Community Management Comment Les Marques Se Transforment Au Contact

Community
management
Comment les marques se transforment
au contact de leurs communautés
3e édition
Matthieu CHÉREAU
© Dunod, Paris, 2015
5 rue Laromiguière, 75005 Paris
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-072827-5
Remerciements
C e livre doit beaucoup aux nombreux experts rencontrés, qui ont

partagé leurs expériences et leurs connaissances du community
management :
■■ Stéphane Adamiak, Orange Content Division
■■ Marie Argence, co-fondatrice Stern Music, account manager, U niversal

Music
■■ Julien Aubert, experience designer, Story Factory
■■ Anthony Babkine, head of social media, TBWA Corporate
■■ Benjamin Benita, Cité des sciences et MuseumWeek
■■ Eric Briones, alias Darkplanneur, Publicis et nous
■■ Géraldine Caro, Europe social media manager, Pierre et Vacances,
Center Parcs
■■ Thomas Clément, ex-directeur général de Tribal DDB, fondateur de
No Site
■■ Romain Colin, fondateur de Fubiz
■■ Diane Dubray, directrice de Buzzeum
■■ Nicolas Duminil, ex-responsable marketing online, Eyeka
■■ Lionel Fumado, corporate community manager, Orange
■■ Yann Gourvenec, director, web, digital and social media, Orange
■■ Bruno Guerin, lead community manager, Ubisoft
■■ Carla Henny de Préval, digital marketing director, YSL & Designer Brands
■■ Xavier Leclerc, Facebook
■■ Michael Levy, directeur Publicis Modem
■■ Marlène Masure, directrice du pôle digital, The Walt Disney

Company
■■ Marie Mustel, VP Digital, Canal+
■■ Anthony Roux, Peugeot
■■ Yaelle Teicher, Galeries Lafayette
■■ Samy Zakari, ex-Netvibes

Remerciements
Merci à Émilie Lerebours pour sa confiance, ses relectures atten-

tives et sa grande patience.
Ce livre amorce une réflexion qui se poursuit en ligne sur commu-
nitymanagementjobs.fr. Vous y trouverez des ressources pour appro-
fondir vos connaissances du community management.
Merci enfin à Sandrine Girbal pour sa participation à cette nouvelle
édition, son regard attentif et précieux.
IV
« Dans l’univers du web, il existe des millions de voies.
La vidéo, l’audio et d’autres contenus nous attirent de toutes parts ;
seuls, les community managers et les trust agents peuvent
permettre le rapprochement des communautés sur le web,
que ce soit autour d’une marque ou d’une cause.
Bien comprendre ce qui motive les communautés est indispensable ;
cela se fait difficilement seul. Les community managers travaillent
davantage, ils apprennent plus rapidement et comprennent mieux
ce qui est exigé des tribus du web. Ils peuvent mieux
que quiconque vous aider à identifier ce dont vos fans
ont besoin et cerner ce que veulent vos détracteurs.
Se procurer ce livre constitue le premier pas
pour nous engager sur la nouvelle voie que le web ouvre. »
Julien Smith, co-auteur de Trusts Agents,
New York Times Best Seller
Avant-propos
C ette troisième édition diffère de la dernière notamment par son

sous-titre, qui a été modifié. Rappelons celui d’origine : « Comment
faire des communautés web les meilleures alliées des marques ». Il était
nécessaire de revoir ce sous-titre pour deux raisons. Tout d’abord, parce
que les communautés ne s’arrêtent pas au web et que, plus que jamais,
les marques se doivent d’interagir avec elles de façon aussi concrète que
possible. Ensuite, parce que, pour les marques, l’enjeu n’est pas sim-
plement de trouver de l’aide auprès des communautés. En effet, elles
doivent repenser à la fois leurs manières de communiquer, d’offrir des
services, de concevoir et promouvoir des offres, mais aussi de recruter
des employés. Les organisations doivent devenir plus sociales en se
concentrant davantage sur les individus auxquels elles s’adressent
(qu’il s’agisse d’utilisateurs, de clients ou encore d’employés). La trans-
formation digitale des entreprises qui s’amorce pour accomplir ce
recentrage confère au community manager un rôle crucial, que ce livre
se propose de définir.
Par ailleurs, je me suis efforcé de rendre compte des tendances de fond.

Par exemple, pressentie dès 2009, la spécialisation du community manager
par secteur d’activité, mais aussi par département au sein de l’entreprise
doit être prise en compte : elle fera l’objet d’un traitement plus approfondi
dans cette édition. De même, la multiplication des plates-formes sociales
et l’accélération des échanges constituent une autre tendance lourde qui
représente un défi de taille pour les community managers. Être présent
partout et répondre immédiatement requiert une organisation qui, on le
verra, ne va pas de soi. Enfin, la dernière tendance sur laquelle je revien-
drai est l’avènement prochain d’un nouveau type de social commerce,
qui utilise des plates-formes sociales à des fins de conversion indirecte
(via des contenus sur des médias tels que Tumblr ou Pinterest) ou directe
(via des actions d’achats, Twitter, WeChat ou encore Snapchat).
Remerciements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III
Avant-propos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI
Introduction : .
Comprendre les médias sociaux et le rôle du community manager . . . . 1
44 Quelle attitude face aux changements ? 1

Quelles organisations sont concernées par l’avènement .
des médias sociaux ? 2
Passif ou actif ? Top-down ou bottom-up ? 3
44 L’ère de la conversation 5
Un constat théorique 5
Un constat pratique 6
44 La socialisation des organisations 7
44 Les trois idées reçues et révolues 8
Idée reçue 1 Les animateurs de communautés passent .
leur temps à faire du social networking 8
Idée reçue 2 C’est un métier que tout le monde peut faire 10
Idée reçue 3 L’impact de leur travail n’est pas évaluable 11
Chapitre 1 : Les dix commandements du community manager . . . . . . . 13

44 1. Être à l’écoute 14
Se poser les bonnes questions 14
Établir un diagnostic 16
44 2. Parler normalement 19
44 3. Être généreux 22
Apprendre à donner 22
Encourager les membres et leur accorder du pouvoir 23
44 4. Être transparent 24
Privilégier la franchise 24
Poser des limites à la transparence 27
44 5. Être cohérent 29
Ne rien publier à la légère 29
Créer une social media policy et des social media guidelines 30
Sommaire
44 6. Être exemplaire 32
Illustrer le discours 32
Mettre en avant des membres qui donnent l’exemple 33
44 7. Être réactif 35
Gérer des messages qui circulent de plus en plus vite 35
Traiter rapidement les demandes d’aide 36
Répondre aux sollicitations de la presse 38
44 8. Être bien entouré 38
Répartir les tâches 38
Créer les conditions d’une bonne collaboration avec la communauté 41
44 9. Être agile 44
Quels documents produire au départ ? 45
Le travail itératif 45
Être agile dans le temps : prioriser, systématiser, évoluer 46
44 10. Être en veille stratégique 48
44 La cerise sur le gâteau : créer des expériences extraordinaires 50
44 Conclusion 52
Chapitre 2 : Les cinq métiers du community manager . . . . . . . . . . . . 53
44 1. Le marketing 54
Recruter 55
Engager 56
Influencer 65
Les pratiques à éviter 66
44 2. La communication et les relations presse 66
Chérir les ambassadeurs, convertir les trouble-fête 67
Bien gérer une crise de communication 69
44 3. Le service client 74
44 4. Le développement commercial 78
Identifier les opportunités commerciales 78
Répondre aux questions sélectionnées 78
Informer les responsables commerciaux 79
VIII
Sommaire
44 5. Les ressources humaines et la communication interne 80

Recruter les mavens 81
Introduire en douceur de nouveaux outils et usages 82
Approfondir la discussion offline 83
Encourager la prise de parole à l’extérieur 83
44 Conclusion 87
Chapitre 3 : Les cinq spécificités sectorielles du community management. 89

44 1. Animer une communauté au service d’une cause, de la chose publique .
ou d’un service public 89
44 2. Animer une communauté autour d’un média 95
Animer une communauté autour d’une information 95
Animer une communauté autour d’un programme (trans)média 96
44 3. Animer une communauté autour d’une œuvre 99
44 4. Animer une communauté au service d’une marque de luxe 102
44 5. Animer une communauté au service d’un grand groupe 103
Par quoi commencer ? 104
Où prendre la parole ? 104
Quand ? 104
Auprès de qui ? 105
Comment ? 105
44 Conclusion 106
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.
Chapitre 4 : Les outils d’animation indispensables

du community management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
44 Les outils en interne : pourquoi et comment les introduire ? 108
L’approche pas à pas : informer, collaborer, puis discuter 108
44 Les outils de monitoring : de l’écoute à la social intelligence 112
Applications de veille et social intelligence 114
44 Les médias sociaux : dialoguer et échanger 117
Bien bloguer 120
Quels outils de blogging ? 120
Facebook 123
IX
Sommaire
Twitter 135
Google+ 140
Les autres médias sociaux 141
44 Gérer globalement les actions d’engagement social 144
44 Conclusion 146
Chapitre 5 : De la stratégie au reporting : objectifs, indicateurs

de performance, analyses des actions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
44 Définir sa stratégie social media 148
Changer de paradigmes 148
Comment combiner les médias sociaux ? 150
44 Définir des indicateurs pertinents 152
Comment définir ces indicateurs ? 153
Par quoi commencer ? 154
Une large palette d’indicateurs de performance 157
Optimiser, recruter et augmenter les revenus 161
44 Les trois formats de reporting 167
Le reporting opérationnel 167
Le reporting de pilotage 169
Le reporting stratégique 170
44 Conclusion 172
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
44 De nouveaux paradigmes 173
44 Une vision multidimensionnelle du community management 174
44 Une nouvelle position au sein de l’organisation 174
44 Vers le social business 175
Glossaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Index des concepts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Index des noms et marques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Index des médias sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

X
Comprendre les médias sociaux
et le rôle du community manager
L e community management n’est pas seulement une nouvelle dis-

cipline ou un nouveau métier. À travers lui, c’est une nouvelle
manière d’appréhender la communication qui s’esquisse, de concevoir
les rapports entre l’entreprise et ses clients. Pour bien comprendre sa
raison d’être et percevoir l’ensemble de ses facettes, il faut s’intéresser
au contexte dont il procède. Les médias sociaux redéfinissent en pro-
fondeur la manière dont les messages étaient jusqu’à présent conçus,
diffusés et partagés. Face à ces transformations profondes et rapides,
la situation paraît fort trouble : l’adaptation semble nécessaire, mais
à quel rythme et surtout à quelles conditions ? À quel prix, diront les
sceptiques, qui pensent à leur image ou à leur portefeuille. Le commu-
nity management est une réponse à ces questions. Pour bien en com-
prendre les tenants et aboutissants, il importe donc d’y répondre et de
dépasser quelques idées reçues déjà bien ancrées dans les consciences.
Quelle attitude face aux changements ?
Chaque organisation a sa culture qui dicte souvent le rythme auquel

elle évolue et son attitude face aux changements. Certains annonceurs
embrasseront le changement pour rester en phase avec leurs jeunes
cibles, tandis que d’autres préféreront attendre, différer leurs choix pour
Introduction
ne pas céder à la précipitation et se couper d’un autre public, moins rapide

et plus prudent. D’autres organisations publiques ou associatives se
demanderont plus longtemps en quoi elles doivent elles aussi s’adapter, si
elles ont vocation à le faire en dépit de leur culture, parfois conservatrice.
Doit-on néanmoins laisser sa culture dicter son comportement ?
Dans quelle mesure une organisation doit-elle – par choix ou contrainte
extérieure – amender sa culture, la rénover ? Si une organisation évolue
en fonction de son public, doit-elle par conséquent changer son rapport
à lui ?
Quelles organisations sont concernées par l’avènement

44440
des médias sociaux ?
Si le community management est un sujet qui intéresse a priori le

monde de l’entreprise, il concerne plus largement tout type d’organi-
sation, publique, privée ou associative. Les communautés peuvent être
composées de citoyens et/ou de consommateurs. Les consommateurs
peuvent adopter des comportements militants et les citoyens demander
des comptes à leurs élus. Les démocraties capitalistes sont arrivées à
maturité et désormais les comportements sont poreux. L’expression
d’une sensibilité pour l’environnement passe par un comportement de
consommateur-citoyen. De l’autre côté, on se surprend à lire que le
seul salut de certaines politiques publiques résiderait dans l’action
de la société civile et des consommateurs. Les entreprises l’ont bien
compris, qui se dotent de départements de « responsabilité sociale »
et tâchent d’avoir sur le reste de la société civile un effet bénéfique 1.
Plus que jamais, consommer c’est adhérer, choisir des idées, une iden-
tité, des valeurs, un projet de vie. Et ces adhésions sont revendiquées,
attaquées, débattues collectivement, dans un cadre qui échappe au
contrôle et ne tolère aucune limite. Parce que toutes les organisa-
tions sont directement intéressées par ces débats, elles se doivent d’y
prendre part.
1. http://fr.wikipedia.org/wiki/Responsabilit%C3%A9_sociale_des_entreprises
2
Introduction
44440 Passif ou actif ? Top-down ou bottom-up ?
Les nouvelles technologies redéfinissent radicalement la manière dont

les organisations travaillent. Elles doivent agir, produire, vendre et
communiquer différemment. Ceci requiert une certaine ouverture d’es-
prit et une grande souplesse, car le changement ne va pas de soi. Le
changement volontaire implique la conduite de tests, l’expérimentation
de certains modèles, la redéfinition de métiers et, sur le plan stricte-
ment théorique, l’acceptation de nouveaux paradigmes qui placent les
communautés (citoyennes et consommatrices) au centre des disposi-
tifs. La direction des groupes aujourd’hui n’est plus souveraine devant
le changement et, comme le dit Seth Godin, « le sommet n’est plus le
sommet car c’est dans la rue que l’action se déroule » 1. Face à une telle
situation, comment au juste mener ce changement ?
Les organisations ne sont pas égales devant le changement. Les
moins avancées sont celles qui refusent de prendre acte du changement,
faute de moyens ou parfois parce que ce changement implique qu’elles
redéfinissent leur métier. Il faut souvent attendre une crise externe (i.e.
causée par le public) ou interne (un chiffre d’affaires en chute libre),
pour que des décisions fortes soient prises. La musique s’est longtemps
trouvée dans cette situation. D’autres grandes organisations sont atten-
tives aux changements mais préfèrent laisser les autres explorer les
nouveaux horizons, avant de s’engager. C’est le cas par exemple des
chaînes de télévision qui ont, à de rares exceptions près, été longtemps
attentistes, faute d’avoir une vision quelconque en matière de change-
ment. Enfin, certaines organisations se posent comme pionnières, n’hé-
sitant pas très tôt à proposer d’autres approches, plus audacieuses et
innovantes. C’est souvent le cas des acteurs du luxe, qui sont par nature
friands d’innovation et s’emparent avec avidité des nouveautés pour
étendre l’univers de leurs marques.
En définitive, votre organisation se trouve sans doute dans l’une des
trois positions décrites dans le tableau suivant, qui les reprend sous
forme de bestiaire.
1. Tribes, Seth Godin, p. 75.

3
Introduction
Tableau 0.1 Les trois attitudes face au changement
L’autruche La tortue Le lièvre
Vision bornée Vision avisée mais loin- Vision prospective

taine du changement
Aucun test Peu de tests Culture du test,

approche itérative
Changement reporté, puis Changement lent Changement proactif

forcé – sous la contrainte
Comportement conservateur Comportement attentiste Comportement agile
Cette introduction est un cas pratique chargé de (re)créer un choc

et de dépasser les idées reçues, afin de mieux entrer ensuite dans le vif
du sujet.
Le community management est au cœur des changements de tech-
nologie, de modèles économiques et des stratégies de communication :
prendre la mesure de ces changements est nécessaire pour comprendre
les tenants et aboutissants de ce métier, et comprendre pourquoi il est
aujourd’hui clé dans l’entreprise.
Cas pratique Universal Music : le choc
En 2006, deux jeunes filles arrivent chez Universal. Elles font valoir
qu’elles administrent une large communauté en ligne de fans d’un groupe
pop : Tokio Hotel. Participant par le biais de leur site à la promotion du
groupe, elles se présentent comme des partenaires du label et sollicitent
un contrat de prestation pour administrer la communauté. Alors peu
habitué à ce type de démarche, Universal est quelque peu pris de court.
Après tout, l’une de ses prérogatives est non seulement de produire, mais
également de promouvoir ses artistes. Pourquoi en déléguerait-elle la res-
ponsabilité à quelqu’un d’autre ? A-t-elle seulement le choix ? Une année
plus tard, les deux jeunes filles, Marie Argence et Pauline Dalaméa, ont
pour interlocuteur direct le manager de Tokio Hotel qui leur transmet
– parfois avant Universal – des informations et des photos du groupe.
Elles créent en 2009 leur entreprise, Stern Music, et systématisent leur
démarche en organisant des espaces communautaires officiels pour une
multitude de groupes, cette fois-ci sur leur propre plate-forme web.
4
Introduction
Cette activité aurait-elle pu être internalisée par Universal ? Sans doute.

Pourquoi ne l’a-t-elle pas été ? Probablement parce qu’il était trop tôt. Que
fait Universal aujourd’hui pour être plus présent sur les médias sociaux ?
Recruter des community managers. Que devient Marie Argence ? Après
avoir créé Stern Music, elle s’occupe aujourd’hui de la promotion digitale
du label AZ, chez Universal.
Source, Stern Music
L’ère de la conversation
Si animer une communauté compte de plus en plus, c’est que les commu-
nautés elles-mêmes ont conquis un nouveau rôle. Il importe donc, avant
de savoir en quoi le community management consiste, de cerner l’am-
pleur de ce rôle. Il découle d’une transformation lente des consomma-
teurs, jusqu’alors seulement destinataires de produits et de messages,
aujourd’hui devenus émetteurs. Ayant désormais voix au chapitre, ils
tiennent à se faire entendre et à peser sur ce qu’ils consomment ou ne
tiennent pas à consommer. Cette transformation implique un rééqui-
librage des hiérarchies entre les organisations et les consommateurs/
citoyens amenés à converser.
44440 Un constat théorique
The Cluetrain manifesto1 l’a décelé dès 1999 : les marchés sont devenus
des conversations. La clé aujourd’hui pour une entreprise ne réside donc
plus dans la publicité, mais dans sa capacité à converser et à faire l’objet

de conversations. Or qui, au sein des entreprises, passe plus de temps
à converser qu’à concevoir des messages, des publicités, des communi-
qués ? Plus profondément encore, qui sait converser, utiliser les bons
outils et les bons mots, évaluer les opportunités, mesurer les progrès ?
Existe-t-il un métier ? Des compétences définies ? Des objectifs clairs ?
Rien de cela.
1. Le Manifeste des évidences a été publié en 1999. Il est un ouvrage de référence en
termes de marketing online. Il est disponible gratuitement à l’adresse :
http://www.cluetrain.com.
5
Introduction
44440 Un constat pratique

Pourtant, les consommateurs expriment le besoin d’être davantage en
contact avec les marques sur les médias sociaux. Dans une étude por-
tant sur un échantillon de 569 personnes, Hubspot1, un éditeur de logi-
ciels de marketing digital, rapporte que 60 à 94 % des sondés (selon
les tranches d’âge) attendent des marques qu’elles soient présentes sur
Facebook. Par ailleurs, une autre étude commise par SAP 2 montre que,
pour 65 % des marques, 5 % des clients ou plus ont utilisé les médias
sociaux comme canaux de service client, pour obtenir des informations,
poser une question ou porter plainte.
Figure 0.1 Sur quels réseaux sociaux pensez-vous .

que les marques devraient être présentes ? .
L’avis des internautes
100
90
Pourcentage d’internautes
80 Ensemble
70
des sondés
18-29 ans
60 30-44 ans
50 45-60 ans
40 › 60 ans
30
20
10
0
er ook m st ln e + re
Twit
t b agra Pintere Linked YouTub Google lideSha
Face Inst S
Ayant longtemps fait la sourde oreille, les entreprises s’adaptent len-

tement mais sûrement. Comprenant la nécessité d’être plus présentes et
plus à l’écoute, elles se dotent de nouvelles compétences en même temps
qu’elles adoptent de nouveaux outils, plus sociaux et participatifs. Les
responsables marketing sont les premiers ambassadeurs de ce change-
ment, qu’ils chantent sur tous les toits tout en renouvelant les termes
désormais flous de leur métier. Mark Jarvis, directeur marketing de
Dell, le reconnaît clairement : « Écouter nos clients est en réalité la forme
la plus parfaite de marketing possible. »
1. The Social Lifecycle: Consumer Insights to Improve Your Business, Hubspot,
octobre 2014.
2. http://w w w.socia l med iatoday.com /socia l-customer -engagement-i ndex-
2014-whitepaper
6
Introduction
La socialisation des organisations
Aujourd’hui, le processus de socialisation des organisations s’est désor-

mais enclenché. Les conversations traversent l’organisation de part en
part et la transforment peu à peu. IBM distingue quatre axes dans cette
transformation sociale :
■■ La collaboration interne et externe. Cette collaboration est
aujourd’hui plus ouverte et plus approfondie, grâce à l’apparition et à
la généralisation d’outils de RSE (réseaux sociaux d’entreprise) et de
plates-formes sociales participatives. Le community manager joue
dans ce cadre un rôle déterminant pour animer les conversations et
rapprocher les utilisateurs. En interne, partageant des informations
et mettant en avant ceux qui jouent le jeu, il donne l’exemple et sert
d’émulateur. En externe, il conçoit des dispositifs pour encourager la
participation des utilisateurs (à des fins ludiques ou créatives) : de
plus en plus, la création de valeur passe par la collaboration. Dans
ce contexte, le community manager peut acquérir une place centrale
au sein de l’organisation.
■■ La capacité à bien former les personnes en interne. Si le com-
munity manager n’a pas spécifiquement le rôle de formateur, il doit

a minima sensibiliser ses collaborateurs aux outils, aux usages et
aux finalités du web social. Ce travail de longue haleine est mené
de plus en plus en interne. Ainsi, par la transmission de ses com-
pétences, le community manager forme ses collaborateurs qui, en
devenant champions internes, vont finir par jouer un rôle similaire
au sien. Le community manager, dans ce cas, sert tout à la fois de

passeur et de pollinisateur.
■■ La compréhension et la fidélisation des clients. C’est souvent la pre-
mière chose à laquelle on pense lorsque l’on évoque la s ocialisation

des organisations. En effet, ces dernières se doivent d’être au contact
de leurs communautés, afin de mieux comprendre leurs désirs et d’y
répondre durablement. On touche ici à plusieurs métiers du commu-
nity manager : le service des études notamment (dont le but est de
comprendre les besoins des communautés), le marketing ou encore
le service client, qui sert à fidéliser les utilisateurs. Avec le temps,
le web social deviendra un canal de plus en plus avantageux pour
mener à bien ce type d’actions, eu égard aux volumes de data qu’il
7
Introduction
permet déjà de recueillir (pour comprendre les communautés) et aux

relations très directes qu’il crée entre les utilisateurs et les organi-
sations (pour fidéliser les communautés).
■■ Le fait de pouvoir analyser les désirs de sa communauté et d’y
voir leur utilité pour l’organisation. L’ultime étape d’une organisa-

tion sociale est de donner toute son importance à la voix du client,
un client dont la parole trouvera non seulement un écho dans les pro-
duits ou les services de l’organisation, mais sera aussi amplifiée afin
de promouvoir l’organisation. Les organisations qui filtrent et font
régulièrement remonter les demandes d’utilisateurs commencent à
apparaître, y compris dans le CAC 40. Dans ce cadre-là, le community
manager n’est plus seulement un messager, mais aussi quelqu’un qui
bouscule les habitudes.
On le voit, la socialisation des organisations confère au community
manager une nouvelle importance. En conséquence, les idées reçues
tendent à disparaître, mais subsistent parfois dans les organisations
les moins prêtes au changement.
Cela étant bien posé, il est temps de s’attarder sur ce que l’on sait
aujourd’hui des animateurs de communautés. Force est de constater
que leur métier est encore mal connu et surtout mal compris.
Les trois idées reçues et révolues
Il existe essentiellement trois idées reçues qu’il importe de dissiper une

fois pour toutes. Ces idées reposent elles-mêmes sur une mauvaise com-
préhension des notions clés et déjà galvaudées de « média social » et de
« communauté ».
Idée reçue 1 Les animateurs de communautés passent

44440
leur temps à faire du social networking
Revenons au sens du terme « communauté ». La communauté est définie

comme un « état, caractère, qualité de ce qui est commun » 1 et « un groupe
humain dont les membres sont unis par un lien social ». Le terme induit
1. http://www.cnrtl.fr/definition/academie9/communaute
8
Introduction
donc un partage. Mais il est intéressant de constater que son étymologie

en ancien français, « communité », signifie « participation en commun »,
et connote donc non seulement le partage de données objectives (une
qualité, un intérêt), mais aussi des actions communes. Aucune com-
munauté n’existe de fait. Le lien social qui la fonde doit être constam-
ment renforcé et nourri par les actions de ses membres. Sans action, la
communauté s’étiole et s’éparpille pour gagner d’autres communautés,
plus actives, partant, soudées. Rejoindre une communauté, a fortiori en
organiser une, nécessite donc une très forte implication dans la création
du lien social et bien entendu une compréhension intime des principes
de ladite communauté. C’est là qu’intervient le community manager, et
c’est la première raison pour laquelle il travaille autant sur les médias
sociaux.
De fait, un community manager passe une part de son temps à faire
du social networking, de la même manière que des responsables com-
merciaux passent leur temps au téléphone et que les secrétaires uti-
lisent intensivement la photocopieuse, le téléphone et le fax. Les médias
sociaux sont, comme le téléphone ou l’e-mail, l’outil de communication
de prédilection des community managers. C’est là que se tiennent les
conversations et que s’échangent les informations. Ces conversations
relèvent autant du service client que du business développement dans
certains cas, mais d’une manière plus spontanée et plus moderne.
Pour bien comprendre en quoi consiste exactement ce social networ-
king, il est nécessaire d’en revenir aux médias sociaux et à leurs carac-
téristiques :
■■ Leur vocation est d’offrir aux communautés des outils pour s’orga-
niser, discuter et éventuellement créer ensemble. Cela signifie que

les communautés préexistent aux médias sociaux. Toutefois, elles
peuvent se cristalliser momentanément ou durablement autour de
certains en particulier.
■■ Leurs fonctionnalités permettent aux communautés de discuter,
d’échanger des informations, des opinions et des contenus.

■■ Leurs codes tiennent en trois principes
: être transparent (éthique
de la transparence), s’exprimer normalement et jamais de façon for-
melle (fin de l’approche top-down), privilégier le don pour recevoir
davantage en retour (primat de l’économie du don).
■■ Leurs effets
: ensemble ils participent à la création du capital
social des internautes, qui disposent d’un profil sur différentes
9
Introduction
plates-formes. À ce profil sont attachés un graph social, composé

de toutes les connaissances du profil, et une réputation, fonction
de la notoriété dudit profil dans ses communautés. Ce capital social
n’est pas l’apanage des individus, les entreprises en ont également
un, qu’elles le veuillent ou non.
Les réseaux sociaux les plus importants en termes de nombre d’uti-
lisateurs sont Facebook pour les particuliers et LinkedIn pour les
professionnels. Viennent ensuite les outils sociaux de microblogging,
notamment Twitter, et les plates-formes de publication de contenus
telles que YouTube, Flickr ou encore Tumblr. Les applications de chat
telles que WeChat, WhatsApp, LINE ou encore Snapchat jouissent
quant à elles d’une popularité croissante et représentent une commu-
nauté considérable à travers le monde. Une dernière catégorie de médias
sociaux, moins connue en France, mais néanmoins appelée à l’être
davantage : le site d’indexation sociale de contenus, dont Reddit est
l’exemple le plus connu. Au-delà de ces catégories, ces médias sociaux
s’empruntent mutuellement des fonctionnalités pour s’imposer comme
des outils de communication quotidiens pour leurs utilisateurs.
À la lumière de cette courte définition, le social networking paraît
plus complexe, plus vaste aussi. Dans le même temps, la mission du
community manager se clarifie.
Leçon 1 : le community manager organise les communautés et fait
fructifier le capital social de la société dans laquelle il travaille, en res-
pectant les codes régissant le fonctionnement des médias sociaux. Nous
y reviendrons en détail dans le chapitre 1 consacré aux dix commande-
ments du community manager.
44440 Idée reçue 2 C’est un métier que tout le monde peut faire
Ses compétences ne sont pour l’heure définies par personne. Le métier

lui-même est difficile à appréhender tant ses contours semblent flous.
À cela une raison simple : le community manager a un rôle transversal
qui l’amène à faire plusieurs métiers à la fois. Il est à la fois rédacteur,
concepteur-rédacteur, marketeur, business développeur et attaché de
presse. Il doit disposer de connaissances (voir chapitre 2 consacré aux
métiers), de compétences techniques suffisantes pour utiliser tous les
outils à sa disposition (voir chapitre 4) et d’une curiosité constante pour
décrypter les nouvelles tendances et les nouveaux usages.
10
Introduction
Leçon 2 : un community manager définit son travail essentiellement

en fonction de la taille de la société dans laquelle il travaille. Dans
l’absolu, il est polyvalent, bénéficie de compétences rédactionnelles et
relationnelles importantes, et dispose d’une excellente connaissance
des outils et des usages des médias sociaux. Il jouit enfin d’un capital
social important, à travers ses différents sites ou comptes personnels
(blog, Twitter, Facebook, Instagram, etc.).
44440 Idée reçue 3 L’impact de leur travail n’est pas évaluable
Cette idée repose sur la méconnaissance des outils d’évaluation dispo-

nibles pour le community manager. Ces outils ne sont certes pas simples
à appréhender, ils sont multiples et souvent incomplets. De nouveaux
apparaissent sans cesse, qui proposent toujours plus de services. Mais
au-delà des outils, ce sont les critères d’évaluation eux-mêmes qu’il faut
prendre en compte, en fonction des médias sociaux utilisés et des objec-
tifs assignés au community manager.
Toute la difficulté réside dans le fait qu’il existe peu de critères déjà
constitués. Les outils et les usages évoluant, ces critères sont toujours
à inventer et à affiner au gré du temps et des évolutions. De même, les
statistiques produites doivent être constamment affinées et agrégées
de manière nouvelle pour vraiment faire sens et embrayer sur une ana-
lyse utile.
Quoi qu’il en soit, et même si l’évaluation du travail du community
manager requiert une étude précise et approfondie, il est possible d’en
identifier les grands axes.
Leçon 3 : un community manager définit et conçoit ses propres indi-

cateurs de mesure en fonction du département dont il dépend (commu-
nication, marketing, expérience client, etc.), des outils qu’il utilise et
bien évidemment de la nature de ses objectifs. C’est à cela que nous nous
intéresserons dans le chapitre 5.
11
Chapitre 1
Les dix commandements
du community manager
O utre les trois idées reçues dont fait l’objet l’anima-

tion de communautés, il en est une dernière qui Mots-clés
est sans doute la plus tenace. On considère souvent ■■ Audit de communautés
que les personnes les plus aptes à effectuer ce travail
■■ Transparence
sont les natifs numériques1, autrement dit ceux qui
sont nés avec Internet et possèdent de manière presque ■■ Cohérence
innée une connaissance intime des technologies et de ■■ Charte de community

leurs usages. Il est indéniable qu’une telle connais- management
sance est indispensable à une entreprise, mais pas pour ■■ Collaboration
les raisons qu’elle imagine. Les natifs numériques ne ■■ Réactivité
naissent pas avec une connaissance donnée, mais plus
■■ Agilité
exactement avec le don d’apprendre et d’assimiler des
techniques et des usages plus rapidement. C’est cette
capacité d’assimilation constante qui les rend si efficaces. C’est de cela
dont les entreprises doivent s’inspirer, pour apprendre à leur tour à
évoluer continuellement. Pour ce faire, elles doivent avant tout mesurer
l’ampleur des changements et comprendre les nouveaux paradigmes
du web social.
Ce premier chapitre est consacré aux grands principes qui président
au travail du community manager. Ces principes dictent des compor-
tements et des pratiques qui rendent l’animation plus efficace et plus
adaptée aux codes des communautés en ligne.
1. Terme initialement proposé par Marc Prensky, qui identifie les zones de change-
ment dans la manière de travailler des natifs numériques. Voir son livre Don’t bother
me mom, I’m learning ! How computer and video games are preparing your kids for
twenty-first century success – And how you can help !, Paragon house publishers,
2006.
1 Chapitre
Les dix commandements du community manager
1. Être à l’écoute
44440 Se poser les bonnes questions
Avant même d’investir un média social, il est plus sage d’observer ce

qu’il s’y dit. Ceci implique de se poser plusieurs questions :
■■ Comment les communautés sont-elles structurées ?
■■ Comment interagissent-elles ? Par le biais de quels outils et médias
sociaux ?
■■ Comment parlent-elles des marques qui vous intéressent ?
Les réponses à ces questions déterminent directement les objectifs

et les moyens mis en œuvre pour animer vos communautés.
■■ Quel est le ton de leurs échanges, quels rapports entretiennent-ils
ensemble avec votre marque ?

■■ Y a-t-il des leaders d’influence ? Si oui, comment les identifier, et
comment opèrent-ils ?
■■ D’où au juste parlent-ils ? Du média social où la conversation a lieu,
ou d’un autre lieu déporté (un commentaire écrit sur un site et visible
sur Facebook) ?
Plus votre écoute sera approfondie, plus vous pourrez dans un second
temps participer efficacement aux conversations. Votre stratégie alors
s’imposera d’elle-même.
BONNES PRATIQUES
Auditer la communauté en ligne

Le community manager doit d’emblée adresser des questions récur-
rentes qui ont trait à l’identité de la marque sur les médias sociaux,
à la revitalisation d’une communauté morne, à la fidélisation des
membres de la communauté et à leur conversion en ambassadeur.
Pour bien adresser ces questions, il est nécessaire de procéder à
un audit, afin d’en savoir plus sur la communauté elle-même : quels
outils utilise-t-elle ? Pourquoi ? Comment ? Les réponses à ces ques-
tions permettent d’emblée d’identifier les opportunités et d’employer
à bon escient les leviers d’action pertinents.
14
Chapitre
Les dix commandements du community manager 1
L’audit s’articule autour de questions clés :
Quelles relations votre communauté entretient-elle avec votre marque ?
■■ Quels sont les lieux et les outils choisis par elle pour s’exprimer ?
■■ En quels termes s’exprime-t-elle (définir les champs lexicaux) ?
■■ Sur quel registre (prédominance des questions, des plaintes, de l’ex-
pression de besoins) ?
■■ Quelles sont les différentes sous-parties de cette communauté ? Com-
ment se structurent-elles, autour de quels membres et/ou médias
sociaux ?
■■ Quelles relations existe-t-il d’ores et déjà entre vos espaces propres
(sites Internet/comptes de médias sociaux) et les espaces de discus-
sion de la communauté ?
■■ Quel est l’indicateur global en termes de perception de la marque ?
Comment, en fonction de cela, puis-je tirer parti de la situation actuelle ?
■■ Quels leviers puis-je actionner ?
■■ Qui dois-je cibler ?
■■ Quelle langue dois-je parler ?
■■ Quelles informations dois-je partager ?
■■ Quels événements dois-je organiser ?
Comment puis-je déléguer certaines tâches à la communauté ?
■■ Quels pouvoirs donner ? À qui ?
Quels outils de documentation puis-je offrir à la communauté ?
■■
■■ Quels pouvoirs de modération ? Quelles fonctions de médiateur ?

■■ Qui peut devenir ambassadeur ? Comment ? En quoi cela consisterait-il ?
Ces questions sont à la base d’une réflexion plus globale sur l’ani-
mation d’une communauté particulière. Leurs réponses servent de
préambule à la constitution de la charte de community management,
qui définit les termes du travail du community manager.
15
1 Chapitre
44440 Établir un diagnostic
Ces conversations ne doivent toutefois pas faire seulement l’objet d’un

diagnostic ou d’une analyse. Elles offrent une rare opportunité de délé-
guer certaines tâches, telles que l’invention de nouveaux produits ou
la création d’une campagne de publicité. Les communautés aspirent à
s’approprier pleinement ce qui les intéresse, à l’enrichir, l’améliorer et
le promouvoir. Accepter cela et l’encourager implique encore une fois
d’écouter avant de parler, de leur laisser la place qu’ils demandent dans
la co-création des produits qu’ils aiment. « Il y a beaucoup de choses,
avoue Michael Dell, que mes clients imaginent et auxquelles je n’ai
jamais pensé. » Écouter, c’est donner aux communautés la chance de se
faire entendre et de faire compter, in fine, leurs voix.
Cas pratique Carrefour sur Facebook
Écouter avant de parler, c’est établir un diagnostic avant de définir une

stratégie. Prenons l’exemple de Carrefour en 2010 sur Facebook : en
dépit de certains tests peu concluants, la marque n’avait guère compris la
nécessité d’écouter.
La situation début 2010
■■ Sur sa Page, en dépit du barrage à l’entrée : « Deviens fan pour faire
un commentaire », beaucoup de commentaires négatifs restaient sans
réponses.
■■ Les interventions de l’administrateur étaient très épisodiques, générale-
ment autour de la date de publication d’une annonce (nouvelle publi-
cité, nouveau manifeste). Ensuite plus rien.
■■ Au final, peu d’animation et une impression globale plutôt négative au
vu des commentaires.
■■ La Page Facebook « Shopping by Carrefour » comptait un peu plus de
2 000 fans, et l’application en elle-même comptait moins de 5 000 uti-
lisateurs actifs.
■■ La Page la plus importante en termes de fans (14 fois plus que la page
officielle en France !) était localisée en Jordanie et visiblement gérée par
un particulier et non par la marque. On y trouvait des commentaires en
arabe évidemment, mais aussi en italien, en espagnol, en anglais et en
français. Quelle zizanie !
16
Chapitre
1
■■ Au-delà de ces deux Pages, les membres de groupes et les fans étaient
éparpillés autour d’intérêts divers.
■■ Un thème émergeait alors, celui du logo de la marque. Deux groupes (un
français, un espagnol) s’exprimaient à son sujet, qui comptent chacun
plus de 110 000 membres.
■■ Carrefour communiquait bien sur son logo, mais sur sa Page française
qui comptait seulement 1 000 fans !
Un des groupes Facebook Carrefour : la zizanie Figure 1.1
Des progrès en 2015 ?

■■ Désormais, les Pages dédiées au fameux logo n’apparaissent plus dans
les premiers résultats de recherche. En revanche, les Pages thématiques
françaises (Drive, Ooshop, Carrefour Voyages, Carrefour Spectacles)
sont bien en évidence. La stratégie paraît plus cohérente, même si la

présence internationale semble être encore imparfaitement maîtrisée.
Les commentaires postés sur les Pages sont suivis par des réponses de
Carrefour, qui semble plus soucieux d’être en prise avec ses commu-
nautés. Des progrès toutefois restent à faire, les clients insatisfaits étant
toujours nombreux.
■■ Au final, il aura fallu plusieurs années à Carrefour pour prendre davantage
en compte les communautés qui s’expriment sur sa marque et les cana-
liser selon deux axes : national et thématique. Les moyens mis en œuvre
restent néanmoins limités, et il y a fort à parier que Carrefour mettra en
place, à l’avenir, des actions plus volontaristes visant à accroître et tirer
parti de ces communautés si disposées, visiblement, à interagir avec elle.
17
1 Chapitre
Leçons à tirer
■■ Structurer les communautés sur Facebook autour des groupes (discus-
sions générales) et des Pages (communication). Faire en sorte que les
deux espaces soient complémentaires pour les communautés et qu’il
existe entre eux une circulation.
■■ Capitaliser et profiter d’un buzz*1 lorsqu’il se produit.
■■ Pour communiquer de façon plus cohérente, faire en sorte que la stra-
tégie et les outils soient communs à toutes les filiales internationales.
■■ Au final, composer avec les communautés existantes, dialoguer avec
elles, leur offrir les moyens de se faire entendre, leur présenter direc-
tement les nouvelles applications de la marque afin qu’elles les utilisent
massivement, recueillir leurs avis sur ces applications pour les améliorer.
BONNES PRATIQUES
Les cinq principes du feedback

Les commentaires, avis et idées exprimés par la communauté sont à
l’origine de la discussion que vous devez initier avec elle. Prenez-les
donc à chaque fois comme des opportunités pour élargir la com-
munauté, entretenir des relations enrichissantes avec elle et créer
durablement un climat de confiance.
1. Toujours répondre aux e-mails envoyés, dans la mesure du pos-
sible. À défaut, si le volume est trop important, paramétrer un mes-
sage automatique clair et concis pour remercier la personne pour
son e-mail et lui indiquer à l’avance les cas où elle peut espérer une
réponse.
2. Ne soyez pas avares en remerciements, pour encourager tous
les avis et conseils émis par la communauté. Si les idées s’avèrent
bonnes et que vous les suivez, n’hésitez pas à citer explicitement les
personnes qui en sont à l’origine et à indiquer des liens vers elles.
Elles sont trop rares parmi les communautés pour que vous ne les
encouragiez pas à persister. De cette manière aussi, vous pouvez
en accroître le nombre. Songez enfin à donner aux meilleurs contri-
buteurs une grande visibilité et à entretenir avec eux des relations
directes (e-mails, appels, événements).
1. Les mots ou expressions suivis d‘un astérisque sont définis dans le Glossaire en
fin d’ouvrage.
18
Chapitre
1
3. Les commentaires de la communauté participent de l’amélioration
continue de votre marque. Il est donc nécessaire de communiquer sur
les derniers changements, tout en encourageant la communauté à s’ex-
primer sur eux.
4. Cherchez et traitez les commentaires sur les médias sociaux et
répondez-y avec attention : contrairement aux e-mails, les réponses
s’adressent à un public plus large et resteront accessibles longtemps.
5. Traitez les messages négatifs et ad hominem que vous trouvez
sur les médias sociaux très rapidement. Ils sont là pour rester, aussi
soyez réactif. Faites preuve de compréhension en identifiant explici-
tement l’état d’esprit dans lequel se trouve la personne qui a rédigé
le commentaire et laissez-lui la porte ouverte pour s’exprimer de
manière plus constructive. Vous pouvez également faire un peu d’hu-
mour, afin d’apaiser la situation et d’en tirer parti pour faire bonne
figure auprès du reste de la communauté. Votre capital social en sor-
tira grandi.
2. Parler normalement
L’ère des médias de masse était celle du monologue des marques.

Aujourd’hui, ce type de communication a fait long feu, face à l’émer-
gence des médias sociaux où la conversation règne en maître. Impos-
sible désormais d’asséner un discours sans escompter en retour un flot
de réactions. Les méthodes de communication évoluant, le langage lui-
même change. Il n’est plus possible de parler à une communauté comme

un chargé de communication le fait devant la presse. Le community
manager doit en être conscient, faute de quoi ses efforts s’avéreront très
vite contre-productifs. Son objectif premier est de ne pas perturber les
échanges au sein des communautés qu’il vise et de faire en sorte que la
marque dont il s’occupe acquière un visage humain. Tony Hsieh, maître
incontesté du service client et Pdg de Zappos1, a ce mot très juste qui
permet d’aller à l’essentiel : « Les gens, s’identifient à d’autres gens et
1. Zappos.com est le site de vente en ligne de chaussures le plus important en termes
de chiffre d’affaires : plus d’un milliard de dollars en 2008. Il fait aussi figure
d’exemple pour son utilisation des médias sociaux et son exceptionnel service client.
19
1 Chapitre
non pas à des entreprises ». Parler normalement aux membres de la com-

munauté est le préalable nécessaire pour établir le contact avec eux, car
servir l’entreprise pour laquelle vous travaillez, c’est avant tout servir
ses clients et les traiter non pas comme une masse informe mais tout
simplement comme des individus. Dans l’ouvrage qu’il consacre aux
« tribues », Seth Godin rappelle à toutes fins utiles que « transformer un
groupe de gens en une tribue nécessite deux choses : un intérêt partagé
et une manière de communiquer » 1. C’est en trouvant votre manière de
communiquer que vous parviendrez non seulement à établir le contact
mais également à fédérer.
Parler normalement ne signifie toutefois pas que le discours doit
être exempt de toute norme. La formulation reste décisive, de manière à
transmettre les valeurs de la marque et à donner aux conversations un
ton en accord avec elle. Donner le bon ton implique donc de maîtriser sa
langue et d’ancrer son discours au moyen d’un corpus de mots-clés qui
permettront de clarifier l’offre, d’insister sur ses avantages et dans le
même temps de renseigner l’image de la marque.
Cas pratique Threadless et le wording*
Threadless est un site de vente de t-shirts participatif. Il est souvent cité en

exemple pour la qualité de ses rapports avec sa communauté. L’interface
du site est très inspirante pour qui cherche à savoir par quoi concrètement
le fait de « parler normalement » se traduit. Deux principes régissent la
terminologie (ou wording) des formules utilisées par le site : elles sont
généralement exprimées en langage parlé et le plus souvent humoris-
tiques pour mieux parler à la jeune communauté du site. Penchons-nous
sur les mots utilisés sur la page d’accueil.
À propos
Si je ne connais pas le site et cherche à en savoir plus, je vais chercher
un onglet habituellement appelé « à propos » ou en anglais « about ».
D’autres variantes existent : « qui sommes-nous » ou encore « première
visite ». Threadless opte quant à lui pour une formule brève, percutante et
décalée : « Huh ? Threadless ? ».
Promotions
Ces modules sont généralement censés être visibles et apporter du trafic
en priorité à certaines pages. Ils utilisent souvent des couleurs vives et des
1. Tribes, We Need You To Lead Us, Seth Godin, p. 24.

20
Chapitre
1
points d’exclamation. Threadless opte également pour des majuscules, des
adjectifs et des points d’exclamation, mais une fois de plus utilise des termes
comme « awesome1 » et des expressions orales telles que « check’em all
out !2 » qui parlent à la communauté et l’invitent à l’action.
Tous les modules de textes sont conçus de la sorte : ils parlent une langue
directe et drôle, ont des formes variées et colorées qui suggèrent à l’échelle
du site que chaque page parle, un peu à la manière d’une bande dessinée.
Dans une seule et même page, d’ailleurs, d’autres formules – qui pour-
raient être jugées purement accessoires – encouragent au parcours sur le
site. Sur la page http://typetees.threadless.com, le module « New for this
week », est suivi de « Awesome original slogan for $9, $12 & $15 ! » puis
de « And here’s everything else ! ». Ces mots s’inscrivent directement dans
la page comme des bulles : ils ne sont plus des titres de catégories rangés
sagement en haut de colonnes mais font corps avec la page par la magie
conjuguée du wording, de l’ergonomie et du webdesign.
La barre latérale Threadless, les appels à l’action Figure 1.2

Visiter : http://www.threadless.com/
1. « Super ».
2. « Regardez-les tous ».
21
1 Chapitre
3. Être généreux
44440 Apprendre à donner
Le mot d’ordre peut paraître moralisateur et quelque peu naïf, et pour-

tant, sur les médias sociaux bien plus que sur n’importe quel autre média,
être malhonnête ne paye pas à long terme, les mauvais comportements et
les mensonges sont très vite dénoncés, et les imposteurs démasqués.
Ce mot d’ordre procède également d’une réalité simple, rarement
comprise : pour les utilisateurs, les médias sociaux n’obéissent pas aux
lois de l’économie réelle, mais à celles de l’économie du don. Ces lois
tiennent en une phrase : le don appelle le contre-don. Les échanges ne
sont pas marchands mais basés sur l’offre réciproque d’informations,
de conseils ou de contenus. Être généreux, c’est comprendre les prin-
cipes de cette économie du don et distribuer non seulement l’informa-
tion mais également l’influence, en mettant tel ou tel membre en avant
et en lui donnant l’occasion de s’exprimer. Encourager les membres
actifs et récompenser les meilleurs, c’est en faire des ambassadeurs,
leur accorder une attention qu’ils rendront d’une autre manière, en
agissant comme des relais d’influence de votre marque. Écrire un mes-
sage, offrir un petit cadeau, recommander un membre enthousiaste à
un journaliste, l’inviter à un événement, l’interviewer sont autant de
marques d’intérêt qui contribueront à créer au sein de la communauté
un noyau dur de membres fidèles et influents.
Le capital social prend ses racines et s’épanouit dans l’économie du
don. Introduisez toutefois de l’argent et le système s’écroule. Comme le
rappelle Tara Hunt dans The Whuffie Factor 1, « les transactions finan-
cières ne signifient absolument rien dans le monde des communautés
en ligne. Elles fonctionnent à l’opposé. Les transactions financières
font partie de l’économie de marché, tandis que le whuffie*2 relève de
l’économie du don, dans laquelle les services sont rendus sans qu’il soit
besoin de payer ».
1. The Whuffie Factor, Using the power of social networks to build your business,
Tara Hunt, Crown Business, 2009.
2. Tara Hunt appelle « whuffie » le capital social d’un individu. Un capitaliste social
est quelqu’un qui construit et nourrit une communauté, et par là accroît son whuffie.
22
Chapitre
1
44440 Encourager les membres et leur accorder du pouvoir
La générosité passe également par la distribution du pouvoir. Certaines

marques ayant des vues hégémoniques sur les médias sociaux et n’y
entendant à peu près rien ont vite fait de vouloir « créer » des commu-
nautés, pour les contrôler ou pire les posséder. Ce désir résulte d’une
incompréhension de la manière dont les communautés se forment. Comme
le rappelle Mark Zuckerberg, fondateur de Facebook : « On ne crée pas une
communauté. Les communautés existent déjà et elles font ce qu’elles
veulent ». L’objectif est donc pour le community manager d’offrir aux com-
munautés des lieux, des instruments, des événements autour desquels
elles peuvent s’organiser. En ce sens, animer une communauté revient à
proposer aux communautés des vecteurs d’organisation mais aussi d’ex-
pansion. Cela signifie non pas contrôler mais au contraire distribuer de
façon granulaire des instruments de pouvoir, pour que les communautés
puissent gérer leur propre activité. Ces instruments vont en premier lieu
aux membres qui se sont le mieux approprié votre marque. In fine, vous
être au service de vos communautés, et réciproquement.
C’est une nouvelle manière de communiquer sur une marque, décen-
tralisée et toujours pertinente. Comme le souligne Jeff Jarvis : « Plus des
clients s’approprient une marque, moins il est nécessaire de dépenser
en publicité en les irritant ».
BONNES PRATIQUES
Les différentes formes d’encouragements

Une formule résume à elle seule le travail auquel doivent se livrer les
community managers. Pour encourager une communauté à s’investir
positivement et la remercier pour sa participation, le manager doit pro-
céder à une rétribution et donner en retour à la communauté (give back
to the community). Pour ce faire, il bénéficie d’une large palette d’outils :
■■ Recommander un membre actif de la communauté à un journaliste qui
souhaite écrire un article. Alors que j’avais suivi un festival de films à
Paris en tant que blogueur, le Forum des images avait recommandé à
une journaliste de Libération de me rencontrer afin d’en savoir plus sur
les films programmés lors de ce festival. C’était une manière simple
de communiquer sur l’événement tout en donnant déjà au public cible
voix au chapitre.
23
1 Chapitre
■■ Offrir aux membres les plus actifs des produits de merchandising, si

possible rares. C’est ce que Drivy fait très bien en distillant peu à peu
ses porte-clés aux utilisateurs qui suivent la marque sur Facebook,
qu’ils soient clients ou non.
■■ Donner aux membres les plus actifs et fiables des outils de contrôle
pour exercer par exemple un rôle de modérateur. Dès lors qu’il est
acquis que certains membres ont compris les codes d’un site et s’en
sentent les membres privilégiés, il leur tiendra à cœur de participer
à sa gestion d’une manière ou d’une autre. C’est ce qu’a très vite fait
le site Hotornot.com, en mettant en place un système de modération
particulièrement élaboré, sur lequel nous reviendrons plus loin.
4. Être transparent
44440 Privilégier la franchise
La transparence est un prérequis pour communiquer sur les médias

sociaux. Le moindre écart ne pardonne pas. Et pourtant, chaque entre-
prise en commet à un moment ou un autre. Dans ce cas, les corrections
apportées ne diminuent pas la crédibilité, bien au contraire elles la ren-
forcent. Elles attestent d’un souci de transparence – tardif mais réel – et
du fait que des leçons ont été tirées. Ces corrections dénotent une volonté
d’ouverture et une démarche sincère propre à susciter l’empathie.
Même en l’absence de crise grave, il est toujours utile d’indiquer à
la communauté qu’on l’a entendue et de lister simplement les points
à améliorer, les idées à retenir, les critiques à accepter. Cela permet
d’entretenir une relation directe, durable et fructueuse avec une com-
munauté ainsi encouragée à s’exprimer positivement, en devenant force
de proposition.
Dans d’autres cas, disons intermédiaires, il est possible qu’une crise
soit induite par un manque de communication et par une mauvaise
interprétation du comportement de l’entreprise. Il est dans ce cas sou-
haitable d’être transparent à la fois sur les actions et la démarche qui
a mené à ces actions, pour couper court aux interprétations aussi vite
que possible.
24
Chapitre
1
Amazon.com Cas pratique
En 2002, Jason Kilar dirige le département DVD d’Amazon.com. Il réa-

lise alors des tests pour déterminer l’impact d’une baisse des prix de
certains produits sur les bénéfices. Pour ce faire, il propose le même
produit, moins cher, à 50 % des visiteurs. Les cinquante autres pour
cent repèrent rapidement le traitement de faveur dont bénéficient
certains visiteurs et s’en plaignent en ligne. Les télévisions s’emparent
rapidement de la nouvelle, questionnant la direction d’Amazon.com.
Apprenant la nouvelle, Jason Kilar en avise Jeff Bezos qui le convoque
sur le champ. Au lieu de le sermonner, Bezos identifie le problème et
comprend qu’il doit simplement couper court aux rumeurs et expliquer
simplement ce qu’il s’est passé. C’est ce qu’il fait le lendemain, au CBS
early show.
Le plus important, au final, n’est pas de susciter une mauvaise interpréta-
tion mais plutôt de donner l’impression que l’on cache quelque chose au
public et surtout aux clients.1
Les occasions au cours desquelles vous gagnerez à être transparent

sont les suivantes :
■■ Chaque décision importante prise doit être annoncée, justifiée et
débattue. Il est également possible de tester une décision en amont

auprès d’une communauté ciblée.
■■ Tirer les leçons de ses erreurs et susciter l’empathie pour en sortir
renforcé.
■■ Présenter les nouveautés en insistant sur les fonctionnalités résul-
tant de conversations avec la communauté.

■■ Revenir en détail sur certains commentaires positifs ou négatifs,
pour expliquer ce qui est retenu et ce qui ne l’est pas.
Facebook et Beacon Cas pratique
En novembre 2007, Facebook lance Beacon 2 , un système de publicité

qui envoie à Facebook des informations privées concernant les utili-
sateurs, depuis des sites externes partenaires. Le système, lancé sans
grand effort de communication, rencontre rapidement une vive oppo-
sition de la part des associations de protection des données privées,
1. Wired 18-01, janv. 2010, « My greatest mistakes » p. 84.

2. http://en.wikipedia.org/wiki/Facebook_Beacon
25
1 Chapitre
notamment MoveOn1. Des pétitions sont signées et des plaintes dépo-

sées, si bien que Facebook se voit contraint de faire machine arrière. Un
mois plus tard, dans un article célèbre 2 , Mark Zuckerberg revient sur
le programme et fait son mea culpa. Il reconnaît avoir insuffisamment
communiqué sur le contenu du système, son principe et sa finalité. Il
revient sur les critiques formulées, reconnaît leur utilité et surtout leur
justesse, pointant les aspects gênants du système et reconnaissant la
nécessité de le modifier. Pour mieux répondre aux critiques, il annonce
enfin que Facebook donnera à ses utilisateurs le choix de partager ou
non ces informations.
Au final, le système ferma fin 2009. Facebook consacrera aux procès un
site3, tandis qu’un mouvement s’épanouira, destiné à surveiller plus étroi-
tement les activités de Facebook liées à l’utilisation des données person-
nelles notamment 4.
Quelles leçons tirer d’une telle expérience ?
Facebook est désormais attentif à faire de sa politique en matière de ges-
tion des informations privées, l’objet d’une conversation constante avec
ses membres. Après tout, c’est d’eux qu’il s’agit au premier chef. Face-
book communique donc très régulièrement par le biais de son blog. Mark
Zuckerberg lui-même s’exprime pour indiquer la position de Facebook
et rendre compte des réflexions et du programme de la plate-forme à
travers des lettres ouvertes5, dont il fait la promotion jusque sur sa Page.
Facebook est plus transparent à la fois sur ses intentions et sur ses projets.
Cela permet à la plate-forme de dépenser moins d’énergie et de moyens
pour des projets qu’elle ne pourra pas mettre en œuvre et susceptibles de
lui coûter – comme ce fut le cas pour Beacon – des millions de dollars au
terme des procès intentés.
Être transparent, pour Facebook, c’est concevoir pour ses utilisateurs un
système qui leur permet de maîtriser leurs données et offrir une somme
d’informations détaillées sur le sujet (https://www.facebook.com/
policy.php). Si Facebook offre des fonctionnalités riches, ce sont bien les
membres eux-mêmes qui font vivre la plate-forme ; cela, Facebook n’est
pas prêt de l’oublier.
Pour approfondir : http://en.wikipedia.org/wiki/Facebook_Beacon
1. http://en.wikipedia.org/wiki/MoveOn.org
2. http://blog.facebook.com/blog.php?post=7584397130
3. http://www.beaconclasssettlement.com/Index.html
4. http://en.wikipedia.org/wiki/Criticism_of_Facebook
5. http://blog.facebook.com/blog.php?post=190423927130
26
Chapitre
1
44440 Poser des limites à la transparence
L’une des premières questions que vous devez vous poser lorsque vous
parlez au nom d’une organisation est la suivante : qui, en vous, doit
parler ? Vous représentez une organisation, mais vous devez adopter un
ton normal et – pour établir avec la communauté un lien durable – ne
pas dissimuler vos faiblesses et être sympathique, bref ne pas vous com-
porter totalement comme un robot. Dans le même temps, sur les médias
sociaux, vous êtes avant tout vous-même. Dans ce cas, devez-vous uti-
liser votre profil Facebook et votre compte Twitter pour le compte de
l’entreprise ? Si vous décidez de faire la part des choses et de jouer le jeu
à la marge, par exemple en faisant un peu la promotion d’événements de
votre entreprise sur votre compte Twitter particulier, que faites-vous si
un client follow votre compte privé ? S’il vous friend request sur Face-
book ? Ces questions sont particulièrement importantes : elles condi-
tionnent la manière dont vous interagirez avec votre communauté, mais
également avec vos amis. Vous ne pourrez du reste y répondre qu’une
fois, après ce sera trop tard.
Il n’y a pas en la matière de bonnes pratiques. Bon nombre de com-
munity managers sont relativement extravertis et mêlent allègrement
leurs vies personnelle et professionnelle. Tara Hunt par exemple avoue
que plus elle a été transparente sur sa vie personnelle et profession-
nelle, plus cela lui a été bénéfique. C’est vraiment clé pour la com-
munauté. « On ne peut pas veiller les uns sur les autres si on ne sait
pas ce que les autres font » 1. Cette culture de l’ouverture a néanmoins
ses limites. Autant un community manager freelance pourra l’adopter,

autant elle peut être mal acceptée dans une entreprise importante.
L’ouverture à outrance est également moins facilement acceptée ou
moins bien perçue dans un pays tel que la France. Ceci dit, on remarque
que les personnes qui mêlent le plus leurs vies personnelle et profes-
sionnelle sont aussi celles qui sont populaires et suscitent le plus de
commentaires. Être transparent sur tout crée de fait du capital social,
mais cela introduit également potentiellement un biais sur le terrain
professionnel.
1. Lire l’excellent article de Bernice Yeung, aussi instructif qu’intéressant

http://www.sanfranmag.com/story/so-open-it-hurts.
27
1 Chapitre
En fonction de votre caractère, de votre domaine d’activité et de la

culture des organisations dans lesquelles vous souhaitez travailler,
vous opterez pour des solutions plus ou moins intermédiaires :
■■ L’ajout de contacts professionnels à votre profil Facebook, mais
dans la catégorie « limited profile ».

■■ L’utilisation de Twitter à titre uniquement professionnel, avec la
possibilité d’avoir un compte Twitter plus anonyme, réservé à un

usage personnel.
■■ L’usage de Persona, c’est-à-dire de personnages fictifs incarnant le
représentant d’une marque auprès d’une communauté. Ce Persona

porte généralement un prénom et se voit représenté par un avatar
dessiné. Les community managers travaillant dans des grands
groupes dépourvus d’identité optent souvent pour ce choix. C’est le
cas de la Poste ou encore de Bouygues Telecom.
Les médias sociaux offrent des outils de plus en plus granulaires
qui permettent de privatiser une partie des informations que vous sou-
haitez réserver à vos proches et amis. Vous pouvez en tirer parti.
Le plus souvent, les community managers les plus influents s’expri-
ment en leur nom propre sur des sujets variés touchant aux marques
pour lesquelles ils travaillent et aux termes mêmes de leur travail. Le
profil Twitter du lead community manager présenté ci-dessous est à
cet égard représentatif. En faisant ainsi, ils deviennent de véritables
marques, autour desquelles se structurent des communautés qui évo-
luent avec eux. La question qui se pose alors pour les entreprises est
de savoir si ce sont les employés qui comptent le plus ou la marque
ombrelle qu’ils constituent.1
1. http://econsultancy.com/blog/4644-q-a-jeremiah-owyang-on-personal-branding-
and-his-move-to-altimeter
28
Chapitre
1
Le directeur du pôle social media de Ford Figure 1.3
Pour approfondir : http://www.facebook.com/policy.php
5. Être cohérent
44440 Ne rien publier à la légère
Tout ce qui est publié et dit sur le web reste accessible et plus ou moins
visible, pour une période souvent très longue. Ceci fait du web une
immense bibliothèque, plus riche et actualisée encore que les biblio-

thèques traditionnelles, puisqu’elle enregistre également les conversa-
tions. Ceci permet aux internautes, dès qu’ils le souhaitent, d’avoir une
vision d’ensemble sur ce qui se dit, de quelqu’un ou de quelque chose.
Cela leur permet de se faire rapidement un avis et les aide dans leurs
décisions de tous les jours. Cet avis se base sur des articles, des forums,
des notes, des conseils : autrement dit, une somme hétéroclite d’indices
plus ou moins homogènes qui globalement reflètent un consensus. C’est
ce dernier qui, ensuite, fait autorité.
Le community manager doit avoir cela en tête, lorsqu’il entreprend
de publier des articles et de participer aux conversations. Par son acti-
vité, il participe à la formation d’un consensus autour du sujet qu’il
29
1 Chapitre
aborde. Le ton et les mots qu’il emploie sur les plates-formes sociales
devront être soigneusement choisis pour contribuer à la formation d’un
consensus positif, fidèle au territoire de la marque.
44440 Créer une social media policy et des social media guidelines
La cohérence de l’action d’une entreprise sur les médias sociaux se

vérifie à deux échelles :
■■ Celle de l’ensemble de l’organisation, pour faire en sorte que, quand
il s’exprime, chaque membre de l’organisation le fasse de la même

manière ; la social media policy favorise cela.
■■ Celle de l’équipe en charge du social qui, bien évidemment, doit à
plus forte raison parler d’une seule et même voix, et qui peut le faire
grâce aux social media guidelines.
La social media policy est un document qui permet d’assurer la
cohérence des prises de parole sur le social pour quiconque dans l’orga-
nisation et rappelle des règles simples de choses à faire ou ne pas faire.
Ce document est généralement très concis et s’accompagne parfois de
contenus à vocation pédagogique, expliquant les finalités et les moda-
lités des actions sur les médias sociaux.
Cas pratique Social media policy : Intel vs Orange
Comparons deux social media policies : celles d’Intel et d’Orange qui sont
extrêmement différentes tant par leur contenu que par leur ambition.
Les policies d’Intel tiennent en une page, dense et synthétique, qui
insiste sur quelques points spécifiques : être en tout point transparent (les
valeurs), ne pas divulguer de secret ni raconter n’importe quoi sur d’autres
produits concurrents (contenus des messages), enfin être toujours diplo-
mate sur la forme et s’efforcer d’apporter une valeur ajoutée aux débats
(forme des messages). À cela s’ajoutent des consignes spécifiques liées à
la modération des contenus. Ces indications, à la fois claires et précises,
permettent aux employés d’Intel, et plus particulièrement aux community
managers, de savoir comment s’exprimer sur les médias sociaux dans tous
les cas de figure.
L’approche d’Orange est bien différente. Un centre de ressources
dédié dévoile une ambition importante : celle d’éduquer, d’encadrer, de
conseiller, de former et d’encourager tous ceux qui souhaitent agir au nom
30
Chapitre
Les dix commandements du community manager 1
d’Orange sur les médias sociaux. Les employés bénéficient d’un manuel
relativement complet revenant sur les tenants et aboutissants des médias
sociaux, ont accès à des tutoriels vidéo et à un répertoire des bonnes pra-
tiques, et peuvent consulter les guidelines liées à l’identité visuelle de la
marque. Enfin, cherchant à encourager le partage de compétences entre
employés, Orange encourage les « Social Media Champion » à se mani-
fester et à faire part de leurs connaissances le plus largement possible
autour d’eux.
Pour approfondir :
http://www.intel.com/content/www/us/en/legal/intel-social-media-
guidelines.html
http://www.orange.com/smg/ à noter qu’Orange fut le premier à inscrire
ses guidelines sous licence creative commons, ce qui signifie que chacun
peut en disposer librement, à certaines conditions.
Les social media guidelines consistent le plus souvent en un docu-

ment plus long et plus approfondi, qui s’adresse aux personnes en
charge de la gestion opérationnelle des médias sociaux. Elles sont à la
fois un guide reprenant l’ensemble des règles et consignes d’actions,
et une feuille de route appelée à être mise à jour régulièrement, qu’il
s’agisse de faire évoluer la ligne éditoriale ou les formats de reporting,
voire même les objectifs et les indicateurs de performance.
BONNES PRATIQUES
Introduction à la méthodologie des 5Ps

À force de travailler au contact des grands comptes et de constater que
leurs actions manquent cruellement de cohérence et d’efficacité sur les
médias sociaux, j’ai peu à peu développé une méthodologie simple

permettant à n’importe quel community manager de concevoir des gui-
delines. Ce document s’articule en cinq points : « Purpose » (quelle est
la finalité de vos actions sur le web social ?), Presence (où êtes-vous
(censé être) présent et comment ?), « Process » (qui fait quoi dans votre
équipe, ou comment les différents départements s’organisent-ils dans
leur gestion des actions sociales ?), « Program » (de quoi parlez-vous,
comment parlez-vous et répondez-vous, quelle expérience proposez-
vous à votre communauté ?) et « Performance » (quels sont vos indica-
teurs de performance et vos formats de reporting ?). Ces cinq points
forment les 5Ps et vous permettront de formaliser ce qui sera ni plus
ni moins que la feuille de route, partagée et mise à jour par l’équipe
entière, au gré des évolutions de l’organisation et de ses communautés.
31
1 Chapitre
Figure 1.4 Exemple du sommaire de la partie « Program » des guidelines 5Ps
PROGRAM
6. Être exemplaire
44440 Illustrer le discours
Animer une communauté implique de lui tenir un discours en fonction

des valeurs clés de l’entreprise. Mais le discours ne saurait suffire à
convaincre une communauté qui avant tout aspire à avoir des rela-
tions directes et authentiques, même avec des marques. Ce discours, il
faut donc l’illustrer, mieux l’incarner. Autrement dit, faire en sorte que
chaque valeur soit clairement établie et lisible noir sur blanc quelque
part (1), qu’elle soit portée par les personnes qui interagissent avec la
communauté (2) et qu’elle trouve un écho dans des pratiques ou des his-
toires qui l’illustrent (3). L’exemplarité fonde le rapport de confiance
existant entre une communauté et une marque, elle est le préalable
nécessaire d’un dialogue fructueux pour l’une comme pour l’autre.
32
Chapitre
1
Zappos Cas pratique
Si Zappos est une société exemplaire, y compris pour Jeff Bezos, c’est
avant tout pour ses valeurs et sa capacité à les mettre en œuvre chaque
jour.
Les valeurs de Zappos Figure 1.5
Ces valeurs sont explicitées sur le site, détaillées, revendiquées dans des
vidéos par les membres de la société et le fondateur lui-même. Elles sont
illustrées par des cas pratiques sur le blog, un usage original de Twitter et
une mise en avant des photos des clients qui se sont pleinement appro-
priés la marque. Elles sont au final à la base de l’image de la marque, de
sa culture et surtout du rapport que le site entretient avec ses consom-
mateurs.
Pour approfondir :
http://about.zappos.com/our-unique-culture/zappos-core-values
http://www.youtube.com/watch?v=-hxX_Q5CnaA&feature=player_
embedded
44440 Mettre en avant des membres qui donnent l’exemple
Concrètement, le community manager doit publier un ensemble de

valeurs auxquelles se résume la marque, relayer ces valeurs sur les
médias sociaux (par le biais de mots-clés et de bonnes pratiques) et
mettre en avant tout ce qui dans la communauté reflète ces valeurs.
Cela implique de mettre en avant les histoires des membres de la
33
1 Chapitre
communauté les plus conquis par un produit ou même un service

après-vente, ou encore de donner une visibilité à ceux qui auront pro-
duit quelque chose d’intéressant avec vos services (par exemple une
application web).
La communauté ne se structure et s’élargit qu’à partir du moment
où ses membres également donnent des exemples. C’est alors qu’elle
gagne aussi en homogénéité et en cohérence. Plus cela se produit tôt,
plus cela bénéficie à la perception qu’a la communauté d’un produit ou
d’un service. C’est la raison pour laquelle les sites Internet participa-
tifs donnent autant en exemple les membres de leurs communautés qui
publient les meilleurs contenus (textes, images, vidéos). Ces membres
et leurs contributions (souvent très qualitatives) font figure de réfé-
rence pour le reste de la communauté. Par là même, les membres qui ne
se retrouvent pas dans ces contributions peuvent passer leur chemin
et rejoindre d’autres communautés dans lesquelles ils se retrouveront
davantage.
Cas pratique Flickr : donner l’exemple est simple comme bonjour
Outre les photos mises en avant en page d’accueil, qui donnent toujours
la tonalité du lieu et une idée de la qualité des photos, George Oates,
une des cofondatrices du site de partage de photos, rappelle la manière
dont elle accueillait les premiers membres du site : « Quand Flickr fut créé,
Caterina Fake et moi passions des heures à saluer les nouveaux membres
personnellement. Nous ouvrions des fenêtres de chat pour dire aux visi-
teurs “Salut ! Je travaille ici, j’aimerais t’aider à découvrir le site, n’hésite
pas à me poser des questions.” Nous avions aussi un forum public sur
lequel l’équipe était très présente. Ces décisions se sont avérées cruciales,
nous permettant à la fois de transmettre nos valeurs et de créer une rela-
tion très personnelle avec les membres. »1
Tester : http://www.flickr.com/
1. http://www.alistapart.com/articles/fromlittlethings/
34
Chapitre
1
7. Être réactif
44440 Gérer des messages qui circulent de plus en plus vite
Comme le rappelle Jeff Jarvis à toutes fins utiles : « un manque de

rapidité est un handicap stratégique » 1. C’est d’autant plus vrai qu’au-
jourd’hui apparaissent des outils tels que Twitter et que l’usage des
applications sociales se généralise sur les smartphones (iPhone et
Android en tête). Les communications en temps réel sur le web et le
mobile contribuent à accélérer la propagation des informations de
façon spectaculaire. Pour faire face, le community manager doit bien
maîtriser ces outils de communication et être aux aguets pour agir le
moment venu. Quand concrètement ? Lorsque des internautes appellent
à l’aide, qu’ils font des commentaires très négatifs ou très positifs, ou
encore que des médias sollicitent des informations.
Ces situations sont des cas généraux, chacune est plus ou moins
prioritaire en fonction de l’émetteur du message et de la nature de ce
dernier. Il est donc toujours nécessaire de faire la part des choses et
d’identifier en fonction des quelques critères (émetteur, message, portée
du message) si la situation requiert une action rapide.
[Émetteur × Nature du message]Support du message = Portée du message
Par exemple, si un influenceur* se plaint haut et fort d’un produit
dans des termes particulièrement explicites, alors le message recouvre
un fort potentiel viral. Il faut agir pour couper court à la propagation
potentielle du message sur le même support. Inversement, si l’influen-
ceur fait des éloges publics, il est bon d’en tirer parti en engageant direc-
tement la conversation avec lui et d’en faire peut-être un ambassadeur.
1. What Would Google Do ?, Jeff Jarvis, Collins, 2009.

35
1 Chapitre
Cas pratique Oprah Winfrey et Hermès1
Affluence ou pas, Hermès ferme chaque soir ses portes et refuse des clients
quinze minutes avant la fermeture. Le 15 juin 2005, Hermès refuse de faire
entrer Oprah Winfrey et devient de facto la cible de la présentatrice qui
y voit un acte raciste. Elle menace le groupe et fait connaître l’incident
aux médias. Les jours suivants, les plus grands journaux relatent l’incident,
tandis que le débat se poursuit sur les blogs. Hermès, pris de panique,
réagit en envoyant un communiqué de presse et s’excuse pour la gêne
causée par ce malentendu. Sans plus. La marque ne prend pas part au
débat en ligne, au risque de subir les conséquences ultérieures de propos
négatifs à son sujet. En 2015, soit dix ans plus tard, Google propose plus
de 100 000 résultats pour la requête « Oprah Winfrey + Hermès », parmi
lesquels des articles mentionnant l’incident directement ou y faisant allu-
sion pour traiter de sujets comme le racisme, en lien avec Oprah Winfrey.
Un tel incident peut donc avoir des conséquences à long terme pour une
marque, des années durant. Le tout n’est pas seulement d’être réactif
mais de comprendre comment la crise s’est produite, où elle éclate et
comment elle se répand. Si la réaction ne porte que sur la cause de la crise
et oublie de traiter ses relais, elle prend le risque d’être inefficace et de
manquer, in fine, sa cible.
Source Washington Post, 24 juin 2005
44440 Traiter rapidement les demandes d’aide
Les demandes d’aide s’expriment de différentes façons. Certaines sont

réelles, d’autres se cachent dans de mauvais commentaires qui peuvent
se transformer en bons s’ils sont traités en temps et en heure.
Quel que soit en réalité le motif du commentaire, de toute manière,
les utilisateurs attendent des réponses de plus en plus rapides. Selon
une étude Parature 2, 38 % des utilisateurs espèrent obtenir une réponse
à leur message en moins d’une heure sur les médias sociaux. Ce nombre
ira croissant, à mesure que les applications de chat deviendront un
canal incontournable de la relation client. Désormais, il devient urgent
de s’organiser, d’apprendre à filtrer les messages, à les hiérarchiser et à
y répondre vite et bien.
1. http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2005/06/23/
AR2005062302086.html
et http://www.cnn.com/2005/SHOWBIZ/TV/06/22/oprah.apology/.
2. Parature, State of Customer Service Report, 2014.
36
Chapitre
1
Les problèmes ont vocation à être réglés dès le premier message, si
c’est possible. Mais évidemment, s’il s’agit d’un sujet que seul le ser-
vice client peut résoudre et pour lequel des informations privées sont
nécessaires, il sera important de passer rapidement par les messages
privés puis, au besoin, par téléphone. Il est bon de ne jamais perdre
de vue qu’une bonne expérience client est un savant mélange entre des
échanges à la fois rapides et humains. Le web social donne justement
l’opportunité d’allier les deux, reste à chaque organisation – grâce au
CRM* (customer relationships management) et aux process Internet –
d’offrir une expérience crosscanal* efficace.
Il est parfois utile, aussi, de répondre aux messages positifs. Cer-
taines sociétés vont même jusqu’à prioriser la réponse aux messages
positifs par rapport aux messages négatifs. Nous pouvons donner deux
raisons à cela : ils sont bien moins nombreux, donc plus faciles à gérer,
et ils créent un effet de surprise potentiellement très bénéfique à l’or-
ganisation, qui fait des clients concernés des alliés à long terme. Ne
perdez donc pas de vue que, parmi les 24 % de personnes qui n’attendent
pas de réponses à leurs messages, pourraient bien se cacher des clients
dont le rapport avec vous se trouverait changé si vous leur répondiez !1
D’autres demandes sont exceptionnelles. Parfois il s’agit d’un client
mécontent qui bute sur un problème inédit et pointe une faille réelle.
Parfois il s’agit d’une personne (un influenceur) qui demande une
faveur, ou se plaint haut et fort pour au moins obtenir réparation. L’ur-
gence dans ce cas est souvent déterminée par la nature de l’émetteur,
en vertu de l’équation simple posée ci-dessus. Un influenceur comme
Oprah Winfrey (voir cas pratique) ne peut attendre, quelle que soit sa
requête. Dans d’autres cas, c’est le message lui-même qui compte, plus
que son émetteur, notamment s’il pointe un problème réel important,

susceptible d’être relayé ou exploité par d’autres membres de la com-
munauté. Il peut s’agir d’une fuite, d’une révélation ou dans tous les
cas d’une information inédite. Dans ce cas, il n’est pas trop tard pour
répondre, préciser ou limiter la portée de l’information, reconnaître,
pourquoi pas, et faire son mea culpa. La réactivité peut aller de pair
avec la transparence, c’est la meilleure des parades pour tirer parti
d’une crise et gagner en crédibilité.
1. Parature, State of Customer Service Report, 2014.

37
1 Chapitre
44440 Répondre aux sollicitations de la presse
Les médias se manifestent souvent dans l’urgence et sollicitent des

informations que le community manager peut apporter de plusieurs
manières. Il est idéalement situé pour répondre aux médias rapidement,
en leur rappelant les principales caractéristiques de l’offre (principes),
en leur livrant des études de cas (exemples) et en les orientant vers les
ambassadeurs de la marque au sein de la communauté (témoins).
8. Être bien entouré
44440 Répartir les tâches
« Prenez n’importe quel groupe actif : des militants politiques, des

volontaires d’ONG ou des fans de marques. Dans tous les cas, ce sont les
petits leaders sur le terrain et leurs équipes qui font la différence, pas
le directeur qui dirige ostensiblement le groupe. » 1 Une communauté ne
s’anime pas seul mais ensemble. C’est d’autant plus vrai que la commu-
nauté est large et qu’il devient impossible ou du moins particulièrement
onéreux de suivre et de participer à tous les échanges.
C’est la raison pour laquelle un community manager doit d’emblée
rassembler autour de lui une équipe, un noyau dur au sein même de la
communauté, qui sera susceptible de l’épauler dans toutes les tâches qui
requièrent une intervention : question posée sur un forum, critique émise
sur un blog, problème survenu sur le site, etc. Cette équipe est constituée
de médiateurs qui, selon les cas, se sont imposés d’eux-mêmes dans la
communauté, parfois avec l’aide d’animateurs qui les ont mis en avant.
Ces médiateurs ont plusieurs rôles :
■■ Relayer et faire circuler l’information.
■■ Gérer les flots ponctuels de requêtes, grâce à leur disponibilité et
leur nombre.
■■ Répondre aux critiques les plus virulents, tantôt individuellement,
tantôt ensemble, ce qui peut s’avérer très efficace pour neutraliser

les personnes les plus négatives.

38
Chapitre
1
Identifier et faire remonter les questions ou problèmes les plus sou-
■■
levés par la communauté.
Wordpress : une équipe entièrement dévouée à la communauté Cas pratique
Il est toujours frappant et agréable d’arriver sur un site et de trouver rapi-

dement quelqu’un pour répondre aux questions que l’on se pose. Cela
rassure, permet de ne pas perdre de temps et crée d’emblée autour du
produit ou du service une relation de confiance. Les sites de Wordpress
ont cela de particulier qu’ils sont animés par une communauté de pas-
sionnés qui font preuve d’une incroyable disponibilité pour ceux qui, for-
cément maladroits, tentent d’appréhender le célèbre CMS, de l’installer,
de le personnaliser et l’enrichir. C’est d’abord grâce à sa communauté que
Wordpress est aussi populaire : parce qu’au-delà de l’outil, existe un éco-
système de compétences dévouées dont l’unique but est de contribuer à
l’adoption la plus large possible de l’outil et à son amélioration.
Présente sur la traduction des documentations et des applications, sur la
modération et les conseils aux particuliers et professionnels, la commu-
nauté fonctionne comme une petite organisation autogérée, sans même
que l’intervention d’Automattic, société mère de Wordpress, soit néces-
saire – si ce n’est sous la forme d’encouragements ponctuels et de signes
de bienveillance.1
Pour approfondir : http://wordpress.org/ et http://fr.wordpress.com/
En fonction de votre domaine d’activité, ces médiateurs n’auront pas

exactement la même fonctionnalité. Si par exemple, il s’agit d’un logiciel
open source, alors les médiateurs s’avéreront très utiles sur les forums
pour répondre aux multiples questions des utilisateurs, spécialisés ou
non. S’il s’agit de promouvoir un concours ou un événement, il est préfé-

rable que les médiateurs soient en quelque sorte des agents d’ambiance.
Sur des plates-formes participatives (sur lesquelles il est possible de
poster des textes, des photos ou des vidéos), les médiateurs doivent
plutôt mettre l’accent sur l’application des règles afin de garantir un
contenu homogène et de qualité.
Selon les cas, le community manager devra arbitrer et constituer une
équipe de médiateurs équilibrée qui rassemble tous ces profils. Le cas
échéant, si des utilisateurs posent problèmes de façon récurrente et que
1. Retrouvez le site de la communauté française de Wordpress :

http://www.wordpress-fr.net/
39
1 Chapitre
le dialogue échoue, il ne faut pas hésiter à les exclure. L’exclusion est

bien plus importante encore que l’inclusion pour garantir la cohésion
de la communauté.
Cas pratique Hot or not, la modération crowdsourcée*
Hot or not fut le premier site à permettre aux internautes de noter le

physique d’hommes et de femmes. Le site a très vite connu un succès
retentissant, recevant tous les jours des milliers de photos de personnes
souhaitant être notées. Plutôt que de modérer les photos eux-mêmes,
les créateurs de Hot or not mettent à disposition un système de modé-
ration crowdsourcé*, afin de permettre à la communauté elle-même
de participer au fonctionnement du site. Ainsi, si je souhaite modérer
les photos proposées au site, il me suffit de remplir un formulaire, de
consulter des règles de modération et de passer un test. Le barrage à
l’entrée est suffisamment sélectif pour garantir une réelle qualité de
modération (votre serviteur l’a passé avec succès et peut l’attester ;-). De
plus, chaque photo est passée en revue par plusieurs modérateurs, pour
éviter les problèmes causés par un surplus ou un manque de zèle. Le
système est parfaitement conçu et permet à la communauté d’autogérer
une partie du site. Ce dernier peut de ce fait investir davantage dans la
plate-forme elle-même.
Figure 1.6 Devenir modérateur de Hot or not
40
Chapitre
1
Créer les conditions d’une bonne collaboration
44440
avec la communauté
Au-delà de la médiation et de la modération, il faut comprendre la
logique du crowdsourcing. Vous ne pourrez déléguer des tâches aux
membres les plus assidus de la communauté que si vous décomposez
ces tâches pour qu’elles puissent être effectuées rapidement. Dans
La Richesse des réseaux1, Yochai Benkler rappelle la nécessité de par-
tager des projets sous une forme modulaire, soulignant que « si la créa-
tivité et le jugement sont universellement distribués dans la population,
le temps et l’attention ne le sont pas » 2 .
En décomposant ainsi chaque projet, vous permettez à chacun de
participer et d’avoir la satisfaction de contribuer à la communauté.
Vous prenez également le chemin d’une approche des projets plus colla-
borative et plus granulaire – en un mot, plus agile.
La traduction des versions étrangères de Netvibes Cas pratique

vue par Samy Zakari, son ex-community manager
Contexte
À mon arrivée chez Netvibes en octobre 2006, mon rôle était celui d’as-
sistant éditorial et marketing pour participer à l’internationalisation du
site. La principale tâche consistait à accompagner les utilisateurs s’étant
spontanément proposés pour participer à la traduction de l’interface
du site. À côté de cela, il fallait lancer de nouvelles pages d’accueil
localisées par pays, dont le contenu était également sélectionné par la
communauté.
Objectifs
Étant arrivé relativement tôt dans la vie de la start-up, les objectifs
n’étaient pas clairement définis, si ce n’est celui d’arriver à concevoir
des versions locales de qualité. Si, pour le nombre de langues traduites,
nous nous en remettions finalement au bon vouloir des bénévoles, pour
la localisation, en revanche, il fallait garder un rythme de sortie régulier
pour de nouvelles pages locales qui nécessitaient une plus grande impli-
cation éditoriale de la part de l’équipe.
1. Presses universitaires de Lyon, 2009.

2. Crowdsourcing, Jeff Howe, p. 285.
41
1 Chapitre
Stratégie
J’ai simplement repris celle utilisée par le marketing manager, à savoir
engager des discussions avec les utilisateurs ayant exprimé leur désir de
traduire le site dans leur langue pour, d’une part, leur donner l’accès à
l’outil de traduction et, d’autre part, apporter conseils et explications sur
la façon de faire, les bonnes pratiques, les erreurs à éviter. Plus générale-
ment, il s’agissait de tisser des liens de confiance avec les traducteurs qui
consacrent beaucoup de temps et d’énergie à cette tâche.
Mise en œuvre
L’interface de traduction par crowdsourcing a été développée en interne
sur la base de composants libres. Au départ, l’essentiel de la communi-
cation avec les traducteurs se faisait sur les commentaires du blog, par
e-mail et par chat sur Skype. Comme ces canaux ne suffisaient plus, il
a fallu par la suite mettre sur pied un forum privé leur permettant de
travailler avec une certaine autonomie. Enfin, sont venus se greffer les
désormais incontournables Twitter et Facebook.
Résultats
L’engouement a été rapide et assez inattendu : une traduction en hébreu
a par exemple été achevée en 48 heures seulement, alors que l’interface
n’était même pas encore prête pour afficher correctement les langues
right-to-left. Le site a été traduit en plus de 40 langues 6 mois après le
lancement du programme, aujourd’hui on en compte 70 et 140 versions
locales (pages d’accueil différentes selon le pays/la région).
Leçons
■■ Si le nombre de personnes ayant accès à l’interface de traduction
dépasse le millier, le nombre de contributeurs réguliers est inférieur
à 100. Certains participent très épisodiquement, ou le font de façon
intensive pendant un court laps de temps, mais c’est aussi ce qui fait la
souplesse du crowdsourcing : chacun peut contribuer selon ses disponi-
bilités et apporter son petit ingrédient à la grosse pizza !
■■ Le milieu de la traduction web est autant squatté par des vieux routards
cumulant plusieurs participations aux projets open-source (Wordpress,
Mozilla, Ubuntu, Drupal) que par des débutants fans du produit mais ne
disposant pas forcément d’un bagage technique conséquent.
■■ Même si pour chaque langue, un utilisateur se détache du mot et fait
office de véritable « gardien » qui supervise la bonne tenue générale de
la traduction, il est impossible de tout contrôler et l’outil n’est jamais à
l’abri de détournement ou vandalisme. La meilleure protection reste la
confiance réciproque et l’attention accordée à chaque membre.
42
Chapitre
1
■■ Il est difficile de créer une cohésion autour d’une communauté de tra-
ducteurs dont la tâche est par nature plutôt solitaire. Du coup, bien
qu’elle soit encouragée, la collaboration entre utilisateurs reste en réalité
assez limitée.
■■ Il est également ardu de jauger de la qualité de la traduction sur les
langues les plus confidentielles, le feedback reçu étant logiquement plus
important sur les langues les plus répandues. La grande variété des pro-
fils (étudiant, prof, geek, early-adopter issus de la blogosphère geek,
techno, mode) complique d’autant plus la tâche.
■■ Lorsqu’elle a été pensée, l’interface n’était pas forcément conçue pour
accueillir des langues RTL (arabe, hébreu, persan). Il a fallu jouer avec
la frustration des traducteurs qui travaillaient régulièrement leur texte
sans voir le résultat en ligne avant plusieurs mois. La clé est alors de les
faire patienter avec une autre mise en avant de leur travail, par exemple
une sélection des sites locaux pertinents et de blogs personnels, qu’il
s’agisse d’un site de finance turc ou d’un podcast pop-rock et musique
indé mis en avant dans la page locale bulgare. Ce genre de « faveurs »
fait sentir aux traducteurs un véritable échange et un respect pour leur
implication.
■■ Être au contact de personnes consacrant autant de temps à un produit
qu’elles aiment nécessite une disponibilité de tous les instants, notam-
ment en raison du décalage horaire. La diversité culturelle requiert aussi
d’être apte à gérer des crises résultant d’une mauvaise compréhension
ou de malentendu. Je me souviens par exemple d’un utilisateur sué-
dois très impliqué dans l’ajout de contenu, qui m’envoya soudainement
une longue missive sur Facebook expliquant qu’il s’était senti « insulté »
par un jeu de mot utilisé par une de mes collègues sur une bannière
graphique présente sur la page suédoise. Il a fallu déployer des trésors
de diplomatie pour le convaincre qu’il ne s’agissait en aucun cas d’une
insulte. Un community manager ne doit pas hésiter à s’impliquer très
personnellement sur ce genre de choses, il en va de sa propre crédibilité

mais aussi de celle de son employeur.
Le crowdsourcing est un vrai travail, d’où la question de la gratification
qui se pose légitimement : comment remercier la communauté pour son
travail ? Dans le cas présent, il y a eu le choix à un certain moment de
« recruter » cinq membres parmi les plus actifs en leur proposant de faire
un travail plus poussé et appliqué durant une période de six mois, au
cours de laquelle ils étaient rémunérés.
43
1 Chapitre
Figure 1.7 Les widgets conçus pour les traducteurs
Pour approfondir : http://translate.netvibes.com/
À travers la modération et la production de contenus, il faut bien

apercevoir la diversité des membres de la communauté. Aucun n’a voca-
tion à s’impliquer de la même manière, avec la même intensité. Certains
se contentent de lire, tandis que d’autres commentent, partagent des
informations ou en produisent. Le community manager doit proposer
à chacun des actions qui correspondent à ses envies et lui permettent
néanmoins, s’il le souhaite, de s’engager sans cesse davantage.
9. Être agile
L’animation de communautés est un métier en voie de normalisation

mais ne sera jamais une science exacte et ce, pour une raison simple : les
communautés ont leur vie propre, dont les règles fluctuent en fonction
des outils, des usages et des tendances. Leur animation requiert par
conséquent une grande souplesse et des méthodes de travail particu-
lières : les méthodes agiles.
44
Chapitre
1
Ces méthodes sont issues du monde des ingénieurs informatique.
Elles reposent sur quatre principes fondateurs1 :
■■ Préférer l’interaction avec les personnes aux processus et aux outils.
■■ Préférer un produit opérationnel à une documentation pléthorique.
■■ Préférer la collaboration avec le client aux négociations de contrat.
■■ Préférer la réactivité face au changement au suivi de plans.
On retrouve certains points, notamment la primauté de l’échange

dans la conversation et la réactivité face aux signaux envoyés par la
communauté. Au-delà, ces principes permettent au community manager
de fonder une méthode de travail qui l’aide au quotidien.
44440 Quels documents produire au départ ?
Les objectifs du community manager et les indicateurs qui permettront

d’évaluer les résultats de son travail devront être conçus en amont (écouter
avant de parler). De plus, les social media guidelines doivent au départ
être succinctes pour être mieux modifiées et complétées par la suite.
Une fois ces documents produits, le travail peut commencer.
44440 Le travail itératif
Comme le rappelle Thomas Edison 2, « si je trouve dix mille manières de ne

pas parvenir à faire marcher quelque chose, je n’échoue pas pour autant.
Je ne suis pas découragé, car chaque nouvelle mauvaise manière écartée
est un pas supplémentaire en avant ». L’approche itérative du community
manager doit également être graduelle. À partir des documents de base,

les rapports hebdomadaires (voir chapitre 5, le reporting) permettent de
mesurer les résultats, d’identifier les points faibles et les opportunités. Dès
lors, la méthode consiste à mesurer, analyser, modifier et recommencer.
En parallèle, le travail itératif doit porter sur l’enrichissement des
documents utilisés en interne et en externe, notamment la FAQ, les
règles de bonnes conduites et les autres documents visant à expliquer et/
ou promouvoir l’offre (tutorial vidéo, slideshow). L’évolution des attentes
et des usages de la communauté est ainsi davantage prise en compte.
1. http://agilemanifesto.org
2. http://en.wikiquote.org/wiki/Thomas_Edison
45
1 Chapitre
Ce travail nécessite une réelle discipline et des documents cadres

suffisamment souples pour s’étoffer avec le temps. Sans cela, il est dif-
ficile de mesurer le progrès. L’agilité va ainsi de pair avec la maintena-
bilité 1 des documents : ils sont au cœur du travail et servent de feuille
de route, non seulement au community manager qui les a produits,
mais également à ceux qui le suivront. À eux seuls, ils cristallisent une
grande part de la valeur ajoutée du community management.
44440 Être agile dans le temps : prioriser, systématiser, évoluer
Au jour le jour, il est nécessaire de prioriser les micro-tâches afin de

ne pas se laisser débordé par tous les messages qui ne manqueront
pas d’arriver, parfois en même temps et au pire moment. Il faut donc
d’emblée appliquer des filtres simples pour classer les messages. Voici
quelques messages types à traiter en priorité :
■■ Les commentaires très négatifs (en cas de problème avec quelqu’un,
privilégier les conversations directes).

■■ Les demandes de presse, de sociétés ou de prospects.
■■ Les remerciements ou encouragements rapides, pour de bons articles/
commentaires.
■■ Les discussions entre professionnels du milieu sur les thèmes, les
outils, les méthodes.

Sur une base hebdomadaire, le reporting est un indicateur de perfor-
mance qui permet d’avoir une vision d’ensemble du travail et de réflé-
chir aux moyens mis en œuvre. Chaque itération d’une ou deux semaines
se ponctue par un bilan à l’occasion duquel, sur la base du reporting,
une analyse des chiffres et un ajustement de la stratégie sont réalisés.
La périodicité des itérations doit être arrêtée en accord avec l’équipe de
community management et le département marketing, afin que chacun
progresse au même rythme et que le calendrier proposé soit vraiment
pertinent par rapport à l’activité du département. Être agile, c’est aussi
trouver le bon rythme de croisière, pour améliorer son travail de tous
les jours ensemble et par petites touches.
1. La maintenabilité est, dans le domaine informatique, la capacité de pouvoir main-

tenir de manière cohérente et à moindre coût certains composants ou applications.
Par extension, elle qualifie des documents évolutifs et pérennes.
46
Chapitre
1
BONNES PRATIQUES
Du reporting aux scorecards : l’exemple des 5Ps

Il est parfois utile de synthétiser sous forme de scorecards les infor-
mations contenues dans les reportings, cela permet de dresser un
état des lieux de la stratégie, de voir si elle porte ses fruits et, au
besoin, d’identifier les points de progression d’un trimestre à l’autre.
C’est le propos de la scorecard 5Ps, que j’ai conçue pour des organi-
sations désireuses de suivre les progrès de leurs équipes, réparties
à travers plusieurs départements, marques ou pays. Élaborée à partir
de la méthodologie des 5Ps (Purpose, Presence, Process, Program,
Performance), elle permet à chaque équipe de s’évaluer sur ces cinq
points, de mesurer ses progrès et d’identifier ses lacunes. C’est un
outil relativement commode, tout d’abord d’un point de vue opéra-
tionnel, mais aussi pour valoriser le travail effectué et rendre compte
des progrès auprès de la hiérarchie.
5Ps Scorecard Figure 1.8

47
1 Chapitre
Cas pratique Faire évoluer son produit en restant à l’écoute des clients :
l’exemple de Basecamp
L’un des principes de l’agilité est de privilégier les changements graduels.
Ceci permet de tester à chaque fois la manière dont ces changements
sont perçus et dont la communauté réagit, en faisant évoluer ou non ses
usages en conséquence. Cela évite par ailleurs d’investir trop de temps
et d’argent dans d’importantes évolutions qui au final ne trouveront pas
leur public.
Basecamp ont très tôt compris que leurs clients étaient leur premier
cercle de recherche et de développement et n’ont d’autre vocation que
de répondre aussi simplement que possible à un besoin. Pour ce faire,
ils trient les commentaires et identifient les quelques idées qui leur per-
mettent d’aboutir à une application de meilleure qualité : en reposition-
nant un bouton, en changeant la couleur d’un lien, en ôtant une case, en
modifiant le système d’authentification pour simplifier la vie de leurs plus
gros clients. Ce travail mené tout en finesse présente l’avantage d’être
apparent (les améliorations sont régulièrement notifiées), sans pour
autant perturber les repères de la communauté. Il permet également de
revenir en arrière sans grand frais si une nouvelle fonctionnalité n’est pas
appréciée ou fait polémique.
Être agile, c’est donc à la fois faire évoluer son discours et ses pratiques,
mais aussi améliorer ses produits et ses services, de telle sorte que la com-
munauté sente que le dialogue porte ses fruits et se reconnaisse de plus
en plus dans la marque. Cela, Basecamp l’ont compris et le mettent en
œuvre de manière exemplaire.
Pour approfondir :
https://basecamp.com
https://signalvnoise.com/posts/2099-2010-the-year-of-the-products-a-
new-way-of-working
10. Être en veille stratégique
La veille stratégique fait partie intégrante du travail du community

manager. L’identification régulière de nouveaux outils et de nouveaux
usages est utile à plusieurs égards. Elle permet de gagner en efficacité,
de saisir les opportunités pour dialoguer autrement et de renouveler les
termes d’un métier qui évolue constamment.
Cette veille passe par la lecture de blogs sélectifs portant à la fois sur
le community management, sur le marketing des communautés et sur
48
Chapitre
1
les médias sociaux1. Elle implique également une réelle curiosité pour
les études de cas et les présentations2 qui donnent un aperçu sur des
situations concrètes et permettent de prendre du recul sur le commu-
nity management en général.
Les évolutions permanentes de Facebook Cas pratique
La vitesse à laquelle évolue Facebook permet de comprendre pourquoi

la veille stratégique est, pour un community manager, tout sauf une
option. Qu’il s’agisse des conditions générales d’utilisation, du design
des Pages, de leur nature (redesign des Pages en 2010, apparition de la
Timeline pour le profil utilisateur fin 2011, lancement des nouvelles Pages
en format Timeline début 2012, possibilité de contacter directement la
marque pour l’utilisateur à partir de début 2012) ou encore des moda-
lités d’organisation de concours, Facebook oblige à se tenir informé des
derniers changements de la plate-forme, faute de quoi il est impossible
d’avoir sur Facebook une stratégie pertinente et surtout avisée. Impos-
sible, voire risqué, puisque ne pas suivre les préceptes de la plate-forme
revient à s’exposer davantage et à mettre en péril les efforts jusqu’alors
investis.
Depuis son introduction en Bourse, Facebook est plus que quiconque
conscient de la nécessité d’évaluer et de créer de nouveaux produits, de
nouveaux usages et de nouveaux business models. Facebook, c’est donc
aussi – outre la plate-forme Facebook.com – Instagram, WhatsApp ou
encore Oculus. En l’espace de quelques années, Instagram est devenu un
média social incontournable, surtout dans les secteurs sensibles à l’image
tels que le luxe, le retail, le sport, le voyage ou encore le divertissement.
Instagram évolue régulièrement, s’enrichissant de messages privés et de
formats publicitaires, offrant ainsi aux organisations de nouveaux moyens
d’interagir avec leurs communautés. De même, WhatsApp offrira pro-
bablement bientôt l’occasion aux organisations d‘interagir de façon plus

immédiate et plus riche avec les utilisateurs ; ce sera à une échelle tout de
suite globale, puisque WhatsApp est de loin l’application la plus impor-
tante en termes d’utilisateurs actifs. Enfin, il y a fort à parier qu’Oculus
redéfinira le rôle que Facebook joue dans nombre de domaines (et bien au-
delà du divertissement). À l’avenir, cela devra être pris en compte par les
community managers, qui joueront un rôle clé dans ces mondes virtuels.
Il est fréquent qu’un partenaire ou un client que je conseille en community
management demande s’il est possible de faire ceci ou cela sur Facebook.
1. Par exemple mashable.com, un des blogs de référence sur le sujet aux États-Unis.
2. Slideshare est la destination de référence pour ces présentations :
http://www.slideshare.net
49
1 Chapitre
Seul un travail de veille intensive permet de le dire et de concevoir en

fonction d’un état donné de la plate-forme une stratégie gagnante. Il en
va des autres plates-formes comme de Facebook. La veille sur les médias
sociaux est un paramètre stratégique déterminant.
Pour approfondir les nouveautés de Facebook :
http://wiki.developers.facebook.com/index.php/Developer_Roadmap
Facebook est avant tout une plate-forme, et son évolution ne se limite
pas à elle, loin s’en faut. Comprendre ses évolutions, c’est également se
donner les moyens de percevoir la manière dont elle influe sur nos expé-
riences digitales de tous les jours, au travail ou ailleurs. C’est précisément
pour cette raison que la veille est cruciale pour un community manager.
Sans cela, il perd sa capacité à être en prise avec ses communautés, qui ne
l’attendent pas pour changer.
La veille stratégique implique aussi un suivi attentif de l’activité

des principaux concurrents identifiés, de leurs communautés et des
échanges entre eux. Comment parlent-ils à leur communauté, comment
la communauté parle-t-elle d’eux, quels outils et techniques vos concur-
rents utilisent-ils sur les médias sociaux ? Toutes ces questions vous
permettent d’affiner à la fois votre stratégie et votre positionnement.
Cette veille s’effectue au moyen d’outils que nous détaillerons dans
le chapitre 4.
La cerise sur le gâteau :

créer des expériences extraordinaires
On pourrait enfin ajouter un onzième commandement, à ceci près qu’il

est très difficile de le mettre en œuvre et que cette mise en œuvre n’est
pas uniquement le fait du community manager. Ce commandement est
une sorte de cerise sur le gâteau et consiste à offrir à la communauté
des expériences extraordinaires. Seth Godin est bien connu pour son
concept de la vache violette 1 et répète à qui veut l’entendre, que les idées
ennuyeuses ne se diffusent pas et que les entreprises ennuyeuses ne
peuvent pas croître 2 . Il en va de même pour la communauté : elle a une
1. http://www.sethgodin.com/purple/
50
Chapitre
1
forte aversion pour l’ennui. Créer des produits et des services hors du
commun et proposer à la communauté d’interagir également de manière
originale, c’est se donner les moyens de la fidéliser à long terme et d’en-
courager le bouche à oreille.
Créer de telles expériences n’est pas à la portée de tous, cela requiert
une bonne dose d’imagination et surtout de l’audace. Dans la droite
ligne du travail itératif décrit plus haut, cela implique de faire des tests,
de prendre des risques. Comme le rappelle Tara Hunt, « la récompense
ultime pour celui qui embrasse le chaos n’est pas seulement l’inven-
tivité, l’agilité, la possibilité de prévoir et d’évoluer avec le temps et
tout le plaisir que cela implique. L’ultime récompense pour celui qui
embrasse le chaos est de devenir influenceur ultime. » 1
Créer des expériences extraordinaires requiert donc une prise de
risque minimale, mais aussi une culture suffisamment large pour aller
puiser ailleurs que dans le marketing des idées qui viendront enrichir
votre palette d’outils. Nous abordons ceci dans le chapitre 2.
1. The Whuffie Factor, Using the power of social networks to build your business,
Tara Hunt, Crown Business, 2009, p. 242.
51
1 Chapitre
Conclusion
Écouter avant de parler, être généreux, transparent ou encore agile :

autant de commandements qui progressivement s’imposeront d’eux-
mêmes à mesure que vous apprendrez à comprendre les communautés
auxquelles vous vous adressez et que les interactions avec elles dicte-
ront votre conduite.
Il faut rappeler que le community management est un travail de
longue haleine et qu’à cet égard, rien n’est jamais acquis. C’est la raison
pour laquelle j’insiste tant dans cette partie sur la relation que per-
mettent d’établir l’ensemble de ces commandements. Si la relation est
bonne, elle sera bénéfique pour les deux partis, à long terme. Cette rela-
tion implique des rapports bien réglés et quelque chose qui relève du
feeling, d’une sorte de bien-être commun qui fait qu’une communauté se
retrouve autour d’une marque ou encore d’une cause, et y revient régu-
lièrement en s’impliquant.
C’est une fois seulement que ces commandements ont été mis en
application, par une personne ou une équipe, que les premiers change-
ments apparaissent : on écoute davantage les utilisateurs et on relaye
leurs doléances, l’organisation jouit d’une notoriété mieux maîtrisée,
plus large et positive, d’une satisfaction client plus importante découlant
d’une capacité de stockage d’informations plus massive. Cela montre que
les bonnes pratiques ont été intégrées et peuvent être ensuite déployées
à l’échelle de toute l’organisation. C’est sur le socle de ces commande-
ments que le community manager peut s’épanouir et participer active-
ment à la transformation de l’ensemble de son organisation.
52
Chapitre 2
Les cinq métiers du community manager
I l est difficile d’avoir au premier abord une vue d’ensemble du métier

du community manager car son travail touche à plusieurs métiers
différents et requiert des compétences multiples. Ayant des objectifs
relativement hétérogènes, il a au sein de l’entreprise un rôle transversal
et agit à la fois dans son département et entre départements, créant
ainsi du dialogue, des échanges et des synergies. Ceci implique une
réflexion sur les attributs du community manager, ses missions et ses
responsabilités.
Le présent chapitre est consacré aux cinq principaux métiers du
community manager : le marketing, les relations presse, le service client,
le développement commercial et la communication interne. Il est utile-
ment complété par un chapitre 3 plus global consacré aux spécificités
de l’animation de communautés dans certains secteurs : notamment la
politique, les médias et la culture, et qui appellent encore d’autres com-
pétences métiers.
L’animation de communauté n’est en effet pas un métier invariable
selon les secteurs dans lesquels on l’étudie. Ses spécificités sont grandes
et varient en fonction de la nature des organisations. Les entreprises pri-
vées, les institutions publiques et les organisations non gouvernementales
(ONG) par exemple ont des principes, des valeurs et des
méthodes d’action différentes. Les modes de consomma-
tion des publics varient également si l’on considère les
Mots-clés
biens matériels, les services (a fortiori le service public),
■■ WOM marketing
les biens culturels ou encore les causes d’ONG.
■■ Influence
■■ Engagement marketing
■■ Fidélisation
■■ Ambassadeurs
■■ Mavens
2 Chapitre
1. Le marketing
Le premier métier du community manager est de marketer une marque,

autrement dit d’œuvrer à sa promotion et à celle de ses produits. C’est
la raison pour laquelle il dépend le plus souvent du département mar-
keting. Il dispose d’une palette d’actions relativement variées dans le
domaine du marketing en ligne :
■■ Communiquer directement auprès de personnes ciblées, au moyen
de l’e-mailing par exemple.

■■ Communiquer sur différents médias en ligne, notamment ceux
contrôlés directement ou indirectement par la marque (blog, blog de

filiales, site partenaire dans le cadre d’une opération).
■■ Créer un réseau de sites et/ou blogs partenaires, de clients fidèles,
qui sont des interlocuteurs réguliers, afin notamment d’améliorer

le référencement des sites de la marque (optimisation du référence-
ment – SEO [search engine optimisation]).
■■ Acheter de la publicité en ligne afin de gagner en visibilité, notam-
ment sur les moteurs de recherches (adwords, microsoft advertising)

et sur les médias sociaux (Facebook, Youtube, Twitter, Tumblr, etc.).
■■ Créer un système de promotion déporté de produits et encourager
ainsi l’affiliation, dans le cas des sites de e-commerce et de médias

sociaux tels que Pinterest ou Fancy.
■■ Diffuser des informations utiles, des contenus divertissants
(branded content) ou un message divertissant (buzz marketing),
et travailler plus largement sur les médias sociaux pour optimiser
votre visibilité (SMO – social media optimisation).
■■ Et, bien sûr, répondre aux messages qui s’adressent à vous, qu’ils
aient trait à un besoin, une demande de prix ou d’horaire. Il s’agira

le plus souvent de convertir un utilisateur en client. Pour ce faire,
quelques lignes suffisent. Plus que jamais, le social est l’occasion
pour identifier ces besoins et y apporter une réponse rapidement.
En fonction de la taille de l’organisation dans laquelle vous évo-
luez, vous serez amené à effectuer tout ou partie de ces actions. Dans
une organisation importante, le SEO est confié à une ou plusieurs per-
sonnes, à plein-temps. Dans des organisations plus petites (TPE, PME,
start-up), c’est à vous que revient l’achat de mots-clés sur des moteurs
de recherche. En d’autres termes, les tâches listées peuvent entrer dans
54
Chapitre
2
le périmètre d’action du community manager mais il arrive que cer-
taines soient assumées par d’autres personnes du département marke-
ting, plus spécialisées.
Au-delà de ces tâches relativement classiques, vous devrez faire un
travail plus fin auprès des communautés : leur donner des raisons pour
vous rejoindre (recruter), tenter de les stimuler pour les gagner à votre
cause (influencer), leur permettre d’agir et de s’impliquer davantage
(engager).
44440 Recruter
La demande la plus commune lorsqu’une marque se lance dans les médias

sociaux et cherche des indicateurs de réussite porte sur le recrutement
de membres. Cette demande s’avère si pressante que l’effort in fine se
concentre plus sur les moyens de recrutement (fussent-ils réduits à de la
publicité) que sur la définition des avantages réels offerts aux membres.
Pressé par un département marketing régi par une vision court terme,
vous vous retrouverez à construire à grands frais une ville fantôme,
conçue pour attirer de nouveaux habitants mais pas pour les garder.
Dans ce cas, il est nécessaire d’écarter les pratiques de recrutement
rudimentaires et souvent contre-productives, axées sur la diffusion mas-
sive d’un message. Il est préférable d’en revenir à trois des dix comman-
dements d’animation de communautés, à savoir : écouter avant de parler,
parler normalement et être généreux. Organiser une communauté autour
d’une marque implique avant tout de s’adresser aux bonnes personnes
(lesquelles ne vous ont pas attendu pour s’exprimer sur les sujets qui les
intéressent) et de participer à leurs échanges en tant que membre, comme

elles. Ce travail est certes plus délicat que de diffuser massivement un
message, mais il s’avère bien plus bénéfique à long terme.
Pour identifier ces personnes, il faut considérer qu’elles ne forment
pas un tout uni et homogène, mais que chacune a un profil, des intérêts,
des attentes différentes. C’est en fonction de la reconnaissance de ces
spécificités (identifiées lors de l’audit notamment), que le community
manager va pouvoir engager la conversation de manière efficace. Cette
approche a le mérite de ne plus appréhender les membres de la commu-
nauté comme des cibles qu’il s’agirait de toucher une seule fois, mais
plutôt comme des personnes avec lesquelles des relations sont nouées
et débouchent sur un échange d’idées et de conseils. C’est à travers ces
55
2 Chapitre
échanges que la communauté peu à peu se structure pour donner nais-

sance à une communauté d’intérêts.
Une fois que la communauté est structurée, il est important pour
concourir à sa cohésion de maintenir la balance des échanges équilibrée,
autrement dit de donner autant que vous recevez, qu’il s’agisse d’infor-
mations, de mise en relation, de visibilité ou encore de cadeaux sym-
boliques. Il suffit de partir du principe que vous disposez d’un capital
social et que ce capital est toujours fluctuant. Vous devez vous assurer
que les comptes sur votre whuffie bank1, comme l’appelle Tara Hunt,
sont équilibrés, mieux, fructifient progressivement à mesure que vous
accordez à vos membres la visibilité et le succès qu’ils contribuent
à vous donner. Il faut en définitive voir la whuffie bank comme une
banque de redistribution : plus la valeur est redistribuée, plus votre
capital fructifie.
44440 Engager
Un sénateur américain, Bill Bradley, définit un mouvement collectif

comme le produit de trois éléments : une histoire qui raconte qui nous
sommes et quel futur nous voulons construire, un lien entre le leader
et sa communauté et, en son sein, quelque chose à faire, le mieux étant
qu’aucune limite ne soit posée 2 . Engager sa communauté implique donc
de lui donner de bonnes raisons de faire cette chose et ensuite de lui en
donner les moyens.
S’il opère dans un secteur qui le lui permet et que cela s’avère perti-
nent par rapport à ses objectifs, le community manager peut chercher
à engager sa communauté afin de la fidéliser et de lui offrir des expé-
riences plus fortes auxquelles elle associera par la suite la marque.
Pour ce faire, il doit s’émanciper des réflexes du marketing et aller cher-
cher ailleurs des méthodes autrement plus efficaces que celles qu’il va
puiser dans le marketing.
Le marché du jeu vidéo existe depuis plus de trois décennies. Durant
cette période, de nouvelles compétences sont apparues, pour garantir
l’efficacité des jeux et accompagner leur évolution. Parmi ces compé-
tences, celle du game design s’est progressivement imposée, qui consiste
1. The Whuffie Factor, op. cit., p. 155.

2. Propos rapportés dans Tribes, Seth Godin, p. 27.
56
Chapitre
2
à concevoir le contenu et les règles d’un jeu. À la faveur de l’émergence
des jeux massivement multijoueurs, les games designers furent amenés
à concevoir le contenu et les règles des jeux en prenant davantage en
compte la communauté. Ils se posèrent alors de nouvelles questions : com-
ment la communauté peut-elle s’organiser pour relever un défi ? Quelles
sont les motivations pour passer les paliers ? Quelles sont les logiques
de pouvoir au sein de la communauté ? Ces questions appelèrent de nou-
velles notions clés (« les guildes » par exemple dans les MMORG 1) et de
nouveaux outils (notamment les systèmes de réputations). Aujourd’hui,
l’expérience acquise par les acteurs du jeu vidéo est une source inépui-
sable pour le community manager, qui peut s’inspirer du game design
pour immerger sa communauté et l’inviter à interagir avec la marque sur
un mode ludique et engageant.
L’enjeu pour le community manager est de définir la manière dont
vous pouvez créer et/ou identifier dans les médias sociaux des méca-
niques de jeux propres à rendre la participation des membres de la
communauté plus drôle, plus originale et plus addictive. À cet égard,
Amy Jo Kim offre une liste indicative de facteurs propres à rendre la
participation ludique 2 :
■■ Permettre aux membres de créer des collections (de titres, d’images,
d’objets virtuels) et les encourager à les compléter (pour encourager

les visites récurrentes). Il peut tout à fait s’agir de collections d’in-
formations. LinkedIn par exemple encourage ses utilisateurs à ins-
crire sur leur profil toutes les informations nécessaires. Il indique
le degré de finition du profil et les étapes suivantes pour le com-
pléter. Le plus souvent, il s’agit de collections de points ou de badges,
comme le proposent les objets de tracking par exemple, pour inciter
les utilisateurs à revenir plus fréquemment sur le site.
1. Massively multiplayer online role-playing game.

2. « Putting the fun in functional, applying game mechanics to social media », Amy
Jo Kim, http://www.slideshare.net/amyjokim/fun-in-functional-2009-presentation.
57
2 Chapitre
Figure 2.1 Ma collection de badges sur Withings
Figure 2.2 Compléter son profil sur LinkedIn
■■ Permettre aux membres d’échanger des retours d’expérience, pour

s’améliorer ensemble et s’impliquer davantage.
■■ Permettre aux membres de personnaliser leurs expériences par le
biais de leurs avatars, leurs pages, etc., pour qu’ils se retrouvent

davantage dans le rôle qu’ils jouent.
58
Chapitre
2
Rien de cela ne sera toutefois possible si vous n’édictez pas claire-
ment au préalable les règles du jeu et ses limites, soit par le biais d’une
FAQ, d’une somme de guidelines ou encore de personnes qui joueront à
l’intérieur du jeu ou du programme le rôle de guides. World of Warcraft
offre à cet égard un exemple parfait : son game guide 1 et ses guidelines 2
sont à la fois très complètes et relativement concises. Elles permettent
au joueur de se documenter progressivement, à mesure qu’il avance
dans l’univers du jeu et s’en approprie les codes. L’enjeu n’est en effet
pas de le perdre, mais plutôt de l’accompagner dans sa progression.
Swarm (précédemment Foursquare) Cas pratique

Peu après son lancement aux États-Unis, Swarm s’est avérée une
application extrêmement populaire, en très peu de temps. Permet-
tant d’échanger des conseils sur des lieux géolocalisés, elle comporte
également une dimension ludique, puisque chacun peut, en pointant
à plusieurs reprises dans un lieu, collectionner des badges. Au final,
l’utilisation accrue de l’application se traduit par une accumulation de
conseils dans l’application, ce qui la rend bien plus intéressante.
Sticker Swarm Figure 2.3

Afin de permettre à leurs clients d’acquérir des stickers rares, de plus

en plus de lieux organisent des événements spéciaux. Pour financer le
déplacement de quelques festivaliers à Sxsw, AJBomber – un restaurant
de Milwaukee – organisa par exemple une « Swarm badge party » pour
permettre aux participants de gagner, en pointant lors de la soirée sur
Swarm, le sticker Swarm. Uniquement accessible aux personnes poin-
tant dans un lieu où au moins 50 personnes ont déjà pointé, ce sticker
est encore particulièrement couru dans les villes qui comptent des uti-
lisateurs de Swarm. L’événement, annoncé sur Twitter et Swarm, puis
1. http://www.worldofwarcraft.com/info/
2. http://forums.worldofwarcraft.com/forum-coc.html
59
2 Chapitre
sur Facebook, rassembla au final plus de 140 personnes, qui elles-mêmes

communiquèrent sur l’événement sur Twitter. Uniquement par l’utilisa-
tion de ces trois médias sociaux, ce commerce de proximité fut capable
de réunir sa communauté autour d’un concept ludique et fédérateur.
Tirant pleinement parti des médias sociaux, AJBomber parvient par un
tel événement à élargir sa clientèle tout en communiquant massivement
sur son lieu en ligne. Grâce à Swarm, il lie étroitement community mana-
gement online et offline, et utilise ce rassemblement, somme toute assez
modeste, comme un levier pour sa communication.
Figure 2.4 Swarm, sticker obtenu par AJBombers
À l’avenir, les community managers de commerces de proximité et plus

largement des PME trouveront dans les applications géolocalisées web
et mobiles des outils très précieux pour toucher directement leurs com-
munautés et les fidéliser. Swarm permet avec ses stickers d’encourager
les membres les plus fidèles de la communauté qui reviennent réguliè-
rement. On retrouve ici un point essentiel du community management
qui consiste à récompenser de façon symbolique la fidélité et le bouche à
oreille. Swarm permet aux petits commerces d’offrir à leurs clients la pos-
sibilité de convertir les récompenses symboliques en récompenses réelles.
Une fois de plus, les actions online trouvent leur prolongement direct
dans des actions offline, pour le plus grand plaisir de communautés plus
que jamais soudées.
La transformation de Foursquare en Swarm et le passage du système
des badges à celui des stickers (qui fait davantage songer au chat qu’aux
checkin’) rappellent combien ces mécanismes de « gamification » peuvent
s’essouffler rapidement ; de même, on voit à quel point les usages des
communautés peuvent évoluer en quelques années. Il est impératif de
tenir compte de ces évolutions, afin d’offrir des expériences toujours per-
tinentes et efficaces aux communautés.
Tester : https://fr.swarmapp.com/
60
Chapitre
2
À ces critères, il est possible d’en ajouter d’autres qui ne ressortent
pas directement de la théorie du jeu mais contribuent à rendre l’expé-
rience utilisateur plus agréable et plus sociale :
■■ Communiquez sur des règles claires : c’est une nécessité absolue.
■■ Soignez particulièrement les détails (songez à Apple ou Zappos).
■■ Offrez des parcours de navigation originaux et variés. Etsy.com
propose différents moyens de découvrir ses produits, la navigation

par couleur par exemple est particulièrement bien conçue. Ce type
de navigation contribue à allonger le temps passé par les internautes
sur le site 1.
■■ Faites en sorte que vos services soient amusants et en appellent à
l’émotion. Un bon wording* peut devenir par exemple l’un des traits
caractéristiques de votre marque et lui donner une identité et une
vitalité nouvelles. La manière dont Flickr salue ses membres lorsqu’ils
se rendent sur leur page crée d’emblée une proximité qui est la clé de
la relation entre le site de partage de photos et sa communauté. Il en
va de même pour Threadless qui a le don pour renouveler constam-
ment son site et faire entrevoir la créativité de ses équipes par un
wording décalé et un design très coloré. De cette manière, Threadless
crée un climat convivial pour ses membres, leur confirme qu’il s’agit
bien là d’une plate-forme hypercréative et illustre comment eux aussi
peuvent créer des dessins et des messages drôles et décalés.
■■ Donnez du style à ce qui à première vue pourrait paraître simple
et sans qualité. Plus vous serez apte à créer ce style et à le partager

avec la communauté, plus celle-ci s’identifiera dans votre marque.
C’est ce qu’a parfaitement compris American Apparel – très tôt – à
travers sa campagne de publicité.
American Apparel et ses publicités Cas pratique
Tout chez American Apparel est affaire de style. Les habits de la marque
sont extrêmement simples et se caractérisent tout au plus par leurs cou-
leurs et leur confort. Son style, la marque le doit avant tout aux photos des
modèles qui portent ses habits. Parfois provocatrices et explicites, toujours
minimalistes et tendances, elles mettent en scène des jeunes qui arborent
les habits de la marque. Mais pas n’importe quels jeunes : des jeunes de
1. On parle aussi de « stickiness », qui désigne la durée passée par l’internaute sur un
site ou une application et la récurrence de ses visites.
61
2 Chapitre
tous les jours et non des modèles triés sur le volet. C’est ce que la marque
exprime très clairement, en mettant en avant la qualité de certaines per-
sonnes représentées et en en faisant ouvertement la promotion.
La publicité ci-dessous communique moins sur un vêtement que sur la
personne qui le porte, ce qu’elle fait (ou peut faire). « Google her » est
une invitation à en savoir davantage sur elle. On retrouve également dans
cette publicité la provocation propre aux publicités de la marque : mise
en avant de la nudité, termes et positions équivoques : tout cela attise
l’attention et crée une réelle connivence avec la communauté.
Dans le même registre, le partenariat entre American Apparel et
Chictopia illustre la volonté de la marque de mettre en scène les membres
potentiels de sa communauté. Chictopia est un média social qui permet
à ceux qui le souhaitent de faire leurs carnets de tendances. En photo-
graphiant les membres les mieux notés, American Apparel met de son
côté les personnes susceptibles de devenir d’excellents ambassadeurs de
la marque. Elle envoie par ailleurs un message très fort à sa communauté,
qui fait écho à ses valeurs (style, confort, attitude décomplexée) : Ame-
rican Apparel […] et Chictopia démontrent que les modèles de beauté
traditionnels sont obsolètes et inefficaces.1
Figure 2.5 American Apparel, la communauté mise en scène
Pour approfondir :
http://www.chictopia.com/
http://www.americanapparel.net/gallery/photocollections/models/
index.html
1. http://mashable.com/2009/01/20/chictopia-american-apparel/
62
Chapitre
2
■■ Donnez à vos sites et applications une dimension intelligente, qui
va de pair avec votre travail de partage et de conseil. Netflix.com

investit par exemple énormément dans son moteur de recommanda-
tion qui lui permet de faire découvrir des films jusqu’alors inconnus
du grand public et sur lesquels les abonnés discutent.
■■ Offrez des expériences sociales autour de vos marques, en utilisant
des systèmes d’authentification tels que Facebook Connect ou Google

Connect qui permettent aux utilisateurs de voir quelles actions font
leurs amis sur les sites qu’ils visitent et d’accéder aux informations
plus facilement. N’hésitez pas également à intégrer des social plu-
gins Facebook pour accroître les interactions autour des contenus
(aimer, recommander, envoyer et commenter) ou à utiliser de façon
originale l’Open Graph Facebook pour créer sur vos sites des actions
automatiques pour les visiteurs (« X vient de voir cette vidéo », par
exemple).
Open Graph permet de faciliter le partage . Figure 2.6

et de rendre un site bien plus engageant
Ancrez les débats dans le réel, donnez une voix à ceux qui sou-
■■
haitent s’exprimer, organisez des événements pour leur donner une

tribune, leur permettre d’échanger et de se rencontrer autour de ce
qui compte pour eux.
63
2 Chapitre
BONNES PRATIQUES
Organiser un barcamp
« Un barcamp est une rencontre, une non-conférence ouverte qui
prend la forme d’ateliers-événements participatifs où le contenu est
fourni par les participants qui doivent tous, à un titre ou à un autre,
apporter quelque chose au barcamp. C’est le principe : pas de spec-
tateurs, tous participants. L’événement met l’accent sur les toutes
dernières innovations. »
Initialement organisés autour de sujets liés à Internet, aux logiciels
libres et réseaux sociaux, les barcamps tendent à se démocratiser et
à porter sur des sujets plus variés. Quoi qu’il en soit, leurs objectifs
restent les mêmes :
■■ Encourager la participation de tous les inscrits.
■■ Faire en sorte que cette participation embraye sur des échanges
d’idées, permette d’identifier des questions clés et in fine de

formuler des propositions. Un barcamp est ouvert à tous, le
nombre d’inscrits est néanmoins généralement limité. Les retar-
dataires peuvent toutefois s’inscrire sur une liste d’attente.
L’organisation d’un barcamp implique le respect de certaines règles.
L’événement est gratuit et ouvert à tous. Si votre objectif est clair,
que vous avez une idée précise des risques et des opportunités d’un
tel événement, soyez très clair dans votre message et dans le posi-
tionnement de l’événement.
Au début, les participants se présentent les uns à la suite des autres
et indiquent leur nom, l’organisation qu’ils représentent (s’ils en ont
une) et trois mots-clés désignant leurs centres d’intérêt.
Ils indiquent ensuite librement les thèmes sur lesquels ils souhai-
teraient discuter et s’inscrivent aux thèmes qui les intéressent le
plus. Ces thèmes et listes de participants figurent dans un tableau
à deux entrées qui comporte les différentes salles et horaires. Afin
d’accompagner le lancement du barcamp, vous pouvez au préalable
inscrire des thèmes qui vous semblent importants et qui serviront
d’exemples aux participants.
Les participants sont invités à relayer les activités sur barcamp
en ligne et à publier des comptes rendus sur leurs blogs, médias
sociaux, wikis et sites de partages (par exemple Flickr).
Pour approfondir : http://fr.wikipedia.org/wiki/BarCamp
64
Chapitre
2
44440 Influencer
Animer une communauté implique bien évidemment d’entretenir des

relations durables avec elle, afin d’en savoir plus sur elle et de créer les
conditions d’un échange bénéfique à la fois pour elle et pour la marque.
Pour ce faire, il faut :
■■ Encourager le dialogue, en utilisant les outils adéquats (blogs,
forums, fonctions de partage de contenus, comptes sur les médias

sociaux).
■■ Alimenter la conversation au moyen d’annonces spéciales (réserver
à la communauté la primeur des bonnes nouvelles), de contenus

divertissants, d’opérations spéciales, d’événements réels.
■■ Encourager les communautés les plus actives en les soutenant
(messages amicaux, annonce officielle pour relayer leurs actions,

portraits, accueils de leurs réunions, cadeaux, sponsoring).
■■ Identifier les influenceurs susceptibles de relayer vos messages et
leur mettre à disposition des outils qui leur permettent de devenir

ambassadeurs.
■■ Inciter les membres les plus actifs à créer des contenus pour mieux
s’approprier l’univers de la marque en organisant des concours de

création, en leur proposant de créer des photos ou vidéos de la pro-
chaine campagne de publicité.1
BONNES PRATIQUES
Le marketing du bouche à oreille (word of mouth – WOM – marketing)1

Le bouche à oreille : acte d’un client de fournir une information à un

autre client.
Le marketing du bouche à oreille : donner aux gens une raison de
parler d’un produit ou d’un service et faciliter la conversation.
C’est l’art et la science de construire une relation bénéfique, à la
fois entre les consommateurs et entre les consommateurs et les
marketeurs. Ce marketing ne consiste pas à créer un bouche à
oreille mais plutôt à apprendre comment l’utiliser pour servir un
certain objectif marketing. Toutes les techniques de ce marketing
sont basées sur les concepts de satisfaction du consommateur, de
1. Voir « WOM 101 », disponible à l’adresse suivante : http://womma.org.

65
2 Chapitre
dialogue commun et de communication transparente. Ses éléments

essentiels sont :
■■ Éduquer les gens à certains produits et services.
■■ Identifier les personnes les plus à même de partager vos opinions.
■■ Offrir des outils qui facilitent l’échange d’informations.
■■ Étudier comment, où et quand les opinions sont échangées.
■■ Écouter et répondre aux supporters, détracteurs et clients neutres.
Pour approfondir : http://womma.org
44440 Les pratiques à éviter
Il n’est jamais bon de chercher à promouvoir une marque à tout prix.

En définitive, certaines pratiques qui se voudraient particulièrement
efficaces s’avèrent souvent contre-productives. Payer par exemple un
blogueur pour qu’il parle d’une marque est a priori plus simple que de
discuter avec lui et de lui laisser ensuite le choix d’écrire ce qu’il sou-
haite. Mais c’est très préjudiciable, surtout si on omet de divulguer à la
communauté que les blogueurs ont en effet été payés pour écrire cer-
taines choses, et ne sont pas des anonymes totalement désintéressés.
Tromper la communauté de la sorte peut causer à la marque des dom-
mages qu’elle mettra longtemps à réparer. Cela lui coûtera au final bien
plus cher que si elle avait passé du temps avec quelques blogueurs à
échanger autour de ses valeurs et de ses produits.
Il en va de même si le community manager avance masqué en ligne
et participe à des discussions sans pour autant divulguer son iden-
tité. Ce comportement prête à confusion et rompt immanquablement la
confiance qui peut exister entre une marque et sa communauté.
2. La communication et les relations presse
Une communauté est avant tout un public. Les médias traditionnels

considèrent votre communauté comme une portion homogène du
public en général, ce qui est rarement exact. D’où l’importance de bien
66
Chapitre
2
la soigner et d’accorder une attention toute particulière à la frange
de la communauté (rarement plus de 5 à 10 %) qui sera la plus active
et donnera au public et aux médias une idée générale de la façon dont
votre marque est perçue, dont vos produits sont consommés et vos
services appréciés.
44440 Chérir les ambassadeurs, convertir les trouble-fête
Une fois que vous avez acquis la confiance de la communauté et fait

de certains de ses membres des ambassadeurs, il est nécessaire de les
informer, de leur offrir des avantages (contenus, produits, etc.), de les
associer à des événements et opérations de communication afin qu’ils
puissent assumer pleinement leur travail d’ambassadeurs, en relayant
les informations, distribuant le merchandising et portant la bonne
parole auprès des invités des événements organisés. Un ambassadeur
promeut ce en quoi il croit. Si vous lui donnez toujours plus de raisons
de défendre ce qu’il aime, à la fois en écoutant mais aussi en lui rendant
sous une forme ou une autre la valeur qu’il vous confère par ses témoi-
gnages, alors il n’en sera que plus actif.
Une autre frange de la communauté peut quant à elle être relative-
ment nuisible à la marque. Il s’agit souvent d’un petit pourcentage de la
communauté qui s’évertue pour une raison ou une autre à nuire abso-
lument. De deux choses l’une, soit la raison de ces nuisances peut être
identifiée, à force d’écoute et de dialogue. Dans ce cas, il est possible
de convertir les trouble-fête en résolvant leurs problèmes de telle sorte
qu’ils se transforment en ambassadeurs.
Jeff Jarvis et Dell Cas pratique
Le problème pour Dell commença le jour où Jeff Jarvis se plaignit en des

termes très explicites, à la fois des produits et des services de Dell. L’article
de Jarvis se terminait ainsi : « J’ai donc ce nouvel ordinateur et les ai payés
pour qu’ils me fassent la p… d’installation chez moi… et ils ne le font pas,
et je perds deux semaines. DELL CRAINT. DELL MENT. Prends ça dans
ton Google et encaisse-le, Dell. »
Dell resta longtemps sourd à ces critiques pourtant omniprésentes, tant
sur le web (Ihatedell.net) que dans la presse grand public (Business week).
67
2 Chapitre
Finalement, Dell se décida à lancer le plan « Direct2Dell », en encoura-

geant les échanges directs avec sa communauté par le biais des médias
sociaux et en adoptant une communication plus transparente sur son
blog officiel.
Lionel Menchacha, blogueur responsable du programme, explique la
démarche de Dell en ces termes : « Si nous avons commis une faute, nous
devons le dire et montrer à la communauté ce que nous faisons pour y
remédier ».1
Pour approfondir : http://www.buzzmachine.com/?tag=dell
Dans d’autres cas, il ne sera pas possible de neutraliser les trouble-

fête pour la simple raison que leurs efforts pour nuire à la marque ne
seront qu’indirectement liés à elle. Vous ne pourrez alors rien faire pour
remédier à cette situation, si ce n’est prendre certaines précautions :
■■ Ne pas répondre aux insultes, aux dénigrements, aux arguments
fallacieux ou infondés dans l’urgence. C’est prendre le risque de ren-

trer dans le jeu de l’utilisateur qui par ses propos cherche à vous
entraîner sur un terrain que vous ne maîtrisez pas, et de perdre la
face devant toute la communauté.
■■ Répondre aux commentaires de manière toujours constructive, en
donnant des conseils notamment, en présentant le côté positif des

choses, en remerciant pour les avis donnés.
■■ Si les réponses constructives ne font pas leur effet, signifier clai-
rement aux utilisateurs mécontents que les produits ou services

ne sont peut-être pas pour eux (ils ne peuvent pas satisfaire tout le
monde, c’est un fait).
■■ Enfin, si les commentaires négatifs ou agressifs persistent, faire
la part des choses. Remonter les problèmes identifiés réels et qui

nuisent à l’image de la marque, et ignorer les utilisateurs qui
s’agitent pour rien. Si leurs mauvais comportements persistent, ren-
voyez-les aux bonnes pratiques (liste des choses à faire et ne pas
faire). En dernière extrémité, bannissez si vous le pouvez l’utilisa-
teur qui pose problème ou ignorez-le s’il sévit sur un site dont vous
n’avez pas le contrôle.
■■ Si les commentaires agressifs portent sur des marques défendues
par un grand nombre d’ambassadeurs, il arrive que les a mbassadeurs
1. The Whuffie Factor, op. cit. et What Would Google Do, op. cit.
68
Chapitre
2
eux-mêmes se chargent de répondre aux commentaires. C’est l’indice
d’une grande efficacité en termes de community management ou
d’une grande marque. Dans The Whuffie Factor, Tara Hunt raconte
ainsi comment, suite à la publication d’un article où elle se plaignait
de son iPod, elle a vu débarquer sur son blog une horde d’internautes
venus défendre le produit Apple. Ses critiques – pourtant fondées –
furent accueillies si mal, par des commentaires si nombreux, qu’elle
dut fermer les commentaires de l’article.
44440 Bien gérer une crise de communication

La presse nous a habitués à plus d’une révélation. En tant que qua-
trième pouvoir, elle a toujours eu vocation à offrir plus de transparence
dans les domaines de la politique, de l’économie et dernièrement de la
finance. Néanmoins l’émergence de nouveaux médias a déplacé quelque
peu le curseur, exigeant plus de transparence et – l’un ne va pas sans
l’autre – la reconnaissance de la responsabilité des organisations pour
toutes leurs actions.
Si Internet contraint à une transparence accrue, c’est simplement parce
qu’il permet un accès direct, et de plus en plus immédiat, à l’information.
Celle-ci toutefois ne fonctionne plus dans un seul sens, mais dans les deux :
autour des informations apparaissent des conversations. C’est la raison
pour laquelle toute crise provoquée et/ou amplifiée sur le web peut éga-
lement être résolue sur le web, par les mêmes outils qui l’ont engendrée.
Edelman et Wal-Mart Cas pratique

Edelman est l’une des agences de relations de presse les plus réputées des
États-Unis. Elle compte parmi ses équipes des experts en médias sociaux
réputés. Elle a durant des années investi pour s’afficher comme expert sur
les problématiques liées à l’image des marques sur les médias sociaux. En
2006 pourtant, elle traverse une crise dont elle ne sortira pas indemne.
Tout commence par une campagne de communication pour l’un de ses
clients, Wal-Mart, qui s’intitule Working families for Wal-Mart. Au sein
du plan médias, des articles de blogs sont prévus. Edelman décide de
payer de faux blogueurs anonymes pour les rédiger, ce qui ne manque pas
de se faire savoir. En l’espace de quelques jours, Wal-Mart et Edelman font
l’objet d’innombrables critiques sur Internet. La réputation qu’Edelman
avait eue le plus grand mal à bâtir dans la durée est sérieusement mise à
mal par cette tentative de dissimulation héritée d’un ancien temps.
69
2 Chapitre
Constatant les ravages de sa piètre communication, le directeur Edelman

se décide ensuite à endosser la faute : « Durant les précédents jours, j’ai
écouté les discussions de la communauté des blogueurs à propos de la
campagne Working families for Wal-Mart1, conçue par Edelman. Je sou-
haite aujourd’hui reconnaître notre erreur et notre manque de transpa-
rence à propos de l’identité de deux blogueurs. La responsabilité de ces
erreurs est entièrement imputable à nous, et non à notre client. »2
Cette réponse aura finalement été dictée par la nécessité de protéger le
client d’Edelman. L’agence, quant à elle, sort triplement diminuée de cette
péripétie : par sa maladresse initiale, par son incompréhension de l’impact
que les révélations auraient en ligne et, enfin, par son silence prolongé
qui n’a fait qu’aggraver les choses, à la fois pour elle et pour son client.
L’incident est clos depuis plusieurs années, mais les commentaires, eux,
sont toujours là 3.
Une crise est une opportunité, un levier de communication. Ne pas actionner
ce levier convenablement peut s’avérer préjudiciable à long terme. Bien
l’actionner peut totalement renverser une situation a priori préjudiciable.
BONNES PRATIQUES
10 bonnes pratiques pour gérer une communication de crise sur

les médias sociaux
Par Anthony Babkine, spécialiste en stratégie et communication
digitale
La présence des marques sur le web n’a jamais représenté autant
d’opportunités. Mais aujourd’hui, certaines marques se lancent
encore dans des campagnes et opérations de communication digi-
tale complexes, sans accompagnement ou expertise, alors que ce
territoire est en constante mutation. Par sa puissance de diffusion,
le web social peut être un moteur de propagation exceptionnel, mais
également un mégaphone redoutable pour quiconque en ignorerait
les principaux rouages. En d’autres termes, comment agir lorsque
la marque, par erreur, maladresse ou campagne rudement critiquée
par divers détracteurs (clients mécontents, ONG, employés révoltés,
etc.), se retrouve en position vulnérable sur les médias sociaux ?
1. http://www.forwalmart.com/
2. http://www.edelman.com/speak_up/blog/archives/2006/10/a_commitment. html
3. http://walmartwatch.com/blog/archives/pr_bloggers_respond/
70
Chapitre
2
Voici dix points clés des actions à envisager ou bannir sur les médias
sociaux quand on est en situation de crise :
1. Comprendre ce qui est reproché à l’entreprise/la marque
■■ Dans n’importe quelle crise, l’analyse du contexte, des enjeux et la
connaissance de votre environnement (les parties en cause, les influen-
ceurs, les détracteurs, etc.) sont essentielles. Dorénavant, les conflits
entre les marques et les internautes se règlent fréquemment sur la place
numérique publique. Les internautes investis dans une cause individuelle
(ex. : un différend mal géré entre la marque et un consommateur) ou col-
lective (ex. : des propos publics maladroits d’une marque sur le web) vont
attendre de l’entreprise une réponse intelligente et construite en ligne.
2. Ignorer les signaux faibles augmente le risque de bad buzz*
■■ Les signaux faibles sont ces premiers bruits en ligne qu’une équipe
social media peut percevoir, et cela parfois bien en amont d’une quel-
conque situation de communication de crise. Ces signaux (commen-
taires sur un article, post de blog, tweets de clients…) doivent vous
alerter d’une situation anormale, voire parfois explosive, à l’instar des
premières ondes avant un séisme : ce sont souvent les signes avant-
coureurs d’une situation plus complexe. En prenant en compte ces
signaux, le groupe Nestlé (marque KitKat1) aurait pu sans doute éviter
les nombreux déboires de l’attaque par Greenpeace sur son utilisation
non éthique de l’huile de palme.
3. Ne jamais sous-considérer l’intérêt de la veille digitale
■■ La veille digitale est devenue un domaine de compétences que
votre community manager se doit de maîtriser. Il est devenu capital
que votre animateur de communautés soit à l’écoute de ses publics
au-delà des limites de ses pages animées (blog, Page Facebook, fil
Twitter…). Cette bienveillance et cette connaissance de la présence de

la marque par l’équipe en charge du social media doivent permettre
de rapidement repérer les zones sensibles et limiter le plus possible
les risques de bad buzz et leur diffusion.
4. Mesurer le risque de bad buzz
■■ Le bad buzz est parfois comparé à une « crisounette ». En d’autres termes,
c’est une crise légère et parfois très passagère que l’on peut comparer à
une maladresse ou un dérapage, davantage qu’à une crise structurelle
d’envergure. Pourtant, certaines crises nées via les médias sociaux ont
1. http://www.leblogducommunicant2-0.com/2011/10/09/web-2-0-bad-buzz-vous-
avez-dit-bad-buzz
71
2 Chapitre
■■ pris une ampleur considérable (par exemple, celle qui a opposé Lego et
Greenpeace2). Avant de vous lancer dans une logique de réponse ou de
contre-offensive face au bad buzz, évaluez les risques potentiels avec
les équipes digitales/communication et le service visé par le bad buzz.
5. Être réactif et constructif dans vos réponses
■■ Dans la précipitation et la réactivité qu’exigent la gestion d’un bad
buzz et, plus généralement, les échanges sur le web avec votre
communauté, il faut faire attention à ne jamais céder à la panique et à
mesurer le poids de vos prises de parole. La réponse de la marque est
systématiquement très attendue puis décryptée par les internautes.
En somme, veillez à ne pas envenimer la situation et bien peser chacun
de vos propos.
6. Répondre ou ne pas répondre, telle est la question
■■ La marque et ses interlocuteurs ne doivent pas répondre à toutes les
polémiques passagères. Encore une fois, évaluez le risque potentiel et
gardez en tête que le silence reste parfois la meilleure des réponses.
Parfois, vous serez surpris de constater que vos différents publics
pourront être vos meilleurs alliés (à condition que votre communauté
ait été bien animée auparavant). En somme, attention à ne pas céder
à toutes les controverses et à toujours prendre du recul pour ne pas
venir « nourrir le troll ».
7. Considérer le web social comme une sphère imperméable
■■ Attention à ne pas considérer le web comme un espace détaché des
médias plus traditionnels. De par la proactivité des blogueurs et des
journalistes (qui sont parfois eux-mêmes blogueurs) sur un réseau
social comme Twitter par exemple, et de par la numérisation toujours
plus forte des médias, une polémique qui enfle autour d’une marque
sur les médias sociaux peut, en quelques heures, se retrouver dans les
unes des autres médias.
8. Ne pas penser sans votre community manager en situation de crise
■■ Il est fréquent de voir le community manager et son équipe exclus des
cellules de crise et, parfois, même lorsque la crise est apparue sur le
web. N’oubliez pas d’intégrer ces équipes à ce genre de situations :
elles sont très souvent vos yeux et vos oreilles sur le terrain numérique
et peuvent apporter des points de vue singuliers.
1. http://www.lefigaro.fr/societes/2014/10/09/20005-20141009A RTFIG00180-

greenpeace-pousse-lego-a-abandonner-ses-figurines-commerciales-shell.php
72
Chapitre
2
9. Transformer un risque potentiel en opportunité
■■ Le web social est sans limite, à condition de bien connaître sa com-
munauté, ses passions et ses inquiétudes, ou encore ses habitudes et
sujets de crispation. Un community manager expérimenté sera capable
d’apporter des pistes constructives en cas de bad buzz. Associé à une
équipe créative et à quelques spécialistes de la communication digi-
tale de crise, il pourra transformer un bad buzz en véritable opportu-
nité pour la marque. La confiance en l’expertise de vos équipes reste
la meilleure arme face au bad buzz. Nous pouvons citer deux cas
structurants : celui de l’homme nu de La Redoute 1, et Tanguy Moil-
lard 2 face aux clients internautes de Bouygues Telecom lors de la crise
des opérateurs en 2012.
10. Attention, le bad buzz n’est pas un moyen publicitaire
■■ Léon Zitrone disait : « Qu’on parle de moi en bien ou en mal, peu
importe. L’essentiel, c’est qu’on parle de moi ! », un adage qui perd de
son sens à l’heure des médias sociaux ! La différence entre les médias
traditionnels et les médias sociaux, c’est qu’en ligne, les traces néga-
tives restent et sont souvent corrosives et nuisibles à l’e-réputation
de la marque. Selon une étude TNS-Sofres 2014, 33 % des dirigeants
de PME sont conscients qu’il vaut mieux éviter d’avoir une mauvaise
e-réputation. 3
Selon une étude menée par le cabinet américain Freshfields Bruc-
khaus Deringer, 53 % des entreprises touchées par un bad buzz
continuent à en souffrir un an après. En somme, vouloir créer une
campagne virale et créative peut avoir beaucoup de sens, à condition
qu’elle ne nous laisse pas imaginer que votre marque est excluante,
discriminante ou humiliante vis-à-vis d’un public. Cependant, sous
prétexte d’un besoin de visibilité, attention à ne pas instiguer naï-
vement un bad buzz publicitaire et à entrer dans des actions de

communication qui desserviraient les ambitions intrinsèques de la
marque, à savoir générer de l’attention positive et de la confiance
auprès de vos publics.
1. http://leplus.nouvelobs.com/contribution/314774-la-redoute-rebondit-sur-le-
buzz-de-l-homme-nu-etrange-et-surtout-risque.html
2. http://www.meltybuzz.fr/tanguy-le-community-manager-star-de-bouygues-
galerie-270499-843964.html
3. http://www.assurances-ereputation.fr/2014/06/e-reputation-des-entreprises-
les-reseaux-sociaux-au-coeur-des-risques
73
2 Chapitre
3. Le service client
Le community management consiste à travailler avec la communauté,

à partir d’elle. Cela implique de la placer constamment au centre de
la réflexion, de s’interroger sur ses besoins et son bien-être. Le but
n’est pas de promouvoir un produit ou un service à tout prix : il faut
réviser son positionnement, adopter un regard différent, moins inté-
ressé, plus altruiste (songez à l’économie du don décrite dans le cha-
pitre 1), prendre en compte les demandes ou les critiques et y répondre
le mieux possible.
Avant de se pencher sur les implications concrètes pour le commu-
nity management, il nous faut revenir au sens premier du service. À
ce propos, Horst Rechelbacher a cette phrase très juste, qui permet
de comprendre pourquoi le service devrait être aussi crucial dans
une entreprise : « Lorsque nous servons nos clients de la même façon
que nous-mêmes, nous créons une complicité mutuelle et un climat
de confiance qui nous oblige mutuellement. La satisfaction du client
devient la nôtre. Ce type de service et les relations qu’il implique entre
le prestataire et les clients sont un facteur essentiel pour créer des rap-
ports bénéfiques et durables » 1. Le service est à la base de la fidélité de
la communauté pour une marque.
Dans The Whuffie Factor 2, Tara Hunt expose les raisons pour les-
quelles, suite au 11 septembre 2001, Southwest n’a connu qu’une baisse
infime de ses réservations, là où d’autres compagnies aériennes faisaient
faillite : des prix bas, des astuces pour réserver et voyager plus facile-
ment, des outils pour permettre aux voyageurs de contrôler davantage
chaque étape de leur voyage, une équipe toujours à l’écoute. Tous ces
points firent qu’au final, la compagnie continua après le 11 Septembre à
ouvrir de nouvelles lignes. Plus extraordinaire encore, certains clients
envoyèrent de l’argent pour soutenir la compagnie.
Animer une communauté, c’est donc être avant tout à son service.
Vous devez avoir ceci constamment à l’esprit, car votre objectif est de
faire en sorte que la communauté soit entendue et au besoin assistée
en cas de problèmes. Ce travail occupera une part importante de votre
1. Minding Your Business, Horst Rechelbacher, Earth Aware editions, 2008.
2. The Whuffie Factor, Tara Hunt, p. 256.
74
Chapitre
2
temps, surtout si vos produits ou vos services laissent à désirer au
début. Il est néanmoins possible de maximiser ce temps et ce, de diffé-
rentes manières :
■■ Il ne vous servira à rien de traiter les messages si vous n’avez
pas au préalable acquis une connaissance intime de ce dont vous

parlez.
■■ Connaître les réponses aux questions les plus récurrentes, avoir
un CRM* qui vous permet de bien qualifier la demande et son

auteur, ou avoir un interlocuteur direct au service client pour iden-
tifier les problèmes vous permettra de répondre rapidement et avec
pertinence à toutes les questions posées. Tout est ici une question
d’organisation, et à cet égard, les lignes ont énormément changé
en quelques années. Parfois, les community managers rattachés
au marketing se coordonnent avec la relation client pour traiter au
mieux les demandes entrantes, d’autres fois, ce sont des équipes
dédiées à la gestion du social au sein du département client qui ont
la responsabilité de traiter directement ces demandes. Quelle que
soit la manière dont votre organisation est structurée, la communi-
cation devra être aussi transversale que possible, afin de garantir
aux utilisateurs un parcours fluide et d’offrir des réponses à leurs
problèmes.
■■ Les mêmes questions reviennent souvent : répondez-y avant même
qu’on ne vous les pose, les foires aux questions (ou frequently asked
questions – FAQ) sont faites pour cela. Enrichissez-les à mesure que
votre offre ou vos conditions contractuelles évoluent.
■■ Servir ses clients, c’est aussi remonter les besoins et problèmes le
plus souvent pointés, auprès des différents départements concernés.

Du CRM, on passe au social customer relationships management

(SCRM), qui n’est plus l’apanage des seuls services client/fidélisa-
tion/service après-vente, mais celui des community managers qui,
en tant que garants de la relation directe que la marque entretien
avec ses communautés, dispatchent les informations entre les ser-
vices. Afin de ne pas créer de conflit entre les départements, veillez à
éclaircir d’emblée la situation et à disposer d’un contact de référence
pour tirer, quand c’est nécessaire, la sonnette d’alarme ou attirer
l’attention sur une fonctionnalité réclamée ou au contraire critiquée
par la communauté.
75
2 Chapitre
Cas pratique Sleek : collaborer pour mieux converser
Aucun community manager ne peut avoir réponse à tout. Le nombre des

messages augmente et leur nature de plus en plus variée contraint les
départements (communication, marketing et service client notamment) à
s’impliquer dans les réponses. La gestion des conversations devient donc
peu à peu collaborative, à un point tel que les solutions de gestion des
conversations doivent devenir de plus en plus des solutions collaboratives :
cela permet de distribuer les messages entre les divers collaborateurs et
facilite les échanges internes autour des messages. En fonction du volume
de messages reçus chaque jour, une bonne organisation et de bons outils
peuvent permettre de gagner un temps précieux. C’est la raison pour
laquelle Sleek fut créé : aborder les conversations de façon collaborative,
afin que l’entreprise dans son ensemble puisse traiter efficacement les
messages qui s’adressent à elle, sans perdre du temps et en s’attachant à
améliorer autant que faire se peut l’expérience client.
Figure 2.7 Échange autour d’un message client sur Sleek
Pour approfondir : http://sleekapp.io/fr
■■ Vous pouvez également créer des conditions pour que le service
client puisse être crowdsourcé, en proposant à la communauté

des outils plus fins que les FAQ pour lister les problèmes, docu-
menter les réponses (forum, wiki) et exprimer de nouvelles idées.
Au moyen de ces outils, la communauté s’entraide. L’information
est à la fois plus riche, mieux ordonnée et plus accessible. Pour
vous, elle constitue une mine dans laquelle vous pourrez aisément
piocher.
76
Chapitre
2
Starbucks et Salesforce idea community : Cas pratique
la réinvention du panel client
L’objectif initial de Starbucks est d’offrir à ses clients des outils pour
échanger des avis sur les services existants et des idées sur les améliora-
tions possibles à y apporter.
Pour ce faire, elle lance http://www.mystarbucksidea.com/, plate-forme
à ses couleurs, sur laquelle il est possible de proposer des idées, de voter
et de commenter ces idées dans treize catégories différentes, des bois-
sons jusqu’aux décors. Le système permet, par le biais des votes, de faire
remonter les propositions les plus populaires. Il est utilement complété par
l’action de quarante modérateurs qui assistent les participants, les aident
à préciser leurs propos et à affiner les propositions les plus populaires, le
but étant d’aboutir à des idées concrétisables.
Depuis le lancement de la plate-forme, plus de 77 000 idées furent sou-
mises, faisant l’objet de 760 000 votes et de 150 000 commentaires.
25 idées sélectionnées furent mises en œuvre.
Elle fait également des émules jusqu’à aujourd’hui sous différentes formes,
qu’il s’agisse d’un site web participatif dans le cadre d’une élection pré-
sidentielle (voir l’initiative du candidat Sarkozy au printemps 2012), ou
d’une application Facebook destinée à recueillir les meilleures idées pour
une chaîne de pizza (Think oven, par Domino aux États-Unis).
Pour approfondir :
http://www.salesforce.com/crm/customer-service-support/ideation/
L’étude de http://www.mystarbucksidea.com/ illustre la profonde

transformation du service client depuis l’émergence des médias sociaux.
Là où, hier, son rôle était de répondre aux questions et aux problèmes
des clients, il consiste aujourd’hui à travailler plus en amont sur l’iden-

tification des attentes des clients. En définitive, il ne fait que refléter
la manière dont les produits eux-mêmes sont repensés : non plus comme
des objets finis dans le temps, mais comme des biens appelés à évo-
luer constamment, en fonction des demandes et des critiques formulées
par les communautés online et offline. Cette révolution marketing est
permise par des outils participatifs et collaboratifs, tels que Salesforce
idea community, Get satisfaction, UserVoice ou encore Dimelo. Nous
reviendrons sur ces outils dans le chapitre 4.
77
2 Chapitre
4. Le développement commercial
La communauté n’est pas un tout homogène. En elle, coexistent à la fois

des passionnés et des curieux, des clients satisfaits et des clients poten-
tiels, insatisfaits par d’autres marques, bref des gens plus ou moins
actifs et impliqués, qu’il s’agit pour vous d’impliquer davantage en
apportant les bonnes réponses au bon moment.
44440 Identifier les opportunités commerciales
Il est possible au cours du travail de veille d’identifier les messages

ressortant spécifiquement du développement commercial. Plusieurs
critères objectifs permettent de le faire :
■■ Le message comporte-t-il une demande de prix ? Une question
concernant les modalités de partenariats ?
■■ Le nom ou l’e-mail laissé permet-il de pointer vers une compagnie
ou une agence ?
■■ S’il s’agit d’un particulier, suggère-t-il plus ou moins explicitement
qu’il souhaiterait être contacté ?

■■ Celui qui se présente comme un particulier travaille-t-il en réalité
pour une société cliente, potentiellement cliente, concurrente ?

■■ Quel compte est utilisé pour diffuser le message ? Il est probable
qu’un professionnel utilise par exemple Twitter plutôt que Facebook
pour s’exprimer sur un sujet touchant à son métier, ou LinkedIn. Le
média social connote le message émis, il offre un contexte qui vous
renseigne sur la nature du message.
Pour qualifier les messages identifiés, il sera parfois nécessaire de
mener l’enquête, de googler le nom de la personne pour en savoir plus
sur ses intentions.
44440 Répondre aux questions sélectionnées
Si les questions sont explicitement adressées à un responsable com-

mercial, vous pouvez d’emblée la transmettre à la personne compétente.
Cela implique que vous ayez un référent au sein du département com-
78
Chapitre
2
mercial, avec qui vous pouvez échanger ces types de message et qui
pourra les traiter dans les meilleurs délais.
Si d’autres questions en revanche doivent faire l’objet de précisions
et que vous n’êtes pas encore sûr de bien cerner le profil ou les inten-
tions de la personne, alors vous pouvez répondre en demandant des
explications, pour mieux comprendre en quoi vous pouvez être utile et
le cas échéant donner plus d’informations au responsable commercial.
Dans certains cas, il vous sera difficile d’identifier des messages qui en
réalité viennent d’importants responsables et sont – en dépit de leur appa-
rence – clés. Chez Eyeka, un haut responsable de Numericable avait au pré-
alable testé la réactivité de l’équipe marketing en envoyant une question
anonyme sans intérêt pour voir si nous y répondions convenablement, dans
les temps. Ces messages sont pour certains l’occasion de tester la réactivité
et la compétence des clients avec lesquels ils s’apprêtent à traiter.
Pour traiter efficacement l’ensemble de ces messages, identifiez les
profils types en fonction de vos domaines d’activité, rédigez pour chaque
profil type des modèles de messages que vous adapterez ensuite en fonc-
tion des destinataires. Partagez ces modèles avec les autres animateurs de
communautés, pour pouvoir communiquer de façon homogène. Le moment
venu, ces modèles viendront enrichir la charte d’animation de la commu-
nauté. Ils seront visés par l’équipe commerciale afin que vous recoupiez
ensemble vos profils types et identifiiez le stade auquel les messages sont
transmis d’un département à un autre. Plus le volume de ces messages
sera important, plus la définition de tels processus sera nécessaire.
44440 Informer les responsables commerciaux

En tant qu’expert de votre communauté, vous pouvez apporter aux res-

ponsables commerciaux de précieux conseils sur la manière dont la
marque, les produits, les services, leurs prix sont perçus par les clients
et les prospects. Ces informations sont décisives car elles permettent
de façonner le discours commercial, en insistant sur certains points
auxquels la communauté est sensible, en adressant des problèmes déjà
connus et dont la marque pâtit, ou encore en identifiant des niches aux-
quelles jusqu’à présent on n’avait pas pensé.
L’émergence des applications de chat change peu à peu la donne et
les termes du travail du community manager, non seulement parce que
ces applications modifient les usages et impliquent des échanges sans
79
2 Chapitre
cesse plus immédiats, mais également parce qu’elles sont potentielle-

ment des canaux de vente massive. WeChat en Chine ou encore en Inde
vend des mobiles, quand Amazon lance des deals sur Snapchat. En plus
d’être des canaux de marketing et de relation client, ces applications
représentent une source de revenus potentiellement significative. Il est
possible que le métier de certains community managers se spécialise à
terme, notamment dans des secteurs comme l’e-commerce ou le retail,
et soit assorti d’objectifs plus commerciaux.
Figure 2.8 Vente de téléphones Xiami sur WeChat
5. Les ressources humaines

et la communication interne
Lorsque l’on parle de communauté, on part souvent du principe qu’il

s’agit des autres. Comme s’il y avait la communauté d’un côté et nous ou
la société pour laquelle on travaille de l’autre. En réalité, en participant
aux activités de la communauté, vous la rejoignez, de même que l’en-
semble de la société qui interagit, par le biais de multiples applications,
avec des communautés en ligne. En d’autres termes, animer une com-
munauté implique de commencer le travail de l’intérieur, par sa propre
communauté. L’étudier permettra d’en savoir plus sur la manière dont
l’information est conçue, partagée et diffusée.
Commencez donc le travail en vous posant les questions suivantes :
■■ Comment les informations nouvelles sont-elles produites et distri-
buées ? Par le biais de quel outil ? Quelles personnes sont les princi-
paux relais d’informations, les principaux analystes ?
80
Chapitre
2
Comment les messages sont-ils conçus
■■ ? Les messages sont-ils
testés en interne, à l’extérieur ? Si oui, par qui, comment ?
■■ Quand les messages sont formulés, comment sont-ils transmis
en interne ? Leur partage induit-il une transformation du message

lorsqu’il est ensuite relayé à l’extérieur ? Si oui, quels biais induit
cette transformation ?
■■ Les personnes déjà habilitées à communiquer sur les médias
sociaux disposent-elles de documents particuliers (guidelines,

charte) ?
En tant que community manager, vous ne vous substituez pas à la com-
munication interne. Votre rôle est plutôt – en vous posant ces questions
– de favoriser l’échange d’informations, l’adoption de nouveaux outils et
usages et enfin l’expression volontaire de ceux qui le souhaitent sur le web.
La qualité de votre travail est fonction directe de la veille que vous
effectuez sur les médias sociaux. Que se passerait-il si vos collabora-
teurs effectuaient eux aussi une veille active, s’ils échangeaient avec
vous les informations potentiellement utiles et réciproquement ? Vous
feriez ensuite bénéficier cette information à tous, sous une forme aisé-
ment consommable, déjà condensée. Imaginez à quel point le travail de
veille serait plus productif si chacun partageait normalement ses infor-
mations. L’effet serait décuplé. On mesure mal les économies de temps,
d’énergie, induites par un tel partage.
Le partage de l’information est clé pour l’entreprise, aussi est-il néces-
saire de l’organiser. Pour ce faire, vous pouvez apporter votre pierre à
l’édifice, recommander le bon outil et les bons procédés pour permettre
à vos collaborateurs d’apprendre plus de choses, en moins de temps.
Voici quelques conseils pratiques d’actions à accomplir, en relation
avec la communication interne.
44440 Recruter les mavens
Identifier les personnes qui relayent le plus d’informations, notamment

celles ayant trait aux nouveautés. Dans Le Point de bascule, Malcom
Gladwell revient longuement sur le profil du maven*1.
1. Le Point de bascule, Malcom Gladwell, Transcontinental, 2003, p. 63.

81
2 Chapitre
Est maven celui qui acquiert des connaissances et les dispense géné-
reusement à son entourage, pour régler ses problèmes ou simplement
améliorer son quotidien. Il est assez rapide de repérer qui, au sein de
l’entreprise, joue le rôle de maven et apporte à ses collaborateurs des
solutions répondant à leurs besoins de tous les jours, mieux anticipant
leurs besoins à venir. Si les mavens répondent souvent de façon perti-
nente aux besoins, c’est qu’ils connaissent également les métiers et les
besoins propres à chacun.
En recherchant les mavens dans votre entreprise, ne perdez pas de
vue que vous êtes censé – en tant que community manager – être le pre-
mier des mavens. En allant à la rencontre des autres, vous cherchez des
alliés pour connecter et favoriser la distribution de l’information utile
à tous.
44440 Introduire en douceur de nouveaux outils et usages
Une fois que vous avez trouvé ces personnes, observez les outils qu’elles
utilisent déjà, recommandez-leur en de nouveaux et voyez si elles les
adoptent. Si les tests fonctionnent, encouragez l’adoption plus large des
outils à d’autres personnes, directement ou indirectement. Il n’y a rien
de pire pour quelqu’un que d’être exclu d’une conversation de bureau,
portant qui plus est sur un sujet qui l’intéresse, sous prétexte qu’il
n’utilise pas un des outils de communication du groupe.
Initiez des conversations au moyen de nouveaux outils en y asso-
ciant des personnes influentes de la société et des mavens, laissez la
conversation déborder offline. Dans un second temps, arriveront les
plus curieux, qui prendront également part à la conversation et ainsi
de suite. Rappelez-vous qu’en tant que maven, vous jouez une part
active dans la naissance et l’entretien de cette conversation. De cette
manière, les outils ne sont pas imposés, c’est la conversation qui les
rend nécessaires.
Afin d’encourager l’adoption de nouveaux outils, vous pouvez égale-
ment les utiliser pour solliciter l’avis de vos collaborateurs sur diffé-
rents sujets. En complément du dispositif décrit plus haut, dans le cas
pratique consacré à Salesforce idea community, Starbucks avait égale-
ment offert à ses employés l’occasion de s’exprimer sur tous les points
de leur quotidien dans l’entreprise, sous forme de commentaires, de
votes, de critiques et de proposition. En associant de façon construc-
82
Chapitre
2
tive vos collaborateurs à la vie de l’entreprise au moyen d’outils
participatifs, vous les impliquez davantage tout en les initiant dura-
blement à de nouveaux usages qui leur serviront par la suite sur les
médias sociaux.
44440 Approfondir la discussion offline
Veillez toujours à ancrer ces conversations offline à un moment ou un

autre. Les informations doivent participer à l’activité de l’entreprise :
qu’il s’agisse d’un cas pratique, d’une analyse, d’un nouvel outil ou de
l’opération d’un concurrent, chacune concourt à faire avancer la compa-
gnie, à inspirer de nouvelles idées, de nouvelles pratiques.
Animer une communauté, c’est aussi faire le lien entre les différents
moyens d’informations et faire en sorte que ces informations deviennent
des conversations utiles, enrichissantes pour tous. Cela implique des déjeu-
ners avec les personnes les plus actives en interne, des sorties ensemble
lors d’événements professionnels, l’organisation en interne de barcamp
afin d’inciter les salariés à échanger des informations et de réfléchir sur
elles. L’organisation de telles rencontres est décisive pour échanger les
informations collectées, les traiter et voir ce qu’il en ressort ensemble.
44440 Encourager la prise de parole à l’extérieur
Vous devez encourager les collaborateurs qui ont le plus à cœur de par-
tager les valeurs et les produits de la société à communiquer par le biais
du blog officiel et des médias sociaux. Donnez-leur les bons outils, des
conseils pour garantir une communication efficace et homogène et leur
permettre de s’investir toujours de manière pertinente dans la commu-
nication. Cela vous permet d’alléger votre tâche et vous renseigne par
ailleurs sur l’importance que votre organisation dans son ensemble
accorde à la communication. Le fait que différentes personnes s’expri-
ment, à différents niveaux, laisse à penser que la société est transpa-
rente sur ses actions et parfaitement coordonnée.
Dans un numéro de Wired qui fit date, consacré à la transparence
dans l’entreprise, Clive Thompson n’y va d’ailleurs pas par quatre
chemins en appelant à : « virer votre responsable des relations presse,
libérer le message. Laissez vos employés s’exprimer et bloguer. Dans le
83
2 Chapitre
nouveau monde de la transparence radicale, le chemin du succès pour

les entreprises est clair. » 1
Il n’est jamais bon de céder tout à fait au dogmatisme d’une époque,
néanmoins il est bénéfique de s’inspirer de ce principe et de responsa-
biliser davantage les salariés, en les investissant d’un rôle à l’extérieur
de l’entreprise.
La prise de conscience en interne que le social est une opportunité
pour repenser son organisation et se recentrer autour du client doit
aussi se traduire par une autre approche du recrutement. C’est là où la
communication interne embraye sur la communication externe, notam-
ment en ce qui concerne la marque employeur, qui est censée refléter
cette transformation et cette nouvelle identité. Là encore, le community
manager a un rôle à jouer, en aidant les départements des ressources
humaines à mieux recruter sur le web social.
BONNES PRATIQUES
Recruter sur les médias sociaux, les 5 étapes pour mettre en place
un programme efficace et pérenne
Depuis plusieurs années, les départements des ressources humaines
sont conscients de la nécessité de s’adapter aux nouveaux usages
d’une partie de leur jeune cible. Souffrant à la fois d’un manque de
compétences et de moyens, ils ont tardé à être présent sur les médias
sociaux. Parfois, les plus volontaires se sont cassé les dents, allant
jusqu’à lancer des marques ressources humaines dédiées sur le social,
qui ne trouvèrent jamais leur public. Il est bon de tirer des leçons de
ces années de tests et de voir comment, aujourd’hui, – fortes de cette
expérience significative – les marques peuvent investir efficacement
dans le recrutement de candidats sur les médias sociaux.
1. Définir votre stratégie en fonction de vos objectifs
Je suis encore sollicité par des équipes des ressources humaines
désireuses d’être présentes sur Facebook d’une manière ou d’une autre,
via une Page et/ou une application, qui pourtant ignorent tout de la
finalité de telles actions. Leur seul objectif semble être de communiquer
en interne sur le fait que la marque employeur est sur Facebook. Mais
1. « The see through CEO », Wired, issue 15.04, mars 2007 :

http://www.wired.com/wired/archive/15.04/wired40_ceo.html.
À propos de la transparence dans l’entreprise, lire également The Naked Conversation,
Don Tapscott, Pinguin, 2003.
84
Chapitre
2
ces actions restent souvent sans suite : les objectifs n’étant pas définis,
la stratégie est inexistante, les reportings n’enseignent rien et au final,
les budgets ne suivent pas. Il est crucial pour votre marque employeur
de définir des objectifs clairs en termes d’image, de recrutement de
contacts ou de candidatures. Arrêtez ces objectifs et quantifiez-les dans
la mesure du possible. Cela vous permettra d’évaluer vos budgets en
conséquence et ainsi de vous donner les moyens de vos ambitions.
2. Penser social
L’erreur de débutant que commettent nombre de marques
employeur consiste à répliquer les contenus du site web (offres
d’emploi, flux d’actualités, vidéos, etc.) sur les médias sociaux et
à les restituer de façon totalement statique. Une telle approche est
contre-productive, car elle donne une image très figée et désuète
d’une société pourtant présente sur le social, mais qui en ignore
les codes. « Penser social », c’est adapter les contenus à la cible
(d’autres angles, d’autres formats), faire en sorte qu’ils soient
aisément partageables, et bien évidemment partir du principe que
l’objectif est d’initier une relation, pas de créer une énième vitrine.
Cela implique de proposer une expérience participative, reposant
sur des applications personnalisées ou des fonctionnalités natives
de plates-formes sociales. Une expérience dont la finalité sera de
rendre plus vivante une marque employeur désormais plus proche
des candidats et plus ouverte.
3. Créer les conditions d’un échange constant
L’expérience proposée doit donc être aussi interactive que possible.
L’objectif est de repenser les rendez-vous traditionnellement organisés
offline (en salon, en école), de telle sorte qu’ils soient à la fois plus
productifs et qu’ils puissent toucher plus de candidats. Pour ce faire,
plusieurs solutions existent. Sur Facebook, il est nécessaire d’animer

les conversations sur votre Page : il n’y a rien de pire qu’une Page où
il ne se passe rien, elle fera fuir les candidats. Vous avez également
la possibilité de créer des rendez-vous entre un recruteur qui apparaît
en vidéo live, et des candidats qui ont l’occasion de poser leurs ques-
tions – au besoin de façon anonyme. La Société générale fut parmi
les premières marques employeur à mettre en place ce dispositif avec
Push My Career, en proposant sur Facebook des séances de coaching
en live aux candidats désireux d’augmenter leurs chances de succès.
Le dispositif est naturellement adaptable à Twitter, qui se prête parti-
culièrement bien à ce type de rendez-vous. Ernst and Young en orga-
nise de nombreux dans le monde entier, sur des thèmes relativement
différents, en invitant ponctuellement des personnalités.
85
2 Chapitre
4. Révéler de nouvelles compétences

Les médias sociaux ont pour particularité d’être le lieu par excellence
de l’expression et de la créativité. C’est une excellente raison pour
utiliser ces deux paramètres pour qualifier les candidatures et pro-
poser des concours ou des défis permettant aux candidats d’exprimer
leurs talents cachés et d’activer leur réseau. Les entretiens standards
permettent peu ou mal d’apprécier ces dimensions chez les candi-
dats, et les médias sociaux peuvent le révéler concrètement. Les
entreprises qui recherchent des personnalités fortes ont très vite
compris en quoi les médias sociaux pouvaient leur être utiles. Par
exemple, L’Oréal luxe a mis en place il y a quelques années une opé-
ration permettant aux candidats d’envoyer leurs vidéos. Conçue par
Tigerlily Studio avec Tequila Rapido, cette opération avait un objectif
simple : juger les candidats sur un nombre de critères assez complets
liés à la vidéo elle-même et à leur capacité à la promouvoir. Résultat :
une visibilité accrue et une première étape dans la qualification des
candidats.
5. Comprendre et intégrer le modèle POEM* propre au social
Les marques employeur pâtissent souvent d’un déficit d’image ou
de notoriété. Elles ne peuvent par conséquent pas compter sur des
communautés nombreuses, toutes acquises à leur cause. Il faut
donc partir d’une feuille vraiment blanche, définir une stratégie ori-
ginale et conquérir un nouveau public. Ce public est là, quelque
part, mais aussi faut-il aller le chercher, avant même d’initier une
action. Nombre de marques employeur font cette démarche, mais les
campagnes qu’elles lancent ne touchent que quelques centaines de
personnes au final.
Pour construire sa communauté, il faut bien entendu des contenus
récurrents, mais également faire en sorte que ces contenus – relayés
auprès de votre cible – soient vus de façon aussi large que possible.
Peu à peu, les utilisateurs touchés iront rejoindre votre communauté.
Les marques employeur doivent en d’autres termes investir dans
des actions organiques (contenus, expériences participatives ou
interactives), dans des actions payantes (promoted post, promoted
tweet, Page likes, custom audiences, etc.) et faire en sorte que la
combinaison de ces actions donne lieu à une visibilité virale addi-
tionnelle. C’est ce que l’on appelle le modèle Paid, Owned, Earned
Media (POEM), qui permettra à toute marque employeur d’atteindre
les objectifs fixés et, ainsi, de faire évoluer durablement la manière
dont elle communique et dont elle recrute.
86
Chapitre
2
Conclusion
Loin de considérer ces différents métiers de façon distincte, il faut au

contraire les concevoir comme nécessaires les uns aux autres. Les fon-
dateurs de Basecamp considèrent par exemple leurs blogs comme un
moyen de communiquer à la fois sur leur culture d’entreprise, sur leurs
méthodes de travail et sur leurs produits. À travers eux, ils gèrent d’un
seul tenant la culture d’entreprise, l’influence, le marketing produit, les
relations presse et, pour les blogs produits, le service client. De la même
façon que la forme ultime de publicité est un produit qui parle pour
lui-même (et fait parler), la forme ultime de community management
est une communauté qui parle d’elle-même pour la marque et engendre
de façon indifférenciée : un sentiment positif, des clients satisfaits, de
nombreux prospects et une presse qui en redemande.
Aujourd’hui Basecamp jouit d’une aura sans égale, d’une base de
plus d’un million de clients fidèles et d’une presse dithyrambique, sans
s’être pour autant concentré de façon spécifique ni sur le marketing, ni
sur les relations presse, mais plutôt sur leurs produits et leurs clients.
Avoir une culture forte et partager les termes de sa culture, voilà, au
final, l’unique but d’un community manager qui permet d’être gagnant
sur tous les terrains.
87
Chapitre 3
Les cinq spécificités sectorielles
du community management
A u-delà des cinq métiers étudiés jusqu’à présent, il est intéressant

de considérer la manière dont le community management est mis
en œuvre d’un secteur à l’autre. De la même manière que le marketing
diffère dans le secteur du luxe ou des causes humanitaires, de la grande
consommation ou du sport, le community management comporte diffé-
rentes dimensions en fonction des secteurs d’activité.
Nous nous intéressons ci-dessous à cinq domaines particuliers.
Il en existe bien sûr une multitude d’autres qui appellent des compé-
tences spécifiques en termes de community management, comme le sec-
teur des jeux vidéo et des univers virtuels par exemple. Les domaines
retenus ont toutefois ceci de particulier que le public y occupe une place
de choix et que le community management y est appelé à devenir un
métier clé. Il s’agit de la politique (élargie aux ONG, et aux institutions),
des médias, de la culture, du luxe et des grands groupes.
1. Animer une communauté au service

d’une cause, de la chose publique
ou d’un service public
Mots-clés
■■ Chose publique
La politique et plus largement les causes défendues par ■■ (Bonnes) Causes
les ONG se prêtent à des méthodes de community mana-
■■ Coordination
gement particulières axées sur :
■■ Médiation
■■ Le ciblage de communautés très spécifiques, sus-
ceptibles de relayer les messages. ■■ Transmédia
■■ La diffusion et l’explication d’idées auprès du plus ■■ Relation

grand nombre, pour sensibiliser de nouveaux publics. ■■ Personnalisation
3 Chapitre
Les cinq spécificités sectorielles du community management
■■ La mise en place de collaborations avec d’autres entités proches (partis

ou ONG) et des partenaires (médias, organisations, figures populaires).
■■ Une capacité de traitement des messages et de réponse élevée.
Animer des communautés pour servir une cause implique d’être

extrêmement transparent (car l’activité des organisations repose sou-
vent sur les dons) et de participer activement aux conversations de la
communauté, pour répondre le cas échéant à ses questions, communi-
quer, expliquer et défendre de nouvelles idées.
Cas pratique La campagne Obama 2008
Change.gov est mis en ligne le jour de l’investiture de Barack Obama. Sa

structure est particulièrement éclairante sur la manière dont Obama place la
communauté au centre même de sa politique. Premier point remarquable :
les citoyens américains figurent au sommet de l’organigramme du pouvoir,
ce qui semble logique dans une démocratie, mais bizarrement atypique dans
un organigramme de pouvoir où seule une personne figure d’habitude au
sommet. En plus de cet effet d’annonce, que certains pourraient taxer de
démagogue, Change.gov dispose de fonctionnalités participatives qui per-
mettent à ceux qui le souhaitent de poser des questions ou de témoigner.
Au-delà de cette plate-forme, l’ensemble de la campagne illustre admira-
blement quelques principes clés du community management :
■■ Distribuer le pouvoir en donnant aux militants locaux des plates-formes
pour collaborer et des outils pour agir. Conçu pour financer les voyages
des militants dans les « swing-states », Obamatravel.com fut par
exemple une initiative indépendante, initiée par des militants d’Obama.
■■ Délivrer et surtout illustrer un message fort, en insistant sur la volonté de
changer la politique tout en innovant dans la manière de faire campagne.
■■ Offrir des expériences extraordinaires : la mobilisation des artistes
autour du candidat démocrate contribua à la diffusion d’une myriade de
contenus musicaux, vidéos et picturaux, sur les sites de partage (You-
Tube, Flickr), qui contribua grandement à faire d’Obama un symbole
plus encore qu’un simple candidat (voir les affiches de Shepart Fairey1).
■■ Être constructif, même face aux critiques, en minimisant celles venant du
camp adverse tout en restant concentré sur le propos de la campagne.
D’où ce surnom attribué par un journaliste de « No drama Obama »2.
1. http://obeygiant.com/post/obama
2. Ryan Lizza, « Battle plans : how Obama won », The New Yorker, 17 novembre 2008 :
http://newyorker.com/reporting/2008/11/17/081117fa_fact_lizza via The Whuffie
Factor, de Tara Hunt.
90
Chapitre
3
Au-delà de ces tâches relativement classiques, de nouvelles appa-
raissent qui tentent d’impliquer plus directement et immédiatement le
public.
La première consiste à assigner aux membres les plus actifs de la
communauté des missions spécifiques et à transformer ainsi une partie
de la communauté en un bataillon de militants formés et organisés.
C’est ce qu’ont initié les démocrates américains, notamment Howard
Dean et JoeTrippi – son manager de campagne –, lors de la campagne
présidentielle américaine en 2004. En axant sa campagne autour des
trois mots d’ordre d’autorité décentralisée, de leadership émergent et
de militants locaux investis de nouveaux pouvoirs1, Howard Dean est
parvenu à impliquer davantage sa base d’électeurs, en mobilisant au-
delà d’elle un électorat qui jusqu’alors n’avait pas le sentiment d’être
entendu ni de pouvoir s’exprimer.
Depuis, la stratégie de Dean a fait école, reprise puis améliorée par
d’autres démocrates, notamment Barack Obama qui l’a mise au centre
de sa campagne et élargie à d’autres domaines tels que la culture
(des clips musicaux aux posters, la campagne Obama est sans doute
celle qui aura suscité le plus de créations dans l’histoire des prési-
dentielles américaines). Au jour de son investiture, Obama disposait
d’une base de 13 millions d’e-mails, avait reçu de l’argent de plus de
3 millions de donateurs et disposait sur son site principal de 2 mil-
lions de membres et d’une équipe de militants de quelque 1,2 million
de personnes ayant formé plus de 20 000 personnes à l’organisation de
communautés.
Le plus important sans doute dans l’approche d’Obama est la manière
dont sa gestion des communautés politiques s’inspire des principes
démocratiques les plus élémentaires. À la fois promotrices et concep-

trices du message politique qu’elles défendent, ces communautés ont le
sentiment de partager à nouveau leurs idées et leur destin.
Entre 2008 et 2015, l’administration Obama a poursuivi ses efforts,
sollicitant ses communautés à chaque fois que cela s’avérait néces-
saire, pour faire passer une loi importante (notamment sa réforme
sur le Healthcare) ou en vue d’élections pour le Sénat ou le Congrès,
et proposant des discussions ponctuelles et informelles à la faveur de
dîners (Dinner with Barack). Ceci montre que loin d’être simplement un
1. Voir l’article « How the Internet invented Howard Dean », Wired :
http://www.wired.com/wired/archive/12.01/dean.html.
91
3 Chapitre
outil de campagne relevant du marketing, l’animation de communauté

devient peu à peu un instrument à part entière du politique, qui s’avère
nécessaire au quotidien, autant pour mobiliser les communautés sur
des sujets forts, que pour écouter ce qu’elles ont à dire.
Lors des élections présidentielles en 2012, Obama bénéficiait du sou-
tien d’une communauté bien plus importante (plus de 26 millions de
likes sur Facebook et 13 millions de followers sur Twitter), rassemblée
et fidélisée durant son mandat. Dans le même temps, il a diversifié ses
points de présence sur Tumblr, Google+ ou encore Instagram ; il a intro-
duit de nouveaux supports de communication (tels que les infographies,
voir ci-dessous) ; et il a employé des outils comme Twitter de façon ori-
ginale pour promouvoir ses messages (voir Tweet for Jobs ci-dessous).
Il a introduit également sur le site de la Maison-Blanche un espace
participatif, destiné à recueillir toutes les pétitions et à répondre aux
questions (https://petitions.whitehouse.gov/).
Figure 3.1 Obama #1 – Infographie
92
Chapitre
3
Tweet for jobs Figure 3.2
Gavin Newsom sur Facebook Cas pratique

L’ancien maire de San Francisco était très volontariste lorsqu’il s’agis-
sait d’animer ses communautés en ligne. Offrant tout à la fois sur Face-
book des informations actualisées et des rendez-vous live (par le biais
de Ustream.com), il proposait également à ses fans (plus de 140 000 à
ce jour sur sa page Facebook) de relever des missions pour promouvoir de
différentes manières le discours et les actions de Gavin Newsom.

Cette application était particulièrement intéressante.
Elle permettait tout d’abord de collecter les coordonnées des membres
les plus actifs, qui pouvaient être sollicités ultérieurement pour d’autres
actions. Elle présentait également l’avantage d’assigner des tâches très spé-
cifiques (promotion d’événements locaux, contact des personnes qui disent
du bien de Newsom sur Facebook) et d’identifier les plus plébiscitées.
L’application tirait également parti de certaines fonctionnalités de Facebook
pour rendre les messages plus viraux (recruter cinq amis pour devenir des
Facebook captains, poster un bouton Newsom sur votre profil). Enfin, elle
portait en elle des éléments de jeu, puisqu’il s’agissait pour les plus actifs de
remplir l’ensemble des missions pour s’avérer être un bon capitaine.
93
3 Chapitre
Si le concepteur de l’application était allé plus loin et que le community

manager s’était avec lui inspiré davantage des principes du game design,
il aurait été possible de donner plus de visibilité au sein de la commu-
nauté aux capitaines qui remplissaient le plus de missions, incitant ainsi
les autres à faire de même.
Figure 3.3 La Page de Gavin Newsom FB captain
Pour approfondir : http://www.facebook.com/GavinNewsom
Cas pratique La love team de voyage SNCF
Les entreprises publiques, semi-publiques ou privatisées depuis peu (si

peu qu’on les considère encore comme publiques) sont investies d’une
énorme responsabilité. On leur demande des comptes sur tout, le moindre
problème devient inacceptable. Impossible dans ces cas-là de décevoir,
ces entreprises, la SCNF en tête, doivent être à l’écoute et rendre des
comptes.
Face à ce constat, la direction de Voyage-sncf, une filiale de la SNCF, a
pris le taureau par les cornes. Constituant un groupe de personnes issues
de différents départements (le pôle social media, le service clients et le
pôle technique notamment), elle a mis en place il y a environ deux ans la
94
Chapitre
3
love team. Une équipe chargée d’identifier tous les messages importants
recueillis via e-mails, sur le site, les forums et les médias sociaux, et de les
aborder chaque semaine à la faveur de réunions visant à traiter les pro-
blèmes remontés un à un. Si ce type d’initiative reste encore rare dans les
grands groupes, il n’en reste pas moins exemplaire en ce sens qu’il illustre
la capacité d’une société à écouter, comprendre et agir en fonction des
messages adressés par la communauté. Cela implique un travail constant,
qui néanmoins s’avère payant : l’entreprise s’affirme comme plus respon-
sable et instaure avec son public une relation positive dans laquelle les
questions sont identifiées, approfondies et résolues. C’est, comme le
reconnaît Yaelle Teicher, community manager et membre actif de la love
team, plus vrai encore sur les médias sociaux, qui encouragent les interac-
tions, et permettent ainsi de cerner les problèmes en détail.
Pour approfondir : http://www.votre-avis-voyages-sncf.com/fr
2. Animer une communauté autour d’un média
44440 Animer une communauté autour d’une information
Le community management au sein d’une chaîne de télévision ou dans

la presse papier est un exercice délicat. Cela implique d’être directe-
ment confronté au public, à ses réactions, prises à partie, commentaires
– constructifs ou non. Avant l’avènement du web, les médias avaient
le monopole de la parole. Ils sont aujourd’hui amenés à la partager,
au jour le jour, avec un public réactif, parfois critique et militant. Les
informations ont cela de délicat qu’elles se consomment dans l’instant

et peuvent se répandre de manière virale. D’où la nécessité de rester
vigilant et de participer à la parole qui entoure l’information, de laisser
libre court aux réflexions tout en limitant autant que possible les écarts
d’interprétation ou de parole.
Le community manager journaliste est à la fois garant de l’intégrité de
l’information mais aussi de la qualité de ce que la communauté produit
autour de cette information. Cela implique de consacrer une part de temps
importante à susciter, à modérer et éditorialiser les contenus produits
par le public, qu’il s’agisse de commentaires ou articles envoyés (c’est
le cas lorsque des médias accueillent des « citizen reporters » ou invitent
leurs lecteurs à prendre une part active dans la création du journal).
95
3 Chapitre
En France, la presse en ligne laisse une place croissante à l’expres-

sion du public, c’est le cas de Mediapart (http://www.mediapart.fr/club/
participer) ou encore Rue 89 et l’Info à trois voix. Le Huffinghton Post
par ailleurs met en avant les contributions de bloggeurs directement sur
sa page d’accueil. Les journalistes écoutent davantage, sélectionnent les
documents et éditorialisent les opinions. Dans un tout autre registre,
des médias plus spécialisés comme Skyrock ont su tirer remarquable-
ment parti des blogs en continuant, comme ils le faisaient déjà sur leur
radio, à donner largement la parole à leur public.
Le média d’opinion est par là revisité. Les journalistes, dans ce cadre,
sollicitent, distribuent et ordonnent la parole. Sur leurs médias, leurs
comptes Facebook ou Twitter, ils s’improvisent community managers
en interagissant avec une communauté qu’ils appréhendent peu à peu
comme un prolongement d’eux-mêmes. Aux États-Unis, CNN est exem-
plaire dans son rapport à la communauté : appels à témoignages par
le biais de ireport (http://ireport.cnn.com/?cnn=yes) et à l’action par le
biais d’impact (http://www.cnn.com/SPECIALS/2007/impact/). Dans ce
contexte, CNN ne se contente plus de diffuser simplement l’information
mais devient une chambre de résonance dans laquelle le public commu-
nique directement et devient le premier acteur de l’information.
Le community management, dans ce cas, se trouve à mi-chemin
entre le travail de journaliste (qui vérifie, produit et ordonne le contenu)
et celui de médiateur dont la tâche est de rendre compte des réactions
du public et de la position du journal par rapport à elles. Les médias
étant aujourd’hui bien plus participatifs, la médiation est revisitée par
le community manager, qui fait ce travail au jour le jour de manière
minutieuse et continue.
44440 Animer une communauté autour d’un programme (trans)média
À mi-chemin entre les médias et la culture, certaines œuvres audio-

visuelles s’envisagent sur plusieurs médias qui contribuent chacun à
leur compréhension globale 1. Ces œuvres transmédias offrent par leur
nature plusieurs portes d’entrée au public pour rentrer dans les his-
toires : vidéo sur mobile, texte sur un blog, image sur Facebook, épisode
TV, question sur Twitter. Concevoir une œuvre transmédia, c’est pla-
1. http://en.wikipedia.org/wiki/Transmedia_storytelling
96
Chapitre
3
nifier plusieurs parcours possibles de manière à laisser le spectateur
déambuler librement entre les médias et avancer dans l’univers.
Seulement, planifier une œuvre transmédia permet juste d’en pré-
parer la production et de pouvoir mieux se concentrer le moment venu
sur l’accompagnement du public. Contrairement à un programme audio-
visuel classique ou à un film, une large partie de l’œuvre transmédia est
produite en même temps que diffusée. Ceci permet d’avoir de manière
presque immédiate la réaction du public en fonction de l’évolution des
histoires et d’adapter ces dernières en conséquence. C’est à la fois dans
ce travail de production et d’adaptation qu’interviennent les community
managers : ils commentent, relancent, modèrent, endossent des rôles
différents (en cas de fiction), exposent les règles, assistent les membres
du public les plus à la traîne, défient ceux le plus en avance. Leurs rôles
sont alors particulièrement variés puisque viennent s’ajouter aux com-
pétences évoquées ci-dessus une bonne connaissance des projets trans-
médias, un certain talent d’improvisation pour interagir avec le public
dans le cadre narratif défini par le(s) auteur(s) et une expérience du
design de jeu pour engager le public dans l’histoire, varier ses plaisirs
et le surprendre.
Pour avoir suivi ce type d’expérience de près, il me semble intéres-
sant de revenir sur le cas précis d’une série transmédia produite par
Happy Fannie 1.
Happy Fannie : accompagner Cas pratique

une œuvre transmédia auprès du public
En février 2010, Happy Fannie, société de production transmédia, lance

Faits divers paranormaux (FDP), une série de Jean-Christophe Establet
qui se déplie sur le web, la télévision et la réalité. C’est l’aboutissement
d’un long travail de préparation effectué tout à la fois par l’auteur, les
producteurs (Sandrine Girbal et moi-même), un game designer (Renaud
Boclet de Fremen Corp.), un experience designer doublé d’un lead com-
munity manager (Julien Aubert de Story Factory et Fais-moi jouer). Les
travaux sont accompagnés par Orange, notamment Morgan Bouchet et
Stéphane Adamiak. La préparation repose à la fois sur l’appropriation pro-
gressive de l’univers FDP par l’équipe, sur la définition des différentes
phases du projet et de leurs temps forts et sur l’établissement d’un audit
1. L’auteur est l’un des associés de cette société de production.

97
3 Chapitre
de communautés pour préciser le public ciblé. Enfin, les grands axes de

la charte de community management sont rédigés en vue du lancement.
Au départ, le personnage principal – Jean-Christophe Déniarié – prend
la parole sur un blog. Des personnages annexes prennent vie autour de
lui, commentent le blog et commencent à exister sur Facebook. Les com-
munity managers endossent des rôles, acceptent des amis, commentent
des blogs pour initier des conversations et constituer une communauté.
Le public au départ est titillé, ne sachant pas au juste ce qui lui est donné
à voir. Il prend peu à peu ses marques, à mesure que les community
managers (Julien Aubert et Guillaume Ladvie) partagent les informations
et laissent à voir un univers ample, riche en vidéos, en références et en
exemples.
Dans un second temps, une plate-forme web est lancée, qui se veut plus
riche et plus engageante. Elle marque une évolution dans l’histoire. Jean-
Christophe est désormais reconnu et se découvre une nouvelle dimen-
sion : il va passer à la TV. L’univers s’étoffe avec une encyclopédie et pro-
pose à la communauté de témoigner sur des faits divers paranormaux.
Suivent des défis et des quiz qui permettent aux plus engagés de s’im-
pliquer davantage. Les community managers sollicitent les plus actifs et
encouragent les membres de Facebook à interagir sur la page, puis sur
le site. Ils fluidifient ainsi le parcours du public entre les différents jalons
de l’univers sur les médias sociaux : le premier blog, Facebook, Twitter et
la plate-forme web principale.
Une fois la diffusion de la série annoncée sur Orange cinema series, le
parcours du public se poursuit sur Video party et Orange cinema series.
Un nouveau public rejoint le site, que les community managers doivent
accueillir pour faciliter son immersion et l’amener à suivre dans le même
temps la série TV et les prolongements des histoires en ligne.
Une fois la série de 26 épisodes diffusée sur Orange cinema series, l’in-
trigue se poursuit dans un chassé-croisé entre web et réalité pour com-
prendre la disparition du frère du personnage principal. L’action des
community managers s’amplifie encore en ligne et se déporte également
dans la réalité pour donner plus de force aux enquêtes et impliquer les
membres de la communauté.
S’étirant sur près de quatre mois, le projet aura requis un grand nombre
d’actions de community management :
■■ Écriture d’articles ou de commentaires au nom de personnages fictifs.
■■ Diffusion de vidéos, d’appels à témoignages et de lancements de défis.
■■ Monitoring pour cerner la manière dont l’univers est compris, perçu et
traité.
98
Chapitre
3
■■ Analyse d’indicateurs pour identifier les communautés et les relais d’in-
fluence.
■■ Accompagnement des publics : explicitation des règles, incitation à par-
ticiper de différentes manières, gestion des réfractaires.
■■ Création de systèmes de renvois entre les différents points de présence
sur les médias sociaux.
■■ Organisation de réunions de communautés dans la réalité.
Si le community manager transmédia commence par jouer des person-
nages, sa mission est de parvenir à faire jouer le public progressivement
et à l’inviter dans l’univers, au point d’en faire un agent qui participera à
son expansion (en créant des histoires, en invitant ses amis, en relevant
des défis).
Pour approfondir :
http://www.happyfannie.com/index.html
L’animation de communauté nécessite au final une somme significa-

tive de compétences et requiert une connaissance approfondie des pro-
blématiques et des communautés propres à chaque domaine. Mais ces
compétences ne sont rien si vous n’avez pas d’emblée une intelligence
globale des communautés. Ces dernières peuvent participer à la vie de
l’entreprise en la faisant évoluer dans tous les aspects de sa communi-
cation, de son offre et de sa culture. C’est sur la base de ce postulat que
vous pourrez tirer parti de vos interactions avec elle et devenir ainsi
pour votre organisation à la fois un vecteur de progression et un facteur
de changement.
3. Animer une communauté autour d’une œuvre
Depuis l’impulsion initiale de Malraux, l’État français a été très attaché

à la démocratisation culturelle. Si aujourd’hui bon nombre d’élites
politiques en ont fait leur deuil, les institutions mettent néanmoins
en œuvre des politiques des publics volontaristes1. Elles investissent
davantage dans les initiatives à l’égard de différents publics et dans
des ressources de médiation culturelle. Elles sont toutefois confrontées
1. Le discours du Louvre est à cet égard assez représentatif :

http://bit.ly/politiquedespublics.
99
3 Chapitre
à une évolution des usages. L’expérience culturelle évolue à la faveur de

l’émergence de nouveaux écrans1. La culture n’est plus consommée de
la même façon et les œuvres d’hier doivent être recontextualisées pour
toucher des publics plus jeunes, moins disposés à aller à leur rencontre.
C’est à présent aux œuvres de venir à eux.
Dans ce contexte, animation de communautés se conjugue avec
médiation culturelle. Animer ne signifie plus seulement initier des
conversations mais également susciter des expériences culturelles et
accompagner ceux qui souhaitent prolonger cette expérience en ligne.
Tout l’enjeu du community manager est de faire en sorte que l’expé-
rience culturelle ne subisse pas le même sort que la plupart des contenus
culturels sur Internet, trop souvent consommés, rarement digérés.
Cas pratique Le community management au service d’un musée,

par Diane Dubray, Pdg de Buzzeum
D’un espace de diffusion et communication supplémentaire à une nou-

velle expérience muséale, Internet est actuellement perçu comme un
nouvel espace d’échange et de médiation, fonctionnant grâce à de nou-
veaux supports (site Internet, réseau social, blog) et de nouveaux médias
(Facebook, Twitter, YouTube). Le musée se place ainsi comme acteur et
non plus comme centre des échanges en ligne, apprenant des internautes
autant que l’on peut apprendre des musées.
Partant du constat que nous allions rouvrir un musée monographique
dont l’artiste était assez peu connu (pourtant peintre majeur du xixe siècle
et lauréat du Prix de Rome en 1843), nous avons voulu rendre vie à Jean-
Jacques Henner sur Internet et créer une communauté de passionnés et
d’artistes s’inspirant des codes esthétiques d’Henner.
Le site Henner intime est ainsi né, dévoilant les secrets de la vie et de
l’art d’Henner et centralisant tous les aspects de sa vie en ligne, passant
d’archives inédites à des commentaires ou contenus publiés sur Facebook,
Flickr et Dailymotion. En lui rendant vie à travers la création d’un profil sur
Facebook, nous avons voulu montrer à quel point l’art et la personnalité
pouvaient encore trouver écho dans la société contemporaine. D’artistes
s’inspirant de ses œuvres à des passionnés avides d’informations inédites,
les « amis » de Jean-Jacques Henner ont vu revivre cet artiste proche de
leur monde.
1. « Les pratiques culturelles des Français à l’ère numérique », Éléments de synthèse

1997-2008, Olivier Donnat.
http://www2.culture.gouv.fr/culture/deps/2008/pdf/cetudes-09-5-pcf.pdf
100
Chapitre
3
Un réel travail de documentation autour de la vie, de l’art et de la person-
nalité d’Henner a donc été nécessaire pour pouvoir commenter l’actualité
contemporaine suivant ses goûts et passions et répondre aux demandes
des internautes. La médiation autour de Jean-Jacques Henner se fait ainsi
à travers ces nombreux nouveaux médias dont regorge Internet, qui nous
permettent de diffuser une banque de données images (10 300 vues sur
Flickr depuis octobre 2009), des vidéos événementielles et interviews
(plus de 5 000 vues sur Dailymotion depuis octobre 2009), des textes
et citations (près de 700 amis sur Facebook/6 000 visites uniques sur
Henner intime), mais aussi de répondre en direct aux interrogations des
internautes et de donner des clés de compréhension et de traduction des
œuvres.
Ainsi, de la création d’un web BD inspirée de l’univers d’Henner à des blo-
gueuses de mode qui ont analysé l’esthétisme d’Henner et son influence
dans les tendances 2009, Henner intime est devenu le reflet de l’influence
d’un artiste du xixe siècle sur la société actuelle, exploitant toutes les nou-
velles règles de communication que nous apportent les nouveaux médias.
Des blogs aux communautés de Facebook, Flickr et Dailymotion, Henner
en ligne va chercher sur l’Internet actuel les acteurs futurs de la renommée
de Jean-Jacques Henner et adopte ainsi une communication transversale.
Mais c’est aussi à travers ces nombreux nouveaux médias en ligne que
nous pouvons instaurer une nouvelle médiation.
http://www.flickr.com/photos/hennerintime/
http://www.facebook.com/jeanjacques.henner
http://www.dailymotion.com/Henner-intime
http://www.henner-intime.fr/
Pour approfondir :
Le blog de Nina Simon (US) : http://museumtwo.blogspot.com/
Le blog d’Audiovisit (mobile) (FR) : http://www.museomobile.blogspot.com/
Le blog d’Agenda (FR/UK) : http://www.museumstrategyblog.com/
Le blog de Jim Richardson/SUMO (UK) : http://www.museummarketing.co.uk/

Le blog du Powerhouse Museum (Sydney) :
http://www.powerhousemuseum.com/dmsblog/
101
3 Chapitre

d’une marque de luxe
Pour faire suite à l’art, le luxe s’envisage comme un art de vivre. Loin de
se résumer à une somme de produits, il implique également une certaine
relation aux clients. Aussi les objets et services s’accompagnent-ils de
délicates attentions et d’un égard constant pour le client qui – plus
encore qu’ailleurs – est roi. À cet égard, les liens entretenus avec la com-
munauté de happy fews se doivent d’être plus forts et plus intenses. Ce
qui est en jeu n’est pas une transaction mais plutôt une manière d’être,
la possibilité de demeurer toujours dans un état de beauté et d’excep-
tion. Le community manager dans ce contexte doit se fondre dans ce
milieu et en épouser les règles. Mieux, il doit s’en faire l’ambassadeur et
ainsi mener sa communauté.
Le luxe est affaire d’image et d’attentions donc. De goûts aussi, par-
tant de prescription. La rue à cet égard n’est plus seulement une source
d’inspiration pour les créateurs, elle influence désormais le marché.
Longtemps pionniers dans ce domaine, The Sartorialist (http://thesarto-
rialist.blogspot.com) a depuis fait des émules aux quatre coins du monde
et jusqu’en France, avec par exemple Garance Doré (http://www.garance-
dore.fr). Certaines maisons de luxe parmi les plus innovantes dans les
médias sociaux ont intégré ceci dans leur communication, à l’exemple de
Burberry avec son Art of the trench (http://artofthetrench.com).
Figure 3.4 Art of the trench : les influenceurs dans la rue
102
Chapitre
3
Le site est un savant mélange de photos saisies sur le vif par The Sar-
torialist, des passants et des photographes. La mode se découvre riche
et variée. L’occasion est donnée à chacun de revisiter le trench, de le
photographier, de le commenter, de l’aimer et de le partager par le biais
de Facebook Connect. La communauté entière devient influenceuse. Le
plus souvent toutefois, les influenceurs restent des happy fews, une
sorte d’élus comme le dit Eric Briones (Darkplanneur), choisis par les
community managers, qui agissent comme des apôtres au service de la
marque. La hiérarchie est alors bien plus marquée que dans les autres
communautés, et les échanges plus intéressés. Les influenceurs comme
les community managers posent toutefois des conditions aux marques
qu’ils mettent en avant, afin de toujours communiquer à leur manière et
d’offrir à leurs communautés une forte valeur ajoutée. C’est le cas, par
exemple, de Fubiz en France sur des marques de luxe telles que Veuve
Cliquot1, ou de Monocle en Angleterre qui éditorialise la présence de
nombre de ses sponsors, notamment sous la forme de podcasts.
Le luxe a ceci d’unique qu’il attire sur lui énormément de lumière et
entretient dans le même temps une culture du secret et parfois de l’efface-
ment. En ceci les marques ont chacune leur principe, leur catéchisme pour
ainsi dire, qui veut qu’Hermès par exemple communique de façon différente
de Dior ou encore de Chanel. Le community management reprend à l’iden-
tique ce catéchisme et se voit entièrement défini par lui, ce qui explique à
quel point il échappe à toute définition, dans ce milieu plus qu’ailleurs.

d’un grand groupe
Les grands groupes sont assez similaires aux maisons de luxe en ceci
qu’ils font beaucoup parler d’eux sans pouvoir s’exprimer comme ils
le souhaitent. Leurs moindres paroles sont guettées, interprétées et
amplifiées. De fait, parler au nom d’un groupe est un exercice ardu.
La pression sur l’information est forte et la latitude pour s’exprimer
limitée. Autant, dans ce cas, privilégier la franchise et la transparence.
Dans cette situation, voici les conseils de Lionel Fumado, corporate
community manager à la direction de la communication d’Orange.
1. http://www.fubiz.net/2009/04/23/veuve-clicquot/
103
3 Chapitre
44440 Par quoi commencer ?
On doit avant tout être à l’écoute afin d’être en phase avec l’actualité de sa
communauté et de constituer ainsi un réseau d’alliés et d’ambassadeurs
de sa marque. À travers ces écoutes, le community manager corporate
sera capable de mesurer les fluctuations de l’e-réputation de sa marque.
Il sera également capable d’identifier les opportunités et les risques
liés à ces conversations. Une opportunité pourra permettre de rebondir,
de communiquer sur un point favorable ou de valoriser les membres
influents de sa communauté. Identifier les signaux faibles des risques
potentiels débouchera sur une alerte auprès des personnes concernées et,
le cas échéant, sur la mise en place d’un plan de communication adapté.
44440 Où prendre la parole ?
Cela peut être sur son site institutionnel, dans son espace sur un réseau
social, ou encore dans l’espace d’un utilisateur. Il est important d’iden-
tifier d’où vient la crise pour la traiter. Un community manager corpo-
rate sera probablement légitime pour gérer une polémique venant d’un
blog, mais il devra dans la plupart des cas coordonner sa prise de parole
avec les autres communicants de son entreprise.
44440 Quand ?
Une des forces du community manager corporate est sa capacité à être

proactif. Les communautés en ligne n’ayant pas pour habitude de solli-
citer directement une marque ou d’attendre un communiqué de presse
officiel, c’est à lui de prendre la parole au même niveau que ses inter-
locuteurs. Cette prise de parole devra être mesurée et obéir aux règles
préalablement définies.
Réagir vite est parfois nécessaire, mais dans d’autres cas attendre
que la fièvre tombe un peu permet d’être mieux entendu. Le rythme
de communication aussi est important. Répondre spontanément peut
générer des attentes trop contraignantes. Un rythme trop lent pourrait
dans l’autre sens écarter le community manager de la conversation.
104
Chapitre
3
44440 Auprès de qui ?
Sur un site éditorialisé, il est souvent pertinent de contacter directe-

ment l’auteur d’un billet pour lui donner les informations pertinentes
par rapport au sujet traité. Dans d’autre cas, on peut prendre la parole
en public. Dans ce cas, il ne faut jamais perdre de vue que l’on ne cherche
pas à convaincre un interlocuteur mais que l’on parle à une majorité
silencieuse de lecteurs.
44440 Comment ?
Le ton est important. À chacun de définir son ton suivant son auditoire.
En règle générale, mieux vaut être personnel, cordial (ou du moins poli)
et le plus factuel possible. Même si on peut être pris à parti, il faut si
possible éviter d’entrer dans un débat ou procès d’intention.
105
3 Chapitre
Conclusion
Vous pourrez être amené à vous spécialiser progressivement dans ces

différents domaines. Vous disposerez non seulement de compétences
propres à votre domaine d’activité, mais surtout d’un réseau précieux
que vous pourrez par la suite valoriser dans d’autres entreprises évo-
luant dans le même domaine. Ceci dit, il est intéressant de s’intéresser
aux autres domaines d’application du community management. Les
pratiques et les outils sont en effet poreux d’un domaine à l’autre : la
manière dont un community manager se sert du game design dans
l’univers du jeu peut par exemple inspirer un community manager qui
souhaite impliquer un public dans une histoire, ou amener des visiteurs
à utiliser davantage une interface.
À plus d’un égard, le community manager est un acteur transversal
dont la vision embrasse différentes disciplines. Cette vision l’amène à
s’inspirer de ce qu’il voit pour enrichir sa pratique et en renouveler les
termes.
106
Chapitre 4
Les outils d’animation indispensables
du community management
L es outils que vous utilisez dans le cadre de votre travail de commu-

nity management disent beaucoup de vous : votre degré de connais-
sance en matière de médias sociaux ; votre prédilection pour les outils
de conversation, de participation, de collaboration ou encore de moni-
toring et de tracking ; votre aptitude enfin à opter pour les bons outils
en fonction de vos besoins, de vos objectifs, du type d’opération dans
laquelle vous êtes engagé, du domaine dans lequel vous travaillez et des
communautés que vous visez.
Opter pour les bons outils est un défi constant : il faut régulièrement
en tester de nouveaux, en adopter certains, savoir évoluer lorsque c’est
nécessaire mais pas trop. Le changement, pour être positif, ne doit pas
être permanent et dicté par la nouveauté, cela serait contre-productif.
Mieux vaut se concentrer sur l’optimisation des outils existants et capi-
taliser ainsi sur l’expérience.
Ce chapitre présente des outils génériques. Il n’a pas vocation à être
exhaustif et se concentre plutôt sur des services fiables qui illustrent
les fonctionnalités pouvant vous être utiles. Au-delà,
il faut identifier les fonctions essentielles, les usages
induits, et comprendre sur quels critères vous devez
choisir vos outils. Ce chapitre doit vous aider à faire ces
Mots-clés
choix. L’apparition quotidienne de nouveaux outils et ■■ Collaboration
leur évolution rendent ces choix nécessaires et éminem- ■■ Conversation

ment stratégiques. ■■ Workflow
■■ Tracking
■■ Participation
■■ Interaction
■■ Monitoring
4 Chapitre
Les outils en interne :

pourquoi et comment les introduire ?
Il peut paraître surprenant d’entamer cette liste par des outils destinés
à l’entreprise elle-même. Néanmoins le community management passe
par la mise en ordre de sa propre communauté, et plus précisément :
■■ par l’organisation du travail, afin que chacun ait une visibilité, au
moins au sein du même département, sur ce que fait l’autre ;

■■ par la circulation de l’information ;
■■ et surtout par la définition d’un contexte pour faire fructifier cette
dernière.
44440 L’approche pas à pas : informer, collaborer, puis discuter

Introduire de nouveaux outils dans l’entreprise n’est jamais facile, même
lorsqu’il s’agit d’une TPE. C’est la raison pour laquelle il faut privilégier
au départ des outils simples d’emploi qui offrent une expérience utilisa-
teur agréable et sont accessibles (si possible à l’intérieur du navigateur).
Les premiers outils auxquels on pense ont vocation à compléter
les courriels, voire à s’y substituer en ce qui concerne les courriels
internes. Ce sont des outils collaboratifs, qui encouragent la conversa-
tion et l’échange régulier d’informations autour des sujets qui touchent
de près ou de loin l’entreprise.
Yammer ou encore Jive furent conçus pour cela : échanger autour
de tous les sujets et documents de travail et partager des informations
en groupe ; autrement dit, à la fois travailler de façon collaborative et
échanger de façon plus ouverte et fréquente.
BONNES PRATIQUES
Adopter et faire adopter Yammer

Yammer est une plate-forme collaborative pour entreprise. Elle
permet entre autres d’échanger des liens et de communiquer toutes
les informations suffisamment importantes pour être partagées mais
pas assez pour déranger vos collaborateurs. C’est un outil pertinent
si vous travaillez au sein d’une large équipe.
108
Chapitre
4
Remplissez bien votre profil, indiquez votre poste et réglez vos para-
mètres pour ne pas recevoir trop de mails. Vous pouvez créer pour les
besoins de votre département un groupe qui lui est consacré. N’hé-
sitez pas à indiquer sur quoi vous travaillez, dès que vous changez
de tâches, sauf si vous êtes un adepte du multi-tasking.
Si vous avez la responsabilité d’animer l’espace de discussion, n’hé-
sitez pas à écrire un petit mot aux nouveaux arrivants que vous verrez
en vous abonnant au tag « #joined ». Participez aux conversations,
initiez ou relancez des débats sur des points qui vous paraissent
importants. Développez un petit groupe d’utilisateurs intensifs de
Yammer qui peuvent expliquer les outils et faire découvrir de nou-
veaux usages.
Tester : http://www.yammer.com/
Si vous évoluez dans une petite structure, il est nécessaire de définir

ce qui compte le plus pour vous afin de vous orienter vers des solutions
plus spécifiques que Yammer.
Des outils plus légers tels que Slack vous seront très utiles. Il s’ap-
parente plutôt à un outil de chat, à ceci près qu’il est conçu pour l’en-
treprise : discussions directes d’une personne à l’autre ou en groupe,
publiques ou privées, échange instantané de documents, intégrations
multiples avec d’autres applications d’entreprise, Slack est l’outil par-
fait. C’est pour ma part la seule solution que je sois parvenu à faire
adopter en moins d’une semaine par une équipe de plus de 25 personnes.
Gestion de projets : Basecamp1 est à la fois simple et complet. L’outil
permet d’envoyer des messages, de créer des to-do-lists et de les assigner
à des personnes, de définir des dates limites, de rédiger et d’uploader

des documents et enfin de chater. L’aperçu général permet d’observer
la progression des équipes projet par projet et les actions accomplies.
Au final, l’application s’avère idéale pour gérer les tâches, les attri-
buer et les gérer. Son utilisation est facile et agréable, ce qui permet à
ceux qui sont le moins disposés à adopter ce type d’outils d’y prendre
néanmoins goût rapidement. L’application convient à des entreprises de
tailles petites et moyennes : elle est limitée mais répond aux besoins
récurrents de chacun. Elle est néanmoins utilisée par des entreprises
importantes, telles qu’Adidas, Warner Bros ou encore WWF. Si vous
1. http://basecamphq.com
109
4 Chapitre
souhaitez essayer Basecamp et qu’il vous paraît pertinent au regard

de votre travail et de votre domaine d’activité, recommandez-le à vos
collaborateurs en les aidant à tirer parti de l’outil et en insistant sur
les fonctionnalités qui leur apportent des solutions. Les alternatives à
Basecamp sont nombreuses : les PME pourront opter pour des solutions
équivalentes telles que Redbooth1 ou Glip 2 .
Gestion de la connaissance : Pbworks 3 est l’outil de collabora-
tion par excellence. Conçu comme un wiki, il permet essentielle-
ment d’éditer et de gérer des documents à l’intérieur de l’entreprise :
les informations rassemblées sont plus nombreuses, la réflexion est
continue et approfondie et les documents sont produits plus vite. La
collaboration ne simplifie donc pas seulement les méthodes de travail,
mais permet d’améliorer les résultats du travail 4 . De telles méthodes,
bien intégrées en interne, peuvent ensuite être utilisées avec les com-
munautés externes de manière plus fine et interactive mais dans la
même logique.
Réseaux sociaux d’entreprises : d’autres applications prennent le
parti d’ajouter aux fonctionnalités collaboratives des outils empruntés
aux médias sociaux. Ceci s’explique notamment par le fait que les médias
sociaux recueillent de plus en plus des informations destinées à rester au
sein de l’entreprise. Afin de ne pas créer de bruit parasitaire et de mieux
contrôler leurs messages, les entreprises se dotent de réseaux internes.
SocialText 5 répond à ce besoin, tout en comprenant des fonctionnalités
aperçues chez Basecamp et Pbworks. Doté d’outils de collaboration, de
micro-blogging et blogging, et de réseaux sociaux, SocialText est destiné
à des entreprises qui ont vocation à offrir à leurs employés un ensemble
complet de fonctionnalités susceptibles de leur permettre de travailler
autrement. De l’organisation au sein de la communauté interne (colla-
boration) à la communication (blogging), en passant par les conversa-
tions (micro-blogging), l’adoption de telles plates-formes implique une
évolution profonde dans la manière dont les entreprises travaillent et
communiquent. Cela s’en ressent nécessairement dans l’appréhension
des médias sociaux externes et l’utilisation qu’elles en font, ainsi que
1. http://redbooth.com/
2. http://glip.com/
3. http://pbworks.com
4. Voir l’étude de cas consacrée à Deloitte Digital :
http://pbworks.com/content/casestudy-deloittedigital.
5. http://www.socialtext.com/index.php
110
Chapitre
4
dans la manière d’interagir avec l’extérieur. SocialText convient à des
entreprises de taille moyenne et grande, les alternatives là encore sont
nombreuses : Yammer, Socialcast1, Jive 2, Telligent 3, Mindjet 4, Moxie
Software 5 ou encore BlueKiwi6 .
Ces applications sont très complètes et nécessitent, pour être bien
prises en main par les employés, un accompagnement important auquel
il faut apporter un grand soin. Pour ce faire, il faut garder à l’esprit les
principaux axes de cet accompagnement :
■■ Conduire le changement en privilégiant l’expérience des nouveaux
outils aux discours s’y rapportant (sur leurs avantages ou leur

nécessité).
■■ Cibler les early-adopters et les membres de l’entreprise centrali-
sant déjà – offline – les informations et les conversations. Ces per-

sonnes peuvent devenir les ambassadeurs du changement.
■■ Plus généralement, ancrer le changement offline en revenant sur
des informations partagées online.

■■ Aider les réfractaires en partant de leurs besoins et en étudiant la
manière dont les nouveaux outils introduits peuvent y répondre.

■■ Au besoin, encourager l’adoption en faisant officiellement des meil-
leurs ambassadeurs des « évangélistes social média » au sein de l’en-

treprise.
Les outils en interne Tableau 4.1
Fonction Outil Finalité
Gestion de projets Basecamp, Flow, Accès plus large et plus

Wrike, Asana rapide aux informations

utiles, appropriation des
outils de partage
Collaborer autour Pbworks, SocialText Gain de productivité, appro-

de documents priation des outils de collabo-
ration
1. http://www.socialcast.com/
2. http://www.jivesoftware.com/social-business/solutions/social-intranet
3. http://telligent.com/
4. http://www.mindjet.com/
5. http://www.moxiesoft.com/
6. http://www.bluekiwi-software.com/en/
111
4 Chapitre
Fonction Outil Finalité
Discuter et échanger Slack, HipChat Prolongement et approfondis-

des documents rapi- sement du travail hors ligne
dement L’adoption de nouveaux outils
en ligne doit toujours s’accom-
pagner d’ancrages hors ligne
Solutions exhaustives Yammer, daPulse, Tous les outils de collabora-

et globales Glip, Socialcast, Jive, tion, de partage de documents,
Telligent, Mindjet, de CRM, de micro-blogging à
Moxie Software, portée de main. Gestion fine
BlueKiwi des accès et des permissions
Les outils de monitoring : de l’écoute à la social

intelligence
La veille est essentielle pour le community manager, qui doit garder un

œil attentif à toutes les conversations le concernant de près ou de loin.
Il a par conséquent besoin d’outils lui permettant d’agréger directement
toutes les conversations.
La toile est vaste. Mieux vaut donc, avant même de s’emparer de tous
les outils de veille, se pencher sur les finalités de cette veille. Que faut-il
surveiller au juste ? Principalement trois choses :
■■ Le nom de la société et/ou de la marque. Si le nom est commun
(Orange par exemple), vous devrez y adjoindre des mots-clés qui

permettent d’obtenir des résultats pertinents (de sous-marques par
exemple comme « Livebox » ou de noms génériques comme « mobile »).
N’hésitez pas non plus à inclure dans votre recherche des mots-clés
comprenant des fautes d’orthographe (« Carefour » ou « Dannone » par
exemple).
■■ Les noms de produits ou de services qui constituent votre cœur
d’activité (par exemple « Yaourt » pour Danone), afin de suivre leur

actualité.
■■ Les noms des principaux concurrents.
Une fois que vous avez une vision claire des objectifs de votre veille,
vous devez vous munir d’outils qui rassemblent dans un lieu unique
112
Chapitre
4
toutes les conversations qui vous concernent. Vous pouvez concevoir
votre propre tableau de bord ou vous abonner à des services plus com-
plets qui vous offrent des informations plus exhaustives, accompagnées
de statistiques et d’outils pour les traiter directement (en répondant par
exemple aux messages sélectionnés).
BONNES PRATIQUES
De l’écoute à la social media intelligence :

le regard de Guilhem Fouetillou, cofondateur de Linkfluence
Écouter le web social, c’est important, mais certainement pas suffi-
sant. La social media intelligence (SMI) associe l’identification des
conversations sur les médias sociaux (Facebook, Twitter, LinkedIn,
forums, blogs, commentaires, avis, etc.) et leur analyse en vue d’ac-
complir une action (répondre à un message, faire un communiqué
officiel, etc.). C’est une source de valeur ajoutée capitale pour une
marque qui veut tirer parti tactiquement des millions d’échanges de
ses communautés ; encore faut-il se doter d’un outil expert et s’en-
tourer d’équipes pour aller toujours plus loin…
Des oreilles et des cerveaux
82 % des internautes sont présents sur les réseaux sociaux et chacun
est en moyenne membre de 3,5 réseaux ou médias sociaux1. Le flux illi-
mité d’informations qui circulent, notamment sur les marques, nécessite
un monitoring dit « intelligent ». L’entreprise passe ainsi du statut d’ob-
servateur à celui d’acteur engagé, dans une relation constructive avec
les parties concernées. La transition dépend pour beaucoup d’une juste
combinaison entre écoute, analyse et compréhension des prises de
parole spontanées. L’enjeu devient polymorphe : e-réputation, relation

avec les influenceurs, management du risque, évolution des KPIs* et du
ROI, transformation des prospects en clients, fidélisation, innovation
produit… Tous les départements de l’entreprise sont nécessaires pour
transformer les enseignements d’une écoute active en une stratégie
marketing et communication raisonnée. C’est sans compter l’avantage
compétitif pris par les marques qui utilisent des bons outils de SMI,
ergonomiques, faciles d’utilisation et puissants…
1. Ifop, Observatoire des réseaux sociaux 2012.

113
4 Chapitre
La boussole du tacticien, la carte du stratège

Le monitoring du web social, avec ses multiples indicateurs métriques
et graphiques, n’a de sens que s’il est calibré aux besoins de l’en-
treprise. Première étape majeure : se poser les bonnes questions
au regard d’objectifs concrets. La liste peut être longue mais elle
mérite d’être dressée : définition des KPIs, analyse concurrentielle
sur plusieurs pays, recrutement interne… L’avantage du SMI repose
sur la souplesse d’évolution des données recherchées en fonction
des attentes de l’entreprise. Rien n’est figé, tout évolue au rythme
de l’actualité. Une fois le recueil des besoins établi et l’outil de SMI
configuré, la marque bénéficie d’analyses synthétiques de tout pre-
mier ordre. Charge aux équipes de les transformer ensuite en leviers
stratégiques opérationnels.
Imbriquer les expertises internes et externes
Faire vivre la marque sur la toile est une activité en temps réel qui
nécessite une expertise à la fois tactique et stratégique, comme peut
l’apporter le community manager ou l’agence spécialisée. Leur meil-
leur atout sera un outil de SMI proposant des modules métiers et
des tableaux de bord exportables, lisibles et compréhensibles par la
gouvernance. Par ailleurs, l’exploitation des ressources fournies offre
la possibilité de mener des études plus pointues. Le recours à des
spécialistes est fortement recommandé. Une nouvelle fois, le choix
du partenaire doit être à l’image de la solution SMI : une méthodo-
logie éprouvée, des technologies performantes et une véritable culture
recherche et développement. La synergie entre l’outil et les compé-
tences de professionnels des études marketing, communication et opi-
nion est un excellent garant de l’efficience de la démarche d’écoute.
44440 Applications de veille et social intelligence
Selon votre taille et vos moyens, vous pouvez vous munir d’outils qui
vous permettront de récolter rapidement des informations exhaustives
sur Internet et d’axer vos efforts sur l’analyse des statistiques asso-
ciées. Mieux, ces outils vous permettront de définir une stratégie glo-
bale sur les médias sociaux en vous appuyant sur des acteurs ou des
plates-formes pertinentes, et sur les thématiques les plus adaptées à
vos publics.
114
Chapitre
4
L’audit de communautés
Puisqu’il est bon d’écouter avant de parler, il est parfois utile d’avoir
un aperçu à un instant T de l’écosystème social qui traite d’une marque
ou d’un produit qui vous intéresse. Une telle photographie instantanée
permet d’identifier d’emblée les acteurs importants et de déceler les
logiques à l’œuvre dans les informations disséminées.
■■ Comment le message autour du produit est-il relayé ? Par qui et par
quels sites en particulier ? Quel est le parcours du message ?

■■ Quelles informations puis-je déduire des informations échangées ?
En quoi ces informations me renseignent-elles sur ce que ma com-

munauté aime, pense ou attend ?
Linkfluence permet de produire de telles cartographies, selon des
critères définis à l’avance. Ces cartographies requièrent à la fois de la
technologie et du service. N’étant pas d’emblée aisées à décrypter, elles
nécessitent souvent une analyse approfondie.
La veille permanente
Le fait de bénéficier d’une telle cartographie ne peut vous dispenser
d’un autre travail, qui doit se faire dans la durée : identifier et traiter
les messages qui se rapportent à vous. Pour ce faire, vous avez besoin
d’outils spécifiques, conçus pour vous faire gagner du temps.
En fonction de vos besoins, de votre taille et de vos objectifs, dif-
férentes solutions s’offrent à vous, de la plus simple et légère à la plus
évoluée.
Commençons par les plus simples : Mention1 est une application de
monitoring accessible et complète qui permet de suivre des mots-clés
sur tous les médias sociaux et plus largement sur n’importe quelle page
web. Elle répond aux besoins de petites et moyennes organisations, qui
souhaitent à la fois surveiller ce qui se dit sur elles et l’analyser dans
la mesure du possible. D’autres solutions de ce type existent, qui pro-
posent davantage de fonctionnalités et sont donc susceptibles d’être
plus onéreuses et moins faciles à prendre en main. Hootsuite 2, ou encore
Viralheat 3 en font partie.
1. https://fr.mention.com
2. https://hootsuite.com
3. https://www.viralheat.com
115
4 Chapitre
Pour les organisations de taille plus importante, plus sensibles au

risque ou désireuses d’être en prise avec le marché, des solutions plus
puissantes existent, telles que Synthesio 1, Brandwatch 2, Linkfluence 3,
Salesforce 4 ou encore Sysomos 5 . Elles captent les messages de façon bien
plus exhaustive que les outils précédents (plus de sources et plus de
langues), le plus souvent en temps réel, disposent d’outils de visualisa-
tion et d’analyse également en temps réel, de statistiques avancées et
de fonctionnalités permettant d’établir des comparaisons d’une organi-
sation à l’autre. Certaines de ces solutions offrent également des fonc-
tionnalités d’engagement, afin de répondre aux messages qui parlent de
l’organisation et appellent une éventuelle réponse. La dimension CRM
de ces solutions est de plus en plus importante, les organisations ayant
naturellement besoin d’identifier et de comprendre qui parle d’elles
afin, le cas échéant, d’adapter leur discours, de mieux répondre aux
messages et de mieux comprendre leurs interlocuteurs. C’est là que se
joue la première étape d’une approche centrée sur l’utilisateur, qu’il soit
client ou pas.
Tableau 4.2 Les outils de veille
Taille .
Outil Finalité
de l’organisation
TPE et PME Mention, Hootsuite, Veille et analyse de premier

Viralheat, Sprout Social niveau, simple et efficace
Établissements de Synthesio, Brandwatch, Veille approfondie, statis-

taille intermédiaire Linkfluence, Salesforce, tiques avancées, visualisa-
et grands comptes Sysomos, Crimson tion détaillée. Informations
Hexagon, Visible, exhaustives, captées en
Sprinklr temps réel, pour permettre
une plus grande réactivité.
Fonctionnalité d’engagement
dans certains cas
1. http://synthesio.com/corporate/#home
2. http://www.brandwatch.com
3. http://linkfluence.com
4. http://www.salesforce.com/fr
5. http://www.sysomos.com
116
Chapitre
4
Les médias sociaux : dialoguer et échanger
Après l’écoute, vient l’heure du dialogue : il vous faut communiquer,

parler et répondre. Initier des conversations, exister parmi les blogs,
forums, utilisateurs Twitter ou Facebook qui s’emparent de sujets qui
vous concernent. Vous devez faire acte de présence et utiliser les mêmes
outils que vos communautés.
Avant d’entrer dans les détails, une mise au point s’impose : les
médias sociaux ne sont pas des lieux isolés les uns des autres qui pour-
raient se concevoir ou même exister séparément. Les informations qui
les parcourent et les technologies qui les constituent sont par nature
pervasives : elles vont d’un média social à l’autre et ne se saisissent
que dans leur globalité. C’est dire qu’on ne saurait concevoir un média
social comme une destination en soi : chacun est compris dans l’autre et
s’envisage tout à la fois comme un lieu et comme une fenêtre ouverte sur
un autre lieu. Le fait que vous maîtrisiez à la perfection l’un d’eux fera
de vous un bon technicien. Mais un community manager doit quant à
lui s’attacher à définir des parcours entre plusieurs médias sociaux, sur
lesquels sa communauté se retrouve et dans lesquels elle se reconnaît.
Des parcours pour construire de la valeur (informations, jeux, expé-
riences, services, achats) et permettre à sa communauté de trouver son
compte dans l’univers de marque.
Au-delà des blogs, de Facebook et de Twitter et des fonctionnalités
de chacun, la finalité du dialogue et de l’échange est de proposer un
parcours à l’utilisateur avec qui vous interagissez : d’un média social
à l’autre, vers un site Internet et au final vers un lieu réel par exemple.
L’objectif n’est donc pas de converser au même endroit, mais de créer

une relation qui par la suite évoluera à travers la toile.
Maureen Evans et l’effet de seuil sur les médias sociaux Cas pratique
Dans Wired de février 20101, Clive Thompson revient sur l’exemple frap-

pant de Maureen Evans, une étudiante et poète. En 2006, elle crée son
compte Twitter et dispose alors d’une petite centaine de followers. En 2007,
elle a l’idée de tweeter des recettes de cuisine, ce qui lui permet d’aug-
menter significativement le nombre de ses followers. Elle passe à 3 000 puis
1. http://www.wired.com/magazine/2010/01/st_thompson_obscurity/
117
4 Chapitre
à 13 000 followers. C’est alors que se produit quelque chose d’étrange : les

gens cessent de se parler, il règne sur son compte « un silence de mort ».
Les blogs, Twitter et Facebook permettent d’initier des conversations.
Dans le même temps, les objectifs assignés au community manager sont
souvent d’augmenter le nombre d’abonnés, de fans ou de followers. Il
faut toutefois être vigilant à une chose que cet exemple met en lumière :
les conversations sont permises par la possibilité qu’a chacun de se faire
entendre. Lorsqu’un compte Twitter ou une page Facebook disposent de
millions de followers ou de fans, ils sont menacés de devenir des médias
traditionnels qui se contentent de s’adresser à la communauté et non plus
de parler avec elle.
Il faut donc bien garder à l’esprit, avant d’entrer en la matière et de voir
comment il est possible d’utiliser les médias sociaux, la question de leur
utilité et de la manière d’en tirer parti.
Avant d’aborder en détail chaque média social, il est nécessaire

d’avoir une vue d’ensemble et de considérer les principaux, par leur
audience et l’intérêt que les marques leur portent.
Figure 4.1 Nombre d’utilisateurs des principaux .

médias sociaux dans le monde1
Facebook 1350
QZone 629
Google+ 343
Linkedln 332
Instagram 300
Twitter 284
Tumblr 230
Sina Weibo 157
VKontakte 100
Snapchat 100
Nombre d’utilisateurs actifs (en millions)
1. Statista, décembre 2014.

118
Chapitre
4
Médias sociaux sur lesquels les marques sont présentes dans le monde . Figure 4.2
(en pourcentages)1
100,0 %
96,3 %
94,2 %
90,8 %
79,1 %
75,4 %
59,7 %
44,0 %
39,5 %
29,3 %
Ces deux figures ont le mérite de rappeler plusieurs réalités :

Certains médias sociaux ont une importance strictement régionale,
■■
mais n’en sont pas moins incontournables pour les organisations

internationales. C’est notamment le cas pour les médias sociaux
asiatiques tels que WeChat, Weibo ou encore Youku.
Ces médias évoluent extrêmement vite et leur utilisation peut,
■■
quelques années seulement après leur création, devenir inévitable

tant pour les utilisateurs que pour les marques. WeChat fut créé en
2011, 3 ans seulement avant ce classement ! Snapchat, en Occident,
est tout aussi incontournable pour les utilisateurs les plus jeunes et
les marques qui s’adressent à eux.
Au-delà des chiffres, rappelons qu’il est bien entendu nécessaire,
dans la stratégie sociale média, de prendre en compte les fonctionna-

lités propres à chaque média social et le type d’utilisateurs qui les uti-
lisent. Chaque organisation n’a pas forcément vocation à être partout,
mais plutôt à choisir les plates-formes les plus pertinentes en fonction
de ses ressources (il faut pouvoir produire et diffuser du contenu sur
toutes ces plates-formes et participer aux conversations de façon régu-
lière) et de l’audience qu’elle vise (difficile d’imaginer par exemple une
compagnie d’assurance sur Snapchat). Ceci étant dit, à présent, étudions
plus précisément chaque média social.
1. Statista, juin 2014.

119
4 Chapitre
44440 Bien bloguer
Les règles du blogging sont relativement simples et tiennent en quelques

points :
■■ Des titres accrocheurs : simples, concrets et si possible surprenants.
■■ De courts articles illustrés apportant des informations ou une
réelle valeur ajoutée par rapport à une information existante (avis,

rebondissement, positionnement).
■■ De longs articles, pour faire le point sur des tendances autour de
votre marque ou de vos produits : ils contiennent des réflexions, des

conseils, des listes et des entretiens ; à long terme, ils seront suscep-
tibles d’attirer une part importante de trafic vers votre site.
■■ En moyenne, 3 à 4 articles par semaine, si possible un par jour.
■■ Lister les sujets à l’avance, initier des conversations, entamer des
articles en brouillon.
■■ Poser des questions à la fin de vos articles.
■■ Commenter les articles sur les blogs suivis, répondre aux com-
mentaires sur le blog ; au besoin, tenir compte des commentaires en

actualisant l’article sur lequel ils portent.
44440 Quels outils de blogging ?
Un choix s’offre à vous, qui ne s’annonce pas facile. L’offre d’outils de

blogging est vaste, aussi faut-il d’abord se pencher sur les différentes
catégories de blogs.
■■ Vous pouvez opter pour une plate-forme et héberger votre blog sur
l’une d’elle. Blogger1 ou Wordpress2 sont de belles plates-formes qui

permettent de créer un blog en quelques clics. Elles comportent
néanmoins deux inconvénients majeurs : il n’est pas possible d’en
personnaliser entièrement l’apparence. Wordpress par ailleurs ne
permet pas de personnaliser l’URL, qui reste attachée au domaine de
référence : wordpress.com. Ceci dit, bloguer l’autorise.
■■ Vous pouvez opter pour des outils qui vous offrent plus de flexibi-
1. https://www.blogger.com/start
2. http://wordpress.com
120
Chapitre
4
lité pour personnaliser votre design et faire pointer l’URL de votre
choix sur le blog. C’est ce que permet de faire Tumblr1.
■■ Vous pouvez enfin opter pour Wordpress (gratuit), un outil de blog-
2
ging qui s’apparente entièrement à un CMS et dispose par ailleurs

de fonctionnalités sociales (création de comptes utilisateurs, inte-
ractions entre les utilisateurs). En revanche, cet outil doit être au
préalable installé par vos soins.
Votre choix doit se faire sur la base de plusieurs critères, tous aussi
importants les uns que les autres : l’accessibilité, la flexibilité, le public
visé et bien sûr le prix. Si vous bloguez déjà pour une société ou pour
vous-même, vous avez probablement déjà opté pour un outil et vrai-
semblablement pour celui qui vous offre l’expérience utilisateur la plus
agréable (Tumblr) ou vous permet d’aller le plus loin (Wordpress). Une
multitude d’autres applications de blogging sont disponibles. Dans tous
les cas, optez pour la flexibilité et la simplicité d’usage. Vous bloguez
tous les jours, et le blog lui-même sera amené à évoluer tous les jours en
se dotant de nouvelles fonctions : le choix de l’outil vous engage donc à
long terme.
Tumblr est de plus en plus utilisé par certains secteurs comme le
luxe et la mode. Dans le cadre de campagnes spécifiques, les blogs de
marques s’accompagnent de programmes payants de mise en avant
auprès de la très large base d’utilisateurs de Tumblr. Oscar de La
Renta 3 , Vogue, Kate Spade NY l’ont utilisé. Dans d’autres secteurs,
l’usage de Tumblr se fait à d’autres fins. Obama l’utilise par exemple
pour mettre en avant plus d’images et donner à ses déplacements et sa
politique un côté plus accessible et convivial 4 .
1. http://tumblr.com
2. http://wordpress.org
3. http://oscarprgirl.tumblr.com/
4. http://barackobama.tumblr.com/
121
4 Chapitre
Tableau 4.3 Les outils de blogging
Pour quel
Outil Prix Flexibilité Public cible
utilisateur ?
Blog Gratuit Faible Particulier, 25-45 ans

niveau faible Culture,
tendances,
société, intime
Wordpress Gratuit et Moyenne Particulier, Grand public

payant (fonc- niveau moyen
tions premium)
Tumblr Gratuit + Grande Particulier et 15-35 ans

thèmes payants professionnel, Design, mode,
niveau moyen tendance,
CSP+
Wordpress et Gratuit et Très Particulier et Grand public

Wordpress MU payant (plugins grande professionnel,
(pour plusieurs et templates niveau
blogs/sites) payants) confirmé
BONNES PRATIQUES
Personnaliser Wordpress
Une fois l’installation de Wordpress réalisée, vous bénéficiez d’un
grand nombre de plugins qui peuvent vous permettre notamment de :
Partager vos articles
■■ Partager les articles sur d’autres plates-formes (ShareThis1).
■■ Publier vos articles sur Facebook et Twitter (SharePress2).
■■ Vous pouvez également utiliser le « social sharing toolkit »3 .
Afficher plus d’informations
■■ Afficher certains tweets et retweeter (tweetsuite).
1. http://sharethis.com
2. http://www.prelovac.com/vladimir/wordpress-plugins/wp-digg-this ; http://word
press.org/extend/plugins/tweet-this/
3. http://wordpress.org/plugins/social-sharing-toolkit
122
Chapitre
4
Donner au blog une dimension communautaire (Buddypress1 et bbPress)
Encourager l’activité sur le blog
■■ Mélange de commentaires threadés et de diggs, Intense Debate rend
les commentaires plus dynamiques, plus clairs, et incite les inter-
nautes à participer davantage (Disqus, ou IntenseDebate comments2).
■■ Pour engager les lecteurs, les sondages sont intéressants et permettent
ensuite de leur donner des infos inédites (PollDaddy Polls3).
Utiliser le graph social des visiteurs en intégrant les social plugins
Facebook et notamment les boutons like, send, recommend, les plu-
gins de commentaires et de recommandation.
3
44440 Facebook
Facebook est le plus grand média social du monde, tant en termes de trafic
que d’utilisateurs. Cela en fait une chambre de résonance sans égal, un
réseau à part entière dans cet autre réseau qu’est le web. Offrant tout à
la fois des fonctionnalités pour mettre en relation les amis, partager ou
recommander des contenus, accéder à des applications ou enrichir des
applications existantes, Facebook ne peut plus être réduit à un simple
média social. Rendant social le moindre site web et la moindre applica-
tion (sur le web, le mobile, une borne connectée ou encore la TV connectée),
il est l’un des principaux artisans du web social. Il faut par conséquent
envisager Facebook à la fois comme une destination (Facebook.com) et
comme une plate-forme permettant à l’ensemble du web de devenir plus
social. Avant de nous intéresser à la plate-forme, il est nécessaire de com-

prendre autour de quels espaces se structure Facebook.com.
◗◗Votre Page
C’est à partir d’elle que vous allez bâtir votre stratégie sur Facebook.
Elle vous permettra en effet d’accomplir plusieurs actions :
■■ Publier des contenus divers et variés (textes, images, vidéos) à des-
tination de vos fans.
1. http://buddypress.org
2. http://wordpress.org/extend/plugins/intensedebate/
3. http://www.polldaddy.com/wordpress-polls
123
4 Chapitre
■■ Répondre aux commentaires des utilisateurs sur vos contenus, aux
posts publiés sur votre Page (si vous les autorisez), ainsi qu’aux mes-
sages privés qui vous sont adressés.
■■ Accéder à l’ensemble des statistiques de vos Pages pour en savoir
plus sur vos fans et sur les performances de vos contenus (en termes
de portée et d’engagement notamment).
■■ Créer des applications dans des onglets distincts, accessibles
depuis votre Page, pour offrir des informations complémentaires,
des contenus, des jeux et des services.
■■ Offrir aux utilisateurs la possibilité de laisser des appréciations
(notes et critiques), notamment si vous êtes un commerce.

■■ Gérer vos campagnes de publicité Facebook, afin d’amplifier vos
contenus, de diffuser vos offres spéciales, de recruter des fans ou

encore de promouvoir vos applications. Vous pouvez en effet accéder
aux statistiques liées à chaque campagne de publicité.
Figure 4.3 Exemple de publicité Facebook (Page Post Engagement)
Pour le community manager, la Page est bien plus importante que

le groupe. Le groupe donne certes des informations et permet d’iden-
tifier des communautés homogènes qu’il est ainsi possible de toucher
efficacement. Mais la Page offre quant à elle une palette d’outils bien
plus large pour promouvoir la marque et interagir durablement avec
124
Chapitre
4
les fans. Elle permet également de diffuser des messages à des com-
munautés plus nombreuses. La Page est sur Facebook le lieu où vous
passerez le plus de temps, celui où vous construirez jour après jour une
relation durable avec votre communauté, où vous lui offrirez une réelle
valeur ajoutée tout en faisant plus ample connaissance avec elle.
◗◗Quelle stratégie pour votre Page ?

Si les Pages présentent un grand nombre d’avantages, elles offrent éga-
lement une multitude de fonctionnalités potentielles. Comment choisir
parmi elles ? Pourquoi et comment les utiliser ?
Revenons à l’essentiel : les Pages servent à constituer une commu-
nauté et interagir avec elle durablement. Ces interactions permettent
de mieux connaître la communauté (ce qu’elle pense, ce qui l’intéresse),
d’obtenir des informations la concernant (des coordonnées notamment)
et enfin de lui proposer des parcours vers d’autres sites.
Comprendre, recruter, attirer sont les trois temps forts de votre stra-
tégie sur vos Pages :
■■ Comprendre : qui va sur vos Pages et pourquoi y vont-ils ? Pourquoi
reviennent-ils, pour effectuer quel type d’action ? Comment se pour-

suivent leurs parcours ? Restent-ils dans votre univers de marque ?
Si non, pourquoi ?
■■ Raconter : comment vos marques ou organisations peuvent-elles se
raconter et se mettre en scène ? Quels éléments de leur passé peuvent-

ils être mis en avant, à travers quels contenus, à quelles fins ? Quels
contenus pouvez-vous publier chaque jour pour fidéliser votre com-
munauté et leur apporter une réelle valeur ajoutée ?
■■ Recruter : pourquoi les nouveaux visiteurs deviennent-ils fans ?

Pourquoi le deviendraient-ils ? Quelles informations souhaitez-vous
conserver d’eux ? Par quel biais vous est-il possible d’obtenir ces
informations, selon quelle récurrence, pour quoi faire ?
■■ Attirer : que viennent trouver sur votre Page les visiteurs et les fans ?
Que leur faites-vous entrevoir d’autre ? Quelles promesses, quels par-

cours ? Votre but est-il d’acquérir plus de trafic vers vos sites ? Pour
en tirer quoi : plus de Pages vues, plus de conversions en achats ? En
fonction de ces objectifs, quelle stratégie adopter sur la Page ?
Une bonne stratégie répond à l’ensemble de ces questions, selon les
objectifs fixés. Pour définir une stratégie y correspondant, un grand
nombre d’outils sont disponibles.
125
4 Chapitre
◗◗Bonnes pratiques
La Page dispose d’une grande image en chapeau (la cover) et d’une image
de profil. Elle permet de publier des articles, des photos, des vidéos et
des liens, de créer de pin posts (mis en avant pendant une semaine) et
des milestones (les principaux temps forts de l’histoire de la marque,
quels qu’ils soient).
Les covers ont une grande importance, puisque ce sont elles que
les visiteurs voient en premier lorsqu’ils arrivent sur la Page. Qu’elles
portent sur vos produits, vos compagnes ou vos valeurs, vous pouvez
faire preuve d’imagination et les actualiser régulièrement. Attention,
Facebook interdit d’utiliser ces covers pour faire des promotions ou
inciter explicitement les utilisateurs à faire des actions sur la Page via
des fonctionnalités natives de Facebook (par exemple « Like cette page »).
Veillez à bien consulter l’ensemble des règles Facebook pour utiliser la
Page le mieux possible : http://www.facebook.com/page_guidelines.php.
Les articles et les milestones peuvent faire l’objet d’une ligne édito-
riale définie, qui pourra être mentionnée dans les guidelines : sur quels
sujets communiquez-vous, avec quels contenus, selon quelle périodi-
cité ? Que constitue une milestone pour votre marque : l’ouverture d’un
magasin ? Le lancement d’un produit ? L’obtention d’un prix ? D’un sec-
teur d’activité à l’autre, la ligne éditoriale changera. Une fois que la
ligne éditoriale est fixée, il est utile de définir un calendrier conversa-
tionnel, surtout si vous devez travailler en équipe, cela permet d’avoir
une vision globale des prochaines échéances et, si vous utilisez des
solutions de social marketing, de programmer vos articles à l’avance.
Figure 4.4 Exemple de calendrier conversationnel
126
Chapitre
4
Plus globalement la Page requiert un vrai travail de curation
rétroactif, que des marques comme Vuitton, Manchester United ou
encore le New York Times ont fait superbement, en reprenant leurs
archives en profondeur pour raconter l’histoire de leur marque, de leur
équipe, de leur journal. Ces trois exemples très différents illustrent
encore une fois que ce travail de curation est très varié d’une marque
à l’autre. Tout dépend bien entendu du secteur, mais également de l’in-
térêt que présente la marque en elle-même aux yeux des utilisateurs.
Prenez les services financiers : l’intérêt pour un utilisateur de parcourir
leur histoire est moins évident, à moins qu’ils n’insistent sur certaines
de leurs valeurs en particulier : le service client, la relation aux entre-
preneurs ou à certains corps de métier tels que les artisans. En somme,
parfois il s’agit de raconter une histoire, parfois plutôt de partager une
culture. Dans tous les cas, cela implique la publication d’images, de
vidéos et de textes qu’il faut savamment agencer pour faire passer les
bons messages.
◗◗Publier
En l’espace de quelques années, la portée des messages publiés par les

organisations a diminué dans des proportions très importantes. Elle est
aujourd’hui de seulement quelques pourcents en moyenne. En d’autres
termes, et à l’exception des sites de médias ou de divertissement, les publi-
cations des organisations ne touchent que quelques pourcents des fans
qui suivent les contenus de la Page. Cela amène les organisations à revoir
entièrement leur stratégie éditoriale et à s’envisager bien plus comme des
médias, consacrant des ressources spécifiques à la production et à la dis-
tribution de contenus, qui doivent être sans cesse optimisés pour tou-
cher un public aussi large que possible. Certains formats sont également
privilégiés, tels que les vidéos natives Facebook, qui deviennent extrê-
mement efficaces et peuvent générer une grande viralité. Cela amène
par ailleurs les organisations à revoir leur stratégie en termes d’achat
de publicités sur Facebook, afin d’amplifier leurs contenus ou leurs pro-
motions, bien plus qu’elles ne le faisaient il y a quelques années. Enfin,
la baisse de la portée des messages pousse les organisations à se doter
de solutions intelligentes, qui optimisent les publications de façon semi-
automatique, en recommandant des thématiques et des formats et en
publiant les contenus au bon moment pour maximiser leur portée et/ou
leur engagement.
127
4 Chapitre
Figure 4.5 Exemple de Page : The New York Times
◗◗Définir les interactions complémentaires au « J’aime »

En plus du bouton « J’aime », sur lequel les utilisateurs peuvent cliquer
pour suivre la Page, un autre bouton est disponible, que vous pouvez
configurer pour définir l’action que vous souhaitez susciter de la part de
l’utilisateur. Cette action est le plus souvent en lien direct avec l’un de vos
principaux objectifs. Vous pouvez choisir parmi les actions suivantes :
■■ Réserver maintenant (vente).
■■ Contactez-nous (prospect).
■■ Utiliser l’application (téléchargement/inscription).
■■ Jouer au jeu (téléchargement/inscription).
■■ Acheter maintenant (vente).
■■ S’inscrire (inscription).
■■ Regarder la vidéo (visibilité).
Ces actions sont relativement simples et impliquent de créer des

Pages cible, pour convertir le maximum d’utilisateurs (c’est le cas de
Dollar Shave Club pour l’inscription, illustrée ci-dessous). Ce bouton
permet aux community managers d’atteindre plus directement leurs
objectifs, et ce d’autant plus qu’il est intégré à des formats de publi-
cité qui permettent d’augmenter dramatiquement les performances (en
termes de visibilité, d’inscriptions, de ventes, etc.).
128
Chapitre
4
Exemple d’un bouton « Inscription » Figure 4.6
◗◗Commentaires, messages privés et contenus créés par les utilisateurs

Les utilisateurs peuvent commenter les contenus postés sur une Page,
publier des articles et envoyer des messages directement aux adminis-
trateurs de la Page, si ces derniers l’ont permis.
La gestion des commentaires et des messages varie grandement d’une
marque à l’autre. Les articles d’utilisateurs par exemple sont rarement
autorisés par les grandes marques. Les commentaires quant à eux sont
souvent traités de façon différente : la modération, par exemple, est sou-
vent stricte sur des pages d’institutions ou de grandes marques qui ne
peuvent permettre les écarts de langage, les délais de réponses doivent
être courts pour des marques qui se soucient de la qualité de leur ser-
vice client et le ratio de questions/réponses relativement équilibré pour
ne pas laisser trop de questions non résolues.
Les personnes ayant aimé la Page peuvent envoyer des messages
directs privés, s’ils ont par exemple une question ou un problème lié à leur
commande. Ces messages relèvent le plus souvent du service client. Aussi
est-il important de les traiter rapidement, afin de réduire au maximum le

délai de réponse. Certaines solutions permettent d’analyser les messages
envoyés et de les notifier automatiquement à la bonne personne au sein
de l’organisation. Cela s’avère très utile tant pour le community manager
(qui peut se concentrer sur autre chose que le routage de dizaines de mes-
sages par jour), que pour le service client qui peut traiter directement
certaines demandes, tout en ayant un aperçu de l’historique des interac-
tions entre l’utilisateur et l’organisation.
◗◗Onglets natifs et onglets personnalisés

Les onglets donnent accès à la section « À propos », aux photos, aux vidéos,
aux likes et aux applications installées sur la Page. Ces a pplications
129
4 Chapitre
sont accessibles dans le menu de la Page ou dans la section « Apps », qui

se situe dans la barre latérale gauche de la Page.
Les applications complémentaires permettent aux organisations de
communiquer de façon plus personnalisée avec leurs membres, au tra-
vers d’interfaces à leurs couleurs et de fonctionnalités conçues pour
répondre à des objectifs divers.
Offrir des contenus exclusifs, régulièrement actualisés (vidéos,
photos, musique, événements live, informations utiles, liste des autres
Pages de la marque).
Organiser des concours : tirages au sort, quiz, concours participatifs
texte/photo/vidéo, instant win, pronostics, jeux à combinaisons mul-
tiples, et d’autres formes de concours plus créatifs encore. Les concours
participatifs sont pertinents sur Facebook, puisqu’ils permettent aux
communautés de s’exprimer librement pour partager des idées ou des
commentaires, pour voter, pour proposer des idées de produits ou de
services, pour raconter des histoires, faire des photos ou des vidéos.
Les onglets recueillant un trafic souvent assez faible, les applica-
tions Facebook tendent de plus en plus à être accessibles ailleurs, aussi
bien sur des sites web que sur des mobiles, au sein de divers naviga-
teurs. Les applications touchent ainsi un public plus large et offrent
une expérience plus immersive pour les utilisateurs.
Figure 4.7 Exemple d’applications réalisées par Tigerlily dans le cadre de la Coupe Davis1
1. Un instant win est organisé en amont, complété par un onglet contenu invitant les fans
à revivre les meilleurs moments de la Coupe Davis et à encourager l’équipe de France.
130
Chapitre
4
Exemple d’application mettant en avant les photos du public1 Figure 4.8

1. Un intéressant mélange de crowdsourcing et de storytelling.

131
4 Chapitre
■■ Proposer des promotions : les promotions sont souvent ce pour quoi

les utilisateurs aiment les Pages en premier lieu. Aussi est-il utile
d’en proposer régulièrement : coupon de réduction, coupon pour un
échantillon gratuit, invitations spéciales ; les formes varient avec
toujours l’objectif d’augmenter le trafic en point de vente.
■■ Offrir des services
: trouver des points de vente (McDonald’s local
de McDonald ou encore le store locator Wallmart).
Il est possible de proposer ces applications sur plusieurs supports,
autrement dit non seulement sur Facebook.com, mais également sur un
site web ou un smartphone. Ceci permet d’enrichir l’expérience utili-
sateur, en proposant des parcours en dehors de Facebook.com, sur des
sites web ou des applications utilisant Facebook Connect, Open Graph
et les social plugins, autant de fonctionnalités qu’il est nécessaire de
bien comprendre à présent.
◗◗Concevoir une expérience sociale en dehors de Facebook.com

Le grand public a encore trop tendance à considérer chaque site, fût-il
un média social, comme un lieu cloisonné qui se suffit à lui-même et
dans lequel il faudrait se rendre pour bénéficier des contenus ou ser-
vices afférents. Il y a bien longtemps que cela n’est plus le cas, des
technologies aujourd’hui aussi répandues que les fils RSS permettent
de consommer des contenus par le biais d’une quantité d’interfaces
distinctes des sources de ces contenus. De la même manière, les inter-
faces de programmation d’applications (API1) mises à disposition par
les plus grands acteurs du web (Google, Facebook, Twitter, Amazon,
Paypal) permettent à quiconque d’utiliser des fonctions (afficher un
bouton Google+ sur un site, utiliser Facebook connect sur un site
Internet) en dehors des plates-formes mères (en l’occurrence Google
et Facebook).
Ces API servent donc à utiliser certains services mis à disposition
par une application dans une autre application distincte. Facebook
connect offre un set d’API qui permet de rendre plus social les sites web
et les applications. Ses bénéfices sont nombreux :
■■ Une connexion facilitée, le visiteur se connectant avec son identi-
fiant Facebook.
1. De l’anglais « Application programming interface ».

132
Chapitre
4
■■ Une expérience plus sociale. Si certains de vos amis utilisent par
exemple Spotify, vous pourrez voir quels titres ils ont écouté et ainsi
bénéficier d’une vaste liste de recommandations.
■■ Un partage plus simple. Facebook Connect et Open Graph vous per-
mettent de publier automatiquement sur votre Page l’article que vous

venez de lire (sur Yahoo grâce au social reader), la musique que vous
venez d’écouter (via Spotify ou Deezer) ou la vidéo que vous venez de
regarder (via Dailymotion). Une grande variété d’actions dans des
applications peuvent ainsi faire l’objet d’une mention publiée auto-
matiquement sur votre newsfeed* : le fait d’avoir envie d’un plat, de
participer à une soirée ou encore de jouer avec un ami. Que ce soit sur
un site web, une application mobile ou dans un magasin où vous vous
serez authentifié au moyen d’une puce RFID, la moindre interaction
pourra être sociale.
■■ Une source de trafic plus importante. Prenons Yahoo à titre
d’exemple : suite à l’implémentation de Facebook Connect et

de l’Open Graph, le site est devenu en quelques semaines l’une
des applications Facebook comptant le plus d’utilisateurs, avec
aujourd’hui plus de 60 millions d’utilisateurs actifs par mois. De la
même manière, suite au choix de Facebook Connect comme l’unique
moyen d’authentification, Spotify a vu croître son nombre d’utili-
sateurs actifs par mois de 3,5 millions à 4,5 millions en l’espace de
6 jours. C’était en septembre 2011, ce nombre s’élève aujourd’hui à
plus de 50 millions.
Foodspotting Cas pratique

Foodspotting est une application mobile permettant de prendre en photo

des plats et de les partager avec ses amis. En ouvrant l’application, une
notification m’invite à me connecter avec mes identifiants Facebook et à
ajouter l’application à ma Timeline. Une fois l’application ajoutée, cha-
cune de mes actions apparaîtra automatiquement sur ma Timeline : le
fait que j’ai repéré un plat quelque part, que j’ai envie d’un plat ou que
j’en ai aimé un. L’application a personnalisé chacune de ces actions, pour
permettre aux utilisateurs de partager plus finement chacune de leurs
actions, permettant d’intensifier les partages et en retour d’augmenter la
visibilité et le nombre d’utilisateurs de l’application.
Suite à cette utilisation d’Open Graph, Foodspotting vit son trafic depuis
Facebook multiplié par 4 et son nombre d’utilisateurs actif multiplié par 2
en moins de 4 mois.
133
4 Chapitre
Figure 4.9 Pop-up Foodspotting proposant à l’utilisateur .

de partager ses actions sur sa Timeline
La multiplicité des fonctionnalités de la plate-forme Facebook

requiert une vraie expertise technique, mais également une compré-
hension profonde de la philosophie Facebook. Le but n’est pas en effet
d’utiliser des fonctionnalités Facebook pour le principe, mais de mettre
ces fonctionnalités au service d’une meilleure expérience pour l’utilisa-
teur et d’un bénéfice accru pour la marque. Cette philosophie tient en
deux mots : social design.
BONNES PRATIQUES
Mettre le social design au cœur de vos applications Facebook

S’il ne revient pas toujours à un community manager de concevoir les
fonctionnalités d’une application, il peut toutefois être force de pro-
position, pour offrir aux communautés une expérience aussi sociale
que possible. Pour ce faire, il est utile de bien comprendre le principe
du social design, afin de s’en inspirer le moment venu.
Le social design repose sur trois principes clés : s’adresser aux com-
munautés identifiées de façon personnalisée, permettre aux utilisa-
teurs de ces communautés d’interagir avec leurs amis et de partager
facilement les informations, et enfin offrir à ces utilisateurs un moyen
d’exprimer leur identité.
134
Chapitre
4
Communauté, conversation, identité, tels sont les trois principes qui
permettent de garantir le succès d’une application Facebook, tant du
point de vue de l’utilisateur que de la marque, qui y trouveront tous
deux leur compte.
Vous avez à présent une vision plus large et plus fine des tenants
et aboutissant des actions permises par Facebook. Votre objectif n’est
toutefois pas de planifier sur une série d’opérations ponctuelles, mais
plutôt de construire dans la durée une stratégie cohérente pour inte-
ragir avec vos communautés sur le web social. Cela implique de créer
un équilibre dans la stratégie entre des interactions constantes, des
rendez-vous réguliers et des événements ponctuels qui viendront
ajouter du piquant, pour élargir vos communautés et les fidéliser.
Définir et mettre en œuvre une stratégie cohérente et bénéfique à
long terme implique de s’inscrire dans la durée et d’utiliser des solu-
tions qui permettent non seulement de personnaliser les applications
Facebook mais aussi de les gérer ; de façon à investir du temps non plus
dans la mise en œuvre des opérations mais plus en amont dans leur
définition et en aval dans l’analyse des résultats. Qu’on se le dise, un
community manager n’est pas un chargé de projet : son rôle n’est pas
seulement d’accompagner la mise en œuvre d’opérations, il est surtout
d’utiliser son expertise pour sans cesse optimiser davantage les efforts
investis sur le web social. Pour ce faire, il lui faut des outils sur les-
quels il peut capitaliser, qui simplifient la mise en œuvre des opéra-
tions et sont suffisamment flexibles pour être légèrement modifiés et
améliorés.1 Ces outils prennent la forme de plates-formes de marketing
social, qui permettent de gérer plus simplement les actions de marke-

ting social. Il en sera question à la fin de ce chapitre.
44440 Twitter
Comme Facebook, Twitter n’est pas un outil destiné à un usage unique :

c’est une plate-forme qui permet d’envoyer des messages courts (140 carac-
1. En anglais, on parle dans le domaine du développement de « tweak », ce qui

signifie : « effectuer un petit changement sur une machine ou un système afin d’en
améliorer le fonctionnement ». Les tweaks font partie intégrante du travail du com-
munity manager.
135
4 Chapitre
tères) à un groupe de personnes abonnées. Les messages peuvent être de

nature diverse et porter tout aussi bien sur des événements que sur du
quotidien, des idées, des liens, des informations ou des conseils.
◗◗Les bases de Twitter

Pour bien s’approprier les fonctionnalités de Twitter, il convient au pré-
alable de se familiariser avec sa grammaire :
Tweet
Les utilisateurs parlent de « tweet » pour désigner les messages envoyés
par Twitter.
Following (suivre quelqu’un)

Pour recevoir les derniers messages d’un utilisateur, vous devez suivre
cette personne ou cette entreprise. Vous verrez ensuite apparaître ses
messages sur votre page principale.
@nomdutilisateur
Vous pouvez vous adresser directement à un autre compte en faisant
précéder votre message de @nomdutilisateur.
Exemple :
« @Dunod merci pour votre livre sur le community management »
Si Dunod suit votre compte, votre message apparaîtra directement
sur sa page d’accueil Twitter. S’il ne vous suit pas, votre message appa-
raîtra dans la partie @Dunod de son compte.
Pour trouver tous les messages qui s’adressent à vous (commencent
par @votreEntreprise) ou vous concernent (contiennent @votreEntre-
prise), sur votre page d’accueil Twitter dans la colonne de droite, cli-
quez sur le lien @votreEntreprise. Rendez-vous régulièrement dans
cette section pour ne pas manquer les messages de vos clients ou clients
potentiels.
DM
Les messages directs (direct messages ou DM) constituent le système de
messagerie privée de Twitter. Ces messages apparaissent uniquement
dans votre page d’accueil Twitter dans l’onglet « Direct Messages ».
Notez bien que vous ne pouvez envoyer de messages directs qu’à des
utilisateurs qui vous suivent. Inversement, vous n’en recevrez que de
personnes que vous suivez.
136
Chapitre
4
Pour envoyer un message direct depuis votre page d’accueil, com-
mencez votre message par DM@Dunodnomdutilisateur :
« DM@Dunod A quand un livre sur le transmedia ? »
RT
Vous pouvez faire suivre un message envoyé par un utilisateur pour
partager un lien, une idée, ou simplement pour lui donner un coup de
pouce dans une recherche. Cette fonction s’appelle le retweet ou RT.
On l’utilise de cette façon :
« RT @nomdutilisateur : Message d’origine que je recopie »
Pratique courante de Twitter, c’est un moyen puissant de diffuser un
message à grande échelle et rapidement.
Hashtags
Les hashtags permettent aux utilisateurs de catégoriser les messages
envoyés sur Twitter. Il s’agit du symbole # suivi d’un mot décrivant
au mieux le sujet du message. Utiliser les hashtags est une façon de
prendre part à une discussion publique sur un sujet en particulier.
Lorsqu’un utilisateur effectuera une recherche sur le hashtag utilisé, il
verra apparaître tous les messages liés à ce sujet. Plus un hashtag est
utilisé, plus il a de chances d’apparaître dans les Trending topics. C’est
donc un moyen intéressant de donner de la visibilité à votre entreprise
ou à votre marque. Vous pouvez utiliser les hashtags pour promouvoir
des produits ou des événements.
Shortened
Les messages Twitter ne font que 140 caractères, ce qui laisse très
peu de place pour partager des liens souvent trop longs. Lorsque vous
ajoutez une URL dans votre message depuis le site, Twitter la réduit
automatiquement, ce qui vous permet de gagner des caractères. Il existe
par ailleurs de nombreux services qui vous permettent de réduire les
URL en des liens très courts, au format parfait pour Twitter ; certains
vous permettent même d’obtenir des statistiques sur les nombres de
clics.
◗◗Les usages de Twitter

Une fois ces bases assimilées, vous devez définir quelle utilisation au
juste vous allez faire de Twitter et à quelles fins.
137
4 Chapitre
Promouvoir
Diffuser une annonce, communiquer sur un produit, promouvoir un
événement : Twitter peut être un outil de viralisation efficace qui vous
permettra de réunir rapidement des gens dans un lieu donné 1 ou de
voir votre information très vite relayée par vos ambassadeurs. L’effet
« retweet » peut être formidable (comme il peut être, du reste, lorsqu’il
s’agit de critiques, dévastateur).
Certaines marques se servent de Twitter pour faire des ventes
éclairs, proposer des réductions, des produits déstockés voire des prix à
remporter pour ceux qui retweeteront les annonces de jeux. @DellOutlet
est particulièrement actif dans la vente d’ordinateurs reconditionnés.
En France, après avoir proposé des offres spéciales, la @fnac a pourtant
décidé de mettre son compte en veille, indiquant que les offres spéciales
n’étaient au fond pas très drôles et qu’ils réfléchissaient à leur utilisa-
tion de Twitter pour créer un lien avec les utilisateurs. Ceci montre les
limites de l’approche promotionnelle sur Twitter : elle ne marche que
dans un sens et n’embraye sur aucune discussion. Elle ne saurait se
suffire à elle-même et n’est en ce sens pas pertinente sur Twitter si elle
n’est complétée par rien d’autre.
Les Brand Page Twitter proposent aux annonceurs non seulement
des pages plus personnalisées mais également l’occasion de bénéfi-
cier des produits promotionnels supplémentaires, tels que les bons
de réduction. Dans cet esprit, Twitter initie des partenariats avec
quelques annonceurs soucieux de fidéliser leur clientèle. L’exemple
d’American Express est assez intéressant (https://ads.twitter.com/
amex). Amex propose à ses clients américains de synchroniser leur
compte Twitter avec leur carte Amex. Après avoir suivi le compte
officiel d’American Express et tweeté des hastags liés à des offres
spéciales, les utilisateurs peuvent bénéficier de promotions exclu-
sives.
Pour en savoir plus sur les bonnes pratiques, les études de cas et les
formats de publicité Twitter, n’hésitez pas à consulter le site spéciale-
ment conçu par le réseau social à cet effet : https://biz.twitter.com/fr.
1. Les tweetups sont des soirées plus ou moins improvisées annoncées par Twitter.
J’en ai organisé une à l’occasion de la venue de Tara Hunt, en décembre dernier, en
France : « I was lucky enough to have Mathieu Chereau organize a fabulous whuffie
tweetup with about 30 guests on the night I arrived in Paris. »
138
Chapitre
4
Influencer
Dans certains cas, l’objectif peut être de partager des articles, des idées
ou des chiffres complémentaires à des articles. C’est ce que font géné-
ralement les influenceurs qui fonctionnent comme une sorte de plaque
tournante : ils redistribuent les informations essentielles, ajoutant
leur valeur ajoutée, produisent eux-mêmes des informations essen-
tielles qui font ensuite l’objet de conversations. Les influenceurs par-
ticipent ensuite activement aux échanges. C’est le cas par exemple de
@jowyang, expert en médias sociaux chez Forrester, qui a l’art de jouer
avec Twitter sur tous les registres : statistiques, avis sur des thèmes
(#), interventions sur des conférences, informations complémentaires
d’articles, réponses à ses followers.
Certaines marques, notamment dans le luxe, tâchent de repérer
les influenceurs, pour leur offrir des cadeaux ou interagir avec eux de
façon personnalisée. Pour ce faire, elles identifient les personnes les
plus influentes qui les suivent (selon leur score Klout ou PeerIndex),
puis les contactent directement.
Résoudre des problèmes de façon personnalisée
Twitter permet d’être dans l’immédiateté, de répondre rapidement à des
questions qui se posent sur l’instant. C’est particulièrement précieux en
matière de service client, pour des utilisateurs qui doivent trouver rapi-
dement des solutions à leurs problèmes et cherchent pour cela à se faire
entendre aussi vite que possible de l’interlocuteur qui saura les aider.
Des sociétés telles que @comcastcares réputées pour leur piètre ser-
vice client se sont emparées de Twitter pour répondre plus vite à leurs
clients et surtout de façon personnalisée. C’est cela qui plaît le plus : la
personnalisation du service, l’impression que – enfin – le problème est

entendu, identifié et réglé, le tout rapidement et surtout humainement
(sans passer par un appel de quinze minutes avec des systèmes automa-
tiques de renvoi de service en service, des numéros d’incident). Régler
les problèmes ainsi, c’est gagner la fidélité d’un client à long terme.
Trouver des idées

Twitter est un espace d’expression spontanée : autant donc en profiter
pour solliciter l’avis ou les idées d’une communauté de followers déjà
disposée à répondre. Vous avez besoin d’exemple pour illustrer une pré-
sentation ? Il suffit de demander. D’idées pour développer de nouveaux
produits ou les améliorer ? Vous disposez peut-être déjà d’applications
139
4 Chapitre
pour sourcer ces idées. Dell ideal storm est un exemple. Dans ce cas,
Twitter peut constituer un complément utile : @IdeaStorm.
Les deux cas pratiques ci-dessous illustrent de façon différente la
manière dont Twitter peut permettre de trouver des idées pour amé-
liorer un produit ou créer une campagne de communication.
Vendre en ligne
Twitter essaye de devenir un espace où il est possible pour une orga-
nisation de vendre ses produits. Cette fonctionnalité particulièrement
attractive pour des e-commerçants par exemple permet de faire bénéfi-
cier la communauté d’un certain nombre d’offres ou de promotions tout
au long de l’année. Amazon donne déjà cette possibilité.
Figure 4.10 Acheter sur Amazon via Twitter
Cas pratique Qui tweete ? Les dirigeants montrent l’exemple
Au-delà des usages et des outils, le community manager n’est pas le seul,
parfois, à gérer le compte Twitter de l’entreprise. Samy Zakari, ex-com-
munity manager de Netvibes, me confiait qu’en fin de journée, c’est sou-
vent le Pdg lui-même – Freddy Mini – qui reprenait la gestion du compte
et tweetait directement sur le compte de Netvibes. Le fait qu’un diri-
geant s’exprime directement auprès de la communauté est un signe très
fort de l’implication de la société et de sa volonté d’être en lien direct
avec la communauté. Certains entrepreneurs américains se révèlent plus
influents encore, au point de devenir eux-mêmes des médias au service
de leurs différents projets. C’est le cas par exemple de Mark Cuban (plus
de 2,5 millions de followers).
44440 Google+
Google+ pour les marques présente essentiellement trois avantages :

■■ Tout comme la Page Facebook, la Page Google+ permet aux
marques de diffuser des contenus (messages, photos, vidéos) et
d’entretenir des conversations avec une communauté aussi large
140
Chapitre
4
que possible, mais également de proposer des offres via Google
Offers, susceptibles d’intéresser les personnes ayant placé la Page
dans leur cercle.
■■ Les cercles permettent plus de granularité dans le partage des
messages, et ainsi de mieux cibler les publics auxquels les messages

sont communiqués, qu’ils relèvent d’une offre, d’un événement ou
bien, plus fréquemment encore, d’une question relevant du ser-
vice client. Le chat et le hangout (conférence vidéo) permettent de
prolonger les échanges directs avec certains utilisateurs. Google+
offre à cet égard plus de souplesse que Facebook et un large éven-
tail d’outils pour interagir avec les différents types d’utilisateurs,
de différentes manières.
■■ Enfin, Google+ contribue bien entendu au meilleur référencement
des articles qui y sont partagés. Les messages recevant le plus

d’inter actions et plus particulièrement de +1 ressortiront davan-
tage sur Google Search, ce qui est une raison suffisante en soi pour
commencer à poster régulièrement des actualités sur votre marque
ou votre organisation. Google+ est également très pertinent pour
les entreprises disposant de commerces et souhaitant promouvoir
chaque commerce de façon locale via une page dédiée. Ces pages res-
sortent très bien dans les recherches, y compris et surtout sur les
mobiles, et comportent toutes les informations utiles pour les utili-
sateurs (adresses, téléphones, commentaires, etc.).
44440 Les autres médias sociaux

YouTube, Instagram, Pinterest, Tumblr, WeChat, Weibo ou encore

Renren peuvent s’avérer tout aussi importants, si ce n’est plus, que
Twitter ou Google+. Les organisations y investissent massivement en
termes de contenus, d’applications et de campagnes médias. Chaque
média social répond néanmoins à des objectifs précis. Weibo, Renren et
VKontakte donnent naturellement la possibilité de toucher des audiences
locales. YouTube ou Instagram permettent aux organisations de devenir
de véritables médias et parfois de diversifier leurs sources de revenus
(c’est le cas de médias comme Canal+ par exemple, ou encore The Walt
Disney Company). Pinterest et plus récemment Tumblr penchent entre
curation et affiliation, donnant l’opportunité aux marques de mettre
en valeur leurs produits et de les vendre plus ou moins directement.
141
4 Chapitre
Snapchat, WeChat ou encore LINE permettent quant à eux des ventes

directes.
En fonction de votre département (communication, marketing, ser-
vice client ou ressources humaines), du territoire de marque, des objec-
tifs (notoriété, acquisition, conversion, fidélisation) et des ressources
(internes et/ou externes), certains de ces médias seront plus pertinents
que d’autres pour vous. En effet, ces médias sociaux sont aujourd’hui
trop nombreux pour qu’une organisation puisse se permettre d’être
partout. De plus, de nouveaux médias sociaux apparaissent chaque jour.
Leur choix devient de plus en plus stratégique, à la fois pour l’image,
le business et, plus globalement, la relation que les organisations sou-
haitent avoir avec leurs communautés. Leur multitude requiert à la fois
des ressources importantes, une réelle expertise pour savoir que faire
et où, et surtout une grande agilité pour évoluer avec les usages, chan-
geants par nature.
BONNES PRATIQUES
Focus sur les applications de messagerie :

une opportunité inédite pour les marques
Les signes du marché ne trompent plus : les marques se devront
d’être, d’une manière ou d’une autre, sur les applications de mes-
saging*. En passe de représenter en 2015 plus d’un milliard d’utili-
sateurs, elles sont devenues incontournables. Cette croissance va
de paire avec une intensification des sessions utilisateur, qui en
2013 furent multipliées en moyenne par 3 ! Ces chiffres rappellent
les belles heures de Myspace, YouTube ou encore Facebook. Les
marques, quant à elles, se retrouvent dans la même position qu’il y
a 5 ans : elles veulent en être, en ayant une vague idée du pourquoi,
mais sans trop savoir comment.
Alors pourquoi au juste, et comment ? Voici quelques pistes de
réflexions pour ceux qui désirent y voir un peu plus clair et aller
de l’avant, sans pour autant se précipiter :
■■ En ce qui concerne le « pourquoi », les marques gardent encore leurs
vieux réflexes et cherchent à répliquer leurs approches de push mar-
keting sur ces terrains encore vierges. Voyant à quel point les utili-
sateurs prêtent attention aux notifications de messages, elles se
prennent à rêver, imaginant des taux de clics record sur les promo-
tions en tout genre. Elles cherchent encore à capter l’attention, là où
142
Chapitre
4
plus probablement, il s’agira pour elles de prêter attention plutôt et
d’engager celles et ceux qui souhaitent interagir.
■■ Sur le « comment », la question se posera de façon très concrète pour
les marques, qui courront le risque de refaire les erreurs passées :
débouler sur une terre vierge, faire feu de tout bois et au final user l’at-
tention de communautés qu’elles assommeront de messages. Parce
qu’être une entreprise sociale ne signifie pas seulement être sur des
plates-formes sociales, mais bien être en prise avec ses communautés
sociales, avec leurs usages et leurs attentes. Les marques devront
s’interroger sur les finalités et les termes de leur présence. L’une est
étroitement liée à l’autre si l’on considère trois spécificités du mes-
saging : écrire des messages en one-to-one (service client), inventer
chaque jour une langue faite d’e-mojis ou de virtual gifts (marketing),
ou encore s’envoyer des paiements. Sur ce dernier point, l’exemple de
Xiaomi et la vente de 100 000 téléphones en 86 secondes laisse rêveur.
■■ On voit ici que, loin d’être un simple levier marketing, ces applications
de messagerie seront cruciales pour les marques. On a rarement vu des
plates-formes répondre de façon aussi complète aux objectifs business
des marques. Jusqu’alors, chaque plate-forme avait ses spécificités :
Twitter est conversationnel, YouTube est au mieux aspirationnel, quant
à Facebook, elle fut longtemps promotionnelle et s’efforce aujourd’hui
d’être tout à la fois. WeChat, LINE ou encore WhatsApp pour leur part
sont autant des médias que des plates-formes de communication (voice
and data), ou encore des plates-formes de transaction, autrement dit
davantage des services sociaux que des réseaux à proprement parler.
Vente flash d’accessoires sur LINE Figure 4.11

143
4 Chapitre
Les marques devront tirer parti de ces spécificités et s’engager sur

ces trois pistes que sont le service client, via les échanges en one-to-
one, le marketing, via les stickers et les virtual gifts, et l’e-commerce.
Il reste beaucoup à faire en termes de tests mais aussi d’outils pour
aider les marques à être efficaces sur ces trois sujets et générer un
revenu durable via ce canal. Un revenu qui, grâce aux données sour-
cées (e-mail, social graph, localisation, etc.) ira croissant, jusqu’à
rivaliser – qui sait ? – avec les autres canaux de vente.
Gérer globalement les actions d’engagement social
Vos points de présence sur Twitter, Facebook, YouTube ou encore votre

blog constituent ensemble votre écosystème social à l’intérieur duquel
votre communauté navigue, en quête d’interactions, de contenus et de
services. Si la tentation est grande de multipublier les mêmes contenus
partout, elle est certainement contre-productive. Plutôt que de créer des
redondances, votre rôle est d’offrir des parcours d’un point à l’autre du
web social. Il vous sera donc nécessaire, avant d’entreprendre quoique
ce soit, de bien définir la manière dont vous devez utiliser chaque média
social, et plus largement chaque point de présence digitale, sachant que
tous à présent ont trait au web social de façon directe. Quelle est votre
ligne éditoriale sur votre Page Facebook, quels types d’actions devez-
vous y mener (promotions et/ou concours, contenus exclusifs ou jeu
participatifs), quelle est votre ligne éditoriale sur Twitter ? Quels sont
vos objectifs sur chacune de ces plates-formes en termes de visibilité,
d’acquisition ou d’engagement ? Une fois ces objectifs et ces guidelines
définis, il vous sera utile de disposer d’une plate-forme vous permettant
de gérer vos actions simplement, au même endroit. Ceci vous permettra
de concentrer vos efforts sur la planification des actions et la mesure
des résultats.
En fonction de votre identité, de votre maturité, de vos ressources
et de vos objectifs, vous aurez toute la liberté de définir à la fois votre
ambition (purpose), votre présence, votre organisation (process), votre
stratégie (program) et vos indicateurs de performance. En utilisant
ainsi la méthodologie des 5Ps décrite plus haut dans cet ouvrage, vous
vous donnerez les moyens de maîtriser tous les tenants et aboutissants
de vos actions sur le web social.
144
Chapitre
4
Exemple de programme éditorial social, issu de social media guidelines Figure 4.12
Quels outils choisir pour gérer toutes ces actions sur les médias
sociaux ? Deux approches sont possibles, selon votre organisation, vos
moyens et vos objectifs. Une organisation très pyramidale, soucieuse
d’homogénéiser ses outils et capable d’investir lourdement dans une
solution de social CRM se tournera naturellement vers des Suites de
social CRM telles que celles de Salesforce, Oracle, Adobe ou encore
Sprinklr. L’autre approche consiste à prendre des solutions moins riches
fonctionnellement et répondant à des besoins plus précis, pour des
départements spécifiques ou des objectifs particuliers. Pour le dépar-
tement marketing, il sera souhaitable d’investir dans des solutions de
production et de distribution de contenus telles que Percolate, et d’aller
jusqu’à exploiter le contenu des communautés pour valoriser les pro-
duits avec des outils tels que Olapic, Curalate ou Candid. Des médias ou
des marques de divertissement désireux d’augmenter la portée de leurs
contenus se tourneront naturellement vers des solutions telles que
SocialFlow ou Wisemetrics, qui permettent d’améliorer constamment
les performances des contenus organiques. Pour le département de la

communication et de la relation client, les solutions conversationnelles
seront plus importantes, afin d’être alerté en cas de message sensible,
de pouvoir gérer un flot continu de demandes entrantes et d’y répondre
au plus vite et le plus possible. Dans ces derniers cas, des outils tels que
Hootsuite, Sleek ou Dimelo – selon la taille de l’organisation – peuvent
être envisageables.
145
4 Chapitre
Conclusion
Vous aurez compris au terme de cette partie qu’il est vraiment néces-
saire de réfléchir avant de s’engager sur des actions sur les médias
sociaux. Leur diversité et leur complexité croissantes sont une invita-
tion permanente à la réflexion. Vous parviendrez à les utiliser de façon
optimale s’ils répondent à vos besoins (en fonction de la taille de votre
communauté et de vos prérogatives) et si vous apprenez à en optimiser
l’usage. Les médias sociaux continueront à évoluer, favorisant ainsi
l’apparition de nouveaux outils et de nouvelles fonctionnalités (de publi-
cation, de veille ou encore de statistiques). Pour rester dans la course,
une seule solution : tester les nouveaux outils, faire la part des choses
et adopter les meilleurs. Ensuite, poursuivez vos tests, voyez comment
vous pouvez pleinement vous approprier les applications sur lesquelles
vous passez le plus de temps.
Il va de soi que vous ne serez pas les seuls à utiliser ces outils et que
se posera à un moment ou à un autre la question de savoir comment –
entre community managers – vous vous répartissez les tâches. Cette
répartition est favorisée par les outils de collaboration cités plus haut.
Mais elle est également facilitée par des outils de gestion des flux d’in-
formations. Avec l’émergence du temps réel et l’explosion des espaces de
discussion, filtrer et adresser les messages prend un temps de plus en
plus grand. C’est la raison pour laquelle la gestion du workflow repré-
sente un enjeu important au sein des équipes de community managers.
Les outils de gestion des médias sociaux joueront à cet égard un rôle
croissant pour permettre aux équipes de travailler plus vite et plus effi-
cacement ensemble.
Enfin, le fait que vous passiez la majeure partie de votre temps à uti-
liser les outils de publication, de veille et de statistiques vous donne voix
au chapitre dans les discussions concernant les applications futures
de votre entreprise. Que celle-ci opte pour des applications conçues en
interne ou pour des applications existantes, votre avis compte et peut
s’avérer déterminant. Aussi, n’hésitez pas à vous faire entendre et à
faire valoir vos arguments.
146
Chapitre 5
De la stratégie au reporting :
objectifs, indicateurs de performance , 1
analyses des actions
U ne fois les principes, les compétences et les outils pleinement assi-

milés, ils doivent être mis au service d’une stratégie claire, faute
de quoi le travail investi dans les communautés s’avérera vain. C’est
pourtant faute d’une vision claire sur les tenants et aboutissants de
leur présence sur les médias sociaux que les entreprises échouent le
plus souvent.
Tiraillées entre la nécessité d’être présentes et le désir jamais
lointain de contrôler, les entreprises comprennent peu à peu que la
gestion de leur image doit résulter d’une conversation et plus seule-
ment d’un buzz*. Les paradigmes de communication changent, ce dont
elles sont conscientes sans pour autant en tirer les leçons pratiques.
Pour l’heure, c’est aux chiffres qu’elles prêtent encore le plus d’atten-
tion et aux indicateurs propres au marketing online : le
trafic acquis par le biais des médias sociaux et converti
en i nscriptions ou en ventes, le nombre de contacts Mots-clés
récoltés, les actions générées par leurs contenus et ser-
■■ Owned media
vices. Ces chiffres renseignent sur la rentabilité des
investissements réalisés dans les médias sociaux et ■■ Paid media
constituent des données précieuses pour optimiser les ■■ Earned média

actions à long terme. ■■ ROI
Ceci explique pourquoi les community managers
■■ KPI
doivent reporter, sur la base d’objectifs définis au pré-
alable. Ce reporting n’est pas seulement une manière de ■■ Fidélisation
rendre des comptes, pour justifier l’utilité d’une action, ■■ Engagement

d’un investissement ou d’un poste. Il sert avant tout au ■■ Optimisation
■■ Reporting
1. Key performance indicator (KPI).
5 Chapitre
De la stratégie au reporting
community manager à analyser les résultats de ses actions, à affiner

sa stratégie, à enrichir ses connaissances sur ce qui marche ou pas, à
allouer les budgets aux actions les plus efficaces à court et long terme.
Définir sa stratégie social media
Le community manager, nous l’avons vu, a vocation à initier l’ensemble

de l’entreprise à de nouveaux outils, à de nouvelles méthodes et plus
encore à une nouvelle manière de communiquer avec les communautés.
C’est le préalable nécessaire pour concevoir une approche plus perti-
nente des médias sociaux et définir des stratégies originales. Pour ce
faire, il doit faire évoluer les consciences en proposant de nouveaux
paradigmes.
44440 Changer de paradigmes
Comprendre les spécificités du travail de community manager permet

d’entrevoir à quel point les médias sociaux offrent des opportunités
aux entreprises pour communiquer. Néanmoins ces dernières peinent
à cerner comment. Pour voir plus clair, il faut en revenir à l’essentiel
et revisiter la typologie classique des médias sur laquelle les marques
basent leurs stratégies.
Cette typologie, reprise et enrichie par l’institut Forrester dans une
étude 1, comporte trois catégories : owned media, earned media et paid
media.
Owned media (les médias que la marque possède)
Les nouvelles technologies de l’information permettent à quiconque
de devenir un média, y compris aux marques qui dorénavant peuvent
investir massivement dans la production et la diffusion de contenus et
toucher ainsi de multiples manières leurs cibles. Elles disposent pour
ce faire de plusieurs relais de communication : leurs applications web et
mobiles, les sites (pour la présentation de leurs activités, des événements
spéciaux ou encore des programmes spécifiques) et leurs espaces sur les
1. http://www.forrester.com/rb/Research/no_media_should_stand_alone/q/
id/54869/t/2
148
Chapitre
De la stratégie au reporting 5
médias sociaux. Ces médias, les marques les possèdent et les contrôlent
en grande partie.
Earned media (les médias que la marque récolte)

Si ce qu’offre la marque plaît, qu’elle mène un travail de longue haleine
visant à structurer et animer une communauté qui partage un intérêt
commun pour elle, alors cette communauté devient elle-même un média.
Ses ambassadeurs deviennent des prescripteurs actifs et contribuent à
un bouche à oreille positif autour de la marque.
L’exemple le plus typique de earned media est sans aucun doute
Apple qui, sans dépenser un centime, voit tous les médias confondus se
répandre sur les rumeurs entourant les produits et sur les produits eux-
mêmes quand ils sont sortis. Les blogs, puis la presse écrite, la radio
et la télévision s’emparent de la nouvelle, comme si elle était d’intérêt
général. Dans un tout autre registre, une marque comme Ferrero jouit
d’un grand succès sur Facebook : chaque publication est copieusement
likée* et commentée, valant à la marque une visibilité accrue, acquise
gratuitement.
Paid media (les médias que la marque achète)
Pour se faire connaître et conférer aux médias qu’elle possède un
maximum de visibilité, la marque doit acheter des médias : bannières
publicitaires, liens sponsorisés… autant d’actions qui servent des opé-
rations ponctuelles et s’avèrent plus ou moins efficaces, plus ou moins
en phase avec les stratégies mises en place par ailleurs sur les médias
possédés et récoltés.
Un community manager devra toujours jongler entre ces trois médias,
et – loin de les traiter séparément – sera sans cesse conduit à trouver de
nouvelles combinaisons entre eux. Il devra faire en sorte qu’ils bénéfi-

cient les uns aux autres, que s’opèrent entre eux des transferts (de com-
munautés, de trafic, de confiance, de capital social) induisant à terme
des économies d’argent et un gain d’influence.
Quelles combinaisons est-il donc possible d’envisager ? Comment
penser et intégrer ces trois médias de telle sorte qu’ils ne fassent plus
qu’un autour de la marque ?
149
5 Chapitre
44440 Comment combiner les médias sociaux ?
Les principes qui président au community management s’appliquent

également au planning stratégique sur les médias sociaux, et les
objectifs qui en découlent sont simples : converser, recruter, engager,
convertir et fidéliser.
Ceci implique une gradation tant de la nature de l’échange que dans
l’implication mutuelle d’une part de la communauté et du community
manager. L’essentiel, au final, reste de « produire quelque chose qui
amène les gens à se rassembler et leur donne quelque chose à faire… » 1.
Aussi faut-il considérer que ces gens sont différents, tant du point de
vue de leurs attentes que de leur disposition à se rassembler et s’en-
gager, et ajuster en conséquence les propositions pour toucher tous les
publics. En somme, toute bonne stratégie sur les médias sociaux doit
reposer sur trois fondamentaux :
■■ Expliquer et inspirer, pour susciter du dialogue et rassembler
autour de valeurs communes.

■■ Définir des objectifs, proposer des outils, proposer des actions – de
la plus petite à la plus importante.

■■ Faire évoluer les dispositifs en fonction des retours de la commu-
nauté, et du succès des actions.

Une fois ces fondamentaux posés, il faut tester des combinaisons et
s’interroger notamment sur la manière dont les paid media peuvent
bénéficier aux earned media à long terme. L’objectif est bien de faire
en sorte que, pour la communauté, les messages émis par le commu-
nity manager ne soient jamais du bruit mais apportent toujours une
valeur ajoutée et appellent des réponses. Le fait que vous ne contrôliez
pas les campagnes de publicité ne signifie par pour autant que vous
n’ayez pas votre mot à dire, au contraire : pour parvenir à constituer
une communauté autour de la marque, il est nécessaire de faire en
sorte que celle-ci parle d’une même voix et que ses trois médias – dans
la manière dont ils communiquent – soient étroitement synchronisés.
Dans ce contexte, les paid media ne peuvent tout à fait se résumer à
créer du bruit : ils doivent constituer le premier temps d’un parcours,
ou se faire l’écho d’histoire préexistante racontée par la marque et
– pourquoi pas – par la communauté. Ils doivent introduire les visi-
1. http://www.henryjenkins.org/2006/12/how_transmedia_storytelling_be_1.html
150
Chapitre
teurs dans un univers de marque. Les paid media fonctionnent comme
des portes d’entrée qui ouvrent sur les owned media et les earned
media : chaque communication amène les membres de la communauté
à mieux connaître l’univers et à s’y aventurer davantage. À mesure
qu’ils s’approprient cet univers, ils en deviennent des acteurs, qui
contribuent aux earned media.
Ce n’est sans doute pas un hasard si Facebook a, début 2010, annoncé
l’abandon progressif de ses bannières publicitaires au profit des for-
mats engagements. Comme l’explique Brandon McCormick, porte-
parole de Facebook : « Les formats de publicité qui permettent des
actions sociales sont plus efficaces et offrent une meilleure expérience
utilisateur, puisqu’elles sont plus cohérentes avec le style général de
Facebook » 1. En concevant ses formats de publicité dans la continuité
de sa plate-forme, elle sollicite de la part des utilisateurs les mêmes
actions que sur leurs profils personnels, leurs applications et leurs
pages. Ainsi, quand BNP Paribas organise sur sa page Facebook un jeu
pour faire gagner des places de cinéma et en fait la promotion par le
biais d’une campagne incitant à devenir fan pour participer, le paid
media devient partie intégrante du owned media, et le earned media
suit par le bouche à oreille.
L’exemple de Facebook et de BNP Paribas révèle les éléments consti-
tutifs d’une combinaison optimale des trois médias :
■■ Un univers homogène (unité thématique, graphique, fonctionnelle).
■■ Des parcours faciles et fluides entre les médias.
■■ Des actions claires pour avancer dans le parcours et partager l’ex-
périence (des contenus attractifs et ludiques, des actions de partage,

de commentaire et d’invitations).
L’objectif est-il seulement de viser à une combinaison idéale entre les
trois types de médias en vue de constituer et fidéliser une communauté
autour de la marque ? Si la vocation du community manager est de ras-
sembler et d’animer une communauté dans la durée, ne doit-il pas faire
davantage ?
Le mobile principal pour entrer dans l’univers d’une marque reste
pour une communauté l’univers lui-même et non des incitations ponc-
tuelles qui les dirigeraient inéluctablement vers la présentation d’offres,
1. http://www.businessweek.com/news/2010-01-20/microsoft-may-lose-more-of-
facebook-s-advertising-business.html
151
5 Chapitre
quelles qu’elles soient. Un univers certes articulé autour de contenus, de

produits et de services, mais sous-tendu par des valeurs, des figures et
des histoires. Un univers suffisamment riche et dense pour que chacun y
trouve son compte, puisse tout à la fois s’identifier et s’investir, trouver
les raisons d’échanger ou simplement de revenir.
Revenant sur ce qu’il appelle le transmedia planning, Faris Yakob
esquisse les contours d’un tel univers : « Différents canaux pourraient
communiquer différemment, contenant chacun des éléments de l’his-
toire de la marque qui ensemble créent un univers de marque plus
grand. Les clients tirent alors différentes ficelles de l’histoire. La beauté
de ceci tient à ce que cela produit des communautés de marque, de la
même manière que Matrix produit des communautés quand le public se
rassemble pour partager des parties de l’histoire. Un tel univers induit
nécessairement le bouche à oreille » 1.
Si la mission du community manager n’est pas de définir l’univers,
il lui revient néanmoins d’en réviser sans cesse les contours, d’en ren-
forcer les fondements et d’en aménager les parties. Il en est également le
premier ambassadeur, celui qui adresse les différents publics pour leur
donner des réponses ou, s’ils le souhaitent, des informations ou encore
des missions. À l’interface entre les trois médias, il guide le parcours
des communautés du paid media au earned media. Il gère la conversion
de la communication en conversation, faisant en sorte que celle-ci soit
bénéfique à la marque et que le earned media peu à peu s’accroisse.
Telle est la mission du community manager dans le cadre de la stratégie
social média de la marque.
À présent, comment au juste mesurer les progrès accomplis sur
ce chemin ? Sur quels indicateurs est-il possible de s’appuyer pour
confronter les résultats aux objectifs fixés et les améliorer ?
Définir des indicateurs pertinents
Les médias sociaux sont légion et les indicateurs s’y rapportant sont
bien plus nombreux encore. Il est crucial dans ce contexte de savoir
comment les choisir pour ne pas perdre de temps et a fortiori en faire
perdre à ceux qui auront à un moment ou à un autre à prendre connais-
1. http://farisyakob.typepad.com/blog/2006/10/transmedia_plan.html
152
Chapitre
sance des chiffres. La façon dont ils sont définis et – avant cela – justi-
fiés fonde votre travail de tous les jours et le valorise. Ces indicateurs
vous permettront à chaque étape de votre travail d’optimiser votre stra-
tégie et surtout de valoriser en interne votre travail, de façon à obtenir
par la suite plus de moyens.
44440 Comment définir ces indicateurs ?
Sur quoi au juste votre attention doit-elle porter ? Sur la finalité en der-
nier ressort de vos actions, fût-elle indirecte ? Augmenter les ventes par
exemple. Sur les conséquences directes de vos actions à court terme
(plus de commentaires, plus de fans ou de followers) ou à plus long terme
(plus de temps passé sur un site, des utilisateurs plus impliqués) ? À la
vérité, vous n’aurez le plus souvent pas à vous poser ces questions, pour
la simple raison qu’on y aura répondu avant vous.
Il m’arrive souvent, parfois plusieurs fois dans la même journée, d’en-
tendre des clients m’expliquer qu’ils sont dans une « démarche ROIste 1 ».
Le néologisme est clair mais ne signifie pas pour autant grand-chose.
Une entreprise ne réalise un investissement que parce qu’elle escompte
un retour sur investissement. C’est vrai pour la communication comme
pour le reste. Doit-on néanmoins aborder les médias sociaux et définir
les indicateurs clés de performance dans cette optique ?
On l’a vu, les médias sociaux redéfinissent plus largement la manière
dont les marques et leurs communautés communiquent. Ils offrent un
contexte plus ou moins favorable à la discussion, à l’échange d’idées
et d’informations et in fine aux transactions. Ils offrent un contexte
qui impacte les transactions positivement ou négativement. Les indi-

cateurs clés de performance nous renseignent sur ce contexte. Comme
le souligne Anthony Tjan, dans le blog qu’il tient dans la H arvard
business review : « Les chiffres financiers représentent la carte des
scores qui nous intéresse, mais ils ne nous aident pas à savoir com-
ment on score » 2 . Il est certain que c’est toujours le retour sur investis-
sement qui est visé, mais il ne faut pas pour autant chercher à le viser
directement. Ce qui compte avant tout est de savoir quels paramètres
induits par l’action du community manager contribuent à optimiser
1. ROI : return on investment. En français : retour sur investissement.

2. http://blogs.hbr.org/tjan/2009/06/the-fallacy-of-financial-metri.html
153
5 Chapitre
le ROI. Il peut être intéressant par exemple de voir comment l’initia-

tive d’American Apparel rapportée dans le cas pratique sur Twitter
a permis de minimiser les coûts de conception de campagne publici-
taire, ou comment l’utilisation faite par Comcast de Twitter permet
d’améliorer la satisfaction de ses clients et par conséquent leur durée
moyenne d’abonnement.
44440 Par quoi commencer ?
La réponse est simple : votre situation présente. Ce point temporel sert

de référence pour tous les résultats que vous obtiendrez à l’avenir. Il
permet d’évaluer les progrès accomplis de façon précise, non seule-
ment d’un mois sur l’autre mais par exemple du premier trimestre en
année n + 1 au premier trimestre en année n. Cela implique également
de prendre en compte votre département et de regarder précisément les
indicateurs généralement les plus significatifs pour lui (la visibilité
pour la communication, l’acquisition pour le marketing, la satisfaction
pour la relation client, la vente pour l’équipe des ventes par exemple).
Comment réaliser cette photo instantanée de votre situation pré-
sente ? Si vous voulez en savoir plus sur votre notoriété, le Share of
Voice sera utile pour apprécier votre « part de voix » par rapport à vos
principaux concurrents. Si vous vous intéressez à la satisfaction de vos
communautés, votre Net Promoter Score vous permettra de voir si les
personnes qui parlent de vous le font plutôt en bien ou en mal. Voici
aussi une liste indicative qui vous permettra de partir du bon pied :
1. Relevez dans tous les cas les principaux points de présence de votre
marque sur le web et notamment dans les médias sociaux.
2. Relevez pour chacun d’eux les chiffres les plus évidents pour mesurer
la taille de vos communautés, leur engagement, la visibilité induite
par cet engagement.
–– nombre de visiteurs uniques sur votre site, son pagerank1 et la
durée moyenne de visite ;
–– nombre de fans Facebook, la portée moyenne, le taux d’engagement ;
–– nombre de followers Twitter, la portée hebdomadaire, le taux
d’engagement ;
1. http://en.wikipedia.org/wiki/PageRank
154
Chapitre
3. Relevez les moyens mis en œuvre pour communiquer sur le web :
–– Quel est le budget global de communication sur Internet ; com-
ment se structure-t-il ?
–– Quel est le budget moyen d’une campagne Adwords et/ou Face-
book Ads et/ou Twitter Ads ?
Ces deux dernières informations servent autant à identifier les évo-
lutions en termes de stratégie qu’à évaluer les effets induits en termes
de retour sur investissement.
BONNES PRATIQUES
Bien maîtriser les insights Facebook

Il existe trois types d’insights Facebook : les Pages insights qui
se rapportent aux Pages que vous administrez, les App insights,
qui concernent vos différentes applications et les Ads insights qui
relèvent de vos campagnes Facebook.
Pages insights
Ces insights permettent tout d’abord de qualifier précisément la
communauté de fans sur des critères socio-démographiques. Ils per-
mettent également de mesurer la croissance de la communauté, c’est
la première information à laquelle on prête attention. Vient ensuite
la visibilité cumulée des différents posts publiés par la Page (weekly
total reach) qui renseigne sur le nombre de personnes qui ont été
exposées à un ou plusieurs messages de la marque. Enfin, « engaged
users » concerne toutes les personnes ayant cliqué sur le post (pour
voir le contenu, cliquer sur un lien, liker, commenter ou partager). Ce
dernier indicateur est celui qui est le plus susceptible d’influer sur la
portée des messages et d’en augmenter la visibilité virale (cf. earned
media).
Page insights – données socio-démographiques . Figure 5.1
des utilisateurs engagés .
Décembre 2014
Femmes 14 % 9%
3%
26 % 35 % 0% 0%
Personnes Vos fans 0% 0%
engagées 13-17 18-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65+
0% 0% 0%
Hommes 3%
14 % 14 %
74 % 63 %
Personnes Vos fans
engagées 43 %
155
5 Chapitre
Figure 5.2 Page insights – performances

Nombre de likes sur la Page › Portée › Engagement ›
10 976 Nombre total de Likes 103 Portée totale 13 Personnes engagées i

0 % depuis la semaine dernière b 18,9 % depuis la semaine dernière b 35 % depuis la semaine dernière
4 23 0
Nombre de Likes Nombre de Likes Likes
a 100 % b 53,1 %
Cette semaine Cette semaine 0
La semaine La semaine Commentaires
dernière dernière
0
Partages
100
12/11 12/12 12/13 12/14 12/15 12/16 12/17 12/11 12/12 12/13 12/14 12/15 12/16 12/17 Clicks sur les posts i
Apps insights
Les apps insights renseignent sur les performances de vos applica-
tions, le nombre d’utilisateurs l’ayant installé, le nombre de stories
générées à partir d’elles pour évaluer à quel point elle est enga-
geante, et le nombre de clics induits par ces stories générées. C’est
sur la base de ces deux chiffres qu’il est possible d’estimer à quel
point l’application est virale et susceptible de toucher un public sans
cesse plus large.
Figure 5.3 Apps insights – Graph API Explorer
156
Chapitre
Ads insights
À ces deux insights, il faut ajouter une troisième catégorie option-
nelle, qui est pertinente si vous êtes amené à gérer les Facebook
Ads. Les trois indicateurs clés sont alors le targeted (soit l’ensemble
des utilisateurs ciblés qui apparaissent lorsque vous définissez
les critères de ciblage), le reach (soit les utilisateurs effectivement
exposés) et le social reach (soit les utilisateurs ayant été exposés
suite à l’interaction de l’un de leurs amis avec la publicité).
Ads insights – performances Figure 5.4
80 48 037 2,17 Ĥ 119,02 Ĥ 1,49

Page Post Engagement
15
10
5
0
JUN 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
44440 Une large palette d’indicateurs de performance

Les indicateurs sont extrêmement nombreux. Aussi faut-il être au
départ concis en privilégiant seulement quelques-uns, qui répondent
aux objectifs que vous vous êtes fixés et permettent d’établir des cor-
respondances entre les médias sociaux sur lesquels vous travaillez (le
contexte dont nous parlions plus haut) et les effets plus ou moins directs
de ce travail sur la marque. Le fait par exemple que vous preniez comme
indicateur de performance le nombre de likes de votre Page Facebook
n’indique en rien que ceux qui ont liké sont également devenus clients
ou ont au moins partagé leurs coordonnées. À quels types de conclusions
vos indicateurs permettent-ils d’aboutir, quelles actions permettent-ils
d’améliorer ? Une fois vos objectifs clairement définis, il vous sera facile
de répondre à ces deux questions et de choisir alors parmi la foule d’in-
dicateurs qui s’offrent à vous.
Pour cela, il convient de mesurer la visibilité, la notoriété et l’in-
fluence du média visé.
157
5 Chapitre
Trafic et utilisateurs
La première donnée importante, qui doit dans tous les cas figurer dans le
reporting, est celle du trafic sur vos différents sites. Quelle est la courbe
de croissance, quels sont les pics de trafic, comment s’expliquent-ils,
quelles sont les principales sources de trafic entrant ? Autant de ques-
tions qui – outre les données arrêtées chaque fin de semaine – vous per-
mettent d’expliquer et donc d’améliorer à l’avenir ces résultats. Pour ce
faire, Google analytics offre un grand nombre d’informations et fournit
aux utilisateurs les plus avertis des fonctionnalités de personnalisation
pour accéder directement aux données les plus consultées.
BONNES PRATIQUES
Google analytics
Google analytics est un outil gratuit, complet et indispensable pour
■■
étudier les comportements des visiteurs de votre site.

■■ Après avoir rentré le code fourni par Google dans le footer de vos
pages, vous pourrez analyser toutes les données souhaitées.
■■ Regardez le nombre de visiteurs uniques, le nombre de pages vues,
le temps passé sur celles-ci. Quelles URL sont les plus populaires ?
Google analytics indique la manière dont les visiteurs sont arrivés sur
votre site, les sources de trafic : moteurs de recherches, liens directs,
sites référents, vos mots-clés adwords. Quel pays, région, ville ?
■■ La façon dont ils l’ont exploré : par où sont-ils arrivés ? Quels étaient
leur chemin de navigation ? Par où sont-ils sortis de votre site ? Ces
informations vous permettent d’acquérir une meilleure connaissance
de vos visiteurs et de votre communauté réelle et/ou potentielle.
Au-delà de vos sites et/ou blogs et du trafic qui s’y rapporte, il est
également utile de suivre l’évolution du nombre de téléchargements ou
installations d’applications. Si les statistiques vous le permettent (celles
disponibles sur l’Appstore par exemple ne sont en aucun cas similaires
à celles disponibles sur Facebook), surveillez leur évolution à partir
de leur mise en ligne au jour le jour, puis semaine après semaine, afin
de mesurer le taux d’adoption et de saisir les éventuels impacts de vos
échanges avec la communauté à leur sujet.
158
Chapitre
Référencement
Un travail efficace sur les médias sociaux peut permettre d’améliorer le
référencement de votre site. Une bonne page Facebook, une vidéo popu-
laire sur YouTube ou Dailymotion ou encore un certain nombre de liens
distillés sur quelques blogs influents (ce que l’on nomme en anglais
backlinks ou trackbacks pour certains de ces liens) peuvent optimiser
significativement votre référencement.
Il est aussi intéressant de disposer de comptes sur les médias
sociaux correspondant exactement au nom de la marque : avoir son nom
sur Twitter ou Facebook (facebook.com/lamarque) est important à la
fois en termes de visibilité et de référencement. Pour avoir une visibilité
sur les sites référents, il vous suffit d’accéder à la page du même nom
dans Google analytics. Pour obtenir votre page rank, une quantité de
sites permettent de le faire : par exemple www.prchecker.info.
Fidélisation
Les données quantitatives du trafic doivent être complétées par des don-
nées plus qualitatives : que font vos nouveaux visiteurs ? Reviennent-ils
plus souvent sur votre site ? Si oui, pour quoi faire et pendant combien
de temps ?
Un visiteur fidèle a bien plus de prix qu’un curieux de passage,
aussi devez-vous impérativement les distinguer les uns des autres et
travailler à convertir les curieux en fidèles. Pour mesurer la fidélité,
il suffit de vous rendre dans Google analytics, rubrique Visiteurs puis
Fidélité des visiteurs. Les visiteurs les plus fidèles sont souvent ceux
qui représentent le plus de valeur. À titre d’exemple, 75 % des com-
mandes réalisées sur zappos.com proviennent de clients récurrents1.
N’oubliez jamais qu’il est moins cher de conserver ses clients que de
chercher à en acquérir de nouveaux.
Engagement
Rappelons à toutes fins utiles, avec Seth Godin, que « trop d’organisa-
tions se soucient des chiffres et non des fans. Elles s’intéressent aux
clics ou aux mentions dans les médias. Elles manquent toutefois l’inten-
sité de l’engagement et des connexions que les vrais fans apportent.
1. http://about.zappos.com/press-center/press-releases/zapposcom-debuts-
fortune-magazines-list-%E2%80%9C100-best-companies-work-for% E2%80%9D
159
5 Chapitre
[…] Les vrais leaders ont quant à eux compris que le réel enjeu était de
convertir les fans occasionnels en fans authentiques ».1
Un membre fidélisé de la communauté visite régulièrement certains
médias sociaux ou des sites web. Un membre engagé réalise quant à lui
un certain nombre d’actions, diffuse les messages et participe à la vita-
lité de la marque. Aussi est-il intéressant de mesurer les interactions
autour des contenus postés : les commentaires, les téléchargements, les
partages, les retweets, les likes. Les statistiques des pages Facebook
renseignent précisément sur le nombre et la nature des différentes inte-
ractions intervenues sur la page. Elles permettent également d’établir
un ratio entre le nombre total de fans et le nombre de fans dits « actifs ».
C’est ce ratio que vous serez amené à faire évoluer, afin que votre com-
munauté soit plus impliquée et, par voie de conséquence, plus influente.
Lorsqu’un fan like ou commente un article, cette action se répercute sur
son profil : le fan engagé contribue ainsi à une plus grande visibilité du
message, il s’en fait l’ambassadeur.
BONNES PRATIQUES
Bien mesurer le taux d’engagement (engagement rate ou ER)

Il s’agit de mesurer le pourcentage des fans qui réagissent par rap-
port aux messages postés sur vos Pages. Le calcul est simple.
Facebook : People engaged/People reach
Il est souvent nécessaire de mettre ce taux d’engagement en regard
de la taille de votre communauté. Plus celle-ci sera nombreuse, plus
le taux d’engagement sera logiquement faible. À titre d’exemple, un
taux d’engagement de 5 % sera considéré comme normal pour une
Page ayant environ 100 000 fans, mais très élevé pour une Page
ayant plus d’un million de fans. Pour ces dernières, le pourcentage
moyen sera plutôt compris entre 1 % et 3 %. Il vous sera également
nécessaire de mettre ce taux en regard d’autres Pages de votre sec-
teur, de façon à vous faire une idée du niveau auquel vous êtes. Vous
comparer à une Page de banque si vous gérez la Page d’une marque
de sport n’aura pas grand intérêt. D’un secteur à l’autre l’amplitude
en termes d’engagement peut être relativement importante, tant
quantitativement que qualitativement.

160
Chapitre
Influence
Influencer, c’est être écouté. L’influence se mesure donc avant tout par le
nombre d’abonnés (blogs, newsletters), de fans, de membres, de groupes
et de followers. C’est également être cité et donc s’intéresser au nombre
de mentions de la marque dans les médias sociaux. Influencer, c’est enfin
faire parler de soi et faire l’objet de conversations en ligne. L’enjeu pour
vous est de mesurer à quel point exactement votre marque fait parler
d’elle-même. Pour réaliser cette mesure, il vous suffit de faire ce calcul :
votre part de conversation = nombre total d’articles traitant de « votre
domaine d’activité » et de « votre marque »/nombre total divisé
par le nombre total d’articles portant sur « votre domaine d’activité ».
Bien évidemment, le nombre de conversations à propos de votre
marque n’indique pas pour autant qu’elle est populaire. Une crise peut
par exemple provoquer une soudaine augmentation des mentions néga-
tives. Il faut donc compléter le calcul de la part de conversation par
des données plus qualitatives renseignant sur le sentiment global des
articles.
De la même manière que vous identifiez vos fans les plus actifs, vous
pouvez identifier vos followers les plus influents et mettre en place des
programmes d’ambassadeurs ou de fidélisation, afin de vous ménager
leurs faveurs. Il suffit pour cela de faire apparaître le Klout score de vos
utilisateurs et de les ordonner de façon décroissante.
44440 Optimiser, recruter et augmenter les revenus

Constatez, avant d’entamer le travail, où en sont les différents dépar-

tements susceptibles d’être affectés par vos actions : combien de sol-
licitations le service client reçoit-il tous les jours, combien dépense le
département marketing, quel est le coût moyen d’un recrutement pour
le département des ressources humaines ?
◗◗Optimiser les coûts du service client

Constituer une communauté large et solide autour de la marque va souvent
de pair avec une diminution des sollicitations du service client : son travail
est allégé, à la faveur de l’apparition au sein de la communauté d’assistants
bénévoles et de la création d’une littérature répondant aux problèmes les
161
5 Chapitre
plus fréquemment évoqués. Il est donc intéressant de faire un inventaire

régulier des éléments contribuant à une plus grande compréhension des
produits de la marque et d’évaluer dans quelle mesure cela influe sur les
requêtes faites au service client. En quoi le ratio des coûts liés au service
client en ligne comparé aux coûts du service client offline évolue-t-il ?
◗◗Optimiser les coûts liés au développement de nouveaux produits

Combien d’idées de nouveaux produits ou d’améliorations de produits
pertinentes obtenez-vous tous les mois ? Combien d’idées ou d’améliora-
tions aboutissent et sont retenues ? Les remarques de vos communautés
vous permettent-elles de raccourcir le temps de développement entre
l’invention et la sortie d’un nouveau produit ? Si oui, comment au juste :
par des tests, des commentaires ? Les plates-formes évoquées plus haut
telles que Salesforce idea community ou Get satisfaction sont très utiles
pour répondre à ces questions, de même que Dimelo en France.
◗◗Optimiser le recrutement
On se souvient de la publicité IBM tournant en dérision un ingénieur
incapable de trouver parmi ses amis un profil correspondant à celui
indiqué par la responsable des ressources humaines. Les choses ne
sont toutefois pas toujours si simples, et le recrutement par le biais
des médias sociaux est de plus en plus pratiqué. Il ne constitue pas
une alternative mais plutôt un complément utile à d’autres démarches
plus traditionnelles. Ernst and Young dispose par exemple d’une Page
Facebook relativement complète : http://www.facebook.com/ernstan-
dyoungcareers. Des services tels que Work4Us permettent d’ores et
déjà aux plus grands groupes internationaux d’industrialiser leurs
recherches de profils sur Facebook. Ces services permettent de réa-
liser des équations simples : combien de candidatures organiques
obtenues via la Page RH Facebook, combien coûte le CV en moyenne
via un service tel que Work4Us, au final ne devrais-je pas conseiller
au pôle RH de déporter une partie de son budget sur des actions orga-
niques sur ma Page, quitte également à prévoir un budget Facebook
Ads si cela s’avère intéressant ?
162
Chapitre
◗◗Augmenter les prospects
Combien de prospects réorientez-vous chaque mois vers le département
commercial, quelle part de ces prospects devient des clients ? En met-
tant en place un système de suivi simple avec votre interlocuteur com-
mercial, vous serez à même de mesurer cela finement. Si votre entreprise
utilise Salesforce par exemple, faites apparaître les prospects issus de
votre communauté et demandez au commercial d’indiquer s’ils sont ou
non devenus clients.
Il en va de même pour les visiteurs qui arrivent sur votre site par
le biais d’un média social : quelle proportion représentent-ils par rap-
port au nombre de visiteurs global ? Combien d’entre eux deviennent
des clients ?
Si vous avez des objectifs en termes de collecte de données, combien
de contacts parvenez-vous à recueillir par mois ? En fonction de l’uti-
lisation que vous en faites par la suite (par le biais par exemple d’une
newsletter), quelle proportion de contacts devient des prospects, puis
des clients ?
Enfin si la gestion des paid media vous revient et que vous devez
gérer les campagnes d’acquisition payante, il vous suffit de bien u
tiliser
AdWords ou encore Facebook Ads et de produire à partir d’eux des
mesures pertinentes.
BONNES PRATIQUES
Comment établir l’efficacité de vos publicités ? Les conseils

de Nicolas Duminil, ex-responsable marketing online chez Eyeka
Google Adwords
Adwords est un outil presque indispensable aujourd’hui pour pouvoir
se vendre et acquérir de nouveaux clients/utilisateurs.
Commencez par établir ce que vous cherchez, ce qui est en rapport
avec votre secteur d’activité. Faites une liste non exhaustive des
mots-clés et expressions s’y rapportant. Par exemple, si vous cher-
chez à faire une formation en community management, vous devez
être présent sur « community », « community management », « com-
munity manager », « animation de communauté », « communauté en
ligne ».
163
5 Chapitre
Vous créez ensuite vos annonces, en trois lignes :

■■ Titre : Community management.
Ligne description 1 : Vous voulez vous perfectionner ?
■■
Ligne description 2 : Formation intensive de 2 jours.

■■
URL à afficher : communitymanagementjobs.com.

URL de destination :...
De cette manière, lorsque des internautes effectueront des
recherches sur Google en utilisant un mot-clé que vous avez ajouté
à votre liste, ils tomberont sur votre annonce au-dessus ou à côté
des résultats de recherche. Cette annonce est donc ciblée et perti-
nente pour les internautes –, ce qui amènera du trafic qualifié sur
votre site (si vous avez, bien entendu, préparé correctement ces
publicités ;-).
Ces annonces peuvent aussi apparaître dans les sites affiliés à
Google, ce que l’on appelle réseaux de contenu et qui contiennent
donc des mots-clés sur leurs sites ou blogs, en rapport avec votre
liste à vous. Le ciblage est possible sur des critères de langues, de
pays, de régions et de villes…
Vous décidez ensuite combien vous dépensez par jour, ce qui vous
permet de définir votre budget et de le maîtriser.
Enfin, vous choisissez de payer lorsqu’un utilisateur clique sur votre
annonce (CPC), ou lorsque l’annonce s’affiche 1 000 fois (CPM) (avec
ou sans clics).
Les mots-clés marchent sur un système d’enchères. Si vous décidez
d’être présent sur le mot-clé « community manager » et que vous
estimez qu’un clic vaut 0,23 €, mais qu’un concurrent estime que ce
mot-clé vaut 0,45 €, alors vous ne serez que second dans la liste des
Google Ads à côté des résultats de recherches.
Il existe aussi un indicateur de qualité. Si votre annonce est perti-
nente, donc rapporte beaucoup de clics par rapport à son nombre
d’affichages, votre indice de qualité monte et votre coup baisse…,
c’est un travail de longue haleine.
Pour approfondir :
L’optimiseur de conversion Google www.google.com/intl/fr/adwords/
conversionoptimizer/
Le générateur de mots-clés https ://adwords.google.fr/select/Keyword-
ToolExternal Le AdWords editor
http://www.google.com/intl/en/adwordseditor/
164
Chapitre
Le générateur de mots-clés https ://adwords.google.fr/select/Keyword-
ToolExternal Le AdWords editor
http://www.google.com/intl/en/adwordseditor/
Facebook Ads
Les Facebook Ads sont un moyen efficace de cibler les utilisateurs
présents sur le site en fonction de critères très précis (fournis par
Facebook) et de mots-clés eux aussi prédéfinis.
Les statistiques liées à ces publicités renseignent sur le nombre
de clics et de conversions (Become fan/Join this event). Comme sur
Adwords, on établit le coût au CPC* ou au CPM*.
En revanche, lorsqu’il s’agit de faire la promotion d’un service
externe, ces publicités ont un très grand défaut : il n’y a pas de code
de conversion disponible pour connaître directement le nombre de
nouveaux prospects qui ont, certes, cliqué mais qui, surtout, se sont
inscrits/ont acheté sur votre site, bref, ceux qui comptent réellement.
Pour remédier à ceci, il existe un moyen approximatif qui permet de
vous faire une idée sur l’efficacité de vos campagnes et leur coût
d’acquisition.
Prenez le nombre de clics sur votre annonce fourni dans votre inter-
face d’administration Facebook et le coût associé par semaine.
Avec Google analytics, rendez-vous dans la rubrique Sources puis
Sites externes : vous trouvez alors Facebook.com et/ou apps.face-
book.com et/ou facebook.com/inbox.
Prenez le nombre de visites uniques associées à ces URL, puis le
taux de conversion indiqué. Vous allez maintenant diviser le nombre
de visites par le budget dépensé sur la semaine, pour obtenir votre
CPA*.
Celui-ci ne sera bien entendu par 100 % fiable, car les URL désignent
à la fois le trafic naturel et payant, mais en fonction de clics que
Facebook vous annonce dans son interface, cela vous donnera une
très bonne idée de l’efficacité de vos campagnes, de leurs coûts réels
et des modifications à leur apporter.
Pour approfondir :
Les bonnes pratiques de publicité Facebook http://www.facebook.
com/advertising/?src=awgl01#!/ads/best_practices.php
165
5 Chapitre
◗◗Augmenter les ventes

Votre département marketing utilise sans doute déjà des outils pour
mesurer le taux de conversion des visiteurs en clients. Google analytics
permet une nouvelle fois de mesurer ceci. Il suffit de se rendre dans la
rubrique Objectifs puis Nombre total de conversions et Taux de conver-
sion. Vous devez bien entendu au préalable avoir défini vos différents
objectifs (par exemple la création d’un compte ou l’achat d’un produit).
Pour mesurer efficacement la conversion du trafic, vous pouvez
définir des liens spécifiques pour chaque média social, de façon à ce
que vous ayez une vision précise du trafic ramené par chacun et de la
qualité de ce trafic. Peut-être votre société mène-t-elle déjà des cam-
pagnes adwords. Mais beaucoup reste à faire sur vos propres médias
sociaux (owned media) : en 2009, Dell a réalisé par le biais de Twitter
plus de 6,5 millions de dollars de ventes1. De même les vidéos très
virales de Blendtec sur sa chaîne YouTube ont permis au fabricant de
mixeur de toucher près de 8 millions de personnes et de multiplier ses
ventes par cinq2 .
Cas pratique Dell et Twitter

Dans un article de Fast company consacré à Dell et Twitter, Kit Eaton
ne se contente pas de relayer l’information concernant les bénéfices de
Dell induit par ses comptes Twitter. Il part du principe que 500 employés
environ ont alimenté les 35 comptes Twitter, que chacun de ses employés
a consacré en moyenne 20 % de son temps à tweeter et que cela a coûté
à Dell environ 500 000 dollars en termes heures/hommes. Rapporté
aux 6,5 millions de dollars de ventes, il calcule que cela représente un
retour sur investissement d’environ 1 300 %, ce qui est énorme. Ce calcul
montre qu’au-delà des outils et des formules arrêtées, il est possible de
réaliser des calculs simples qui – même approximatifs – permettent de se
faire une idée précise de l’impact de nos actions.
Si l’on ajoute à ces chiffres de ventes le fait que ces comptes Twitter
ont contribué à améliorer l’image de Dell auprès du public et qu’ils per-
mettent de recueillir plus de retour client, Dell peut estimer que l’utilisa-
tion de Twitter est rentable à plus d’un titre.
Source : Fast company, 8 déc. 2009
1. http://www.fastcompany.com/blog/kit-eaton/technomix/twitter-really-works-
makes-65-million-sales-dell
2. http://econsultancy.com/blog/1795-will-it-blend-viral-videos-boost-sales
166
Chapitre
Ces indicateurs sont nombreux. Une fois que vous les aurez sélec-
tionnés, assurez-vous bien que les principaux soient validés par votre
direction et recueillent une large adhésion au sein de la société, afin
qu’ils puissent recevoir toute l’attention qu’ils méritent. Ils ne doivent
en effet pas uniquement servir à évaluer l’impact de vos actions et à
vous faire progresser, ils doivent aussi faire entrevoir aux autres dépar-
tements à quel point votre travail leur profite.
Les trois formats de reporting
Une fois vos objectifs et vos indicateurs clés de performance définis,

vous devez pouvoir consigner vos résultats afin d’avoir une vision d’en-
semble de l’évolution des chiffres et de les partager plus facilement au
sein de votre entreprise. Il existe essentiellement deux critères qui per-
mettent de différencier les formats de reporting : la périodicité d’une
part, et le destinataire d’autre part. En croisant ces deux données, on
obtient les trois principaux formats : le reporting opérationnel, le repor-
ting de pilotage et le reporting stratégique.
44440 Le reporting opérationnel
Au terme de chaque semaine, il vous sera utile de jeter un regard rétros-

pectif sur votre activité et de réaliser les premiers comptes. L’enjeu n’est
pas seulement de récolter des statistiques, mais également de vous aider
à mesurer le temps passé sur chaque activité, à savoir si vous gagnez en
efficacité sur certaines tâches.

À vous de définir le format de reporting qui correspondra le mieux à
vos indicateurs et à vos besoins. Ces documents doivent aussi pouvoir
embrayer sur des actions précises.
Voici dans tous les cas une somme d’informations qu’il peut être bon
de relever de façon hebdomadaire :
Problèmes urgents d’utilisateurs détectés/réglés

Il s’agit du nombre de commentaires reçus/répondus, ou du nombre de
mentions Twitter reçus/répondus, etc.
167
5 Chapitre
En filigrane, posez-vous la question de savoir pourquoi vous n’avez

pas pu tous les régler, ou – s’ils sont tous réglés – intéressez-vous au
temps moyen que vous avez mis pour les régler.
Aperçu général de l’offre supplémentaire de contenus mise à la disposition

de la communauté
■■ Pour l’assister (actualisation de la FAQ, notules d’aides contex-
tuelles ajoutées sur le site, Tutorial, etc.).
■■ Pour communiquer sur la marque (articles de blogs, vidéos).
■■ Pour apporter des précisions par rapport aux questions de certains
membres de la communauté.
À travers ces points, l’objectif est de savoir quelle valeur ajoutée
vous avez offert à votre communauté.
Liste des actions menées dans le cadre d’opérations ponctuelles

Les KPIs sont souvent les mêmes pour ce type de reporting : visibilité,
acquisition, engagement et le cas échéant conversion.
■■ Si l’objectif résidait dans le recrutement de membres, de fans ou
d’informations, est-il atteint ? Quels sont les chiffres ?

■■ Si l’objectif résidait dans l’obtention d’une plus grande notoriété,
la marque bénéficie-t-elle d’une plus grande visibilité ?

■■ Si l’objectif était d’augmenter le trafic vers le site web ou en point
de vente, comment le trafic a-t-il augmenté ? Si c’est le cas, quelle est

la part de Facebook (Google analytics l’indiquera pour le site web) ?
Listes, même sommaires, utilisables par les autres départements

■■ Avez-vous identifié des partenaires commerciaux potentiels ? Éta-
blissez une liste et transmettez-la au responsable commercial.
■■ Il en va de même pour les prospects (pour le responsable commer-
cial) et les partenaires médias (pour le responsable de la communi-

cation).
■■ Sur cette liste, ajoutez en complément de chaque nom et contact une
ligne de commentaire pour motiver votre choix. Classez chaque nom

par ordre de priorité.
168
Chapitre
44440 Le reporting de pilotage
Son objectif est de prendre un peu plus de recul et de dégager une vision
d’ensemble. Il s’adresse au département marketing mais intéresse aussi
d’autres départements avec lesquels il est utile de s’asseoir pour dis-
cuter des résultats mais aussi des termes de la collaboration. Ce rap-
port est relativement exhaustif et constitue une base pour définir les
grandes lignes du community management le mois suivant.
Il est bon de reprendre un plan relativement similaire à celui retenu
pour les indicateurs.
◗◗Commencer par les informations liées à la communauté

■■ Est-elle plus nombreuse (membres, visiteurs uniques, fans, fol-
lowers) ?
■■ Est-elle plus fidèle et active (nombre d’abonnés, durée moyenne sur
le site, engagement rate sur Facebook) ?

■■ Est-elle plus influente (proportion de commentaires positifs,
backlinks et trackbacks intéressants, retweetabililty) ?
◗◗Par quelle visibilité cela se traduit-il en ligne ?

■■ Des mentions particulières ?
■■ Si ce n’est pas le cas, quels membres pourraient, le cas échéant, être
mis en avant et recommandés aux médias intéressés ?
■■ Récupérer les meilleurs articles de blogs et les faire figurer en
annexe.
◗◗Identifierles principaux commentaires de manière à dégager ensuite

des tendances
■■ Portent-ils essentiellement sur des problèmes ? Si oui, ces derniers
sont-ils liés aux produits, au service après-vente ou à l’image de la
marque ?
■■ S’agit-il de questions ? Si c’est le cas, en quoi pouvez-vous y répondre
durablement ? S’il s’agit de recommandations, ce rapport hebdoma-

daire est l’occasion de les trier et de faire remonter les plus récur-
rentes.
169
5 Chapitre
Sont-ils plutôt positifs ou négatifs ? Dans quelle proportion ? Com-

■■
ment pouvez-vous y remédier ? Le reporting hebdomadaire est éga-

lement le moment où, en établissant un diagnostic, vous avez aussi
l’opportunité d’esquisser des solutions.
◗◗Évaluer les gains induits par votre travail

Quel est le nombre total de conversions ? Quel est le taux de conver-
■■
sion (création de compte et/ou transaction) ? Comment évolue-t-il ?

■■ Combien de prospects ramenez-vous par mois ? Quelle proportion
d’entre eux devient clients ?
■■ Le service client est-il moins sollicité ? S’il l’est toujours autant, les
requêtes sont-elles les mêmes ?

■■ Le département marketing ressent-il les bénéfices de vos actions
au travers des hausses de trafic, de la hausse de qualité de ce trafic

par exemple ?
Le reporting de pilotage offre l’occasion d’échanger avec les diffé-
rents départements, tant pour évaluer les conséquences des actions que
pour optimiser ces dernières. L’objectif est également d’éviter autant
que possible d’éventuelles frictions entre le community manager et les
départements qui souhaitent parfois avoir un contrôle total sur leur
domaine (le contrôle de la communication est, par exemple, un point
très sensible dans les grandes entreprises).
44440 Le reporting stratégique
Le reporting stratégique offre une vision d’ensemble de la marque.

Il s’adresse à des décideurs, qui doivent pouvoir saisir rapidement des
données clés et établir des diagnostics. Sa périodicité est variable :
il pourra être demandé en vue d’un conseil d’administration, parfois
un directeur le demandera une fois par mois. Un tel reporting doit être
extrêmement concis et tenir si possible en une page.
◗◗Reprendre certains éléments du reporting de pilotage

Il sera intéressant de reprendre de façon condensée les données telles que :
■■ Taille de la communauté en 4 chiffres (visiteurs unique, fans, fol-
lowers, communauté YouTube ou Dailymotion).
170
Chapitre
■■ Visibilité de la marque en 4 chiffres (mentions en ligne, reach Face-
book, reach Twitter, vues YouTube ou Dailymotion si c’est pertinent
pour vous) – certaines entreprises iront jusqu’à demander des équi-
valents médias pour valoriser concrètement cette visibilité obtenue
de façon organique. Il faut alors ramener le reach Facebook par
exemple au CPM moyen dans votre secteur.
■■ Sentiment moyen autour de la marque en 1 chiffre.
■■ Évaluation des gains en 4 chiffres (% acquisition, engagement,
conversion) et % de renouvellements (en plus), si possible directs (via

des promotions ou des ventes flash).
◗◗Comparer ces chiffres à ceux du marché

■■ Quelle part de conversation par rapport aux trois concurrents prin-
cipaux ?
■■ Quels sont les sentiments moyens autour de ces marques concur-
rentes ?
■■ Benchmarking des éventuels nouveaux acteurs et de ce qui se dit
d’eux.
◗◗Dresserune liste indicative des nouvelles tendances au sein

de la communauté de la marque et, au-delà, sur le marché de la marque
■■ Nouveaux sujets de discussion au sein de la communauté.
■■ Principales demandes récurrentes.
■■ Nouveaux produits et ce qui se dit d’eux en ligne.
■■ Nouvelles fonctionnalités et usages intéressants sur les médias

sociaux, le cas échéant, utiles et stratégiques.
171
5 Chapitre
Conclusion
Aucune statistique n’est, en matière de médias sociaux, gravée dans

le marbre. Beaucoup sont encore à définir, à fabriquer, à affiner. Pour
arriver à formuler vos propres indicateurs, vous devez pouvoir faire
preuve de discernement et définir, à partir des objectifs qui vous sont
fixés, les formules statistiques qui permettent d’y répondre.
Prenez par exemple un programme transmédia. Aucune règle n’existe
en la matière, ni aucun indicateur clé. Ceci ne vous empêche pas pour
autant de faire preuve d’imagination. Partez de la définition même d’un
programme transmédia : un univers qui se déplie sur plusieurs écrans
et immerge totalement le public au point qu’il devienne partie prenante
de l’histoire. Le public joue donc un rôle essentiel dans le programme, et
la réussite du programme est fonction de son implication. Il suffit donc
d’identifier les différents types de public (du plus passif au plus actif)
et de définir les indicateurs clés d’engagement (durée passée dans l’uni-
vers, actions réalisées) pour évaluer ensuite la proportion des différents
publics, l’évolution de cette proportion dans le temps et bien entendu,
au final, le volume des différents publics.
La recette est donc simple : collectez des statistiques crues, inter-
rogez-vous sur la finalité de vos calculs, « cuisinez » vos statistiques
crues pour aboutir à des statistiques affinées qui parlent d’elles-mêmes.
172
Conclusion
Que retenir de cet ouvrage ?
De nouveaux paradigmes
Il importe tout d’abord d’entrevoir à travers le community management

les nouveaux paradigmes de la relation entre les organisations et leurs
communautés :
■■ Une révolution de l’organisation qui trouve son principe de fonc-
tionnement déplacé de l’intérieur vers l’extérieur, de la direction
générale vers le consommateur. L’approche client-centrique tend à
primer de plus en plus et se révèle le secret d’une réussite à long
terme. Elle implique toutefois de reconsidérer un certain nombre de
méthodes et, au-delà, d’idées sur lesquelles les entreprises se sont
longtemps reposées :
–– ne plus chercher à utiliser les membres de la communauté mais
leur rendre service, même si cela revient à les orienter vers un
autre site ou vers un concurrent ;
–– ne plus privilégier les opérations de communication ponctuelles
mais investir à long terme dans des relations pérennes avec vos
communautés ;
–– voir dans votre communauté plus qu’un relais d’influence : votre
base et votre avant-garde, votre think-tank et votre relais de
croissance ;
–– ne plus faire d’économies de bouts de chandelles sur le commu-
nity management et le service client en temps de crise, limiter les
coûts structurels et opérationnels.
■■ Une nouvelle forme de communication, multilatérale et partagée,
qui repose sur de nouveaux outils et des usages en constante

évolution.
Conclusion
■■ De nouvelles méthodes pour appréhender et identifier des besoins
de niches spécifiques, pour concevoir par conséquent des produits et

des services ou les modifier.
Ces paradigmes sont ici pour durer : l’affirmation du temps réel et
l’émergence de la géolocalisation dans les services web et mobiles ne
feront que les renforcer en les ancrant davantage encore dans le réel.
Une vision multidimensionnelle du community

management
Le community management est encore un mot-valise dans lequel chacun

met ce qui l’intéresse. Pour ceux qui découvrent le terme, il s’agit essen-
tiellement d’un autre métier d’artisan du web, standard et de plus en
plus normé. Mais si les community managers disposent d’un certain
nombre de compétences communes, leur métier s’avère très différent
selon le domaine dans lequel on les retrouve. D’un domaine à l’autre,
les communautés n’obéissent pas aux mêmes règles, les pratiques et les
discours changent du tout au tout, comme nous avons pu l’entrevoir par
exemple dans le domaine de la politique, des médias, de l’art plastique
ou encore du luxe.
Plus encore, il faut concevoir le community manager comme un
acteur qui existe au-delà de l’entreprise qui l’emploie : il dispose de sa
propre voix et de sa communauté qui lui fait confiance et lui confère
par conséquent une autorité. C’est dans cette position que le community
manager évolue tout au long de son parcours. Et c’est de ce fait qu’il est
très tôt amené à se spécialiser.
Une nouvelle position au sein de l’organisation
De petits jeunes férus de médias sociaux, l’on passe à une vision des
community managers plus précise et ambitieuse : ayant assimilé les nou-
veaux paradigmes précités, ils comprennent les attentes de leurs com-
munautés et s’en font l’écho auprès des organisations qui les emploient.
A minima simples interfaces, a maxima leaders de tribues, ils portent
en eux un pouvoir bien plus grand que celui des communicants d’hier,
174
Conclusion
celui non plus de faire du bruit mais d’influencer. Loin de simples por-
teurs de messages, ils connaissent tout à la fois leurs communautés et
les cadres de leurs organisations, dont ils se révèlent les clés de voûte.
Ceci leur confère une vision et une intelligence plus grandes de leur
domaine et le pouvoir de faire en sorte que leurs messages portent et
changent la donne.
Échappant en définitive au strict cadre de son organisation, le com-
munity manager se découvre comme un hérétique en puissance, au sens
où Seth Godin l’entend : quelqu’un qui pense en dehors de la boîte et ne
se contente pas de suivre le règlement, mais plutôt écoute, invente et
inspire.
Vers le social business
Pris entre différents départements, le community manager voit peu à

peu évoluer son rôle. Il n’a plus seulement vocation à être cet homme-
orchestre présent sur tous les fronts, mais aussi celui qui éclaire une
organisation devant se tourner tout entière vers l’extérieur. Une orga-
nisation qui doit complètement redéfinir sa communication, son mar-
keting, et l’intégralité de l’expérience client. Le community manager,
conscient de cette tendance lourde et des enjeux qu’elle représente pour
son organisation, saura tirer parti de son rôle pour évoluer au sein de
son entreprise pour y conquérir au final une place centrale.
175
Buzz
Mot-valise anglais signifiant bourdonnement. Il décrit la communica-
tion faite autour d’un produit et le bouche à oreille induit par cette com-
munication.
CPM (coût par mille impressions)

Unité de mesure permettant de déterminer le coût d’achat d’espace sur un
site Internet. Ce coût est fonction du nombre d’affichages de la publicité.
CPC (coût par clic)

Unité de mesure permettant de déterminer le coût d’achat d’espace sur
un site Internet. Ce coût est fonction du nombre de clics sur la publicité.
CPA (coût par action)

Unité de mesure permettant de déterminer le coût d’achat d’espace sur
un site Internet. Ce coût est fonction du nombre d’actions (un achat, une
inscription, etc.) obtenues par le biais d’une publicité.
CRM (customer relationship management)

La gestion de la relation client ou CRM recouvre tous les outils et données
liés aux clients et aux prospects de l’entreprise. Elle permet de contrôler,
de suivre et d’enregistrer les actions entreprises auprès de la clientèle et
plus largement de la communauté. À cet égard, elle relève aussi bien du
département business développement, du marketing et du service client.
Le community manager, lui, s’intéresse plus précisément au social CRM.
Crosscanal
Peut exprimer l’adaptation d’un contenu, d’une application ou d’une
action sur plusieurs supports de communication digitale, tels que l’or-
dinateur, le mobile, la tablette ou plusieurs leviers de communication
digitale tels que les médias sociaux, le site Internet d’une organisation,
la newsletter, etc.
Glossaire
Crowdsourcing
Procédé qui consiste à déléguer au public une tâche particulière,
quelle qu’elle soit. Il peut s’agir de définir des mots (Wikipedia.com),
d’accomplir des tâches simples (Mturk.com), de créer des designs pour
des t-shirts (Threadless.com) ou encore de voter (Hotornot.com).
Engagement
Mesure qui permet d’apprécier le degré d’interaction d’une commu-
nauté avec une marque.
FAQ (frequently asked questions, ou foire aux questions)

Il s’agit, comme l’indique son nom anglais, des questions les plus fré-
quemment posées et des réponses qui leur correspondent. Les FAQ
doivent être régulièrement actualisées pour anticiper les demandes de
la communauté.
Follower
Quelqu’un qui suit quelqu’un d’autre sur Twitter. Si je suis lemondefr, je
suis un follower du Mondefr.
Game design
Procédé par lequel on conçoit le contenu et les règles d’un jeu. Le game
design est une compétence requise pour la conception de jeux, de pro-
grammes audiovisuels et plus largement de services interactifs visant
un large public.
Influenceur
Personne disposant d’un compte sur un média social (blog, Twitter,
groupe ou page Facebook) et diffusant régulièrement un nombre impor-
tant de contenus à une communauté large et fidèle. Cette personne dis-
pose d’un capital social élevé qui fait d’elle un prescripteur auprès de
sa communauté.
KPI
Anglicisme désignant les indicateurs (indicator) clés (key) de performance.
Lead community manager

Responsable de l’équipe des community managers. Il conçoit et actua-
lise la charte de community management, et coordonne son équipe.
178
Glossaire
Like
Action d’aimer un contenu ou une page. Le like est particulièrement uti-
lisé sur Facebook.
Maven
Terme anglais qui définit quelqu’un de particulièrement érudit dans un
domaine précis. Dans Le point de bascule, Malcom Gladwell utilise le
terme dans un sens plus large : est maven celui qui acquiert des connais-
sances et les dispense généreusement à son entourage, pour régler ses
problèmes ou simplement améliorer son quotidien.
Messaging
Fait de s’envoyer des messages en temps réel, le plus souvent via des
applications conçues à cet effet, telles que WhatsApp, LINE, WeChat,
Snapchat ou Viber.
Modérateur
Personne dont le travail consiste à modérer des contenus. En fonction
de la nature de ces derniers, il est amené à les supprimer, à les valider et
parfois à les mettre en avant. En fonction des sites sur lesquels il inter-
vient, le modérateur intervient a priori ou a posteriori.
Newsfeed
Méthode qui permet d’afficher sur la page personnelle d’un utilisateur
les informations concernant les actions de son réseau social. Facebook
détient le brevet de cette méthode.
POEM
Paid owned earned media représente les trois différents types de visi-
bilité qu’une organisation peut avoir sur les médias sociaux. Cette visi-
bilité est liée à ses actions organiques (owned), aux actions payantes
(paid, publicités en vue d’amplifier un message ou un contenu) et aux
interactions des utilisateurs sur les contenus ou applications qui for-
ment une visibilité additionnelle (earned media).
Territoire de marque
Ensemble des éléments de la marque constitutifs de son univers et qui
accompagnent sa représentation : traits de personnalité et éléments
récurrents de son exécution publicitaire qui font qu’on la reconnaît.
179
Glossaire
Viralisation
Action propre au passage d’un virus d’une personne à une autre. Par
extension, le terme est entendu dans cet ouvrage comme une action de
viraliser une information, c’est-à-dire de la faire circuler d’une per-
sonne à une autre.
Whuffie
Monnaie virtuelle basée sur la réputation utilisée dans le roman de
science-fiction Down And Out In The Magic Kingdom, de Cory Doc-
torow. Dans The Whuffie Factor, Tara Hunt s’approprie le terme et
appelle « whuffie » le capital social d’un individu. Un capitaliste social
est quelqu’un qui construit et nourrit une communauté, et par là accroît
son whuffie.
Wording
Terminologie employée sur un site Internet pour définir les noms de
catégories, de boutons, de modules et l’ensemble des contenus texte du
site. Le wording reflète fidèlement l’identité de la marque, sa culture et
la relation qu’elle souhaite entretenir avec les visiteurs.
180
5Ps 31 G
game design 56, 94, 106
A game guide 59
agile 41 graph social 10
agilité 46, 51 guideline 30-31, 59
ambassadeur 14-15, 35, 67, 102,
152, 160
I
influence 14, 22
B
influenceur 35, 37, 51, 139
branded content 54
buzz 18
buzz marketing 54 M
maven 81-82
C média social 8, 62, 117
médiateur 38
capital social 9-11, 19, 22, 27, 56,
149, 178, 180
collaboration 107, 110 O
communauté 2, 4, 8, 14-15, 27 owned media 148
crowdsourcing 41-42
E P
paid media 148-151
earned media 148-152
planning stratégique 150
engagement 144, 151
e-réputation 104
R
F réputation 10
feedback 18 ROI 153
fidélisation 159
Index des concepts
S W
social guidelines word of mouth – WOM – marke-
social media intelligence 113 ting 65
social media policy 30 workflow 146
T
transmedia planning 152
transparence 24, 27
182
A C
Adamiak Stéphane 97 Canal+ 141
Adidas 109 Carrefour 16
Adobe 145 Chanel 103
Agenda 101 CNN 96
AJBomber 59, 60 Comcast 154
Amazon 25 Cuban Mark 140
American Apparel 61-62, 140, 154 Curalate 145
Android 35
Anthony Babkine 70 D
Apple 61 daPulse 112
Asana 111 Dean Howard 91
Aubert Julien 97-98 Dell 67, 140, 166
Audiovisit 101 Dimelo 77, 145
Automattic 39 Dior 103
Dollar Shave Club 128
B Doré Garance 102
Basecamp 109 Drive 17
Benkler Yochai 41 Drivy 24
Bezos Jeff 25, 33 Drupal 42
Blendtec 166 Dubray Diane 100
BNP Paribas 151 Duminil Nicolas 163
Boclet Renaud 97
Bouchet Morgan 97 E
Bouygues Telecom 73 Eaton Kit 166
Brandwatch 116 Edelman 69
Burberry 102 Edison Thomas 45
Buzzeum 100 Ernst and Young 85, 162
Establet Jean-Christophe 97
Etsy 61
Index des noms et marques
Evans Maureen 117 J

Eyeka 79, 163
Jarvis Jeff 23, 35, 67
F K
Facebook 23, 25
Kilar Jason 25
Fairey Shepart 90
KitKat 71
Fake Caterina 34
Fast company 166 L
Festival Pocketfilms 23
Ladvie Guillaume 98
Flickr 34
La Redoute 73
Flow 111
Lego 72
Fnac 138
Libération 23
Forrester 139, 148
Linkfluence 116
Fremen Corp. 97
L’Oréal luxe 86
Fubiz 103
Fumado Lionel 103 M
G Malraux 99
McDonald’s 132
Get satisfaction 77
Mediapart 96
Girbal Sandrine 97
Menchacha Lionel 68
Gladwell Malcom 81
Mention 115
Godin Seth 3, 20, 50, 159, 175
Mini Freddy 140
Google 36
Monocle 103
Greenpeace 71-72
MoveOn 26
Guilhem Fouetillou 113
Mozilla 42
H N
Happy Fannie 97
Newsom Gavin 93-94
Henner Jean-Jacques 100-101
New York Times 127-128
Hermès 36, 103
HipChat 112 O
Hootsuite 115, 145 Oates Geoges 34
Hot or not 40 Obama Barack 90-91
Hsieh Tony 19 Oculus 49
Hunt Tara 22, 27, 51, 56, 69, 74, 180 Olapic 145
I Ooshop 17
Oracle 145
Instagram 49
Orange 30, 103
iPhone 35
Orange cinema series 98
184
Index des noms et marques
P Tigerlily 130
Pbworks 110 Tjan Anthony 153
Percolate 145 Trippi Joe 91
Powerhouse Museum 101 Twitter 27-28, 132
R U
Rechelbacher Horst 74 Ubuntu 42
Reddit 10 Universal Music 4
Richardson Jim 101 UserVoice 77
Ustream 93
S
Salesforce 116, 145 V
Salesforce idea community 77 Veuve Cliquot 103
Simon Nina 101 Viralheat 115
Skype 42 Vuitton Louis 127
Skyrock 96
Slack 109 W
Sleek 76, 145 Wal-Mart 69
Slideshare 49 Warner Bros 109
SocialFlow 145 Wikis 64
social guidelines 144 Winfrey Oprah 36-37
SocialText 110 Wired 83
Société générale 85 Withings 58
Southwest 74 Wordpress 39
Sprinklr 116, 145 World of Warcraft 59
Sprout Social 116 Wrike 111
Starbucks 77, 82 WWF 109
Stern Music 4, 5
Story Factory 97 X
Swarm 59 Xiaomi 143
Synthesio 116
Sysomos 116 Y
Yakob Faris 152
T Yammer 108-109, 111
Tanguy Moillard 73 Yeung Bernice 27
Tequila Rapido 86
The Sartorialist 102-103 Z
The Walt Disney Company 141 Zakari Samy 41, 140
Thompson Clive 83, 117 Zappos 19, 33, 159
Threadless 20, 61 Zuckerberg Mark 23, 26
185
B L
Blogger 120 LINE 10, 142-143
LinkedIn 57-58, 78
C
Chictopia 62 O
Oculus 49
D
Dailymotion 100-101 P
Pinterest 141
F
Facebook 16-18, 23, 25-28, 42-43, R
49-50, 77-78, 92-93, 100-101, Reddit 10
117-118, 122-123, 125-126, 132- Renren 141
135, 140-141, 144, 149, 151, 155,
157-160, 162-163, 165, 168-169, S
171, 178 Snapchat 10, 80, 119, 142
Flickr 34, 61, 64, 90, 100-101 Swarm 59-60
Foursquare 59
T
G Tumblr 54, 92, 121-122
Google+ 140 Twitter 27-28, 117-118, 135-140,
Google analytics 158 144, 154-155, 159, 166, 167, 171,
178
I
Instagram 49, 141 V
VKontakte 141
J
Jive 108 W
WeChat 10, 80, 119, 141-143
Weibo 119, 141
Index des médias sociaux
WhatsApp 10, 49, 143 Y

Wordpress 39, 120
Youku 119
Wordpress et Wordpress MU
YouTube 90, 100, 144, 159, 166,
(pour plusieurs blogs/sites)
170-171
122
188
Déjà parus dans la collection :

Community Management Comment Les Marques Se Transforment Au Contact

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Community Management Comment Les Marques Se Transforment Au Contact

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Community

C e livre doit beaucoup aux nombreux experts rencontrés, qui ont

■■ Marie Argence, co-fondatrice Stern Music, account manager, U ­ niversal

■■ Anthony Babkine, head of social media, TBWA Corporate

■■ Benjamin Benita, Cité des sciences et MuseumWeek

■■ Eric Briones, alias Darkplanneur, Publicis et nous

■■ Géraldine Caro, Europe social media manager, Pierre et Vacances,

■■ Diane Dubray, directrice de Buzzeum

■■ Nicolas Duminil, ex-responsable marketing online, Eyeka

■■ Lionel Fumado, corporate community manager, Orange

■■ Yann Gourvenec, director, web, digital and social media, Orange

■■ Bruno Guerin, lead community manager, Ubisoft

■■ Xavier Leclerc, Facebook

■■ Michael Levy, directeur Publicis Modem

■■ Marlène Masure, directrice du pôle digital, The Walt Disney

■■ Anthony Roux, Peugeot

■■ Yaelle Teicher, Galeries Lafayette

■■ Samy Zakari, ex-Netvibes

Merci à Émilie Lerebours pour sa confiance, ses relectures atten-

C ette troisième édition diffère de la dernière notamment par son

Par ailleurs, je me suis efforcé de rendre compte des tendances de fond.

44 Quelle attitude face aux changements ? 1

Chapitre 1 : Les dix commandements du community manager . . . . . . . 13

Chapitre 2 : Les cinq métiers du community manager . . . . . . . . . . . . 53

44 5. Les ressources humaines et la communication interne 80

Chapitre 3 : Les cinq spécificités sectorielles du community management. 89

Chapitre 4 : Les outils d’animation indispensables

Chapitre 5 : De la stratégie au reporting : objectifs, indicateurs

Index des concepts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Index des noms et marques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

Index des médias sociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

L e community management n’est pas seulement une nouvelle dis-

Quelle attitude face aux changements ?

Chaque organisation a sa culture qui dicte souvent le rythme auquel

ne pas céder à la précipitation et se couper d’un autre public, moins rapide

Quelles organisations sont concernées par l’avènement

des médias sociaux ?

Si le community management est un sujet qui intéresse a priori le

44440 Passif ou actif ? Top-down ou bottom-up ?

Les nouvelles technologies redéfinissent radicalement la manière dont

1. Tribes, Seth Godin, p. 75.

Tableau 0.1 Les trois attitudes face au changement

L’autruche La tortue Le lièvre

Vision bornée Vision avisée mais loin- Vision prospective

Aucun test Peu de tests Culture du test,

Changement reporté, puis Changement lent Changement proactif

Comportement conservateur Comportement attentiste Comportement agile

Cette introduction est un cas pratique chargé de (re)créer un choc

Cas pratique Universal Music : le choc

Cette activité aurait-elle pu être internalisée par Universal ? Sans doute.

44440 Un constat théorique

plus dans la publicité, mais dans sa capacité à converser et à faire l’objet

44440 Un constat pratique

Figure 0.1 Sur quels réseaux sociaux pensez-vous .

Ayant longtemps fait la sourde oreille, les entreprises s’adaptent len-

La socialisation des organisations

Aujourd’hui, le processus de socialisation des organisations s’est désor-

munity manager n’a pas spécifiquement le rôle de formateur, il doit

au sien. Le community manager, dans ce cas, sert tout à la fois de

mière chose à laquelle on pense lorsque l’on évoque la s­ ocialisation

permet déjà de recueillir (pour comprendre les communautés) et aux

voir leur utilité pour l’organisation. L’ultime étape d’une organisa-

Les trois idées reçues et révolues

■■ Marie Argence, co-fondatrice Stern Music, account manager, U niversal

mière chose à laquelle on pense lorsque l’on évoque la s ocialisation