La justice organisationnelle est un champs d’étude ce lui du sentiments de justice dans les

organisations . Ce terme désigne aussi l’ensemble des sentiments de justice et d’injustice eux-mêmes
des salariés . Selon Émile Durkheim (l’un des fondateurs de la sociologie moderne )  alors que les
peuples anciens avaient besoins de foi commune pour vivre : «  Les société moderne ont un besoin
primordial de justice  »

La J.O est ainsi d’abord la glu social qui tout le monde unis dans la communauté que représente
l’entreprise , elle est aussi ce qui légitime de nos jours l’autorité . Un salarié qui se sent justement
traiter , accepte les décision prisent par ses responsables. C’est en cela qu’elle prédit bien à la fois les
comportements d’engagements et les comportements antagonistes. En fin , elle permet au salarié
d’être rassurer dans l’incertitude de prendre des initiatives malgré les risques , ils savent que leurs
efforts seront reconnus et pas exploité. Dans un contexte sociétale et concurrentiel mouvant , la
justice organisationnelle prend ainsi une importance plus grande .

La justice organisationnelle a depuis longtemps été reconnue comme une variable fondamentale
affectant les relations des individus , elle favorise leurs satisfaction vis-à-vis du travail , leur
engagement organisationnel , l’adhésion à la politique de l’entreprise , la résolution des conflits et les
comportements civiques . En d’autre terme , la justice organisationnelle est la perception que ce fait
un individu sous la manière dont il est traité dans son milieu de travail .

La justice organisationnelle se compose principalement de trois volets :

 la justice distributive

 la justice procédurale

 la justice interactionnelle

Ces trois volets amènent les individus à percevoir les situations comme justes ou injustes en fonction
d’une évaluation de celles-ci sur base d’une comparaison avec une autre personne qui est choisie
comme référence par le collaborateur.

Prenant l’exemple d’une entreprise « X » , la répartition personnalisée de l’horaire de travail entre les
employés ou face au manque de conformité dans les sanctions disciplinaires, ou encore en présence
de conduites motivées par l’arbitraire (Bertholet et Gaudet, 2016), les employés vont juger de façon
spontanée et presque « primitive » si ces décisions sont satisfaisantes pour eux, mais ils vont
également évaluer si ces dernières sont justes et équitables. La justice organisationnelle s’intéresse
donc à la perception des employés de la justice et de l’équité sur leur lieu de travail (Byrne et
Cropanzano, 2001). Elle représente une condition fondamentale pour le développement et le
maintien des relations constructives assurant la confiance et la qualité des échanges entre les acteurs
organisationnels. » (El Akremi, 2006, p.21).

En effet , la justice organisationnelle peut être appréhendée à travers différentes dimensions

touchant à la répartition équitable des rétributions au travail (justice distributive), aux procédures
utilisées pour prendre les décisions (justice procédurale), ainsi que la qualité des relations et
interactions humaines (justice interactionnelle) (Colquitt et al., 2015). Steiner (2014), un grand
spécialiste de la justice organisationnelle explique que la justice distributive se définit par une
répartition équitable des rétributions (salaires, promotions, chances, reconnaissance,
responsabilités) que reçoit un employé de son organisation en contrepartie à ce qu’il lui apporte
comme force de travail et comme contribution. Autrement dit, le plus méritant mérite les meilleurs
avantages, puisqu’il s’est différencié par sa contribution par rapport aux autres employés de
l’organisation (Bagger et al., 2006). Toutefois, pour comparer si ce qui est reçu correspond bien à ce
qui est fourni comme effort, encore faut-il disposer, de manière équitable, des instructions formelles
sur les règles, méthodes et procédures avec lesquelles la décision d’allocation des rétributions a été
prise (Spanier et al., 2014). D'où l'intérêt de la justice procédurale. Cette dernière constitue une jauge
des modalités et du respect des règles de justice et d’équité appliquées lors de l’allocation de ces
rétributions. Autrement dit, la perception d’une décision, même si elle est défavorable, sera plus
acceptée si l’employé juge que ce sont des procédures équitables, éthiques, exemptes de biais et
justes qui ont mené à ce résultat.

Six critères sont identifiés par Leventhal (1980) pour déterminer si une procédure organisationnelle
est juste ou non.

D’abord, 1) l’uniformité des procédures entre les employés et dans le temps ; 2) la neutralité et
l’absence de biais ou parti pris ; 3) l’exactitude et la véracité de l’information sur lesquelles sont
fondées les décisions ; 4) la possibilité de révision d’une décision si elle est considérée comme non
fondée ; 5) la représentativité de toutes les personnes concernées par la décision ; 6) le respect de
valeurs éthiques et morales dans les procédures qui mènent à la prise d’une décision.

Le versant social de la justice organisationnelle renvoie à la dimension humaine des pratiques

managériales, particulièrement aux dimensions interpersonnelles des relations entre les supérieurs
hiérarchiques et leur personnel. En effet, la justice interactionnelle incarne, d’un côté, la nature des
relations interpersonnelles que les gestionnaires entretiennent avec leurs collaborateurs lorsqu’ils
prennent une décision ou appliquent une procédure (Colquitt, 2001). Ainsi, pour qu’on puisse dire
qu’il y a justice interpersonnelle, il faudra que l’employé ait été traité avec dignité, respect, politesse
et sincérité (Behson, 2011). Et de l’autre côté, la justice informationnelle qui dépend du niveau de
transparence, de la cohérence et de la qualité et quantité des informations et explications
pertinentes que les gestionnaires transmettent suivant la mise en application des procédures
organisationnelles (Ibid.). À titre d’exemple, les gestionnaires gagneront à prendre le temps
d’expliquer correctement et dignement les règles sur lesquelles ils se basent pour attribuer les
promotions aux collaborateurs afin de garantir un sentiment de justice distributive élevé. Les trois
dimensions de la justice organisationnelle étant définies, en quoi leur application pourrait-elle
imprégner les différentes facettes du management organisationnel et surtout pourquoi se
préoccuper de cette question, notamment en cette période de crise ?

Véritable levier organisationnel, le sentiment de justice représente un « thermostat » primordial

permettant d’entretenir une qualité de vie au travail, un climat de confiance et des relations saines
entre les différents acteurs (Cocker et al., 2013). En effet, asseoir les valeurs de la justice
organisationnelle et considérer son utilité dans l’équation de la gestion stratégique des entreprises,
c’est se munir proactivement d’indicateurs clés pouvant expliquer, prédire et même prévenir certains
phénomènes disruptifs, mais néanmoins devenus indissociables de la vie normale de nos
organisations aujourd’hui. Dans le cadre de cet article, nous aborderons notamment l’impact de la
justice organisationnelle sur certains facteurs comme la fidélisation des employés, leur motivation,
acceptation du changement ainsi que sur leur santé psychologique au travail.

La justice organisationnelle

Vous l’avez compris la justice organisationnelle, et encore plus la perception de justice, va influencer
les comportements des collaborateurs en entreprise. Comme aperçu à travers les différents
exemples, la justice organisationnelle peut avoir de multiples impacts. En effet, quelque soit son
poste dans l’entreprise, on s’attend à être traité avec justice.

Le manque de justice a de multiples conséquences. Entre autres, il augmente les représailles

(gaspillages, vol, absences, départs et j’en passe) et diminue fortement la motivation et
l’engagement. Par ailleurs, si l’injustice est source de stress, à l’inverse la justice organisationnelle
tend à limiter les effets négatifs du stress.

Ainsi, développer la justice organisationnelle vise autant au bien-être des salariés qu’à la santé
économique de l’entreprise. De plus, vous l’avez peut-être remarqué mettre en oeuvre ces mesures
représentent uniquement un peu de temps. Expliquer, transmettre les informations pertinentes,
montrer du respect dans ses relations avec les autres, … toutes ces mesures sont efficaces sans
qu’elles soient financièrement coûteuses.
Pour conclure, nous vous invitons à réfléchir autour de cette question : et si un peu de justice pouvait
améliorer le climat social et la performance de votre entreprise ?

Une organisation ayant pour mission le développement économique, rassemblant des acteurs
publics et privés d’un territoire, peut-elle conduire sa stratégie en s’appuyant sur le capital social, ses
principes et ses théories ? Comme réponse à cette question de recherche, notre contribution a
l’ambition de montrer que l’engagement des acteurs locaux joue un rôle déterminant dans le soutien
au capital social, à la condition première que la stratégie de développement soit partagée.

A notre connaissance, peu de recherches ont été consacrées à l’étude et aux enjeux qu’implique la
justice organisationnelle au sein des organisations marocaines. En effet, si les thèmes des inégalités
de traitement au regard du genre, des conditions sociales ou de la hiérarchie sont repris largement
dans les travaux par des approches sociologiques ou encore politiques, le cadre conceptuel de la
justice organisationnelle a rarement été déployé .

Pourtant, ce dernier s’est de plus en plus développé dans la recherche pour mieux cerner les
problématiques de justice, de redistribution et d’équité dans les organisations, à l’heure où l’on
aspire collectivement à l’épanouissement, à l’égalité des chances, ou encore au sacre de la
responsabilité sociale et sociétale comme parangon de l’entreprise moderne. L’entreprise moderne
prône en effet un aplatissement des structures et promeut tous azimuts l’intelligence collective, la
circularité, l’innovation et la prise d’initiative. Mais, il va sans dire qu’à cet idéal type s’opposent des
résistances bien ancrées : compétition et méritocratie outrancière, inégalités hommes-femmes,
inégalités de salaires, manque – délibéré ou non – en matière de rétribution, promotions perçues
comme injustes, etc. Pris tous ensemble, ces facteurs accroissent l’injustice et ne manquent pas bien
entendu d’entamer la confiance collective. En découle ainsi une meilleure prise en compte des
implications managériales pour la qualité des relations en entreprise, ce qui réconforte par ailleurs
nos récentes observations empiriques sur le terrain des organisations industrielles et de services
marocaines, où la justice perçue par les travailleurs marocains semble négative . Ce papier plaide
ainsi en faveur d’une prise en considération accrue de ce prisme de recherche par une délimitation –
non exhaustive – des contours et des enjeux de la notion de justice organisationnelle, laquelle sera
prolongée en conclusion par une proposition de perspectives de recherche.

Pour résumer cette partie, nous dirons au même titre que Tremblay et Simard (2005) qu’un
environnement organisationnel dont les balises sont entre autres, la justice, la confiance, la
reconnaissance, et l’autonomisation, est un milieu qui stimule les employés et les incite à se donner
des objectifs, et à inlassablement vouloir les réussir.
nous comprenons que le sentiment de justice ou d’injustice organisationnelle contribuerait à faire
émerger différents types de comportements au sein de l’organisation. Sa présence ou son absence
influerait sur certaines caractéristiques organisationnelles comme le bien-être, la fidélisation, la
performance au travail, l’engagement, le sentiment d’adhésion et l’acceptation du changement au
sein de l’organisation. Dans les sections qui suivent, nous présenterons quelques leviers d’actions
favorisant la justice organisationnelle et dont la prise de conscience par les gestionnaires et
responsables d’entreprises pourrait contribuer à une innovation dans les pratiques de gestion des
RH.

CONCLUSION

La justice organisationnelle est une vision complexe et dynamique qui préside à la manière dont on
décide de « travailler ensemble ». C’est une valeur dont l’absence peut miner la performance et la
réputation d’une organisation et un certain idéal qu’il faut cultiver en le mettant au cœur du projet
de développement. Si l’inégalité dans le traitement, le favoritisme, la présence de conduites
arbitraires, la partialité des procédures et l’incrédibilité d’un manager sont quelques-uns des actes
d’injustice organisationnelle, il n’en demeure pas moins que leurs incidences pourraient être plus
que préjudiciables sur les performances globales des entreprises et leur essor. Plus une personne a le
sentiment d’être traitée avec équité, justice, respect et impartialité par son manager et son
entreprise, plus son désir de rester est élevé, plus elle est mobilisée, motivée et engagée. La
perception d’une justice génère des réactions et des comportements positifs envers l’organisation
telle que la performance au travail, l’adhésion, le sentiment d’appartenance et de citoyenneté
organisationnelle. Savoir que l’on peut compter sur une entreprise qui encourage des pratiques
organisationnelles et managériales perçues comme équitables, c’est agir en amont et proactivement
sur le bien-être des travailleurs, sur leur motivation intrinsèque, satisfaction professionnelle, mais
également sur leur engagement et fidélisation. La justice organisationnelle constitue l’une des clés de
voute de la gestion stratégique du capital humain et une boussole managériale indispensable dans
l'accompagnement du changement. Sa présence favorise les comportements positifs, galvanise
l’estime de soi et la confiance des employés et augmente leur sentiment d’auto-efficacité et d’utilité
envers la mission et les activités de l’entreprise. Des émotions qui vont faire toute la différence à
court terme à en croire l’actualité ambiante qui nous informe que nous allons devoir gérer durant les
mois à venir de nombreux bouleversements organisationnels. Des changements où les salariés
préfèrent des environnements et des managers justes, car pouvant leur assurer une meilleure
maîtrise de l’incertitude, une confiance dans leur organisation qui devient le carburant de leur
engagement et le levier un meilleur engagement dans l’exécution de la stratégie et des objectifs de
l’entreprise de leur performance.

La justice organisationnelle réfère à la perception d’équité au travail d’une perspective individuelle et

globale. La notion de perception est importante, un employé n’a pas à expérimenté ou vivre la
situation, il s’agit de ce que l’employé perçoit comme juste ou injuste dans situation vécue ou
observée dans une organisation donnée.

Lorsqu’il y a perceptions d’injustice organisationnelle, on remarque des répercussions sur la santé

mentale comme du stress, de l’épuisement professionnel, de la détresse psychologique.

La justice organisationnelle concerne les appréciations des salariés du caractère juste du traitement
dont ils font l’objet au sein de la structure qui les emploie. Initialement, les questions du sentiment
de justice portaient sur les justes récompenses pour un travail et des efforts fournis. Les
considérations de justice dans les contextes de travail se sont progressivement élargies pour
englober d’autres formes de traitement des salariés. Ainsi, comment les décisions de distribution de
ressources sont prises, c’est-à-dire quelles procédures sont utilisées afin d’arriver aux distributions,
s’est révélé important dans les jugements de justice. Enfin, le rôle central du décisionnaire, ou de la
personne ayant de l’autorité sur les salariés, est reconnu comme partie intégrante de la justice
organisationnelle .
L’importance du sentiment de justice des salariés n’est plus à démontrer. En effet, de nombreuses
études, résumées dans plusieurs méta-analyses, montrent les liens entre le sentiment de justice et
des conséquences importantes pour les organisations et les salariés. Ces conséquences concernent
les attitudes à l’égard de la structure ou de sa direction ; des comportements tels que les
performances en poste, les absences, les comportements de citoyenneté organisationnelle ou encore
les comportements contre-productifs ; et des indications du bien-être des salariés, y compris leur
satisfaction ou leur sentiment de stress.
Dans les perspectives adoptées par la psychologie du travail pour étudier des questions liées à la
justice, l’accent est clairement mis sur l’aspect subjectif de celle-ci…

Introduite dans les années 1980 par Greenberg (1982; 1987), la justice organisationnelle est
désormais reconnue comme un déterminant essentiel des attitudes et des comportements au travail
(Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, & Yee Ng, 2001; Li & Cropanzano, 2009). Aussi, de nombreuses
recherches ont-elles mis en évidence des relations positives entre la justice organisationnelle et la
performance (Colquitt, LePine, Piccolo, Zapata, & Rich, 2012; Walumbwa, Cropanzano, & Hartnell,
2009) ainsi qu’avec l’engagement organisationnel (Andrews, Kacmar, Blakely, & Bucklew, 2008;
Tremblay, Cloutier, Simard, Chênevert, & Vandenberghe, 2010). En outre, la justice organisationnelle
permet de réduire le stress des employés (Dbaibo, Harb, & Van Meurs, 2010; Lambert, Hogan, &
Griffin, 2007) et les comportements contre-productifs au travail (p. ex., vols, actes de sabotage;
Bechtoldt, Welk, Hartig, & Zapf, 2007; Devonish & Greenidge, 2010).

La justice organisationnelle en bref

La justice organisationnelle est à la portée de tous, mais elle doit être travaillée et cultivée. Être
équitable, c’est la base, mais vous l’aurez compris, ce qui compte avant tout, c’est d’être perçu
comme équitable. Et pour cela, vous devez prêter attention à ces nombreux critères. Au vu des
bénéfices que peut apporter la justice organisationnelle, il serait dommage de ne pas travailler sa
procédurer de décision