Ind6130-Processus Et Configuration de Projets Technologiques

IND6130-PROCESSUS ET CONFIGURATION DE PROJETS TECHNOLOGIQUES
ÉTUDE SUR LE TERRAIN DES PROCESSUS DE GESTION DE

PROJET UTILISÉS DANS L’ENTREPRISE ADM
22 OCTOBRE 2016
Nom des membres Signature Date
22 Oct. - 2016
22 Oct. - 2016
22 Oct. - 2016
22 Oct. - 2016
Présenté à :
Département de mathématiques et génie industriel
AUDIT DE GESTION DE PROJET
Table de matières
INFORMATIONS ET DOCUMENTS DE RÉFÉRENCES..........................................................................4
1. Introduction.................................................................................................................5
2. Description de l’entreprise et des projets à analyser.....................................................5
3. Méthodologie...............................................................................................................6
3.1. Plan d’intervention de l’analyse...................................................................................................... 6
3.1.1 Préparation et planification de la visite de l’audit.............................................................................6
3.1.2 Étude et analyse approfondie des documents de gestion de projet.......................................................7
3.1.3 Visites d’audit et validation des analyses préliminaires......................................................................7
3.1.4 Communication des résultats et recommandations.............................................................................7
3.2 Liste des processus du PMBOK audités................................................................................................... 7
4. Analyse........................................................................................................................8
4.1 Description du déroulement de l’intervention........................................................................................... 8
4.2 Résultats de l’audit................................................................................................................................ 9
4.2.1 Management de l’intégration du projet............................................................................................. 9
4.2.2 Management du contenu du projet................................................................................................. 13
4.2.3 Management des délais du projet................................................................................................... 15
4.2.4 Management des coûts du projet.................................................................................................... 18
4.2.5 Management de la qualité du projet............................................................................................... 20
4.2.6 Management des ressources humaines........................................................................................... 22
4.2.7 Management des communications du projet....................................................................................24
4.2.8 Management des risques du projet................................................................................................. 27
4.2.9 Management des approvisionnements du projet..............................................................................29
4.2.10 Management des parties prenantes du projet.................................................................................31
5. Recommandation et plans d’action............................................................................33

5.1. Management de l’intégration du projet................................................................................................ 33
5.2. Management du contenu du projet....................................................................................................... 33
5.3. Management des délais du projet......................................................................................................... 34
5.4. Management des coûts du projet......................................................................................................... 34
5.5. Management de la qualité du projet..................................................................................................... 34
5.6. Management des ressources humaines du projet...................................................................................34
5.7. Management des communications du projet.......................................................................................... 34
5.8. Management des risques du projet....................................................................................................... 34
5.9. Management des approvisionnements du projet.....................................................................................35
5.10. Management des parties prenantes du projet.......................................................................................35
5.11. Plan d’action général....................................................................................................................... 36
6. Conclusion.................................................................................................................36
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LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1- Résultats de l’audit sur le management de l’intégration du projet..........................................................12
Tableau 2- Résultats de l’audit sur le management du contenu du projet................................................................14
Tableau 3 - Résultats de l’audit sur le management des délais du projet..................................................................17
Tableau 4 - Résultats du mangement sur les coûts du projet.....................................................................................19
Tableau 5 - Résultats de l’audit sur le management de la qualité du projet..............................................................21
Tableau 6 - Résultats de l’audit sur le management des ressources humaines.........................................................24
Tableau 7- Résultats de l’audit sur le management de la communication................................................................26
Tableau 8 - Résultats de l’audit sur le management des risques du projet................................................................28
Tableau 9 - Résultats de l’audit sur le management des approvisionnements du projet...........................................30
Tableau 10 - Résultats de l’audit sur le management des parties prenantes du projet.............................................32
Tableau 11 - Plan d’action pour l’amélioration des processus de management de projet........................................36
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INFORMATIONS ET DOCUMENTS DE RÉFÉRENCES

RS
DOCUMENTS DE RÉFÉRENCES
Titre document Explication

PMBOK Guide Corpus des connaissances en management de projet
(Guide PMBOK) 5ème édition
Guide Gestion de projet Document interne
Processus des projets de petite envergure Document interne
Synthèse des rôles et responsabilités, Document interne
planification, définition et réalisation de projet
DÉFINITIONS ET ACRONYMES
Acronyme Définition
ADM Aéroports De Montréal
CDT Centre de Données Techniques

MPI Modification au projet d’investissement
ODC Ordre de changement
PMBOK Corpus des connaissances en management de projet
PMP Project Management Professional

PP(s) Partie(s) prenante(s)
SDP Structure de découpage de projet
TQC Tel-que-Construit
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1. INTRODUCTION
« En faire plus avec moins », telle est l’expression qui résume avec brio l’un des défis majeurs de
la gestion de projet appliquée à notre temps. Les projets devenant de plus en plus exigeants en
termes de coûts, d’échéancier et de portée technologique notamment, les chargés de projet sont
constamment appelés à se surpasser afin de rencontrer les exigences de qualité de leurs clients.
Dans ce contexte très évolutif, les gestionnaires ont été tenus de mettre en place des procédures
claires et efficaces.
De nombreux auteurs se sont penchés sur la question, et la littérature à cet effet est aussi riche
que les approches sont diverses. Le PMBOK du Project Management Institute s’inscrit dans la
lignée de ces ouvrages qui ont vu le jour au cours des deux dernières décennies, et fait également
partie de ceux ayant acquis rapidement une notoriété majeure dans le domaine de la gestion de
projet. En effet, pour beaucoup, il apparaît comme le manuel tant attendu qui offre une recette
simple applicable à tous les projets quelle qu’en soit la discipline ou la portée ; pour d’autres par
contre, il s’agit plutôt d’un document de référence dont les processus devraient être appliqués en
fonction de l’ampleur du projet et des risques inhérents.
Une étude pratique sera menée dans le cadre de ce travail afin de vérifier l’effectivité du PMBOK
à travers l’analyse des processus de gestion de deux projets de l’Aéroport De Montréal gérés par
un représentant de CIMA en la qualité de M. Damien Clergue, PMP. Dans la première partie, une
brève description de l’entreprise et des projets à analyser sera effectuée. Ensuite, la méthodologie
adoptée pour la conduction de l’audit sera présentée. Le dernier volet est celui présentant
l’intervention proprement dite en débutant par le déroulement réel de l’intervention, puis en
présentant les résultats de l’audit et enfin en formulant des recommandations et un plan d’action
concernant les processus manquants.
2. DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE ET DES PROJETS À ANALYSER

Aéroport de Montréal (ADM) investit environ 200 millions de dollars par an dans le maintien et
le développement de ses infrastructures. De ce fait, les projets réalisés sont majoritairement des
projets internes. La réalisation de ces projets est assujettie à certaines contraintes spécifiques du
site, en particulier celles relatives au maintien des opérations et la gestion de la sécurité,
beaucoup d’enjeux et de partie prenantes. Pour mener ces projets dans ce contexte, ADM
s’appuie sur une équipe nombreuse : un service de planification, un service de
conception/construction, des professionnels en interne et en externe dans toutes les disciplines, un
service comptable, un service approvisionnement, en centre de données techniques, etc...
Les gérants de projets (une dizaine environ) interviennent ponctuellement sur les avant-projets
(pour consultation) et prennent les commandes dès le démarrage des plans et devis jusqu’à
l’intégration aux opérations.
Les 3 projets analysés présentés ci-dessous ont été réalisés en mode traditionnel, bien que la
gérance globale du projet soit de la responsabilité du gérant de projet de l'ADM.
Projet 1 : Mise aux normes et correction de vétusté des guérites de stationnements à
l’aéroport de Montréal (ADM).
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L’objectif de ce projet est d'apporter des modifications sur l'ensemble des guérites de
stationnements existantes afin de prolonger leur durée de vie utile et d'ajouter une nouvelle
signalisation.
Projet 2 : Acquisition et installation d’équipements pour la gestion des matières résiduelles
à la jetée internationale (ADM).
Dans sa politique environnementale, ADM s'est engagée à appliquer le principe des 3RV, soit la
Réduction à la source, le Réemploi, le Recyclage et la Valorisation des matières résiduelles.
L'objectif qu'elle s'est fixée dans le cadre de son programme environnemental est de récupérer
50% de matières résiduelles à Montréal-Trudeau d'ici 2017. La performance de 2015 d'ADM a
été de 26%.
L'objectif de ce projet est donc de permettre la collecte et la ségrégation des matières résiduelles
de la jetée internationale afin de rencontrer les engagements de récupération d'ADM le plus
rapidement possible et également traiter les matières résiduelles le plus efficacement possible et
minimiser la circulation de bacs à déchets dans le parcours passager.
Projet 3 : Réfection des toitures -2016 (ADM).

Les travaux ont pour objectifs de réparer les toitures endommagées présentant des infiltrations ou
des détériorations.
3. MÉTHODOLOGIE
3.1. Plan d’intervention de l’analyse
Afin de mener à bien une évaluation indépendante des processus de gestion de projet de l’ADM
à l’aide des documents, notre équipe a mis sur pied un plan d’intervention structuré. Ce plan se
résume en 4 (quatre) principales étapes au moyen d’une approche visant à impliquer le
gestionnaire de projet de la compagnie en le considérant comme partenaire. Ces étapes sont
définies comme suit :
3.1.1 Préparation et planification de la visite de l’audit

Après avoir pris connaissance du mandat à réaliser dans le cadre de ce travail pratique,
notre équipe, pendant les deux premières semaines du cours, a reformulé la portée et les
objectifs de notre mandat, et défini le calendrier ainsi que la marche à suivre. Au terme de
ces discussions, les actions à réaliser ont été planifié selon le calendrier suivant :
 07/09/2016 : Choix de l’entreprise à auditer, premier contact avec le gestionnaire de projet ;
Rédaction de l’énoncé du travail pratique à l’aide des informations obtenues par le
gestionnaire de projet.
 11/09/2016 : Remise de l’énoncé du travail pratique pour approbation au professeur du
cours.
 16/09/2016 : Acceptation de l’énoncé du travail pratique par le professeur.
 08/10/2016 : Élaboration d’une grille d’audit et répartition des domaines de connaissances
du PMBOK à analyser entre les membres de l’équipe.
 12/10/2016 : Étude des documents de référence du PMBOK, Dresser une liste des preuves à
recueillir, des observations à réaliser et préparation d’une liste de questions ouvertes à poser
aux audités.
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 13/10/2016 : Visite d’audit à la Polytechnique.

 14/10/2016 : Recueil et analyse des documents audités ; Mise en commun des observations
et recommandations et rédaction du rapport initial d’audit.
 17/10/2016 : Visite d’audit à la Polytechnique. Examen et analyse des documents à auditer
par l’équipe.
 22/10/2016 : Mise en commun des observations et recommandations et rédaction du rapport
final d’audit.
 22/10/2016 : Remise du rapport final d’audit au professeur
3.1.2 Étude et analyse approfondie des documents de gestion de projet

Suite à la réception des documents, l’équipe effectue une étude et une analyse approfondie
des documents et des informations recueillies.
Pour ce faire, basée sur la grille d'évaluation préparée à l'avance, l’équipe examine les
documents de l’entreprise et effectue une comparaison avec données de sortie prévues par
le PMBOK pour chacun des processus à l’étude.
3.1.3 Visites d’audit et validation des analyses préliminaires

À la suite de la préparation des questions et de la grille d’audit, notre équipe rencontrera le
représentant de l'ADM pour deux séances de travail. Lors de ces séances, notre équipe
devra recueillir les informations, les procédures et normes pertinentes reliées à la gestion
des projets manquantes pour compléter notre analyse. Il sera aussi question d'obtenir une
brève présentation de la compagnie, et d'obtenir des informations qui ne transparaissent pas
nécessairement dans la documentation afin de mieux comprendre les pratiques de gestion
de projet utilisées au sein de l'ADM. L'équipe pourra également passer en entrevue le
personnel clé des projets si les rencontres le permettent et observer les pratiques et
l’application des processus de gestion de projet dans des situations en temps réel. Elle
réalisera ainsi, des observations sur le terrain, prendra des notes, repèrera les processus
posant des problèmes ou des préoccupations. Enfin, elle communiquera les conclusions
préliminaires aux audités au terme de chaque séance de travail.
3.1.4 Communication des résultats et recommandations

Après deux rencontres, l’équipe formule par la suite les observations relevées suite aux
différentes comparaisons des processus.
À cette étape, les résultats d’audit obtenus suite à l’analyse approfondie des documents de
gestion de projet sont compilés sous forme de tableau. Un rapport final d’audit est
également effectué sous forme d’observations et de recommandations.
3.2 Liste des processus du PMBOK audités

Tous les domaines de connaissances du PMBOK seront audités dans le cadre de notre mandat
notamment : la gestion de l’intégration du projet, la gestion du contenu du projet, la gestion
des délais su projet, la gestion des coûts du projet, la gestion de la qualité du projet, la gestion
des ressources humaines du projet, la gestion des communications du projet, la gestion des
risques du projet, la gestion des parties prenantes du projet et enfin la gestion des
approvisionnements du projet.
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4. ANALYSE
4.1 Description du déroulement de l’intervention
Le 26 août 2016, lors de la première séance du cours, nous avons reçu le mandat de réaliser une
étude sur le terrain des processus de gestion de projet utilisés dans une entreprise. Après de
laborieuses recherches, nous sommes parvenus à trouver un gestionnaire de projet prêt à nous
aider dans nos démarches en la qualité de M. Damien Clergue employé de CIMA+ affecté à
l'Aéroport de Montréal. Ce dernier nous a présenté quelques projets sur lesquels il travaille en
tant que gestionnaire de projet et nous avons choisi trois projets à analyser à savoir les projets de
mise aux normes des vétustés des guérites et celui d'acquisition et d'installation d'équipements
pour la gestion de matières résiduelles. Après quelques échanges par courriel et au téléphone,
nous avons demandé à avoir quelques documents sur les projets et sur leurs processus de gestion
de projet afin qu’on puisse étudier et préparer une rencontre d’échange. En faisant part de cette
demande à son client qui est l’aéroport de Montréal, ce dernier a exigé la signature d’une lettre
d’entente de confidentialité afin qu’on puisse accéder à certains documents contenants des
informations sensibles. Nous avons effectué les démarches pour la signature de la lettre avec
Mme Henriette Alelamaka de l’École polytechnique qui s’occupe des aspects juridiques de
l’entente. Nous avons fait parvenir la lettre d’entente proposée par l’école à notre contact et il l’a
soumise à son service légal et ce dernier à apporter des modifications à sa convenance. Toutefois
au moment de l'émission de ce rapport, les corrections n'avaient pas encore été finalisées et la
lettre n'a pu être signée par les différentes parties impliquées. Nous avons tout de même pu
obtenir des documents à titre consultatif mais, aucun gabarit, ni formulaire ne peut être divulgué
pour l'heure dans le cadre de ce document. Les documents pertinents pourront être acheminés
suite à la signature de l'entente de confidentialité sur demande.
Nous avons tout de même pu obtenir deux rencontres avec le gestionnaire en dépit des différents
obstacles rencontrés et recueillir des informations suffisantes pour mener une analyse complète
des processus de gestion de projet de l'ADM. Il est à noter que les projets audités ont tous un
budget inférieur à 1 million $ et sont de ce fait considérés comme des projets de petite
envergure. Des processus de gestion de projet plus élaborés sont utilisés pour des projets de plus
grande envergure, mais ces derniers n'ont pas été étudiés dans le cadre de la présente analyse.
La première rencontre a eu lieu le vendredi 14 octobre 2016 entre 16 h et 18 h 30 à
Polytechnique de Montréal. Pour faciliter le déplacement de tout le monde avec la circulation
difficile à l’ouest de Montréal, le gestionnaire a pu venir nous rencontrer à polytechnique. Lors
de cette rencontre, le gestionnaire nous a présenté dans l’ensemble les types de projet et
comment il effectue la gestion de ces projets au sein de l’aéroport de Montréal. Les domaines
de connaissances suivants ont également couvert au cours de cette séance : Management de
l’intégration du projet, management du contenu du projet, management des délais du projet et le
management des coûts.
La deuxième rencontre a eu lieu le lundi 17 octobre 2016 de 16 h 30 à 18 h 30 à polytechnique.
Lors de cette rencontre nous avons obtenu des informations complémentaires sur les domaines
abordés lors de la rencontre précédente et, nous avons discuté des autres domaines de
8
connaissances à savoir le management de la qualité, le management des ressources humaines, le

management des communications, le management des risques, le management des
approvisionnements et le management des parties prenantes.
4.2 Résultats de l’audit

Les résultats de l'audit sont présentés dans les sections qui suivent en fonction des domaines
de connaissance. Le PMBOK recense 47 processus de gestion de projet repartis sur les 10
domaines de connaissance présentés dans les sections précédentes.
4.2.1 Management de l’intégration du projet
MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET

Ce domaine traite les actions d'intégration essentielles pour la maîtrise de l'exécution du projet jusqu'à son
achèvement.
Identifiant Groupe de Description Faits observés Note

PMBOCK processus
4.1 Élaborer la Démarrage Ce processus vise à rendre La charte de projet est établie en 2 phases : 1/1
charte du formel l’existence et le Phase 1 : « Proposition de projet »
projet démarrage du projet, définir La proposition du projet, considéré comme une charte
ses limites, et à donner de projet préliminaire, provient du client interne qui
l’autorisation au chef du projet peut être un membre de la haute Direction, un
pour affecter des ressources de responsable d’entretien ou des opérations, un
l’entreprise aux activités de ce planificateur, ou autre professionnel interne. La
projet. proposition consiste principalement en l’expression du
L’extrant de ce processus est la besoin et de la raison d’être du projet, et des bénéfices
charte du projet. attendus par le projet, qu’ils soient tangibles ou
intangibles, ainsi que leur contribution à l’atteinte des
objectifs stratégiques de l’ADM, et ça inclut un délai et
un budget préliminaires du projet. Cette proposition est
transmise à un comité de la direction « Programmes
d’investissements et gestion des coûts » pour
validation. Si le comité approuve la proposition, le
projet passe à la phase de « Définition de projet ».
Phase 2 : « Définition du projet »
Cette phase consiste en l’élaboration d’un document
détaillant le projet, son contexte, ses objectifs, les
livrables à réaliser, les hypothèses, les parties
prenantes, les risques et les contraintes, ainsi qu’un
échéancier sommaire du projet (dates des grands
jalons), et un budget précis et détaillé accompagnant
une étude de faisabilité montrant les bénéfices du projet
en chiffres.
La « Définition du projet » est élaborée par un
responsable technique, assigné pour le projet par le
comité de la Direction, en collaboration avec des
professionnels experts externes.
9

PMBOCK processus
La définition de projet est considérée comme une
charte de projet détaillée.
Une fois la « Définition de Projet » est approuvée et
signée, le budget requis est autorisé, un gérant de projet
est assigné et le projet peut démarrer.
4.2 Élaborer Planification Ce processus consiste à Il n’y a pas de plan de management spécifique 0.5/2
le plan de définir la façon dont le pour chaque projet de l’ADM, cependant il y a des
management projet sera exécuté, plans de management généralisés et utilisés pour
du projet surveillé, et clos. tous les projets.
L’extrant de ce processus
est le plan de management
du projet.
4.3 Diriger et Exécution Ce processus consiste à De la part de l’ADM, diriger et gérer le travail, 1.5/2
gérer le diriger et exécuter le travail pour le type de projet de petite envergure, se
travail du du projet pour atteindre ses résume par le rôle du gérant de projet qui consiste
projet objectifs. principalement à coordonner les rôles des parties
Les extrants de ce processus prenantes, surtout réalisatrices (le concepteur et
sont : l’Entrepreneur), s’assurer qu’ils accomplissent
- Les livrables leurs travaux et réalisent les livrables
- Les données de conformément aux contrats, et de gérer les
performance du travail changements.
- Les demandes de
modification
- Les mises à jour du plan
de management du
projet
- Les mises à jour des
documents du projet
4.4 Surveiller Surveillance Ce processus consiste à Dans la phase de conception, la surveillance et la 1.5/2
et maîtriser le et maîtrise évaluer la performance maîtrise sont réalisées par le responsable technique
travail du réelle du projet et la concerné de l’ADM.
projet comparer avec la Durant la phase de conception, la surveillance et
performance planifiée, et de maîtrise sont réalisées par des professionnels
là identifier les actions externes assignés par le gérant de projet, pour des
correctives ou préventives et visites au chantier.
les audits de processus En principe, ces professionnels externes seront de
nécessaires pour résoudre la part du concepteur.
les problèmes de Ces visites ne seront pas régulières, juste au
performance. besoin, quand le gérant du projet le juge
Les extrants de ce processus nécessaire. Des comptes rendus de ces visites
sont : seront émis au gérant du projet. Ces comptes
- Les demandes de rendus sont comme des rapports de performance
modification du travail de l’Entrepreneur.
- Les rapports sur la
10

PMBOCK processus
performance du travail
- Les mises à jour du plan de
management du projet
documents du projet
4.5 Mettre en Surveillance Ce processus vise à Le processus de gestion de modifications se 2/2
œuvre la et maîtrise examiner les demandes de traduit par les étapes suivantes :
maîtrise modification et décider à - Les demandes de modifications sont émises
intégrée des leur sujet et à gérer les dans la plupart des cas par le concepteur, et
modifications modifications apportées au parfois de la part de l’ADM par le responsable
projet tout en tenant compte technique concerné ou le client.
des plans et des objectifs du - Les demandes de modifications sont discutées
projet. d'abord entre le gérant de projet, le concepteur,
Les extrants de ce processus l’entrepreneur, le responsable technique expert
sont : de l’ADM concerné par la modification, et
- Les demandes de l’utilisateur (le Client interne). Les discussions
modification approuvées se déroulent par courriel, ou durant des
- Le registre des réunions si nécessaires.
modifications - Si le coût de la demande de modification ne
- Les mises à jour du plan dépasse pas le budget, le gérant demande au
de management du concepteur d’émettre l’instruction de
projet changement à l’Entrepreneur.
- Les mises à jour des - L’Entrepreneur présentera à l’ADM une
documents du projet proposition financière pour l’exécution du
changement, au cas où le changement implique
des coûts supplémentaires.
- Une fois la proposition approuvée par le gérant
du projet, l’ADM émet l’ordre de changement
à l’Entrepreneur. L’ODC sera signé par le
responsable technique concerné de l’ADM.
Si le coût de la demande de modification va
entraîner un dépassement du budget, et par
conséquence des fonds supplémentaires sont
requis pour achever ce changement, le gérant de
projet doit soumettre une MPI (Modification au
projet d’investissement) à la Direction, et obtenir
son approbation pour procéder à l’exécution du
changement.
Le registre de modifications se traduit par un
tableau de suivi des ODC préparé et mis à jour par
le gérant de projet.
11

PMBOCK processus
4.6 Clore le Clôture Ce processus vise à établir La clôture des projets de l’ADM s’établit en trois 1/1
projet ou la la clôture formelle du projet étapes :
phase après avoir finaliser toutes 1. Réception substantielle :
les activités de tous les Cette étape consiste à la réception du projet
processus de management ou d’une partie achevée du projet. Elle sera
du projet. précédée par une visite du chantier par le
Les extrants de ce processus gérant du projet, le client, et le professionnel
sont : surveillant (de la part du concepteur), durant
- Transfert du produit, du laquelle les travaux achevés seront inspectés
service ou du résultat pour détecter les déficiences.
final Les déficiences seront documentées dans une
- Mises à jour des actifs liste pour être rectifiés par l’Entrepreneur.
organisationnels Cependant la réception substantielle aura lieu
avant ces rectifications, sauf si les déficiences
sont jugées majeures.
La réception substantielle est documentée par
le certificat d’achèvement substantiel.
2. Transfert aux opérations : Le projet ou la
partie achevée du projet du projet sujet de la
réception substantielle qui a eu lieu, sera
transféré aux techniciens et responsables
techniques de l’ADM en même temps que
l’Entrepreneur exécute les travaux de
rectification des déficiences. Le transfert des
opérations se traduit par le « Formulaire de
Fermeture du projet »
3. Parachèvement : C’est la clôture définitive du
projet ou partie du projet. L’Entrepreneur
aura achevé tous les corrections requises, et
soumit tous les documents ou les « pièces
justificatives » requises par le Client (fiches
techniques, manuels d’utilisations, etc…). Un
certificat de parachèvement sera émis et signé
par le gérant du projet et l’Entrepreneur.
Conclusion : En principe, à l’exception du plan de management du projet, les processus de management de 7.5/10
l’intégration sont suivis et documentés par l’ADM, et la plupart des extrants de ces processus ou leurs
équivalents sont présents.
Tableau 1- Résultats de l’audit sur le management de l’intégration du projet
12
4.2.2 Management du contenu du projet
MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET

Le domaine de management de contenu comprend les processus permettant de définir le contenu du projet en
fonction des exigences, et de maîtriser ce contenu durant l'exécution de projet.

PMBOCK processus
5.1 Planifier le Planification Ce processus vise à établir la façon Il n’existe pas de plan de 0/1
management dont le contenu du projet sera défini, management du contenu et des
du contenu validé et maîtrisé. exigences.
Les extrants de ce processus sont :
- le plan de management du contenu
- le plan de management des exigences
5.2 Recueillir Planification Ce processus consiste à déterminer les Les exigences du projet sont 1.5/1.5
les exigences exigences du projet (conditions, recueillies et documentés dans la
spécifications, besoins et attentes du phase « Définition du projet ».
Client et des autres parties prenantes, En cas de nouvelles exigences en
exigences de qualité, etc…) et à cours du projet, qui proviendront
documenter et gérer ces exigences. en principe du client ou du
Les extrants de ce processus sont : responsable technique du projet,
- Documentation des exigences elles seront documentées par une
- Matrice de traçabilité des exigences demande écrite par courriel et
envoyés à toutes les parties
prenantes concernées.
Il n’existe pas de matrice de
traçabilité des exigences.
5.3 Définir le Planification Ce processus consiste à élaborer une L’énoncé du contenu du projet est 2/2
contenu description détaillée du projet établi en première étape dans la
répondant à des exigences proposition et la définition du
sélectionnées parmi les exigences projet.
recueillies dans le processus précédent. Ce contenu est traduit plus
Les extrants de ce processus sont : explicitement dans les plans et
- Énoncé du contenu du projet devis : préliminaires, définitifs,
- Mises à jour des documents du pour soumission, et pour
projet construction.
5.4 Créer la Planification Ce processus consiste à décomposer le Il n’y a pas de SDP en tant que 0/2
SDP contenu du projet en lots de travail et décomposition formelle et
sous-lots dont chacun doit convenir à documentée du contenu du projet
une liste bien définie de livrables. en lots de travail. Pourtant,
Les extrants de ce processus sont : l’organisation et la distribution
- Référence de base du contenu des tâches sur l’équipe du projet
- Mises à jour des documents du auront lieu d’une façon informelle
projet (documentation des et non documentée durant une
exigences) réunion de démarrage.
13

PMBOCK processus
5.5 Valider le Surveillance Ce processus consiste à passer en revue Le processus de validation est 1.75/2
contenu et maîtrise avec le Client ou le Commanditaire établi par :
chacun des livrables du projet afin - Des rencontres ad hoc avec le
d’obtenir de leur part l’acceptation client en cours de projet.
formelle de ces livrables. - La visite au chantier qui sera
Les extrants de ce processus sont : faite par le client avec le gérant
- Livrables acceptés du projet et le responsable
- Demandes de modification technique. Durant cette visite, le
- Information sur la performance Client va inspecter le contenu
du travail des travaux et registrer une liste
- Mises à jour des documents du des déficiences qu’il trouve non
projet conforme à ses exigences, et qui
doivent être rectifiés par
l’Entrepreneur. Le Client aura à
juger le degré de gravité des
déficiences et s’ils doivent être
rectifiés avant ou après la
réception substantielle.
Cette visite de validation est
considérée comme une
« réception provisoire ».
5.6 Maîtriser Surveillance Ce processus consiste à surveiller et Des demandes de modifications 1.25/1.
le contenu et maîtrise assurer le maintien du contenu du ou additions au contenu du projet 5
projet et de gérer les modifications peuvent être apportées au projet
affectant ce contenu. par le client ou les responsables
Les extrants de ce processus sont : techniques de l’ADM en cours de
- Information sur la performance conception. Ces demandes seront
du travail transmises par courriel ou lors de
- Demandes de modification réunions aux professionnels
- Mises à jour du plan de externes (concepteur), qui aura à
management du projet mettre à jour ses plans et devis.
- Mises à jour des documents du En cours d’exécution, la demande
projet de modification provient du
- Mises à jour des actifs concepteur comme instruction à
organisationnels l’Entrepreneur, ce dernier propose
son offre pour le changement (si
applicable), puis l’ADM émet
l’ODC.
Conclusion : 6.5/10
Les processus de management du contenu, appliquées par l’ADM sont en plupart confondus avec les
processus de management de l’intégration. D’autre part, le processus de « Création de la SDP » essentiel dans
la gestion du contenu projet n’est pas effectivement documenté sauf mentalement par le gérant du projet, ce
qui ne compte pas comme existant.
Tableau 2- Résultats de l’audit sur le management du contenu du projet
14
4.2.3 Management des délais du projet
MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET

Ce domaine de connaissance traite de tous les processus de planification, de définition et d’organisation des
activités, d’élaboration, de suivi et de maîtrise des échéanciers permettant ainsi la complétion du projet dans les
délais.

PMBOCK processus
6.1 Planifier le Planification Ce processus vise à établir le Il n’existe pas de plan de 0.5/1
management cadre interne (les politiques management des coûts adaptés à
de l’échéancier internes, les procédures et la des projets spécifiques. Les plans
documentation) qui servira de de management de l’échéancier
référence pour la mise en œuvre sont établis de manière générale
des 6 autres processus de pour tous les projets de l’ADM
management des délais. dans des documents de gestion de
L’unique extrant de ce projet généraux.
processus est :
- le plan de management de
l’échéancier.
6.2 Définir les Planification Ce processus consiste à La liste des activités n’est pas 1.5/2
activités décomposer les lots de travail documentée au stade de la
de la SDP en activités en vue de conception. Les activités se
produire les livrables du projet. dessinent implicitement durant la
Les extrants de ce processus réunion de démarrage du projet.
sont : Par contre la liste des activités est
- la liste des activités présente en phase construction
- les attributs des activités (responsabilité de l'entrepreneur
- la liste des jalons. général) sous la forme d’un
échéancier détaillé de
construction.
De même, les attributs des
activités font l’objet d’un phasage
implicite non documenté lors de la
conception, et formel et
documenté lors de la construction
(entrepreneur).
Néanmoins, le jalon de début, le

jalon de fin de conception et le
jalon de fin de construction sont
imposés par le gérant de projet.
6.3 Organiser Planification Ce processus vise à identifier et Il n’existe pas de diagramme de 0.5/1
les activités en à documenter les relations de réseau lors de la phase de la
séquence dépendance temporelle entre les conception, le cas échéant il est
15

PMBOCK processus
différentes activités. fait de manière implicite par le
Les extrants de ce processus gérant mais n’est pas documenté.
sont : L’entrepreneur par contre est tenu
- les diagrammes de réseau d’en élaborer un qu’il remettra au
du projet gérant de projet sous la forme d’un
- la mise à jour des échéancier détaillé.
documents du projet
6.4 Estimer les Planification Ce processus sert à identifier le L’exercice n’est pas effectué 0.75/1
ressources type, la quantité et les auprès de l’ADM par le
nécessaires aux caractéristiques des ressources responsable de projet. Les
activités pour la réalisation des activités. responsables fonctionnels décident
Les extrants de ce processus des ressources à allouer à l’interne
sont : pour les projets. Pour ce qui est de
- le besoin en ressources des la réalisation du projet en soi, la
activités détermination du besoin en
- la structure de découpage ressource est de la responsabilité
des ressources des sous-traitants retenus.
- La mise à jour des
documents du projet
6.5 Estimer la Planification Ce processus vise à déterminer L’ADM procède à une estimation 0.5/1
durée des le temps de travail nécessaire grossière de la durée des activités
activités pour réaliser les activités basées pour déterminer les jalons
sur les ressources identifiées principaux du projet à savoir la fin
dans le processus précédent. de la conception et la fin de
Les extrants de ce processus chantier. L’entrepreneur général
sont : par contre a l’obligation de fournir
- Les estimations de la durée un échéancier détaillé décrivant la
des activités durée des différentes activités.
documents du projet
6.6 Élaborer Planification Ce processus établit en fonction Une planification détaillée au 1.25/2
l’échéancier des extrants des 5 processus niveau de l’ADM n’est pas
précédents, des dates prévues effectuée au sein de l’ADM hors
pour la réalisation des activités mis la définition des jalons
du projet. Ces dates serviront de principaux du projet afin de
base de comparaison pour le déterminer l’échéancier sommaire
processus de maîtrise de à inclure dans les appels d’offre.
l’échéancier. La phase de conception est
Les extrants de ce processus uniquement guidée par un jalon de
sont : fin de conception fourni par le
- La référence de base de gérant de projet de l’ADM ; les
l’échéancier concepteurs ne sont pas tenus de
- L’échéancier du projet fournir un échéancier détaillé du
- Les données de projet. Toutefois, un échéancier
16

PMBOCK processus
l’échéancier détaillé est élaboré par
- Les calendriers du projet l’entrepreneur.
- La mise à jour du plan de
documents du projet
6.7 Maîtriser Surveillance Ce processus vise à identifier et Les surveillants de l’ADM de 2/2
l’échéancier et maîtrise investiguer les écarts entre le concert avec les surveillants de
plan de référence et l’exécution l’entrepreneur général surveillent
du projet en vue de la mise en l'avancement des travaux et
œuvre d’actions correctives ou procèdent à un système de
préventives. Il permet ainsi une pointage de calendriers.
mise à jour de l’avancement du Les demandes de modification de
projet et une gestion efficace l’échéancier sont soumises par
des modifications de la l’entrepreneur général ou par le
référence de base de responsable de conception au
l’échéancier. gérant de projet de l’ADM.
Les extrants de ce processus Sur approbation de ce dernier, le
sont : calendrier du projet est mis à jour.
- Les informations sur la
performance du travail
- Les prévisions de
l’échéancier
- Les demandes de
modification
projet
documents du projet
- Les mises à jour des actifs
organisationnels
Conclusion : De manière générale, les processus de gestion de l’échéancier sont manquants pour la 7.0/10
phase de conception. Quand bien même les processus sont présents, ils sont effectués mentalement par
le gérant de projet et son équipe. Il en résulte ainsi un manque de documentation important durant cette
phase du projet. La phase de construction par contre est soumise à des procédures complètes et
documentées conformément au PMBOK.
Tableau 3 - Résultats de l’audit sur le management des délais du projet
17
4.2.4 Management des coûts du projet
MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET

Ce domaine de connaissance traite de toutes les activités de planification, d’estimation, de budgétisation et de
surveillance et maîtrise des coûts permettant ainsi la complétion du projet conformément au budget approuvé.

PMBOCK processus
7.1 Planifier le Planification Ce processus vise à établir le Il n’existe pas de plan de 1/2
management cadre interne (les politiques management des coûts adaptés à des
des coûts internes, les procédures et la projets spécifiques. Le plan de
documentation) qui servira de management de coûts est établi de
référence pour la mise en œuvre manière générale pour tous les
des 3 autres processus de projets de l’ADM dans des
management des délais. documents de gestion de projet
L’unique extrant de ce processus généraux.
est :
- le plan de management des
coûts.
7.2 Estimer les Planification Ce processus consiste à L’ADM a recours au service 2.5/3
coûts déterminer les ressources d’estimateurs externes afin
financières nécessaires pour la d’évaluer les coûts des différentes
réalisation des activités du projet. activités. La documentation écrite
Les extrants de ce processus sont : du projet étant relativement absente,
- Les estimations des coûts il n’y a pas de mise à jour notable
des activités des documents du projet.
- La base des estimations
documents du projet (registre
des risques, …)
7.3 Planification Ce processus vise à cumuler les L’ADM a recours à des estimateurs 2/2
Déterminer le coûts des différentes activités ou externes pour déterminer le budget
budget lots de travail en vue d’établir une du projet durant la phase de
référence de base des coûts. planification. Les exigences en
Les extrants de ce processus sont : matière de financement découleront
- La référence de base des de ce budget préliminaire en
coûts assumant un ordre de grandeur de
- Les exigences en matière de 30-40% au moment de la
financement du projet proposition, et en demandant un
- les mises à jour des estimé plus raffiné au moment de la
documents du projet définition du projet.
(estimation du coût des
activités, échéancier, registre
des risques…)
18

PMBOCK processus
7.4 Maîtriser Surveillance Ce processus permet un suivi Durant la phase de conception, les 3/3
les coûts et maîtrise progressif du projet en termes de coûts sont suivis sur une base
coûts en vue de gérer les mensuelle à l'aide du logiciel SAP
modifications de la référence de notamment, et les prévisions de
base et de mettre à jour les coûts. coûts sont effectuées en
Il vise ainsi à identifier et conséquence ou lors de réunion ad
investiguer les écarts entre le plan hoc en cas de demande de
de référence et l’exécution du modifications.
projet en vue de la mise en œuvre Si les prévisions de coûts induisent
d’actions correctives ou un budget supérieur au budget
préventives. initial, le gérant de projet évaluera
Les extrants de ce processus la modification et complétera si
sont : l’augmentation de coût est justifiée,
- Les informations sur la une MPI (Modification du Projet
performance du travail d’Immobilisation) qu’il soumettra à
- Les prévisions des coûts la direction qui jugera de la
- Les demandes de pertinence de la requête afin de
modification débloquer les fonds nécessaires.
- Les mises à jour du plan de En phase de construction par
projet contre, L’ADM travaille
- Les mises à jour des majoritairement avec des
documents du projet entrepreneurs sur une base
(estimation des coûts, base forfaitaire de ce fait, un processus
des estimations…) de surveillance et de maîtrise de
- Les mises à jour des actifs coûts n’est pas vraiment requis.
organisationnels (cause des Toutefois, si le contrat négocié avec
écarts, leçons apprises, base l’entrepreneur n’est pas forfaitaire,
de données financières…) le processus de maîtrise sera
identique à celui présenté pour la
phase de conception.
Conclusion : 8.5/10
De manière générale, à l’exception du plan de management des coûts, les processus de gestion des coûts
sont bien appliqués et documentés conformément aux recommandations du PMBOK.
Tableau 4 - Résultats du mangement sur les coûts du projet
19
4.2.5 Management de la qualité du projet
MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET

Ce processus consiste à planifier le management de la qualité, la mise en œuvre l'assurance et le contrôle de la
qualité aux différentes phases du projet. Dans le tableau ci-dessous nous allons faire une analyse des différentes
procédures utilisées par ADM et les comparer avec celles décrites dans le PMBOK.
Identifiant Groupe de
Description selon le PMBOK Faits observés Note
PMBOK processus
Ce processus consiste à identifier Il n’y a pas de plan de management
les exigences de qualité et les de qualité. Pour chaque phase,
normes à respecter pour le projet l’équipe en charge de la réalisation
et ses livrables, et à documenter du projet établi son plan de contrôle
comment le projet démontrera sa de qualité. La surveillance des
conformité aux exigences et aux travaux est assurée par les
normes de qualité appropriées. professionnels à l’externe, souvent
8.1 Planifier le Les extrants de ce processus sont : la conception.
management Planification - Plan de management de la 1,5/3
de la qualité qualité
- Plan d'amélioration des
processus
- Métriques qualité,
- Listes de contrôle de la
qualité et
- Mises à jour des documents
du projet
Ce processus consiste à auditer les Les demandes de modification sont
exigences de qualité et les émises sous forme d'instruction par
résultats des mesures du contrôle le concepteur. L'assurance qualité
de la qualité, de façon à s’assurer est assurée au niveau de la
que le projet utilise les normes de conception. La vérification des
qualité et les définitions documents de chantier est effectuée
8.2 Mettre en opérationnelles appropriées. par le centre de donnée technique
œuvre Les extrants de ce processus sont : de l'ADM
Exécution - Les demandes de 2,5/3,5
l'assurance
qualité modification,
management du projet,
documents du projet et
- Les Mises à jour des actifs
organisationnels.
8.3 Mettre en Ce processus consiste à surveiller Tout comme la section précédente,
Surveillance et à enregistrer les résultats des il n’existe pas de plan par domaine
œuvre le 3/3,5
et maîtrise activités liées à la qualité pour mais par phase de projet. De la
contrôle
20
PMBOK processus
évaluer la performance, et à définition du projet jusqu’à la
recommander les modifications fermeture du projet, le gérant du
nécessaires. Les extrants sont : projet et les experts conseils
- Mesures de contrôle de la identifient et gèrent toutes les
qualité, modifications. Chaque livrable est
- Modifications validées, également vérifié et validé par le
- Livrables vérifiés, professionnel responsable.
- Information sur la Lors de l’exécution des travaux, le
qualité performance du travail, gérant de projets s’assure de la
- Demandes de modification, tenue des visites de chantier (et
- Mises à jour du plan de participe selon le cas).
du projet,
- Mises à jour des actifs
organisationnels
Conclusion :
En somme, malgré l’absence d’un plan de mangement de qualité bien élaboré, l’assurance et le contrôle
7/10
de qualité sont effectués à toutes les étapes du projet parfois de façons intuitives. On constate également
que l’assurance qualité est souvent assurée par des professionnels à l’externe.
Tableau 5 - Résultats de l’audit sur le management de la qualité du projet
21
4.2.6 Management des ressources humaines
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET

Le management des ressources humaines consiste à planifier les ressources humaines et à constituer, développer
et diriger l'équipe de projet. Dans le tableau ci-dessous, nous pouvons observer la différence entre le management
des ressources humaines chez ADM et la théorie proposée par le PMBOK.
PMBOCK processus
Ce processus consiste à identifier Il n’y a pas un plan de management
et à documenter, dans le cadre du des ressources tel que décrit par le
projet, les rôles, les PMBOK mais l'ADM a un
9.1 Planifier responsabilités et les compétences document de synthèse des rôles et
le requises, les relations d’autorité, responsabilités générale pour les
management et à élaborer un plan de phases de planification, définition et
Planification 2,75/3
des management des ressources réalisation de projet.
ressources humaines. L'extrant de ce
humaines processus est :
- le plan de management des
ressources humaines
Ce processus consiste à confirmer Pas d’équipe de projet en tant que

la disponibilité des ressources tel. Il y a le gérant de projet, les
humaines et à obtenir l’équipe professionnels mandatés à l’externe
nécessaire à l’exécution des et l’entrepreneur qui exécute le
9.2 activités du projet. projet. Pour les projets de petite
Constituer Les extrants de ce processus sont :
Exécution envergure, l’organisation est plus de 2,75/3
l’équipe de
- Affectations du personnel du structure matricielle faible ou
projet
projet, moyenne, pas d'autorité du Gérant
- Calendriers des ressources, de projet. Le Gérant de projet peut
- Mises à jour du plan de choisir les ressources externes pour
management du projet la conception parfois de gré à gré.
Ce processus consiste à améliorer Les sous-traitants et les
les compétences des membres de professionnels à l’externe sont
l’équipe, leurs interactions et évalués fréquemment pour
l’environnement global de constituer un historique au niveau
9.3 l’équipe, afin d’améliorer la des performances pour les projets
Développer performance du projet. futurs. Un sous-traitant ou un
Exécution 1,75/2
l’équipe de Les extrants de ce processus sont : professionnel à l’externe peut être
projet - Évaluation des performances choisi pour un tel projet à cause de
de l’équipe, ses performances passées.
- Mises à jour des facteurs
environnementaux de
l’entreprise
22
PMBOCK processus
Ce processus consiste à suivre la Le gérant est le chef d’orchestre, il
performance des membres de intervient sur l’avant-projet pour
l’équipe, à fournir des retours consultation et prend la conduite à
d’information, à résoudre des partir du démarrage des plans et
problèmes et à gérer des devis jusqu’à l’intégration aux
modifications pour optimiser la opérations
performance du projet. Les Il surveille les communications
extrants sont : avec tous les intervenants,
9.4 Diriger - Demandes de modification, coordonne les demandes de
l’équipe de Exécution modification et assure le suivi. 1,75/2
- Mises à jour du plan de
projet
du projet,
- Mises à jour des facteurs
environnementaux de
l’entreprise,
organisationnels
Conclusion :
D’après notre constat, nous pouvons conclure que le processus de management de ressources humaines
est adapté pour les projets de petite envergure (projets étudiés) et pour le mode de réalisation utilisé 9/10
par ADM. Mais l’absence d’un plan de management bien élaboré pourrait avoir des effets négatifs sur
le déroulement du projet dans certaines circonstances.
Tableau 6 - Résultats de l’audit sur le management des ressources humaines
23
4.2.7 Management des communications du projet
MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET

Le management des communications du projet comprend l’ensemble des activités nécessaires à la génération,
la collecte, la diffusion, l’archivage et, par la suite, au traitement final des informations concernant le projet,
de façon adéquate et en temps voulu et c’est dès le début du projet.
Dans le tableau ci-dessous se trouve une analyse comparative des processus de communications chez ADM
par rapport à la théorie du PMBOK.
PMBOCK processus
Ce processus consiste à développer Pas de plan de management de
une approche et un plan appropriés communication élaboré.
pour les communications du projet,
en prenant en compte les besoins et
les exigences des parties prenantes
10.1 Planifier le en matière d’information, ainsi que
Planificatio
management des les actifs organisationnels 1/3
n
communications disponibles dans l’entreprise.
- Plan de management de la
communication,
- Les mises à jour des documents
du projet.
10.2 Gérer les Exécution Ce processus consiste à créer, à Les communications du 2,5/3.5
communications rassembler, à distribuer, à projet passent souvent par des
sauvegarder, à récupérer et, réunions ou parfois par
finalement, à archiver les courriel. Le gérant de projet
informations du projet, est mis en copie à toutes les
conformément au communications
plan de management des
communications.
- Communications du projet,
- Mises à jour des documents du
projet,
organisationnels
24
PMBOCK processus
Ce processus consiste à surveiller et Les communications sont
à maîtriser les communications tout maitrisées en fonction des
au long du cycle de vie du projet, exigences du projet et selon
afin d’assurer que les besoins en les phases du projet. Pendant
information des parties prenantes du la phase de conception Les
projet soient satisfaits. demandes de modification
Les extrants de ce processus sont : sont faites par le client au
- Information sur la performance concepteur et ce dernier. En
10.3 Maîtriser du travail, phase d’exécution, les
les Surveillance - Demandes de modification, demandes de modification
2,5/3.5
communications et maîtrise - Mises à jour du plan de proviennent du concepteur
. management du projet, sous forme d’instruction à
- Mises à jour des documents du l’entrepreneur, ce dernier
projet, propose son offre pour le
- Mises à jour des actifs changement (si applicable),
organisationnels puis l’ADM émet l’ODC.
Dans tout le processus, le
gérant de projet veuille sur
l’ensemble des
communications.
Conclusion :
En conclusion et de façon générale, les communications utilisées répondent au besoin des projets
mais l’absence d’un plan de management des communications fait en sorte le processus ne respecte 6/10
pas les recommandations du PMBOK.
Tableau 7- Résultats de l’audit sur le management de la communication
25
4.2.8 Management des risques du projet
MANAGEMENT DES RISQUES DU PROJET

Dans le cas du management de risques, il faut vérifier les processus de planification de risques, d’identification,
d’analyse (qualitative et quantitative), de planification de réponses ainsi que la matrice les risques pour le projet
selon le chapitre 11 dans la dernière version (V.5) du PMBOK.
Les résultats de l’audit en lien avec la gestion des risques sont conciliés sous forme de tableau comme suit :

PMBOCK processus
11.1 Planifier Planification Ce processus sert à assurer que le On n’a pas identifié un plan de 0.75/1.5
le niveau, le type et la visibilité du management de risques, mais
management management des risques seront seulement une identification de
des risques correctement adaptés, tout à la fois certains risques. (Plan de
aux risques et à l’importance du gestion des risques général)
projet pour l’organisation.
L’extrant de ce processus est :
- Plan de management de risques.
11.2 Identifier Planification Ce processus permet documenter les Aucun registre de risques n'est 0.75/1.5
les risques risques existant et la connaissance présent. Toutefois, bien qu'il
des aptitudes à anticiper des n'existe pas de procédures
évènements qu’elle fournit à formelles d'identification des
l’équipe de projet risques, on constate qu'il existe
L’extrant de ce processus est : une sensibilité au risques dans
- Registre de risques. l’entreprise de part la réalisation
des projets en mode
traditionnel, à prix forfaitaires
avec l'entrepreneur ou encore le
mode de leadership participatif
du gérant de projet par rapport
aux experts de son équipe.
11.3 Mettre Planification Ce processus permet au responsable La catégorisation et l'analyse 0.75/1.5
en œuvre de projet de réduire le niveau qualitative des risques n'a pas
l'analyse d’incertitude et de se concentrer sur été observée.
qualitative les risques à haute priorité.
des risques L’extrant de ce processus est :
- Mise à jour des documents de
projet.
11.4 Mettre Planification Ce processus consiste à produire des Par rapport à la mise en œuvre 0.75/1.5
en œuvre informations quantitatives relatives de l'analyse quantitative, aucune
l'analyse aux risques pour soutenir la prise de information n'a été retrouvée
quantitative décision dans le but de réduire dans les documents de projet de
des risques l’incertitude globale du projet la compagnie.
L’extrant de ce processus est :
projet
26

PMBOCK processus
11.5 Planifier Planification Ce processus vise à traiter les La mise à jour des risques n’est 1/2
les réponses risques par ordre de priorité en pas effectuée dans le plan de
aux risques ajoutant, selon les besoins des management de projet. (Sous-
ressources et des activités dans le traitance, transfert de risques,
budget, dans l’échéancier et dans le formalisation des informations
plan de management du projet. importantes, circulaire de
Les extrants de ce processus sont : chantier pour informations des
- Mises à jour du plan de parties prenantes (usagers) plan
management du projet de communication)
projet
11.6 Maîtriser Surveillance Ce processus permet à améliorer Du point de vue de la maîtrise 1/2
les risques et maîtrise l’efficacité de l’approche d risque des risques, on a constaté qu’il
tout au long du cycle de vie du n’y a que la liste des risques
projet en vue d’optimiser c les sans classements ni information
réponses aux risques. sur la performance de travail
Les extrants de ce processus sont : pour les risques, et que la
- Information sur la performance compagnie ne va pas compiler
du travail l’information sur les risques
- Demandes de modification tout au long du processus de
- Mises à jour du plan de maitrise. Exercice mental
mangement du projet permanent du gérant de projet
- Mises à jour des documents du pas documenté de façon
projet formelle pour les petits projets
- Mises à jour des actifs et modifications des coûts du
organisationnels projet et de l'échéancier.
Conclusion : 5/10
On a consulté les documents "Processus des projets de petite envergure" et "Guide Gestion de projet"
que nous avons obtenu et on n’a pas trouvé un « plan de management des risques » avec une description
de l’approche de gestion, mais plutôt avec une identification sommaire des risques sans quantification.
C’est la même information mentionnée dans la Charte de projet, qui est considérée comme insuffisante.
Dans les projets analysés, nous avons identifié que le degré d’appréciation pour le risque est « haut » car
ils sont capables d’assumer l’incertitude. D’autre part le degré de tolérance est « moyen ».
Tableau 8 - Résultats de l’audit sur le management des risques du projet
27
4.2.9 Management des approvisionnements du projet.
MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS DU PROJET

Le management des approvisionnements du projet comprend les processus de management du contrat et de
maîtrise des modifications requis pour développer et gérer des contrats ou des bons de commande émis par des
membres autorisés de l’équipe de projet. Le tableau ci-dessous présente le résultat de l’audit du projet pour le
processus de management des approvisionnements.
Identifiant Groupe Description Faits observés Note

PMBOCK de
process
us
12.1 Planifier le Planific Ce processus vise à documenter Il n’y a pas de plan de 1.5/2.
management des ation les décisions d’approvisionnement management des 5
approvisionnements du projet, à spécifier les approvisionnements documenté.
approches, et à identifier les
vendeurs potentiels. Les professionnels sont
Les extrants de ce processus sont : sélectionnés sur des critères bien
- Plan de management des établis par l'entreprise, parfois
approvisionnements basé sur la performance historique
- Énoncé des travaux
d’approvisionnements
- Document
d’approvisionnement
- Critères de sélection des
sources
- Décisions de « produire ou
acheter »
- Demande de modification
du projet
12.2 Procéder aux Exécuti Ce processus consiste à Après les plans et devis, un 2/2.5
approvisionnements on déterminer Obtenir les réponses document d'appel d'offres est
des vendeurs, à sélectionner un lancé et le plus bas
vendeur et à attribuer un contrat. soumissionnaire est sélectionné à
L’intérêt principal de ce processus la fin du processus. Le gérant de
est qu’il assure l’harmonisation projet peut signer des contrats
des attentes des parties prenantes,
inférieurs à 100 000$ sans
internes et externes, au moyen
l'approbation de la haute
d’accords établis.
Les extrants de ce processus sont : direction.
- Vendeurs sélectionnés
- Accords
- Calendrier des ressources
28
Identifiant Groupe Description Faits observés Note

PMBOCK de
process
us
- Demandes de modifications
du projet
12.3 Maîtriser les Surveill Ce processus permet à gérer les Pour les modifications et les 2/2.5
approvisionnements ance et relations fournisseurs, à suivre les ordres de changement,
maîtrise performances des contrats et, le l'entrepreneur soumet son prix au
cas échéant, à apporter aux gérant de projet et ce dernière
contrats les modifications et les demande l'avis d'un professionnel
corrections appropriées. expert du domaine pour valider le
Les extrants de ce processus sont : prix soumis par l'entrepreneur
- Livrables avant d'accepter.
- Données de performance du
travail
- Demandes de modification
mangement du projet
du projet
12.4 Clore les Clôture Ce processus consiste à finaliser 2/2.5
Le gérant de projet valide les
approvisionnements chacun des approvisionnements demandes de paiement et effectue
du projet. une recommandation de paiement
Les extrants de ce processus sont : auprès de la comptabilité.
- Approvisionnements clos
- Mise à jour des actifs
organisationnels
Conclusion : 7.5/10
Malgré l'absence d'un plan de management des approvisionnements documenté, le processus mise en
place répond au besoin des projets réalisés.
Tableau 9 - Résultats de l’audit sur le management des approvisionnements du projet
29
4.2.10 Management des parties prenantes du projet
MANAGEMENT DES PARTIES PRENANTES DU PROJET

Le management des parties prenantes du projet comprend les processus nécessaires pour identifier les personnes,
les groupes ou les organisations susceptibles d’affecter le projet ou d’être affectés par celui-ci, pour analyser les
attentes des parties prenantes et leur impact sur le projet, mais aussi pour développer des stratégies de
management appropriées afin de mobiliser efficacement les parties prenantes en les impliquant dans les
décisions du projet et son exécution. Le tableau ci-dessous présent le résultat de l’audit en détail, il fait référence
aux données de sortie des différentes étapes du processus présenté au chapitre 13 du PMBOK 5e édition.

PMBOCK processus
13.1 Identifier Planification Ce processus vise à identifier les Pour chacun des projets audités, 1/2
les parties personnes, groupes, ou il n’existe pas de document
prenantes organisations susceptibles standardisé pour le registre des
d'affecter une décision, une activité parties prenantes et l’analyse des
ou le résultat final du projet, ou parties prenantes n’est pas faite.
d'être affecté par ceux-ci. Juste à travers les signatures de
L’extrant de ce processus est : documents, compte-rendu de
- Registre des parties réunion, de conception.
prenantes.
13.2 Planifier Planification Ce processus sert à élaborer des Les stratégies de managements 1.5/2.5
le stratégies de management des parties prenantes ne sont
management appropriées pour impliquer formalisées ni documentées pour
des parties efficacement les parties prenantes. aucun des trois projets audités.
prenantes Les extrants de ce processus sont : Nous n’avons pas trouvé de
section traitant du plan de
- Plan de management des
management des parties
parties prenantes.
prenantes.
- Mise à jour des documents
du projet.
13.3 Gérer Surveillance Ce processus consiste à Les problèmes majeurs sont 2/3
l’engagement et maîtrise communiquer et travailler avec les identifiés par le gestionnaire de
des parties parties prenantes pour satisfaire projet, mais il n'y a pas de
prenantes leurs besoins ou attentes. registre formalisé.
Les extrants de ce processus sont : Il y a des traces des
- Registre des problèmes communications (Courriels entre
majeurs. les professionnels, le gérant en
- Demande de modification. copie, réunions de chantier
- Mise à jour du plan de compte-rendu de chantier), mais
management du projet. Mise à il n’y a pas d’outil, de technique
jour des documents du projet. ni d’extrant formalisé et
30

PMBOCK processus
- Mise à jour des actifs standardisé pour ce processus.
organisationnels.
13.4 Maîtriser Surveillance Ce processus permet à effectuer un Le gestionnaire de projet 1.5/2.5

l’engagement et maîtrise suivi global des relations avec les surveille l’engagement des
des parties parties prenantes du projet et parties prenantes (factures, état
prenantes adapter les stratégies et las plans des budgets, de l'échéancier, de
visant à l'implication des parties l'avancement des travaux
prenantes échanges courtois, vérification
Les extrants de ce processus sont : du respect dans les échanges),
- Information sur la mais tout cela est informel et rien
performance du travail. n’est documenté.
- Demande de modification.
- Mise à jour du plan de
management du projet.
- Mise à jour des documents du
projet.
- Mise à jour des actifs
organisationnels.
Conclusion : 6/10
Concernant le management des parties prenantes sur les trois projets audités, gestion de projet applique
la méthode presque identique et rien n’est documenté.
Tableau 10 - Résultats de l’audit sur le management des parties prenantes du projet
L'ADM obtient ainsi une cote globale de 70/100 pour l'ensemble de ses processus de gestion de
projet par rapport aux recommandations du PMBOK démontrant ainsi une bonne application de
la plupart des processus pour des projets de petite envergure. Il est important de souligner qu'une
note parfaite ne signifie pas nécessairement une meilleure gestion de projet, mais uniquement la
conformité des processus employés par rapport à ceux du PMBOK. La section suivante traitera
des améliorations nécessaires en abordant uniquement les processus dont l'absence est jugée
préjudiciable à une gestion de projet efficace.
31
5. RECOMMANDATION ET PLANS D’ACTION

Dans l'ensemble, les plans subsidiaires des différents domaines de connaissance sont absents.
Néanmoins, compte tenu de l’envergure des projets à l’étude, l’élaboration de plans indépendants
ne serait pas justifiée, mais leurs différentes composantes devraient être incorporées dans le plan
de gestion de projet. Ce changement devrait être mis en place par le chargé de projet en parallèle
de l'élaboration du plan de management qui est abordé dans la sous-section suivante.
De même, un registre de leçons apprises devra être instauré par l'équipe de projet afin d'éviter une
dépendance par rapport aux ressources impliquées dans les projets, et prévenir ainsi une perte de
mémoire collective en cas de départ. Ce registre devrait être introduit sur recommandation du
chargé de projet auprès des différents responsables fonctionnels, qui devront donner des
directives à cet effet aux membres de l'équipe de projet. Afin de faciliter sa mise en œuvre, un
gabarit universel pourra être élaboré par le gérant de projet d'avance. Aussi, les leçons apprises
pourront être archivées en fin de projet par le CDT (Centre de Données Techniques) de l'ADM en
même temps que les plans TQC (Tel-que-Construit) du projet, en adoptant le modèle de
consultation qui sera jugé le plus utile par les membres de l'équipe de l'équipe de projet. La mise
en place du registre de leçons apprise est suggéré durant les 12 prochains mois.
5.1. Management de l’intégration du projet

Dans ce domaine, la recommandation principale concerne le plan de management de projet qui
n’existe pas dans les processus de gestion de l’ADM. Selon M. Clergue, élaborer un plan de
management pour chaque projet n’est pas effectivement nécessaire tant que les processus sont
connus, surtout pour les projets de petite envergure du type qu’il gère, et de même selon lui,
affecter des ressources et du temps du projet pour cet objet n’est pas efficace.
La recommandation ici pour l’ADM est d’assigner une équipe de gestionnaires de projets pour
créer, dans un délai de 6 mois, un type de gabarit de plan de management de projet, où tous les
processus de gestion communs sont regroupés, de telle façon que le gérant de projet n’aura qu’à
compléter les particularités de son projet dans un gabarit clair et structuré, qui sera sûrement utile
pour la documentation de son projet.
5.2. Management du contenu du projet

Pour ce domaine, ce qui présente une vraie lacune c’est l’absence de la SDP. Une documentation
de la décomposition du projet en lots de travail est sûrement recommandée. Cette documentation
servira le gérant de projet surtout comme référence des départements de l’ADM engagés dans le
projet, ce qui rendra plus facile la procédure d’assigner les ressources et former l’équipe, et de
même il sera utile pour d’autres projets de même nature par exemple.
Un processus de création de la SDP doit être mis en place dans un délai de 3 mois au plus tard,
vue son importance. Le processus sera élaboré par une équipe formée de gérants de projets
choisis par la Direction et des chefs des départements de l'ADM les plus impliqués
historiquement dans les projets.
32
5.3. Management des délais du projet

Le management des délais du projet durant la phase de conception n’est pas réellement effectif.
Suite à notre intervention, le gérant de projet nous a fait comprendre qu’il s’agit d’une entreprise
délibérée dans la mesure où c’est une étape cruciale du projet qui implique presque
exclusivement des professionnels. Conformément à la théorie Y de Mc Gregor, le gestionnaire
craint ainsi qu’en appliquant des processus de gestion de délais trop robustes aux concepteurs, un
sentiment de pression et de contrôle permanent ne soit ressenti par l’équipe et que la portée n’en
soit affectée. Toutefois, plutôt que d’appliquer des méthodes de gestion rapprochées similaires à
celles employées pour les entrepreneurs, il serait plutôt question d’impliquer l’équipe de
conception dans l’élaboration de l’échéancier s’il est réalisé à l’ADM, ou que le gérant de projet
soit impliqué au moment de la création de l’échéancier de conception par les concepteurs.
L’échéancier servira ainsi d’engagement tacite que l’équipe de conception sera tenue de respecter
sans nécessité une micro gestion de de la part du gérant de projet. Le processus de surveillance et
de maîtrise pourrait également se faire de concert avec l’équipe de conception en impliquant cette
dernière dans son élaboration. La fréquence et les mécanismes de suivis pourraient par exemple
être établis d’un commun accord même si le gérant de projet garde une prérogative sur la
décision finale. Cette recommandation devrait être mise en place dans les 6 prochains mois
compte tenu des changements de mentalité impliqués et de la résistance qui pourrait en résulter.
5.4. Management des coûts du projet

Le processus est jugé adapté. Pas de recommandations.
5.5. Management de la qualité du projet

Pour le management de la qualité, la recommandation est que le gérant de projet élabore un plan
de management de qualité dès la phase de planification, même pour les projets de petite
envergure. Ce plan permettra au gérant de projet et à l'ensemble des intervenants une meilleure
gestion de la qualité de l'exécution du projet et des livrables réalisés.
5.6. Management des ressources humaines du projet

Selon les analyses, le processus est satisfaisant pour l'envergure des projets. Aucune
recommandation
5.7. Management des communications du projet

Pour le management des communications, la recommandation est d'établir un plan de
communication au début du projet. Ce plan doit décrire les moyens de communication entre les
parties prenantes du projet.
5.8. Management des risques du projet

Pour les risques, il serait nécessaire de créer des procédures formelles d'identification de risques.
Cependant de manière urgente, il serait surtout question de documenter les procédures existantes.
Elles pourraient ainsi servir de base pour la formalisation et l'uniformisation des procédures pour
les projets. Ces procédures devront minimalement comprendre un gabarit de registre de risques
incluant, le nom du risque, sa catégorie, la réponse envisagée et le responsable. Une analyse
qualitative des risques pourra ainsi être réalisée pour les différents projets de manière
systématique. Ce registre de risques pourra ainsi servir pour alimenter la base de données des
leçons apprises. Par contre compte tenu de la faible probabilité de rencontrer des risques de
33
criticité moyenne à élevée dans les types de projets réalisés, une analyse quantitative des risques
n'est pas requise systématiquement. Le recours à ce processus est laissé à la discrétion du chargé
de projet en fonction du niveau de criticité des risques rencontrés. Enfin, la maîtrise et le suivi des
risques pourront être effectués à la même fréquence que les coûts en tenant à jour le registre de
risques.
Le gabarit de registre de risque pourra être établi par un comité composé des différents gérants de
projet de l'ADM afin de s'assurer de son utilité et de son utilisation. Il est recommandé que ce
gabarit soit implanté au cours 12 prochains mois.
5.9. Management des approvisionnements du projet

D'après les analyses, le processus de management des approvisionnements semble satisfaire les
exigences pour les projets à petite envergure. Tout de même, nous recommandons à ADM de
documenter le processus des approvisionnements afin d'élaborer un plan de management des
approvisionnements.
5.10. Management des parties prenantes du projet

Le processus de management des parties prenantes est nécessaire pour identifier les parties
prenantes, mais aussi pour développer des stratégies de management appropriées afin de
mobiliser efficacement les parties prenantes, il porte également sur la communication.
Ce processus n’est pas standardisé au sein de ADM. Cependant, l’analyse des parties prenantes
n’est pas documentée et nous n’avons trouvé aucune trace d’un plan de management des parties
prenantes.
Nous recommandons de manière générale de standardiser et documenter le processus de
management des parties prenantes. Cela peut passer dans un premier temps par les actions
suivantes :
 Créer et mettre en place un gabarit pour le registre des parties prenantes.
 Analyser les parties prenantes et documenter et mettre en place des stratégies de
management pour les parties prenantes les plus importantes. Cela peut être inclus comme
une section complète dans le Plan de management de projet.
34
5.11. Plan d’action général

Le tableau 11 ci-dessous présente les différents phases (et leurs durées maximales respectives)
qui devraient être retrouvées dans tous les plans d’action indépendamment du domaine de
connaissance concerné.
Durée
Activité Explication
Maximale
1. Rédiger un plan Rédiger un « plan de travail » pour pallier les brèches trouvées dans
1 mois
de travail chaque domaine de connaissance.
2. Développement Faire la mise en œuvre de toutes les recommandations proposées dans 6 mois
chaque domaine de connaissance.
3. Pilote Mise en œuvre d’un pilote 3 mois
Massification à toute l'organisation des résultats positifs obtenus dans

4. Massification 1 mois
l'activité précédant
5. Évaluation La mesure et l’évaluation du processus résultant 2 mois
Tableau 11 - Plan d’action pour l’amélioration des processus de management de projet
6. CONCLUSION
En conclusion, en se basant sur les résultats de l`audit, on pourrait dire qu'en dépit du fait que
le PMBOK ne soit pas réellement une référence utilisée par l'ADM dans la gestion de leurs
projets, les processus recommandés par cet ouvrage transparaissent néanmoins à travers ses
pratiques. Cependant, l'incohérence majeure par rapport à cet ouvrage réside dans le fait que
les processus rencontrés ne sont pas appliqués de manière suffisamment explicite tel que le
suggère le PMBOK, notamment à travers des registres et une documentation structurée.
D'autre part, l`absence de quelques processus s'explique par le fait que l'ADM est en fait un
Client, donc les projets sont internes, et l'exécution effective revient au concepteur et à
l'Entrepreneur. C'est cette situation qui a été résumé par M. Clergue en assimilant le gérant de
projet de l'ADM à un chef d'orchestre des parties prenantes.
En outre, l'absence de certains processus de management peut être expliquée par le fait que la
Direction de l'ADM, se trouve satisfaite par son degré de maturité au niveau de gestion des
projets de petite envergure au regard de enjeux présentés par ce type de projet. Les processus
appliqués actuellement sont ainsi adaptés et suffisants pour répondre aux besoins en matière
de gestion de l'entreprise.
Toutefois, en dépit du temps et des efforts à investir, l'ADM aurait un intérêt majeur à revoir
et documenter ses processus de gestion de projet, notamment afin de ne pas être tributaire
uniquement des compétences et des connaissances de ses ressources clé, et ainsi prévenir un
affaiblissement de la mémoire collective en cas de départ de ces membres.
35

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ÉTUDE SUR LE TERRAIN DES PROCESSUS DE GESTION DE

2. Description de l’entreprise et des projets à analyser.....................................................5

5. Recommandation et plans d’action............................................................................33

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1- Résultats de l’audit sur le management de l’intégration du projet..........................................................12

Tableau 2- Résultats de l’audit sur le management du contenu du projet................................................................14

Tableau 3 - Résultats de l’audit sur le management des délais du projet..................................................................17

Tableau 4 - Résultats du mangement sur les coûts du projet.....................................................................................19

Tableau 5 - Résultats de l’audit sur le management de la qualité du projet..............................................................21

Tableau 6 - Résultats de l’audit sur le management des ressources humaines.........................................................24

Tableau 7- Résultats de l’audit sur le management de la communication................................................................26

Tableau 8 - Résultats de l’audit sur le management des risques du projet................................................................28

Tableau 9 - Résultats de l’audit sur le management des approvisionnements du projet...........................................30

Tableau 10 - Résultats de l’audit sur le management des parties prenantes du projet.............................................32

Tableau 11 - Plan d’action pour l’amélioration des processus de management de projet........................................36

INFORMATIONS ET DOCUMENTS DE RÉFÉRENCES

Titre document Explication

CDT Centre de Données Techniques

PMP Project Management Professional

SDP Structure de découpage de projet

2. DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE ET DES PROJETS À ANALYSER

Projet 3 : Réfection des toitures -2016 (ADM).

3.1.1 Préparation et planification de la visite de l’audit

 13/10/2016 : Visite d’audit à la Polytechnique.

3.1.2 Étude et analyse approfondie des documents de gestion de projet

3.1.3 Visites d’audit et validation des analyses préliminaires

3.1.4 Communication des résultats et recommandations

3.2 Liste des processus du PMBOK audités

connaissances à savoir le management de la qualité, le management des ressources humaines, le

4.2 Résultats de l’audit

4.2.1 Management de l’intégration du projet

MANAGEMENT DE L’INTÉGRATION DU PROJET

Identifiant Groupe de Description Faits observés Note

Identifiant Groupe de Description Faits observés Note

Identifiant Groupe de Description Faits observés Note

Identifiant Groupe de Description Faits observés Note

4.2.2 Management du contenu du projet

MANAGEMENT DU CONTENU DU PROJET

Identifiant Groupe de Description Faits observés Note

Identifiant Groupe de Description Faits observés Note

4.2.3 Management des délais du projet

MANAGEMENT DES DÉLAIS DU PROJET

Identifiant Groupe de Description Faits observés Note

Néanmoins, le jalon de début, le

Identifiant Groupe de Description Faits observés Note

Identifiant Groupe de Description Faits observés Note

Tableau 3 - Résultats de l’audit sur le management des délais du projet

4.2.4 Management des coûts du projet

MANAGEMENT DES COÛTS DU PROJET

Identifiant Groupe de Description Faits observés Note

Identifiant Groupe de Description Faits observés Note

Tableau 4 - Résultats du mangement sur les coûts du projet

4.2.5 Management de la qualité du projet

MANAGEMENT DE LA QUALITÉ DU PROJET

Tableau 5 - Résultats de l’audit sur le management de la qualité du projet

4.2.6 Management des ressources humaines

MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DU PROJET

Ce processus consiste à confirmer Pas d’équipe de projet en tant que

Tableau 6 - Résultats de l’audit sur le management des ressources humaines

4.2.7 Management des communications du projet

MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS DU PROJET

Tableau 7- Résultats de l’audit sur le management de la communication