01 S&op 28

Executive Master
Achats et Supply Chain Management
Management des approvisionnements

& des stocks
Alger du 23 au 25 Novembre 2019
M. Mustapha Yaici yaici_mustapha@yahoo,fr Slide 1 Du 23/11 au 25/11/2019 Management des approvisionnements & des stocks
Executive Master
Achats et Supply Chain Management
Présentation processus S&OP
Management des approvisionnements

& des stocks
Alger du 23 au 25 Novembre 2019
Processus S&OP
1 Activité & Cartographie des flux

2 Définitions
3 Données et cheminement du S&OP
4 Retombées sur l’organisation
Activités Supply Chain: Groupe Prem Cons & Juice
Activité APPROVISIONNEMENTS
(1)
Activité CUSTOMER SERVICE
Planfication (3)
PROCESSUS (1.1)
MARKETING F1 GPA (3.1)
F2 F10
F12
F8 Activité QHSE
PROCESSUS Transport (3.2)
F13 Approvisionnement
Achats (1.2) GDS
Transit Intrants F11
F3 (1.3) F4
-intrants et emballages: (1.4)
import GDS PF (3.3)
Activité QHSE - Locaux
- Pièces de rechange, SAV...
F5
F9
Activité PRODUCTION (2)
Activités du processus SCM
Ordonnancement (2.1) PROCESSUS JURIDIQUE
1 - Approvisionnement F6 Support contractualisation
Sous activité Fabrication
F7 F6
Sous activité Atelier (2.2)
2 – Production Atelier 1 (2.3) Support gestion des sinistres
Sous activité Fabrication

F7 F6 Support gestion des litiges & contentieux
3 – Maintenance Atelier 2 (2.4)
Sous activité Fabrication Activité QHSE

F7 F6 PROCESSUS FINANCES
4 – Customer service Atelier .. (2.5)
Sous activité Fabrication PROCESSUS AUDIT & CONTRÔLE DE GESTION

F7 F6
5 – QHSE Atelier N (2.6)
PROCESSUS DOCUMENTAIRES ET ASSURANCES
Activité commercialisation & marketing produits

Maintenance (2.7) logistiques.
Cartographie des flux physiques SC: Groupe Prem Cons & Juice
CLR : Centre de livraison

Régional Retails DD
MP
Dépôts Retails
Ville A
MP A
REFER PF PF
Retails
Consommateurs
PORTS PDR
PF
Warehousing
Dépôts
Matières MP Ville B
PLV B Retails
premières Palettes Démarques
Usine de Production
Moderne
Produits Finis
Warehousing
PF
Dépôts trade
Ville Z
C
Conteneurs
Sales Through
B/B
PF
B / B, Moderne trade
PALS
B/B PF
LOCAL EMB
& retails
PLV Palettes & démarques
MP B/B
FRET
AERIEN PDR Institutio
nnels
Terminologie:
MP = Matière Première
EMB = Emballage
CLR = Centre Livraison Régional
B / B = Business to Business
DD = Ce quI est destinés aux Retails pour La reventes en l’état
Sales Through = Ventes par les distributeurs
Cartographie des flux de données: Groupe Prem Cons & Juice
CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS SCM
F73
F72
F74
Sous-Processus F71 Sous-Processus F75 Sous-Processus F76 Sous-Processus

Planification Approvisionnement Customer Service Warehousing
F11 Activité Appro. MP, F31

F01 Activité S&OP F21 Activité livraison PF Activité GDS PF,
PDR import/local
F02 F12 Activité Appro. Services F22 Activité gestion F32

Activité PDP Activité GDS MP, EMB
& Contractualisation transporteurs
F33
Activité MRP Activité suivi Paiement F23 Activité gestion
F03 F13 Activité GDS PLV
(0) Fournisseurs comptes clients
F04 F24 F34

Activité GPA Activité gestion des Activité GDS
F14 Activité facturation
(repleinishement) sinistres démarques/retours PF
F25
F05 F15 Activité évaluation Activité gestion des F35 Activité gestion des
Activité CALL-Center
fournisseurs recouvrements palettes
Activité GDS fuel &

F36
PDR
Inbound process Outband process

Sous-Processus
Production
Cartographie des flux de données S&OP : Prem Cons & Juice
Processus Processus Processus
Production Marketing Comercial
Synthèse du plan de vente

(PDV)
Analyse du plan de vente

(PDV)
Etablissement du plan Etablissement du plan Etablissement du plan

de production par ligne d’approvisionnement d’approvisionnement
et par produit (PDP) MP et emballages transport
Processus SCM
Validation du plan de
production Revue plan des ventes
(PDP)
DiffusIon le PDP
(Lignes / appro /..)
Sales forecast
Accuracy
Consolidation des
Suivi et actualisation
niveaux de stocks (MP,
du PDP
emballages et PF)
Processus S&OP

2 Définitions
S&OP : definitions et mots clefs
Le S&OP est un processus formel, consistant en une série de réunions,
où des données sourcées de différents processus de l’entreprise sont présentées,
discutées et où des décisions sont prises. L'objectif étant de parvenir à un accord
entre les différents pilotes sur la ligne de conduite à tenir pour aboutir à
l'équilibre optimal de l’utilisation ressources internes de l’entreprise et atteindre
les objectifs de rentabilité.
VS
Evolution du processus S&OP : Depuis sa création dans les années 70 par M.

Oliver Wight, le processus S&OP a eu le développement ci-dessus :
Dans notre cas de figure, les données présentées sont :
 Les niveaux de stocks de matières premières, emballages, produits finis,,,,

 Un rappel des prévisions des ventes.
Les livrables sont :
 Le calcul des besoins nets (MP, espaces de stockages…) ;

 Le plan de production mensuel;
 Le plan d’approvisionnement des intrants de productions et des services
(besoins en moyens de transports, personnel vacataire…)
Les attendus et améliorations sont :

 Amélioration du taux de service ;
 Réduction des stocks ;
 Amélioration de la fiabilité des prévisions ;
 Réduction des délais de planification ;
 Réduction des ruptures pour les produits à forte rotations ;
 Réduction de fonds de roulement & des coûts liés à SCM ;
 Réservation de matières premières, stock d’anticipation…(décalage des congés
des opérateurs...);
 La transversalité et la collaboration entre les services;
 Réduction des obsolescences et démarques ;
 Optimisation de l’utilisation des capacités.
 Le MRP (Material Requirements Planning), ou CBN (Calcul des Besoins Nets)

est une méthode de planification de production en Flux Poussé.
oLe MRP « 0 » : Produit, période et quantité;
o Le MRP « I » : Capacité machines;
o Le MRP « II » : RH et besoins en matériel;
o MRP « III » : « JIT » et à la « qualité totale ».
 Le Kanban est une démarche de JIT Flux Tirés.
 Le Flux Poussé (MRP) reflète la méthodologie d'un « producteur », qui
cherche à tirer profit de ses ressources de production en respectant son
programme de livraison.
 Le Flux Tiré (Kanban) reflète l'optique d'un fournisseur qui cherche à rendre à
son client le service précis que celui-ci désire tout en diminuant ses stocks de
MP et PF.
L’animation du S&OP est généralement du ressort du SCM. Les acteurs

du S&OP sont tels que ci-dessus (ou leur représentants) :
 Directeur Général ;
 Directeur de la Supply chain ;
 Directeur Commercial et Marketing ;
 Directeur financier.
Il peut exister plusieurs S&OP dans une entreprise selon des cycles déterminés :
 Cycles mensuels ;
 Cycles sur 12 ou 24 mois glissants ;
Tout est une affaire
 Mailles de produits spécifiques ; de collaboration
 Régions ou mailles géographiques données.
Processus S&OP

2 Définitions
S&OP : données et cheminement – Exemple -
Plus de 400 skus, 15 marques et 19 packs
Actions marketing par marques
Temps limité pour le lancement actions marketing
Changement de packaging fréquent
Plusieurs sites de stockages/productions

S&OP : données et cheminement
Pilotes Tâches Comment

Planification Annuelle
Direction Com. / Mktg 1.Plan annuel des ventes Novembre an -1
SCM 2.Réception du PDV annuel;
SCM 3.Analyse des données du PDV annuel; Une ligne désigne
SCM / Industriel 4.Comparer aux capacités de production l’ensemble des
sur chaque période; éléments de
SCM / Industriel 5.Proposer de compenser les sous production
capacités de production par des (chaines, ateliers,
constitutions de stocks; …) pour une
SCM 6.Établissement d’un plan annuel de catégorie de
production usine par ligne et par produit; produits données.
SCM 7.Calcul les besoins en MP, emballage, Selon les BOM
SCM 8.Établissement d’un plan d’appros annuel
besoins en MP, emballage, ,,,
SCM / Maintenance 9.Établissement du plan annuel de Maintenance,.
maintenance; Préventive
Pilotes Tâches Comment

Planification mensuelle
SCM 10.Analyse mensuelle des consolidés des
stocks de produits finis et intrants de
production;
Direction 11.Transmission du plan de vente actualisé
Commerciale incluant les promotions et actions du mois;
SCM / Industriel 12.Établir le plan de production mensuel; SOP meeting
SCM 13.Diffusion du PDP mensuel à toutes les Ventes, Marketing,
structures concernées; Fiances;
SCM 14.Planification des réapprovisionnements Rolling forecast sur
en MP, emballage selon les délais de réapro. (Lead time à estimer
(lead time), les niveaux de stock et le PDP. en mois 03,06,09)
SCM 15.Suivi des realisation du PDP;
SCM 16.Revue des prévisions sur stocks; Sur Produits finis
SCM 17.Réajustement du PDP.
Hiérarchie du S&OP
Cycle de planification Livrables
• Prévision des ventes

Maille : Annuelle
• Profit
Business • ROI
Plan
• Calcul des besoins nets;

Maille : Mensuelle S&OP • Plan de charge industriel;
• Plan d’approvisionnement;
Maille :
Plan de production • Planification des ressources;
Hebdomadaire
• Odre de fabrication
Maille: Ordonancement de • Optimisation des cycles de
Quotidienne production production;
Lors de la réunion du S&OP, une partie ou toutes les données à présenter :

 Présentation, interprétation et analyse des données collectées vs le dernier S&OP ;
 Explication des écarts par produits, familles de produits, services…
 Obstacles et impondérables ayant entravés la réalisation des dernières prévisions ;
 Plan d’action pour y palier (aux impondérables : RH, finances, …) ;
 Pipelines des ventes ;
 Les commandes clients reçues vs les commandes livrées (QoS : Quality of service) ;
 Les ratios OTIF des produits livrés aux dates convenues avec les clients ;
 Prévisions des ventes pour la période couverte par le S&OP ;
 Capacité actuelle des lignes de production (période S&OP);
 Les RH & ressources financières disponible (période S&OP);
 Les capacités de stockage MP, SF et PF, transport disponibles;
 Autres contraintes (période S&OP);
Le déroulement du S&OP doit suivre certaines règles :

 La réunion du S&OP doit être courte et structurée;
 Produire les données à présenter ;
 Prévoir la demande à produire pour la période ;
 Planifier la disponibilité des capacités de productions
 Planifier la disponibilité des autres ressources (RH, financières, …) ;
 Au besoin, animer des réunions préparatoires du S&OP ;
 Animer le S&OP de manière efficace, objective et consensuelle.
VS
Gestion des produits sensibles « Dangereux »

2 Définitions
S&OP : retombées sur l’organisation
l’excellence S&OP : L’atteinte de l’excellence du
Intégration étendue, piloté &
S&OP suit le cheminement ci-dessus.
tiré par la demande client
S&OP structuré et intégré  Des outils et des processus
en interne structurés pour
 Processus formalisé et synchroniser l’ensemble
S&OP informel favorisant l’alignement des fonctions ;
 Fonctionnalités de de la gestion de la  Collaboration étendue au
planning disjointes ; demande et de la sein de l’entreprise ;
 Collaboration informelle planification SC;  Processus tiré par la
& limités entre les  Centré sur la réduction demande client ;
fonctions de des coûts ;  Plans opérationnels alignés
l’entreprise ;  Intégration des outils de sur les objectifs
 Recours majoritairement gestion de la demande et stratégiques ; Centré sur
à des tableurs avec une planification Supply ; l’optimisation des profits ;
faible intégration entre  Partage et visibilité sur  Synchronisation en temps
les outils de planning et les données et réel des outils de planning
l’ERP ; hypothèses clés ; de l’ERP pour une
meilleure réactivité ;
S&OP : Groupe Prem, retombées sur l’organisation
Equipes Solution Benefices

Ventes Prévision des Augmentation de la fiabilité des forecast
besoins ; Augmentation du taux de customer service
Analyse des données Mix product selon les plans dans les centres
historiques ; de livraisons/ventes ;
Application de Meilleurs prédictions du comportement des
plusieurs modèles clients;
prédictifs et scénarios;
Compréhension et mesure de l’impact des
Simulation des saisonnalités, actions promotionnelles,
actions promotionnels actions marketing,,,
et d’autres facteurs ;
Management des objectifs par régions,
produits, niveau des ventes,,,
Production Plan de production Generation d’un plan de production
optimisé; optimisé en tenant compte de la capacité de
l’outil de production, saisonalités des
La demande tire la ventes, changement de formats,
production; disponibilité des intrants de production;
Augmentation de la capacité d’utilisation
Le plan de production de l’outil de production;
est synchronisé au plan
de distribution. Augmentation de la productivité par une
meilleure planification de l’utilisation des
ressources ;
Optimisation des mises à disposition des
produits par sites pour une meilleure
distribution;
Revue rapide des plans de productions et
adaptation à toutes les exeptions, ruptures.
Supply Plan de distribution Plan de distribution optimal;
Chain optimisé en fonction
d’un plan de demande Coût des services logistiques bas;
dynamique;
Taux de services elevés;
Les coûts de la
logistique optimisés et Elévation de l’OTIF;
reduction des niveauxde
contraintes Reduction des niveaux des stocks, de la
manutention, des obsolescences…;
Utilisation optimale des capacités de

transport;
Optimisation des réapprovisionement et de

la GPA.
Management Pas de management Mise en place et activation d’un système
d’exception; de planification indépendant de l'humain qui
offre une visibilité complète sur les
Vision des performances de l'entreprise par rapport aux
performances de la demandes des clients ;
supply chain de bout en Un flux de suivi intelligent qui repère les
bout ; exceptions non tolérables dans les plans
existants et fournit une résolution facile et
Capacité de contrôle conviviale qui équilibre les conflits et
des plans aboutit à des plans consensuels ;
d’approvisionnements,
productions, ventes sans Fournit des KPI’s et des analyses sur divers
gestion en exceptions. aspects des performances de la chaîne
logistique tels que l'OTIF, la conformité de
la production, les coûts de service, les jours
d'inventaire, l'utilisation des actifs, la
précision des plans d’approvisionnements.
Questions

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Achats et Supply Chain Management

Management des approvisionnements

Alger du 23 au 25 Novembre 2019

Présentation processus S&OP

Management des approvisionnements

Alger du 23 au 25 Novembre 2019

1 Activité & Cartographie des flux

4 Retombées sur l’organisation

2 – Production Atelier 1 (2.3) Support gestion des sinistres

Sous activité Fabrication

Sous activité Fabrication Activité QHSE

Sous activité Fabrication PROCESSUS AUDIT & CONTRÔLE DE GESTION

Activité commercialisation & marketing produits

CLR : Centre de livraison

CARTOGRAPHIE DU PROCESSUS SCM

Sous-Processus F71 Sous-Processus F75 Sous-Processus F76 Sous-Processus

F11 Activité Appro. MP, F31

F02 F12 Activité Appro. Services F22 Activité gestion F32

F04 F24 F34

Activité GDS fuel &

Inbound process Outband process

Synthèse du plan de vente

Analyse du plan de vente

Etablissement du plan Etablissement du plan Etablissement du plan

1 Activité & Cartographie des flux

4 Retombées sur l’organisation

Le S&OP est un processus formel, consistant en une série de réunions,

où des données sourcées de différents processus de l’entreprise sont présentées,

discutées et où des décisions sont prises. L'objectif étant de parvenir à un accord

l'équilibre optimal de l’utilisation ressources internes de l’entreprise et atteindre

les objectifs de rentabilité.

Evolution du processus S&OP : Depuis sa création dans les années 70 par M.

Dans notre cas de figure, les données présentées sont :

 Les niveaux de stocks de matières premières, emballages, produits finis,,,,

Les livrables sont :

 Le calcul des besoins nets (MP, espaces de stockages…) ;

Les attendus et améliorations sont :

 Le MRP (Material Requirements Planning), ou CBN (Calcul des Besoins Nets)

L’animation du S&OP est généralement du ressort du SCM. Les acteurs

 Régions ou mailles géographiques données.

1 Activité & Cartographie des flux

4 Retombées sur l’organisation

Plus de 400 skus, 15 marques et 19 packs

Actions marketing par marques

Temps limité pour le lancement actions marketing

Changement de packaging fréquent

Plusieurs sites de stockages/productions

Pilotes Tâches Comment

Pilotes Tâches Comment

Cycle de planification Livrables

• Prévision des ventes

• Calcul des besoins nets;

Lors de la réunion du S&OP, une partie ou toutes les données à présenter :

Le déroulement du S&OP doit suivre certaines règles :

1 Activité & Cartographie des flux

4 Retombées sur l’organisation

Equipes Solution Benefices

Utilisation optimale des capacités de

Optimisation des réapprovisionement et de

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