REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

Union – Discipline – Travail

INSTITUT NATIONAL DE
FORMATION SOCIALE
SOUS-DIRECTION DE LA FORMATION
DES CADRES SUPERIEURS DE LA
PROTECTION SOCIALE

CYCLE DES INSPECTEURS

D’EDUCATION SPECIALISEE

Promotion
2017-2019
SOCIALE

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

SPECIALISEE

ANALYSE DE LA GOUVERNANCE DES

ORGANISATIONS DES PERSONNES
EN SITUATION DE HANDICAP DANS
LE DISTRICT D’ABIDJAN

Présenté par : Sous la direction de :

Mme AMARA née KOFFI Dr LOBA Bernard
Amenan Bienvenue
Psychologue Social et du
Etudiante en 2 ème Année au cycle Travail
des Inspecteurs d’Education Enseignant Chercheur à
Spécialisée Université Felix Houphouët
Boigny
DEDICACE

A vous mes enfants

I
 REMERCIMENTS

Nous tenons à remercier toutes les personnes grâce à qui ce travail de

recherche a été possible.

Nous exprimons notre gratitude à Docteur LOBA Bernard, notre Directeur de

mémoire, pour sa disponibilité et la pertinence de ses critiques et suggestions.

Nos remerciements vont à l’endroit de :

- M. KONE Victorien, Directeur de la Direction de la Promotion des
Personnes Handicapées ;
- M. AMARA Kanté, Inspecteur de l’Enseignement Primaire ;
- M. BAKAYOKO Youssouf, Professeur au Lycée Moderne de Didievi
- M. KOUMASSI Yao Nicodème, Docteur en Gestion ;
- M. KOUASSI Koffi Justin, notre père biologique ;
- Mme KANGA Viviane, Directrice de l’Action Sociale ;
- Mme KONAN Agathe, Sous-directrice de Promotion des Droits des
Personnes Handicapées ;
- tout le personnel de la DPPH;
- l’équipe pédagogique de l’Ecole des Inspecteurs d’ Educateurs Spécialisés
de l’INFS ;
- M. AMAN Albert, Statisticien et spécialiste en Analyse Stratégique et
Evaluation d’Impact des Projets ;
- M. KOUAKOU Noel, Professeur d’évaluation de programme et projet.

II
 LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AG : Assemblée Générale

AIP : Agence Ivoirienne de Presse

CAFOP : Centre d’Animation et de Formation Pédagogique

CAISTAB : Caisse de Stabilisation

CDMT : Cadre de Dépense à Moyen Terme

CICAR : Commission Interministérielle de Coordination

CNAM : Caisse Nationale d’Assurance Maladie

CNPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

COTOREP: Commission Technique d’Orientation Professionnelle

DPPH : Direction de la Promotion des Personnes Handicapées

FSU : Formation Sanitaire Urbaine

INS : Institut National de la Statistique

IPS-CGRAE : Institution de Prévoyance Sociale-Caisse Générale des

Agents de l’Etat

MUGEF- CI : Mutuelle Générale des Fonctionnaires et Agents de l’Etat

de Côte d’Ivoire

OMS : Organisation Mondiale de la Santé

OPH : Organisation des Personnes Handicapées

RGPH : Recensement Général de la Population et de l’Habitat

III
 RESUME

La présente étude vise à analyser la gouvernance des organisations des

personnes en situation de handicap dans le District d’Abidjan. Pour ce faire,
nous avons adopté une méthodologie à la fois qualitative et quantitative. Cette
démarche nous a permis de constituer un échantillon définitif de trente-cinq (35)
sujets. Parmi ceux-ci, vingt-un (21) ont été soumis à un questionnaire de
recherche contre quatorze (14) soumis, quant à eux, à des entretiens semi
dirigés.

Les résultats de l’enquête aboutis sont de trois niveaux. Le premier révèle que
les textes existants au sein des organisations des personnes handicapées ne sont
pas intégralement appliqués. Le second indique que seules les organisations des
personnes handicapées recourant à un outil de gestion approprié parviennent à
réaliser leurs objectifs. Le troisième montre que les structures qui, en dehors de
l’Etat, n’entretiennent aucune relation avec des partenaires extérieurs réalisent
difficilement leurs objectifs.

IV
 LISTE DES TABLEAUX
Pages
Tableau I: récapitulatif des populations enquêtées ............................................ 31

Tableau II: répartition des organisations par type ............................................. 36

Tableau III: répartition des organisations par année de création ....................... 36

Tableau IV: réparation des organisations selon les types de handicap .............. 37

Tableau V: répartition des organisations selon les communes .......................... 38

Tableau VI: répartition du nombre des membres du bureau .............................. 38

Tableau VII: répartition des signataires de compte ........................................... 39

Tableau VIII: répartition des gestionnaires des finances des organisations ....... 40

Tableau IX: profil des membres des bureaux.................................................... 40

Tableau X: typologie des textes associatifs....................................................... 40

Tableau XI: répartition des instances associatives ............................................ 41

Tableau XII: existence des conflits ................................................................... 41

Tableau XIII: causes des conflits ...................................................................... 42

Tableau XIV: actions des partenaires et atteinte des objectifs ........................... 44

Tableau XV: niveau de satisfaction des OPH par rapport aux actions des
partenaires ...................................................................................... 45

Tableau XVI: utilisation des outils de gestion .................................................. 43

Tableau XVII: formes de gouvernance ............................................................. 45

V
 LISTE DE FIGURE
Page
Figure 1 : Styles de gouvernance associative Hoarau et Laville (2008) ..................... 16

VI
 SOMMAIRE
Pages

DEDICACE ........................................................................................................ I

REMERCIMENTS ........................................................................................... II

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................... III

RESUME ......................................................................................................... IV

LISTE DES TABLEAUX ................................................................................. V

LISTE DE FIGURE ......................................................................................... VI

INTRODUCTION.............................................................................................. 1

CHAPITRE 1 : ASPECT THEORIQUE ............................................................ 3

CHAPITRE 2 : ASPECT PRATIQUE ............................................................. 25

CHAPITRE 3: EVALUATION DU MEMOIRE ET PERSPECTIVES

D’ACTION ...................................................................................................... 54

CONCLUSION ................................................................................................ 66

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................... 68

TABLE DES MATIERES ................................................................................ 78

VII
 INTRODUCTION

Selon la déclaration universelle des droits de l’homme de 1948, les

hommes naissent libres et égaux en droit et en dignité. C’est dans ce sens que la
constitution ivoirienne votée en 2016 proclame l’égalité de tous devant la loi. De
ce fait, tous les hommes devraient avoir accès, au même titre, à toutes les
commodités et à tous les services sociaux, éducatifs et sanitaires offerts à
l’ensemble de la communauté.
Cependant, dans la pratique, ces dispositions de la déclaration universelle
des droits de l’homme et de la constitution ne sont pas souvent observées. En
effet, plusieurs discriminations sont enregistrées, notamment celles subies par
les personnes en situation de handicap dont le nombre est sans cesse croissant
dans notre pays et dans le monde. D’après l’Organisation Mondiale de la Santé
(OMS, 2015), 15% de la population dans les pays en voie de développement
seraient des personnes handicapées. En Côte d’Ivoire, le dernier Recensement
Général de la Population et de l’Habitat (RGPH) de 2014 indique que la
population ivoirienne en situation de handicap est estimée à 441 173 personnes
sur une population totale estimée à 23 035 009 habitants, soit 2% de la
population (INS, 2015). Cette couche de la population fait face à de nombreux
préjugés et est confrontée à d’énormes difficultés pour son insertion sociale.
Ainsi, dans le but de défendre et promouvoir leurs droits, les personnes
en situation de handicap se sont constituées en association. L’entraide, la lutte
pour leur insertion sociale et professionnelle, le respect et la promotion de leurs
droits sont les principales missions de ces associations. Celles-ci, convenons
d’emblée de le relever, sont confrontées, dans leur quotidien, à de multiples
défis : développer une vision de l’avenir des OPH, mettre en place une gestion
administrative et financière de gouvernance associative efficace, monter et gérer
des projets répondant correctement aux besoins de leurs populations cibles,

1
chercher des financements, nouer des partenariats, maîtriser une législation de
plus en plus complexe, etc.
Justement, ce sont à ces niveaux que, dans la pratique, se font voir des
carences en matière de la politique de gestion chez certains mouvements
associatifs. Sous cet angle, notre stage de recherche professionnelle à la DPPH
nous a permis de nous y rendre compte. Ainsi, cette étude a pour ambition
d’aider les OPH à optimiser leurs fonctionnements et à améliorer l’efficacité et
l’efficience de leurs actions. Elle se veut donc une contribution au renforcement
des capacités des OPH et à leurs professionnalisations en leur offrant un
référentiel dans le but de consolider leurs structures, pérenniser leurs actions,
démocratiser leurs fonctionnements, moderniser leurs gestions, etc.

C’est d’ailleurs à juste titre qu’elle porte sur le sujet : « Analyse de la

gouvernance des organisations de personnes en situation de handicap dans le
District d’Abidjan ».

Pour y arriver, notre travail est organisé en trois (3) chapitres distincts. Le
premier chapitre porte sur l’aspect théorique. Il justifie le choix du sujet, fait état
de notre expérience professionnelle, pose le problème de recherche et les
questions qui en découlent. Il identifie, en outre, les objectifs de recherche,
formule les hypothèses et détermine les différentes variables qui y sont liées.

Le second prend en compte l’aspect pratique. Il indique la démarche

méthodologique qui a présidé à la collecte des données. Il présente également
les résultats et procède à leur analyse et interprétation.

Le troisième fait l’évaluation du mémoire en termes de diagnostic et

pronostic. Il relève les perspectives d’actions et met en exergue les traces de
compétences en termes d’analyse et de réponses adaptées aux situations vécues
ainsi que les actions concrètes à poser.

2
 CHAPITRE 1 :
ASPECT THEORIQUE

3
 Ce chapitre est consacré à l’aspect théorique de l’étude. Il s’attache, dans
un premier temps, à justifier le choix du sujet et à faire l’état de notre expérience
professionnelle. Dans un second temps, il s’évertue à poser le problème de
recherche et les questions qui en découlent. Dans un troisième temps, il vise à
identifier les objectifs de recherche et à formuler les hypothèses.

1.1- Justification du choix du sujet

Ce travail de recherche s’inscrit dans le domaine de la protection et de la

promotion des personnes en situation de handicap.

Le choix de notre sujet se justifie par l’importance de la question et de

l’approche du « handicap » qui est un concept de développement visant à réduire
les inégalités sociales, culturelles, politiques et économiques dans le monde.

Joseph (2000) affirme que tous les handicapés partagent une expérience
commune, celle de la discrimination. Cette pensée résume les difficultés des
personnes en situation de handicap. Ces difficultés, essentiellement liées aux
préjugés, au manque d’ambition de la société à leur égard et à un système de
protection sociale désuet, freinent, malheureusement, leurs tentatives de
réalisation et d’indépendance.

Pourtant, les personnes en situation de handicap ne considèrent plus leur

limitation physique ou mentale comme une source de honte, comme un obstacle.
Mieux, ils partagent le même désir fondamental de participer pleinement à la vie
de la société.

En vue de protéger et de promouvoir les droits des personnes en situation

de handicap, la Côte d’Ivoire a mis en place un cadre juridique. Elle a adhéré à
des textes internationaux tels que la Convention 61-106 des Nations-Unies
relative aux droits des personnes handicapées et son protocole facultatif adoptés

4
le 13 décembre 2006 et entrés en vigueur le 03 mai 2008, puis ratifiés le 10
janvier 2014.

Notre pays est soumis, à ce titre, aux textes législatifs et règlementaires,

notamment la loi n° 98-594 du 10 Novembre 1998 d’orientation en faveur des
Personnes Handicapées dont les dispositions sont relatives à l’éducation et à la
formation, à l’emploi, à la vie sociale, à la prévention du handicap, à la garantie
d’un minimum de ressources, à la santé et à l’accessibilité des personnes en
situation de handicap.

L’arrêté portant création de la commission interministérielle pour le

recrutement dérogatoire sans concours préalable à la Fonction Publique en est
une preuve. Enfin, nous pouvons mentionner la politique en faveur des
personnes en situation de handicap qui est un instrument d’orientation des
actions intégrées de prise en compte du handicap par les pouvoirs publics et la
société civile. Cette politique vise à accroitre, à long terme, l’inclusion des
personnes en situation de handicap à tous les aspects de la vie sociale.

Au niveau institutionnel, la protection et la promotion des personnes en

situation de handicap étant un domaine spécialisé de l’action sociale, le
Gouvernement de Côte d’Ivoire a mis en place une Direction de la Promotion
des Personnes Handicapées (DPPH). Celle-ci est chargée d’initier et coordonner
les actions au profit de cette population.

En dépit de tous ces mécanismes de prise en charge spécifique des

questions de violation des droits des personnes en situation de handicap, la
problématique de la protection et de la promotion des droits des personnes en
situation de handicap demeure encore préoccupante.

En effet, malgré les adoptions et les signatures des textes règlementaires,

nous constatons leur non application. La loi n°98-594 du 10 novembre 1998
d’orientation en faveur des personnes en situation de handicap prend en compte

5
tous les aspects pratiques de l’amélioration des conditions de vie des personnes
en situation de handicap. Aujourd’hui, force est de constater que les décrets
portant création, organisation, fonctionnement d’une commission
interministérielle de coordination en matière d’adaptation et de réadaptation
(CICAR) et la commission d’éducation spéciale ne sont pas signés. Ces deux
commissions doivent intervenir respectivement dans les domaines de la santé et
de l’éducation. Au niveau de l’éducation, environ 757, soit 0,6% des enfants en
situation de handicap ont accès au centre d’éducation spécialisée. 126 043, soit
99,6% sont livrés à eux-mêmes à cause de l’insuffisance de centre ou d’écoles
spécialisés publics en Côte d’Ivoire.

En ce qui concerne l’emploi, depuis 1997, l’Etat de côte d’ivoire organise

le recrutement dérogatoire des personnes en situation de handicap. A ce jour,
environ 1106 personnes sont recrutées. Toutefois, le problème de l’emploi chez
les personnes en situation de handicap demeure. Bien que le décret n°456 du 09
mai 2018 relatif à l’emploi des personnes en situation de handicap dans le
secteur privé ait été signé, la commission technique d’orientation et
reclassement professionnel (COTOREP) et son décret de création, organisation
et fonctionnement ne sont pas encore signés. Cette situation ralentit le processus
d’insertion et de réinsertion des personnes en situation de handicap.

Au plan de l’assistance et de la santé, l’on observe les mêmes difficultés

relatives à la mise en place du comité interministériel de coordination en matière
d’adaptation et de réadaptation.

Il apparait donc impératif de guider l’ensemble de la société ivoirienne

vers ce tournant fondamental et de mobiliser tous les acteurs afin de mettre en
place des solutions novatrices, durables et pertinentes en fonction des besoins
anticipés. C’est ainsi que les personnes en situation de handicap ont, elles-
mêmes, pris la relève en se constituant en association afin de faire leurs
promotions et de lutter pour le respect de leurs droits.

6
 En tant que future Inspectrice d’Education Spécialisée qui aura un rôle de
coordonnateur, d’évaluateur des programmes et projets, nous avons jugé utile
d'entamer un début de réflexion autour de l’encadrement des organisations des
personnes en situation de handicap. Notre étude intitulée « Analyse des
pratiques organisationnelles des associations des personnes en situation de
handicap dans le district d’Abidjan» se veut une évaluation efficace de la gestion
des structures œuvrant en faveur de la promotion et la protection de cette
population.

Elle est d’un intérêt social en ce sens qu’elle peut être utile à différentes
structures intéressées à la problématique de l’encadrement et l’accompagnement
des organisations des personnes en situation de handicap. En effet, à partir des
résultats de l’étude, des propositions pour la mise en place de nouvelles actions
pourront être faites aux instances gouvernementales concernées. Ces résultats
permettront également de faire un réexamen des objectifs initiaux du programme
d’encadrement. L’étude aidera aussi à l’identification des perspectives de
réajustement des actions de promotion et de protection des associations des
personnes en situation de handicap en vue de leur efficacité. Elle peut ainsi
contribuer à mesurer l’impact des actions d’accompagnement desdites structures
sur la vie associative.

L’intérêt social porté à cette recherche laisse transparaitre également sa

pertinence scientifique. Sur ce plan, le présent travail devra contribuer à enrichir
les écrits sur la vie associative en général et, en particulier, sur les conditions de
vie des personnes en situation de handicap. En effet, à notre humble
connaissance, il existe peu d’écrit sur la question dans le monde, surtout dans
notre pays. Notre étude serait, de ce fait, l’une des premières en Côte d’Ivoire.

7
 1.2- Expérience professionnelle

De février 2016 à janvier 2018, nous avons exercé à la DPPH en qualité

de Chef de Service en charge de l’Encadrement des Organisations des personnes
en situation de handicap. Nous avions trois (03) missions essentielles dans la
liste de nos attributions. La première consistait à mettre à jour le fichier des
OPH. A ce niveau, nous recevions, de la Préfecture d’Abidjan ou des
représentants d’Association, les Statuts et Règlement intérieur, les procès-
verbaux d’Assemblée Générale élective et de Récépissés de dépôt des
différentes structures.

Les références de ces documents nous servaient à mettre à jour le

répertoire. L’analyse des dossiers révélait régulièrement que la majeure partie de
ces structures détenaient un récépissé de dépôt. Notre rôle, dans ce cas d’espèce,
consistait à les inviter à continuer la démarche auprès de la Préfecture d’Abidjan
afin d’obtenir le récépissé de déclaration et être ainsi publié dans le Journal
Officiel comme structure légalement constituée.

La deuxième mission s’inscrivait dans le cadre du suivi et évaluation des

activités des OPH subventionnées. Nous recevions ainsi le chronogramme
d’activités de l’année en cours et le rapport d’activités de l’année précédente
afin de faire les synthèses convenables. Celles-ci nous servaient de tableau de
bord lors des séances de travail avec les structures en question, au siège des
associations. A l’aide d’un questionnaire, nous parvenions à contrôler la gestion
financière et le mode de fonctionnement de ces structures afin de leur apporter
un accompagnement technique.

La dernière attribution était relative à l’octroi de la subvention de l’État. Il

était question, pour nous, d’assurer la réception et la sélection des dossiers de
demande de subvention en fonction de critères de choix établis. Le montant était
octroyé en Commission, conformément à l’arrêté N° 2017- 030 MEPS / CAB du
18 /08/ 2017 fixant les modalités d’octroi de la subvention de l’Etat aux

8
associations ainsi qu’aux institutions et médico-sociales privées spécialisées
dans l’encadrement et la prise en charge des personnes en situation de handicap.

Ces deux années de collaboration avec les associations des personnes en

situation de handicap nous ont permis d’appréhender les difficultés auxquelles
sont confrontées au quotidien ces organisations dans leur gestion. En dehors des
séances de suivi-évaluation de la gestion des associations qui étaient des
activités majeures du service, l’équipe se trouvait toujours confronter à la
résolution des conflits.

La majorité de ces conflits naissaient en général du fait du non-respect des

statuts et règlement intérieur des structures. Certains dirigeants s’opposent au
renouvellement de leurs instances. D’autres accaparent des ressources
financières, matérielles, etc. des organisations et les utilisent à des fins
personnelles. Ainsi, certains adhérents se trouvent dans l’obligation de mettre en
place une nouvelle association, d’où la prolifération des associations dans le
secteur des personnes en situation de handicap.

En dehors de cet aspect, celui du leadership était aussi remarquable. C’est

en 2012 que la DPPH décide de fédérer les associations par type de handicap
dans l’intérêt de créer une faitière (une confédération). Cette faitière devrait
intervenir à tous les niveaux de décision au nom de toutes les personnes en
situation de handicap. Cependant, elle est aujourd’hui loin d’être la panacée.

Dans les textes de cette structure, il est convenu que les présidents de
fédération dirigent à tour de rôle. Mais, force est de constater que certains
présidents d’association mettent en doute les capacités de gestion de leur
fédération et créent finalement une nouvelle fédération. Certains estiment que
leur association mérite d’être érigée de façon unilatérale en fédération. Ainsi,
aujourd’hui, le secteur associatif des personnes en situation de handicap est
confronté à l’existence de deux confédérations. Les deux confédérations

9
émanent d’une fédération en conflit de leadership. Elles existent avec les mêmes
dénominations et les mêmes textes les régissent.

De ce qui précède, il ressort que les causes majeures des différentes

discordes sont relatives à la gestion financière ou managériale. Il nous a semblé
donc intéressant de nous pencher sur les moyens de résolution adéquate des
problèmes liés à la gestion de la vie associative. Un tel intérêt manifesté
permettra de renforcer le système de gestion financière de ces organisations.

1.3- Problème et question de recherche

1.3.1- Problème de recherche

Dans le domaine du handicap, le tissu associatif est assez dynamique en

Côte d’Ivoire. En 2017, l'on y dénombrait plus de deux cents (200) associations
des personnes en situation de handicap, cinquante (50) ONG œuvrant pour leur
bien-être et plus de vingt (20) structures d’encadrement et assimilées.

Ces associations constituées, conformément à la loi n˚ 60-315 du 21

septembre 1960 relative aux associations, exercent librement ou en réseau. Elles
mènent des activités au quotidien dans l'intérêt général des personnes en
situation de handicap en vue d’améliorer leurs conditions de vie et de travail.

Le nombre pléthorique de la création de ces associations, au cours de ces

dernières années, participe certainement de l’implication de l’Etat et des
collectivités décentralisées dans l’accompagnement financier et technique en
leur faveur. Celui consiste, dans un premier temps, en l’octroi d’une subvention
en 2001 à hauteur de huit (08) millions. Cependant, depuis 2014, cette
subvention connait une augmentation importante pour atteindre de nos jours
cinquante (50) millions. Dans un second temps, un soutien technique de ces
organisations s’inscrit dans le suivi de leurs activités et dans le respect des
normes associatives.

10
 Toutefois, l’utilisation des subventions par ces associations et le non-
respect des normes associatives demeurent une source de discordes et de conflits
sur le terrain. Pourtant, le Ministère de l’Emploi et de la Protection Sociale, à
travers la Direction de Promotion des Personnes en situation de Handicap,
organise le suivi et l’évaluation des activités de ces organisations
subventionnées. Le but est de les aider à une utilisation efficiente des deniers
publics et à la dynamisation de leur vie associative. Le problème réside dans le
fonctionnent de ces associations. Ainsi, l’objet de cette étude est d'analyser les
pratiques organisationnelles des associations dans le but de l’amélioration de la
vie associative des personnes en situation de handicap.

1.3.2- Question de recherche

Qu’est ce qui explique le dysfonctionnement dans la gestion des organisations

de personnes en situation de handicap en dépit des subventions qui leur sont
octroyées ?

Quels moyens contribuent-ils à l’efficacité de la gestion?

1.4. Objectifs et hypothèses de recherche

1.4.1- Objectifs de recherche

L’étude renferme deux types d’objectifs, à savoir un objectif général et

des objectifs opérationnels.

1.4.1.1- Objectif général

Cette étude vise à analyser la gouvernance des organisations de personnes
en situation de handicap dans le District d’Abidjan.
De cet objectif général découlent deux objectifs opérationnels.

11
 1.4.1.2- Objectifs opérationnels
Il s’agit, pour nous, de :
- décrire la gouvernance interne ;
- analyser la gouvernance externe.

1.4.2- Hypothèses de recherche

Le présent travail repose sur une hypothèse générale et trois hypothèses

opérationnelles.

1.4.2.1- Hypothèse générale

Une gouvernance efficiente des OPH conditionne le succès de la vie

associative des personnes en situation de handicap.

Cette hypothèse générale se décline en trois hypothèses opérationnelles ci-

dessous libellées.

1.4.2.2- Hypothèses opérationnelles

HO1 : L’application des mécanismes internes de gouvernance évite la survenue

des conflits au sein des OPH.

HO2 : L’efficacité de la gestion des OPH repose sur l’utilisation d’un outil de
gestion appropriée.

HO3 : Les actions des partenaires conditionnent l’efficacité de la gestion des

OPH.

1.4.2.3- Variables et indicateurs

12
 Variables Variables
Hypothèses Indicateurs
dépendantes indépendantes
L’application des La survenue des - Acceptation des différents
mécanismes conflits au sein des acteurs
internes de OPH. - Implication de tous les
gouvernance évite membres dans les activités
la survenue des - Respect des textes associatifs
conflits au sein des - Renouvèllement des instances
OPH. - Tenue des AG
- Mise à jour des textes
L’application des associatifs
mécanismes - Respect des textes associatifs
internes de
gouvernance
L’efficacité de la L’efficacité de la - Existence d’un outil de
gestion des OPH gestion des OPH gestion
repose sur L’utilisation d’un - Capacité des membres à
l’utilisation d’un outil de gestion utiliser l’outil
outil de gestion appropriée. - Atteinte des résultats
appropriée.
Les actions des L’efficacité de la - Atteinte des objectifs
partenaires gestion des OPH - Mobilisation des partenaires
conditionnent - Implication des partenaires
l’efficacité de la dans les activités
gestion des OPH - Mobilisation des fonds
Les actions des - Evaluation des OPH par les
partenaires partenaires
- Implication des partenaires
dans les activités

1.5- Revue de littérature

Deux axes soutiennent la revue de littérature de cette étude. Le premier

axe traite des auteurs qui ont abordé la problématique du fonctionnement des
associations. Le second axe tient compte de la perspective particulière de notre
étude.

1.5.1- Auteurs ayant abordé la question

Plusieurs auteurs ont épilogué sur la problématique de la gestion des

associations. Notre revue de littérature, à ce niveau, consiste, de prime abord, à
aborder les auteurs qui ont réalisé des travaux sur les formes de pratiques de
gouvernances associatives. Ensuite, nous évoquons ceux qui ont traité la

13
question des causes des conflits au sein des associations. Enfin, nous faisons un
point des auteurs qui ont mené des réflexions sur les pistes d’amélioration des
pratiques des associations.

1.5.1.1- Formes de pratiques de gouvernances associatives

Kreutzer et Jacobs (2011) présentent les instances de gouvernance

comme des outils de « coaching » et des facilitateurs de partage des
connaissances. À ce titre, ils soulignent que les instances de gouvernance
peuvent améliorer le processus de prise de décision et permettre une
identification des dirigeants associatifs aux objectifs de leur association. Cette
identification garantirait l’implication des dirigeants et leur collaboration avec
les organes de gouvernance.

Ce cadre théorique ne permet, cependant, pas de rendre compte de la

possibilité d’une gouvernance démocratique, pourtant inscrite dans les
caractéristiques de l’association. Chez Cornforth et Edwards (1999), une
gouvernance « démocratique » consiste à s’assurer que les missions, les valeurs
et les principes démocratiques qui gouvernent les associations sont protégées et
que les instances sont capables d’offrir une représentation équitable à toutes les
parties prenantes. Dans la perspective de ces auteurs, le mode de gouvernance
associatif doit être basé sur des processus délibératifs et permettre l’expression
de chacun dans les discussions et la prise de décision.

Steffek et Ferretti (2009), dans cette optique, soutiennent que cette

gouvernance démocratique favorise la transparence et qu’elle améliore la
capacité à rendre des comptes des associations dans leurs gestions quotidiennes.

Dans le même ordre d’idées, selon Eynaud (2015), la perspective

démocratique implique de faire le lien entre la gouvernance interne et la
gouvernance externe.

14
 Hoarau et Laville (2008), quant à eux, la justifient à travers une enquête
réalisée en 2011 au moyen d’un questionnaire en ligne auprès de responsables
associatifs. Pour ces auteurs, les pratiques de gouvernance sont entendues
comme l’ensemble des mécanismes permettant un alignement du
fonctionnement de l’organisation sur les objectifs et les valeurs du projet
associatif. Ainsi, ces auteurs déclinent quatre principaux « agencements » de
gouvernance associative : la gouvernance professionnalisée, la gouvernance
militante, la gouvernance externalisée et la gouvernance resserrée.

Ces quatre groupes d’associations, caractérisés par des styles de

gouvernance différents, se distinguent sur deux axes qui jouent un rôle essentiel
pour définir le panorama des pratiques de gouvernance associative. L’on note,
tout d’abord, un clivage important au sein des structures de gouvernance entre le
pouvoir des acteurs internes (bénéficiaires-usagers, salariés, direction, etc.) et
celui des acteurs externes (financeurs, donateurs, élus, etc.).

Ce clivage conditionne la nature et le type de structures fondant la

gouvernance associative et détermine l’équilibre des pouvoirs qui s’y exercent et
la traversent. Il est à noter, ensuite, l’importance du niveau de formalisation des
outils et des procédures sur lesquels reposent la gouvernance et les conditions de
l’émergence de celle-ci. Dès lors, les quatre modes de gouvernance peuvent être
positionnés les uns par rapport aux autres (voir figure 1).

Ces deux types de gouvernance sont caractérisés par un poids politique

important des acteurs internes : la gouvernance resserrée et la gouvernance
militante. Deux autres types de gouvernance relèvent des structures où les
acteurs externes sont des acteurs déterminants : la gouvernance externalisée et la
gouvernance professionnalisée. Concernant la formalisation, la gouvernance
militante et la gouvernance professionnalisée partagent un niveau de
formalisation élevé à la différence de la gouvernance incarnée et de celle

15
externalisée qui se différencient par une faible formalisation de leurs outils et
procédures.

Poids important des acteurs internes

Gouvernance Gouvernance
Resserrée Militante
Faible formalisation Formalisation
(Émergente) élevée
Gouvernance Gouvernance
Externalisée Professionnalisée
Poids important des acteurs externes
Figure 1 : Styles de gouvernance associative Hoarau et Laville (2008)
1.5.1.2- Facteurs liés aux conflits dans la gouvernance associative

Les conflits au sein des associations demeurent un fait réel et restent une
problématique. De nos différentes recherches documentaires, nous avons trouvé
très peu de documents qui abordent de façon spécifique le sujet. En revanche, il
existe une abondante littérature autour de la question des conflits au sein des
organisations à travers le monde. Cependant, jusque-là, les auteurs ne
s’accordent pas sur les causes ou encore les facteurs favorisant les tensions au
cœur des associations des personnes en situation de handicap qui, aujourd’hui,
sont de plus en plus sources de dysfonctionnements des dites structures.

Parmi les écrits qui se sont penchés sur les facteurs provoquant les conflits
dans les organisations, celui de Dayan (2005) nous fait une description.
L’auteur affirme qu’il existe généralement une source de tension régulière dans
les organisations lorsqu’il existe des divergences d’intérêts. Pour certains, dans
une ligne de pensée plus radicale, voire marxiste, il existe, au départ, des

16
oppositions réelles et inéluctables entre détenteurs du capital et apporteurs de
main d’œuvre. Plus généralement, pour d’autres, d’une part, les capitalistes
désirent accroître leurs savoirs et, d’autre part, les travailleurs souhaitent
améliorer leur sort et obtenir davantage. Par extension ou extrapolation, l’on
peut dire que, dans cette perspective, il existe des divergences permanentes entre
la direction d’une entreprise et ses salariés

Pour sa part, Lemieux (2000) affirme que, même si le conflit n’est pas
inscrit dans le code génétique, le fait qu’il n’y a que des ressources limitées à
partager et qu’elles sont mal gérées, celles-ci ne peuvent qu’en occasionner.

Tricard (2002), de son côté, montre que plusieurs aspects psychologiques

peuvent favoriser des conflits. Ce sont le manque de confiance, le manque de
disponibilité des acteurs bénévoles, des problèmes de personnes et le non-
respect du rôle et de la fonction d’autrui.

1.5.1.3- Mesures pour l’amélioration de pratiques de gouvernance

Certains auteurs ont montré, par leurs écrits, que la bonne gouvernance
serait un facteur de résolution des conflits dans le domaine associatif.

S’inscrivant dans cette optique, Charreaux (1997) souligne que la

confiance joue un rôle important dans les mécanismes de gouvernance d’une
organisation. Pour preuve, les différents « codes de bonne gouvernance » ou de
« bonne conduite » fondés principalement sur l’hypothèse de l’opportunité des
acteurs sont principalement axés sur le contrôle des dirigeants qui sont, par
ailleurs, considérés comme des suspects potentiels.

Fukuyama (1995) associe la notion de confiance d’altruisme, en

particulier, à la capacité de coopérer de façon spontanée, sur la base de valeurs
partagées, informelles, plutôt que sous l’empire de règles édictées. Ainsi, il
appelle « sociabilité spontanée » la portion du capital humain relative à la
capacité des individus de s’associer les uns avec les autres. Cette capacité

17
dépend des normes et valeurs partagées par les communautés mais également de
la disposition des individus à subordonner leurs intérêts particuliers à ceux du
groupe.

Chez Charreaux (2001), les mécanismes internes présentent différentes

particularités. Il est à remarquer que les mécanismes de gouvernance informels
tels que la confiance, l’éthique, l’altruisme ainsi que les mécanismes formels tels
que les textes associatifs (les statuts, règlements intérieurs, les chartes)
totalement occultés dans l’approche dominante prennent une place importante
dans le monde associatif. D’ailleurs, ils y jouent un rôle déterminant. Ils
expliquent la souplesse des mécanismes de gouvernance dédiés à la discipline
des dirigeants.

Fanny et Maya (2000) postulent ainsi que les théories contractuelles de la

gouvernance, centrées sur la création de valeur économique, ne peuvent rendre
compte pleinement des spécificités managériales des associations et permettre
de comprendre leurs modes de gouvernance. Ces auteurs font alors appel à
l’approche stratégique de la gouvernance pour analyser les modes de
gouvernance d’une structure et leur adaptation aux besoins stratégiques de celle-
ci.

D’autres auteurs, par contre, ont précisé, dans leurs écrits, que la
professionnalisation des associations représenterait un facteur d’amélioration de
pratique de gouvernance associative. Dans ce sens, pour Avare et Sponem
(2008), la professionnalisation du secteur associatif conduit au recrutement de
dirigeants salariés en charge du management au quotidien de la structure. De tels
recrutements ont été également encouragés par la technicité accrue dont doivent
faire preuve les dirigeants de ces structures.

Marchal (2002) montre les conséquences de la professionnalisation des

associations sur le fonctionnement des associations. Pour lui, pour se
professionnaliser, c’est-à-dire se transformer en entreprise employant des

18
salariés, les associations doivent elles-mêmes rationaliser, réguler leurs activités,
structurer leurs travaux et leurs modes de gestion. Ces transformations sont
visibles lors de l’embauche du premier salarié qui met des associations de
bénévoles aux prises de nouvelles contraintes et des intervenants extérieurs plus
structurés qu’elles-mêmes.

Laville (1998) souligne ainsi les effets politiques et structurels des

instruments de gestion qui aident à la professionnalisation des organisations.
L’utilisation de ces dispositifs d’évaluation de la performance facilite les
gestions d’actions des organisations marchandes dans les associations.

Dans la même orientation, Dusseut (2002) souligne que ces outils de

gestion offrent des espaces de discussion, permettent d’instaurer un
environnement de travail favorable et limitent la pénibilité des tâches inhérentes
à ce secteur.

Zoukoua (2005) estime que, dans le concept de bonne gouvernance à

travers la professionnalisation associative, la préservation de l’innovation
sociale est fondamentale. En effet, elle pourrait s’engager dans un processus de
normalisation qui transforme non seulement l’organisation de l’association, mais
aussi son mode de décision, son mode d’action et, à terme, son projet même.
D’un côté, la diversité organisationnelle permettra aussi aux associations de
s’adapter à de multiples secteurs et à des terrains d’action variés. Elle
déterminera ainsi, en grande partie, la valeur sociale apportée par les
associations. Mais, d’un autre côté, elle accompagnera la normalisation des
bénéfices et facilitera la comparabilité, la transparence et l’évaluation des
associations.

La question du contrôle des associations a aussi suscité des réflexions

chez certains auteurs, vu que l’Etat et les collectivités, à travers l’importance des
fonds et des diverses ressources mises à la disposition des associations,
constituent des acteurs majeurs pour ces structures. Les ressources octroyées aux

19
associations donnent lieu à l’établissement de conventions dont les termes
précisent, outre les obligations des parties, les spécificités des projets ou des
actions financées. Ces conventions peuvent être annuelles ou pluriannuelles.

Saulieu et Laville (1997) soulignent d’ailleurs que ce mode de

contractualisation a entraîné une rupture dans le financement des associations.
Ainsi, pour s’assurer du respect de la convention et également du meilleur usage
des ressources mises à disposition, les financeurs publics doivent mettre en place
un certain nombre de mécanismes visant à contrôler les structures associatives
et, à travers elles, l’action de leurs dirigeants.

Pour Oster (1995), de tels mécanismes de contrôle doivent être efficaces,

car l’Etat et les collectivités courent le risque de financer des organisations qui
ne paient pas d’impôt. Par conséquent, le risque d’échec du programme financé
pourrait être important. Cet auteur insiste également sur la vigilance dont
doivent faire preuve les financeurs en matière de gouvernance de ces structures.
Selon lui, une gouvernance efficace ne servira pas uniquement à protéger la
réputation de l’association mais également l’intérêt de la collectivité dont la
mission est de s’assurer de la réalisation du programme financé. Dans son
analyse, il préconise la voie disciplinaire comme principale approche de
gouvernance dans le cadre du réseau financeurs publics/ associations.

1.5.2- Perspectives particulières de l’étude

Cette étude, de façon spécifique, s’appuie sur les perspectives théoriques

de la gouvernance.

1.5.2.1- Cadre théorique des recherches sur la gouvernance

Charreaux (1997), Caby et Hirigoyen (2001) se sont intéressés en

premier lieu aux grandes entreprises privées managériales à but lucratif.

20
L’objectif de ce cadre théorique est principalement de comprendre l’architecture
et la distribution du pouvoir ainsi que les liens entre les mécanismes de
gouvernance et les mécanismes de création distribution de la valeur au sein de
ces organisations.

1.5.2.2- Théories dominantes en matière de gouvernance

Les théories contractuelles constituent le corpus central des recherches en

gouvernance. En centrant son attention sur la relation actionnaire-dirigeant, le
modèle actionnarial propose une analyse centrée sur une vision patrimoniale des
organisations. Il élargit cette vision en revisitant les contours des associations et
en s’intéressant aux relations et interdépendances entre l’ensemble des parties
prenantes des organisations.

L’objectif de cette partie n’est pas de revisiter les différentes théories de

gouvernance des entreprises qui, au demeurant, ont été largement étudiées. Nous
souhaitons, à travers une présentation synthétique, en tirer les éléments
substantiels pouvant éclairer notre réflexion.

Pour Charreaux (2004), l’ensemble des théories dominant les études et

réflexions sur la gouvernance des organisations s’inscrit dans la perspective de
l’efficience. De ce fait, les mécanismes qu’induit cette question doivent
contribuer à améliorer l’efficience de la structure à travers la création et la
répartition du maximum de valeur. L’on distingue ainsi, au niveau des théories
de la gouvernance, le courant disciplinaire du courant cognitif. Le courant
disciplinaire de la gouvernance repose sur deux approches théoriques: la théorie
actionnariale et la théorie partenariale de la gouvernance.

1.5.2.2.1- Théorie actionnariale de la gouvernance

Constituant l’approche financière de la gouvernance, la théorie

actionnariale est axée sur les conflits d’intérêts entre les actionnaires d’un côté et
les dirigeants de l’autre. D’un point de vue conceptuel, la théorie actionnariale

21
de la gouvernance repose sur la branche normative de la théorie de l’agence – le
courant dit « principal-agent » ou « actionnaires/dirigeants » qui s’adossent sur
les postulats du modèle du comportement humain présentés par Jensen et
Meckling (1994). L’objectif du dispositif de gouvernance est de mettre en place
un certain nombre de mécanismes permettant de discipliner le dirigeant et de
réduire son espace discrétionnaire afin de sécuriser l’investissement financier
des actionnaires. La création du maximum de valeur passe exclusivement par la
discipline du dirigeant.

Cette théorie inspirée de la firme managériale anglo-saxonne présente de

nombreuses limites. Pour Charreaux (2004), elle ne permet pas d’expliquer le
fonctionnement des systèmes non anglo-saxons, notamment les économies des
pays non anglo-saxons où l’Etat et les banques ont un rôle important dans le
financement des entreprises. De plus, à son avis, le réalisme de cette théorie est
remis en question par le rôle de plus en plus marginal joué par les actionnaires
dans le financement des entreprises. Notons, par ailleurs, que le lien peu
probable, qualifié d’ambigu par Charreaux (2004), entre les mécanismes
disciplinaires et la création de valeur actionnariale a conduit à élargir le concept
de gouvernance à l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.

1.5.2.2.2- Théorie partenariale de la gouvernance

La théorie partenariale de la gouvernance conduit à intégrer l’ensemble

des parties prenantes de l’entreprise dans le processus de création et de
répartition de la valeur. Dans cette théorie, la firme est considérée comme une
équipe de facteurs de production dont les synergies sont à l’origine de la
création de valeur. La valeur est ainsi créée par convention des efforts de
l’ensemble des parties prenantes : c’est une valeur partenariale.

22
 Contrairement à l’approche précédente, l’actionnaire n’est pas l’unique
créancier résiduel. Mais, comme dans l’approche actionnariale, la répartition de
la valeur passe également par la discipline du dirigeant. De plus, les hypothèses
conceptuelles la sous-tendant sont identiques à celles retenues dans la théorie
actionnariale, notamment celles liées au modèle du comportement humain.
Ainsi, bien qu’elle possède une meilleure valeur explicative, elle se base
également sur une vision statique de la notion d’efficience car le processus de
création de valeur, à travers l’apprentissage et l’innovation, reste inexploré.

1.5.2.2.3- Théorie cognitive de la gouvernance

Cette théorie rejette l’hypothèse de la rationalité calculatoire au profit

d’une rationalité dite procédurale. La rationalité ne s’apprécie plus en fonction
des décisions mais des processus qui les régissent. Dans cette approche
théorique de la gouvernance, la création de valeur dépend, en priorité, de
l’identité et des compétences qui sont conçues comme un tout cohérent (Teece
et al, cité par Charreaux, 2004).

De même, le schéma de création et d’appropriation de la valeur qui la

sous-tend diffère de celui sous-jacent aux théories disciplinaires. Dans cette
approche, l’organisation est perçue comme un répertoire de connaissances
capable de percevoir les nouvelles opportunités, créatrices de valeur de façon
durable. La valeur naît de l’émergence de l’ensemble des opportunités. De plus,
une importance particulière est accordée à la dimension productive tant du point
de vue de l’innovation que de la coordination.

Dans une optique cognitive, Charreaux (2004) définit la gouvernance des

entreprises comme l’ensemble des mécanismes permettant d’avoir le potentiel
de création de valeur par l’apprentissage et l’innovation.

23
 Chacune de ces théories indique des modes différents de création de
valeur. Si les deux premières théories ont une vision plus statique de la création
de valeur, l’approche cognitive en donne une vision dynamique. Ces trois
théories donnent une conception différente de la gouvernance des mécanismes à
mettre en place.

Ainsi, nous tenterons de voir laquelle rend mieux compte des réalités
associatives à travers nos investigations.

24
 CHAPITRE 2 :

ASPECT PRATIQUE

25
 1- Méthodologie de recherche

Ce chapitre porte sur le cadre d’étude. Il présente, à travers la

methodologie de la recherche, les pistes qui permettent de resoudre le problème
à l’étude grâce à une vérification empirique. Il est néccesaire, ici, d’indiquer,
d’une part, la méthode utilisée pour recueillir les informations afin de mener à
bien ce travail de recherche et, d’autre part, de montrer les strategies de
vérification et les instruments de recherche. L’interprétation de ces résultats
nous permettra de déterminer leur authenticité par rapport aux hypothèses
émises.

1.1- Lieu d’étude

1.1.1- Présentation de la commune du Plateau

Plateau, l’une des 13 communes du District d’Abidjan, s’étend sur une

superficie de 77,45 km2 d’après le site web de la Mairie du Plateau. Cette
commune est située au cœur du District d’Abidjan. Elle est limitée au Nord par
la commune d’Adjamé, au Sud par la commune de Treichville, à l’Est par la
commune de Cocody et à l’Ouest par celle d’Attécoubé. Le Plateau est une
presqu’île qui est entourée au trois quart par la lagune Ebrié. La population
résidente est estimée à environ 7 488 habitants, selon le Recensement Général
de la Population et de l’Habitat (RGPH, 2014).

Pour le bien-être de cette population, la commune du Plateau regorge de

nombreuses infrastructures.

Au niveau économique, il représente le centre d’affaire le plus important

du pays. Les services et les commerces y sont particulièrement concentrés. Nous
notons également la présence de nombreuses banques commerciales et la
Direction Générale du trésor et de la comptabilité publique.

26
 En matière de sécurité, nous avons l’État-major des Armées, le Camp
Gallieni, la Préfecture de police, le Commissariat du 1er arrondissement, la
Direction de la Police Criminelle, le Commandement Supérieur de la
Gendarmerie nationale et la Sûreté nationale. Ces différentes structures
garantissent une libre circulation des biens et des personnes.

Sur le plan religieux, la grande mosquée du Plateau, la Cathédrale Saint

Paul constituent des cadres qui permettent aux populations d’obtenir un soutien
spirituel et d’accomplir des actes de piété.

En matière de santé, l’hôpital des fonctionnaires, la Formation Sanitaire

Urbaine (FSU), plusieurs cliniques et pharmacies proposent des soins de santé
aux populations.

Comme infrastructures sociales, il y a la Direction de la Promotion et de

la Protection des Personnes en situation de Handicap (DPPH). En outre, il existe
la Mutuelle Générale des Fonctionnaires et Agents de l'état de Côte d’Ivoire
(MUGEF-CI), la Caisse Nationale d’Assurance Maladie (CNAM) et plusieurs
maisons d’assurance. Celles-ci contribuent au bien-être des populations au
moyen de prestations destinées à couvrir, en partie, les dépenses consécutives
aux soins médicaux. Aussi, pouvons-nous citer la Caisse Nationale de
Prévoyance Sociale (CNPS) et l’IPS-CGRAE qui prennent respectivement en
charge les salariés du secteur privé et du secteur public.

En matière d’éducation, nous avons un Centre d’Animation et de

Formation Pédagogique (CAFOP), des établissements primaires publics et
privés. Au niveau du secondaire, il y a le Collège Moderne, le collège notre
Dame et les Cours méthodistes du plateau. Concernant l’enseignement
supérieur, nous comptons plusieurs grandes écoles privées.

27
 En ce qui concerne l’aspect culturel et sportif, le Plateau abrite le musée
des civilisations, la bibliothèque nationale et des cinémas. La commune est
également le point de connexion avec les grands ponts d’Abidjan construits sur
la lagune Ebrié jusqu’à la commune de Treichville : le pont-Houphouët-Boigny
et le pont Charles de GAULLE. À cela s’ajoute le stade Felix Houphouët
Boigny.

Par ailleurs, la baie lagunaire et sa couronne de luxueux immeubles, les

jardins publics et privés, les boulevards et avenues bordés d’arbres et de haies en
fleurs s’associent pour offrir un cadre de vie captivant et faire de la commune un
lieu touristique et culturel.

Sur le plan de la communication, il existe les sièges de l’Agence

Ivoirienne de Presse (AIP), de la radio diffusion nationale et de certaines radios
privées.

Au nombre des infrastructures politiques et administratives figurent le

palais de la présidence de la république, les institutions nationales et
internationales, la cité administrative et le siège de plusieurs Ministères, dont
celui en charge de la Protection Sociale. Ce dernier assure la tutelle technique de
la Direction Promotion et de la Protection des Personnes Handicapées (DPPH)
qui est la structure d’accueil dans le cadre de notre stage.

1.1.2- Présentation de la Direction de la Promotion de Personnes

Handicapées (DPPH)

Placée sous la tutelle du Ministère de l’Emploi et de la Protection Sociale,

la Direction de la Promotion des Personnes Handicapées (DPPH) est située à
Abidjan dans la Commune du Plateau, en face de la CAISTAB, plus
précisément dans l’enceinte de l’Agence Ivoirienne de Presse (AIP).

Elle est l’une des trois (03) Directions Centrales que compte la Direction
Générale de la Protection Sociale dans ledit ministère.

28
 Les attributions, l’organisation et le fonctionnement de la DPPH sont
précisés par le décret N° 2016-506 du 13 juillet 2016 portant organisation du
Ministère de l’Emlpoi et de la Protection Sociale. Ce décret attibue à la DPPH
les prérogatives suivantes :

- concevoir et mettre en œuvre les politiques nationales visant la promotion

et la protection des personnes handicapées ;
- metre en œuvre une politique cohérente d’encadrement, de formation et
d’insertion des personnes handicapées dans le tissu social, notamment
dans le monde du travail ;
- initier et conduire les actions visant l’intégration sociale des personnes
handicapées dans le processus de développement ;
- assurer la protection et la promotion des droits des personnes
handicapées ;
- concevoir et mettre en œuvre les stratégies de prise en charge intégrée des
personnes handicapées et contrôler les activités des institutions
spécialisées de personnes handicapées.

La DPPH est composée de la Sous- Direction des Institutions Spécialisées et de

l’Aide Technique et celle de la Promotion des Droits des Personnes
Handicapées. A ces deux Sous directions s’ajoutent quatre (4) services rattachés
au Directeur. Il s’agit de :

- un service administratif et financier ;

- un service de communication ;
- un service écoute ;
- un service des études et de la planification.

La Sous direction d’acceuil pour notre stage est celle de la Promotion des Droits
des Personnes Handicapées. Elle est constituée du service de la réinsertion des
personnes en situation de handicap et du service de la réglementation et de

29
l’encadrement des organisations. Ce dernier service a servi de cadre pour notre
stage. Il a pour mission de constituer le répertoire des OPH, d’encadrer, évaluer
les activités annuelles des OPH, de délivrer les attestations de reconnaissance et
d’instruire les dossiers de demande de subvention des OPH.

1.1.2- Population et échantillon

1.1.2.1. Population

Dans le cadre de cette étude, la population cible concerne trois catégories

d’acteurs. Il s’agit du personnel de la DPPH, les personnes en situation de
handicap et les membres du bureau des associations, conformément aux critères
de sélection définis.

D’abord, le personnel de la DPPH. La référence à cette catégorie d’acteurs

s’est avérée nécessaire en raison des objectifs que nous nous sommes fixés.

Le terme « tutelle » dans le cadre de cette étude sera utilisé in extenso

pour désigner les professionnels qui exercent une action quelconque sur les
organisations des personnes en situation de handicap dans le cadre de
l’encadrement de leur vie associative.

Ensuite, les membres qui militent dans ces associations. Le recours à cette
catégorie d’acteurs se justifie par le fait que ce sont leurs opinions qui
permettront de confirmer ou d’infirmer nos hypothèses et de comprendre les
types de gouvernance des organisations.

Enfin, les gouvernants des organisations, car ceux-ci ont aussi leur mot à
dire sur leur gestion particulière.

1.1.2.2. Echantillon

 Au niveau du personnel de la DPPH

Il s’agit d’un échantillon de quatre (04) individus selectionnés selon les critères
ci- après :

30
Critère 1 : être un agent de la DPPH.

Critère 2 : avoir cotoyé plus d’un an les OPH.

Critère 3 : accepter de donner son avis relativement à la gestion des OPH.

 Au niveau des personnes en situation de handicap

A ce niveau, ce sont dix (10) membres d’associations selectionnés à partir des

critères ci- dessous :

Critère 1 : être une personne en situation de handicap.

Critère 2 : adhérer à une association.

Critère 3 : accepter de donner son avis.

 Au niveau des membres du bureau des associations

Ici, ce sont vingt et un (21) organisations retenues d’après les critères suivants :

Critère 1 : être membre du bureau d’une association de personne en situation de

handicap.

Critère 2 : être membre d’une association légalement constituée.

Critère 3 : militer dans une association implantée à Abidjan.

Critère 4 : faire partie d’une association qui béneficie de la subvention de l’Etat

de Côte d’Ivoire.

Critère 5 : obtenir une subvention des collectivités décentralisées.

Tableau I: récapitulatif des populations enquêtées

Qualité Nombre
Organisations 21
Encadreurs 04
Membre d’association 10
Total 35

31
 1.2- Stratégies de vérification et instrument de recherche
Pour les besoins de notre étude, nous avons eu recours à des techniques et
à des outils pour le recueil des données. Ainsi, sur la période de février à août
2018, à la Direction de la Promotion des Personnes Handicapées le
questionnaire, l’entretien semi-directif et la recherche documentaire nous ont
permis de recueillir des données (cf. annexe).

1.2.1- Questionnaire
Le questionnaire, par définition, est un instrument rigoureusement
standardisé, à la fois dans le texte des questions et dans leur ordre (N’da, 2006).
Dans son principe d’application, l’enquêteur doit guider l’enquêté à travers ses
réponses en l’aidant à articuler sa pensée autour de thèmes préétablis (Boutin,
2008). De ce fait, le questionnaire offre à l’enquêté la possibilité de s’exprimer
librement sans pour autant sortir du cadre de la recherche. Cet outil de
communication entre l’enquêteur et l’enquêté est utilisé pour recueillir des
informations fiables.
Pour ce faire, nous l’avons élaboré selon les rubriques suivantes :
- identification de l’association : il s’agit d’avoir des connaissances sur
l’existence et les caractéristiques des organisations ;
- connaissance et avis sur le sujet de l’étude : cette partie aborde tous les
points relatifs à la gestion des organisations des personnes en situation de
handicap ;
- propositions et suggestions.

1.2.2- Entretien semi-directif

Selon Grawitz (1981), l’entretien est un procédé d’investigation
scientifique utilisant un processus de communication verbale pour recueillir des
informations en relation avec un but fixé. L’entretien est utilisé pour aboutir à
des informations de fait ou d’opinion, à des fins de vérification et d’exploration.

32
 Dans son principe, l’entretien semi-directif renvoie au fait que
l’enquêteur connaît tous les thèmes sur lesquels il doit obtenir les réactions de
l’enquêté, mais l’ordre et la manière dont il les introduira sont laissés à son
jugement (Gabo, 2016). L’individu est donc interrogé à partir d’un certain
nombre de sous-thèmes en rapport avec le sujet.

Dans cette étude, l’entretien semi-directif est retenu pour approfondir nos
hypothèses de départ et élargir le champ des investigations. Avec le guide
d’entretien, le degré de liberté accordé au répondant est large, permettant ainsi
de récolter une quantité importante d’informations.

1.2.3- Etude documentaire

C’est la phase de l’étude qui nous met en rapport avec les travaux
antérieurs ayant trait au sujet de recherche. Considérée comme un préalable,
l’étude documentaire permet d’aborder le terrain avec un ensemble de
connaissances sur le sujet.
Notre analyse documentaire porte essentiellement sur les pratiques
organisationnelles, l’importance du contrôle dans les associations, les textes et
les lois réglementaires relatifs aux droits des personnes en situation de handicap.
Ces documents ont été largement consultés à partir de supports électroniques et
physiques qui s’appuient sur les ouvrages méthodologiques et des documents
supplémentaires.

 Ouvrages de méthodologie
Les ouvrages méthodologiques ont enrichi nos connaissances
méthodologiques. Ils nous ont servi de boussole au cours de notre investigation.
Recherche et méthodologie en sciences sociales et humaines de N’da (2015) est
le principale ouvrage méthodologique consulté.

33
 Cet ouvrage pratique expose les séquences de chaque étape de la démarche
scientifique ainsi que les dispositions critiques et intellectuelles pour mener à
bien une recherche. Il nous a été d’un apport capital dans l’élaboration des
différentes étapes de l’étude.

 Documents complémentaires
Ce sont des articles, des rapports, des livres sur la gouvernance des
organisations et le règlement des conflits dans les organisations. Ces sources
nous ont permis de comprendre les contours de la gouvernance au sein des
organisations.

1.2.4- Dépouillement
Le dépouillement permet de collecter des données contenues dans le
questionnaire, le guide d’entretien et la recherche documentaire en les
regroupant selon les catégories. Cette partie du travail permet de faire des
rapprochements des différentes notes recueillies pendant l’enquête (Chardon,
1981). Le dépouillement se fait manuellement ou à l’aide d’outils informatiques.
Dans le cadre de cette étude, nous avons opté pour un dépouillement
manuel et informatique. Ce choix est justifié par l'approche qualitative et
quantitative dans laquelle s'inscrit l'étude. Dans l’approche quantitative, nous
avons eu recours au logiciel Excel pour le dépouillement des données recueillies
à l’aide du questionnaire. Ce logiciel nous a permis de traiter les données et de
sortir les différents pourcentages.

Le dépouillement de la retranscription des entretiens enregistrés à l’aide

d’un dictaphone et des notes du terrain s’est fait à partir d’une analyse
thématique du guide d’entretien. Cela nous a permis de dégager les similitudes,
les divergences relatives aux thèmes qui ont été abordés lors des entretiens afin
de comparer et de renforcer les données fournies par le questionnaire.

34
 Néanmoins, malgré l’utilisation organisée de l’ensemble des techniques
susmentionnées, nous ne pourrions passer sous silence les difficultés rencontrées
au cours des recherches.

1.2.5. Difficultés
Tout travail de recherche est un processus à plusieurs étapes émaillées
souvent de quelques difficultés. Le nôtre n’a pas échappé à cette réalité. Les
difficultés majeures se situent au niveau des personnes enquêtées. En effet, au
moment de l’enquête, certaines OPH ont refusé de se soumettre aux
questionnaires. Pour elles, des moyens financiers devraient être mis à leur
disposition après l’enquête. Elles étaient aussi inquiètes de l’utilisation des
données bien que sachant que ces données serviraient à des fins scientifiques.

Ces situations ont prorogé le temps imparti pour le déroulement de

l’enquête. Face à cela, nous avons échangé avec eux à plusieurs reprises afin de
les rassurer. Nonobstant ces difficultés, nous avons pu collecter les informations
en usant de beaucoup de patience et de stratégie. En outre, le manque d’écrits
sur la gouvernance des associations des personnes en situation de handicap
spécifiquement a été une des difficultés rencontrées dans notre travail de
recherche.

35
 2. RESULTATS

1- Analyse des données recueillies

Dans cette partie, il est question, pour nous, de présenter les résultats
obtenus après dépouillement des informations recueillies sur le terrain, de les
analyser et interpréter et de vérifier les hypothèses préalablement émises.

1.1- Description de la gouvernance interne

- Identification et caractéristiques des organisations

Cette partie expose les caractéristiques des organisations.

Tableau II: répartition des organisations par type

Type d’organisation Nombre Pourcentage %
Association 11 52
Fédération 9 43
Confédération 1 5
Total 21 100

Ce tableau laisse entrevoir que 52% des organisations questionnées sont des
associations contre 43% de fédérations et 5% de confédérations.

Tableau III: répartition des organisations par année de création

Années Nombre Pourcentage %
1990 – 1995 2 10
1995 – 2000 0 0
2000 – 2005 0 0
2005 – 2010 3 14
2010 – 2015 16 76
Total 21 100

36
Ce tableau montre que 76% des organisations enquêtées ont été créées entre
2010 et 2015, 14% ont vu le jour entre 2005 et 2010 et 10% d’entre elles ont été
conçues entre 1990 et 1995. De 2010 à 2015, l’on note une floraison
d’organisations de personnes en situation de handicap après 2010, malgré
l’existence de certaines organisations dites fortes.

Tableau IV: réparation des organisations selon les types de handicap

Types de handicap Nombre Pourcentage %
Moteur 5 24
Non voyant 4 19
Bègue 1 5
Albinos 2 10
Sourd 4 19
Sourd – aveugle 1 5
Tout type de handicap 4 19
Total 21 100

Pendant que les organisations des personnes atteintes d’un handicap moteur
représentent 24 % de notre population d’étude, les non- voyants, les sourds et les
organisations comportant tout type de handicap représentent 19 % des structures
et les albinos, les bègues et les sourds – Aveugles font respectivement 2% et 1%
de notre population d’étude.

37
Tableau V: répartition des organisations selon les communes
Communes Nombre Pourcentage %
Abobo 2 10
Anyama 1 4
Cocody 2 10
Marcory 3 14
Plateau 2 10
Yopougon 4 19
Siège provisoire 7 33
Total 21 100

Dans le cadre de notre étude, la majorité des structures enquêtées (33%) ont des
sièges provisoires et 77 % ont des sièges repartis dans les différentes communes
du District d’Abidjan.
- Analyse de la gouvernance interne
Dans cette section, nous nous attachons à analyser la gouvernance interne des
OPH. Cette analyse s’appuie sur un ensemble de tableaux.

Tableau VI: répartition du nombre des membres du bureau

Nombre des membres du
Effectif Pourcentage %
bureau
Inférieur ou égal à 3 0 100
Entre 4 et 6 15 72
Supérieur à 6 6 28
Total 21 100

Il ressort de ce tableau que 72 % des organisations ont un bureau composé de 6

membres et seulement 28 % de celles-ci sont composées de plus de 6 membres.

38
L’entretien nous a permis de ressortir ces propos :
KF : « Notre association regorge plus de 6 membres ».
D’après un agent de la DPPH, MK : « les membres des bureaux des
organisations qui nous parviennent sont 6 et plus».

Tableau VII: répartition des signataires de compte

Signataires Effectif Pourcentage %
Président 8 38
Président et trésorier 10 48
Président et Commissaires au compte 2 10
Président commissaires aux comptes et
1 4
trésorier
Total 21 100

Ce tableau indique que 48% des organisations interrogées ont pour signataire
de compte le Président et le Trésorier. 38 % des structures ont leurs comptes
signés par le Président. 10% d’entre elles associent au Président les
Commissaires aux comptes pour la signature des comptes et 4 % des structures
impliquent les Commissaires et le Trésorier au Président pour la signature des
comptes bancaires.

Au cours d’un entretien, l’agent B révèle ceci: « La gestion de compte des OPH
tourne autour de la personne du Président. En majorité, les OPH utilisent leurs
fonds comme bon leur semble. La justification des dépenses effectuées demeure
une source de problèmes. »

Pour XF, agent de la DPPH: « l’architecture des associations est conçue de telle
sorte que si tout le monde joue le jeu, on n’a besoin de contrôler personne, car
tout est mis en œuvre afin de ne pas laisser les dirigeants aux affaires décider
seuls mais nous constatons le contraire».

39
 Tableau VIII: répartition des gestionnaires des finances des organisations
Nombre de personnes Effectif Pourcentage %
Une personne 8 38
Deux personnes 10 48
Plus de deux personnes 3 14
Total 21 100

L’analyse de ce tableau révèle que 48% des finances des organisations sont
gérées par deux personnes contre 38 % par une seule personne et 14 % par plus
de deux personnes.

Tableau IX: profil des membres des bureaux

PROFESSIONNALISATION

Formation des membres Personnel qualifié Bénévole

Effectif Pourcentage % Effectif Pourcentage % Effectif Pourcentage %
Oui 8 38 1 4 2 10
Non 13 62 20 96 19 90
Total 21 100 21 100 21 100

Pour la professionnalisation des OPH, plus de la majorité ne mènent aucune

action dans ce sens. 38 % ont formé leurs membres dans des modules de gestion
associative, 4% ont un personnel qualifié et 10% ont des bénévoles.

Tableau X : typologie des textes associatifs

Existence des textes associatifs
Statuts Règlement intérieurs Charte
Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage
oui 21 100 21 100 0 0
non 0 0 0 0 21 100
Total 21 100 21 0 21 100

40
Il ressort de ce tableau que toutes les organisations ont des statuts et règlement
intérieur, soit 100%. Par contre, aucune d’elles ne possède de charte.

Un adhérent de la structure E témoigne : « Notre organisation à des textes qui la

régissent. Il faut dire que ces textes ne sont pas respectés et causent, de ce fait,
beaucoup de problèmes en notre sein. ».
« Le non-respect des textes associatifs et le leadership sont des facteurs
importants du climat de méfiance dans ce secteur », relate l’agent D de la
DPPH.

Tableau XI: répartition des instances associatives

Instances Associatives
Conseil
Assemblée Générale Bureau
d’administration
Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage
Oui 21 100 % 2 10 21 100
Non 0 0% 19 90 0 0
Total 21 100 % 21 100% 21 100 %

L’analyse de ce tableau laisse entrevoir que toutes les organisations effectuent

des assemblées générales et ont un bureau, soit 100% tandis que 10% ont un
Conseil d’Administration. Ce facteur pourrait être un déterminant de mesure de
la taille des organisations.

Tableau XII: existence des conflits

Oui Non Total
Effectif 21 0 21
Pourcentage % 100 0 100

Il ressort de ce tableau que toutes les OPH confirment l’existence des conflits
en leur sein.

41
Tableau XIII: causes des conflits
Effectif Pourcentage %
Leadership 2 10
Mauvaise gestion 3 13
Non-respect des textes 10 48
Pas de confiance 6 29
Total 21 100

Dans ce tableau, 48% des OPH reconnaissent que le non-respect des textes
associatifs provoque des conflits en leur sein. Le manque de confiance est une
cause de conflit, selon 29 % des organisations. Ces quelques propos sont
révélateurs :

Agent D : « Dans les associations, la confiance, l’altruisme et l’éthique sont des

concepts importants et fondamentaux de la vie de ces structures. Ils constituent,
à ce titre, des mécanismes de gouvernance importants. Cependant, aujourd’hui,
la méfiance, les révoltes ont pris une proportion importante qu’il semble
impossible de parler de vie associative ».

LS : « Le manque de confiance et les conflits sont les facteurs qui expliquent le

faible taux d’occupation des sièges. En effet, toutes les fédérations membres de
la confédération ont un siège au sein de celui de la confédération.
Malheureusement, à cause de l’ambiance qui prévaut en leur sein, certaines ont
décidé de se prendre un siège provisoire ».

1.2- Analyse de la gouvernance externe

Cette sous partie de notre recherche porte sur l’analyse de la gouvernance

externe des OPH. Cette analyse est faite à partir de plusieurs tableaux isolés.

42
 Tableau XIV: utilisation des outils de gestion

Place déterminante des outils de gestion

Modalités Oui Non Total

Logiciel ou documents
5 24% 12 76% 21
comptables
Rapport d’activités 21 100% 0 0% 21
Indicateurs de performance 2 13% 19 87% 21
Evaluation interne 2 13% 19 87% 21
Chronogramme d’activités 21 100% 0 0% 21

L’analyse de ce tableau indique que les outils relatifs à comptabilité, à la mesure

des indicateurs de performance et à l’évaluation sont peu utilisés chez plus de
85% des OPH.

Conformément à la réalité du terrain, selon les agents de la DPPH : « la

méconnaissance des outils de gestion, surtout celles de la gestion financière
cause un déficit dans la tenue des comptes de la majorité des OPH, d’où la
nécessité d’une formation en comptabilité simplifiée. »

43
Tableau XIV: actions des partenaires et atteinte des objectifs
Influence des actions des partenaires
Oui Non Total
Partenaires
Effectif % Effectif % Effectif %
Etat 15 72 6 28 21 100
Etat et structures
2 10 19 90 21 100
décentralisées
Etat, structures
décentralisées et 2 10 19 90 21 100
privées
Etat, structures
décentralisées,
2 10 19 90 21 100
privées et
internationales

Il ressort de ce tableau que la plupart des OPH (72%) qui ne dépendent

que de la subvention de l’Etat peinent à atteindre leurs résultats annuels. En
revanche, il est à remarquer que la minorité des OPH (30%) qui, en plus de la
subvention de l’Etat, sont engagées dans un réseau partenarial avec des
structures privées et internationales arrivent plus facilement à réaliser leurs
objectifs.

De notre entretien, il ressort que la majorité des OPH ne ménagent aucun effort
pour s’établir des partenariats. L’encadreur B explique : « Nous constatons lors
des séances de suivi évaluation que certaines structures ont l’Etat comme
partenaire. Par conséquent, nous pouvons nous permettre de déduire que
certaines organisations ont vu le jour juste pour se servir de la subvention
octroyée par l’Etat aux organisations ».

Selon BP : « Notre association se fie uniquement à la subvention que l’Etat lui

octroie. Or, nous devrons mobiliser des ressources auprès de certains
partenaires. Ainsi, nous devrons élaborer des plaidoyers à certaines structures
afin d’aboutir à des accords de partenariat. »

44
 Tableau XV: niveau de satisfaction des OPH par rapport aux actions des
partenaires
Etat Collectivités Structures Structures
décentralisées privées internationales
Effectif % Effectif % Effectif % Effectif %
Satisfait 17 81 2 10 1 5 1 5
Pas satisfait 4 19 19 90 20 95 20 95
Total 21 100 21 100 21 100 21 100

Ce tableau indique que 81% des organisations interrogées sont satisfaites de leur
collaboration avec l’Etat. 90% des structures ne sont pas satisfaites des
collectivités décentralisées. 5% d’entre elles sont satisfaites des structures
privées et internationales.

Tableau XVI: formes de gouvernance

Gouvernance Effectif Pourcentage (%)
Professionnalisée 2 10
Militante 7 33
Resserrée 11 52
Externalisée 5 5
Total 21 100

Il ressort de ce tableau qu’un grand nombre des OPH (52%) adoptent une
gouvernance resserrée contre une minorité (2%) qui adopte une gouvernance
professionnalisée.

45
 2- Interprétation des résultats

Il s’agit, dans cette partie, de vérifier l’authenticité des données recueillies

par rapport aux hypothèses énoncées. C’est le moment de montrer comment les
résultats analysés confirment ou infirment les hypothèses opérationnelles émises
au départ. Il est aussi question de montrer comment nos résultats rejoignent ceux
des auteurs convoqués au niveau du cadre théorique de référence ou, au
contraire, comment ils s’en écartent de ceux-ci.

2-1- Authenticité des résultants par rapport aux hypothèses émises

2-1-1- Vérification de l’hypothèse opérationnelle 1

Cette hypothèse stipule que l’application des mécanismes internes de

gouvernance évite la survenue de conflits au sein des OPH.

L’analyse des données collectées lors de nos entretiens révèle que les
mécanismes internes de la gouvernance des OPH sont reconnus par l’ensemble
des acteurs. Par ailleurs, les textes qui régissent les organisations ne sont pas
appliqués.

Cependant, pour l’ensemble des acteurs interviewés, une proportion

importante reconnaît que les conflits sont dus au manque d’application des
mécanismes internes de gouvernance (au non-respect des textes, au manque de
confiance et leadership).
Les résultats obtenus lors de l’enquête sur le terrain mettent en évidence que
l’importance de l’application des mécanismes internes de gouvernance,
notamment les textes et les instances associatives jouent un rôle très important
dans la stabilité des organisations. Ils expliquent la souplesse des mécanismes de
gouvernance dédiés à la discipline des dirigeants. En effet, si les données de
notre enquête montrent que 100% des OPH disposent des statuts et règlements

46
intérieurs (cf. Tableau X), force est de noter que les textes délibérément adoptés
ne sont toujours pas respectés. Cet état de fait est la cause de nombreux conflits
au sein des OPH, comme en démontre le tableau XVIII selon lequel 48% des
conflits dans les OPH sont liés au non-respect des dispositions des textes.

L’hypothèse opérationnelle 1 est ainsi confirmée, à savoir que

l’application des mécanismes internes de gouvernance évite la survenue de
conflits au sein des OPH.

2-1-2- Vérification de l’hypothèse opérationnelle 2

Cette hypothèse opérationnelle postule que l’efficacité de la gestion des

organisations des personnes en situation de handicap repose sur l’utilisation d’un
outil de gestion appropriée.

Les entretiens avec les agents de la DPPH et les membres d’association

laissent transparaitre une méconnaissance d’outil de gestion ou même une
négligence dans l’élaboration des outils.
L’analyse des différents propos recueillis au cours des entretiens permet
de faire ressortir que l’absence d’outil dans la gestion des organisations justifie
le dysfonctionnement causant ainsi la mauvaise gestion financière et le manque
d’objectivité dans la planification des activités. Une telle situation ébranle
l'efficacité de la gestion des OPH. En fait, certaines organisations avancent que
l’accès à la formation nécessite des coûts. Du coup, elles préfèrent gérer, de
façon informelle, leur structure. De ce fait, il n'existe pas dans certaines
organisations des outils de gestion. Ainsi, cette situation débouche sur
l'inefficacité des actions dans le secteur associatif des personnes en situation de
handicap.
Conformément à l’analyse des données de l’enquête, les résultats du
tableau XVI renseignent que seules les OPH recourant à un outil de gestion
approprié parviennent à réaliser leurs objectifs.

47
 Ces résultats prennent leurs sens dans le fait que la professionnalisation
des associations est une question fondamentale en matière de gestion. Elle passe
par une acquisition de compétences organisationnelles. Elles ne peuvent se
construire qu’avec le renforcement de capacités et les formations des acteurs qui
composent la structure ainsi que l’utilisation d’outils appropriés à la gestion et à
la planification. Selon le tableau XVI, ce sont plus de 85% des organisations
n’utilisent pas des outils de gestion.

Dans l’étude menée, le tableau IX relève que 62% des organisations ne

songent pas au renforcement de capacités de leurs membres. Du coup, ceux-ci
dirigent avec de réelles lacunes. Malgré toute la volonté dans la gestion, il est
difficile de parler de bonne gouvernance. En outre, 10% des structures
interrogées ont des bénévoles et 4% ont un personnel qualifié. Cela démontre
que seules ces structures peuvent avoir une permanence à leur siège.

De ce qui précède, il convient de soutenir que l’hypothèse opérationnelle

2 est confirmée. C’est dire que l’efficacité de la gestion des organisations des
personnes en situation de handicap est tributaire de l’utilisation d’un outil de
gestion appropriée.

2-1-3- Vérification de l’hypothèse opérationnelle 3

Cette hypothèse opérationnelle se base sur l’idée selon laquelle les

actions des partenaires conditionnent l’efficacité de la gestion des OPH.

Les acteurs interviewés reconnaissent l’importance des partenaires dans la

gestion des OPH. Un des principaux problèmes des OPH est relatif à la
mobilisation des partenaires. La remarque faite par les membres d’association
est que la majorité des OPH se limitent à la subvention de l’Etat. De ce fait,
leurs actions sont limitées.

48
 Quant aux agents de la DPPH, ils justifient cela par une méconnaissance
des stratégies d’approche ou même d’une négligence de la part des OPH. Cette
négligence pourrait justifier une affirmation émise par ces encadreurs selon
laquelle « la subvention octroyée par l’Etat aux OPH favorise la naissance des
associations ». En effet, depuis 2005, il est constaté une floraison des OPH. Les
données de l’enquête avec les organisations viennent le confirmer davantage à
travers le tableau III.
L’analyse des données de l’enquête confirme également les résultats
obtenus lors des entretiens. Au regard des résultats du tableau XIV, les
structures qui, en dehors l’Etat, n’entretiennent aucune relation avec des
partenaires extérieurs réalisent difficilement leurs objectifs.
La présence des partenaires dans la gouvernance est très importante.
Ceux-ci ont une influence déterminante dans l’atteinte des résultats. Les
résultats de l’enquête effectuée montrent que 72% des OPH n’ont pas des
conventions partenariales avec des structures en dehors de l’Etat. Pourtant,
hormis l’Etat, elles devraient tisser des partenariats avec des structures afin de
mobiliser plus de ressources.

Dès lors, l’hypothèse opérationnelle 3 est vérifiée. Cela sous-entend que

les actions des partenaires contribuent à l’efficacité de la gestion des OPH.

2.2. Authenticité des résultats par rapport aux auteurs

Les résultats de l'étude s’inscrivent dans un cadre théorique des

recherches sur la gouvernance qui découle de la théorie contractuelle de
Charreaux (1997), Caby et Hirigoyen (2001). A travers cette théorie, les
acteurs associatifs tirent leur mode de gouvernance. De façon claire, elle inspire
les dirigeants associatifs.

49
 La présente discussion s’articule autour de cette théorie et des écrits de
certains auteurs qui ont abordé le sujet.

Les résultats de nos investigations nous ont permis de constater que

l’application des mécanismes de gouvernance interne et de gouvernance externe
favorise la bonne gouvernance, une gouvernance démocratique. Steffek et
Ferretti (2009) montrent que la gouvernance démocratique favorise la
transparence. Eynaud (2015) va plus loin. Pour lui, la perspective démocratique
implique de faire le lien entre la gouvernance interne et la gouvernance externe.

Ces idées ne convergent pas avec nos résultats obtenus sur le terrain. En
effet, la majorité des OPH interrogées dans leur fonctionnement applique
contrairement les textes. Les tableaux VII et VIII le démontrent. Au niveau des
signataires des comptes, 38% des organisations ont un seul signataire de compte.
De même, la gérance des comptes tient à la seule personne du président, pouvant
ainsi entrainer un problème de transparence. La conséquence d’une telle gestion
est d’engendrer des conflits. C’est ce que soutient d’ailleurs Lemieux (2000)
quand il affirme que les ressources mal gérées peuvent occasionner des conflits.

Les résultats d’un aspect de notre étude rejoignent également ceux de

Charreaux (2001) pour qui la confiance joue un rôle important dans les
mécanismes de gouvernance des organisations. A ce titre, le tableau XVII révèle
que le manque de confiance est source de conflits chez les OPH dans la mesure
où 20% des causes des conflits sont dues au manque de confiance.

Par compte, pour Hoarau et Laville (2008), la gouvernance des OPH doit
être axée sur les objectifs et les valeurs du projet associatif. Une telle idée leur
serait profitable dans la mesure où nos investigations nous permettent de
constater que les objectifs fixées par la majorité des OPH ne sont pas atteints.
Même les résultats de leur réflexion collective ne sont pas aboutis. L’atteinte des
résultats et l’aboutissement ou l’acquisition des valeurs du projet associatif ne

50
peut se réaliser qu’à travers les mobilisations des ressources, l’utilisation
d’outil, le respect des textes et des instances.

Ainsi, le tableau XIV montre que 72% des OPH dépendent uniquement
de la subvention de l’Etat et qu’elles n’arrivent pas à atteindre leurs objectifs. Le
tableau XVI nous permet de réaliser que plus de 85% des OPH n’utilisent pas
les outils relatifs à la comptabilité, de mesure des indicateurs de performance et
d’évaluation de leur activité. Pourtant, Dusseut (2002) souligne que ces outils
de gestion permettent d’instaurer un environnement favorable et limitent la
pénibilité des tâches inhérentes à ce secteur.

Se rapprochant de la théorie contractuelle de la gouvernance, Charreaux

(2004) indique que les mécanismes disciplinaires et les créations de valeur
actionnariales doivent être appliqués par les dirigeants d’OPH. Vu les résultats
de nos investigations, l’approche partenariale de la gouvernance montre
l’importance de la création des valeurs. Cet état des faits est loin de la réalité des
OPH. Celles-ci pourront ressentir les effets de la théorie seulement si elles axent
leur vision sur la notion d’efficacité à travers la création de valeur durable, la
formation et l’innovation.

Teece et al (2004) s’inscrivent dans cette optique à travers la théorie

cognitive de la gouvernance. Ils rejoignent Charreaux (2004) tout en ajoutant
que l’organisation est perçue comme un répertoire de connaissances capable de
percevoir de nouvelles opportunités.

Se rapprochant de ces propos, la question de la professionnalisation se

présente comme un aspect important dans le fonctionnement des OPH puisque
se professionnaliser, c’est innover, c’est avoir des connaissances et c’est sortir
de l’informel. Nos résultats s’éloignent de ceux de Teece et al (2004) dans la
mesure où les 38% des OPH qui renforcent les capacités de leurs membres et les
4% qui ont un personnel qualifié sont dans un élan de professionnalisation selon
le tableau IX. Elles s’éloignent de la gestion informelle.

51
 Les investigations permettent d’établir un lien entre la définition
empirique des formes de gouvernance de Hoarau et Laville (2008). Ceux-ci
déclinent quatre principales gouvernances associatives. Ce sont les
gouvernances resserrée, militante, professionnalisée et externalisée. Elle se
rapproche des formes des organisations interrogées. Ainsi, nos investigations
nous permettent de situer les OPH par rapport à cette définition.

Le premier groupe assez important (52%) des répondants correspond à

une gouvernance resserrée. Une ou plusieurs personnes omniprésentes et
charismatiques incarnent un noyau dur très actif qui prend presque tout en
charge. Les principaux contributeurs sont le Président, le Dirigeant et les
membres du bureau. La difficulté à renouveler les dirigeants se pose de façon
cruciale.

La deuxième est une gouvernance militante avec 33 %, représentée par

des associations pour lesquelles l'engagement est très important. Elles sont
souvent les plus actives sur le terrain. Leur gouvernance est plus élargie puisque
celle-ci est plus ou moins ouverte sur les nouvelles technologies. Les actions
sont perçues comme des moyens de faire progresser une cause. Ce type
d’association est techniquement innovant.

La troisième, gouvernance minoritaire avec 10 %, pourrait être qualifiée

de professionnalisée. Il serait possible de parler d'entreprise associative, car les
entreprises et associations ne sont pas si différentes que cela. Les membres du
Conseil d'Administration sont d’abord choisis en fonction de leurs compétences
en matière de gestion. Le modèle de fonctionnement est celui d'une entreprise,
mais avec des principes associatifs.

Le dernier groupe (5 %) des OPH répond à une gouvernance externalisée

(donateurs, représentants des financeurs…). Elle donne l'impression que tout se
passe à l'extérieur des modes de gouvernance de l'association. C’est une sorte
d'association façade. Pourtant, les outils de gestion sont peu développés et peu

52
formalisés. Les membres du bureau y siègent plus souvent de droit que dans les
autres associations. De ce fait, l’implication, l’engagement et les valeurs y
jouent un rôle moindre. Le pouvoir du Président est limité et les décisions sont
peu débattues à l’assemblée générale.

53
 CHAPITRE 3:
EVALUATION DU MEMOIRE
ET PERSPECTIVES
D’ACTION

54
 Ce chapitre présente les traces des compétences de cette étude et fait état
des perspectives d’actions.

3.1- Traces des compétences en termes d’analyse et de réponses

adaptées aux situations vécues

Gomez (2001) affirme que le mémoire professionnel laisse des traces de

compétences réelles. N’da (2015) renchérit en soutenant que le bon mémoire est
celui qui traite des problèmes immergés dans l’action à propos desquels l’auteur
s’interroge, combinant connaissances livresques et savoirs de l’expérience, afin
de proposer des solutions.

Les traces de compétences se présentent au plan diagnostic et au plan

pronostic.

3.1.1- Au plan diagnostic

3.1.1.1- Analyse de la situation-problème

Il s’agit, ici, de montrer en quoi cette étude a eu le mérite d’avoir exploré

et analysé la situation qui faisait problème, c’est-à-dire la question de la
gouvernance des OPH.

Cette étude a permis de découvrir des situations problèmes qu’il

convient de prendre en compte pour une bonne gouvernance qui permettra une
durabilité de la vie associative. Il s’agit, notamment de la méconnaissance de la
gestion des structures et du non-respect de textes qui les régissent.

L’étude démontre également que bon nombre d’organisations voient le

jour à cause de la subvention octroyée par l’Etat de Côte d’Ivoire. En effet, elles
se contentent seulement de la subvention et ne mettent aucun mécanisme en
place pour se faire des partenaires. Elles n’ont aussi aucun outil de gestion.
L’étude révèle que la gouvernance des associations est encore informelle.

55
 Pourtant, elles sont les portes voix des personnes en situation de handicap
à toutes les instances de décision au plan national comme international.

3.1.1.2- Portée de l’étude

3.1.2- Au plan pronostic

L’évaluation des traces de compétences du mémoire au plan pronostic
permet, dans le cadre de cette étude, d’une part, d’indiquer en quoi les
entretiens, le questionnaire et l’étude des documents qui sont les instruments
retenus ont été pertinents dans l’évaluation de la gouvernance des organisations.
D’autre part, l’évaluation permet de voir en quoi cette étude a été, pour nous, un
cadre d’acquisition de réelles compétences dans notre domaine professionnel.

3.1.2.1- Pertinence des instruments et des stratégies utilisées

Pour mener à bien cette étude, nous avons défini un cadre méthodologique
s’appuyant sur une approche quantitative et qualitative axée sur l’appréhension
de la gestion des OPH. Différents instruments de collecte de données ont été
exploités, en l’occurrence les entretiens semi dirigé, le questionnaire et l’étude
de documents.

Grâce aux instruments utilisés pour la collecte des données, nous avons pu
avoir des résultats probants. Ainsi, les entretiens organisés avec les Agents de la
sous-direction en charge de l’encadrement d’OPH ont permis de faire un état des
lieux en ce qui concerne les outils utilisés pour le suivi et l’accompagnement des
OPH en vue d’améliorer leurs gestions. En effet, l’analyse des fiches de
supervision remplies par les agents lors de séance de suivi ont permis
d’identifier les difficultés auxquelles elles sont confrontées et de les classer par
ordre de priorité. Surtout, elles ont permis, de façon spécifique, d’évaluer le
niveau de maitrise de gestion de chaque organisation.

56
 L’étude documentaire a consisté à prendre connaissance des textes qui les
régissent, notamment les statuts et règlement intérieur puis l’analyse des
rapports mensuels d’activités.

Un examen minutieux de ces différents outils permet de constater que

même s’ils semblent assez complets dans la forme, ils restent, cependant,
généraux pour la question spécifique qu’est la bonne gouvernance chez les OPH.
Cette étude permet donc aux OPH et à la DPPH de prendre conscience de leurs
limites. Elle aide à l’identification des perspectives de réajustement de la
gouvernance et de l’encadrement des OPH en vue d’harmoniser la vie
associative de personnes en situation de handicap.

L’étude contribue ainsi à mesurer l’impact des actions de bonne

gouvernance des OPH sur les personnes en situation de handicap. Elle fait
découvrir la manière dont l’amélioration de la gestion des OPH peut revitaliser
durablement la vie sociale des personnes en situation de handicap. Il s’agit, ici,
d’une synergie d’actions de tous les acteurs concernés pour un meilleur
encadrement des OPH.

3.1.2.2- Acquisition de compétences personnelles

Cette étude a permis d’allier la formation théorique reçue et la pratique en

matière de management des services et de gestion axée sur les résultats. Nous
avons pu, par exemple, comprendre la responsabilité des dirigeants associatifs à
travers la gestion des ressources (matérielles, humaines et financières). Nous
avons acquis une expérience nouvelle en travail social, à travers la synergie
d’actions entre acteurs étatiques et non étatiques face au défi de la promotion et
la protection des droits des personnes en situation de handicap.

L’ambition de l’atteinte de l’objectif général, c’est-à-dire analyser les

pratiques de gestion des OPH a conduit au renforcement de nos capacités en
approche communautaire ainsi qu’en matière d’encadrement des OPH. Étant

57
donné le caractère non gouvernemental de ses structures, il nous a fallu adopter
la meilleure approche communautaire dominante afin de créer un lien de
confiance entre les OPH et nous d’une part, et, entre toutes les composantes
concernées par l’étude, d’autre part.

Au terme de cette étude, nous estimons être suffisamment outillée et apte

à contribuer à la conception des programmes d’encadrement des OPH. Nous
terminons cette étude en étant convaincue que la solution efficace et durable à la
résolution des conflits au sein des OPH réside dans la bonne gouvernance des
OPH, à travers des programmes d’encadrement.

31.1.3. Limites de l’étude

Notre étude, quoiqu’intéressante du point de vue de son utilité pratique,

présente, toutefois, quelques limites.

- Premièrement, la taille de l’échantillon étant petite, celle-ci ne nous

permet donc pas de pouvoir généraliser les résultats de notre étude ;
- Deuxièmement, le terrain d’étude étant réduit au District d’Abidjan, les
résultats aboutis pourraient ne pas forcement refléter les réalités des OPH
que l’on pourrait rencontrer dans les autres villes de l’intérieur du pays ;
- Troisièmement, les verbatim recourus pour étayer certaines idées de notre
analyse et interprétation ne sauraient remplacer une analyse de contenu
qui, elle, pouvait aboutir à des faits beaucoup plus significatifs.

58
 3.2- Perspectives : Réflexions et actions

3.2.1- Réflexion sur les résultats

Notre enquête a relevé la non application des mécanismes internes de
gestion d’une part, et, d’autre part, la méconnaissance de certains outils de
gestion. Nous avons aussi démontré que la plupart des organisations n’ont l’Etat
que partenaire. Une telle situation sous-entend que les fleuraisons d’associations
sont dues à l’existence de la subvention octroyée par l’Etat de Côte d’Ivoire. Ce
constat nous amène à faire des recommandations:

3.2.2- Actions concrètes à poser

3.2.2.1- Amélioration de la gouvernance des organisations

- Nécessité de mobilisation des partenaires

La recherche de partenariat est un aspect important pour les associations,
dans la mesure où cala permet de répondre à deux objectifs distincts :
- apport de soutien financier ;
- atteinte d’objectifs du projet associative.
Ainsi, il convient de ne pas négliger cet aspect de la gouvernance des OPH.
Pour cela, elles doivent définir une politique de partenariat. Dans ce sens, il leur
faut un travail en amont :
- Tout d’abord, il est nécessaire de définir le type de partenariat (échange
de visibilité, offre de services, soutien financier ou matériel…) et les
structures et entreprises qu’elles souhaitent cibler. Cela doit avant tout
être en adéquation avec l’image de l’association ;
- il convient ensuite de mettre en place un projet qui pourra être présenté
aux potentiels partenaires. Celui-ci doit être composé d’un budget
prévisionnel et d’un plan de réalisation réalistes et crédibles afin de
convaincre les partenaires ;

59
 - lorsque ce travail préliminaire est terminé, la recherche de partenaire peut
commencer.

- Nécessité d’utilisation d’outils de gestion

Il est également important d’organiser des modalités participatives de
management qui permettront d’améliorer la gestion des OPH. Le secteur
associatif des personnes en situation de handicap est un secteur particulier qui
doit avoir un management original et adaptable aux types d’organisations. Si le
monde associatif veut être fort, efficace, reconnu, il lui faut ses propres outils de
gouvernance et, par extension, de management : des canevas de rapport
d’activité, un outil de gestion financière en comptabilité simplifié, un canevas de
chronogramme d’actions.

60
Proposition d’un canevas de rédaction de rapport d’activités

Introduction

I- Présentation
1- Contexte de création
2- Mission

II- Etat des ressources

1- Ressources financières
2- Ressources financières
3- Ressources humaines

III- Bilan d’exécution des activités annuelles

IV- Bilan financier détaillé
V- Difficultés et suggestions
Conclusion

61
 Proposition d’un canevas de chronogramme d’actions

1- Présentation de l’organisation
- Contexte de création
- Missions
2- Etat des ressources
- Ressources financières
- Ressources financières
- Ressources humaines

3- Présentation des actions

Axe………………….
Actions 1 …………………..
Activité 1 Résultats indicateurs Période Budget recommandations
attendus d’exécution /taches

Activité 2 Résultats indicateurs Période Budget recommandations

attendus d’exécution /taches

62
 Proposition de fiche de suivi et d’évaluation des activités des OPH

Nom de l’organisation………………………………………………..
Date……………………………………………………………………

Niveau
Actions Activités Objectif Recommandations
d’exécution

Une proposition d’un cadre de résultats

Impact Indicateurs Partenaires Ressources

63
 - Nécessité de formation en gestion associative
De plus en plus confrontées à des contraintes de l’évolution sociale, les
OPH se doivent d’être au plus près des méthodes de management et de
professionnalisation. Pour cela, il est fondamentalement impératif qu’elles
organisent des formations en gestion des ressources humaines, en démarche
diagnostique, en gestion des projets, en travail en réseau, en mobilisation de
partenariat, en connaissance juridique, fiscale et comptabilité.

Les dirigeants des OPH deviennent de véritables « patrons d’entreprise de

promotion et protection des droits des personnes en situation de handicap » à
travers toutes ces connaissances acquises.

3.2.2.2- Proposition à l’endroit du Ministère en Charge de la

Protection sociale

Nos résultats montrent que notre site de stage a un mécanisme et un outil

de suivi évaluation des activités des organisations subventionnées. La
subvention de l’Etat de Côte d’Ivoire est octroyée conformément à l’arrêté N°
2017- 030 MEPS / CAB du 18 /08/ 2017 fixant les modalités d’octroi de la
subvention de l’Etat aux associations ainsi qu’aux institutions médico-sociales
privées spécialisées dans l’encadrement et la prise en charge des personnes en
situation de handicap.

Dans le souci de rendre efficiente la gestion de ces deniers publics, nous

proposons au Ministère en Charge de la Protection Sociale d’apporter un additif
aux mécanismes en vigueur. Au lieu de mettre l’accent sur les rapports
d’activités de l’année précédente, il est souhaitable que le ministère mette plutôt
l’accent sur les chronogrammes d’activités de l’année en cours. Ce procédé fait
appel aux notions de cadre de dépense à moyen terme (CDMT). Il s’agit d’une
approche budgétaire par programmation.

64
 Les OPH demandeurs de subvention doivent préciser, dans le
chronogramme d’activités, les dépenses des activités et tâches en plus de la
gestion de la subvention de l’année précédente, la taille de l’association,
l’existence d’un siège et la pertinence des activités.

En ce qui concerne le suivi et l’évaluation, le Ministère en Charge de la

Protection Sociale dispose d’un mécanisme. Se rapprochant toujours aux
notions de CDMT, l’évaluation doit prendre en compte les objectifs, les
indicateurs de performance, les résultats attendus et surtout avoir un bilan
financier détaillé.

65
 CONCLUSION

La présente étude est réalisée dans le but d’analyser le mode de

fonctionnement des OPH. Pour se faire, nous avons choisi une démarche
scientifique reposant sur une analyse d’hypothèses. Cette démarche a conduit à
des résultats présentant une certaine qualité métrologique. Ces résultats
confirment les hypothèses précédemment émises (confère page 14). Ils révèlent
que la gouvernance des OPH reste, pour la plupart, encore informelle. Cela
s’explique par la méconnaissance de la gestion des structures, du non-respect de
textes qui les régissent, la non utilisation des outils de gestion et le manque de
partenaires.

Une telle situation a très souvent pour conséquence d’engendrer des

tensions entre organisations mais aussi au sein des organisations. La méfiance
qui s’installe progressivement entre, d’une part, les membres et les partenaires
et, d’autre part, entre les membres d’un même mouvement associatif finit par
perturber l’atteinte des objectifs fixés.

Dès lors, parmi de multiples solutions susceptibles de remédier aux

dysfonctionnements des associations, la bonne gouvernance s’avère, pour nous,
un moyen efficace pour améliorer les pratiques organisationnelles. Elle constitue
un véritable catalyseur pouvant permettre aux dirigeants des OPH de réaliser
l’une des missions essentielles, à savoir l’amélioration des conditions de vie des
personnes en situation de handicap à travers la promotion et la protection de
leurs droits.

De même, l’efficacité des actions passe par la mise en place de certains

mécanismes de gestion au sein des OPH. Dans cette optique, une mobilisation
des partenaires, un recours à l’utilisation d’outils de gestion modernes, un plan
de formation adapté en gestion associative des OPH sont plus que nécessaires.

66
 Le ministère en charge de la protection sociale gagnerait également à
réorienter sa politique d’octroi des subventions et de suivi- évaluation.

Si les résultats aboutis dans cette recherche situent la portée à la fois

scientifique et sociale de notre étude, il n’en demeure pas moins vrai que celle-ci
renferme quelques limites. En effet, nous n’avons pas la prétention d’avoir cerné
tous les aspects du sujet. En cela, d’autres recherches ultérieures visant à élargir
le champ d’investigation dans lequel s’est inscrite notre étude, en analysant
d’autres paramètres psychosociaux, pourraient avoir le mérite d’enrichir ce
travail.

67
 BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages et articles

1. Avare, P. & Sponem, S. (2008). Le managerialisme et les associations. In

J.L. Laville & C. Hoarau (Eds.), La gouvernance des associations.
Sociologie, économie, gestion, Sociologie économique pp. 113–130.
2. Charreaux, G. (1997). Le gouvernement des entreprises Corporate
Governance, Théories et Faits, Economica.
3. Charreaux, G. (2001). « Le conseil d’administration dans les théories de la
gouvernance », Document de travail.
4. Charreaux, G. (2004). Les théories de la gouvernance des entreprises à la
gouvernance des systèmes nationaux, cahiers du Fargo n°1040101, centre de
recherche en finance, architecture et gouvernance des organisations p. 59
5. Cornforth, C. & Edwards, C. (1999). Board Roles in the Strategic
Management of Non-profit Organisations: theory and practic. Corporate
Gouvernance, 7(4), 346–362.
6. Dayan, D. (2005). « Pour une critique des médias ». Questions de
communication, 8, 195-222.
7. Eynaud, P et coll. (2015). La gouvernance entre diversité et normalisation
« Hors-Séries Juris ». Paris, Dalloz.
8. Fanny, G. et Maya, L. (2000). La gouvernance et les stratégies
institutionnelles des associations, pp 11-30.
9. Fukuyama, F. (1995). Trust: the social virtues and the creation of prosperity.
New York, Free press.
10. Hoarau, C. & Laville, J.L. (2008). La gouvernance des associations :
Economie, sociologie, gestion. Erès. 7 Jegers, M. (2009): “Corporate”
governance in nonprofit organizations. Nonprofit Management and
Leadership, 20(2), 143–164.
11. Joseph, S. (2000) Rien que nos droits. stallaman. p.14
12. Kreutzer, K. & Jacobs, C. (2011). Balancing Control and Coaching in CSO
Governance. A Paradox Perspective on Board Behavior. Voluntas:
International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 22(4), 613–
638.
13. Laville, J.L (1998). « Associations et activités économiques. L’exemple des
services de proximité », in Une seule solution, l’association ? Socio-
économie du fait associatif. Revue du MAUSS, n° 11,178-208.

68
14. Lemieux, C. (2000). Mauvaise presse. Une sociologie compréhensive du
travail journalistique et de ses critiques. Paris, Métailié.
15. Marchal, E. (1992). «L’entreprise associative entre calcul économique et
désintéressement ». Revue française de sociologie, 33 (3), 365-390.
16. Oster, S (1995). Strategic Management for nonprofit Organization. New
York, Oxford University Press.
17. Saulieu, S. et Laville. J-L, (1997). Sociologie des associations : des
organisations à l’épreuve du changement social, Edition sociologie
économique, Desclée de Brouwer.
18. Steffek, J. & Ferretti, M. P. (2009). Accountability or “Good Decisions”?
The Competing Goals of Civil Society Participation in International
Governance. Global Society, 23(1), 37–57.
19. Wijkström, F. (2011). Civil Society Governance: Establishing a new field of
research. Voluntas journal, n°4, Vol 22, P 555-565
20. Zoukoua, E.A. (2005). La gouvernance des associations : quels acteurs,
quels mécanismes Comptabilité et Connaissances, May 2005, France. pp.
CD-Rom.

Dictionnaires

1. Larousse (2014). Le Grand Larousse Illustré. Paris, Larousse.

2. Robert, P. (2012). Le Grand ROBERT : dictionnaire alphabétique et
analogique de la langue française. Paris, Robert.

Ouvrages de méthodologie
N’da, P. (2015). Recherche et méthodologie en sciences sociales et humaines.
Paris, le Harmattan 2.

69
Documents officiels

1. Arrêté N° 2017- 030 MEPS / CAB du 18 /08/ 2017 fixant les modalités
d’octroi de la subvention de l’Etat aux associations ainsi qu’aux institutions et
médico-sociales privées spécialisées dans l’encadrement et la prise en charge
des personnes en situation de handicap.
2. Assemblée Nationale de Côte d’Ivoire : la constitution de la IIIème
République du 08 novembre 2016.
3. Assemblée Nationale de Côte d’Ivoire : la loi N° 98-594 du 10 novembre
1998 portant orientation en faveur des personnes en situation de handicap.
4. Journal officiel de la République de Côte d’Ivoire N° 74 du 14 septembre
2015.
5. La convention des Nations Unies relative aux droits des personnes
handicapées, adoptée en 2006 par les Nations Unies et ratifiée par la Côte
d’Ivoire le 10 janvier 2014, ONU.
6. République de Côte d’Ivoire, Ministère de l’Emploi et de la Protection
Sociale, décret N° 2018-456 du 09 mai 2018 relatif à l’emploi des personnes en
situation de handicap dans le secteur privé.
7. Rapport d’activités des OPH

Webographie
1. memoireonline.com/08/10/3781/Contribution-des-associations-au-
developpement-socio-economique-du-Burkina-Faso.html consulté le 22 /02
/2019 à 08 heures 42 minutes.

2. https://www.memoireonline.com/09/09/2688/m_Problematique-de-lefficacite-
et-de-la-croissance-des-entreprises-publiques--autonomie-financie1. Consulté
le 22 / 02 / 2019 à 12 heures 10 minutes.

3. http://www.cterrier.com/plateformedemo/fiches-pdf/3-sphinx/f-sphinx-
m2.pdf consulté le 25 / 02 /2019 à 12heures 34 minutes.

70
4. https://philoma.org/wpcontent/uploads/docs/2012_2013_Leading_with_Wisd
om/Mercier_Denis_-_marche_belge_du_don.pdf consulté le 04 /03 / 2019 à
12 heure 18minutes.

5. https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2003-5-page-9.htm
consulté le 08/ 03/2019 à 06 heures 40 minutes.

6. https://scholar.google.fr/scholar?hl=fr&as_sdt=0%2C5&q=gestion+des+assoc
iations&btnG=&oq=gestion+des+ass consulté le 12 /03/2019 à 06 heures 57
minutes.
7. www.erudit.org/revue/philoso/1999/v26/n1/004965ar consulté le 12/ 03/ 2019
à 12 heures 40 minutes.

8. www.cairn.info/revue-rimhe-2014-4-page-86.htm?contenu=article consulté le
20 /03 / 2019 à 11 heures 19 minutes.

https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00581302/document consulté le
23 /03/ 2019 à 17 heures 24 minutes.

71
 QUESTIONNAIRE DE RECHERCHE

Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de cycle en vue de

l’obtention du diplôme d’inspectrice d’éducation spécialisée, nous vous prions
de bien vouloir remplir ce questionnaire.
Il n’y a ni bonne, ni mauvaise réponse. Seule votre opinion compte.
Tout en vous garantissant l’anonymat, nous vous rassurons que vos réponses
seront traitées avec l’ensemble des autres réponses à des fins purement
scientifiques.
Ainsi, nous vous prions de répondre attentivement et sincèrement aux
différentes questions.

Merci de votre collaboration !

1/ Anonymat……………………………………………………
2/ Année de création de l’association ………………………………………
3/ Type de handicap…………………………………………………………..
4/ Nombre de membres/ structure affiliées…………………………………

5/ Adresse géographique du siège social ………………………………

6/ Dépenses réelles au cours des deux derniers exercices financiers
(monnaie locale) 2017, 2018…………………………………………………..
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
………………………………………………

7/ Veuillez préciser les titres des signataires des comptes de l’organisation.

a. Président trésorier commissaire au compte

72
9/ Combien de personnes sont- elles impliqués dans la gestion financière de
votre organisation?

Une personne deux personnes plus de deux personnes

10/ Ces personnes sont- elles titulaires de diplôme en comptabilité?

OUI NON

Si non, ont-elles reçues une formation sur le tas ?

OUI NON
11/ L’organisation possède-t-elle un outil de gestion financière et managériale ?

OUI NON

A / Si oui, lesquelles ? ………………………………………………

B / Si non, pourquoi ?....................................................................

12/ L’organisation utilise –t- elle un logiciel de comptabilité pour enregistrer ses
informations?
OUI NON
A / Si oui, lequel ?..........................................................................
B / Si non, pourquoi ?..........................................................................
C / Avez- vous des directives de sauvegarde de données au sein de votre
organisation?
OUI NON
D / l’organisation possède t- elle de biens immobiliers (véhicules,
équipement, etc.) ?
OUI NON

73
 F/ Si oui, le registre des biens est-il mis à jour régulièrement?
13/ Quelles mesures de contrôle appliquez-vous pour la gestion de vos comptes
bancaires ?..................................................................................
……………………………………………………………………………………
14/ Avez-vous un personnel qualifié ?
OUI NON
15/ Existe-t-il des bénévoles au sein de votre association ?
OUI NON
16/ Avez-vous un outil de planification de vos activités ?
OUI NON

17/ Qui sont vos partenaires

Etat
Collectivité
décentralisée
Structures privée
Structure à
l’internationale

A/ Comment qualifierez-vous l influences des actions des parties prenantes

sur l’atteinte des objectifs?
Structures Niveau d’influence
influent Assez Peu influent
influent
Etat
Etat et collectivité
décentralisée
Etat, collectivité
décentralisée et
structures privée
Etat, collectivité
décentralisée, structures
privée et structure à
l’internationale

74
18/ Etre vous satisfait des actions de vos partenaires ?

Structures Niveau de satisfaction

Satisfait Pas satisfait

Etat

Collectivité
décentralisée

Structures privée

Structure à
l’internationale

19/ Existe-t-il des conflits au sien des organisations en Côte d’Ivoire ?

OUI NON
Si oui à quelle fréquence ? ……………………………..
20/ Connaissez-vous les causes de ces conflits ?
OUI NON

Si oui quelles sont les causes……………………………………………

……………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………...

21/ quelles sont les moyens mis en place pour la professionnalisation de votre
structure…………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
A/ cette initiative date de quand……………………………………………….
……………………………………………………………………………………
B/ avez des impacts
OUI NON

75
Si oui lesquels ? ……………………………………………………………
……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………

22/ Quels sont les instruments qui régissent votre ligne de conduite ?
a / Statut Règlements intérieur

Charte Rien à signaler

23/ Respectez-vous les dates de renouvellement de vos instances ?

OUI NON
Pourquoi ? ……………………………………………………………………..

24/ Tenez-vous régulièrement vos assemblées générales ?

OUI NON

a/ Donnez les fréquences de la tenue de vos réunions

Tous les mois tous les deux mois tous les trois mois

Si non pourquoi ?................................................................................

25/ Quels sont les organes dirigeants de votre structure ?

Conseil administratif secrétariat exécutif

Bureau exécutif rien à signaler

26/ votre bureau est composé de combien de membres ?.....................

76
 GUIDE D’ENTRETIEN

Type de
handicap…………………………………………………………………………
……………………………………………………..
Fonction dans l’organisation
……………………………………………………………………………………
………………………………………
Date d’entrée dans
l’organisation……………………………………………………………………
………………………………….

Connaissance du sujet : information sur les pratiques organisationnelles

A1 Quelles sont les faits marquants sur

lesquels vous souhaiteriez revenir ?
A2 Selon vous, quelles sont les actions
positives de l’association depuis votre
adhésion ?
A3 Remarquez-vous des conflits au sein de
l’organisation ?
A4 Si oui, quelles peuvent en être les
raisons ?
A5 Selon vous, comment ces conflits
peuvent-ils être résolus ?
A6 Participez-vous aux réunions ?
A7 Avez-vous une idée de la fréquence de
cotisation des membres ?
A8 Pensez-vous que l’association arrive-t-
elle à atteindre ses objectifs ?
A09 Etes- vous satisfait de la gestion de
votre association ?
10 Comment faites-vous la gestion
managériale et financière de
l’association

77
9.

TABLE DES MATIERES

DEDICACE ........................................................................................................ I
REMERCIMENTS ........................................................................................... II
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................... III
RESUME ......................................................................................................... IV
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................. V
LISTE DE FIGURE ......................................................................................... VI
SOMMAIRE ...................................................................................................VII
INTRODUCTION.............................................................................................. 1
CHAPITRE 1 : ASPECT THEORIQUE ............................................................ 3
1.1- Justification du choix du sujet ..................................................................... 4
1.2- Expérience professionnelle .......................................................................... 8
1.3- Problème de recherche et question de recherche........................................ 10
1.3.1- Problème de recherche ........................................................................ 10
1.3.2- Question de recherche ......................................................................... 11
1.4. Objectifs de recherche, hypothèses de recherche ....................................... 11
1.4.1- Objectifs de recherche ......................................................................... 11
1.4.1.1- Objectif général ............................................................................. 11
1.4.1.2- Objectifs opérationnels .................................................................. 12
1.4.2- Hypothèses de recherche ..................................................................... 12
1.4.2.1- Hypothèse générale ....................................................................... 12
1.4.2.2- Hypothèses opérationnelles ........................................................... 12
1.4.2.3- Variables et indicateurs ................................................................. 12
1.5- Revue de littérature ................................................................................... 13

78
 1.5.1- Auteurs ayant abordé la question ......................................................... 13
1.5.1.1- Formes de pratiques de gouvernances associatives ........................ 14
1.5.1.2- Facteurs liés aux conflits dans la gouvernance associative ............ 16
1.5.1.3- Mesures pour l’amélioration de pratiques de gouvernance ............ 17
1.5.2- Perspectives particulières de l’étude .................................................... 20
1.5.2.1- Cadre théorique des recherches sur la gouvernance ....................... 20
1.5.2.2- Théories dominantes en matière de gouvernance........................... 21
1.5.2.2.1- Théorie actionnariale de la gouvernance..................................... 21
1.5.2.2.2- Théorie partenariale de la gouvernance ...................................... 22
1.5.2.2.3- Théorie cognitive de la gouvernance .......................................... 23
CHAPITRE 2 : ASPECT PRATIQUE ............................................................. 25
2.1- Méthodologie de recherche ....................................................................... 26
2.1.1- Lieu d’étude ........................................................................................ 26
2.1.1.1- Présentation de la commune du Plateau ......................................... 26
2.1.1.2- Présentation de la Direction de la Promotion de Personnes
Handicapées (DPPH) ................................................................................. 28
2.1.2- Population et échantillon ..................................................................... 30
2.1.2.1- Population ..................................................................................... 30
2.1.2.2- Echantillon .................................................................................... 30
2.1.3- Stratégie de vérification et instrument de recherche ............................ 32
2.1.3.1- Questionnaire ................................................................................ 32
2.1.3.2- Entretien semi-directif ................................................................... 32
2.1.3.3- Recherche documentaire ............................................................... 33
2.1.4- Dépouillement ..................................................................................... 34
2.2- Difficultés ................................................................................................. 35
2.3. RESULTATS ............................................................................................ 36
2.3.1- Analyse des données recueillies .......................................................... 36
2.3.1.1- Identification et caractéristiques des organisations .. Erreur ! Signet
non défini.
2.3.1.2- Analyse de la gouvernance interne ................................................ 36
2.3.1.3- Analyse de la gouvernance externe ............................................... 42

79
2.4- Vérification de l’hypothèse opérationnelle 1 et des écrits de certains auteurs
................................................................................. Erreur ! Signet non défini.
2.5. Vérification de l’hypothèse 2 et des écrits de certains auteurs ......... Erreur !
Signet non défini.
2.6. Vérification de l’hypothèse 3 et des écrits de certains auteurs ......... Erreur !
Signet non défini.
CHAPITRE 3: EVALUATION DU MEMOIRE ET PERSPECTIVES
D’ACTION ...................................................................................................... 54
3.1- Traces des compétences en termes d’analyse et de réponses adaptées aux
situations vécues .............................................................................................. 55
3.1.1- Au plan diagnostic .............................................................................. 55
3.1.1.1- Analyse de la situation-problème .................................................. 55
3.1.1.2- Limites de l’étude.......................................................................... 56
3.1.2- Au plan pronostic ................................................................................ 56
3.1.2.1- Pertinence des instruments et des stratégies utilisées ..................... 56
3.1.2.2- Acquisition de compétences personnelles ...................................... 57
3.2- Perspectives : Réflexions et actions ........................................................... 59
3.2.1- Réflexion sur les résultats.................................................................... 59
3.2.2- Actions concrètes à poser .................................................................... 59
3.2.2.1- Amélioration de la gouvernance des organisations ........................ 59
3.2.2.2- Proposition à l’endroit du Ministère en Charge de la Protection
sociale ........................................................................................................ 64
CONCLUSION ................................................................................................ 66
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................... 68
TABLE DES MATIERES ................................................................................ 78

80