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MANAGEMENT DE PROJET
Gramaccia, Gino
Professeur
Université Bordeaux 1
Tél. : 05 56 84 58 20 – E-mail : gino.gramaccia@iut.u-bordeaux1.fr
Gardère, Elizabeth
Maître de Conférences
Université Bordeaux 1
Tél. : 05 56 84 58 20 – E-mail : elizabeth.gardere@iut.u-bordeaux1.fr
RESUME
1
Chatzis, C. (1999). De l’autonomie par l’indépendance à l’autonomie dans l’interaction. In
L’autonomie dans les organisations : quoi de neuf ? Paris : L’Harmattan, p. 35.
2
SIMONDON, Gilbert, Du mode d’existence des objets techniques, Paris, Aubier, 1989, p. 50.
3
Le niveau d’exigence qualité est évidemment fonction des budgets offerts. Pour Thalès, l’Arabie
Saoudite a, par exemple, un très haut niveau d’exigence qualité. Les risques d’aporie sont donc
majeurs.
4
Les auteurs ont dirigé un mémoire de Licence Professionnelle portant sur l’implantation d’une laverie
automatique (2005) présenté par Frédéric Fourlenti.
5
L’expression « contributeur » a spécifiquement cours dans l’entreprise.
6
Gilles Garel, Le management de projet, La Découverte, 2003, p. 109.
7
Cf. norme ISO 8402.
8
Courpasson, D (2000), L’action contrainte, Paris : PUF, p. 218.
9
Veltz, P. (2000). Le nouveau monde industriel, Paris : Gallimard, p. 203.
10
Philippe Zarifian, Le travail et l’événement, L’Harmattan, Paris 1995, p. 225
11
Idem, p. 188.
12
André-Charles Martinet, « James March, un refondateur de la pensée stratégique ? », in : Revue
Française de Gestion, vol. 28, n° 39, juillet-août 2002, p. 164.
CONCLUSION
Les métarègles permettent d’inventer une coopération d’un nouveau type : on
coopère pour produire des solutions d’interface technique et organisationnelle au
plus près de l’action pour la maîtrise d’événements organisationnels et techniques
complexes. On coopère également pour apprendre ensemble à produire de telles
solutions. Mais la notion de métarègle hésite entre formalisation et flexibilité13, entre
rapidité et temps d’apprentissage, entre pragmatisme et éthique (les valeurs
« soft »). Tantôt elle se confond avec un référentiel classique dont le niveau de détail
dans la formalisation est tel qu’il entrave toute improvisation, tantôt elle favorise
justement l’improvisation organisationnelle. Finalement elle apparaît comme un
modèle ajustable en fonction des contraintes hypertéliques ou des marges
d’improvisation spécifiques à tel ou tel projet. Or de telles marges sont drastiquement
réduites dans les secteurs que nous venons d’étudier. La complexité technologique
des systèmes en jeu, associée à des contraintes exogènes de qualité ou de
maintenance opérationnelle, force à la formalisation même si, on le sait bien,
l’industrie pharmaceutique ou militaire doit faire face à de fortes turbulences. En
d’autres termes, le « bricolage », au principe du courant de l’improvisation
organisationnelle [Cunha et al, 1999], n’est pas nécessairement souhaité dans cet
univers industriel. Pour être réduites, les marges de liberté ne sont pas niées :
13
Frédérique Chédotel, « L’improvisation organisationnelle », in : Revue française de gestion, vol. 31
– Numéro 154 – Janvier / février 2005, p. 126.
BIBLIOGRAPHIE
AFITEP, Projets : des méthodes et des outils, La Cible, n°105, août 2005.
Cazaubon, C., Gramaccia G., Massard G. (2004), Management de projet technique,
Paris : Ellipses.
Chatzis, C. (1999). De l’autonomie par l’indépendance à l’autonomie dans
l’interaction. In L’autonomie dans les organisations : quoi de neuf ? Paris :
L’Harmattan.
Courpasson, D (2000), L’action contrainte, Paris : PUF.
Garel, G. (2003). Le management de projet, La Découverte, 2003
JoIivet F. & Navarre C. (1993) « Grands projets, auto-organisation, méta-règles »,
in : Gestion 200 n° 93-2, avril. Cf. également:
http://www.fas.ulaval.ca/personnel/vernag/GPI/Textes/Jolivet-Navarre.html
Jolivet F. (2003). Manager l’entreprise par projets, EMS Editions.
Simondon, G. (1989). Du mode d’existence des objets techniques, Paris : Aubier,
1989.
Veltz, P. (2000). Le nouveau monde industriel, Paris : Gallimard