- N = √c*t/2p = √1 600*12*25%/2*150 = 4 commandes ;
2- QEC = C/N = 1 600 / 4 = 400 Kg ;
3- Le rythme d’approvisionnement est = 360/4 = 90 jours ou chaque trois mois.
Exemple 2 :
La consommation annuelle d’une entreprise en matières premières est de 1 250 tonnes à 1 000 DH la
tonne, le coût de passation de la commande est de 150 DH. Le coût de possession de stocks 15%.
Travail à faire :
Solution :
1- N = √c*t/2p = √1 250*1 000*15%/2*150 = 25 commandes ;
2- QEC = C/N = 1 250 / 25 = 50 Tonnes ;
3- Le rythme d’approvisionnement est = 360/25 = 14.4 jours ou chaque 14 jours.
Exemple 3 :
Une entreprise consomme de façon régulière en une année 360 lots de matières premières. Le prix
d’un lot est de 180 DH, le coût de passation d’une commande est de 405 DH et celui de stockage est
de 20%.
Travail à faire :
Solution :
1- N = √c*t/2p = √360* 180*20%/2*405 = 4 commandes ;
2- QEC = C/N = 360 / 4 = 90 lots ;
3- Le rythme d’approvisionnement est = 360/4 = 90 jours ou chaque tris mois.
b- Construction d’un programme d’approvisionnement

Lorsque la consommation est irrégulière, un choix doit être fait entre, commander des quantités fixes à
des périodes variables (le système du point de commande) ou commander à intervalles réguliers des
quantités variables (le système d’approvisionnement périodique).
b-1- Le système à point de commande :

On définit le stock d’alerte ou critique qui déclenche la commande (stock minimum + stock de
sécurité). Chaque fois que ce niveau de stock atteint, on lance une commande égale à la QEC
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b-1- Le système d’approvisionnement périodique :
Principe : les dates sont fixées à l’avance de façon régulière. Les quantités à commandées sont
variables et dépendent de la demande et de la capacité de stockage.
B- Etablissement du budget selon l’approche juste à temps (JAT)
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Dans le processus de production juste à temps, les entreprises, mettent en place un partenariat avec
leurs fournisseurs et les livraisons se font chaque jour en fonction du programme de production.
Les stockes selon cette approche sont quasi inexistants, cette politique du zéro stock conduit à
optimiser le budget des approvisionnements.
III- Budget des frais d’approvisionnement :

Ce budget est composé d’une partie des charges fixes (charges de structure de la fonction
d’approvisionnement : Salaire, amortissement des matériels, locaux…) et d’une partie des charges
variables (coûts des commandes, frais financiers…).
Remarque :
Le budget des achats et le budget des frais d’approvisionnement entraînent des décaissements qui ont
une incidence directe sur le budget de trésorerie.
Application budget des achats

Les prévisions des achats établis par les responsables de l’entreprise « TADLAOUI » pour le premier
trimestre 2006 se présentent ainsi :
Eléments Janvier Février Mars
Achats (HT) 250 000 160 000 240 000
TVA 20%
Les fournisseurs sont payés : ½ au comptant, ¼ à 30 jours, le reste à 60 jours
Travail à faire : Etablir le budget des achats :
Solution Budget des achats :
Achats HT 650 000 250 000 160 000 240 000 650 000
TVA 20% 130 000 50 000 32 000 48 000
Ventes TTC 780 000 300 000 192 000 288 000
Règlement:
Janvier 300 000 150 000 75 000 75 000
Février 192 000 96 000 48 000 48 000
Mars 288 000 144 000 144 000
Total 780 000 150 000 171 000 267 000 192 000
TVA récup. 25 000 28 500 44 500 32 000
Section 4 : Le budget des investissements

La décision d’investir consiste en l’acquisition de biens qui rapporteront des avantages durables.
Ainsi dans le cadre de sa planification à long terme, l’entreprise envisage toujours de réaliser des
investissements rentables.
Le capital investi (Io) comprend les charges engagées pour entamer le projet d’investissement :
- Prix d’achat (HT) des équipements ;
- Frais d’installation ;
- Charges de formation du personnel qui s’occupera de l’équipement ;
- Frais d’essais ;
- Augmentation du besoin en fonds de roulement ( BFR), sachant que :
 Cette augmentation ( BFR) est récupérée en fin de période (c'est-à-dire
ajoutée au dernier cash-flow) ;
 Ce montant ( BFR) ne doit pas amorti (comme les autres immobilisations).
- La valeur résiduelle nette d’impôts s’ajoute au dernier cash flow ;
- Cash-flows = Rentrées nettes de trésorerie = Recettes – Dépenses = Résultats nets + Dotations Aux
amortissements + ( BFR + Valeur résiduelle (la dernière année).
N.B : Le capital investi (Io) ne doit pas comprendre les frais engagés avant la décision
d’investissement tels que les études de marché, ni ceux engagés après le démarrage de l’exploitation.
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Les investissements sont dits rentables quand ils rapportent plus d’argent que ce qu’ils ont coûté.
La décision d’investissement est d’une importance capitale dans la mesure où :
- Elle engage l’avenir de l’entreprise ;
- Elle véhicule le progrès technique et la productivité de l’entreprise.
L’entreprise est généralement en situation de rationnement de capital, autrement dit tous les
investissements réalisables sont contraints par l’enveloppe budgétaire disponible imposant à
l’entreprise des choix d’investissement et des sélections des différents projets et les moyens de leur
financement.
La théorie économique classique retient quatre méthodes d’appréciation de la rentabilité d’un
investissement :
- La valeur actuelle nette (VAN) ;
- Le taux interne de rentabilité (TIR) ;
- Le délai de récupération du capital investi ;
- L’indice de profitabilité (IP).
I- La valeur actuelle nette (VAN) :
Cette méthode consiste à comparer la dépense d’investissement engagée (escomptée, avancée) aux
cash-flows dégagés (retirée) pendant la durée de vie de projet.
Il y’a lieu d’actualiser les cash-flows avec le même taux d’actualisation de l’investissement.
VAN = Cash-flows actualisés – Dépense initiale
N.B :
- Cash-flow = flux de trésorerie = Encaissements (Recettes) – Décaissements (Dépenses) ;
- Il faut actualiser les cash-flows.
- Une VAN positive signifie que l’investissement est rentable, et s’il y a plusieurs projets
d’investissement, le plus rentable c’est celui qui présente la plus grande VAN.
- Actualisation : déterminer la valeur actuelle des sommes à payer ou à recevoir à une date future.
Exemple 1 :
Un investissement de 150 000 DH procure des cash-flows (recettes nettes) de 50 000 DH par ans
pendant 5 ans. Le taux d’actualisation est de 15%.
Solution :
Les recettes étant constantes (50 000 par an):
En utilisant la table 4 pour actualiser les cash-flows, à l’intersection entre le taux 15 et l’année 5.
VAN = (50 000 X 3,552 155 1) - 150 000 –= 17 607,75
En utilisant la calculatrice :
(50 000 X 1-(1,15)-5 ) - 150 000 = 17 607,75
0,15
Donc le projet est rentable. S’il y’a lieu de choisir entre plusieurs projets d’investissement, le choix
serait celui pour lequel la VAN est la plus grande.
Exemple 2 :
Calculer la VAN avec des cash-flows variables dans le temps.
1 2 3 4 5
Cash-flow 40 000 70 000 70 000 50 000 60 000
Solution :
1 2 3 4 5
Cash-flow 40 000 70 000 70 000 50 000 60 000
Actualisation : 0,869 565 0,756 144 0.657 516 0,571 753 0,497 177
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(table 2)
Cash-flow
34 782,6 52 930,08 46 026,12 28 587,65 29 830,62
actualisé
VAN = (34 782.6 + 52 930.08 + 46 026.12 +28 587.65 + 29 830.62) – 150 000

= 192 157.07-150 000 = 42 157.07
II- Le taux interne de rentabilité (TIR) :
Le TIR est le taux qui réalise l’égalité entre la dépense d’investissement et les cash-flows actualisés,
autrement dit c’est le taux qui correspond à une VAN nulle :
VAN = cash-flows actualisés – Dépense initiale = 0, il faut chercher le taux i, c’est lui qui correspond
le TIR.
NB :
- On détermine le taux i par simple lecture de la table financière ;
- Si le taux n’est pas tablé on le détermine par interpolation.
Exemple 3 :
Reprenons l’exemple 1 et calculer le TIR :
Solution:
VAN = (50 000 X 1-(1,i)-5 ) - 150 000 = 0
i
1-(1,i)-5 = 150 000/50 000 = 3
i
Rechercher le taux correspondant (i est le TIR)
Par la lecture de la table financière (T4) et l’interpolation on a déterminé le taux = 19.86%
III- L’indice de profitabilité (IP) :

Lorsque le décideur d’investissement est confronté au choix de plusieurs projets qui ne donnent pas
l’avantage de l’un par rapport à l’autre, il est très utile de déterminer l’indice de profitabilité afin de
permettre un choix plus judicieux, le projet sera rentable si IP>1, le projet le plus rentable est celui qui
a l’indice le plus élevé.
L’indice de profitabilité permet d’exprimer la VAN par rapport à la dépense d’investissement et donc
d’exprimer la VAN en terme de taux.
IP = Cash-flows actualisés/Dépense d’investissement

Ou VAN/Io - 1
Exemple 4 :
Une entreprise fait le choix entre deux projets :
- A : dépense d’investissement = 200 000, cash-flows actualisés = 283 795 ;
- B : dépense d’investissement = 150 000, Cash-flows actualisés = 261 267.
Solution :
Projet A : IP = 283 795 / 200 000 = 1.42
Projet B : IP = 261 267 / 150 000 = 1.74
Le projet à retenir est le projet B (dont l’indice le plus élevé).
IV- Le délai de récupération du capital :

C’est le délai au bout duquel les cash-flows dégagés permettent de récupérer le capital investi.
Autrement dit le projet qui a le délai le plus court est celui qui doit être retenu.
Le délai de récupération atteint lorsque : Cfa = Io
(Cfa : Cash-flows actualisés, Io : Capital investi)
Exemple 5 :
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Une entreprise fait le choix entre deux projets :
- A : dépense d’investissement = 150 000, cash-flows annuelle actualisés = 50 000 ;
- B : dépense d’investissement = 350 000, Cash-flows annuelle actualisés = 75 000.
Solution :
Projet « A » : Dr = 150 000 / 50 000 = 3ans ;

Projet « B » : Dr = 350 000 / 75 000 = 4 ans et 8 mois.
Le choix porte sur le projet « A » car il a le délai de récupération le plus court.
N.B :
Dans le cas des cash-flows variables dans le temps, le délai de récupération est calculé comme suit :
On doit calculer les cash-flows actualisés et les cash-flows cumulés, et on indique où se situe le
montant du capital investi et on utilise la règle de trois pour déterminer le délai de récupération.
Exercice :
Une entreprise hésite à choisir entre deux machines «A » et « B » qui présentent les modalités
suivantes :
Machin « A » Machine « B »
Prix d’achat 1 200 1 500
Durée d’utilisation 3 ans 3 ans
Recettes prévisionnelles :
Année 1 1 000 1 500
Année 2 1 200 1 000
Année 3 1 000 1 200
Dépenses prévisionnelles :
Année 1 500 600
Année 2 600 600
Année 3 500 700
Le taux d’actualisation est de 10%
Travail à faire : quelle est la machine la plus rentable ?

Machine Machine "A" Machine "B"
Année 1 2 3 1 2 3
Recettes prévisionnelles 1 000 1 200 1 000 1 500 1 000 1 200
Dépenses prévisionnelles 500 600 500 600 600 700
Cash-flows 500 600 500 900 400 500
Actualisation (Table2) 0,909091 0,826446 0,751315 0,909091 0,826446 0,751315
Cash-flows actualisés 454,55 495,87 375,66 818,18 330,58 375,66
Cash-flows actualisés cumulés 454,55 950,41 1 326,07 818,18 1 148,76 1 524,42

1- Calculer de la VAN :
VAN = Cash-flows actualisés – Dépense initiale
Machine « A »: VAN = (454, 55 + 495, 87 + 375, 66) – 1 200 = 126.07 (1326.07-1200)
Machine « B »: VAN = (818, 18 + 330, 58 + 375, 66) – 1 500 = 24.42 (1524.42-1500)
La machine “A” est plus rentable que la machine “B”.
2- Calcul du TIR
Pour déterminer le TIR on donne des valeurs au taux d’actualisation et on procède par
interpolation linéaire.
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Machine « A »:
- T = 16%, CFac = 1 197.26;
- T = 15%, CFac = 1 217.23.
- Lorsqu’on encadre Io entre deux valeurs de (CFac), on procède par interpolation linéaire :
T = 16 %  CFac = 1 197.26
T = TIR  CFac = 1 200
T = 15 %  CFac = 1 217.23
(TIR – 15) / (1 200 – 1 217.23) = (16 – 15) / (1 197.26 – 1 217.23)

(TIR – 15) X (1 197.26 – 1 217.23) = (1 200 – 1 217.23) X (16 – 15)
TIR = 15,86 %
Machine « B » : TIR = 11%

Donc Machine « B » est la plus rentable.
3- Calcul de l’IP :
Machine « A »: 1 326.07/1200 = 1.10 (126.07/1200 +1 = 1.10)

Machine “ B”: 1 524.42/1500 = 1.01.
A est plus rentable.
4-Calcul du Délai de récupération

Machine « A »:
Io = 1 200 est atteint au cours de la troisième année. Le délai de récupération se situé alors dans la
troisième année.
Donc délai de récupération est de 2 ans et x mois, il faut déterminer x par la règle de trois :
375.66  12 mois
1 200-950.41  x mois
x = 8 mois donc le Dr = 2 ans et 8 mois.
Machine « B »:
375.66  12 mois
1 500 - 1 148.76  x mois
x = 11 mois et 7 jours donc le Dr = 2 ans et 11 mois et 7 jours
La machine « A » est la plus rentable.
Les études de cas : « Budget d’investissement »

Etude de cas 1 :
Pour développer son activité, l’entreprise ALPHA projette d’acheter un nouvel équipement dont les
caractéristiques sont les suivantes :
1- Dépenses engagées :
- Etude de marché : 25 000 DH ;
- Prix d’achat : 250 000 DH (HT) ;
- Frais d’installation : 47 000 DH (HT) ;
- Frais de formation du personnel : 20 000 DH (HT) ;
- Augmentation du BFRE = 30 000 DH.
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2- Prévisions :
- Durée d’exploitation : 5 ans ;
- Mode d’amortissement : linéaire ;
- Chiffre d’affaires annuel : 315 000 DH (HT) ;
- Charges variables : 40 % du chiffre d’affaires (HT) ;
- Charges fixes (hors amortissements) : 70 700 DH par an ;
- Valeur résiduelle (nette d’impôts) : 24 300 DH.
- Taux de l’impôt sur les sociétés (IS) : 30% ;
- Taux d’actualisation 10%.
Travail à faire :
A- Déterminer le montant du capital investi (Io) ;
B- Etudier la rentabilité de cet investissement sur la base :
1- du critère du Délai de récupération actualisé (Dra) ;
2- du critère de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ;
3- du critère de l’Indice de Profitabilité (IP) ;
4- Du critère du Taux Interne de Rentabilité (TIR).
Etude de cas 2 :

L’entreprise BETA projette de réaliser un investissement dont les caractéristiques sont les suivantes :
- Io = 450 000 DH ;
- Durée de vie = 5 ans ;
- Cash-flows annuels : 120 000 DH/an, les quatre premières années et 150 000 DH la 5ème Année.
Travail à faire :
Sachant que le taux de rentabilité requis par l’entreprise est de 10%, étudier la rentabilité de cet
investissement, sur la base des critères :
1- de la Valeur Actuelle Nette (VAN) ;

2- de l’Indice de Profitabilité (IP) ;
3- du Délai de récupération actualisé (Dra) ;
4- du Taux Interne de Rentabilité (TIR).
Etude de cas 3 :

La société TETRA vous soumet les caractéristiques suivantes des deux projets A et B :
Capital investi Cash-flows annuels (en KH)

Elément
(en KHD) 1 2 3 4
Projet "A" 500 160 180 200 210
Projet "B" 600 218 218 218 218
Sachant que le taux de rentabilité requis par l’entreprise est de 12%, déterminer le projet le plus
rentable, sur la base des critères :
Etude de cas 4 :

Pour développer son activité, l’entreprise OMEGA projette d’acheter un nouvel équipement dont les
caractéristiques sont les suivantes :
1- Dépenses à engager :
- Prix d’achat : 300 000 DH (HT) ;
- Frais d’installation : 10 000 DH (HT) ;
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- Frais de formation de personnel : 55 000 DH (HT) ;
- Frais d’essai : 7 000 DH (HT).
2- Prévisions :
- Durée ‘exploitation de l’équipement : 5 ans ;
- Volumes annuel de production : 25 000 unités les quatre premières années et 13 000 unités la 5ème
année ;
- On suppose que la totalité de la production est vendue ;
- Prix unitaire de vente supposé constant sur les 5 années : 10 DH ;
- Les charges fixes annuelles (dont amortissements) : 85 000 DH ;
- Charges variables : 25 % du CA (HT) ;
- Mode d’amortissement : linéaire ;
- Valeur résiduelle nette d’impôt : 28 000 ;
- Taux d’impôt sur les résultats : 30% ;
- Taux d’actualisation : 10%.
Travail à faire :
A- Déterminer le montant du capital investi (Io) ;
B- Etudier la rentabilité de cet investissement sur la base :
C- Déterminer (sur la base de la VAN) le prix de vente unitaire minimum auquel put être écoulé le
produit pour que sa production soit rentable.
Etude de cas 5 :
La société TETRA envisage d’acquérir une nouvelle machine. Le directeur technique hésite entre deux
machines A et B. il vous communique les données suivantes et vous demande de l’assister dans le
choix entre ces deux machines :
- Caractéristiques :
Eléments Machine A Machine B
Prix d'acquisition 300 000,00 45 000,00
Durée d'utilisation 5 ans 5 ans
Charges d'exploitation (unitaires) 1,5 DH 1,5 DH
- Production prévisionnelle (en quantité)

Année 1 2 3 4 5
Production 50 000 60 000 70 000 80 000 90 000
-Amortissements : linéaire sur 5 ans ;

- Prix de vente unitaire constant sur les cinq années : 2 DH ;
- Taux de l’IS : 30% ;
- Taux d’actualisation : 10% ;
Travail à faire :
A- Etudier la rentabilité des équipements « A » et « B » sur la base des critères de :
1. Délai de récupération actualisé (Dra) ;
2. Valeur Actuelle Nette (VAN) ;
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3. Indice de Profitabilité (IP) ;
4. Taux Interne de Rentabilité (TIR).
B- Déduire, dans ces conditions, lequel des projets le plus rentable.
Section 5 : Le budget de trésorerie
I- Définition :
Le budget de la trésorerie est un tableau prévisionnel des recettes et des dépenses de trésorerie, qui
prévoit, au cours de l’année à venir, le niveau de la trésorerie et les variations mensuelles.
Le budget de la trésorerie est la somme des budgets suivants :
Budget des opérations courantes (ventes, achats, autres charges courantes, TVA) ;
Budget des investissements (corporels, incorporels et financiers) ;
Budget des opérations financières (dettes financiers et capitaux propres) ;
II- L’élaboration du budget de trésorerie :
1- Le solde de trésorerie :
Le solde de trésorerie est déterminé à partir des encaissements et des décaissements prévisionnels de
l’ensemble des budgets. Ce solde comporte généralement un déficit ou un excédent. Le trésorier est
appelé à optimiser la trésorerie, ceci revient à trouver les meilleurs financements en cas de déficit, ou
les meilleurs placements en cas de l’excédent.
2- Le budget des ventes :

C’est le budget le plus important. La prévision des ventes prend en considération plusieurs éléments
importants :
A long et moyen terme, prévoir les ventes permet d’élaborer un programme d’investissement et un
plan de financement ;
A court terme prévoir les ventes permet d’élaborer un programme de production, un programme
d’approvisionnement.
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Les délais de règlement des clients font l’objet de traitement statistique et permettent de déterminer les
cadences de paiement. Exemple :
- 20% des clients paient au comptant ;
- 30% paient à 30 jours ;
- 30% paient à 45 jours ;
- 20% paient à 60 jours.
3- Le budget des achats :

Lorsque le programme de production est établi sur la base des ventes prévisionnelles, l’entreprise
procède à la construction de son budget des approvisionnements (matières premières, fournitures).
Sur la base des données statistiques on détermine les délais de paiement des fournisseurs :
- 5% au comptant ;
- 5% à la fin du mois suivant ;
- 10% à la fin du deuxième mois ;
- 80% à la fin du troisième mois.
4- Budget des charges du personnel :

Ce budget prend en considération les salaires nets payés par l’entreprise, ainsi que les charges sociales
décaissées.
5- Les autres charges :

Les charges dont les échéances sont connues d’avance sont intégrées dans le budget à leur mois de
réalisation. Les autres charges occasionnelles ou dont la date d’engagement est incertaine font l’objet
d’une répartition suivant le principe d’abonnement des charges.
6- Le budget de TVA :
Le budget de la TVA est déterminant car il a un impact sur la trésorerie immédiate de l’entreprise.
L’objet de ce budget est de calculer la TVA à payer au trésor :
TVA à payer = TVA facturée – TVA récupérable - Crédit TVA de la période précédente.
Pour calculer la TVA à payer il faut prendre en considération les régimes de la TVA qui sont : régime
de l’encaissement et régime de la facturation ou du débit :
- Régime de l’encaissement :
Le fait générateur de la TVA est constitué par l’encaissement total ou partiel des factures de vente.
- Régime de la facturation ou du débit :

Le fait générateur de la TVA, sous ce régime, est constitué par l’établissement de la facture.
- Le calcul de la TVA du mois M selon le régime de (l’encaissement) =

TVA facturée des factures encaissées le mois M
Moins
TVA récupérables sur immobilisation des factures décaissées le mois M
Moins
TVA récupérable sur charges des factures décaissées le mois M
Moins
Crédit TVA de la période précédente
Cette TVA calculée au titre du mois M est à payer avant le 20 du mois M+1.
- Le calcul de la TVA du mois M (selon le régime du débit) =

TVA facturée des factures établies le mois M
Moins
TVA récupérables sur immobilisation des factures décaissées le mois M
Moins
TVA récupérable sur charges des factures décaissées le mois M
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Moins
Crédit TVA de la période précédente
Cette TVA calculée au titre du mois M est à payer avant le 20 du mois M+1.
Etudes de cas : « Budget de trésorerie »

Etude de cas n°1 :
Soit le bilan de la société « FADILA et Cie » au 31/12/N-1 :
Actif Nets Passif Nets
Actif immobilisé 450 000 Capita social 360 000
Stock de MP 68 000 Réserves 120 000
Stock de PF 112 000 Emprunt (4) 180 000
Clients et CR (1) 174 000 Fournisseurs et CR (5) 103 800
Etat débiteur (2) 17 300 Organismes sociaux (6) 7 400
Autres débiteurs (3) 26 000 Etat créditeur (7) 68 000
Comptes régularisation actif 15 500 Associés créditeurs (8) 45 000
trésorerie actif 82 000 Autres créanciers (9) 26 700
Comptes régularisation passif 15 300
Trésorerie passif 18 600
Total 944 800 Total 944 800
(1) A encaisser 30% en janvier, 15% en février, le reste en mars,

(2) Il concerne la TVA récupérable sur charges déductible comme suit : 1 730 en janvier, 3460 en
février, 12 110 en mars ;
(3) A encaisser en janvier 4 500, en mai 8000, le reste en juillet N ;
(4) Emprunt remboursable par trimestrialité de 15 000 (amortissement) le taux d’intérêt 10%, TVA
10% ;
(5) Payable 10% en janvier, 20% en février, le reste en mars ;
(6) A payer en janvier ;
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(7) Dont TVA due 12 500, TVA facturée 29 000, le reste reliquat de l’IS ;
(8) Dont dividendes 12 000 à payer en février le reste du compte courant d’associés remboursable :
7 000 en avril, le reste en octobre.
(9) A payer en décembre N.
Les prévisions du premier semestre N :

 Les ventes de produits finis :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Vente (HT) 190 000 220 000 130 000 250 000 280 000 320 000
 Les achats de matières premières :

Achats 70 000 80 000 95 000 100 000 110 000 115 000
(HT)
 Les autres charges externes :

Autres charges 18 000 19 000 21 000 23 000 25 000 30 000
externes (HT)
 Les salaires : 25 000 DH par mois payables au comptant ;

 Les charges sociales représentent 15% des salaires le mois suivant ;
 En janvier N on envisage acquérir un camion pour 70 000 DH (HT) payable 30% au comptant,
15% en juin, le reste en septembre N.
Informations complémentaires :
 Les clients payant 20% au comptant, 20% dans 30 jours, 30% dans 60 jours le reste dans 90 jours ;
 Les dettes fournisseurs sont payables 10% au comptant, 20% dans 30 jours, 20% dans 60 jours, le
reste dans 90 jours.
 Les autres charges sont payables au comptant ;
 L’IS dû au titre de l’exercice N-1 est de 150 000 DH ;
 La TVA au taux de 20% selon la déclaration mensuelle et selon le régime encaissement ;
 L’amortissement annuel est de 90 000 DH ;
 Le stock final de MP est estimé à 96 000 DH ;
 Le stock final de PF est estimé à 75 000 DH.
Travail à faire :
1- Présenter les différents sous budgets ;
2- Etablir le budget de trésorerie ;
3- Présenter Bilan et CPC prévisionnels au 30/06/N.
Etude de cas n°2 :

Soit le bilan du 31/12/N-1 :
Stock de M/ses 220 500 Réserves 34 000
Clients et CR (1) 240 000 Emprunt (4) 200 000
Etat débiteur (2) 48 000 Fournisseurs et CR (5) 192 000
Autres débiteurs (3) 30 000 Organismes sociaux (6) 45 000
trésorerie actif 40 000 Etat créditeur (7) 20 000
Autres créditeurs (8) 60 000
Total 816 000 Total 816 000
(1) A encaisser 1/3 en janvier, 1/3 en février, le reste en Mars ;
(2) Dont TVA récupérables sur charges 32 000 et le reste un crédit de TVA ;
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(3) A encaisser en mars 10 000, et en juin 15000, le reste en septembre ;
(4) Emprunt remboursable par trimestrialité de 40 000 (amortissement), intérêts au taux de 12%,
TVA à 10% ;
(5) Payable 50% en janvier, 50% en Mars ;
(7) Il s’agit de reliquat de l’IS ;
(8) Il s’agit des autres charges externes restantes à payer en janvier.

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total
Vente 120 000 150 000 180 000 180 000 180 000 260 000 1 070 000
(HT)

Achats 100 000 180 000 70 000 60 000 40 000 50 000 500 000
(HT)

Autres charges 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000
externes (HT)
- Les salaires : 80 000 DH par mois payables au comptant ;

- Les charges sociales : représentent 30% des salaires payables le mois suivant ;
- En février N on envisage acquérir une machine pour 200 000 DH HT payables 24 000 DH au
comptant, 48 000 DH en mai, le reste en octobre.
 Les dettes fournisseurs sont payables 50% au comptant, 25% dans 60 jours, le reste dans 90 jours ;
 La TVA au taux de 20% selon la déclaration mensuelle et selon le régime Débit ;
 L’amortissement 6000 DH par mois ;
 Le stock final est estimé à 170 000 DH ;
Travail à faire :
a- Budget des ventes ;
b- Budget des achats,
c- Budget TVA ;
d- Budget des décaissements ;
e- Budget des encaissements ;
f- Budget de trésorerie
Etude de cas n°3 :

Soit le bilan de la société « Karim et Cie » au 31/12/N-1 :
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Clients et CR (1) 192 000 Fournisseurs et CR (3) 150 000
Etat débiteur (2) 25 000 Organismes sociaux (4) 4 600
trésorerie actif 74 000 Etat créditeur (5) 72 000
Total 756 000 Total 756 000
(1) A encaisser 30% en janvier, 40% en février, le reste en mars.

(2) Ile concerne la TVA récupérable sur charges déductible comme suit : 17 500 en janvier et
7 500 en Mars ;
(3) Payable 70% en janvier, le reste en mars ;
(5) Ont TVA due 18 000, TVA facturée 32 000, le reste est le reliquat de l’IS.

Vente 100 000 120 000 150 000 180 000 240 000 300 000
(HT)

Achats 30 000 40 000 50 000 55 000 60 000 70 000
(HT)

Autres charges 5000 6000 6200 7000 7000 8000
externes (HT)
- Les salaires : 20 000 DH par mois payables au comptant ;
- Les charges sociales : représentent 20% des salaires payables le mois suivant ;
 La TVA au taux de 20% selon la déclaration mensuelle et selon le régime d’encaissement ;
 L’amortissement annuels est de 84 000 DH ;
 La marge commerciale est de 70%.
Travail à faire :
g- Budget des ventes ;
h- Budget des achats,
i- Budget TVA ;
j- Budget des décaissements ;
k- Budget des encaissements ;
l- Budget de trésorerie
Etude de cas n°4 :

Soit le bilan de la société « Karim et Cie » au 31/12/N-1 :
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Clients et CR 7 200 Résultat 8 200
Etat débiteur (TVA réc/ch) 680 Emprunt 30 000
trésorerie actif 326 Fournisseurs et CR 4 080
Organismes sociaux 250
Etat créditeur 1 590
Trésorerie passif 430
Total 106 276 Total 106 276
Pour le premier semestre N, les prévisions suivantes vous sont communiquées :

Achats (HT) Ventes (HT) Salaires Autres charges d'exploitation (HT)
Janvier 5 000 8 000 1 000 680

Février 6 000 9 800 1 100 750
Mars 6 000 10 500 1 200 800
Avril 7 000 12 000 1 500 830
Mai 7 500 15 000 1 600 900
Juin 8 000 18 000 1 750 900
Total 39 500 73 300 8 150 4 860
1- Les ventes prévisionnelles comprennent 30% des ventes à l’export pour chaque mois,
payables le mois suivant ;
2- Les clients marocains payent selon la modalité suivante :10% dans le mois, 20% dans 30
jours, 20% dans 60 jours, le reste dans 90 jours ;
3- Les dettes fournisseurs sont payables : 30% dans le mois, 40% dans 30 jours, le reste dans 60
jours ;
4- Les autres charges d’exploitation comprennent 10 % d’amortissement, payable au comptant ;
5- Les salaires payables au comptant ;
6- Les charges sociales représentent 25% des salaires payables le mois suivant ;
7- Le conseil d’administration a décidé de distribuer 30% du résultat net en juin.
8- L’encaissement des créances clients figurant au bilan s’effectuera comme suit : 30% en
janvier, 30% en mars, 20% en avril et le reste en mai ;
9- Les dettes fournisseurs figurant au bilan seront payées comme suit : 50% n janvier, le reste en
mars ;
10- L’emprunt est remboursable par trimestrialité de 8000 DH (amortissement) on néglige les
intérêts ;
11- La TVA est au taux de 20% selon la déclaration mensuelle et régime d’encaissement ;
12- L’IS dû de l’année N-1 est de 9 000 DH ;
13- La dette des organismes sociaux figurant au bilan est payables en janvier ;
14- 25% des créances clients figurants au bilan comprennent des créances envers des clients
étrangers payables en janvier ;
15- La TVA récupérable sur charges au bilan est déductible comme suit : 340 en janvier et 340 en
mars ;
16- Etat créditeur figurant au bilan comprend : 900 TVA facturée, 300 TVA due et 390 reliquat de
l’IS ;
17- Le stock final est estimé à 2 980.
Travail à faire :
m- Budget des ventes ;
n- Budget des achats,
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o- Budget TVA ;
p- Budget des décaissements ;
q- Budget des encaissements ;
r- Budget de trésorerie
Etude de cas n°5 :

On dispose des informations suivantes relatives à l’entreprise « FARID »
Bilan du 31/12/N-1
Actif immobilisé 640 000 Capita social 1 400 000
Stock de MP (1000 Kg) 50 000 Réserves 156 000
Stock de PF (2000 unités) 690 000 Fournisseurs et CR (3) 96 000
Clients et CR (1) 288 000 Organismes sociaux (4) 24 000
Etat débiteur (2) 16 000 Etat créditeur (5) 90 000
trésorerie actif 82 000

Total 1 766 000 Total 1 766 000
(1) A encaisser 25% en janvier, 40% en février, le reste en mars ;
(2) TVA récupérable sur charge déductible comme suit : 8 000 en janvier, 4 000 en février et
4 000 en mars ;
(3) Payable 50% en janvier, 25% en février et 25% en mars ;
(5) Il s’agit du reliquat de l’IS : 36 000 DH, TVA due 6 000 DH le reste TVA Facturée ;

 Quantité de produits finis à fabriquer : 800 en janvier 1 200 en février, 1 500 en mars ;
 Achats de matières premières 23 000 Kg à 50DH/Kg HT dont 5 000 Kg en janvier, 8 000 Kg en
février le reste en mars ;
 Le coût standard unitaire de production :
Eléments Quantité
Charges directes:
MP 6 Kg
MOD 30 DH
Charges indirectes
Section atelier (1) 15 DH
Coût de production de produit fini fabriqué 1 unité
(1) : Des charges diverses de production dont 5 DH d’amortissements
 Quantité à vendre : 1 600 unités en janvier, 1 800 en février et 2 000 en mars ;

 Prix de vente unitaire : 400 DH HT ;
 Coût standard de distribution : à additionner les frais de distribution de 18 DH par unité vendue
dont 8 DH d’amortissements.
 Les clients payent 50% au comptant, 25% dans 30 jours, le reste dans 60 jours ;
 Les heures MOD comprennent 25% des charges sociales ;
 Les salaires sont payables au comptant ;
 Les charges sociales sont payables dans 30 jours ;
 Les charges diverses de production sont payables dans 30 jours ;
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 Les frais de distribution payables au comptant ;
 La TVA au taux de 20% selon la déclaration mensuelle et selon le régime d’encaissement ;
 NB : il existe de sections en comptabilité analytique : section Atelier et section distribution.
Travail à faire :
1- Déterminer le résultat analytique ;
2- Etablir les différents sous budget ;
3- Présenter le budget de trésorerie ;
4- Etablir le bilan et le CPC prévisionnels au 31/12/N.
Section 6 : Le plan de financement
Le plan de financement c’est une technique d’analyse de la situation de la trésorerie dans le long
terme, autrement dite une technique du budget de trésorerie mais cette fois sur le long terme de même
par, l’étude de l’effet des investissements sur la situation de la trésorerie de l’entreprise.
1. Les ressources de financement de l’entreprise :

 La capacité d’autofinancement (CAF) ou la marge brute d’autofinancement (MBA) :
CAF = Résultat Net + Dotations aux amortissements sur immobilisation et provisions durables +
la VNA des immobilisations cédées – les reprises durables (y compris les reprises sur subventions
d’investissement) – produits de cession des immobilisations
 L’augmentation des capitaux propres : émission d’actions nouvelles et apports des associés en
numéraires ;
 L’augmentation des dettes de financement : les nouveaux emprunts à contractés, et encaissement
des dépôts et cautionnements ;
 La diminution des immobilisations : produits de cession des immobilisations ;
 Diminution des créances financières : remboursement des prêts immobilisés (amortissement), et
récupération des dépôts et cautionnement versés ;
 Les subventions d’investissement ;
 Le prélèvement sur le fonds de roulement : c’est le solde initial de la trésorerie : (trésorerie actif –
trésorerie passif du bilan de départ) ;
2. Les emplois de l’entreprise :
 Les dividendes : la distribution des dividendes aux associés ;
 La diminution des capitaux propres : retrait des actionnaires et comptes d’exploitant ;
 La diminution des dettes de financement : remboursement des emprunts, règlement des
fournisseurs des immobilisations et versement des dépôts et cautionnement déjà encaissés ;
 L’augmentation des immobilisations : acquisition des immobilisations ;
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 L’augmentation des créances financières : les nouveaux prêts à accorder, et versement des dépôts
et cautionnements ;
 L’accroissement des besoins en fonds de roulement : c’est l’accroissement des besoins en fonds
de roulement d’exploitation (fonds de roulement normatif).
Présentation du plan de financement :

Les années 1 2 3 4 5
Les ressources :
 MBA ou CAF
 Augmentation des capitaux propres
 Augmentation des dettes de financement
 Diminution des immobilisations
 Diminution des créances financières
 Subventions d'investissement
 Prélèvement sur fons de roulement
Total I
Les emplois :
 Dividendes
 Diminution des capitaux propres
 Diminution des dettes de financement
 Augmentation des immobilisations
 Augmentation des créances financières
 Augmentation des BFR
Total II
Ecart (I-II) A B C D E
Trésorerie nette : (cumul des écarts) A A+B A+B+C A+B+C+D A+B+C+D+E
Application :
Soit le bilan de la société « KADER » au 31/12/N
Clients et CR 120 000 Résultat net 100 000
Etat débiteur 58 000 Emprunt 180 000
trésorerie actif 67 000 Fournisseurs et CR 185 800
Organismes sociaux 7 200
Etat créditeur 34 000
Total 950 000 Total 950 000
Prévisions des cinq années avenirs :

1. Acquisitions des immobilisations :
 En N+1 : 200 000 DH HT ;
 En N+2 : 300 000 DH HT ;
 En N+3 : 150 000 DH HT.
2. Les besoins en fonds de roulement :

 En N+1 : 110 000 DH ;
 En N+2 : 160 000 DH ;
 En N+3 : 250 000 DH ;
 En N+4 : 300 000 DH ;
 En N+5 : 370 000 DH.
3. Les chiffres d’affaires, résultats nets et amortissements :

Les années N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
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Chiffres d'affaires HT 800 000 950 000 1 500 000 1 800 000 2 100 000
Résultats nets 96 000 114 000 180 000 216 000 252 000
Dotations aux amortissements 75 000 92 000 115 000 115 000 115 000
4- L’emprunt figurant au bilan sera remboursé (amortissement) : 25 000 par an.
5- Une augmentation du capital est prévue par émission d’actions nouvelles en numéraire pour 90 000
DH en N+1.
6- Les statuts de la société, stipule une distribution des résultats nets à raison de 20%.
Travail à faire :
1. Bâtir le plan de financement des cinq années avenirs ;
2. Présenter le bilan de clôture de la cinquième année.
Exercice 1 :
On vous fournit les informations suivantes relatives à la société « Hanane » :
1. Tableau des produits et charges prévisionnels des cinq années avenirs :

Années N+1 N+2 N+3 N+4 N+5
Produits 400 000 450 000 420 000 470 000 460 000
Charges 260 000 280 000 320 000 300 000 200 000
BFR 290 000 320 000 400 000 410 000 450 000
Acquisition des immobs. 190 000 240 000 170 000 - -
Dotation aux amorts. 55 000 65 000 75 000 70 000 65 000
2. Autres prévisions :
- Distribution de 10% des résultats nets ;
- Remboursement des emprunts figurant au bilan du 31/12/N : 20 000 par an ;
- Remboursement des prêts immobilisés figurant au bilan du 31/12/N : 15 000 par an à partir du
N+2 ;
3. Bilan au 31/12/N :
Imm. Corp. 290 000 Capita social 350 000
Imm. Fin.:(prêts immob.) 100 000 Réserves 50 000
Stock 190 000 Résultat net (1) 60 000
Créances de l'AC 180 000 Emprunt 200 000
trésorerie actif 30 000 Dettes de PC 120 000

Total 790 000 Total 790 000
(1) : dont à distribuer : 20 000.
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NB : le taux de l’IS : 30%.
Travail à faire :
3. Bâtir le plan de financement des cinq années avenirs ;
4. Présenter le bilan de clôture de la cinquième année.
Section 7 : Le tableau de bord
I- Notion de tableau de bord :

Le contrôle budgétaire est un outil utile à la gestion d’une entreprise mais il présente plusieurs
limites :
- lenteur : l’information n’est disponible qu’après des délais importants (plusieurs semaines)
- caractère incomplet : les budgets ne tiennent pas compte des indicateurs non financiers, dont
l’importance est pourtant capitale : satisfaction des clients, climat social, délai de production,
etc.…
- coût élevé : la lourdeur et le coût de la procédure budgétaire sont peu adaptés aux petites
structures.
Il est donc nécessaire de disposer également d’un outil de décision et de prévision simple,
disponible rapidement et intégrant des données non financières : le tableau de bord.
Le tableau de bord est un ensemble d’informations (on parle d’indicateurs) présentées

de façon synthétique et destinées au pilotage, à court terme, de l’entreprise et de ses
centres de responsabilité.
Il n’existe pas de tableau de bord standard : chaque entreprise (voire chaque département) doit
construire le sien « sur-mesure ». Elle doit ainsi choisir les indicateurs pertinents, déterminer
des valeurs de comparaison et décider de la périodicité d’élaboration du tableau de bord.
N.B : Indicateurs : sont des informations précises utiles et pertinentes.
Le choix d’indicateur est particulièrement important :

- il faut choisir des indicateurs pour lesquels l’information pourra être collectée en temps utile et à un
coût raisonnable, sinon le tableau de bord présentera les mêmes défauts que les budgets. Exemple :
pour suivre le niveau des stocks, il sera préférable de les valoriser en coût standard plutôt qu’en coût
réel afin de disposer plus rapidement de l’information.
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- il faut choisir des indicateurs pertinents, c’est-à-dire qui permettent de suivre les facteurs clés de
succès de l’entreprise (tous les facteurs clés et uniquement les facteurs clés). Exemple : :
Objectif
Satisfaction des clients
Facteur clé Bonne opinion clients
Indicateurs Part de marché Commandes Opinion

renouvelées exprimée
30 % 8 sur 10 80% satisfait

- il faut choisir des indicateurs adaptés au destinataire du tableau de bord. Exemple : pour un
directeur commercial, le suivi des commandes prises sera effectué de façon plus synthétique
que pour un chef de secteur.
A- Les instruments du tableau de bord :

Tout tableau de bord comprend, outre des données brutes, des éléments informationnels que l'on peut
regrouper en écarts, ratios et graphiques. Le contenu du tableau de bord est varie selon les
responsables, leur niveau hiérarchique et l’entreprise en question
1- Les écarts significatifs

Du contrôle budgétaire, on peut tirer un certain nombre d'écarts. Cependant, pour conduire l'action, les
différents responsables ne doivent pas être submergés d'indications : seuls les écarts se rapportant aux
points clés de l'activité doivent être retenus. Exemple : dans le tableau de bord de la Direction
Générale, en principe, il ne sera pas indispensable de faire apparaître l'écart de rendement de tel atelier
particulier (à moins que celui-ci constitue un oint clé de l'activité); par contre, les écarts de ventes par
ligne de produits et les écarts de trésorerie devront être connus de la Direction Générale car ils ont une
incidence directe sur la vie même de l'entreprise.
A chaque niveau hiérarchique, le tableau de bord comprendra donc les écarts dont la surveillance est
indispensable à la bonne marche du centre de responsabilité.
On distingue l’écart sur objectif (écart sur volume d’activité) et écart sur charges (écart sur coûts) :
Ecart = Réalisation – Prévision,
Nature de l’écart Ecart sur objectif Ecart sur charges
Ecart positif Favorable Défavorable
Ecart négatif Défavorable Favorable
2- les ratios :
Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le fonctionnement de
la firme.
3- Les graphiques :
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Les graphiques peuvent ne représenter que les données précédentes ou être des graphiques
indépendants. Leur intérêt est de visualiser rapidement et directement les évolutions et de mieux
appréhender les changements de rythme ou de tendance.
II- Elaboration d’un tableau de bord :
Le tableau de bord aide à la prise de décision en lui apportant une information :

- sur le degré de réalisation des objectifs ;
- sur les conditions de réalisation, exemple : moyens mis en œuvre, évolution de l’environnement…
A- Fixer les objectifs :

Avant d’élaborer un tableau de bord, il est impératif de fixer les objectifs.
B- Détection des facteurs clés (critères) de gestion:

Les facteurs clés de gestion d'un centre de responsabilité sont les variables d'action que ce centre doit
suivre de très près, car leur évolution conditionne la réalisation des objectifs de l'organisation.
C- Choisir des indicateurs :

Une fois que les facteurs-clés ont été sélectionnés, le choix des indicateurs s'impose. Un
indicateur est une information, généralement chiffrée, choisie pour rendre compte de
l'évolution d'un facteur clé de gestion. Exemple des indicateurs : CA la marge, la VA, résultat,
productivité, temps d’arrêt, taux de rendement des machines….
D- La périodicité :
Les tableaux de bord sont élaborés de façon plus fréquente que les budgets et dans des délais beaucoup
plus rapides. La bonne périodicité est celle qui permet de détecter les anomalies et de prendre les
actions correctrices nécessaires en temps utiles. Donc l a période de réalisation d’un tableau de
bord doit être la plus courte possible.
Remarque :
Il faut respecter les principes fondamentaux d’un tableau de bord qui sont : la simplicité, la
représentativité et l’utilité.
Synthèse :
Mission du tableau de bord
Informations
(Financières, commerciales, techniques, sociales)
Synthétiques
Tableau de bord
38 / 39
Missions
Informer Mesurer Analyser
Des décisions à prendre Les résultats Les écarts
Conclusion :
On peut dire que le tableau de bord :
- est un instrument de contrôle et de comparaison ;
- est un instrument de système d’information ;
- est un outil de dialogue et de communication, ainsi qu’un aide à la décision ;
- est un outil approprié du pilotage de l’entreprise. Il permet la mesure et l’amélioration de
ses performances.
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Introduction

Un budget est un ensemble de prévisions coordonnées et chiffrées concernant l’activité d’une

2- Elaboration des budgets :

En général on distingue les programmes fondamentaux (Programme des ventes, programme

3- La hiérarchie des budgets :

- Une meilleure connaissance des potentiels e l’entreprise et son environnement ;

Le schéma d’élaboration de budgets

Budget des frais

Programme Budget des

Budget des charges

Programme Budget des

Budget des frais

Le point de départ de l’élaboration des budgets, c’est la prévision des ventes.

I- Les prévisions des ventes :

II-Les méthodes de prévision des ventes :

Plusieurs méthodes de prévision existent, on se limite essentiellement à la méthode des moyennes

1- La méthode des moyennes mobiles :

Année Trimestre Ventes Moyenne Mobile

2- La méthode de l’ajustement (méthode de moindres carrés) :

3- La méthode des coefficients saisonniers :

Prévision des ventes pour la quatrième année :

Extrapolation de la tendance 220,45(1) 229,76 239,06 248,36

Prévision compte tenu du coefficient 246,90(2) 245,84 191,24 245,87

III- Confection du budget des ventes :

Solution : Budget des ventes par produit :

Travail à faire : Présenter le budget des ventes pour l’année suivante.

IV- Budget es charges commerciales :

Il s’agit du budget des charges de distribution nécessaires à la réalisation du chiffre d’affaires

1. programme des ventes de l’année N+1 :

Budget des ventes pour l’année N+1

Budget des charges commerciales pour l’année N+1

Exemple 2 : ventilation par produit

Budget des ventes produit « B »

Exemple 2 : Ventilation géographique

Budget des ventes de la région du Sud :

Budget général des ventes :

1. Programme des ventes de l’année N (Volume) :

2. Prévision des prix de ventes pour l’année N :

3. Charges prévisionnelles de commercialisation :

Section 2 : Le budget de production

1- Le budget des matières premières

Travail à faire : Déterminer les quantités à produire

Prévision des ventes du produit « A »

Prévision des ventes du produit « B »

Connaissant la quantité à produire, on peut déterminer la consommation des matières et fournitures.

2- Le budget de la main d’œuvre :

Budget de la main d’œuvre

Dans le coût de production on distingue entre :

Le budget des charges indirectes

Le budget de production du produit « A »

Section 3 : Budget des approvisionnements :

Le budget d’approvisionnements permet de s’assurer que les matières nécessaires à la production

I- Les éléments de budget d’approvisionnement

Coût d’achat des Coût de pénurie

II- Budget des achats : méthode de planification :

A- Etablissement du budget selon l’approche classique (modèle de Wilson)

b- Construction d’un programme d’approvisionnement

b-1- Le système à point de commande :

B- Etablissement du budget selon l’approche juste à temps (JAT)

III- Budget des frais d’approvisionnement :

Application budget des achats

Section 4 : Le budget des investissements

I- La valeur actuelle nette (VAN) :