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CHAIRE
DEVELOPPEMENT
DES SYSTEMES D’ORGANISATION
Partenariat MASTER DE RECHERCHE

EN SCIENCES DE GESTION
Option « Management : Spécialités Prospective,

Stratégie, Innovation et Organisation »
MEMOIRE DE RECHERCHE
DE
Isséré Bienvenu DOSSOU
Septembre 2010
THEME
L’approche processus de la performance globale des organisations
Cas du Port Autonome de Cotonou
Piloter et mesurer la performance globale des organisations
Directeur de Mémoire CNAM

Yvon PESQUEUX, Professeur titulaire de la chaire « Développement des systèmes
d’organisation »
L’approche processus du pilotage de la performance globale des organisations
cas du Port Autonome de Cotonou
SOMMAIRE
RESUME / ABSTRACT …………………………………………………………… 02

INTRODUCTION …………………………………………………………………… 03
MOTIVATIONS …………………………………………………………………… 04
STRUCTURE DU DOCUMENT …………………………………………………… 05
THEME DE LA RECHERCHE …………………………………………………… 05
CADRE DE RECHERCHE
1- Constat …………………………………………………………………… 08
2- Problématique …………………………………………………………… 08
3- Hypothèses et pistes de recherche ……………………………………. 09
4- Finalité de la recherche …………………………………………………… 09
5- Terrain de la recherche …………………………………………………… 09
6- Epistémologie et méthodologie de la recherche …………………………… 09
ETAT DE L’ART
1- Les modèles de système d’action dans les organisations …………………… 12
2- Le modèle processus de l’organisation …………………………………… 14
3- Performance globale et parties prenantes ……………………………………. 17
RECHERCHE TERRAIN
1- L’approche processus du pilotage de la performance globale des organisations 21
2- Application au cas du Port Autonome de Cotonou.…………………………… 48
CONCLUSION SUR LA RECHERCHE …………………………………………….. 79

BIBLIOGRAPHIE …………………………………………………………………….. 81
ANNEXES ……………………………………………………………………………. 82
GLOSSAIRE …………………………………………………………………… 83
Isséré Bienvenu DOSSOU Master de recherche en SG Option Management Septembre 2010 Page 1
RESUME
L’approche processus du pilotage de la performance globale des organisations définit les

principaux processus que nécessitent la mise en œuvre et le pilotage de la performance
globale des organisations que leurs managers doivent connaître. Elle précise la manière de
piloter ces processus et propose une approche cause-effets de structuration des tableaux de
bord devenus incontournables dans le pilotage des organisations. Son application au cas du
Port Autonome de Cotonou démontre son applicabilité pour la performance des entreprises.
INTRODUCTION
Les entreprises sont confrontées de nos jours à des marchés qui changent, une concurrence
qui s’accroit, une connaissance incertaine du futur qui s’accentue. Elles doivent désormais,
pour faire face à ces nouvelles réalités, avoir la capacité de s’adapter rapidement aux
nouvelles situations, réagir aux changements mais aussi les prévoir et les anticiper. Face à de
telles situations, la performance financière seule ne suffit plus et les entreprises s’engagent de
plus en plus dans la voie de la performance globale.
Le pilotage de la performance globale d’une organisation met en œuvre des activités qui
doivent être organisées pour espérer aboutir aux résultats escomptés. Une approche processus
du pilotage de la performance globale basée sur les processus permet d’y parvenir. C’est
l’objectif du présent mémoire.
MOTIVATIONS
La performance des organisations contribue au développement des pays. Cette recherche

procède de la volonté de contribuer aux connaissances sur le pilotage de la performance des
organisations et de mettre à la disposition des entreprises en général et du Port Autonome de
Cotonou en particulier, une démarche devant leur permettre d’accéder à la performance
recherchée.
L’approche processus du pilotage de la performance globale des organisations permettra
aussi aux consultants de disposer d’une méthode qu’ils pourront efficacement utiliser dans le
cadre de leurs interventions dans les entreprises.
THEME DE LA RECHERCHE ET STRUCTURE DU DOCUMENT
Le présent mémoire a pour thème : « L’approche processus du pilotage de la performance

globale des organisations, cas du Port Autonome de Cotonou ». Il vise à proposer une
approche de pilotage de la performance globale des organisations basée sur les processus et à
l’appliquer au cas du Port Autonome de Cotonou.
Ce mémoire est structuré en trois parties :
- la première partie intitulée « état de l’art » présente, sur la base des documents
exploités, les modes d’actions en vigueur dans les entreprises, la performance globale
et les parties prenantes. Elle est subdivisée en trois chapitres :
 le premier, « Les modèles de système d’action en vigueur dans les organisations »,

livre les modes d’action rencontrés dans les organisations et les critères qui les
régissent
 le deuxième, « Le modèle processus de l’organisation », présente les différentes

notions et concepts qui fondent le modèle des processus dans les organisations
 le troisième « Performance globale et partie prenantes » étudie la notion de

performance et son évolution vers la performance globale, le modèle de
l’organisation en parties prenantes ainsi que les relations entre performance
globale et stratégie puis entre performance globale et l’approche qualité.
- la deuxième partie, « Recherche terrain » développe une approche processus pour

piloter la performance globale des organisations et son application au cas du Port
Autonome de Cotonou. Elle comporte deux chapitres :
 dans le premier chapitre, « L’approche processus de la performance globale des
organisations » sont étudiés les différents processus et leurs activités qui doivent
être pilotés pour atteindre la performance globale d’une organisation, comment les
piloter et quels types de tableaux de bord sont nécessaires ainsi qu’une approche
cause-effets de structuration de ces tableaux de bord.
 le second chapitre, « Application au cas du Port Autonome de Cotonou », après
avoir présenté le Port Autonome de Cotonou, montre, exemples à l’appui,
comment piloter la performance globale dans cette entreprise en utilisant

l’approche processus développée dans le premier chapitre.
CADRE DE RECHERCHE
1- Constat et problématique
Face aux réalités souvent imprévisibles des environnements, la recherche de la

performance globale est devenue une préoccupation croissante des organisations. Les
concepts et principes de la performance globale ont été présentés dans plusieurs ouvrages.
Cependant, une approche pratique indiquant clairement aux managers la démarche à mener
pour atteindre cette performance globale est nécessaire.
Il est généralement admis que l’approche processus, permet d’obtenir de meilleurs
résultats dans les actions au sein des organisations. Or la performance globale met en œuvre
un ensemble d’actions permettant d’apporter des réponses adéquates aux attentes des parties
prenantes d’une organisation. Appliquée à la performance globale, l’approche processus
devrait donc permettre aux organisations d’obtenir de meilleurs résultats de performance. Il
faudrait dès lors connaître, mettre en œuvre et piloter les processus et les activités requises par
la performance globale.
Le pilotage de la performance globale des organisations implique aussi sa mesure afin de
permettre aux organisations d’avoir la capacité de s’adapter rapidement aux nouvelles
situations, de prévoir, d’anticiper et de réagir aux changements. Les tableaux de bord sont
désormais incontournables dans la mesure des performances des organisations, grâce aux
informations synthétiques et fiables qu’ils mettent à la disposition des managers et qui leur
permettent d’avoir une vision globale interdépendante de tous les paramètres internes et
externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physiques et financiers de leurs
organisations pour suivre la performance à atteindre et pouvoir prendre des décisions en
temps opportun.
Le Port Autonome de Cotonou, à l’instar de toutes ces entreprises n’échappe pas à ces
réalités. Il fournit sur commande, des prestations de services relatifs aux navires d’armateurs
représentés par des consignataires appelés aussi agents maritimes, et perçoit pour l’utilisation
de ses infrastructures portuaires, des taxes sur le passage des marchandises des importateurs et
exportateurs du Bénin, du Nigéria et des pays sans littoral dont le Burkina Faso, le Mali, le
Niger, le Tchad. Il doit non seulement garantir la pérennité et le développement de ses
activités, mais doit aussi faire face actuellement à des défis comme :
- l’obligation d’assurer une sécurité et une sûreté portuaires conformes aux normes
édictées par les instances internationales de la sécurité portuaire ;
- la concurrence des autres ports de la sous-région ouest-africaine (Togo, Ghana, Côte
d’Ivoire, Nigéria).
Ces réalités de l’environnement du Port Autonome de Cotonou ont conduit les autorités
dirigeantes de cette entreprise à rechercher sa performance globale à travers la définition
d’objectifs et l’utilisation au mieux des ressources disponibles pour les atteindre. Cette
entreprise constitue donc un lieu d’application idéal de l’approche processus de la
performance globale.
2- Objet et terrain de la recherche

L’objet de la présente recherche est de proposer une démarche plus ou moins générale de
pilotage de la performance globale d’une organisation, basée sur une approche processus.
Cette démarche sera ensuite appliquée au Port Autonome de Cotonou, ce qui nous
permettra de montrer son applicabilité en entreprise.
3- Hypothèses de recherche
Les hypothèses émises dans le cadre de cette recherche sont les suivantes :
- le pilotage de la performance globale d’une organisation met en œuvre des activités
dans le cadre d’un certain nombre de processus et se prête donc à une approche
processus
- l’approche processus du pilotage de la performance globale d’une entreprise est

applicable à l’entreprise Port Autonome de Cotonou.
4- Finalité de la recherche
Il s’agit de contribuer, de façon générale à la connaissance sur l’organisation et le
management, et en particulier, d’éclairer les dirigeants du Port Autonome de Cotonou sur la
manière d’atteindre la performance et la compétitivité actuellement recherchées.
5- Terrain de la recherche
Le terrain de recherche constitue ici le pilotage de la performance globale des entreprises,
sous l’approche par les processus, appliqué au Port Autonome de Cotonou.
6- Epistémologie et méthodologie de la recherche

La présente recherche part des connaissances actuelles sur les processus, la théorie des
parties prenantes et la performance des organisations pour proposer aux dirigeants
d’organisation, une approche processus du pilotage de la performance globale qui constitue

une méthode d’action de nature construite, visant à améliorer leurs connaissances et pratiques
en vue de mieux atteindre la performance des organisations.
L’approche processus du pilotage de la performance globale, de portée plus ou moins
générale, sera ensuite appliquée au cas du Port Autonome de Cotonou, une entreprise
portuaire, ce qui permettra de montrer ainsi son applicabilité en entreprise.
7- Méthodologie de la recherche
La méthodologie adoptée a consisté à exploiter la documentation existante sur l’approche
processus et la performance globale ainsi que les sujets apparentés pour présenter les
principes de l’approche processus et le pilotage de la performance globale d’une organisation.
Sur cette base, il sera montré que le pilotage de la performance globale d’une entreprise se
prête à une approche processus. Les principes de l’approche processus seront alors appliqués
au pilotage de la performance globale d’une entreprise pour élaborer l’approche processus de
la performance globale d’une entreprise.
Après cette étape de portée plus ou moins générale, la documentation disponible, relative
à la performance globale du Port Autonome de Cotonou, élaborée par des experts et
consultants sera exploitée, avec les résultats d’une interview éventuelle de quelques dirigeants
du Port Autonome de Cotonou (en l’occurrence le Directeur Général et son adjoint) et de
quelques experts en management portuaire, pour identifier les éléments de la performance
globale du Port Autonome de Cotonou. Ces éléments seront ensuite soumis à l’approche
processus de la performance globale d’une entreprise précédemment élaborée, en guise
d’application, ce qui permettra éventuellement d’opérer quelques adaptations et de montrer
ainsi son applicabilité en entreprise.
L’approche processus du pilotage de la performance globale des entreprises, approche
théorique de portée plus ou moins générale, mais dont l’applicabilité, démontrée sur le cas du
Port Autonome de Cotonou, sera mise à la disposition des dirigeants de cette entreprise pour
la mise en œuvre du pilotage de sa performance globale.
ETAT DE L’ART
LES MODELES DE SYSTEME D’ACTION DANS LES ORGANISATIONS
Il est impossible pour un dirigeant d’exécuter seul les tâches que requiert le
fonctionnement d’une entreprise. Il est alors fait recours à la division du travail et à un
regroupement des activités sur la base d’un certain nombre de critères qui varient d’une
entreprise à l’autre. Les critères de regroupement des activités souvent observés dans les
entreprises sont : le regroupement d’activités par métier ou fonction, par centre de
responsabilité ou de pouvoir, par processus et activités, par les projets et par la chaîne de
valeur.
Le regroupement des activités présentant des savoir-faire et des contenus techniques

similaires constituent la logique qui sous-tend le modèle de système d’action des métiers ou
fonctions.
La logique à la base du modèle de regroupement des activités par centre de pouvoir et de
responsabilité quels que soient les compétences mobilisées ou les produits visés est celui de la
délégation d’objectifs et de responsabilités aux managers.
Dans le modèle du système d’action par les processus et les activités c’est la logique de
résultats qui prévaut. Ainsi les activités sont regroupées par processus selon cette logique de
résultats. Les processus combinent alors un certain nombre d’activités exécutées par
différentes fonctions et permettant d’aboutir à un résultat ou produit bien défini. Un processus
peut se définir comme un ensemble d’activités enchaînées et successives, réalisées par des
acteurs de fonctions différentes permettant d’aboutir à un produit ou service.
La logique qui est la base du modèle du système d’action par les projets est celle du
changement, de discontinuité et de rupture. Les projets concernent dans ce cas les processus
dont les produits ne sont pas répétitifs et qui se déroulent dans un délai relativement
important.
Dans le modèle du système d’action de la chaîne de valeur, la valeur du produit fourni par
l’entreprise résulte d’une combinaison de processus dont chacun participe à la formation de
cette valeur.
Les modèles d’action fondés sur la combinaison des activités dans les processus et projets
de la chaîne de valeur, permettent de mieux prendre en compte au sein de l’entreprise, les
préoccupations du client et les exigences de l’environnement. « La chaîne de valeur est la
combinaison des activités nécessaires à la fourniture de valeur aux clients, par delà les
frontières juridiques entre entreprises et par delà les frontières techniques entre métiers.»1
1
Lorino Philippe, méthodes et pratiques de la performance, op.cit., page 29
LE MODELE PROCESSUS DE L’ORGANISATION
Une organisation se définit comme une entité sociale finalisée. Selon Yvon Pesqueux2,
une organisation, peut être vue à travers deux modèles processus : un modèle processus
traditionnel et un processus qualifié de moderne.
Le modèle processus traditionnel présente l’organisation comme un processus qui
transforme des inputs en outputs en y ajoutant de la valeur. Il repose sur une représentation
privilégiant la division des tâches. Les modes de gouvernement issus du modèle traditionnel
de l’organisation servent de support à des méthodes de gestion comme la méthode de calcul
du coût complet dont la primauté se retrouve dans la comptabilité analytique, les tableaux de
bord qui s’adaptent à l’organisation et qui doivent s’emboîter les uns dans les autres selon les
différents niveaux hiérarchiques et les différentes étapes des processus.
Le modèle en activités, que l’on qualifie de modèle processus moderne repose sur une
représentation basée sur l’intégration des tâches par le recours à la notion d’activité. Il
présente l’organisation comme un ensemble d’activités réalisées dans plusieurs services pour
produire des biens, services ou informations tout en consommant des ressources. Il fournit
ainsi une vision transfonctionnelle de l’organisation faisant appel à une gouvernance des
compétences. Ce modèle sert de support à des méthodes de gestion comme la comptabilité
d’activité qui a ouvert la voie à la gestion par les activités qui conduit à une représentation de
la performance qui s’exprime par référence à la finalité de création de valeur économique par
l’organisation. La gestion par les activités permet de distinguer les activités à valeur ajoutée
(qui augmentent l’intérêt du client pour le produit ou le service) et les activités sans valeur
ajoutée (qui résultent du mode d’organisation). Parmi les activités à valeur ajoutée, il est
également possible de distinguer les activités principales qui sont au cœur du métier de
l’organisation, des activités secondaires qui peuvent faire l’objet d’une sous-traitance. Les
éléments de représentation de l’organisation considérés comme créateurs de valeur serviraient
donc à orienter à la fois son organisation et sa stratégie, donc son mode de gouvernement
grâce à la vision transfonctionnelle et à un système d’indicateurs de pilotage. Pour gérer les
activités, il faut procéder à un diagnostic permettant d’agir sur elles dans le but de les mettre
sous contrôle, ce qui peut déboucher sur une amélioration locale ou un reengineering de
l’organisation. Le reengineering se définit comme une remise en cause et une redéfinition des
2
Pesqueux Yvon, Organisations : modèles et représentations, PUF, 2005
processus opérationnels, pour réaliser des gains significatifs dans les facteurs clés de
performance que constituent les coûts, la qualité, le service et la rapidité. La comptabilité
d’activité propose l’activity based budgeting permettant d’intégrer la budgétisation et
l’évaluation des coûts de revient comme base de la gestion par la valeur.
La typologie des processus distingue trois grandes familles de processus :
- les processus de réalisation ou processus opérationnels qui contribuent directement à
la réalisation d’un produit ou d’un service au client
- les processus de support ou processus de soutien : ils contribuent au bon
fonctionnement des autres processus en leur apportant les ressources nécessaires
- les processus de direction ou processus de management qui contribuent à la
détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans l’entreprise. Ils
permettent, sous la responsabilité de l’équipe dirigeante, d’orienter et d’assurer la
cohérence des autres processus.
Les entreprises font de plus en plus état de leurs processus. Par exemple, dans les
approches anglo-saxonnes, les entreprises mettent généralement en évidence six grands
processus ordonnés comme suit :
- la compréhension des attentes clients
- l’élaboration de la stratégie
- la mise au point de l’offre
- la gestion de la demande client
- la fourniture des biens et des services
- le pilotage et la gestion des activités.
Une démarche processus induit de façon générale pour les organisations qui les mettent en
œuvre, des apports pour les clients, l’organisation et les acteurs. Il peut être cité entre autres
apports :
- pour les clients, l’amélioration de la qualité des produits et services
- pour l’organisation qui la met en œuvre, la connaissance et la maîtrise des coûts des
produits et services, la réduction des coûts de fonctionnement, l’accroissement de
l’activité et du chiffre d’affaires, l’amélioration et l’optimisation des processus, une
meilleure maîtrise des risques et la mise en adéquation des ressources avec les
objectifs
- pour les acteurs de l’organisation, le décloisonnement par l’association et l’implication
des acteurs d’un même processus, le développement d’une culture commune et
solidaire, la connaissance des activités pour une meilleure définition des postes, la
fourniture d’outils et de documentation adaptés aux acteurs opérationnels et une
pérennisation des savoirs.
Trois niveaux de représentation sont souvent utilisés pour réaliser la description des
processus3 :
- le premier est la vue externe qui vise à positionner les processus dans leur
environnement pour visualiser les principaux flux échangés. Figurent sur ce type de
représentation, les clients des processus, les sollicitations des clients, les services
rendus ou les produits délivrés, les échanges avec les autres le cas échéant
- le deuxième est une vue interne permettant d’avoir une vision fonctionnelle servant à
formaliser l’enchaînement des activités indépendamment de l’organisation. Elle
permet de décrire le QUOI. Les principaux concepts utilisés à ce niveau sont les
clients du processus, les services rendus ou les produits délivrés, les activités
fonctionnelles, les flux échangés et les processus en interaction
- le troisième niveau est une vue interne qui offre une vision organisée du processus sur
plusieurs niveaux de finesse selon les besoins, permettant de décrire la manière dont le
processus est ou devrait être réalisé sur le terrain : Qui fait Quoi, Quand et avec Quels
outils. Les principaux concepts utilisés à ce effet sont : les clients, les services rendus
ou produits délivrés, les activités (ou procédures) ou les tâches selon le niveau, les
acteurs ou les postes de travail selon le niveau, les flux échangés et les processus en
interaction.
3
Raquin Michel et Hugues Morley-Pegge, Piloter par les processus, Maxima, 2009
PERFORMANCE GLOBALE ET PARTIES PRENANTES
La notion de performance des organisations a évolué au cours du temps. De la

performance financière, elle s’est élargie avec l’apparition des parties prenantes.
Après un aperçu de l’évolution de la notion de performance, suivra une étude sur le
modèle des parties prenantes.
3.1- La notion de performance et son évolution

Le Dictionnaire Robert de la langue française définit la performance à la fois comme un
résultat obtenu par un cheval de course, un athlète dans une compétition, un exploit, un succès
ou un résultat obtenu dans un domaine précis.
Selon M. Lebas cité par Claude Alazar et Sabine Sépari4, la performance dans le domaine
de la gestion, c’est la réalisation des objectifs organisationnels. Est performant, celle ou celui
qui a atteint ses objectifs. Cette définition induit que la performance dépend d’un référent :
l’objectif ou le (but) et qu’elle est multidimensionnelle dès lors que les buts sont multiples.
Ceci suppose que les entreprises doivent savoir se définir des objectifs et pouvoir les
atteindre.
Pour A. Bourguignon cité par Claude Alazar et Sabine Sépari5, la performance, c’est faire
mieux que le « concurrent » sur le moyen et long terme, dans l’idéal sur l’ensemble des
paramètres définissant la performance, au minimum sur ceux des paramètres jugés être les
plus significatifs de la satisfaction des clients. Cette définition introduit les concurrents et les
clients dans les dimensions de la performance.
La performance demeure une préoccupation constante au niveau des entreprises. Pendant
longtemps, elle a été réduite à sa dimension financière qui consistait à réaliser la rentabilité
souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d’affaires et la part de marché qui préservaient la
pérennité de l’entreprise. Cette conception de la performance demeure encore dans plusieurs
entreprises.
Depuis quelques années, la notion de performance a connu une évolution et un regain
d’intérêt, et l’on est passé d’une conception financière à des approches multidimensionnelles
portant sur la performance financière, économique, sociale et environnementale. Avec
l’apparition d’autres acteurs de l’entreprise regroupés sous le vocable de parties prenantes, la
performance est devenue plus globale si bien que l’on parle désormais de performance
4
ALAZAR Claude, SEPARI Sabine, Contrôle de gestion, Manuel et Application, Dunod, 6 ème édition, 2005, p 8
5
ALAZAR Claude, SEPARI Sabine, op. cit.
globale, celle-ci constituant un subtil et délicat équilibre à trouver entre la satisfaction des
diverses parties prenantes d’une organisation selon Jean Le Ray6. L’organisation, pour
continuer d’exister, devra donc désormais tenir compte des préoccupations de toutes ses
parties prenantes et non plus uniquement de celle des actionnaires.
La notion de parties prenantes a été particulièrement développée dans la théorie des
parties prenantes par Yvon Pesqueux7.
3.2- Le modèle de l’organisation en parties prenantes

Le terme de « partie prenante » exprime une représentation classique de l’organisation
comme entité en relation avec des partenaires qui peuvent être classés en deux catégories8 :
- les parties prenantes contractuelles regroupant les acteurs en relation directe avec
l’entreprise sur la base de contrats : les actionnaires et investisseurs, les salariés, les
clients et les fournisseurs ;
- les parties prenantes « diffuses » qui sont des acteurs n’ayant pas de lien contractuel
avec l’entreprise mais qui sont impactés par les activités de celle-ci : organismes
publics, collectivités locales, opinion publique qui constituent le public.
Les préoccupations auxquelles doit donner satisfaction l’entreprise pour continuer
d’exister varient selon ces parties prenantes :
- pour les actionnaires et les investisseurs : la création de valeurs et la rentabilité des
capitaux investis constituent des critères sur lesquels les actionnaires et investisseurs
jugent de la nécessité de garder des actions ou d’investir dans une entreprise ;
- pour les clients : c’est en donnant satisfaction à ses clients, en attirant de nouveaux et
en fidélisant ses clients que l’entreprise améliorera ses parts de marché pour afficher
une santé durable. Les entreprises devront donc définir les caractéristiques des
produits qui donneront plus de satisfaction aux clients visés que leurs concurrents ;
- pour le personnel : les entreprises ont besoin d’un personnel compétent, motivé pour
réussir. La concurrence entre entreprises pour attirer les meilleurs et les retenir est une
réalité qui devrait motiver toute entreprise à rechercher la satisfaction et la fidélisation
de ses compétences ;
6
Le Ray Jean, Gérer les risques, pourquoi ? comment ?, AFNOR, 2006
7
Pesqueux Yvon, Organisations : modèles et représentations, PUF, 2005
8
Pesqueux Yvon, op. cit.
- pour les partenaires : dans la chaîne de valeur d’une entreprise interviennent d’autres
entreprises partenaires auxquelles sont confiées certaines activités : la performance
d’une entreprise dépend désormais de celle de ces partenaires ;
- pour le public : pour réussir, les entreprises devront désormais tenir compte de
l’opinion publique très sensible aux questions de l’environnement, de santé publique
et du droit de travail.
La performance globale, en recherchant la satisfaction de toutes les parties prenante, prend

en compte et dépasse les objectifs de la démarche qualité. Les approches Qualité Sécurité et
Environnement (QSE) intègrent à la dimension qualité, des préoccupations supplémentaires
de certaines parties prenantes (salariés, public …etc.) de la performance globale.
La stratégie quant à elle, met en œuvre un ensemble d’activités permettant de prendre des
décisions qui engagent l’avenir d’une organisation sur le long terme de manière quasi
irréversible. L’un des résultats auxquels aboutit la stratégie est la détermination de la vision de
l’organisation. Celle-ci est une courte formulation de sa vocation centrale et de ses finalités,
en particulier vis-à-vis des parties prenantes que sont les actionnaires, les clients, le personnel,
les partenaires et la société toute entière9. Les finalités stratégiques de la vision d’une
organisation constituent des cibles globales qui donnent un sens aux actions de l’organisation
à long terme. Ainsi, la performance globale, en prenant en compte, les diverses
préoccupations des parties prenantes, sur le court, le moyen et le long terme est d’ordre
stratégique.
La performance globale étant d’ordre stratégique, ses finalités, objectifs et actions
pourront être qualifiés de stratégiques.
9
Brilman Jean, Les meilleures pratiques de management, éditions d’organisation, 5ème édition, 2004
RECHERCHE TERRAIN
L’APPROCHE PROCESSUS DU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE GLOBALE

DES ORGANISATIONS
La performance globale d’une organisation est multidimensionnelle et prend désormais en

compte les préoccupations de ses différentes parties prenantes. Diverses activités devront être
menées au travers d’un certain nombre de processus pour piloter cette performance globale.
Le pilotage de la performance sera analysé premièrement comme un méga-processus, puis
il sera étudié comme un enchaînement de processus avant que les activités de chacun des
processus ne soient spécifiées.
1- Le méga-processus de la performance globale d’une organisation
La performance globale d’une organisation peut être considérée comme étant un méga-
processus recevant en entrée les préoccupations des différentes parties prenantes et produisant
en sortie des produits et services satisfaisant ces préoccupations. Ceci peut être représenté par
le schéma suivant :
Assurer la Attentes des

Attentes des parties prenantes
parties prenantes performance globale
satisfaites
Méga-processus de la performance globale
Dès lors, il se pose deux préoccupations :

- connaître les attentes des parties prenantes en vue de les satisfaire
- s’assurer de la satisfaction des parties prenantes.
Deux nouveaux processus seront nécessaires pour répondre à ces préoccupations :
- le processus d’écoute des parties prenantes qui permettra d’être à l’écoute permanente
des attentes des parties prenantes afin de les connaître pour les satisfaire
- le processus d’évaluation de la performance globale qui permettra de s’assurer de la
satisfaction permanente des attentes des parties prenantes à travers les produits et
services réalisés par l’organisation.
A la lumière de ces deux processus, on obtient le schéma suivant :
Ecouter les Attentes

parties des
prenantes parties
prenantes
Assurer la Résultats de la
performance performance globale
globale
Evaluer la Attentes des

performance parties
globale prenantes
satisfaites
Décomposition du méga-processus de la performance globale
2- Les processus de la performance globale d’une organisation
L’analyse des processus de la performance globale, permet de se rendre compte que les
attentes des parties prenantes connues par le processus d’écoute devront être prises en compte
pour assurer la performance globale à travers les produits et services réalisés en vue de les
satisfaire. C’est un processus permettant de définir les objectifs et plans stratégiques de
l’organisation qui permettra la prise en compte de ces attentes des parties prenantes.
Une fois les objectifs et plans stratégiques définis, une déclinaison sera faite à travers un
processus de déclinaison des objectifs stratégiques et aboutira à l’élaboration des différents
plans opérationnels.
Les finalités, objectifs et actions stratégiques ainsi que les actions contributives
permettront d’exécuter le processus de mise en place des indicateurs et tableaux de bord.
Les actions des différents plans opérationnels seront mises en œuvre pour atteindre les
objectifs préalablement définis et parallèlement, un processus de suivi de cette mise en œuvre
des actions planifiées conduira à l’évaluation de la performance globale.
Le tableau suivant regroupe les processus de la performance globale d’une organisation et
leurs responsables.
Processus Responsables
Ecoute des parties prenantes Responsables des structures en charge de la
clientèle, du personnel …etc.
Définition des objectifs et plans stratégiques Responsable de la structure en charge de la
stratégie
Déclinaison des objectifs stratégiques Responsable en charge de la stratégie
Mise en place des indicateurs et tableaux de Responsables des structures en charge de la
bord stratégie, des SI, du contrôle de gestion
Pilotage de la mise en œuvre des plans Responsable de la structure en charge de la
d’action stratégie
Evaluation de la performance globale Responsable de la structure en charge de la
stratégie
Le schéma suivant illustre l’enchaînement des processus de la performance globale.
Ecouter les parties

prenantes
Définir les objectifs et

plans stratégiques
Mettre en place les

Décliner les objectifs et
indicateurs et tableaux
plans stratégiques
de bord
Piloter la mise en œuvre

des actions
Evaluer la performance
globale
Enchaînement des processus de la performance globale
Une organisation doit être mise en place pour le pilotage de ces processus. En particulier,
pour chacun d’entre, il faudrait d’abord que tous les macro-acteurs fonctionnels soient en
place. Il est ensuite nécessaire de désigner les responsables en charge de ces processus.
2.1- Le processus d’écoute des parties prenantes
Pour connaître les attentes des parties prenantes, l’organisation doit mettre en place des
dispositifs d’écoute permanente telle que les numéros d’appels gratuits, les enquêtes … etc.
permettant de recueillir, de comprendre et d’analyser ces attentes. Ces dernières peuvent être
des plaintes, des réclamations, des opinions, des propositions d’amélioration …etc. Les
dispositifs mis en place doivent être adaptés aux parties prenantes concernées.
Les activités à mener dans le processus d’écoute des parties prenantes peuvent être les
suivantes :
- identifier les parties prenantes
- mettre en place les dispositifs d’écoute
- recueillir et formaliser les attentes des parties prenantes
- transmettre les attentes des parties prenantes.
Les parties prenantes diffèrent d’une organisation à l’autre et au sein d’une même
organisation, il existe des structures différentes chargées de parties prenantes particulières. On
peut retrouver les structures chargées de la clientèle, les structures chargées du personnel, les
structures chargées des questions d’environnement …etc. Il serait plus efficace d’avoir des
responsables de sous-processus d’écoute relatifs aux différentes catégories de parties
prenantes. Ainsi, les responsables des structures en charge du personnel seront responsables
du sous-processus d’écoute du personnel, les responsables en charge de la clientèle seront
responsables du sous-processus d’écoute clients …etc.
La cartographie fonctionnelle du processus d’écoute des parties prenantes peut dès lors
être représenté par le schéma suivant :
Identifier les parties

prenantes
Mettre en place les

dispositifs d’écoute
Attentes des parties Recueillir et

prenantes formaliser les attentes
transmises des parties prenantes
Attentes
formalisées des
parties prenantes
Assurer la
performance
globale
Cartographie fonctionnelle du processus d’écoute des parties prenantes
2.2- Le processus de définition des objectifs et plans stratégiques
Le processus de définition des objectifs et plans stratégiques a pour objet de définir les
objectifs stratégiques de l’entreprise ainsi que les actions à mener pour les atteindre. Ce
processus permettra d’inclure les attentes des parties prenantes dans les objectifs stratégiques
à définir. Ainsi les actions stratégiques qui seront retenues prendront en compte ces objectifs
et donc les attentes des parties prenantes. Les clients et le personnel de l’entreprise constituent
des parties prenantes particulières dont les attentes sont importantes pour l’entreprise. La
qualité prend souvent en compte les attentes des clients. Pour le personnel, des éléments de
motivation doivent être définis.
Le processus de définition des objectifs et plans stratégiques est composé des activités
suivantes :
- définir les finalités stratégiques de l’organisation prenant en compte les attentes de ses
parties prenantes ainsi que les réalités de ses environnements
- formuler les objectifs stratégiques permettant d’atteindre les finalités préalablement
définies et les plans stratégiques réalisant les objectifs stratégiques
- élaborer les plans stratégiques permettant de réaliser les objectifs stratégiques
- définir les indicateurs permettant de mesurer l’atteinte des objectifs et la réalisation
des plans stratégiques
- valider le plan stratégique pour qu’il soit mis en œuvre.
Le responsable du processus de définition des objectifs et plans stratégiques sera le

responsable en charge de la stratégie au sein de l’organisation.
La vue fonctionnelle du processus de définition des objectifs et plans stratégiques est la

suivante:
Attentes
Ecouter les des
parties parties
prenantes prenantes
Définir les finalités

stratégiques
Formuler les objectifs

stratégiques
Elaborer les plans

d’action stratégiques
Définir les indicateurs

stratégiques
Valider le plan
stratégique
Finalités, objectifs, plans d’action et

indicateurs stratégiques
Cartographie fonctionnelle du processus de définition des objectifs et plans stratégiques
2.2.1- La définition des finalités stratégiques
Les finalités stratégiques constituent des cibles générales, des objectifs globaux donnant
un sens à l’action de l’organisation à long terme. C’est à ce niveau que sont prises en compte
les attentes des parties prenantes.
Au nombre des parties prenantes d’une organisation dont les attentes sont prises en
compte dans les finalités stratégiques, il convient de préciser que les clients constituent la
source majeure des revenus d’une entreprise. Ce sont eux, qui par leurs divers achats
contribuent à la bonne situation financière d’une entreprise. Et lorsqu’une entreprise se porte
bien financièrement, il lui est plus facile de donner satisfaction à ses actionnaires, ses
investisseurs et son personnel. Mais les clients achètent en fonction de la valeur perçue des
produits et services. Et les entreprises, ayant compris cela, s’engagent de plus en plus sur cette
voie. Jean Brilman affirme que : « L’objectif fondamental d’une entreprise est de créer de la
valeur pour les clients et, plus encore, d’apporter plus de valeur que la concurrence. C’est
toute l’organisation qu’il convient désormais de former à ces concepts et d’engager dans cette
voie. »10. C’est donc en premier lieu, le personnel de l’entreprise qui créera la valeur
appréciée des clients. Or, il est de plus en plus admis que la satisfaction des clients est
étroitement liée à la satisfaction du personnel, en particulier ceux en contact avec les clients.
Rechercher la satisfaction du personnel devient donc un impératif pour les entreprises dans
l’optique de création de la valeur pour les clients.
Les partenaires de l’entreprise quant à eux participent à la création de valeur aux clients
par leurs produits et services consommés par l’entreprise pour sa production, ou par les
produits et services complémentaires à celles de l’entreprise.
A titre d’exemple, une finalité du Port Autonome de Cotonou peut être : Faire du Port de
Cotonou, l’escale préférée de la sous-région à l’horizon 20XX.
2.2.2- La définition des objectifs stratégiques

Les objectifs stratégiques d’une organisation traduisent les finalités de la vision en termes
plus précis. Lorsqu’ils sont fixés avec la participation des employés, les objectifs stratégiques
permettent de donner un sens et une plus grande efficacité à l’action collective et évitent la
dispersion des efforts.
Un objectif stratégique doit être SMART, c'est-à-dire :
10
Brilman Jean, Les meilleures pratiques de management, op.cit., page 17
- Simple : un objectif ne doit pas comporter de « et » qui pourrait masquer deux

objectifs ;
- Mesurable : un objectif doit s’exprimer dans une unité de mesure ;
- Ambitieux : un objectif doit pouvoir stimuler les actions ;
- Réaliste : une succession d’actions doit permettre d’atteindre un objectif ;
- positionné dans le Temps : une limite de temps de réalisation doit être associée à un
objectif.
Il est courant que le libellé d’un objectif commence par un verbe.
Chaque objectif doit s’inscrire dans une finalité stratégique. Plusieurs objectifs peuvent
contribuer à une finalité stratégique et l’ensemble des objectifs stratégiques d’une finalité doit
permettre d’atteindre la finalité considérée.
Un diagramme d’objectifs peut être utilisé pour modéliser une finalité stratégique. Il
comportera une flèche centrale correspondant à la finalité concernée, tandis que chaque
objectif contribuant à cette finalité sera représentée sous forme de flèche dirigée vers la flèche
centrale.
Objectif Objectif Objectif
Finalité stratégique
Objectif Objectif Objectif
Modélisation d’une finalité stratégique à l’aide d’un diagramme d’objectifs
A titre d’exemples, quelques objectifs de la finalité Faire du Port de Cotonou, l’escale

préférée de la sous-région à l’horizon 20XX peuvent être :
- Rendre le Port de Cotonou accessible à tout type de navire en 20XX
- Minimiser la durée d’escale d’un navire en 20XX
- Minimiser le coût de sortie des marchandises à fin 20XX.
Cette finalité stratégique peut être modélisée par le diagramme suivant :
Rendre le Port de
Cotonou accessible à
tout type de navire à
fin 20XX
Faire du Port de
Cotonou, l’escale
préférée de la sous-
région à l’horizon
20XX
Minimiser la Minimiser le
durée d’escale coût de sortie des
d’un navire à fin marchandises à
20XX fin 20XX
Modélisation d’une finalité stratégique
2.2.3- L’élaboration des plans stratégiques

Une fois les objectifs stratégiques définis, l’organisation doit identifier les actions
transversales nécessaires pour atteindre chacun de ces objectifs. L’identification de ces
actions permet de faire le lien avec la stratégie par l’intermédiaire des objectifs. Ces actions
stratégiques peuvent porter sur des processus ou des projets existants ou nouveaux. Il s’agira
donc de rechercher la contribution des processus (et activités) ainsi que les projets existants et
nouveaux nécessaires à l’atteinte des objectifs stratégiques définis. Cette recherche peut se
faire par l’identification de la chaîne de valeur de l’organisation en termes de processus. La
contribution d’un processus à un objectif peut être :
- inexistante lorsque le processus ne contribue pas à l’atteinte de l’objectif
- faible lorsqu’un dysfonctionnement du processus a un impact sur l’atteinte de
l’objectif sans qu’il ne puisse lui seul le remettre en cause
- forte lorsqu’un dysfonctionnement du processus est de nature à remettre en cause à lui
seul l’atteinte de l’objectif.
Pour déterminer la contribution d’un objectif à un processus, il faut répondre aux deux
questions suivantes relatives à chaque objectif stratégique :
a) le processus concerné impacte t-il significativement l’objectif stratégique ?
b) de quelle(s) manière(s) le processus impacte t-il l’objectif stratégique ?
Les réponses à ces questions peuvent nécessiter l’utilisation de la matrice suivante :
Objectif 1 Objectif 2 … Objectif N
Processus 1 Modes d’impact Modes d’impact … Modes d’impact
Processus 2 Modes d’impact Modes d’impact … Modes d’impact
… … … … …
Processus M Modes d’impact Modes d’impact … Modes d’impact
Matrice de détermination des contributions des processus aux objectifs
2.2.3- La définition des indicateurs stratégiques

Comment s’assurer que les finalités et les objectifs sont (ou seront) atteints et que les
plans stratégiques sont exécutés ou en cours d’exécution ? C’est le rôle des indicateurs qui
sont des informations permettant de mesurer l’atteinte des objectifs ou d’évaluer des résultats.
Les indicateurs doivent être en nombre limité pour être appréhendés par l’esprit humain.
Chaque indicateur doit respecter les critères suivants11 :
- être utilisable en temps réel : les responsables concernés doivent pouvoir disposer de
l’information au moment nécessaire. L’information devra donc être réactualisée au
rythme d’évolution compatible avec la prise de décision ;
- mesurer un ou plusieurs objectifs : les indicateurs doivent permettre de mesurer la
performance selon les objectifs fixés et leurs unités de mesure ;
- induire l’action : l’indicateur doit permettre de juger des progrès réalisés dans la
performance recherchée et le chemin restant à parcourir en vue de permettre aux
décideurs d’engager à temps les actions requises ;
- être constructible : les informations de base permettant de construire l’indicateur
doivent être disponibles et accessibles. Les coûts d’obtention de ces informations
doivent être en rapport avec la valeur de l’indicateur matérialisée par son apport au
processus de décision ;
- pouvoir être présenté sur le poste de travail : l’indicateur doit être présenté selon la
forme qui permet au responsable concerné d’appréhender son sens.
2.2.3- La validation du plan stratégique

La validation du plan stratégique est un acte officiel traduisant la prise en compte des
préoccupations de l’entreprise et de ses parties prenantes et qui consacre la mise en œuvre du
plan stratégique de l’organisation. Elle doit permettre de s’assurer de la pertinence des
finalités, objectifs et actions stratégiques retenus. C’est après cette validation que les objectifs
et plans stratégiques pourront être déclinés.
2.3- Le processus de déclinaison des objectifs et plans stratégiques
Il ne sert à rien de se doter d’une stratégie pertinente sans la mettre en œuvre. Comme
l’affirme Philippe Lorino, « Une finalité première de la gestion, même si on l’a parfois un peu
11
Fernandez Alain, Les nouveaux tableaux de bord des managers, op.cit., page 27
oublié, est de s’assurer que les comportements opérationnels permettent d’atteindre les
objectifs stratégiques de l’entreprise. »12.
La déclinaison des objectifs et plans stratégiques consiste à identifier les contributions des
différentes entités de l’entreprise à la réalisation des plans stratégiques à travers leurs activités
dans les processus identifiés précédemment. Ainsi, les actions opérationnelles sont reliées aux
finalités stratégiques par l’intermédiaire des actions stratégiques puis des objectifs
stratégiques. L’activité opérationnelle se trouve alors placée dans une perspective stratégique.
La déclinaison des objectifs et plans stratégiques nécessite la connaissance des fonctions
et services de l’organisation. Elle peut entraîner des changements au niveau de la structuration
de l’organisation. Les différentes cartographies fonctionnelles des processus seront utilisées
pour élaborer les cartographies organisationnelles.
Les activités à mener dans le processus de déclinaison des objectifs stratégiques sont les
suivantes :
- identifier les activités opérationnelles : il s’agit de rechercher les activités
opérationnelles contribuant à la réalisation des actions stratégiques ainsi que les entités
et les acteurs impliqués
- élaborer les plans d’action opérationnels concourant à la réalisation des actions
stratégiques
- définir les indicateurs opérationnels relatifs au suivi de la réalisation des actions
opérationnelles retenues
- la validation des plans d’action opérationnels permet de s’assurer de leur pertinence et
rend les budgets et les actions opérationnels exécutoires. Leur suivi commence dès
lors.
Le responsable du processus de déclinaison des objectifs et plans stratégiques sera le

responsable en charge de la stratégie dans l’organisation.
La cartographie fonctionnelle de ce processus est la suivante :
12
Lorino Philippe, méthodes et pratiques de la performance, op.cit., page 11
Finalités,
objectifs, plans
Définir les objectifs et d’action et
plans d’actions indicateurs
stratégiques stratégiques
Identifier les activités

opérationnelles
Elaborer les plans

d’action opérationnels
Elaborer les budgets
Définir les indicateurs

opérationnels
Valider les plans

d’action opérationnels
et les budgets
Plans d’action,
budgets et indicateurs
opérationnels
Cartographie fonctionnelle du processus de déclinaison des objectifs et plans stratégiques
2.4- Le processus de mise en place des tableaux de bord
Un tableau de bord comporte un certain nombre d’indicateurs retenus pour une entité
donnée. L’ensemble des tableaux de bord des différentes entités d’une organisation forme le
système de tableaux de bord de cette organisation.
Les indicateurs devant figurer dans les tableaux de bord ont été choisis dans le processus
de définition des objectifs et plans stratégiques ainsi que dans le processus de déclinaison des
objectifs et plans stratégiques. Ces indicateurs peuvent changer lorsqu’ils ne sont plus adaptés
ou lorsque les finalités stratégiques, les objectifs stratégiques, les plans stratégiques ou les
plans opérationnels changent. Le système de tableau de bord sera alors mis à jour.
Les activités du processus de mise en place des tableaux de bord peuvent être les
suivantes :
- identifier les entités pour lesquelles les tableaux de bord seront construits ainsi que les
indicateurs y relatifs
- définir la structure des tableaux de bord
- mettre en place les tableaux de bord
- maintenir les tableaux de bord.
Le responsable du processus de mise en place des tableaux de bord dans l’organisation

peut bien être le responsable en charge de la stratégie, le responsable en charge des tableaux
de bord (souvent le responsable en charge du contrôle de gestion) ou le responsable en charge
du système d’informations.
La cartographie fonctionnelle de ce processus est la suivante :
Définir les objectifs et Décliner les objectifs et

plans stratégiques plans stratégiques
Finalités, objectifs, plans Plans d’action,

d’action et indicateurs budgets et indicateurs
stratégiques opérationnels
Identifier les tableaux

de bord à mettre en
place
Définir la structure
des tableaux de bord
Mettre en place les

tableaux de bord
Maintenir les tableaux

de bord
Tableaux de bord en place
Cartographie fonctionnelle du processus de mise en place des tableaux de bord
Le tableau suivant indique les différents tableaux de bord très importants à mettre en
place.
Responsables Tableaux de bord

Directeur général Tableau de bord de suivi stratégique
Responsable de la structure en charge de la Tableau de bord de pilotage stratégique
stratégie
Responsables de processus Tableaux de bord processus
Responsables de structures opérationnelles Tableaux de bord opérationnels
Le tableau de bord de suivi stratégique destiné au Directeur Général de l’organisation, lui

permettra à tout moment d’apprécier l’atteinte (ou la progression vers l’atteinte) par
l’entreprise des finalités et objectifs stratégiques. Le tableau de bord de pilotage stratégique
doit permettre au responsable en charge de la stratégie de l’organisation d’apprécier
l’avancement, dans les bonnes conditions, vers l’atteinte des finalités et objectifs stratégiques
ainsi que la réalisation des actions stratégiques définis. Les tableaux de bord processus
destinés aux responsables des différents processus mettront en évidence la contribution des
processus stratégiques à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation. Les tableaux de
bord opérationnels destinés aux responsables des différentes structures opérationnelles de
l’entreprise leur permettront de s’assurer de la réalisation effective des actions opérationnelles
concourant aux actions stratégiques.
La structuration des tableaux de bord varie d’une organisation à l’autre et s’appuie
généralement sur le regroupement des indicateurs selon des axes définis. Ces axes peuvent
être propres à une organisation ou résulter d’approches standards comme l’approche
prospective13. Une approche cause-effets semble très importante à proposer aussi.
2.4.1- Un exemple d’approche de structuration propre à une entreprise

Il a été rapporté14 que le tableau de bord de l’entreprise Le Crédit Lyonnais est structuré
selon quatre axes :
13
Kaplan S. Robert et Norton D. David, Le tableau de bord prospectif, Eyrolles, 6ème tirage, 2008
14
Raquin Michel et Hugues Morley-Pegge, Piloter par les processus, Maxima, 2009
- l’axe satisfaction client/qualité comprenant quatre catégories d’indicateurs que sont les
indicateurs de délais, les indicateurs de qualité, les indicateurs d’offre et les indicateurs
d’alerte
- l’axe performance commerciale regroupant les indicateurs de production mensuelle et
cumulée, les indicateurs de traitement en agence, les indicateurs de taux de pénétration
- l’axe performance opérationnelle comprenant les indicateurs de charge, les indicateurs
de coût et les indicateurs de productivité
- l’axe risques regroupant les indicateurs réglementaire/conformité, les indicateurs de
risques opérationnels, les indicateurs de qualité du contrôle, les indicateurs de
recouvrement et les indicateurs de perte.
2.4.2- L’approche prospective
Développée par Robert S. KAPLAN et David P. NORTON, l’approche prospective

propose de présenter les indicateurs d’un tableau de bord selon quatre axes :
- l’axe financier dont les objectifs et les indicateurs doivent définir la performance
financière attendue de la stratégie et servir également de fils conducteurs pour ceux
des autres axes. Pour la plupart des entreprises, les paramètres financiers que sont
l’accroissement du chiffre d’affaires, la réduction des coûts et l’amélioration de la
productivité, l’optimisation de l’utilisation de l’actif et la réduction du risque, peuvent
servir de traits d’union entre tous les axes du tableau de bord prospectif. Les objectifs
financiers peuvent varier selon le cycle de vie qui peut être simplifié à trois phases :
Croissance, Maintien, Récolte. Ainsi, l’objectif global pour les entreprises en
croissance sera d’accroître le chiffre d’affaires, les ventes sur les marchés ciblés,
auprès de segments spécifiques dans des régions ciblées. Les entreprises en phase de
maintien de l’activité nécessitent des investissements et des réinvestissements pour
lesquels un taux de rendement élevé du capital investi peut être exigé. Dans cette
phase, le maintien et l’amélioration de la part de marché est souvent visé, et les projets
d’investissement sont destinés à supprimer des goulots d’étranglement, accroître la
capacité de production et renforcer les efforts d’amélioration continue avec un objectif
de rentabilité. La plupart des unités en phase de maintien adopteront un objectif de
rentabilité traduit en indicateurs de résultat d’exploitation et de marge brute tandis que
d’autres associent le chiffre d’affaires généré et le niveau du capital investi, le retour
sur investissement, le retour sur le capital engagé et la valeur ajoutée économique. En
phase de maturité, les entreprises souhaitent récolter les fruits des investissements
réalisés pendant les deux phases précédentes. Les objectifs financiers généraux de ces
entreprises seront de maximiser la trésorerie (avant le déclin) et de réduire le besoin en
fonds de roulement.
- l’axe « clients » permet aux managers de formuler la stratégie de marché qui permettra
à l’entreprise d’obtenir une performance financière optimale dans le futur. Il identifie
les segments de marché sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner et les
caractéristiques de ses offres sur ces marchés de manière à générer le chiffre
d’affaires nécessaire à l’atteinte des objectifs financiers. Deux séries d’indicateurs sont
sélectionnées généralement sur cet axe par les entreprises. La première est composée
de mesures génériques que presque toutes les entreprises utilisent : part de marché
(exprimée en nombre de clients, en chiffre d’affaires ou en volume d’achat),
fidélisation de la clientèle (mesurée d’une période sur l’autre ou par le pourcentage de
croissance du volume d’activité réalisé avec les clients existants), satisfaction des
clients (obtenue par les enquêtes de satisfaction), acquisition de nouveaux clients
(mesurée par le nombre de nouveaux clients gagnés ou par le total du chiffre d’affaires
réalisé avec les nouveaux clients), rentabilité par segment (bénéfice net généré par
chaque segment). La seconde comporte des mesures sur les caractéristiques de l’offre
de l’entreprise aux segments de marché qu’elle a ciblés afin de satisfaire et de fidéliser
les segments de marché ciblés : attributs des produits et services (fonctionnalités du
produit/service, son prix et sa qualité), relations avec les clients (fourniture du
produit/service notamment le temps de réaction et le délai de livraison, impression du
client sur l’expérience avec le client), image de marque (facteurs intangibles attirant
les clients vers l’entreprise).
- l’axe « processus internes » dont les indicateurs se focalisent sur les processus clés
existants (à améliorer) ou nouveaux (à créer) sur lesquels l’entreprise doit exceller
pour satisfaire les clients et réaliser les objectifs financiers de l’entreprise. L’accent
doit être mis sur les processus plus performants que ceux des concurrents en termes de
qualité, de réactivité, de productivité et de coût et qui confèrent un avantage
concurrentiel durable à l’entreprise, sous peine d’effectuer des améliorations
fragmentaires conduisant simplement à la survie de l’entreprise. La chaîne des
processus internes varie d’une entreprise à une autre, mais un modèle générique peut
être adapté à chaque entreprise. Ce modèle comprend trois processus : l’innovation, la
production et le service après-vente. Le processus d’innovation est celui par lequel les
entreprises identifient les besoins nouveaux et latents des clients, puis créent les
produits/services qui y répondent. Dans le processus de production, les
produits/services sont fabriqués et fournis aux clients. Le service après-vente
représente l’ensemble des services assurés par l’entreprise au client après l’acte
d’achat. Les indicateurs de cet axe seront recherchés sur chacun des trois processus de
la chaîne : le nombre et la rentabilité des nouveaux produits/services pour le processus
d’innovation, le délai, la qualité et le coût pour le processus de production, et pour le
service après-vente, les indicateurs de réactivité, qualité et coût peuvent être utilisés.
- l’axe « apprentissage organisationnel » identifie les moyens, ressources et facteurs
dans lesquels l’entreprise doit investir pour atteindre les objectifs des axes « processus
internes », « clients » et financier. En effet, les nouveaux objectifs de l’entreprise
exigent une réorientation des compétences des employés, leur satisfaction et
fidélisation, leur productivité, la capacité des systèmes d’information à mettre à
disposition les informations nécessaires, la motivation et responsabilisation des
employés et l’alignement des objectifs de l’entreprise et des salariés. La réorientation
des compétences peut être mesurée par le niveau de réorientation requis et le
pourcentage de personnes concernées, ou par le ratio de couverture des postes
stratégiques (nombre de salariés possédant les qualifications requises pour occuper les
postes stratégiques par rapport aux besoins futurs de l’entreprise concernant ces
postes) et le laps de temps nécessaire pour amener les salariés à leur niveau de
compétence. La satisfaction des salariés est mesurée par une enquête annuelle portant
sur leur participation aux décisions, la reconnaissance des bons résultats, l’accès aux
informations permettant d’effectuer un travail de qualité, des encouragements actifs à
la créativité et à l’initiative, le soutien apporté par les services fonctionnels, la
satisfaction globale à l’égard de l’entreprise. Le taux de rotation du personnel mesure
la fidélité du personnel. La productivité individuelle est mesurée par le chiffre
d’affaire par salarié ou la valeur ajoutée par salarié. Pour mesurer la capacité des
systèmes d’information, plusieurs entreprises utilisent un ratio de couverture de
l’information stratégique. La motivation et responsabilisation des salariés est mesurée
par le nombre de suggestions par salarié couplé avec le nombre de suggestions
appliquées qui indique la qualité des suggestions. L’alignement des objectifs de
l’entreprise et des salariés requiert la mesure de la connaissance des objectifs par les
salariés et leur contribution à la réalisation de ces objectifs.
2.4.3- Une approche cause-effets de structuration des tableaux de bord
Cette approche de structuration est basée sur la nécessité pour les différents responsables
dans l’organisation d’avoir en ligne de mire les objectifs à atteindre.
Les axes du tableau de bord de suivi stratégique seront les finalités stratégiques puis les
objectifs stratégiques et les sous-axes seront les actions stratégiques. Les indicateurs seront
ainsi structurés en indicateurs d’objectifs stratégiques puis en indicateurs d’actions
stratégiques. De cette manière, le Directeur Général de l’organisation pourra suivre l’atteinte
des finalités et objectifs stratégiques de l’entreprise et la réalisation des actions stratégiques
qui y contribuent.
Dans le tableau de bord de pilotage stratégique, les axes seront constitués des finalités et
objectifs stratégiques puis des actions stratégiques et les sous-axes seront les actions
contributives. Le responsable en charge de la stratégie pourra ainsi suivre la mise en œuvre de
toute la stratégie de l’entreprise jusqu’à la réalisation des actions contributives afin de décider,
en temps utile, des actions appropriées.
Le tableau de bord processus sera structuré en axes relatifs aux objectifs stratégiques et en
sous-axes relatifs aux processus stratégiques (processus impactés par les objectifs
stratégiques). Les responsables des processus pourront ainsi prendre les décisions relatives
aux processus qu’ils pilotent.
Pour le tableau de bord opérationnel, les actions stratégiques en constitueront les axes et
les actions contributives les sous-axes. Les responsables des différentes structures
opérationnelles de l’entreprise pourront ainsi apprécier les contributions de leurs entités et
sous-entités éventuelles à la réalisation des actions stratégiques de l’organisation. Les
décisions appropriées pourront être prises en temps voulu.
Cette approche peut être qualifiée d’approche causes-effets puisque :
- l’exécution des actions opérationnelles permet de réaliser les actions stratégiques
- la réalisation des actions stratégiques permet d’atteindre les objectifs stratégiques
- l’atteinte des objectifs stratégiques permet d’aboutir aux finalités stratégiques.
2.5- Le processus de pilotage de l’exécution des plans d’action
L’exécution des plans d’action de l’organisation est suivie par leurs différents
responsables qui sont amenés à réaliser les actions dans les délais prévus. Les activités
relatives au processus de pilotage de l’exécution des actions sont les suivantes :
- lancer la mise en œuvre des plans d’action
- suivre l’exécution des actions

- renseigner les indicateurs
- effectuer la revue des processus.
Le responsable du pilotage de l’exécution des plans d’actions sera le responsable en

charge de la stratégie au sein de l’organisation.
La vue fonctionnelle de ce processus est la suivante :
Définir les objectifs et Décliner les objectifs et

plans stratégiques plans stratégiques
Finalités, objectifs, plans Plans d’action, budgets et

d’action et indicateurs indicateurs opérationnels
stratégiques Lancer la mise en
œuvre des plans
d’action
Suivre l’exécution des

actions
Renseigner les
indicateurs
Effectuer la revue des

processus
Point des objectifs et

des actions
Cartographie fonctionnelle du processus de pilotage des plans d’action
2.6- Le processus d’évaluation de la performance globale

Une évaluation de la performance, faite périodiquement, permettra de s’assurer que les
objectifs sont atteints ou que l’entreprise est sur la bonne voie et de prendre les décisions
adéquates. L’évaluation aura deux volets, un volet stratégique et un volet opérationnel :
- le volet opérationnel portera sur les processus (revue des processus) et permettra de
s’assurer que ceux-ci fonctionnent correctement et que leurs objectifs sont ou seront
atteints dans les conditions prévues
- le volet stratégique visera les actions et les objectifs stratégiques et devra permettre de
s’assurer d’une part que toutes les actions stratégiques ont été exécutées dans les
conditions prévues et d’autre part que les objectifs sont atteints ou en cours de l’être.
Cette évaluation peut conduire à la redéfinition des actions et partant, à des changements
au niveau des indicateurs. L’évaluation permettra en outre d’effectuer un audit des tableaux
de bord afin de s’assurer que :
- les objectifs sont toujours d’actualité : un changement au niveau des objectifs conduira
à définir de nouveaux indicateurs adaptés aux nouveaux objectifs
- les indicateurs sont adaptés à la mesure des objectifs : une inadéquation des
indicateurs avec les objectifs mesurés conduira à en rechercher de nouveaux plus
adaptés.
Le responsable du processus d’évaluation de la performance globale sera le responsable

en charge de la stratégie au sein de l’organisation.
APPLICATION DE L’APPROCHE PROCESSUS DU PILOTAGE

DE LA PERFORMANCE GLOBALE AU CAS DU PORT AUTONOME
DE COTONOU
Le Port Autonome de Cotonou est le lieu d’application de nos travaux sur l’approche
processus du pilotage de la performance globale. Il importe donc d’étudier cette entreprise, et
c’est l’objet de cette partie.
Après les généralités sur le Port Autonome de Cotonou et le Port de Cotonou, seront
présentés :
- les structures de l’organigramme de l’entreprise
- les parties prenantes au Port Autonome de Cotonou
- les principaux processus clients du Port Autonome de Cotonou
- la situation actuelle du Port Autonome de Cotonou dans le pilotage de la performance
globale
- des propositions de solutions pour une approche processus du pilotage de la
performance globale au Port Autonome de Cotonou
1- Présentation générale du Port Autonome de Cotonou

Selon ses statuts approuvés par décret N° 89-306 du 28 juillet 1989, le Port Autonome de
Cotonou est une société publique à caractère industriel et / ou commercial dotée de la
personnalité juridique et de l’autonomie financière. Placé sous la tutelle du Ministère en
charge de l’économie maritime, des transports maritimes et des infrastructures portuaires, il a
pour objet :
- de gérer le domaine portuaire et d’en assurer l’entretien et l’exploitation
- d’y exécuter tous travaux notamment les travaux d’amélioration et d’extension du
domaine portuaire
- d’exécuter toutes opérations se rattachant directement ou indirectement à l’objet
social.
Les services assurés par le Port Autonome de Cotonou peuvent être classés en trois
volets :
- l’escale de navires au Port de Cotonou et les prestations associées (environ 65% du
Chiffre d’Affaires)
- les services relatifs à l’enlèvement des marchandises du Port de Cotonou (environ

20% du Chiffre d’Affaires)
- les diverses locations et prestations (environ 15% du Chiffre d’Affaires).
2- Présentation du Port de Cotonou

Le Port de Cotonou, avec ses infrastructures et ses équipements, constitue un outil de
production du Port Autonome de Cotonou.
Le Port de Cotonou est un port en eau profonde situé par 6°11’22 ’’ Nord et 2°26’30 ’’
Est, implanté sur une côte basse sablonneuse en bordure Sud de la ville de Cotonou. Port
commercial à vocation régionale, il constitue le débouché à la mer le plus proche et le couloir
d’accès le plus rapide et le moins accidenté pour desservir l’Est des pays sans littoral tels que
le Mali et le Burkina Faso. C’est le premier port de transit de la République du Niger.
Le Port de Cotonou est sensiblement à égale distance des ports de Lagos au Nigéria (115
km) et de Lomé au Togo (135 km), et est le port de relais et de transbordement le plus proche
et le plus rapide vers le Nigéria15.
3- Présentation de l’organigramme du Port Autonome de Cotonou

Pour assurer ses activités, le PAC a mis en place une structure organisationnelle
comprenant outre le Directeur Général, un (01) Directeur Général Adjoint, six (06) Directions
Techniques, un (01) Secrétariat Général, un (01) Pool de Chargés de Mission et Conseillers
Techniques, des Départements.
Les Directions Techniques sont :
- la Direction des Ressources Humaines (DRH)
- la Direction Financière et Comptable (DFC)
- la Direction Commerciale et du Marketing (DCM)
- la Direction Technique
- la Direction des opérations maritimes et de la sécurité (DOMS)
- la Direction des Systèmes d’Information et de la Qualité (DSIQ).
Les Départements sont :
- le Département des Affaires Juridiques et du Domaine (DAJD)
- le Département de l’Audit et du Contrôle de Gestion (DACG)
- le Département de Gestion de l’Environnement (DGE)
15
Revue officielle du Port de Cotonou, septembre 2004
- la Cellule de Passation des Marchés Publics (CPMP)

- la Cellule de Communication et de la Coopération (CCC)
L’organigramme du PAC est joint en annexe.
4- Les attributions des structures de l’organigramme

4.1- Les attributions de la Direction des Ressources Humaines
La Direction des Ressources Humaines est chargée de planifier, de recruter et de gérer
les ressources humaines, de gérer leur carrière, leur formation et leur motivation, d’élaborer et
de mettre en œuvre la politique sociale du Port Autonome de Cotonou. Elle comprend trois
(03) services :
- le Service du Personnel et de la Solde qui est chargé des aspects recrutement,
administration et traitement des salaires ;
- le Service de l’Emploi et de la Formation qui s’occupe des volets prévision, carrière,
formation et stage ;
- le Service des Affaires Sociales et de la Prévoyance qui gère les aspects social et
santé.
4.2- Les attributions de la Direction Financière et Comptable

Chargée de la gestion financière, comptable, budgétaire et fiscale de l’entreprise, la
Direction Financière et Comptable comprend les services ci-après :
- le Service de la Comptabilité Générale qui s’occupe de la tenue de la comptabilité
générale, fournisseurs, clients et personnel, le suivi financier des projets, la production des
états financiers et le rapport de gestion ;
- le Service de la Comptabilité Analytique chargé de l’imputation analytique des
opérations, la gestion comptable des immobilisations et la production des résultats
analytiques;
- le Service Recouvrement et Trésorerie en charge de l’élaboration et de la mise en
œuvre de la politique de trésorerie et du recouvrement, la distribution des factures aux clients,
et de l’élaboration du rapport sur la situation des créances et la solvabilité des clients ;
- le Service Budgétaire qui s’occupe de l’élaboration et du suivi du budget et la
production du rapport d’activités du Port Autonome de Cotonou ;
- le Service Gestion des Stocks qui a la charge de la gestion physique et comptable des
stocks.
4.3- Les attributions de la Direction Technique

Chargée de la maintenance et du développement des infrastructures et équipements
portuaires, cette Direction qui a également la charge de la maintenance du matériel roulant, la
gestion du pool de véhicules et des activités des chauffeurs ainsi que les appareils
téléphoniques et de communication comprend les services suivants :
- le Service des Etudes Techniques et Projets qui s’occupe de l’actualisation
périodique du plan directeur du Port, des études techniques et de la mise à jour et la
conservation des plans ;
- le Service de la Maintenance des Installations Electriques, Phare et Balises qui assure
la maintenance des équipements électriques, du phare, des feux de balisage et des
équipements électroménagers et de froid ;
- le Service des Etudes Topographiques Hydrographiques et Océanographiques qui
s’occupe des levées topographiques et hydrographiques, des fonds marins du bassin, du
chenal d’accès et de la passe d’entrée, du positionnement des bouées et des feux de
signalisation, des annuaires des marées, de la météorologie du Port, et de l’océanographie ;
- le Service de la Maintenance des Ouvrages chargé de la maintenance des digues,
quais, bâtiments, magasins, clôtures, terre-pleins, voies et réseaux divers ;
- le Service du Matériel qui gère le matériel roulant et les activités des chauffeurs,
assure la maintenance des matériels de bureau, des appareils de communication et réalise des
travaux de soudure et d’entretien des ponts bascules ;
- le Service de la Planification et du Suivi des Performances qui planifie et suit
l’exécution des plans d’action sectoriels de la Direction, centralise ses rapports d’activités et
s’occupe de la préparation et du suivi de son budget.
4.4- Les attributions de la Direction des Opérations Maritimes

Cette Direction est chargée d’assurer la sécurité de la navigation et des installations
portuaires, les prestations relatives aux navires, la police du Port à terre, et sur les plans d’eau,
l’exploitation technique, l’entretien et la maintenance du matériel flottant. Elle met aussi en
œuvre les différentes conventions maritimes. La Direction de l’Exploitation et de la Sécurité
est composée de deux (02) Départements :
- le Département des Opérations Maritimes qui s’occupe du contrôle et du suivi des
opérations maritimes ;
- le Département de la Sécurité et de la Sûreté chargé du contrôle et du suivi de la

sécurité et de la sûreté portuaires.
Le Département des Opérations Maritimes comprend :
- le Service Accueil et Pilotage des Navires qui assure l’accueil et la sécurité des
navires, leur pilotage, leur placement en rade, la fourniture de services aux navires et des
aides à la navigation et la préparation des informations relatives à la facturation des services ;
- le Service Matériel flottant qui gère et assure la maintenance des engins flottants, le
remorquage et l’assistance aux navires en escale et les prestations aux tiers dans les eaux
territoriales.
Le Département de la Sécurité et de la Sûreté qui est composé des services suivants :
- le Service des Formalités d’Accès qui s’occupe des questions liées à la délivrance
des titres d’accès (cartes d’accès, laissez passer, macarons, …etc.) aux usagers du port ;
- le Service Police, Sécurité et Sûreté qui est chargée d’assurer la sécurité et la sûreté
dans le domaine portuaire, de contrôler et de gérer le trafic et la circulation des véhicules gros
porteurs dans le Port ;
- le Service Incendie et Calamité : il est chargé de veiller à la prévention des incendies
et calamités, à l’extinction des incendies, et de porter assistance et secours aux victimes en cas
d’accident dans l’enceinte portuaire.
4.5- Les attributions de la Direction Commerciale et du Marketing

Cette Direction est chargée de la promotion commerciale et marketing, de la gestion
de la clientèle et des opérations commerciales, des statistiques et de la performance du Port de
Cotonou. Elle comprend :
- le Service Marketing : il met en œuvre les actions marketing et de gestion de la
clientèle, la veille commerciale ;
- le Service de la Facturation qui s’occupe essentiellement de l’émission des factures
des prestations ;
- le Service du Contrôle des Opérations Commerciales : il est chargé du contrôle des
mouvements de marchandises à l’entrée, dans l’enceinte portuaire et à la sortie, de la
vérification des factures et des documents d’enlèvement et d’embarquement, de suivre les
activités commerciales dans l’enceinte portuaire et d’assurer l’exploitation des ponts
bascules ;
- le Service des Statistiques, des Etudes des Performances et de l’Apurement des
Manifestes : il est chargé de produire et d’analyser les statistiques, d’élaborer les prévisions de
trafic, de réaliser les études économiques et d’exploitation et de produire l’état différentiel

périodique sur les marchandises.
4.6- Les attributions de la Direction des Systèmes d’Information et de la Qualité

Chargée de la définition, de la mise en œuvre et de l’évaluation du système d’information
et de la qualité des prestations de l’entreprise, la Direction des Systèmes d’Information et de
la Qualité comprend les Services suivants :
- le Service des Etudes et de l’Intégration Informatique chargé de la gestion du schéma
directeur du système d’information, des études et acquisition de logiciels et de la
gestion des changements
- le Service Support et Application qui a la charge d’assurer la maintenance du matériel
informatique ainsi que de l’assistance aux différents utilisateurs
- le Service du Réseau, Système et Sécurité Informatique chargé de la gestion du réseau
et de la plate forme informatique ainsi que de la sécurité du système d’information ;
- le Service des Processus Organisationnels et du Suivi qui identifie et remédie aux
dysfonctionnements existant dans l’entreprise, participe à l’élaboration du plan
stratégique de développement de l’entreprise dont il assure la coordination de la mise
en œuvre ;
- le Service de la Qualité chargé de conduire les démarches de certification aux normes
de qualité (en particulier les normes ISO), de gérer les risques inhérents, de procéder à
l’audit organisationnel des structures et des systèmes (en particulier celui de la gestion
des Ressources Humaines) et de veiller à la qualité des services fournis à la clientèle.
4.7- Les attributions du Département de l’Audit et du Contrôle de Gestion

Ce Département est en charge de l’audit interne, de l’actualisation et de la
vulgarisation du manuel de procédures, du contrôle de l’exécution du budget, de la mise en
place et de la gestion des tableaux de bord des indicateurs de gestion et du contrôle physique
des immobilisations. Il est subdivisé en deux Services :
- le Service du Contrôle de Gestion : il assure le contrôle physique des
immobilisations, contrôle l’exécution du budget, tient à jour le tableau de bord, et assure le
suivi des indicateurs de performance en vue de la proposition en temps réel de mesures
correctives ;
- le Service de l’Audit Interne : il élabore, maintient à jour le manuel de procédures

dont il assure la vulgarisation, le respect, l’évaluation et l’adaptation aux évolutions internes
et externes.
4.8- Les attributions du Département des Affaires Juridiques et du Domaine

Conseil juridique du Directeur Général, ce Département est chargé de la défense des
intérêts du Port Autonome de Cotonou devant les juridictions, de la gestion des concessions
du domaine portuaire et des contentieux de recouvrement des créances de l’entreprise. Il
comprend trois Services :
- le Service des Affaires Juridiques et du Contentieux : il assiste la Direction Générale
dans la prévision et la gestion des contentieux et des litiges, la gestion des contrats
d’assurance ;
- le Service du Domaine : il élabore la politique foncière et veille à son application,
gère les contrats d’occupation de domaine et suit leur facturation et le paiement des loyers ;
- le Service du Contentieux et du Recouvrement : assure le recouvrement des créances
et participe aux travaux de rapprochement de soldes.
4.9- Les attributions de la Cellule de Communication et de Coopération

Ce Département est chargé de la gestion de l’information et de la communication
internes, de la mise en œuvre de la culture d’entreprise et du suivi des accords de coopération
avec les partenaires nationaux et internationaux. Il est divisé en deux services :
- le Service de la Communication chargé de la gestion de l’information et de la
communication internes et de la mise en œuvre de la culture d’entreprise ;
- le Service de la Coopération qui s’occupe du suivi des accords de coopération.
4.10- Les attributions du Département de la Gestion de l’environnement

Il est chargé de la mise en œuvre de la politique environnementale, de la coordination
des stratégies de gestion de l’environnement portuaire dans le respect des procédures et
normes en la matière, et d’assurer la mise en œuvre des dispositions des conventions
environnementales internationales ratifiées par le Bénin, en particulier celles de
l’Organisation Maritime Internationale (OMI). Ce département est composé de deux
Services :
- le Service de l’Inspection et des Audits Environnementaux chargé de la stratégie, de

la certification, des audits et des inspections environnementaux, de la gestion des déchets et
du système d’information environnemental portuaire ;
- le Service des Etudes Environnementales et de la Planification qui s’occupe de la
définition de la politique et du système de management environnemental, des études d’impact,
la prévision des accidents et des risques relatifs à l’environnement.
4.11- Les attributions de la Cellule de Passation des Marchés Publics

La Cellule de Passation des Marchés Publics est chargée des procédures de passation
des marchés publics dont les montants sont inférieurs aux seuils fixés par décret, en
collaboration avec les directions techniques concernées, et dans le respect des dispositions du
Code des Marchés Publics et de ses textes d’application. Cette cellule comprend :
- un Secrétariat ;
- Un Service des Marchés de Prestations de Services et des Travaux ;
- un Service des Marchés de Fournitures
- un Service des Approvisionnements.
5- Les parties prenantes du Port Autonome de Cotonou

L’étude des parties prenantes au Port Autonome de Cotonou permet d’identifier : l’Etat,
les clients (importateurs, exportateurs, transitaires, consignataires, locataires de domaines), le
personnel, les partenaires (manutentionnaires, transporteurs, douane) et le public. Leurs
préoccupations sont :
- pour l’Etat : propriétaire de l’entreprise, le Port Autonome de Cotonou doit développer
ses infrastructures, être compétitif et performant, et contribuer au budget de l’Etat ;
- pour les clients : les clients du Port Autonome de Cotonou sont constitués des
importateurs (qui importent des marchandises), les exportateurs (qui exportent des
marchandises), les transitaires (qui accomplissent les formalités relatives au passage
des marchandises), les consignataires (qui représentent les armateurs qui sont les
propriétaires des navires utilisés pour le transport des marchandises). Les clients
importateurs veulent se faire livrer très vite et en toute sécurité leurs marchandises, à
un coût compétitif. Les clients exportateurs veulent expédier très vite et en toute
sécurité leurs marchandises à un coût compétitif. La satisfaction des clients
importateurs et exportateurs permettra aux transitaires dont ils sont les clients, d’être
satisfaits à leur tour. Quant aux clients consignataires, l’accostage et le traitement
rapide des cargaisons dans les meilleures conditions de sécurité et à des coûts
compétitifs constituent leurs attentes. La satisfaction des consignataires entraînera
celle des armateurs qu’ils représentent ;
- pour le personnel : les meilleures conditions de travail doivent être offertes au
personnel du Port Autonome de Cotonou dont la compétence, et la motivation
permettront d’atteindre la satisfaction des clients ;
- pour les partenaires : les partenaires du Port Autonome de Cotonou dans le Port de
Cotonou sont les manutentionnaires (qui déchargent les navires), la douane (qui
autorise l’enlèvement des marchandises après perception de taxes), les transporteurs
(qui déplacent les marchandises jusqu’à leurs destinations). La performance du Port
Autonome de Cotonou vis-à-vis de ses clients dépend de celle de ses partenaires à qui
les meilleures conditions d’exercice de leurs activités au Port de Cotonou doivent être
offertes ;
- pour le public : l’encombrement de la ville de Cotonou avec ses conséquences
d’accidents, de décès, de pollution et de dégradation des voies de circulation constitue
un sujet de plus en plus préoccupant pour le public.
6- Les principaux processus clients du Port Autonome de Cotonou

L’identification des processus est une étape primordiale d’une démarche processus. Elle
permet d’établir la liste des processus constituant le patrimoine de l’entreprise.
Il sera distingué trois niveaux de description des processus au niveau du Port Autonome
de Cotonou : les vues externe, interne et la vision organisée.
- la vue externe permettra de positionner les principaux processus clients dans leur
environnement pour visualiser les principaux flux échangés
- la vue fonctionnelle formalisera l’enchaînement des activités fonctionnelles permettant
de réaliser les services clients indépendamment de l’organisation
- la vue organisée permettra une organisation sur plusieurs niveaux de finesse, la
manière dont les processus devraient être réalisés.
6.1- Les vues externes

A partir des services fournis par le Port Autonome de Cotonou et leurs clients, il est
possible d’identifier les principaux processus clients suivants constituant la vue externe :
- le processus de réalisation d’escale de navires utilisé dans la production du service

d’escale aux navires d’armateurs représentés par les consignataires qui en sont les
clients
- le processus d’enlèvement de marchandises utilisé par les clients transitaires pour
enlever des marchandises d’importateurs qui sont déchargées par les navires
- le processus d’entrée de marchandises utilisé par les clients transitaires pour faire
entrer au Port de Cotonou, les marchandises d’exportateurs qui seront chargées sur les
navires
- le processus de gestion des contrats domaniaux utilisé par les demandeurs de location
domaniale pour obtenir des contrats d’occupation de divers domaines appartenant au
Port Autonome de Cotonou.
Le tableau suivant comporte ces processus, leurs produits et clients.
Clients Processus Produits
Consignataires Réaliser une escale navire Escale réalisée
Transitaires Assurer entrée marchandises Marchandises entrées
Transitaires Assurer enlèvement Marchandises enlevées

marchandises
Demandeur de domaine Gérer les contrats domaniaux Contrats domaniaux
Le schéma de la page suivante illustre la vue externe du processus « Réaliser une escale
de navire ». Sur ce schéma, il peut être constaté que :
- le processus de réalisation d’une escale de navire est exécuté suite à la demande

d’escale de navire émanant du client (le consignataire)
- le processus de réalisation d’escale a besoin pour son exécution, de la mise à

disposition, par le processus de maintenance des infrastructures et équipements, des
moyens nécessaires au pilotage et à l’accostage des navires. Le processus « Maintenir
les infrastructures et équipements » qui met à disposition ces moyens, constitue donc
un processus support du processus « Réaliser une escale de navire ».
- le processus « Réaliser une escale de navire » fournit au processus de facturation, les

résultats de l’escale permettant d’émettre la facture relative à une escale de navire.
Maintenir les Moyens de

infrastructures pilotage
et des navires
équipements
Demande Résultats de la
d’escale réalisation
de navire Réaliser une
escale de navire d’escale
Facturer les Factures

escales de d’escale
navires
Encaisser les
factures
Vue externe du processus « Réaliser une escale de navire »
6.2- Les vues fonctionnelles

Elles permettent de préciser les différentes activités exécutées dans chacun des processus
identifiés.
6.2.1- La vue fonctionnelle du processus « réaliser une escale de navire »

Le processus de réalisation d’escale de navire requiert la réalisation des activités
suivantes, suite à la demande d’escale par le consignataire :
- la programmation d’escale
- l’accueil et le pilotage des navires en entrée
- le déchargement/chargement des navires
- la réalisation de services aux navires
- le chargement des navires
- le pilotage à la sortie, des navires en fin d’escale.
La vue fonctionnelle de ce processus est présentée sur la page suivante :
Moyens de
Maintenir les
pilotage des
infrastructures et
navires
équipements
Demande
Programmer l’escale
d’escale de
navire
Accueillir et piloter le
navire à l’entrée
Décharger/Charger le
navire
Demande de
service à navire Fournir des services
aux navires
Piloter les navires à la

sortie
Facturer les
Résultats de la
escales de
réalisation de l’escale
navires
Cartographie fonctionnelle du processus « Réaliser une escale de navire »
6.2.2- La vue fonctionnelle du processus « Assurer l’enlèvement de

marchandises »
Le processus d’enlèvement de marchandises met en œuvre les activités suivantes, suite à
la demande d’enlèvement de marchandises par le transitaire :
- la facturation des taxes dues
- l’encaissement des paiements des taxes facturées
- le contrôle de sortie de marchandises
6.2.3- La vue fonctionnelle du processus « Assurer l’entrée de marchandises »

Le processus d’entrée de marchandises comporte les activités suivantes, réalisées suite à
la demande d’entrée de marchandises par le transitaire :
- la facturation des taxes dues
- l’encaissement des paiements des taxes facturées
- le contrôle d’entrée de marchandises
- le chargement des marchandises
6.2.4- La vue fonctionnelle du processus « Gérer les contrats domaniaux »

Le processus de gestion des contrats domaniaux met en œuvre les activités suivantes, suite à
l’expression d’une demande de location par un demandeur :
- l’étude de la demande
- la conclusion du contrat de location
- l’installation du client
- la facturation mensuelle des redevances domaniales
- l’encaissement des paiements des factures domaniales.
6.3- Les visions organisées

Pour préciser les acteurs des différentes activités composant chaque processus, le niveau
de finesse qui sera utilisé est celui des acteurs de premier niveau (les directions).
6.3.1- La vision organisée du processus « Réaliser une escale de navire »

Dans le processus de réalisation d’escale de navires :
- la programmation d’escale est faite par la Direction des Opérations Maritimes et de la
Sécurité du Port Autonome de Cotonou
- l’accueil et le pilotage en entrée des navires est effectué par Direction des Opérations
Maritimes et de la Sécurité du Port Autonome de Cotonou.
- le déchargement/chargement des navires est une activité des manutentionnaires
- la réalisation de services aux navires relève de la Direction des Opérations Maritimes
et de la Sécurité du Port Autonome de Cotonou
- le chargement des navires qui est une activité des manutentionnaires
- le pilotage à la sortie, des navires en fin d’escale est une activité de la Direction des
Opérations Maritimes et de la Sécurité du Port Autonome de Cotonou.
DT
Moyens de
Maintenir les
pilotage des
infrastructures et
navires
équipements
Demande
Programmer l’escale
d’escale de DOMS
navire
Consignataire
Accueillir et piloter le
navire à l’entrée DOMS
Décharger/Charger le
navire Manutentionnaires
Consignataire
Demande de
service à navire Fournir des services
aux navires DOMS
Piloter les navires à la

sortie DOMS
DCM
Facturer les
Résultats de la
escales de
réalisation de l’escale
navires
Vision organisée du processus « Réaliser une escale de navire »
6.3.2- La vision organisée du processus « Assurer l’enlèvement de marchandises »

Au niveau du processus d’enlèvement des marchandises :
- la facturation des taxes dues est effectuée par la Direction Commerciale et Marketing
- l’encaissement des paiements des taxes facturées est fait par la Direction Financière et
Comptable
- le contrôle de sortie des marchandises par le transitaire est effectué par la Direction
Commerciale et Marketing.
6.3.3- La vision organisée du processus « Assurer l’entrée de marchandises »

Dans le processus d’entrée des marchandises :
- la facturation des taxes dues est réalisée par la direction commerciale et Marketing
- l’encaissement des taxes facturées est faite par la Direction Financière et Comptable
- le contrôle d’entrée des marchandises par le transporteur est réalisé par la Direction
Commerciale et Marketing
- le chargement des marchandises se fait par les manutentionnaires.
6.3.4- La vision organisée du processus « Gérer les contrats domaniaux »

Au niveau du processus de gestion des contrats domaniaux :
- l’étude de la demande est réalisée par le Département des Affaires Juridiques et du
Domaine
- la conclusion du contrat de location est faite entre la Direction Générale du Port
Autonome de Cotonou et le demandeur
- l’installation du client est réalisée par le Département des Affaires Juridiques et du
Domaine.
7- Le pilotage de la performance globale au Port Autonome de Cotonou

Le pilotage de la performance globale du Port Autonome de Cotonou a connu plusieurs
tentatives. Au nombre de celles-ci, on peut citer :
- l’élaboration en 2008, d’un plan stratégique qui a connu la création d’un Département
de la stratégie et de la qualité chargée entre autre de son déploiement et du suivi de
son exécution. Ce plan d’action stratégique sera vite abandonné avec le départ du
Directeur Général de ce moment. Mais, certains projets comme le projet de système
d’information SIGPAC (Système Intégré de Gestion du Port Autonome de Cotonou)
et le projet de certification à la Qualité, Sécurité et Environnement (QSE) avaient été
lancés
- l’élaboration en 2008, d’un autre plan stratégique avec la nomination d’un nouveau
Directeur Général. Ce plan stratégique est resté sur papier et le Département de la
stratégie et de la qualité précédemment créée pour s’en charger a disparu avec
l’élaboration et la mise en application d’un nouvel organigramme. Cette situation est
demeurée inchangée jusqu’en 2009
- au cours de l’année 2009, un nouveau Directeur Général a été nommé et a procédé à
l’élaboration d’un plan de travail prioritaire du Port Autonome de Cotonou pour
l’année 2010 en attendant l’élaboration d’un plan stratégique triennal. Le département
chargé de la stratégie ayant entretemps disparu, la responsabilité du suivi de
l’exécution de ce plan de travail a été confiée au Conseiller Technique aux Finances
du Directeur Général. L’évaluation de ce plan d’actions prioritaires n’est pas encore
réalisée
- en septembre 2010, une démarche d’élaboration d’un plan d’actions annuel 2011 a été
lancée et est actuellement en cours, en attendant un plan stratégique triennal devant
déboucher sur un budget triennal. Ce plan devrait servir de base à l’élaboration des
différents budgets du Port Autonome de Cotonou pour l’année 2011. La responsabilité
de la coordination de l’élaboration et du suivi de l’exécution de ce plan d’actions est
confiée au Conseiller Technique Financier du Directeur Général.
Il peut être constaté à travers ces différentes tentatives que le Port Autonome de Cotonou :
- change de plans d’action à chaque nomination d’un Directeur Général
- n’a pas encore une approche formalisée de la performance globale
- ne dispose pas d’une structure formelle pérenne chargée du pilotage de la performance
globale.
Une approche de pilotage de la performance globale est donc utile au Port Autonome de
Cotonou. Cette partie du document s’attèle à proposer des orientations pour sa mise en œuvre
pérenne.
7.1- Orientations générales

Pour une mise en œuvre pérenne de l’approche processus de la performance globale, le
Port Autonome doit mettre en place une structure de la stratégie de l’organisation chargée de
la piloter et en désigner le responsable et les membres.
Pour éviter les incohérences entre l’organisation de l’entreprise, les missions de ses
différentes composantes et ses plans d’action, une structure devra être chargée de
l’organisation du Port Autonome de Cotonou et gérer ainsi les mises à jour de sa structure
organisationnelle. La structure qui sera créée pour la stratégie de l’entreprise pourrait se
charger de l’organisation. Cette structure pourrait être une Direction de la Stratégie et de
l’Organisation.
Les processus de pilotage de la performance globale au Port Autonome de Cotonou sont
les suivantes :
- Ecouter les parties prenantes : les responsables des sous-processus d’écoute des parties
prenantes sont les responsables des différentes catégories de parties prenantes au Port
Autonome de Cotonou (Directeur des Ressources Humaines pour le personnel, Directeur
Commercial et Marketing pour les clients …etc.)
- Définir les objectifs et plans stratégiques : le responsable de ce processus est celui en
charge de la stratégie au sein au Port Autonome de Cotonou. Une telle structure devra être
mise en place
- Décliner les objectifs et plans stratégiques : le responsable de la structure en charge de la
stratégie au Port Autonome de Cotonou sera le responsable de ce processus
- Mettre en place les indicateurs et tableaux de bord : les responsables de ce processus
seront le responsable en charge de la stratégie pour les tableaux de bord de suivi
stratégique, de pilotage stratégique et des processus et le chef département audit et
contrôle de gestion pour les tableaux de bord opérationnels
- Piloter la mise en œuvre des actions : le responsable de la structure en charge de la
stratégie au Port Autonome de Cotonou sera le responsable de ce processus
- Evaluer la performance globale le responsable de la structure en charge de la stratégie au
Port Autonome de Cotonou sera le responsable de ce processus.
Les responsables des processus de pilotage de la performance globale au Port Autonome

de Cotonou sont consignés dans le tableau suivant.
Processus Responsables
Ecoute des parties prenantes Directeur Commercial et Marketing,
Directeur des Ressources Humaines
Définition des objectifs et plans stratégiques Directeur de la Stratégie et de l’Organisation
Déclinaison des objectifs stratégiques Directeur de la Stratégie et de l’Organisation
Mise en place des indicateurs et tableaux de Directeur de la Stratégie et de l’Organisation
bord pour les tableaux de bord stratégiques et
processus, Chef Département Audit et
Contrôle de Gestion pour les tableaux de
bord opérationnels
Pilotage de la mise en œuvre des plans Directeur de la Stratégie et de l’Organisation
d’action
Evaluation de la performance globale Directeur de la Stratégie et de l’Organisation
Il ressort que le Port Autonome de Cotonou devra mettre en place une Direction de
l’Organisation et de la Stratégie qui sera responsable des processus de définition des objectifs
et plans stratégiques, de déclinaison des objectifs et plans stratégiques, de pilotage de la mise
en œuvre des plans d’action et d’évaluation de la performance globale.
Aux processus de pilotage par les processus, de la performance globale s’ajouteront les
processus clients du Port Autonome de Cotonou et leurs processus support.
7.2- Orientations relatives aux finalités stratégiques

Différents projets sont en réalisation actuellement au Port Autonome de Cotonou et ne
pourront pas être arrêtés même s’ils ne s’inscrivent dans aucune finalité. La définition des
finalités stratégiques du Port Autonome de Cotonou devra prendre en compte la finalité de ces
projets existants.
Les finalités relatives aux clients sans lesquels l’entreprise ne pourra pas exister seront
visées en premier lieu. Il s’agira de rechercher :
- les produits et services portuaires nouveaux ou existants et leurs caractéristiques, à

apporter aux clients armateurs, consignataires, importateurs, exportateurs, transitaires,
nouveaux ou existants, pour leur conquête, leur satisfaction et leur fidélisation ;
- de nouveaux types de clients, et les produits et services portuaires nouveaux ou
existants et leurs caractéristiques, à leur apporter pour les conquérir, les satisfaire et
les fidéliser.
Les préoccupations des clients seront satisfaites avec la contribution des partenaires du
Port Autonome de Cotonou dans le Port de Cotonou. L’on recherchera alors les partenaires
existants (manutentionnaires, transporteurs, douane et autres acteurs publiques) ou nouveaux
pouvant apporter leurs contributions en produits et services portuaires et leurs caractéristiques
envers les clients ainsi que leurs attentes vis-à-vis du Port Autonome de Cotonou en matière
de produits et services existants ou nouveaux et leurs caractéristiques. Ainsi donc, après les
finalités relatives aux clients, celles visant les attentes des partenaires seront étudiées.
La satisfaction des salariés du Port Autonome de Cotonou aura un impact positif sur la
réalisation des activités de l’entreprise pour combler les attentes de ses clients et de ses
partenaires. Les finalités concernant ces salariés suivront celles des clients et des partenaires.
Il est à remarquer que les salariés du Port Autonome de Cotonou sont très motivés par les
primes et les voyages. La motivation relative au pilotage de la performance globale devra
prendre en compte ces aspects.
Après les finalités visant les clients, les partenaires et les salariés, suivront celles relatives
au public. Notons que certaines des attentes du public pourraient être prises en compte dans
les caractéristiques des produits et services relatifs aux clients et aux partenaires ainsi qu’au
niveau des employés.
Une fois les finalités visant les clients, les partenaires, les employés et le public définies,
les finalités relatives à l’Etat seront recherchées. Certaines de ces finalités risquent d’être
prises en compte déjà au niveau des autres parties prenantes. De même, certaines
préoccupations de l’Etat pourraient conduire à réajuster d’autres finalités.
Plusieurs réalités peuvent éclairer la définition des finalités stratégiques au niveau du Port
Autonome de Cotonou. D’une part :
- l’obligation de pérenniser l’existence et le développement du Port de Cotonou que lui
impose sa mission ;
- les exigences de sécurité et de sûreté conformes aux normes internationales auxquelles

il doit désormais faire face pour éviter le boycott du Port de Cotonou par certains
armateurs ;
- la réalité concurrentielle des autres ports de la sous-région ouest-africaine (Togo,
Ghana, Côte d’Ivoire, Nigéria).
D’autre part :
- sa position géographique comme débouché à la mer le plus proche et couloir d’accès
le plus rapide et le moins accidenté pour desservir des pays sans littoral tels que le
Mali et le Burkina Faso qu’il doit exploiter ;
- son avantage historique d’être le premier port de transit de la République du Niger
qu’il doit absolument conserver et développer ;
- son positionnement géographique le situant sensiblement à 115 kms du port de Lagos
au Nigéria qui lui permettant ainsi d’être le port de relais et de transbordement le plus
proche et le plus rapide vers le Nigéria qu’il peut exploiter.
A titre d’exemple, une finalité du Port Autonome de Cotonou peut être : Faire du Port de
Cotonou, l’escale préférée de la sous-région à l’horizon 20XX. Cette finalité prend en compte
les armateurs qui sont les propriétaires des navires, les consignataires qui sont les
représentants des armateurs au niveau des ports, les manutentionnaires qui effectuent les
opérations de chargement, déchargement et transbordement, les importateurs pour
l’importation et le transit de marchandises, les exportateurs pour l’exportation de
marchandises par le Port de Cotonou, les transitaires qui accomplissent les formalités pour le
passage des marchandises par le Port de Cotonou, la douane où des formalités sont
accomplies pour l’entrée et la sortie des marchandises, les transporteurs pour l’acheminement
des marchandises aussi bien à l’import qu’à l’export.
L’atteinte de cette finalité stratégique pourra être mesurée par des sondages relatifs au
classement du Port de Cotonou par rapport aux autres ports de la sous-région.
7.3- Orientations relatives aux objectifs stratégiques

Une fois les finalités stratégiques du Port Autonome de Cotonou définies, les objectifs
stratégiques seront recherchés pour chacune de ces finalités en respectant les règles relatives
aux objectifs. Les objectifs à définir devront prendre en compte ceux des projets actuellement
en cours.
A titre d’exemples, pour la finalité Faire du Port de Cotonou l’escale préférée dans la
sous-région à l’horizon 20XX, on peut définir les objectifs suivants :
- Objectif N° 1 : Rendre le Port de Cotonou accessible à tout type de navire en 20xx
- Objectif N° 2 : Rendre le Port de Cotonou sûr et sécurisé à fin 20xx
- Objectif N° 3 : Assurer une disponibilité totale des infrastructures et équipements
portuaires à partir de 20xx
- Objectif N° 4 : Minimiser la durée d’attente en rade d’un navire en 20xx
- Objectif N° 5 : Minimiser le délai d’accostage d’un navire en 20xx
- Objectif N° 6 : Minimiser la durée et le coût d’escale d’un navire en 20xx
- Objectif N° 7 : Minimiser le délai et le coût de sortie des marchandises à fin 20xx
- Objectif N° 8 : Minimiser le délai et le coût d’entrée des marchandises à fin 20xx.
Les indicateurs suivants pourront permettre de mesurer l’atteinte de ces objectifs.
Objectifs stratégiques Indicateurs

Rendre le Port de Cotonou accessible à tout type Offre en matière de longueur de calaison
de navire en 20xx Nombre de types de navires ne pouvant accéder
au Port de Cotonou
Rendre le Port de Cotonou sûr et sécurisé à fin Nombre d’accident
20xx Nombre de vol
Nombre d’intrusion
Assurer une disponibilité totale des Taux d’indisponibilité des infrastructures
infrastructures et équipements à fin 20XX Taux d’indisponibilité des équipements
Minimiser la durée d’attente en rade d’un navire Durée maximale d’attente en rade d’un navire
à fin 20xx (comparée à la concurrence)
Minimiser le délai d’accostage d’un navire à fin Délai maximal d’accostage d’un navire (comparé
20xx à la concurrence)
Minimiser la durée et le coût d’escale d’un navire Durée maximale d’escale (comparée à la
à fin 20XX concurrence)
Coût maximal de l’escale (comparé à la
concurrence)
Minimiser le délai et le coût de sortie des Délai maximal de sortie des marchandises
marchandises à fin 20xx (comparé à la concurrence)
Coût maximal de sortie des marchandises
(comparé à la concurrence)
Minimiser le délai et le coût d’entrée des Délai maximal d’entrée des marchandises
marchandises à fin 20xx (comparé à la concurrence)
Coût maximal d’entrée des marchandises
(comparé à la concurrence)
Exemples d’indicateurs pour les objectifs de la finalité stratégique
7.4- Orientations relatives aux actions stratégiques

La détermination des actions stratégiques portera sur la recherche, pour chaque objectif
défini pour le Port Autonome de Cotonou, de la contribution des processus et projets existants
et nouveaux nécessaires à son atteinte.
L’identification des processus du Port Autonome de Cotonou peut se baser sur son métier,
ses clients et ses autres parties prenantes et leurs attentes sous forme de produits et services.
Les processus relatifs aux clients, identifiés précédemment sont les suivants :
- le processus de réalisation d’escale utilisé par les consignataires et dont le produit est
l’escale réalisée
- le processus d’entrée de marchandises utilisé par les transitaires, dont le produit est la
marchandise expédiée
- le processus d’enlèvement de marchandises utilisé par les transitaires et dont le produit
est la marchandise enlevée.
- le processus de gestion des contrats domaniaux utilisé par les demandeurs de location
domaniale pour obtenir des contrats d’occupation de divers domaines appartenant au
Port Autonome de Cotonou.
Les tableaux suivants renseignent sur les processus impactés par les objectifs proposés
précédemment :
Rendre le Rendre le Assurer une Minimiser le Minimiser le

Objectifs Port de Port de disponibilité délai délai et le
Processus Cotonou Cotonou sûr totale des d’accostage coût
accessible à et sécurisé infrastructu d’escale
tout type de res et
navire équipements
Réaliser une escale navire Maîtrise Règles de Efficacité du Qualité Qualité
pilotage tout sécurité et de suivi de la programma- programma-
navire, sûreté, disponibilité tion entrées tion départs
Nouveaux Sécurité de des navires, navires,
partenaires transport des équipements Rapidité Rapidité
Nouveaux marchandises accueil et pilotage
équipements pilotage départ,
partenaires arrivée Rapidité
fourniture
services,
Rapidité des
prestations
manutentionna
ires
Maintenir infrastructures Qualité de Qualité de la Qualité de la Rapidité de Rapidité de
et équipements dragage maintenance maintenance mise à mise à
disposition disposition
infrastructure infrastructure
équipements équipements
Développer Nouveaux Nouveaux
infrastructures et équipements et équipements et
équipements infrastructures infrastructures
requis requis
Exemples d’impact des processus par les objectifs
Minimiser le délai et le coût Minimiser le délai et le

Objectifs d’entrée marchandises coût de sortie des
Processus marchandises
Réaliser une escale navire Rapidité des prestations des
manutentionnaires
Maintenir infrastructures et
équipements
Développer infrastructures et
équipements
Assurer sortie marchandises Rapidité et coût faible du
traitement des dossiers de
sortie des marchandises
Rapidité et coût faible du
contrôle de sortie des
marchandises
Rapidité et coût faible
d’émission des factures de
marchandises
Rapidité et coût d’émission par
les partenaires des documents
de sortie des marchandises
Assurer entrée marchandises Rapidité et coût faible du traitement des
dossiers d’entrée des marchandises
Rapidité et coût faible du contrôle
d’entrée des marchandises
Rapidité et coût faible d’émission des
factures de marchandises
Rapidité et coût d’émission par les
partenaires des documents d’entrée des
marchandises
Exemples d’impact des processus par les objectifs
Après l’identification des processus impactés par les objectifs stratégiques, il faut
procéder à l’étude des leviers d’actions. Ceux-ci constituent les facteurs influant
effectivement sur les processus dans l’atteinte des objectifs stratégiques et sur lesquels une
action efficace est possible.
A titre d’exemples sur la finalité précédemment définie, il s’agira de rechercher les

réponses aux questions suivantes :
- Qu’est-ce qui met en cause, ou favorise la maîtrise du pilotage de tout type de navire ?
La formation continue des pilotes
- Qu’est-ce qui met en cause, ou favorise la rapidité de l’accueil du pilotage des navires
à l’entrée ? La connaissance de la programmation des entrées, la disponibilité des
pilotes, la rapidité de mise à disposition du matériel de pilotage
- Qu’est-ce qui met en cause, ou favorise la qualité de la maintenance ? La compétence
des acteurs de la maintenance, l’âge des équipements à maintenir, l’efficacité de la
maintenance préventive
- Qu’est-ce qui met en cause, ou favorise l’application des règles de sécurité et de
sûreté ? La maîtrise des règles de sécurité et de sûreté par les acteurs, l’application des
règles de sécurité et de sûreté
- Qu’est-ce qui met en cause, ou favorise l’efficacité de la disponibilité des
infrastructures et équipements ? Le nombre suffisant des infrastructures et
équipements, la réduction des pannes
- Qu’est-ce qui met en cause, ou favorise la rapidité des prestations des
manutentionnaires ? La fixation contractuelle d’objectifs de prestation aux
manutentionnaires, le suivi du respect des contrats d’objectifs aux manutentionnaires
- Qu’est-ce qui met en cause, ou favorise la rapidité de traitement des dossiers de
passage des marchandises (à l’entrée et à la sortie) ? La multiplicité et la lenteur des
acteurs impliqués dans le processus de sortie des marchandises
- Qu’est-ce qui met en cause, ou favorise le coût faible de traitement des dossiers de
passage des marchandises (à l’entrée et à la sortie) ? les dessous de table payés au
niveau de la multiplicité des acteurs impliqués dans le processus d’entrée et de sortie
des marchandises
- Qu’est-ce qui met en cause, ou favorise la rapidité du contrôle de passage des
marchandises (à l’entrée et à la sortie) ? la lenteur des opérations de contrôle des
marchandises à l’entrée et à la sortie
- Qu’est-ce qui met en cause, ou favorise le coût faible du contrôle de passage des
marchandises (à l’entrée et à la sortie) ? les dessous de table payés lors des contrôles
des marchandises à l’entrée et à la sortie
- Qu’est-ce qui met en cause, ou favorise la rapidité d’acheminement des

marchandises (vers le Port de Cotonou ou à la destination du client) ? Le mauvais état
des moyens de transport des transporteurs, le mauvais état des voies de circulation ;
- Qu’est-ce qui met en cause, ou favorise la sécurité du transport des marchandises (vers
le Port de Cotonou ou à la destination du client) ? Le mauvais état des moyens de
transport des transporteurs, le mauvais état des voies de circulation ;
- Qu’est-ce qui met en cause, ou favorise le faible coût de transport des
marchandises (vers le Port de Cotonou ou à la destination du client) ? Le
rançonnement sur les voies, les taxes de circulation à payer.
Les réponses à ces questions susciteront éventuellement d’autres questions du même

genre, et de manière itérative, l’on pourra remonter aux facteurs structurels premiers qui
constitueront les leviers d’action.
Des plans d’action seront ensuite proposés pour préciser, pour chaque levier d’action
identifié précédemment, les modalités de l’action à mener pour atteindre l’objectif. Dans ce
plan pourront être distinguées les actions à court terme de ceux à long terme. Des indicateurs
seront ensuite définis pour mesurer aussi bien les résultats de ces plans que leur pilotage.
Aux facteurs de performance incontrôlables par le Port Autonome de Cotonou,
inaccessibles, inopportuns ou de faible priorité (thèmes de veille) seront associés des
indicateurs permettant de les surveiller.
7.5- Orientations relatives au système de tableaux de bord

Quatre types de tableaux de bord seront mis en place :
- Le tableau de bord du Directeur Général
- Le tableau de bord du Directeur de l’Organisation et de la Stratégie
- Les tableaux de bord des pilotes des processus
- Les tableaux de bord des responsables des structures opérationnelles
Ces tableaux de bord pourront être structurés suivant l’approche cause-effets.
L’ensemble de ces tableaux de bord formera le système de tableaux de bord du Port
Autonome de Cotonou. Au fur et à mesure de l’exécution des plans d’action, les responsables
des structures opérationnelles et les responsables des processus alimenteront en informations
de base, les indicateurs du système de tableaux de bord.
7.6- Orientations relatives à l’évaluation du système

Les évaluations devront être exclusivement consacrées à la performance de l’entreprise.
Deux types d’évaluation seront effectués :
- les évaluations relatives aux processus (revues des processus) peuvent être effectuées
chaque deux mois. Les revues de processus porteront de façon générale sur deux
points : le fonctionnement des processus et l’atteinte des objectifs stratégiques relatifs
à ces processus
- les évaluations globales peuvent être faites chaque trimestre. A cette occasion seront
examinées l’atteinte des finalités, objectifs et actions stratégiques. Cette évaluation
sera aussi le lieu de s’assurer que les indicateurs sont toujours en phase avec les
objectifs stratégiques.
7.7- Orientations relatives au système de motivation

Un système de motivation liée aux performances accomplies par les travailleurs devra être
institué en complément de la motivation relative aux résultats financiers en vigueur dans
l’entreprise.
CONCLUSION SUR LA RECHERCHE
1- Conclusion générale
L’approche processus, par un pilotage transversal permet d’obtenir de meilleurs résultats
dans les organisations. Appliquée à la performance globale, elle permettra certainement aux
organisations de mieux parvenir à l’atteinte de leurs objectifs.
Le présent mémoire nous aura permis de proposer une approche processus du pilotage de
la performance globale des organisations. Dans cette approche, les processus à piloter et leurs
activités permettent d’apporter et de mesurer, à l’aide de différents tableaux de bord, des
réponses aux attentes de toutes les parties prenantes d’une organisation, conduisant celle-ci à
pérenniser son existence tout en se développant.
Ce mémoire a aussi permis de démontrer que le Port Autonome de Cotonou a besoin
actuellement d’une telle approche. Pour le Port Autonome de Cotonou, cette approche a
permis de proposer une organisation, une démarche, des finalités et des objectifs stratégiques
ainsi que des indicateurs et des tableaux de bord, et de formuler des recommandations pour la
mise en place et le pilotage de la performance globale. Cette approche sera un véritable
initiateur d’une démarche stratégique au Port Autonome de Cotonou.
2- Apports et enseignements
La présente recherche aura permis d’identifier les différents processus et leurs activités
constituant le référentiel de l’approche processus du pilotage de la performance globale d’une
organisation. A ces processus s’ajoutent ceux qui seront impactés par la stratégie de
l’organisation et leurs processus support. Les responsables des diverses organisations sont
ainsi mieux renseignés sur l’organisation à mettre en place et à piloter pour l’atteinte de la
performance globale de leurs entreprises.
Les tableaux de bord étant désormais incontournables dans le pilotage des organisations,
cette recherche a aussi permis de proposer des types de tableaux de bord (tableaux de bord du
Directeur Général, du Responsable de la stratégie, des Responsables de processus et des
Responsables opérationnels) à mettre en place dans le cadre de l’approche processus du
pilotage de la performance des organisations. Une approche cause-effets effets de
structuration de ces tableaux de bord a aussi été proposée.
3- Limites et perspectives
L’atteinte des objectifs d’une organisation comporte des risques qui doivent être identifiés
et pour lesquels des plans d’action doivent être définis et mis en œuvre. La présente recherche
n’a pas développé cet aspect. De même, la formalisation et la gestion des expériences et
connaissances découlant de la mise en œuvre de l’approche processus du pilotage de la
performance globale, par un système de management de la connaissance, n’a pas été abordé.
Cette recherche ouvre cependant la voie à des études sur le système de pilotage de la
performance globale, son système d’information et sur d’autres domaines insoupçonnés dans
ce mémoire.
BIBLIOGRAPHIE
- ALAZAR CLAUDE et SEPARI Sabine, Contrôle de Gestion, Manuel et Application,

Dunod, 6ème édition, 2005, 725 pages
- BRILMAN JEAN, Les meilleures pratiques de management, éditions d’organisation,
5ème édition, 2004, 544 pages
- COMMARMOND GISELE et EXIGA ALAIN, Manager par les objectifs , Dunod,
2ème édition, 2005, 214 pages
- FERNANDEZ ALAIN, Les nouveaux tableaux de bord des managers, les éditions
d’organisation, 3ème édition, 2005, 485 pages
- KAPLAN S. ROBERT et NORTON D. DAVID, le tableau de bord prospectif,
Eyrolles, 6ème tirage, 2008, 311 pages
- LE RAY JEAN, Gérer les risques Pourquoi ? Comment ?, AFNOR, 2006, 392 pages
- LORINO PHILIPPE, Méthodes et pratiques de la performance, les éditions
d’organisation, 3ème édition, 2003, 521 pages
- PESQUEUX YVON, Organisations : modèles et représentations, PUF, 2005, 396
pages
- RAQUIN Michel et MORLEY-PEGGE Hugues, Piloter par les processus, Maxima,
2009, 479 pages
- SCHMITT JEAN-PIERRE, Manuel d’organisation de l’entreprise, PUF, 4ème édition,
2002, 562 pages.
ANNEXES

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CHAIRE

Partenariat MASTER DE RECHERCHE

Option « Management : Spécialités Prospective,

Isséré Bienvenu DOSSOU

Directeur de Mémoire CNAM

RESUME / ABSTRACT …………………………………………………………… 02

CONCLUSION SUR LA RECHERCHE …………………………………………….. 79

L’approche processus du pilotage de la performance globale des organisations définit les

La performance des organisations contribue au développement des pays. Cette recherche

THEME DE LA RECHERCHE ET STRUCTURE DU DOCUMENT

Le présent mémoire a pour thème : « L’approche processus du pilotage de la performance

Ce mémoire est structuré en trois parties :

 le premier, « Les modèles de système d’action en vigueur dans les organisations »,

 le deuxième, « Le modèle processus de l’organisation », présente les différentes

 le troisième « Performance globale et partie prenantes » étudie la notion de

- la deuxième partie, « Recherche terrain » développe une approche processus pour

comment piloter la performance globale dans cette entreprise en utilisant

Face aux réalités souvent imprévisibles des environnements, la recherche de la

2- Objet et terrain de la recherche

- l’approche processus du pilotage de la performance globale d’une entreprise est

6- Epistémologie et méthodologie de la recherche

d’organisation, une approche processus du pilotage de la performance globale qui constitue

LES MODELES DE SYSTEME D’ACTION DANS LES ORGANISATIONS

Le regroupement des activités présentant des savoir-faire et des contenus techniques

LE MODELE PROCESSUS DE L’ORGANISATION

PERFORMANCE GLOBALE ET PARTIES PRENANTES

La notion de performance des organisations a évolué au cours du temps. De la

3.1- La notion de performance et son évolution

3.2- Le modèle de l’organisation en parties prenantes

La performance globale, en recherchant la satisfaction de toutes les parties prenante, prend

L’APPROCHE PROCESSUS DU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE GLOBALE

La performance globale d’une organisation est multidimensionnelle et prend désormais en

1- Le méga-processus de la performance globale d’une organisation

Assurer la Attentes des

Méga-processus de la performance globale

Dès lors, il se pose deux préoccupations :

Ecouter les Attentes

Evaluer la Attentes des

Décomposition du méga-processus de la performance globale

2- Les processus de la performance globale d’une organisation

Le schéma suivant illustre l’enchaînement des processus de la performance globale.

Ecouter les parties

Définir les objectifs et

Mettre en place les

Piloter la mise en œuvre

Enchaînement des processus de la performance globale

2.1- Le processus d’écoute des parties prenantes

- identifier les parties prenantes

- mettre en place les dispositifs d’écoute

- recueillir et formaliser les attentes des parties prenantes

- transmettre les attentes des parties prenantes.

Identifier les parties

Mettre en place les

Attentes des parties Recueillir et

Cartographie fonctionnelle du processus d’écoute des parties prenantes

2.2- Le processus de définition des objectifs et plans stratégiques

Le responsable du processus de définition des objectifs et plans stratégiques sera le

La vue fonctionnelle du processus de définition des objectifs et plans stratégiques est la

Définir les finalités

Formuler les objectifs

Elaborer les plans

Définir les indicateurs

Finalités, objectifs, plans d’action et