(These) Evaluat Performance D'entreprise Par Modèles

Evaluation de la performance d’entreprise par les
modèles
Yves Ducq
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Yves Ducq. Evaluation de la performance d’entreprise par les modèles. Sciences de l’ingénieur
[physics]. Université Sciences et Technologies - Bordeaux I, 2007. <tel-00271654>
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N° d’ordre : 392
HABILITATION A DIRIGER DES RECHERCHES

Présentée à
L’UNIVERSITE BORDEAUX 1
par
Yves DUCQ
Maître de Conférences à l’Université Bordeaux 1
EVALUATION DE LA PERFORMANCE
D’ENTREPRISE PAR LES MODELES
Soutenue le 5 décembre 2007 devant le jury composé de :
Gérard Morel Professeur – Université Nancy I Rapporteur

Christian Tahon Professeur – Université de Valenciennes et du Hainault Cambresis Rapporteur
Pascal Fouillat Professeur – ENSEIRB Rapporteur
Bernard Grabot Professeur – ENIT Examinateur
Bruno Vallespir Professeur – Université Bordeaux 1 Directeur des recherches
Guy Doumeingts Professeur émérite – Université Bordeaux 1 Examinateur
-1-
-2-
Remerciements
Le travail présenté dans ce mémoire d’Habilitation à Diriger des Recherches n’aurait pu être réalisé sans
l’apport de deux personnes majeures qui m’ont guidé dans ma carrière et mes travaux.
Ainsi, je souhaite tout d’abord remercier Bruno Vallespir, Responsable du Groupe Productique GRAI du
laboratoire IMS pour avoir suivi mes travaux depuis le début et qui, par nos nombreuses discussions, m’a
permis d’affiner et de consolider mes recherches et m’a encouragé et guidé dans la rédaction de cette
habilitation.
Je souhaite aussi remercier vivement Guy Doumeingts, membre fondateur du groupe GRAI, pour m’avoir
transmis son enthousiasme pour la modélisation d’entreprise, l’évaluation de la performance et plus
largement pour la productique. Je le remercie aussi de m’avoir fait confiance pour préparer et participer à
de nombreux projets de recherche européens et internationaux et m’avoir impliqué dans des activités de
transfert de recherche que ce soit dans le cadre du laboratoire ou de la société GRAISOFT.
Je remercie sincèrement Christian Tahon, Professeur à l’Université de Valenciennes et du Hainault

Cambrésis, pour avoir accepté d’évaluer ces travaux qu’il a suivi depuis mon doctorat.
Je remercie également Gérard Morel, Professeur à l’Université de Nancy, pour ses recommandations dans
la rédaction de ce mémoire, notamment pour la partie concernant la modélisation d’entreprise, et ses
conseils afin d’affiner le projet de recherches futures.
Je tiens à exprimer mes remerciements à Pascal Fouillat, Professeur à l’ENSEIRB et Directeur du

laboratoire IMS pour avoir bien voulu endosser le rôle de rapporteur interne et par extension pour avoir
accepté de rapporter sur ce travail.
Je suis très reconnaissant à Bernard Grabot, Professeur à l’ENI de Tarbes, d’avoir bien voulu participer à
ce jury, et d’en avoir accepté le rôle de président.
Je tiens aussi à remercier tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à mon épanouissement dans mes
fonctions de Maitre de Conférences. Je pense notamment à tous mes collègues, chercheurs et
administratifs, du LAPS mais aussi tous les chercheurs avec qui j’ai collaboré aux niveaux national,
européen et international, dont certains sont restés des amis. Je pense aussi à tous mes étudiants du
master P2I puis IPPSI qui, depuis de nombreuses années, m’ont poussé à donné le meilleur de moi-même
pour gérer cette formation. Je pense aussi à tous ceux qui sont passés par le GRAI et qui sont restés mes
amis sincères au-delà du travail que nous avons accompli ensemble.
Enfin, je ne terminerai pas sans remercier Laurence, mon épouse, pour son indéfectible soutien dans ce
travail. Ses encouragements, et sa présence à mes coté ont apporté la sérénité nécessaire pour mener à bien
cette habilitation.
Je voudrais aussi remercier mes deux princesses, Alexiane et Estelle, qui ont dû et ont su parfois réfréner
leurs envies de « Papa tu viens jouer » et « Papa tu me fais un dessin » pour me laisser un peu de temps
pour la rédaction de ce mémoire d’habilitation. Leur dynamisme et leur gaité ont aussi été pour moi un
moteur essentiel.
-3-
-4-
Lorsque vous pouvez mesurer ce que vous énoncez et l'exprimer en
nombres, vous connaissez votre sujet; lorsque vous ne pouvez pas le
mesurer, lorsque vous ne pouvez pas l'exprimer en nombres, la
connaissance que vous avez de votre sujet est maigre et insuffisante.
Lord Kelvin
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Sommaire
Chapitre 1 - .................................................................................................................................. 13
Curriculum vitæ .......................................................................................................................... 13
1 Etat civil ........................................................................................................................... 13
2 Titres et diplômes............................................................................................................ 13
3 Fonctions occupées dans le cadre de l’enseignement supérieur et de la recherche 14
Chapitre 2. ................................................................................................................................... 17
Bilan d’activité ............................................................................................................................ 17
4 Activités de recherche .................................................................................................... 17
4.1. Domaine de recherche personnel et production scientifique 17
4.2. Animation scientifique et encadrement 18
4.3. Participation à des groupes de recherche 19
4.4. Participation à des groupes de normalisation 23
5 Activités de valorisation et de transfert de recherche.................................................. 24
5.1. Les projets européens et internationaux 24
5.2. Les collaborations industrielles de transfert de recherche 29
6 Activités d’enseignement ............................................................................................... 32
6.1. Domaines d’enseignement personnels et filières 32
6.2. Animation pédagogique 33
7 Activités administratives et missions spécifiques........................................................ 34
8 Publications et encadrement de doctorants et de DEA................................................ 36
8.1. Publications 36
8.2. Co-encadrement de doctorants 46
8.3. Encadrement et co-encadrement de DEA et MASTER Recherche 47
Chapitre 3. ................................................................................................................................... 51
Evaluation de performance par les modèles d’entreprise ....................................................... 51
9 Introduction : De la modélisation de l’entreprise à l’évaluation de la performance ... 51
9.1. La modélisation d’entreprise 52
9.2. Modèles d’entreprise pour l’évaluation de la performance 55
10 Les modèles d’entreprise de référence pour l’évaluation de la performance............. 60
10.1. Introduction 60
10.2. Notion de modèles d’entreprise de référence 62
10.2.1. Définition d’un modèle d’entreprise de référence ............................................................. 62
10.2.2. Les architecture ou cadres de référence et les modèle d’entreprise de référence:
positionnement de nos modèles dans les cadres existant ................................................................. 63
10.3. Construction des modèles d’entreprise de référence 68
10.4. Représentation et classe des modèles 69
10.4.1. Représentation des modèles ............................................................................................ 69
10.4.2. Classes des modèles ........................................................................................................ 70
10.5. Modèle d’entreprise de référence multi-grilles et indicateurs de performance pour les entreprises en
réseau 72
10.5.1. Construction du Modèle .................................................................................................... 72
10.5.2. Vérification, validation et utilisation du modèle ................................................................. 74
10.6. Modèle de référence pour la production de masse personnalisée 77
10.6.1. Construction des modèles de référence ........................................................................... 77
10.6.2. Vérification, validation et utilisation ................................................................................... 79
10.7. Modèle de référence pour l’intégration des exigences Qualité, Sécurité Environnement 81
10.7.1. Construction du modèle .................................................................................................... 81
10.7.2. Vérification, validation et utilisation du modèle ................................................................. 84
10.8. Modèles de pilotage dans le domaine des services 84
11 La performance par les modèles.................................................................................... 88
11.2. Systèmes d’indicateurs de performance de référence 89
11.2.1. Introduction : positionnement des travaux ........................................................................ 89
11.2.2. La performance en Qualité, Sécurité, Environnement ...................................................... 91
11.2.3. Performance des entreprises en réseau ........................................................................... 93
11.3. Formalisation et agrégation de la performance 94
-7-
11.3.1. L’interopérabilité comme une performance intrinsèque d’un système.............................. 98
11.4. Conclusion des travaux réalisés
106
12 Programme de recherches futures : Vers une meilleure appropriation des systèmes
d’indicateurs de performance par les acteurs de l’entreprise ........................................... 108
12.2. Aspects méthodologiques : Intégration macroscopique des méthodes de définition et d’implantation
de systèmes d’indicateurs de performance 110
12.3. Intégration et implantation des Systèmes d’Indicateurs de Performance 112
12.3.1. Le choix des outils support au SIP.................................................................................. 113
12.3.2. L’implantation des outils support au SIP : principes d’intégration et d’interopérabilité
verticale et horizontale des indicateurs et des progiciels ................................................................. 114
12.4. Gestion de l’évolution vers l’interopérabilité pilotée par la performance 117
12.5. Conclusion : La performance comme thématique d’intégration de la recherche 121
Bibliographie............................................................................................................................. 124
-8-
Avant-Propos
Ce document a pour objectif de présenter une synthèse de mes activités d’enseignant/chercheur

en vue de l’obtention d’une Habilitation à Diriger des Recherches.
Ces activités se sont principalement déroulées au sein du groupe productique GRAI du LAP, puis
du LAPS et enfin du laboratoire IMS. Toutefois, ces activités ont aussi perduré durant la période de
deux années que j’ai passée dans la société GRAISOFT après ma thèse en tant qu’ingénieur de
recherche.
Depuis le début de mon DEA, mes activités de recherche ont toujours été positionnées dans le
domaine de l’évaluation de la performance des systèmes, à travers notamment la définition et
l’implantation de systèmes d’indicateurs de performance cohérents.
L’originalité de mes travaux, apportée par les travaux antérieurs du groupe productique, a été
d’utiliser les techniques de modélisation d’entreprise pour supporter la définition et l’implantation
des indicateurs.
Ces travaux ont en particulier consisté au début de mes recherches à assurer la cohérence des
objectifs d’un système entreprise pour en assurer la cohérence du pilotage et donc la cohérence
dans l’atteinte de ses performances.
A travers les nombreux projets européens et les groupes de recherche dans lesquels je me suis
impliqué ces travaux ont ensuite consisté à définir des systèmes d’indicateurs de performance
génériques pour le système entreprise sur la base de modèles décisionnels GRAI dans des
domaines peu explorés par la productique ou en voie de développement.
Le Réseau d’Excellence INTEROP, dont l’université Bordeaux 1 était le leader et dans lequel je
me suis beaucoup impliqué a aussi permis de prendre en compte les problèmes d’interopérabilité
dans la modélisation et l’évaluation de la performance.
Tous ces projets de recherche et de transfert aux niveaux national, européen et international ont
été des vecteurs importants pour supporter cette recherche et me permettre en particulier de
trouver des terrains d’expérimentation pour valider les modèles d’entreprise et les indicateurs de
performance de référence proposés.
La plupart de mes enseignements ont été orientés vers ces deux thèmes majeurs de ma
recherche et se sont déroulés à l’Université Bordeaux 1.
Ainsi, ce mémoire se décompose en trois chapitres distincts.
Le premier chapitre présente mon curriculum vitae décrivant notamment mes titres et diplômes et
les fonctions qui j’ai occupées depuis le début de mon doctorat.
Le second chapitre présente le bilan de mes activités en termes de recherche et d’enseignement.

J’insisterai en particulier sur l’ensemble des projets de recherche, de transfert et sur les groupes
de travail dans lesquels je me suis impliqué tant aux niveaux national, qu’européen ou
international. Ce chapitre décrira aussi mes implications dans les enseignements. Enfin, dans la
dernière partie de ce chapitre, les publications, communications, rapports de contrat et
encadrement de recherche seront inventoriés.
-9-
Le troisième et dernier chapitre décrit l’ensemble de mes activités de recherche passées,
présentes et futures. Les différents résultats de recherche étant fortement liés, ma volonté a été de
ne pas les séparer dans différents chapitres.
Ce chapitre montre notamment le lien entre les différents résultats de recherche et situe les
publications, les communications et les rapports de contrats en cohérence avec ces résultats.
Ce chapitre se termine en détaillant trois perspectives principales de recherche liées à ces
résultats et explique en quoi l’évaluation de la performance peut constituer un fil conducteur à
différents thèmes de recherche.
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Chapitre 1 - Curriculum vitæ
1 Etat civil
Nom et prénom : DUCQ Yves
Date et lieu de naissance : 4 septembre 1969 à Talence
Situation Familiale : Marié – 2 enfants
Etablissement de rattachement : Université Bordeaux 1 – UFR de Physique
Adresse professionnelle : Laboratoire d’Intégration du Matériau au Système – UMR 5218 -

Département LAPS – Bâtiment A4, 351, cours de la Libération, 33405 Talence cedex
Téléphone : 05.4000.3714
Télécopie : 05.4000.6644
e-mail : yves.ducq@laps.ims-bordeaux.fr
2 Titres et diplômes
1999 Doctorat en productique. Université Bordeaux 1, soutenu le 3 février 1999.

Titre : Contribution à une méthodologie d’analyse de la cohérence des systèmes de
production dans le cadre du modèle GRAI.
Directeur de thèse et président du jury : Pr. G. Doumeingts
Membres du jury : J.P. Bourrières (Professeur – Université Bordeaux 1), G. Doumeingts
(Professeur – Université Bordeaux 1), Y. Frein (Professeur – ENSGI de Grenoble), A.
Haurat (Professeur – Université de Savoie), H.S. Jagdev (Professeur – Université de
Manchester), C. Tahon (Professeur – Université de Valenciennes et du Hainault
Cambresis), B. Vallespir (Maître de Conférences – Université Bordeaux 1)
1993 DEA « Automatique – Option Productique », Université Bordeaux 1.
1992 Maîtrise EEA, Université Bordeaux 1.
1991 Licence EEA, Université Bordeaux 1.
1990 DUT Génie Electrique et Informatique Industrielle, Université Bordeaux 1.
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3 Fonctions occupées dans le cadre de l’enseignement supérieur et de
la recherche
Depuis Septembre 2002 Maître de Conférences à l’Université Bordeaux 1 (UFR de

Physique)
Profil : EEA Productique
N° de poste : 6100 MCF 1160
Section CNU : 61ème
Titulaire d’une PERD depuis octobre 2007
Septembre 2000 à Aout 2002 Ingénieur de Recherche et Consultant en organisation et

gestion de production – Société SARL GRAISOFT –
Gradignan - Gironde
Septembre 1999 à Aout 2000 Attaché Temporaire d’Enseignement et de Recherche à

l’Université Bordeaux 1 – UFR de Physique (temps plein)

l’Université Bordeaux 1 – IUT A – Département Génie
Electrique et Informatique Industrielle (mi-temps)

l’Université Bordeaux 1 – UFR de Physique (mi-temps)
Novembre 1996 à Aout 1997 Allocataire de Recherche – Moniteur de l’Enseignement

Supérieur - Université Bordeaux 1 - UFR de Physique
Janvier 1996 à Octobre 1996 Interruption des fonctions - Service Militaire (10 mois)
Décembre 1993 à Décembre 1995 Allocataire de Recherche – Moniteur de l’Enseignement

Supérieur – Université Bordeaux 1 - UFR de Physique
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Chapitre 2.
Bilan d’activité
◊◊
Le bilan d’activité présenté dans ce chapitre comporte cinq parties. La première concerne les
activités de recherche. La deuxième se rapporte à la valorisation des résultats scientifiques et
traitera principalement des collaborations avec le milieu industriel. La troisième partie s’attachera à
présenter les activités pédagogiques. La quatrième, enfin, regroupe les activités administratives
lorsque celles-ci n’ont pas déjà été présentées dans une partie précédente, c’est-à-dire pour la
plupart, lorsqu’elles sont transversales aux activités de recherche et d’enseignement. Pour finir,
une cinquième partie regroupe les listes de publications et d’encadrement de doctorants et de
DEA.
4 Activités de recherche
Mes activités de recherche seront décrites à travers trois volets :
1. mon domaine de recherche personnel et la production scientifique correspondante,

2. mon rôle dans l’animation scientifique du LAPS et l’encadrement ou co-encadrement de
DEA et doctorants,
3. ma participation passée ou actuelle dans des groupes de recherche français, européens
ou internationaux.
4.1. Domaine de recherche personnel et production scientifique
Dès le début de mon DEA puis lors de ma thèse de doctorat, mon domaine de recherche a été
ancré dans le domaine de la performance industrielle. Cette recherche s’est principalement
effectuée au sein de la thématique « Modélisation d’Entreprise et Performance » du groupe GRAI
du laboratoire IMS. Toutefois, j’ai aussi effectué certains des travaux de recherche présentés dans
le chapitre 3 lors de mon passage durant deux années dans la société GRAISOFT en tant
qu’ingénieur de recherche.
Les travaux antérieurs du laboratoire dans le domaine de la performance avaient donné lieu au
développement de la méthode ECOGRAI (Bitton 90).
La première originalité de ces travaux a été de considérer la performance à travers la notion
d’indicateurs mesurant la performance a posteriori des systèmes en exploitation.
Ces indicateurs peuvent être soit définis et implantés dans un système existant en exploitation afin
par exemple de vérifier un diagnostique, soit définis et implantés dans le cadre de l’ingénierie ou
de la re-ingénierie du système pour mesurer sa performance en exploitation et vérifier ainsi la
- 17 -
véracité des choix de conception et d’implantation du système. Nous faisons cette distinction par
comparaison à l’analyse de la performance a priori, réalisé lors de la conception de systèmes, à
l’aide de méthodes analytiques par exemple (algèbres, chaines de Markov, réseaux de file
d’attente…).
La seconde originalité a été de s’appuyer sur les modèles d’entreprise, et notamment le modèle
GRAI pour définir les indicateurs.
Cependant, ces travaux faisaient apparaître en perspective la nécessité d’analyser la cohérence
des indicateurs de performance dans les organisations.
Ainsi, dès mon DEA, mon activité de recherche a d’abord été orientée vers l’analyse de la
cohérence des indicateurs de performance, activité soutenue dans le cadre du projet IMS
GLOBEMAN 21 dans lequel nous avions à travailler sur une méthode pour améliorer la cohérence
dans la prise de décision. Ce thème de l’analyse de la cohérence a été le fil conducteur de mes
recherches.
Ces travaux se sont continués lors de ma thèse où il s’est vite avéré qu’il n’était pas possible de
contribuer à une méthode d’analyse de la cohérence des indicateurs sans considérer au préalable
l’analyse de la cohérence des objectifs et de la cohérence entre les objectifs et les variables de
décision. D’autre part, il est apparu évident que la cohérence ne pouvait être vérifiée que sur la
base des modèles d’entreprise et en particulier du modèle GRAI dans le cadre duquel se sont
situés mes travaux. C’est pourquoi mes travaux sur la cohérence des éléments décisionnels
(objectifs, variables de décision et indicateurs de performance) ont toujours été reliés à la notion
de modèles d’entreprise.
A la suite de ma thèse, j’ai continué dans le domaine des indicateurs de performance et de la
mesure de performance a posteriori toujours sur la base de modèles. A ce domaine de recherche,
est venu s’ajouter le domaine de la gestion de l’évolution initié par Nicolas Malhéné avec le
développement de la méthode GEM (Malhene 2000).
Ainsi, mon domaine de recherche actuel est donc l’évaluation de la performance et la gestion de
l’évolution sur la base des modèles d’entreprise.
Ma production scientifique est essentiellement centrée sur ces sujets. Elle est composée de 10
publications dans des revues, de 48 communications dans des congrès internationaux et de 4
participations à des ouvrages de synthèse. La liste exhaustive de ma production scientifique est
présentée dans la partie 8.1 de ce chapitre.
4.2. Animation scientifique et encadrement
Depuis septembre 2006, je co-anime, avec le Pr. David Chen, la thématique « Modélisation
d’Entreprise et Performance ». Cette animation se fait à travers la coordination des projets reliés à
cette thématique, la gestion des bourses de recherche et la cohérence scientifique de la
thématique qui est structurée en deux thèmes :
Modélisation Modèle et architecture générique de conduite (modèle GRAI), modélisation

d’entreprise ;
Performance Evaluation de performance, indicateurs de performance, benchmarking,
qualité.
Sur ces thèmes et depuis 2002 jusqu’à nos jours, j’ai participé au co-encadrement de deux
doctorants ayant soutenu leur thèse de doctorat pour un taux de co-encadrement cumulé de 130
%. Je participe actuellement au co-encadrement d’un doctorant devant soutenir en 2008 (taux de
co-encadrement : 50 % avec le Pr B. Vallespir) et d’un second, ayant récemment commencé son
doctorat au 1er octobre 2007 (taux de co-encadrement : 50 % avec le Pr B. Vallespir).
Le détail des deux thèses de doctorat soutenues est donné dans la partie 8.2 de ce chapitre.
- 18 -
J’ai également encadré ou co-encadré 8 DEA (option productique du DEA Automatique,
Productique, Signal et Image de l’Université Bordeaux 1 - ou appellations antérieures) depuis 1993
pour un taux de co-encadrement cumulé de 600 %.
Le détail de ces 8 DEA est donné dans la partie 8.3 de ce chapitre.
4.3. Participation à des groupes de recherche
Depuis 1996, j’ai régulièrement participé à des groupes de recherche, que ce soit à un niveau
national, européen ou international.
La figure 1 présente ces participations dans le temps. Sont présentés les groupes de recherche
auxquels j’ai participé de manière régulière et active. Ma participation à d’autres groupes ne sera
pas évoquée lorsque celle-ci fut sporadique.
J’ai participé à 16 présentations dans les réunions des groupes ou dans des conférences suite aux
travaux des groupes, 3 chapitres d’ouvrages et 14 rapports dans le cadre de ces groupes. Pour le
NoE INTEROP, seules les présentations aux conférences IESA sont référencées. Les
présentations aux réunions des trois groupes (WP3, TG2 et TG5) lors des workshops d’INTEROP
ne sont pas référencées car trop nombreuses durant les 42 mois de projet.
La liste exhaustive des autres présentations est donnée dans la partie 8.1.de ce chapitre.
Quelques éléments d’informations concernant ces groupes sont donnés maintenant.
Performance Measurement
Niveau Association
CIMMEM
international SIG Performance Measurement
IFIP WG 5.7
IST-508011
Niveau INTEROP Network of
européen Excellence
Niveau GRP GDR MACS/STP
national CPC
1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007
Service
DEA Militaire
ATER Maître de Conférences
THESE THESE GRAISOFT
Figure 1. Historique des participations à des groupes de recherche
Niveau national
CPC
Titre complet : Club Production et Compétitivité
- 19 -
Programme : Club de réflexion sur l’amélioration de la compétitivité industrielle piloté par le
Ministère de l’Industrie des Postes et des Télécommunications, et coordonné par
Xavier Karsher et Pierre Marie Gallois
Partenaires : Ministère de l’Industrie des Postes et des Télécommunications, LONDEZ Conseil,
PROCONSEIL, EUROCOPTER, ISERPA, LAP/GRAI, AEROSPATIALE,
SNECMA, CETIM, CITROEN, SCHNEIDER ELECTRIC
Sujet : Réfléchir sur les fondements des systèmes d’indicateurs de performance :
comment les définir et comment les implanter.
Mon travail au niveau de ce groupe a été d’amener des aspects méthodologiques dans notre
réflexion dans le domaine de la définition et de l’implantation des indicateurs de performances et
de participer à la rédaction d’un ouvrage collectif.
Cette rédaction s’est faite progressivement grâce à l’organisation de réunions de discussion au
cabinet Londez Conseil (Paris). [B2]
GRP
Titre complet : Groupement pour la Recherche en Productique
Partenaires : Une quarantaine de laboratoires ou équipes de recherche français en productique
Sujet : Fondé pour animer la communauté de la recherche française en productique, le
GRP était structuré en 6 groupes de travail : 1 - Systèmes de Production Sûrs de
Fonctionnement, 2 - Commande et Pilotage, 3 - Organisation et Gestion de la
Production, 4 - Evaluation de Performance, 5 - Modélisation d’Entreprise, 6 -
Conception Produit Process
Mon travail au niveau de ce groupe a consisté à participer aux réflexions du groupe « Evaluation
de Performance » animé par Christian Tahon et Yannick Frein et du groupe « Modélisation
d’entreprise » animé par Guy Doumeingts. A ce titre, j’ai fait une présentation dans chacun de ces
groupes. [B4], [B5], [D4], [D5].
GRD MACS/STP
Titre complet : CNRS, Groupe De Recherche « Modélisation, Analyse et Conduite des Systèmes
dynamiques », pôle Sciences et Techniques de la Production
Sujet : L’objet du pôle est d’animer la communauté de la recherche française en
productique. Il est structuré en 3 axes et 16 groupes de travail
Ma participation s’est faite en priorité dans le groupe AMOEP (Approches et MOdèles pour
l’Evaluation de Performances de systèmes de production de biens et de services) qui s’inscrit dans
la continuité du groupe « Evaluation de Performance » du GRP. Mon apport se situe dans la
thématique relative à la performance et aux indicateurs. Ma participation active à ce groupe depuis
sa création m’a amené à faire quatre présentations lors des quatre dernières journées du groupe.
[D6], [D7], [D8], [D9]
Niveau européen
INTEROP Network of Excellence

Titre complet : Interoperability Research for Networked Enterprises Applications and Software
www.interop-noe.org
Programme : FP6 – IST – Networks of Excellence
Durée 42 mois de Novembre 2003 à Avril 2007
Budget 12M€ - Financement UE : 6,5 M€
Partenaires : Université Bordeaux 1 (F), GRAISOFT Sarl (F), Université Henri Poincaré –
Nancy 1 (F), Université de Namur (B), Fraunhofer IPK (All), Cimosa Association
(All), DFKI (All), Universita degli Studi di Torino (I), C.R. Fiat (I), CNR–IASI (I), TXT
(I), FORMULA (I), Université Technique d’Eindhoven (NL), SINTEF (No),
COMPUTAS (No), UNINOVA (P), Université Polytechnique de Valence (Es),
AIDIMA (Es), CIMMEDIA (RU), University of Helsinki (Fi), Ecole Centrale de
- 20 -
Nantes (F), Ecole Centrale de Lille (F), Université de Nantes (F), Université de
Klagenfurt (Au), BOC (Au), Université d’Oldenburg (All), Université Technique de
Berlin (All), Université de Duisburg-Essen (All), Université d’Athènes (Gr), Singular
(Gr), Université de Milan (I), Université de Brescia (I), Université Libre de Bolzano-
Bozen (I), Université Polytechnique delle Marche (I), Université Polytechnique de
Bari (I), Université de Rome “La Sapienza” (I) , Université Polytechnique de Milan
(I), Centro Studi Sistemi Concettuali (I), Centre de Recherche Public Henri Tudor
(Lu), Telematica Instituut (NL), Université de Tilburg (NL), Norwegian University of
Science and Technology (No), Université de Bergen (No), Université Royale de
Stockholm (Se), Université de Skövde (Se), Université Jaume I (Es), Université du
Kent (RU), Université de Genève (Su), University of Lausanne (Su), ITREC
Gestion (F), TROUX Technologies (No), Libera Università Internazionale degli
Studi Sociali (I)
Sujet : INTEROP est un Réseau d’eXcellence (ReX) qui représente 47 organisations (une
majorité d'Universités et Centre de recherche, et quelques industriels), 15 pays,
207 chercheurs et 143 doctorants, coordonné par le LAPS/GRAI du laboratoire
IMS de l’Université Bordeaux 1. Ce ReX a pour objectif de mener des activités
dans le domaine émergent de l’interopérabilité des applications d’entreprise, de
fédérer les centres européens travaillant sur ce thème pour défragmenter la
recherche, de créer un MASTER européen dans ce domaine et de créer une
structure pérenne qui continuera les travaux du ReX après la fin du projet.
Différents types d‘activités ont été mis en place et menés conjointement par les
partenaires :
Un ensemble d’activités d’intégration dont l’objectif est de structurer durablement la
recherche européenne sur le thème en émergence de l'Interopérabilité des
Applications Informatiques d'Entreprise. Ce travail a permis l’élaboration de
plusieurs résultats : deux plateformes collaboratives: PLONE pour le travail
quotidien des chercheurs et MOODLE pour le e-learning. La plateforme PLONE,
outre les fonctions de base facilitant le travail collaboratif, supporte plusieurs
applications:
la Knowledge Map : Cartographie des connaissances permettant d'analyser

les compétences dans le domaine de l'Interopérabilité des Applications
Informatiques d'Entreprise. La généralisation de cet outil permet également
à l'utilisateur de retrouver les informations recherchées à partir de situations
spécifiques. Cet outil est basé sur les plus récentes avancées dans le
domaine du Web sémantique, des machines apprenantes, de la recherche
d'information, et de l'Ontologie.
l’IEKR (bibliothèque virtuelle de connaissances)
la gestion de la mobilité des chercheurs.
Un programme de recherche avec une approche multidisciplinaire qui regroupe trois
domaines de recherche soutenant le développement de l’Interopérabilité des
logiciels et applications d’entreprise : Architectures et Plateformes (la vue
Informatique), Modélisation d’entreprise (la vue Organisation), Ontologie (la vue
sémantique). De nombreux résultats apportant des contributions significatives ont
été produits.
Des activités de dissémination pour diffuser l’excellence, en particulier par la mise
en place d’un Master Européen sur l’Interopérabilité (Académique et Professionnel),
le E-learning, l’organisation de conférences scientifiques et de workshops, le
transfert de technologie vers les PMI / PME.
- 21 -
INTEROP a débouché sur la création en mars 2007 d’un laboratoire « virtuel » européen :
INTEROP-VLab. Ce laboratoire consiste en un réseau constitué de pôles de compétences
régionaux. INTEROP-VLab a adopté une structure de GIEE (Groupement d’Intérêt Economique
Européen) assurant la coordination de 10 pôles régionaux en Europe et en Chine (dont la forme
légale est adaptée au contexte local).
Hormis mon implication forte dans la préparation et l’écriture de la proposition de projet de réseau,
mon rôle au sein du réseau INTEROP a été triple. Premièrement, concernant les activités
d’intégration, j’avais la charge, pour l’ensemble du réseau, de mener le Workpackage relatif à la
mobilité des chercheurs. A ce titre, j’ai organisé le programme de mobilité en fixant les critères de
mobilité et les conditions de remboursement, en évaluant avec les autres membres du WP les
candidatures et en gérant les remboursements avec l’aide de l’équipe de coordination du réseau.
A titre d’indication, nous avons permis de réaliser plus de 120 séjours de mobilité, représentant
plus de 170 homme/mois de temps passé et presque 200 K€ de budget. [E33], [E29], [E24], [E21],
[E18].
Concernant la gestion globale du réseau, j’avais aussi en charge la définition, la collecte et la
diffusion des indicateurs de performance tant au niveau global du projet qu’au niveau de chaque
Workpackage, Task Group ou Domaine. Ainsi, 20 indicateurs globaux et 87 indicateurs détaillés
ont été définis, mis en cohérence, collectés et diffusés auprès des reviewers de la Commission
Européenne et de tous les membres du projet. [E31], [E27], [E25], [E23], [E22], [E19], [E17],
Enfin, concernant les activités d’intégration, j’ai participé au WP4 appelé « Method for Scientific
Integration and Assessment ». Dans ce WP, j’ai participé à l’élaboration du modèle d’intégration
des connaissances du réseau en utilisant la méthode GEM. [E20]
Concernant les activités de recherche, j’ai participé activement aux « Task Groups (TG) » 2 et 5.
Le TG2, appelé « Model Driven Interoperability » avait pour mission de développer une
méthodologie, basée sur la méthode MDA (Model Driven Architecture) et sur les ontologies, pour
transformer les modèles d’entreprise en solutions informatiques interopérables. Mon rôle dans le
TG2 a été de contribuer à élaborer les modèles GRAI du cas réel d’application fourni par la société
SINGULAR et de contribuer à la transformation des modèles GRAI en modèles UML (Unified
Modelling Language). Ces travaux seront détaillés plus précisément dans le paragraphe 12. [E30],
[E26],
Le TG5 appelé « Business/IT alignment » a pour but de développer des nouveaux concepts et une
méthode permettant de mettre en cohérence le système d’information avec la stratégie de
l’entreprise afin de permettre une meilleure intégration et une meilleure interopérabilité du système
d’information de l’entreprise. Mon rôle dans le TG5 a été de proposer une méthode de gestion de
l’évolution des « business models » et j’ai proposé des indicateurs de performance pour gérer
cette évolution [E32].
Enfin, j’ai assuré le rôle de coordonateur du ReX INTEROP pour le partenaire LAPS/GRAI (site
manager). Cette tache a consisté à élaborer les états de frais (cost statements) et à coordonner le
travail des membres du LAPS/GRAI dans le projet : 2 professeurs, 2 maitres de conférences et 3
doctorants.
Niveau international
IFIP 5.7 – SIG PM

Titre complet : Working Group 5.7 « Integrated Production Management », Special Interest Group
« Performance Measurement » dans le cadre du Technical Committee 5 de
l’International Federation for Information Processing
Partenaires : Une centaine de chercheurs du monde entier
Sujet : Développement d’un programme de recherche, promotion d’une culture de
recherche basée sur le besoin industriel et dissémination des résultats de
recherche et développement dans le domaine de l’évaluation de la performance.
- 22 -
Mon rôle dans le SIG PM du WG 5.7 a été de participer aux différents Workshops organisés par le
groupe en proposant des papiers de qualité. D’autre part, j’ai été, avec le Professeur Bruno
Vallespir, le co-chairman du 4ème Workshop du SIG en Juin 2005 à Bordeaux intitulé
« Implementation of performance measurement systems for supply chains ». [C36], [C35], [C27],
[C26]
CIMMEM
Titre complet : Computer Integrated Manufacturing and Methodology for Enterprise Modelling
Partenaires : Université Bordeaux 1 et l’Indian Institute of Technology de Delhi
Sujet : Développement d’un programme de recherche entre les deux partenaires dans le
domaine de la modélisation d’entreprise et de la méthodologie GRAI, de son
application et de son adaptation dans le contexte économique indien. Ce
programme a été initié à la suite de la signature d’un « Memorandum of
Understanding » entre les deux entités en Novembre 1999.
Financement : Ministère Français des Affaires Etrangères et CEFIPRA (CEntre Franco Indien
pour la Promotion de la Recherche Avancée)
Dans le cadre de ce projet CIMMEM avec le CEFIPRA (CEntre Franco Indien pour la Promotion
de la Recherche Avancée), mon rôle a été dans un premier temps de diffuser avec le Professeur
Guy Doumeingts, la méthodologie GRAI à travers la formation de consultants, d’industriels et
d’universitaires indiens. Cette formation s’est faite lors d’un séminaire en Inde.
Mon second rôle a été de réaliser des modèles de référence GRAI pour différents types de
production (MRPII, Production Unitaire, Modèle général) qui pourront être utilisés en Inde pour
transférer la méthodologie GRAI. Ces modèles ont été réalisés à partir de modèles existant au
laboratoire et adaptés sur la base de ma connaissance de l’industrie indienne acquise au travers
de deux séjours d’une semaine composés de visites et de discussions avec les industriels indiens,
notamment dans des PME/PMI.
Enfin, mon troisième rôle a été de travailler avec Rajat Bhagwat sur l'intégration du concept de DIS
(Decision and Information Synchronisation) dans le modèle GRAI, lors de son séjour de mobilité
de six mois en France [C38].
PMA
Titre complet : Performance Measurement Association
Partenaires : Un millier de chercheurs du monde entier – Créée par le CBP (Centre for Business
Performance) de l’université de Cranfield.
Sujet : Fédérer la communauté internationale travaillant dans le domaine de l’évaluation
de la performance à travers des discussions en forum et l’organisation d’une
conférence biennale.
Mon rôle est de participer continuellement aux discussions sur le forum mais surtout de participer à
la quasi-totalité des conférences internationales organisées par PMA. Ces conférences sont
l’occasion de discuter avec des chercheurs du monde entier focalisés sur ce domaine de
recherche. Elles sont aussi l’occasion de participer à des groupes de travail de réflexion sur un
sujet précis relevant du thème. [C42], [C30], [C12]
4.4. Participation à des groupes de normalisation
Commission AFNOR X89L

Titre complet : Commission de normalisation – Management Logistique – Les indicateurs de
performance logistique
Partenaires : Université Bordeaux 1, Georgia Pacific France, CNAM Paris, CNAM Pays de la
Loire, Total, France Telecom, Essilor, DHL, Institut Supérieur de Logistique
Industrielle (Bordeaux Ecole de Management), Université de Savoie, A22 Conseil,
Université Paris 8, Siemens, Legrand, RATP, Gaz de France, ONDEF
- 23 -
Sujet : L’objectif de la commission est d’élaborer dans un premier temps un Fascicule de
Documentation FD X50-605 sur les indicateurs de performance en logistique. Il
devra s’appuyer sur les fascicules X50-600 relatif à la fonction logistique et X50-
604 concernant le processus logistique. Le fascicule X50-605 a vocation à devenir
une norme qui aidera les responsables logistique à mesurer correctement la
performance de leurs processus.
Mon rôle est d’animer avec Thierry Jouenne et Jean Charles Akif le groupe de travail n°1.
L’objectif du GT1 est de recenser les normes existantes reliées à la logistique et aux indicateurs de
performances ainsi que les ouvrages faisant référence dans le domaine. Sur la base de ces
documents, une synthèse des définitions sur la performance et les indicateurs de performance a
été réalisée. Puis, un texte a été élaboré montrant l’intérêt de mesurer la performance en logistique
et insistant sur les conditions nécessaires de la mesure.
Des leviers de performance ont été identifiés et une méthode simplifiée d’identification des
indicateurs a été proposée s’appuyant sur les méthodes existantes. Enfin, une liste d’indicateurs
génériques notamment à destination des PME/PMI a été élaborée pour corroborer l’utilisation de la
méthode.
Le Fascicule de Documentation FD X50-605 est en cours de finalisation et de relecture avant
publication.
5 Activités de valorisation et de transfert de recherche
Intégrant un laboratoire possédant une culture marquée de collaboration industrielle, c’est tout
naturellement que je me suis impliqué dans ce type d’activités dès mon DEA. Cette implication ne
s’est pas tarie tant lors de ma thèse, que lors de mon passage dans la société GRAISOFT et
depuis ma nomination en tant que Maitre de Conférences.
Ces activités sont présentées selon deux parties : d’une part les activités de valorisation et de
transfert réalisées à travers les projets européens et internationaux, et d’autre part les activités
réalisées à travers les contrats industriels directs.
5.1. Les projets européens et internationaux
La figure 2 présente les collaborations européennes et internationales et leur position dans le

temps. Toutes ces collaborations ont été établies à travers des projets et des consortiums financés
par la Commission Européenne ou le gouvernement Français (projets Euréka) mais à l’initiative de
la Commission Européenne.
Ces projets sont de natures différentes :
- des projets de recherche et développement qui combinent une coopération
académique/industrielle
- des projets de réseaux thématiques pour développer un domaine de recherche innovant
- des projets de diffusion des résultats de recherche auprès d’entreprises
- 24 -
Projets ESPRIT Collaboration Chine-UE
Projets EUREKA IST

GROWTH
Projets IMS
Interreg IIIB
Niveau
international GLOBEMAN 28739
CENNET
1157 SO2/1.3/E59
25761 INDICO
TIME GUIDE
EUROSHOE
Niveau
européen 20888 34229 507849
ENAPS UEML ATHENA
1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007
Service
DEA Militaire
Figure 2. Historique des participations à des projets
Dans le cadre de ces collaborations, j’ai participé à la rédaction de 17 rapports de recherche. La

liste exhaustive de ces rapports est donnée dans partie 8.1.de ce chapitre.
Quelques éléments d’informations concernant ces projets sont donnés maintenant en insistant sur
le rôle que j’ai joué dans ces projets.
Niveau Européen
TIME GUIDE
Titre complet : Tools and method for the Integration and the Management of the Evolution of
industrial enterprise – GUIDing the Evolution
Financement : Union européenne, 3ème programme cadre, EUREKA – Projet R&D
Partenaires : SINTEF (N) - Leader, Clemessy (F), Royal Institute of Technology (Su), SCANIA
(Su), Helsinki University of Technology (Fi), Quality Production and Research Ltd
(Fi), AUGRAI (LAPS + ISERPA + ADEPA) (F)
Sujet : L’objectif principal du projet TIME GUIDE était de définir une méthode pour gérer
l’évolution des entreprises. Cette méthode devait s’appuyer sur les méthodes de
modélisation d’entreprise et sur le module GIM de la méthodologie GRAI en
particulier.
Mon rôle dans le projet TIME GUIDE a été de participer à la consolidation de la documentation sur
le module GIM de la méthodologie GRAI. J’ai aussi participé à la consolidation des résultats de
l’étude de Benchmarking entre trois PME/PMI de la région aquitaine dans le domaine de l’industrie
mécanique et plastique. Cette étude benchmarking portait sur l’amélioration du processus de prise
de commande avec devis. [E2]
ENAPS
Titre complet : European Network for Advanced Performance Studies
Financement : Union européenne, 3ème programme cadre, ESPRIT n°20888 – Projet R&D
Partenaires : SINTEF (N), CIMRU - Université Nationale de Galway (Ir), BIBA - Université de
Bremen (All), LAP/GRAI-Université Bordeaux I (F), TUE-Université de Technologie
d'Eindhoven (NL). AMT (Ir), AUGRAI (F), ITC-Industrial Technology Center (NL),
TBL-Federation of Norvegian Engineering Industries (N), Volkswagen (All).
- 25 -
Sujet : L’objectif du projet ENAPS était d’une part de concevoir et d’alimenter une base de
données des performances des entreprises européennes dans plusieurs secteurs
industriels (automobile, électronique, mécanique…) et d’autre part de collecter et
de mettre à disposition les "meilleures pratiques" de l'industrie européenne au
travers d'un "Benchmarking Global" (Processus global de comparaison des
performances et des pratiques). A cette fin, un réseau a été mis en place composé
de partenaires académiques pour définir les indicateurs et les méthodes de
benchmarking, de consultants pour appliquer ces méthodes et d’industriels pour
fournir des cas d’application et alimenter la base de données.
Rattaché au LAPS/GRAI et en partenariat avec AUGRAI, mon rôle a été de contribuer à

l'élaboration de la liste des indicateurs de performance de référence qui seront présents dans la
base de données et de contribuer à la rédaction de trois livrables décrivant les meilleures pratiques
Européennes de production sur la base de réponses à un questionnaire envoyé aux industriels
partenaires du projet.[E4], [E5], [E6]
J'ai aussi rédigé un livrable montrant la nécessité de coupler la méthodologie GRAI avec la
méthodologie de benchmarking ENAPS afin d'obtenir une méthodologie plus performante pour
faire des études de benchmarking. [E7]
EUROSHOE
Titre complet : Development of the processes and implementation of the management tools for
the Extended UseR Oriented SHOe Enterprise
Financement : Union européenne, 5ème programme cadre, GROWTH - GRD1 – 2000- 25761 –
Projet R&D
Partenaires : ITIA-CNR (I) – Leader, Bally Schuhfabriken a.g.(S), Calzaturificio Frau s.p.a.(I),
Calazdos Anatomicos Calana S.L. (E), Jefar Industria De Calcado S.A. (P), Lirel –
Lima & Resenda Lda (P), Lloyd Schuhfabrik Meyer &Co G.M.B.H. (All), N.V. Euro-
Vana S.A.(B), Fagus-Grekon Greten G.M.B.H.(All), Formificio Milanese Team
S.R.L (I), Consorzio Sintesi (I), Centro Servizi Calzaturiero (I), Csm3d International
Ltd. (GB), Graisoft (F), Massen Machine Vision Systems G.M.B.H.(All), String
S.R.L.(I), Atom S.P.A.(I), Comelz S.P.A.(I), Molina & Bianchi S.P.A.(I), Torielli
Rag.Pietro & C. S.P.A.(I), Pruf Und Forschunginstitut Fur Die Schuhherste(All),
Siemens S.P.A.(I), Delcam P.L.C. (GB), Technische Univesritaet Muenchen (All),
Fondazione Don Carlo Gnocchi – Onlus (I), National University Of Ireland –
Galway (Ir), Institute CIMSI of SUPSI (S), Fraunhofer IAO (All), Asociacion Instituto
De Biomecanica de Valencia (E), Univesritaet Karlsruhe (All), Universitaet
Hannover (All), Loughborough University (GB), University of Genoa (I).
Sujet : L’objectif du projet EUROSHOE était d'améliorer la compétitivité des entreprises
européennes de la chaussure en les aidant à passer d‘une production de masse à
une production de masse personnalisée (mass customisation). Ainsi, l’objectif
ambitieux du projet était de développer ou d’acheter et d’adapter les outils, les
machines, les logiciels (CAO, ERP, SGDT), les méthodes et les modèles pour
permettre aux entreprises de réaliser cette transition.
Mon rôle dans le projet était d’élaborer des modèles de référence selon plusieurs points de vue
(fonctionnel, processus, décisionnel) s’appuyant sur les méthodes de modélisation d’entreprise
pour permettre aux entreprises d’avoir une cible dans leur gestion de l’évolution. Pour cela, j’ai
modélisé plusieurs entreprises de la chaussure (Bally en Suisse et Calana en Espagne) tant à
travers leur système physique, que leur système décisionnel ou leur système de conception afin
de déterminer des meilleures pratiques de fonctionnement. Puis, sur la base des points forts de
ces entreprises et de quatre autres dans le projet et de la vision des experts de la production de
chaussure, j’ai réalisé les modèles de référence selon les différents points de vue. Ainsi, les
résultats du projet pourront être réutilisés pour améliorer les performances d'autres entreprises du
même domaine de production, mais les modèles sont assez génériques pour pouvoir aussi servir
dans tous les domaines de production de bien ou de services personnalisables. [C43], [E8], [E9],
[E10], [E13], [E14], [E15].
- 26 -
CENNET
Titre complet : China Europe Network on the NET
Financement : Union européenne, 5ème programme cadre, IST-2000–28739 – Action
d’accompagnement
Partenaires : GRAISOFT (F), LAPS Université Bordeaux 1 (F), Université de Karlsruhe (D), ITIA
CNR (I), National University of Ireland at Galway (Ir), Schlumberger SEMA (F),
University de Nancy 1 (F), Tsinghua University (CN), Beijing University
Aeronautics & Astronautics (CN), Xian Jiaotong University (CN), Harbin Institute of
Technology (CN), Nanjing University of Science & Technology (CN), Huazhong
University of Science & Technology (CN).
Sujet : L'objectif du projet CENNET était de favoriser les échanges industriels et de

recherche entre l'Europe et la Chine. Pour favoriser les contacts et les échanges
entre ces deux parties, des séminaires ont été organisés en Chine et en Europe
au travers desquels des chercheurs présentaient leurs travaux de recherche et
pouvaient amorcer des collaborations avec des chercheurs et des industriels des
deux parties. D'autre part, un site WEB a été développé. Il encourage et il guide
les industriels et les chercheurs voulant établir des coopérations avec l'une ou
l'autre des deux parties.
Outre mon implication dans le montage du projet, mon rôle dans CENNET a été d'organiser les
séminaires en Chine et en Europe (élaboration d'une brochure d'information, diffusion de la
brochure, organisation scientifique et matérielle du séminaire). Un séminaire a eu lieu à Pékin les
14 et 15 avril 2002. Un second séminaire a eu lieu en Chine, à Shenzhen du 10 au 14 octobre
2003 et une session spéciale à l’occasion de la conférence ICE 2002 à Rome, le 19 juin 2002.
[C23], [C24], [E11].
UEML
Titre complet : Réseau Thématique « Unified Enterprise Modelling Language »
Financement : Union européenne, 5ème programme cadre, IST - 2001 – 34229 – Réseau
Thématique
Partenaires : GRAISOFT (F), LABRI / Université Bordeaux 1 (F), INRIA (F), CRAN (F),
COMPUTAS AS (N), CIMOSA Association (All), IPK/FhG Berlin (All), Université de
Turin (I), Université de Namur (B), Université Polytechniques de Valence (E).
Sujet : L’objectif principal d’UEML était de définir, de valider et de disséminer un
ensemble de composants de langage de modélisation de base et les services
associés afin de définir un langage unifié de modélisation d’entreprise appelé
UEML. Celui-ci doit constituer une base d’interopérabilité dans le cadre des
organisations intelligentes et des réseaux d’entreprise.
Outre mon rôle dans la rédaction de la proposition de projet, j’ai contribué aux travaux du WP2
concernant la définition des besoins en termes d’outils de langages et d’outils de modélisation
d’entreprise. Plus de deux cents besoins (requirements) ont été définis et organisés grâce à une
typologie. [A6], [C37], [E12].
ATHENA
Titre complet : Advanced Technologies for interoperability of Heterogeneous Enterprise Networks
and their Applications
Financement : Union européenne, 6ème programme cadre, IST- 2004-507849– Projet Intégré
Partenaires : SAP AG (All) - Leader, AIDIMA (E), TROUX (N), CR-FIAT (I), DFKI (All), EADS-
CCR (F), ESI (E), FORMULA (I), FHG IPK (All), IBM (GB), IC-FOCUS (GB),
INSEAD (F), INTRACOM (Gr), ADELIOR/GFI (F), LEKS CNR (I), SIEMENS (All),
SINTEF (N), TXT (I), University Bordeaux 1 (F), UNINOVA (P), IWI-HSG (All)
Sujet : Doté d’un budget de 25 M€, ATHENA est un projet intégré à caractère industriel
qui a pour objectif de contribuer largement à l’atteinte de l’interopérabilité des
- 27 -
applications d’entreprise en identifiant et résolvant un ensemble d’objectifs
stratégiques, économiques, techniques et sociaux. Le programme de travail
d’ATHENA a été défini pour produire des résultats en termes d’applications et de
services, de recherche et de développement, testés sur des cas réels ainsi que
des résultats en termes de formation. L’objectif d’ATHENA est aussi de mettre en
relation des acteurs du monde industriel et du monde académique sur ce thème
pendant et au-delà du projet.
Mon rôle dans le projet ATHENA a été de participer tout d’abord au projet A1 « Enterprise
Modelling in the Context of Collaborative Enterprises » en contribuant à l’élaboration d’un état de
l’art des méthodes de modélisation d’entreprise. Ensuite, j’ai contribué à l’élaboration de la
méthodologie POP* et notamment au meta-modèle décisionnel. Enfin, j’ai contribué à la partie
A1.4 portant sur la génération d’espaces de travail informatiques personnalisés sur la base des
modèles d’entreprise. Pour cela, j’ai participé à la modélisation d’une partie de l’entreprise grecque
INTRACOM. Enfin, j’ai été impliqué dans le projet B4 d’application des méthodes d’ATHENA aux
entreprises partenaires. Dans ce cadre, j’ai participé à la modélisation de l’entreprise PERMASA
reliée au consortium AIDIMA. Assisté de Séverine Blanc (dont j’étais le co-directeur de thèse),
cette étude a constitué le support d’application de ses travaux de thèse et a servi de base à la
rédaction de son dernier chapitre de thèse. [C32], [E16], [T1].
INDICO
Titre complet : INnovation, Dynamisation et COmpétitivité dans le secteur de la chaussure
Financement : Programme INTERREG IIIB – Espace SUDOE
Partenaires : Députation de Huelva – Leader €, Institut Biomécanique de Valence (E),
Fédération des Industries de la chaussure Espagnoles (E), Agence de
Développement Economique de la Rioja (E), Agence d’Innovation et de
Développement de la chaussure d’Albacete (E), Centre Technique de la
Chaussure (P), Université Bordeaux 1 (F), Institut technique de la Chaussure (E),
Association Industrielle du District de l’Aveiro (P).
Sujet : L’objectif du projet INDICO est de faciliter l’innovation des entreprises de la
chaussure dans l’espace européen SUDOE en favorisant les mécanismes pour les
rapprocher des centres de recherche et des centres techniques travaillant dans ce
domaine industriel.
Dans un premier temps, mon rôle a consisté à identifier, à travers la matrice DAFO/CAME les
forces/faiblesses/opportunités/menaces des industries de la chaussure de la zone et à définir
comment maintenir les forces, relever les faiblesses, rencontrer les opportunités et contrer les
menaces. Pour cela, je me suis inspiré d’interviews d’entreprises de la chaussures (PME/PMI
principalement).
Dans un deuxième temps, j’ai travaillé sur l’offre que nous pouvions apporter à ces entreprises
notamment en termes de formation (analyse fonctionnelle, analyse de la valeur, organisation,
modélisation d’entreprise, gestion de la production…) et en terme de conseil en organisation et
gestion de production.
Dans un troisième temps, j’ai participé à la synthèse des compétences de tous les partenaires afin
d’obtenir la cartographie des compétences.
Je suis aussi, avec le Professeur Bruno Vallespir, le responsable de l’IMS-LAPS dans ce projet.
[F4]
Niveau International
GLOBEMAN
Titre complet : Enterprise integration for GLOBal MANufacturing towards the 21st century
Financement : Programme IMS : Intelligent Manufacturing Systems -
Partenaires : Europe : British Aerospace (GB)-Leader, Alcatel (B), BICC (GB), LAPS/GRAI (F),
FhG IPA (All), IWF (All), Pirelli (I);
- 28 -
EFTA: Ahlstrom Corporation (N), Helsinki University of Technology (Fi), Nokia
(Fi), Partek Concrete Oy Ab (S), SINTEF (N), VTT (Fi)
Australie: CSIRO
Canada: Université de Toronto
Japon: Electrotechnical Laboratory, IBM Japon, Mazda Motor Corporation, Ricoh
Company, Takenaka Corporation, Université de Tokyo, Université de Kyoto, Toyo
Engineering Corporation, Toyota Motor Corporation, Yokogawa Electric
Corporation
Etats Unis: Carnegie Mellon University, Newport News Shipbuilding, Université de
Virginia
Sujet : Le programme IMS avait pour objectif de développer une recherche coopérative
au niveau international pour l'amélioration des systèmes de production d'une part
et la mise en place des mécanismes nécessaires à cette coopération d'autre part.
Pour réaliser les objectifs globaux, deux cibles particulières ont été précisées:
- identifier les "bonnes pratiques industrielles" (pour certains types de production
prédéterminés);
- déterminer à l'aide de cette étude comparative, les axes de recherche à
développer (programme IMS) dans les dix ans suivant le projet.
Le principal résultat du projet GLOBEMAN 21 a été une méthodologie de
modélisation de ces pratiques industrielles s'appuyant sur le modèle GRAI et
enrichie par l'apport de contributions pertinentes sur la décomposition fonctionnelle
pour l'analyse des systèmes de production et sur la théorie des organisations.
Mon rôle au sein du projet a été dans un premier temps de participer à l'élaboration de la
méthodologie. Une fois la méthodologie définie, j'ai participé à son application dans différents sites
industriels en Europe (ALCATEL en Allemagne par exemple). Ensuite, j'ai participé à l'amélioration
de la méthodologie dans laquelle j'ai particulièrement défini les différentes étapes pour analyser la
cohérence des structures de production et en déduire les meilleures pratiques de production au
niveau international.
Cette méthode d'analyse de la cohérence a constitué mon travail de DEA et a fait l'objet d'un
mémoire et de plusieurs communications au niveau international [C1], [E1], [F1].
5.2. Les collaborations industrielles de transfert de recherche
La figure 3 présente les collaborations industrielles et leur position dans le temps. Toutes ces
collaborations ont été établies à travers des projets industriels soit entre le partenaire industriel et
le LAPS, soit entre le partenaire et GRAISOFT ou soit avec une collectivité territoriale.
Ces projets sont de natures différentes :
- des projets de conseil en entreprise et d’application de la méthodologie GRAI
- des projets de formation et d’accompagnement de consultants dans le cadre d’actions
collectives supportées par la DRIRE (Direction Régionale de l’Industrie, de la Recherche, et
de l’Environnement).
Mon rôle au sein de chaque projet sera aussi détaillé.
- 29 -
Sita GAC
Lyonnaise
Richard SA GPdlLC Zodiac
des Eaux
1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007
Service
DEA Militaire
Figure 3. Historique des participations à des collaborations industrielles
Lyonnaise des Eaux

Titre complet : Etude du Système de Pilotage et de Télétransmission pour la production, la
distribution de l'eau potable et l'assainissement des eaux usées sur le territoire de
la Direction Régionale Aquitaine (DRA)
Financement : Lyonnaise des Eaux
Partenaires : LAPS/GRAI, Lyonnaise des Eaux (DRA)
Sujet : L’objectif du projet était de spécifier le modèle de fonctionnement du futur système
de pilotage et l'architecture du système de télétransmission pour la production, la
distribution, et le traitement de l'eau sur le territoire de la DRA. Ce travail s’est
appuyé sur l’application de différents modules de la méthodologie GRAI.
Dans un premier temps, mon rôle a consisté à modéliser le système physique et le système
décisionnel existant et à en élaborer les points forts et les points à améliorer.
Dans un second temps, j’ai été responsable du groupe de 10 personnes en charge de la
conception du futur système de pilotage. Ce groupe a réalisé les modèles GRAI du système de
pilotage et a spécifié chacune des décisions. Deux modèles décisionnels montrant les liens avec
les outils informatiques et les liens avec l’organisation ont aussi été élaborés.
SITA
Titre complet : Formulation d’un Plan Stratégique Industriel (PSI) dans le domaine des services
Financement : SITA
Partenaires : LAPS/GRAI – SITA
Sujet : L’objectif du projet était de formuler et de diffuser un plan stratégique industriel
pour la société SITA qui couvrait la Direction des Systèmes d’Information, la
Direction Technique et d’Exploitation et la Direction de la Recherche.
Mon rôle a consisté à m’occuper de la partie concernant la Direction Recherche (DR). Lors d’un
séminaire de trois jours avec les membres de cette direction (groupe d’une dizaine de personnes),
j’ai défini les forces et les faiblesses de leurs principaux produits, j’ai modélisé le service, et donné
les premières pistes de réflexion pour le futur PSI de la DR.
RICHARD SA
Titre complet : Réorganisation de l’entreprise et proposition d’un schéma directeur d’intégration
Financement : RICHARD SA - DRIRE
Partenaires : LAPS/GRAI, RICHARD SA
Sujet : L’objectif du projet était de réorganiser le fonctionnement de la société RICHARD
SA, de proposer des spécifications pour le choix et l’implantation d’un outil de
GPAO et de préparer l’entreprise à la certification ISO 9001.
Mon rôle a été de modéliser l’ensemble du système de production, du système physique au
système décisionnel. Sur la base de cette modélisation, une analyse a été élaborée. Nous avons
mis en lumière les points forts et les points à améliorer pour l’ensemble du système. Lors de la
phase de conception, j’ai été responsable de l’élaboration du Plan Stratégique Industriel, du Plan
- 30 -
Directeur de Production et du Plan de Charge, et de la mise en place d’indicateurs de
performance, tous ces éléments ayant participé à l’émergence des changements nécessaires à
l’amélioration des performances.
Dans un second temps, sur la base des modèles réalisés, j’ai participé à l’élaboration du cahier
des charges pour le logiciel de GPAO. Après consultation de nombreux éditeurs, la société a
décidé de développer elle-même le logiciel sur la base des spécifications.
Ce projet m’a par ailleurs permis de consolider mes travaux et a constitué l'application qui figure
dans le dernier chapitre de mon mémoire de thèse [F2].
GAC
Titre complet : GRAI Aquitaine Consultants
Financement : DRIRE – Actions collectives
Partenaires : GRAISOFT, Adour Compétitivité, IRIS Partenaires, ATOP Conseils, ERNST &
YOUNG, VOGA Partenaire, Qualitaire Consulting, KATALYZ, AP Conseils,
Innovation Logiciel Système
Sujet : L’objectif du projet était de former dix consultants à la méthodologie GRAI pendant
six journées, puis de les suivre dans l’application de la méthodologie sur des cas
réels, soit pendant leurs interventions chez leurs clients, soit lors de réunions de
« débriefing ».
Mon rôle a d’abord été de préparer les supports de cours et de former les consultants à la
méthodologie GRAI en collaboration avec le Professeur Guy Doumeingts : cours, TD et TP avec le
logiciel GRAI TOOL. Cette action de formation était intéressante car la formation de consultants
est très différente de la formation des étudiants et nécessite de situer et d’illustrer en permanence
les concepts et outils théoriques dans des problématiques opérationnelles.
J’ai ensuite suivi un consultant sur le terrain dans l’application de la méthode.
GPdlLC
Titre complet : GRAI Pays de la Loire Consultants
Financement : Conseil Régional Pays de la Loire, DRIRE – Actions collectives -
Partenaires : GRAISOFT – CRITT Pays de la Loire – CNAM/ISERPA Angers – QES -
CAZANOVE CONSEIL - CSA ORGANISATION - JG CONSEIL - EUVOXA
CONSEIL - TH CONSULTANT - CROISSANCE & DVT - MUTA CONSULTANTS -
SEMA
Sujet : L'objectif de ce projet, qui fait suite au même type de programme en Aquitaine,
était de former des consultants à la méthodologie GRAI et de les suivre dans deux
études afin de s'assurer qu'ils appliquent correctement la méthodologie.
Mon premier rôle a été de former les consultants, au nombre de dix, pendant six jours à la
méthodologie.
Mon deuxième rôle a été la responsabilité du suivi et de l’aide des consultants dans leur
application de la méthode. Ainsi, j’ai suivi quatre consultants dans les entreprises suivantes:
• MTTM/MVA (Saint Nazaire) en accompagnement de M. Cécillon chez le client. L’objectif de
cette étude était de modéliser et d’implanter un système de management de la qualité pour
atteindre la certification ISO 9000/2000. Mon travail s’est arrêté lors de mon départ de la
société GRAISOFT. Les modèles avaient alors été réalisés dans leur totalité et une partie de
la documentation avait été élaborée.
• SDIS (Service Départemental d’Incendie et de Secours) Pays de la Loire en accompagnement
de M. Girard. Mon travail a consisté à aider M. Girard dans la modélisation du fonctionnement
du service en dehors de son intervention chez le client.
• Imprimerie PRISMA en accompagnement de M. Redor. Mon rôle a consisté à accompagner
M. Redor dans le diagnostic de l’entreprise sur la base des modèles réalisés en dehors de son
intervention chez le client.
• Gergaud SARL en accompagnement de M. de Cazanove. Mon rôle a consisté à assister M.
de Cazanove dans l’élaboration des modèles et la préparation des groupes de synthèse en
dehors de son intervention chez le client.
- 31 -
ZODIAC
Titre complet : Elaboration des recommandations Qualité, Sécurité, Environnement pour
l’entreprise ZODIAC – Site de Saint Jean d’Illac
Financement : Pas de financement – Action de partenariat
Partenaires : LAPS/GRAI, ZODIAC,
Sujet : L'objectif de ce projet était d’appliquer les travaux de thèse de Mohamed Bakiri
(dont j’étais le co-directeur de thèse) portant sur un guide fusion et un modèle de
référence intégrant les exigences Qualité/Sécurité/Environnement (QSE).
Mon rôle a été de suivre M. Bakiri dans l’application de la méthodologie GRAI et dans l’élaboration
des modèles du futur système ainsi que dans l’élaboration des propositions d’amélioration au
regard des exigences QSE. Cette application a constitué le support de son dernier chapitre de
mémoire de thèse de doctorat [E28], [T2].
En conclusion, toutes les collaborations, à travers les projets européens et industriels et les
groupes de recherche européens et internationaux, m’ont permis depuis mon DEA, de collaborer
avec plus de 200 organisations différentes en France, en Europe et à l’international.
Ce chiffre n’inclut pas les organisations avec lesquelles je collabore dans le cadre du GRD MACS,
implication qui relève du fonctionnement classique de tout chercheur.
6 Activités d’enseignement
Mes activités d’enseignement seront évoquées sous deux aspects :
1. mon domaine d’enseignement et les filières dans lesquelles j’interviens ou dans

lesquelles je suis intervenu par le passé,
2. mes interventions dans l’animation pédagogique de filières ou de modules.
6.1. Domaines d’enseignement personnels et filières
Les domaines dans lesquels j’interviens majoritairement et régulièrement sont :
• la gestion de production et les ERP,

• la modélisation d’entreprise,
• l’évaluation de la performance et le benchmarking
• la conception de produits (modélisation fonctionnelle et analyse de la valeur)
• la gestion de projet
• l’analyse des risques
Le tableau 1 présente les filières dans lesquelles je suis intervenu depuis 1993 sur les domaines
cités dans la colonne de gauche.
Tableau 1. Filières et domaines d’intervention1
1
Consignes de lecture du tableau :
• Les filières sont indiquées avec leur nom au moment de mon intervention, même si l’Université Bordeaux 1 a adopté
le système LMD depuis la rentrée universitaire 2003.
• Sauf indication contraire, les filières appartiennent à l’Université Bordeaux 1.
- 32 -
ème ère ème
Licence 3 année et MASTER 1 MASTER 2 année
année
Gestion de • IUP Génie Electrique et Informatique • DESS (MASTER PRO et RECHERCHE)
production Industrielle Productique et Informatique Industrielle
• IUP Génie Mécanique • DESS (MASTER PRO) Systèmes de
• IUP Miage Production Industriels Automatisés
ère
• 1 année de MASTER Productique • DESS (MASTER PRO) Certificat
d’Aptitude à l’Administration
d’Entreprises (Université Bordeaux IV)
Modélisation • IUP Génie Electrique et Informatique • DEA APSI option Productique

d’entreprise Industrielle • DESS (MASTER PRO) Systèmes de
• IUP Génie Mécanique Production Industriels Automatisés
• IUP LAOSI UPPA Anglet • DESS (MASTER PRO et RECHERCHE)
• CNAM ISERPA Angers Productique et Informatique Industrielle
• Licence Professionnelle Management et • CNAM IT2I Châtellerault
e-commerce
Evaluation de la • • DESS (MASTER PRO et RECHERCHE)

performance et Productique et Informatique Industrielle
Benchmarking • DESS (MASTER PRO) Systèmes de
Production Industriels Automatisés
• ESTIA – Option CGP
Conception de ère
• 1 année de MASTER Productique •
produits • IUP Génie Electrique et Informatique
Industrielle
• IUP Génie Mécanique
• Licence EEA Parcours Sciences de la
Production Industrielle
Gestion de • Licence EEA Parcours Sciences de la • DESS (MASTER PRO et RECHERCHE)
projets Production Industrielle Productique et Informatique Industrielle
• DESS (MASTER PRO et RECHERCHE)
Ingénierie des Systèmes Aéronautiques
ème
et Spatiaux – ESTIA 2 année
Analyse des • • DESS (MASTER PRO et RECHERCHE)
risques Productique et Informatique Industrielle
• DESS (MASTER PRO) Systèmes de
Production Industriels Automatisés
Il peut m’arriver d’intervenir ponctuellement sur d’autres thèmes tels que l’automatique des
systèmes continus en IUT GEII, les automatismes en IUP GM2 et GM3, les Systèmes à
Evénements Discrets en IUP GM2, ou l’électronique en DEUG (licence 1 et 2) et en Licence
(licence 3) et Maitrise (1ère année de Master) de Physique.
6.2. Animation pédagogique
Depuis ma période de préparation de ma thèse de doctorat, j’ai toujours eu des responsabilités

pédagogiques, que ce soit en termes de définition d’enseignements ou en termes de
responsabilités d’année. La liste suivante présente ces responsabilités.
1995 Prise en charge des stages du DESS Productique et Informatique Industrielle
2000 Participation au lancement de la licence « Sciences de la Production

Industrielle » (responsable : Pr. G. Doumeingts)
- 33 -
2001 Participation au lancement de la Maitrise « Sciences de la Production
Industrielle » (responsable : Pr. G. Doumeingts)
2002 Co-responsable du DESS Productique et Informatique Industrielle (responsable :

Pr. G. Doumeingts) et participation à la refonte des enseignements.
Depuis 2003 Responsable du DESS Productique et Informatique Industrielle (P2I) et définition

de la refonte des enseignements pour le passage en MASTER
Depuis 2004 Responsable des modules « techniques industrielles » de l’IUP Génie Electrique
et Informatique Industrielle et de l’IUP Génie Mécanique, responsable du Module
« conception de produits » de la Maitrise Science de la Production Industrielle
2006 Participation à la refonte des enseignements des parcours productique Licence

3, Master 1 et Master 2)
2007 Responsable de la spécialité APS (Automatique Productique Signal) du MASTER

EEA incluant 5 parcours de seconde année de MASTER (1 parcours
d’automatique - AM2AS, 1 parcours de Signal - SI et 3 parcours de productique –
IPPSI, SPIA, IEP, parcours international en collaboration avec Harbin Institute of
Technology) et regroupant environ 100 étudiants – Coordination de la spécialité
pour la nouvelle habilitation.
2007 Responsable du nouveau parcours IPPSI (Ingénierie, Pilotage et Performance

des Systèmes Industriels) (ex MASTER P2I)
2007 Responsable de l’option « Logistique » du parcours SPIA du master EEA (100

heures)
7 Activités administratives et missions spécifiques
Sont présentées ici mes activités administratives et missions spécifiques de plus grande ampleur
ou transversales à la recherche et à l’enseignement et qui n’ont par conséquent pas été déjà
présentées dans les parties précédentes.
Depuis 2003 Membre de l’équipe projet chargé de la création d’un centre AIP-PRIMECA à
Bordeaux et en Aquitaine.
Depuis 2004 Membre suppléant élu de la commission de spécialistes d’établissement 61ème et

63ème sections CNU de l’Université Bordeaux 1 et de ENSEIRB.
2005-2006 Co-responsable (avec G. Doumeingts) de l’étude d’amélioration des processus

de l’Université Bordeaux 1 – Interviews des acteurs des processus, modélisation
et propositions d’amélioration des processus « gestion des missions »,
« élaboration du budget de l’université », « gestion des heures
complémentaires ». Organisation et gestion des réunions du groupe de pilotage
de l’étude, composé des vice-présidents, de la secrétaire générale et de l’agent
comptable de l’université.
2007 Membre de l’équipe projet chargé de la création du Pole Grand Sud Ouest du
Laboratoire Virtuel INTEROP VLab.
- 34 -
2007 Membre élu de la Commission Nationale Universitaire en 61ème section
Dans le cadre de ma recherche, j’ai aussi participé à l’organisation de plusieurs Conférences et

Workshops:
International Workshop on Modelling Techniques, Business Process Re-Engineering and

Benchmarking
Titre complet: International Workshop on Modelling Techniques, Business Process Re-Engineering
and Benchmarking
Dates : 18-19 avril 1996
Nombre de Participants : environ 100
Conférence ASI 2000

Titre complet : Advanced Summer Institute 2000, Life Cycle Approaches to Production
Systems: Management, Control, Supervision en collaboration avec le réseau européen
ICIMS NoE
Dates : 18-20 septembre 2000
Workshop du SIG Performance Measurement de l’IFIP WG5.7 (co-chairman avec Bruno

Vallespir)
Titre complet : 4th International Workshop on Performance Measurement – Implementation of
Performance Measurement Systems for Supply Chains
Dates: 27-28 juin 2005
Nombre de participants : environ 50
Conférence IESA 2006

Titre complet : 2nd conference on Interoperability of Enterprise Software and Application en
collaboration avec le réseau européen INTEROP NoE
Dates : 22-24 mars 2006
Conférence CIFA 2006

Titre complet : 4ième Conférence Internationale Francophone d'Automatique
Dates : 30 mai - 1 juin 2006
D’autre part, je suis reviewer pour plusieurs journaux internationaux :

- International Journal of Production Planning and Control – Taylor & Francis – 4 articles
reviewés depuis 2005
- International Journal of Production and Economics – Elsevier – 2 articles reviewés depuis
2004
- International Journal of Computer Integrated Manufacturing – Elsevier - 1 article reviewé
depuis 2007
- Journal Européen des Systèmes Automatisés – Lavoisier – 2 articles reviewés depuis 2005
- 35 -
8 Publications et encadrement de doctorants et de DEA
8.1. Publications
Mes publications sont classées en fonction des rubriques suivantes :
A - Articles dans des revues à comité de lecture

Revues internationales
Revues nationales
B - Ouvrages de synthèse
C - Communications dans des colloques avec actes et comité de lecture
Colloques internationaux
Colloques nationaux
D - Communications dans des colloques sans actes ou avec actes à diffusion restreinte
E - Rapports de recherche (dans le cadre de contrats ou de groupes de recherche)
F - Habilitation, thèse, DEA et séminaires internes
T - Thèses co-encadrées soutenues et en cours
U - DEA encadrés
A - Articles dans des revues à comité de lecture

Revues internationales
[A9] BLANC S. DUCQ Y., VALLESPIR B.

“Evolution management towards interoperable supply chains using performance measurement”
Computer in Industry – Elsevier – Vol. 58 – n°7 – septembre 2007 – pp 720-732
[A8] DUCQ Y., DESCHAMPS J.C., VALLESPIR B.

"Re-engineering d’un système hospitalier par l’utilisation de la méthodologie GRAI"
in Journal Européen des Systèmes Automatisés – Lavoisier - Vol. 39 - n° 5-6, 2005 – pp 605-636
[A7] DUCQ Y., VALLESPIR B.

"Definition and aggregation of a Performance Measurement System in three Aeronautical
workshops using the ECOGRAI Method"
in International Journal of Production Planning and Control – Taylor & Francis – Vol. 16 - n°2 –
mars 2005 – pp 163-177
[A6] DUCQ Y., CHEN D., VALLESPIR B.

"Interoperability in enterprise modelling: requirements and roadmap"
in International Journal of Advanced Engineering Informatics – Elsevier – Vol. 18 – Issue 4 –
octobre 2004 – p 193-203
[A5] DOUMEINGTS G., DUCQ Y.

"Enterprise Modelling techniques to improve efficiency of enterprises"
in International Journal of Production Planning and Control - Taylor & Francis – Vol. 12, number 2,
Mars 2001, pp 146-163
[A4] DUCQ Y., VALLESPIR B., DOUMEINGTS G.

"Coherence analysis methods for Production Systems by Performance Aggregation" -
in International Journal of Production and Economics – Elsevier – Vol. 69 – janvier 2001 - pp.23-37
- 36 -
[A3] DOUMEINGTS G., DUCQ Y., VALLESPIR B., KLEINHANS S.
"Production Management and Enterprise Modelling" -
in Computer in Industry – Elsevier – Vol. 42 – n° 2-3 - juillet 2000 – pp 245-263
[A2] VALLESPIR B., DUCQ Y., DOUMEINGTS G.

"Enterprise Modelling and Performance Measurement: part 1. Implementation of Performance
Indicators" - in International Journal of Business Performance Management – Indersciences - Vol 1
- n°2 – 1999 – pp 134-153
Revues nationales à diffusion restreinte
[A1] MERLE C., DUCQ Y.

"L'évaluation des performances des systèmes de production" - Revue Rencontres Recherche - n°2
- Mai 1999 - pp 32 – 52
B - Ouvrages de synthèse
[B5] DUCQ Y, BERRAH L, SENECHAL O.

“Contexte de l’évaluation de performance“ Ouvrage collectif « L’évaluation de la performance »,
sous la direction de C. Tahon, Traités I2C, Eds Hermès, 2003.
[B4] DUCQ Y., GENTIL M.H., MERLE C., DOUMEINGTS G.

“Application d’ECOGRAI pour la conception et l’implantation de systèmes d’indicateurs de
performance”, Ouvrage collectif « L’évaluation de la performance », sous la direction de C. Tahon,
Traités I2C, Eds Hermès, 2003.
[B3] DOUMEINGTS G., KROMM H., DUCQ Y., KLEINHANS S.

"Reegineering and Agile Manufacturing Development" in "Agile Manufacturing : 21st century
competitive strategy" Edited by A. Gunasekaran – Elsevier Sciences – ISBN-13: 978-0-08-
043567-1 - Janvier 2001 – 820p
[B2] DOUMEINGTS G., DUCQ Y.

"Production Management: Which future ?" – Papier de la conférence APMS’96 sélectionné,
commenté et révisé pour publication dans Advanced in Production Management Systems :
perspectives and future chalenges edited by Norio Okino, Hirpyuki Tamura and Susumu Fujii –
Published in IFIP Transaction - Chapman & Hall – ISBN 0-412-82350-0 – 1998 – pp 18-28
[B1] DOUMEINGTS G. DUCQ Y. CLAVE F.

Contribution à l’ensemble de l’ouvrage : "De la pierre à la cathédrale : Les Indicateurs de
Performance" Les guides du club "Production et Compétitivité" : Coordination de X. Karscher et
P.M. Gallois - Edition du "Ministère de l'Industrie, des Postes et des Télécommunications"
LONDEZ CONSEIL - 1997 - 263p
C - Communications dans des colloques avec actes et comité de lecture
Colloques internationaux
[C48] RENAULD R., DUCQ Y., POURCEL C.
“Réflexions sur la performance d’un système de formation” –7ème congrès de Génie Industriel- GI
2007 – Trois Rivières – Canada – 7-10 Juin 2007
- 37 -
[C47] BAKIRI M., DUCQ Y., CHAABANE S.
“Integration of Quality, Security, Environment requirements through the elaboration of a merged
guide and a reference model for the control and performance improvement” – International
Conference on Industrial Engineering and System Management - IESM 2007 – Pekin – Chine – 30
mai 2007 – 2 juin 2007
[C46] BAKIRI M., DUCQ Y., CHAABANE S.

“Conduite et évaluation des systèmes de production intégrant les domaines Qualité, Sécurité,
Environnement” – Conférence QUALITA 2007 – Tanger – Maroc – 20-22 mars 2007
[C45] BLANC S., DUCQ Y., VALLESPIR B.

“A graph based approach for interoperability evaluation“– IESA 2007 – Interoperability for
Enterprise Software and Applications– Madeira - Portugal - 28-30 mars 2007
[C44] GRANDEL R., BEN SALEM R., BOUREY J.P., DACLIN N., DUCQ Y.
“Transforming GRAI Model into UML Models, a first step to Model Driven Interoperability“ – IESA
2007 – Interoperability for Enterprise Software and Applications– Madeira - Portugal- 28-30 mars
2007
[C43] DUCQ Y. ,VALLESPIR B.

“Reference models for mass customisation production of high fashionable products: application to
the shoe manufacturing domain“ – APMS 2006 – Lean Business Systems and Beyond - Wroclaw
– Pologne - 18-20 septembre 2006 –
[C42] RAVELOMANANTSOA M., DUCQ Y., VALLESPIR B.

« A generic framework for performance indicator system methods”
The 5th International Conference on Theory and Practice in Performance Measurement and
Management – Londres - Royaume-Uni – 25-28 juillet 2006

“Interoperability problems in supply chains context”
INformation COntrol problems in Manufacturing – Conférence INCOM ’06– St Etienne - France–
17-19 mai 2006
[C40] BLANC S., ROBIN V., DUCQ Y., GIRARD P.

“Management of evolution in a collaborative design process context”
INformation COntrol problems in Manufacturing – Conférence INCOM ’06– St Etienne - France–
17-19 mai 2006

“Interoperability characterisation using enterprise modelling and graph representation”
2nd IESA Conference on Interoperability for Enterprise Software and Application – Bordeaux –
France – 22-24 mars 2006
[C38] WADHWA S., SAXENA A., DUCQ Y.

“Interoperability and Synergism of Decision, Information and Flexibility to improve performances of
Enterprise Systems: KM Implications”
2nd IESA Conference on Interoperability for Enterprise Software and Application – Bordeaux –
France - 22-24 mars 2006
[C37] VALLESPIR B., CHEN D., DUCQ Y.

“Enterprise Modelling for interoperability“
16th IFAC World congress – Prague – République Tchèque – 4-8 juillet 2005
- 38 -
[C36] BLANC S., DUCQ Y.,VALLESPIR B.
« Evolution management toward interoperable supply chains using performance measurement »
4th international IFIP workshop on performance measurement: “implementation of performance
measurement systems for supply chains” – Bordeaux – France - 27 – 28 juin 2005
[C35] DUCQ Y., AKIF J.C., BLANC S.

« Comparison of methods and frameworks to evaluate the performance of supply chains»
4th international IFIP workshop on performance measurement: “implementation of performance
measurement systems for supply chains”- Bordeaux – France - 27 – 28 juin 2005
[C34] DOUMEINGTS G, DUCQ Y.

“Definition and Implementation of Performance Indicators in an IT Department”
SPIRAL 2005 international conference on IT Governance and Information System Interoperability –
– Luxembourg – 7 juin 2005
[C33] DUCQ Y. ,VALLESPIR B.

“Performance evaluation using decisional modelling“ – 4th international conference on decision –
Bordeaux - France – 17et 18 mai 2005
[C32] DOUMEINGTS G., DUCQ Y., CHEN D.

“Knowledge for interoperability”
Internationales Produktiontechnisches Kolloquium – PTK 2004 – Berlin – Allemagne – 27-29
septembre 2004
[C31] DUCQ Y., VALLESPIR B., DOUMEINGTS G.

“Utilisation de la méthodologie GRAI pour la modélisation, le diagnostic et la conception d’un
système hospitalier”
Conférence GISEH 2004 – Mons – Belgique - 9-11 septembre 2004 -

“Design and implementation of performance measurement system in services: application to a
financial engineering company”
The 4th International Conference on Theory and Practice in Performance Measurement and
Management – Edinburgh – Ecosse - 28-30 juillet 2004
[C29] DUCQ Y., VALLESPIR B. “Modelling principles and performance indicators definitions for
the Supply Chain control” – IMS International Forum 2004 – Como – Italie – 17-19 mai 2004
[C28] MALHENE N., DUCQ Y., VALLESPIR B. « Management of industrial Enterprise evolution
process » - 5ème congrès international de Génie Industriel : Le génie industriel et les nouveaux
défis mondiaux– Quebec - Canada– 26-29 octobre 2003
[C27] DUCQ Y., VALLESPIR B. “Definition and aggregation of a Performance Measurement

System in three Aeronautical workshops using GRAIPerf Method” – 3rd International Workshop on
Performance Measurement” – Bergamo – Italie - 19-20 juin 2003

“A method to ensure performance achievement within decision making”
2nd International Workshop on Performance Measurement : "Performance Measurement for
Increased Competitiveness" – Hanover – Pays Bas - 6-7 juin 2002
[C25] GENTIL M.H., MERLE C., DUCQ Y., DOUMEINGTS G.

"Using GRAIPerf to design and to implement a quality performance indicator system in accordance
with the new ISO 9000:2000 standards"
- 39 -
IEEE International conference on systems, Man and Cybernetics, SMC’2002, Yasmine Hammamet
– Tunisie – 6-9 octobre, 2002
[C24] CHEN D., DUCQ Y., DOUMEINGTS G.

"The development of an Unified Enterprise Modelling Language”
1st CENNET Workshop on Digital Manufacturing and Business – Pékin - Chine, 14-15 avril 2002.
[C23] DUCQ Y., DOUMEINGTS G.

"Improvement of Enterprise Modelling Methodology application using e-software support: the case
of GRAI Methodology "
1st CENNET Workshop on Digital Manufacturing and Business – Pékin - Chine, 14-15 avril 2002.
[C22] DOUMEINGTS G., DUCQ Y., KROMM H.

"Integrating Enterprise Modelling in the Industrial Strategy process"
International Working Conference on Strategic Manufacturing – Aalborg – Norvège - 26-29 août
2001
[C21] DOUMEINGTS G., DUCQ Y.

"La méthodologie GRAI et les techniques INTRANET et INTERNET : Le projet GVC (Grai Virtual
Consulting) "
Conférence MOSIM '01 - Troyes - France - 25-27 avril 2001
[C20] GENTIL M.H., DUCQ Y., DOUMEINGTS G.

"Comment implanter et améliorer un système qualité en utilisant les techniques de modélisation
d'entreprise "
4ème congrès international pluridisciplinaire Qualité et Sûreté de fonctionnement : QUALITA 2001 -
Annecy - France - 22-23 mars 2001
[C19] VALLESPIR B., DUCQ Y., DOUMEINGTS G.

" Coordination par objectifs en conduite des systèmes de production "
Journées Scientifiques Franco-Tunisiennes, EEAI - Monastir - Tunisie - 25-26 octobre 2000
[C18] DUCQ Y., GENTIL M.H., DOUMEINGTS G.

"Use of GRAI Methodology for quality system design and implementation in accordance with the
new ISO 9000 : 2000 "
Conférence ASI 2000 - Bordeaux - France - 18-20 Septembre 2000
[C17] DOUMEINGTS G., DUCQ Y., KLEINHANS S.

"Enterprise Modelling Techniques in year 2000"
Invited Paper at 16th IFIP World Computer Congress – Pékin - Chine - 21-25 août 2000
[C16] DUCQ Y., KROMM H., VALLESPIR B.

"Intégration des performances d'exploitation et de conception des systèmes de production "
Conférence CIFA 2000 - Lille - France - 5-8 juillet 2000
[C15] DUCQ Y., KROMM H., VALLESPIR B.

"Integration of design performances and operating performances for manufacturing systems"
Eleven International Working Seminar on Production Economics - Igls – Autriche – 21-25 février
2000
[C14] DOUMEINGTS G., DUCQ Y., KROMM H.

"Enterprise Modelling Techniques to improve efficiency of Enterprise" - International Enterprise
Modelling Conference: IEMC'99 - - Verdat – Norvège – 14-16 juin 1999
- 40 -
"Enterprise Modelling Techniques to improve Enterprise Performances" - The International
Conference on Concurrent Enterprising : ICE'99 - The Hague – Pays Bas – 15-17 mars 1999
[C12] DOUMEINGTS G., VALLESPIR B., KLEINHANS S., DUCQ Y.

"Performance Indicators and the GRAI Approach" -
First International Conference on Performance Measurement - Cambridge, Royaume-Uni, 15-17
juillet 1998 – A.D. Neely & D.B. Waggoner ed., Cambridge, Centre for Business Performance, vol.
1, 1998.

"Performance evaluation and coherence analysis for the manufacturing system control"
Tenth International Working Seminar on Production Economics - Igls – Autriche – 16-20 Février
1998

"The use of GRAI Methodology in One of a Kind Production"
Seminario internacional gerência de projetos : melhoria da performance global dos projetos” -
University TUIUTI DO PARANA – Brésil – 27-28 mai 1998

"Production Management: Which future ?" - APMS'96 - Kyoto – Japon – 4-8 novembre 1996 -
[C8] DOUMEINGTS G., DUCQ Y., KLEINHANS S., CLAVÉ F.

"The GRAI Approach to improve the competitiveness of industrial enterprises" - Mannheimer
Unternehmerforum - Mannheim – Allemagne – 27-28 juin 1996 -
[C7] DOUMEINGTS G., DUCQ Y., CLAVE F., MALHENE N.

"From CIM to Global Manufacturing"
International Conference on CAPE'95 (Computer Application in Production and Engineering) –
Pékin - Chine - 16-18 Mai 1995
[C6] DOUMEINGTS G., CLAVE F., DUCQ Y., MARCOTTE F.

"Extension de la méthode ECOGRAI à la mesure de performance multi-critères dans un contexte
de production globale"
ILCE 95 (Integrated Logistic & Concurrent Engineering) - 3èmes journées internationales - Paris –
France - 30 janvier - 3 février 1995
[C5] DOUMEINGTS G., MARCOTTE F., CLAVE F., DUCQ Y.

"IMS Programme: GLOBEMAN 21 Methodology to evaluate the Best Industrial Practices
worldwide "
Third International Conference on Automation Technology - AUTOMATION'94 - Tapei - Taïwan –
5-7 juillet 1994
[C4] DOUMEINGTS G., CLAVE F., DUCQ Y.

"ECOGRAI - A Method to design and to implement Performance Measurement Systems for
Industrial Organisations: Concepts and application to the maintenance function"
IFIP WG 5.7 - Workshop on "Benchmarking: Theory and practices" - Trondheim - Norvège – 5-7
juin 1994
[C3] PIDDINGTON C., MARCOTTE F., DUCQ Y.

" How we can Benchmark Manufacturing Systems using GRAI Approach "
27th ISATA : Dedicated Conference on Lean/AGILE Manufacturing for the Automotive Industries -
Aachen – Allemagne – 31 octobre – 4 novembre 1994
- 41 -
[C2] DOUMEINGTS G., CLAVE F., DUCQ Y.
" ECOGRAI - A Method to design and to implement Performance Indicators Systems using GRAI
Approach"
27th ISATA : Dedicated Conference on Lean/AGILE Manufacturing for the Automotive Industries -
Aachen - Allemagne – 31 octobre – 4 novembre 1994
[C1] DOUMEINGTS G., MARCOTTE F., DUCQ Y.

" A Methodology to evaluate the Best Industrial Practices in the frame of the IMS Programme :
GLOBEMAN 21"
IFIP WG 5.7 - Working conference on "Evaluation of Production Management Methods" - Porto
Alegre/Gramado - Brésil - mars 1994
D - Communications dans des colloques sans actes ou avec actes à diffusion restreinte
[D9] DUCQ Y., VALLESPIR B., BLANC S.

“Contribution à la caractérisation et à l'évaluation de l'interopérabilité pour les entreprises
collaboratives“
Journées Nationales du GDR MACS – Session du groupes AMOEP – EIGSI - La Rochelle - 15
mars 2007
[D8] DUCQ Y., POURCEL C., RENAULD R.

« Applications et complémentarités des méthodes ECOGRAI et Balanced Score Card pour la
définition d'indicateurs de performance d'une option de formation »
Journées Nationales du GDR MACS – Session du groupe AMOEP – Université de Valencienne et
du Hainaut Cambrésis - 16 novembre 2006
[D7] RAVELOMANANTSOA M., DUCQ Y., VALLESPIR B.

“Contribution à la définition d'un cadre générique pour les méthodes de définition et d'implantation
de systèmes d'indicateurs de performances“
Journées Nationales du GDR MACS – Session du groupe AMOEP – Ecole Centrale Paris - 9 mars
2006
[D6] DUCQ Y., VALLESPIR B.

“Comparaison et intégration du modèle GRAI et du modèle SCOR pour la modélisation et
l’évaluation de la performance des chaînes logistiques “
Journées Nationales du GDR MACS – Session spéciale des groupes AMOEP et ECI - Lyon - 6
septembre 2005
[D5] DUCQ Y., DOUMEINGTS G.

"Analyse de cohérence et évaluation de performance pour la conduite des Systèmes de
Production" - Journée du Groupement pour la Recherche en Productique - Groupe Evaluation de
Performance -Lille – 3-4 juillet 1997
[D4] DUCQ Y.
"Du projet IMS/GLOBEMAN 21 à l’analyse de la cohérence de la conduite des systèmes de
production" - Journée du Groupement pour la Recherche en Productique - Groupe Modélisation
d’Entreprise - Lyon - 5/6 mai 1997
[D3] DUCQ Y., DOUMEINGTS G.

"Performance Indicators and GRAI Methodology" - 6th AUGRAI Workshop -Valence – 28-29 avril
1999
- 42 -
[D2] DOUMEINGTS G., DUCQ Y.
"How to improve Enterprise Performances with using Enterprise Modelling Techniques and GRAI
Methodology " - CENIM WORKSHOP'99 - Nanjing – Chine – 3-5 mai 1999
[D1] DOUMEINGTS G., DUCQ Y., DURCOS S.

"IMAGIM, a software support to the use of GRAI Methodology" - CENIM WORKSHOP'99 -
Karlsruhe – Allemagne – 5-7 octobre 1999 -
E - Rapports de recherche (dans le cadre de contrats ou de groupes de recherche)
[E33] DUCQ Y., PANETTO H.

“Mobility programme results – Version 5 from M25 to M42”
- INTEROP Network of Excellence – Deliverable D3.5 – mai 2007
[E32] DUBOIS E., PIGNEUR Y., DUCQ Y. , GORDIJN J., GREGOIRE B., JOHANNESON P.,
PETIT M.
"Final report on the comparison/mapping/evolution between business models"
- INTEROP Network of Excellence – Deliverable DTG5.3 - mai 2007
[E31] DUCQ Y. ,BOURRIERES J.P.

"Performance Indicators at M42"
- INTEROP Network of Excellence – Deliverable D14.3 version 6 - mai 2007
[E30] BOUREY J.P, GRANGEL R., DOUMEINGTS G., BERRE A., PANTELOPOULOS S.,
KALAMPOUKAS K., D’ANTONIO F., DUCQ Y., DACLIN N., BERTONI M., GRANDIN-DUBOST
M.
“Report on Model Driven Interoperability” –
- INTEROP Network of Excellence – Deliverable TG2.3 – avril 2007
[E29] DUCQ Y., LILLEHAGEN F.

“Mobility programme results – Version 4 from M25 to M30”
- INTEROP Network of Excellence – Deliverable D3.4 – juin 2006
[E28] BAKIRI M., DUCQ Y.

« Rapport de l’étude QSE dans l’entreprise ZODIAC »
Rapport interne IMS-LAPS / Zodiac - mai 2006
[E27] DUCQ Y. , DOUMEINGTS G.

- INTEROP Network of Excellence – Deliverable D14.3 version 5 - juin 2006
[E26] BOUREY J.P, GRANGEL R., DOUMEINGTS G., BERRE A., PANTELOPOULOS S.,
KALAMPOUKAS K., D’ANTONIO F., DUCQ Y., DACLIN N., BERTONI M., GRANDIN-DUBOST
M.
“Report on Model Interoperability” –
- INTEROP Network of Excellence – Deliverable TG2.2.2 – mai 2006
[E25] DUCQ Y . , DOUMEINGTS G.

- INTEROP Network of Excellence – Deliverable D14.3 version 4 - janvier 2006
- 43 -
[E24] DUCQ Y., ZELM M.
“Mobility criteria and mobility programme results – Version 3”
- INTEROP Network of Excellence – Deliverable D3.3 – novembre 2005

- INTEROP Network of Excellence – Deliverable D14.3 version 3 - mai 2005
[E22] BOURRIÈRES J.P., DOUMEINGTS G., DUCQ Y., VALLESPIR B., MISSIKOFF M.
“Consolidated INTEROP Model and Performance Indicators”
- INTEROP Network of Excellence – Deliverable D4.3 – mai 2005
[E21] DUCQ Y., LININGTON P., POLER R.

“Financial, administrative and social arrangements for the mobility programme”
- INTEROP Network of Excellence – Deliverable D3.2 – avril 2005
[E20] GOOSSENAERTS J., DOUMEINGTS G., BOUDJLIDA N., BOURRIÈRES J.P., DUCQ Y.,
LEONARD M., LILLHAGEN F., MISSIKOFF M., PETIT M., PIDDINGTON C., VALLESPIR B.
“Scientific Integration Conceptual Model and its application in INTEROP”
- INTEROP Network of Excellence – Deliverable D4.1 – novembre 2004
[E19] DUCQ Y., DOUMEINGTS G.

"New definition of Performance Indicator for INTEROP NoE"
- INTEROP Network of Excellence – Deliverable D14.3 version 2 - octobre 2004
[E18] DUCQ Y., KHADRAOUI D. - SARRAIPA J.

“INTEROP Mobility matrices”
- INTEROP Network of Excellence – Deliverable D3.1 – octobre 2004

"Definition of Performance Indicator system for INTEROP"
- INTEROP Network of Excellence – Deliverable D14.3 - mai 2004
[E16] ATHENA Consortium - A1 Project - Task A1.1

"State of the Art in Enterprise Modelling Techniques and Technologies to Support Enterprise
Interoperability"
- ATHENA Integrated Project – IST 507849 – Deliverable DA1.1.1 – Ed. Belen A. - juin 2004

"Reference Mechanisms for the consumer oriented shoe manufacturing" - EUROSHOE Project –
Deliverable D4.1.3 - octobre 2002
[E14] DUCQ Y., DOUMEINGTS G., DULIO S.

"Summary of the requirements for the TO BE Model" - EUROSHOE Project – Deliverable D2.2.1 -
octobre 2002

"Documentation on methodology and reference models to improve shoe design activities" -
EUROSHOE Project – Deliverable D3.1.3. - octobre 2002
[E12] UEML Consortium – WP2 -

“Initial set of requirements” - Deliverable D2.1.: UEML project, Ed. Jochem R.- juin 2002.
[E11] DOUMEINGTS G.,DUCQ Y .

"First progress report " - CENNET Project – Deliverable D5.1 - mai 2002
- 44 -
"Elaboration of the Physical models and Business Processes views of the manufacturing process "
- EUROSHOE Project – Deliverables D4.1.1./ D4.1.2 - mai 2002
[E9] DOUMEINGTS G., KROMM H., DUCQ Y., CHABRIER D.

"Modelling and analysis of the case studies" - EUROSHOE Project – Deliverable D3.1.2. - mai
2002

"Documentation on methodology to model the design process" - EUROSHOE Project – Deliverable
D3.1.1. - mai 2002

"How to combine GRAI Methodology and ENAPS Methodology to obtain an actual benchmarking
Methodology" - ENAPS Project - Special Deliverable - mai 1999
[E6] DURCOS S., DUCQ Y . , DOUMEINGTS G. , KICIN S. , MARCOTTE F.

"Synthesis - Industrial needs to obtain good Business Process performance (moving to Best
Practices)" - ENAPS Project - Deliverable 5.3 - Work Package 5 - Task 3 - septembre 1997
[E5] DURCOS S. , DUCQ Y . , DOUMEINGTS G. , MARCOTTE F. , KICIN S.

"Synthesis of the gap between best practices and major development trends" - ENAPS Project -
Deliverable 5.2 - Work Package 5 - Task 2 - 17 juillet 1997
[E4] DURCOS S. , MARCOTTE F. , DUCQ Y.

"Synthesis of the Most relevant trends" - ENAPS Project - Deliverable 5.1.2 - Work Package 5 -
Task 1 - mai 1997
[E3] VALLESPIR B., DOUMEINGTS G., LIZARRALDE O., MALHENE N., DUCQ Y.,
VILLENAVE C.
"Contribution au développement de GIM : Méthodologie de modélisation et de conception des
systèmes de production" - Rapport technique - Fond commun de coopération Aquitaine / Euskadi /
Navarre - décembre 1997 -
[E2] DOUMEINGTS G., ZANETTIN M., DUCQ Y .

"GIM : GRAI Integrated Methodology - version 2.1" - EUREKA TIME GUIDE Project - Deliverable
4.1 - Work Package 4 - mars 1996
[E1] DOUMEINGTS G., MARCOTTE F., DUCQ Y., CLAVE F.

"Annexe 2: The GLOBEMAN Methodology and Application” – GLOBEMAN 21 The Results - Final
deliverable of GLOBEMAN Project – Published by British Aerospace - 1994
F - Habilitation, thèse, DEA et séminaires internes
[F5] DUCQ Y .
De la performance par les modèles aux modèles de performance
Séminaire du groupe productique GRAI - 12 décembre 2006.
[F4] DUCQ Y .
Résultats du projet EUROSHOE et perspectives dans le projet INDICO
Séminaire du groupe productique GRAI - 9 février 2006.
- 45 -
[F3] DUCQ Y . VALLESPIR B.
Thématiques scientifiques du nouveau programme de travail du réseau d’excellence INTEROP
Séminaire du groupe productique GRAI - 3 janvier 2005.
[F2] DUCQ Y .
"Contribution à l’analyse de la cohérence des systèmes de production dans le cadre du modèle
GRAI" – Thèse de doctorat, Université Bordeaux 1, février 1999.
[F1] DUCQ Y .
"Contribution à l’analyse de la cohérence des structures de production par le modèle GRAI :
Application au projet I.M.S. Globeman 21" - Mémoire de DEA, Productique, Université Bordeaux 1,
septembre 1993.
8.2. Co-encadrement de doctorants
Soutenues
[T1] BLANC S.
« Contribution à la caractérisation et à l’évaluation de l’interopérabilité pour les entreprises
collaboratives » Thèse de Doctorat – Spécialité Productique - Université Bordeaux 1 – 20
décembre 2006
Jury : D. BREUIL (rapporteur), D. GOURC (rapporteur), E. DUBOIS, B. VALLESPIR, Y. DUCQ,
J.P. BOURRIERES
Pourcentage de co-encadrement : 50% Directeur de thèse : Pr. B. VALLESPIR

Publications co-signées : [A9], [C45],[C41],[C40],[C39],[C36],[C35],[D9]
Devenir : Professeur agrégée du secondaire en Génie Mécanique en poste à Villeneuve la

Garenne (BTS CRC)
Résumé des travaux :

Cette thèse consiste en la définition d’une méthodologie de caractérisation et d’évaluation du
niveau d’interopérabilité inter-entreprises, afin d’améliorer leur fonctionnement propre, ainsi qu’en
la définition d’une méthodologie de gestion de l’évolution de ces entreprises, leur apportant ainsi
un cadre pour la mise en place de projets successifs ayant pour objectif l’amélioration du niveau
d’interopérabilité. Ces méthodes s’appliquent à tous les niveaux, tant opérationnels que
stratégiques, ainsi que pour tous types de collaboration que ce soit entre services d’une même
entreprise ou entre plusieurs entreprises d’une chaîne logistique. Ces méthodes sont basées sur le
fait que l’interopérabilité peut être vue comme une performance de l’entreprise. Ceci a permis de
caractériser et d’évaluer l’interopérabilité, notamment, grâce à l’utilisation de la théorie des
graphes qui apporte un cadre formel, des outils mathématiques et une représentation graphique
qui sont autant d’aides tant pour la conduite de l’étude que pour la communication avec les
différents acteurs concernés.
[T2] BAKIRI M.
« Contribution à la conduite et à l’évaluation des systèmes de production intégrant les domaines
Qualité, Sécurité et Environnement» Thèse de Doctorat – Spécialité Productique - Université
Bordeaux 1 – 22 décembre 2006
Jury : S. CHAABANE, D. CHEN, Y. DUCQ, Y. DUTUIT, J.M.GEY, B. GRABOT (rapporteur), M.
PILLET (rapporteur),
Pourcentage de co-encadrement : 80% Directeur de thèse : Pr. Y. DUTUIT
- 46 -
Publications co-signées : [C47],[C46],[E28]
Devenir : Professeur certifié du secondaire en Chimie et Sécurité en poste à Pessac et à Bègles
Résumé des travaux :

Aujourd’hui, les décideurs doivent piloter leur système de production en ayant constamment à
l’esprit, la satisfaction de toutes les performances, le coût, le délai mais aussi la qualité, la sécurité
et l’environnement (QSE). L’objectif de ces travaux est de montrer l’intérêt de disposer de modèles
de référence pour concevoir, piloter et évaluer un système de production en intégrant les
exigences QSE imposées par les différentes normes. Il est donc nécessaire de s’appuyer sur un
modèle de référence générique de management des systèmes de production dans lequel seront
intégrées les exigences QSE. Ainsi, ce travail commence par l’élaboration d’un guide de fusion des
exigences QSE tirées des normes ISO 9000-2000, OHSAS 18001 et ISO 14001. Ensuite, après
l’élaboration du modèle de référence générique de management des systèmes de production en
utilisant le modèle GRAI, les exigences sont intégrées pour être prises en compte dans les
décisions de production. Enfin, un ensemble cohérent d’indicateurs de performance sont définis
pour mesurer et piloter la performance QSE.
En cours
[T3] RAVELOMANANTSOA M.
« Contribution à la définition d’un cadre générique pour la définition, l’implantation et l’exploitation
de la performance : application à la méthode ECOGRAI » Thèse de Doctorat – Université
Bordeaux 1 – Soutenance prévue en décembre 2007
Pourcentage de co-encadrement prévu : 50% Directeur de thèse : Pr. B. VALLESPIR

Publications co-signées : [C42],[D7]
[T4] VICIEN G.
« Contribution à une méthodologie d’implantation d’un système d’indicateurs de performance pour
l’interopérabilité entre les business modèles et le système d’information » Thèse de Doctorat –
Université Bordeaux 1 – Début prévu en septembre 2007
Pourcentage de co-encadrement prévu : 50% Directeur de thèse : Pr. B. VALLESPIR
8.3. Encadrement et co-encadrement de DEA et MASTER Recherche
Encadrement 100%
[U8] Guillaume Vicien

Contribution à une méthodologie d’implantation d’un système d’indicateurs de
performance
2006
[U7] Céline Cabana

Comparaison entre le modèle GRAI et le modèle SCOR pour la modélisation et
l'évaluation de la performance de la supply-chain
2004
[U6] Nicolas Daclin

Analyse de la cohérence entre les objectifs des processus et les objectifs fonctionnels
d’un système de production
2003
Publications co-signées : [C44],[E30],[E26]
- 47 -
[U5] Rachid Alami
Utilisation des approches multicritères dans le cadre du problème d'agrégation des
performances.
1998
Co-encadrement avec Bruno Vallespir 50% :
[U4] Aina Rakatoarison

Contribution à l’analyse de cohérence des objectifs dans une entreprise étendue
1998
[U3] Henri Kromm

Contribution à l’étude de la cohérence dans la décomposition des objectifs dans le
modèle GRAI
1997
Publications co-signées : [B3],[C22],[C16],[C15],[C14],[E9]
Co-encadrement avec Guy Doumeingts 50% :
[U2] Emmanuel Saint Joannis

Comparaison des concepts des approches Holoniques, Bioniques, Fractales et des
concepts du modèles GRAI
1995
Co-encadrement avec Catherine Merle 50% :
[U1] Patrick Lejeune

Analyse de cohérence technico-économique dans le système de production
1994
- 48 -
- 49 -
- 50 -
Chapitre 3.
Evaluation de performance par les

modèles d’entreprise
◊◊◊
L’évaluation de la performance et les modèles d’entreprise étant liés dans mon approche, j’ai
décidé de les présenter dans le même chapitre qui couvrira donc l’ensemble de mes travaux de
recherche passés et futurs. Ainsi, après avoir présenté quelques généralités sur la modélisation
d’entreprise, et le lien qui doit nécessairement exister entre les modèles d’entreprise et l’évaluation
de la performance, je présenterai mes travaux sur les modèles de référence et sur les indicateurs
de performance. Dans un troisième temps, je présenterai les travaux de recherche envisagés dans
le domaine du pilotage pour et par la performance.
9 Introduction : De la modélisation de l’entreprise à l’évaluation de la

performance
Le domaine de la modélisation d’entreprise a depuis longtemps été un thème fédérateur du groupe
de recherche GRAI à travers notamment les premiers travaux sur l’automatisation intégrée des
systèmes, puis sur la méthode GRAI et enfin sur son extension à l’ensemble des activités de
réingénierie et de pilotage des systèmes industriels.
Nous faisons cependant la distinction entre le domaine de « la modélisation d’entreprise » qui a

pour objectif de travailler sur les langages et les approches servant à modéliser et « la
modélisation de l’entreprise » couvrant l’utilisation de ces méthodes pour l’élaboration des modèles
d’un système entreprise particulier.
Notre première contribution s’est située dans l’utilisation de la modélisation de l’entreprise pour la
définition d’indicateurs de performance et leur mise en cohérence. Cette activité a toujours été le fil
conducteur de nos travaux. Cependant, pour concevoir des Systèmes d’Indicateurs de
Performance (SIP) cohérents pour différentes classes de systèmes d’entreprise, j’ai travaillé sur
l’utilisation de la modélisation d’entreprise pour l’aide à la conception des systèmes de production,
et notamment pour la définition de modèles de référence (génériques) dédiés à des classes de
- 51 -
systèmes d’entreprise et support à la conception de SIP. Enfin, les indicateurs de performance
étant des outils utiles à la gestion des systèmes en exploitation et en évolution, certains de mes
travaux ont contribué à enrichir l’utilisation des techniques de modélisation d’entreprise pour la
gestion de l’évolution.
Ainsi, après une présentation des fondements de la modélisation d’entreprise, ces trois domaines
d’application seront détaillés en termes de problématique, de travaux effectués et de travaux de
recherche futurs.
9.1. La modélisation d’entreprise
La modélisation d’entreprise (traduit du terme anglo-saxon : Enterprise Modelling) se situe au

cœur du domaine de la productique et de la recherche du groupe GRAI, traitant de problèmes
allant de la représentation du système industriel en vue de son analyse, de sa conception, de son
évaluation, de son évolution, jusqu’à des problèmes d’interopérabilité des systèmes industriels [A6]
(Vallespir 2003) (Chen 2005) ou des problèmes d’interopérabilité des données produit (Panetto
2006)
Les principes de la modélisation d’entreprise reposent sur le fait qu'on ne peut pas modifier
directement un système pour l'améliorer dans sa globalité, compte tenu de l'état technologique et
organisationnel dans lequel il se trouve et de la vision généralement microscopique que l’on peut
visuellement en avoir. Nous dirons que son état actuel fige le système et la vision du concepteur
ce qui rend très difficile son évolution. Il est donc nécessaire de rechercher les modèles
conceptuels du système existant sur lesquels nous pouvons raisonner et baser une conception et
une évolution du système.
C’est le principe d’invariant conceptuel déjà développé dans des approches telles que MERISE
(Tardieu 1983).
La modélisation d’entreprise est un domaine de recherche clairement identifié au niveau

international avec des groupes de travail constitués au sein de l’IFIP (IFIP TC 5.12)1 et l’IFAC
(IFAC TC5.3)2 ainsi que dans les organismes de standardisation (CEN TC310/WG13, ISO TC184
SC5 WG1)4.
C’est aussi un domaine reconnu au niveau national à travers le groupe ECI (Entreprise
Communicante et Interopérabilité) du GDR MACS (Modélisation, Analyse, Conduite des Systèmes
dynamiques).
La notion d’entreprise telle qu’elle est définie dans le cadre de la modélisation d’entreprise réfère à
un ensemble d’activités mise en œuvre par des ressources sociotechniques pour produire des
biens et de services5. Plus précisément la modélisation d’entreprise concentre les efforts sur le
système global entreprise incluant en particulier les activités de création de valeur.
Ce système entreprise peut lui-même se décomposer en sous-systèmes selon une vision
systémique qui oblige à considérer tout système comme un ensemble constituant un tout
1
IFIP (International Federation for Information Processing), TC 5.12 : Architectures for Enterprise Integration
2
IFAC (International Federation of Automatic Control), TC 5.3 : Enterprise Integration and Networking
3
Comité Européen de Normalisation, TC310 WG1 : Systems Architecture
4
International Standardisation Organisation, TC184 SC5 WG1 : Enterprise Representation
5
Adapté du document de travail du GRP (Groupement pour la recherche en Productique), thème 5: La modélisation
d’entreprise
- 52 -
organique, c'est à dire un ensemble limité d'éléments disposant d'attributs, et de relations entre
ces éléments.
Cependant, la complexité grandissante des produits et des systèmes industriels et de services
pousse les entreprises à se regrouper dans le cadre d’un projet commun de conception ou de
fabrication, voire les deux afin de partager les risques et de mettre en commun des expériences et
des compétences réparties. Ainsi, la notion d’entreprise couvre également l’entreprise étendue
(incluant fournisseurs et clients), ou plus généralement le réseau d’entreprises.
Le Modèle de référence CIM de la figure 4 tiré de (Williams 1989) montre la différence entre le
système CIM de production et le système entreprise incluant des entités externes au système de
production :
Figure 4 : Le système de production vs le système entreprise (Williams 1989)
Dans notre cas, nous nous situons clairement dans le « système entreprise ».
On appelle Modélisation d'entreprise, la représentation du fonctionnement de l'entreprise à l'aide

de concepts capables de décrire : la stratégie, la structure, les fonctionnalités, l'organisation en
particulier la structure décisionnelle et la prise de décision, l'évolution dans le temps, les relations
avec l'environnement (clients et fournisseurs) [A5] [A3] [A2].
La « modélisation en entreprise » a pour objet la construction de modèles d’une partie déterminée

d’une entreprise pour en expliquer la structure et le fonctionnement ou pour en analyser le
comportement (Vernadat 1999).
- 53 -
Plus précisément cette modélisation est organisée selon divers points des vues :
• Technique : fonctionnel, physique (flux de matières, ressources, …), processus,
information ;
• Economique : indicateurs de performance, retour sur l'investissement,...;
• humain et social : aide à la décision, organisation, ….
D’autre part, la modélisation en entreprise peut être définie comme l’art d’externaliser la
connaissance de l’entreprise, c’est à dire de la représenter en terme d’organisation et d’opérations
(e.g. les processus, la conduite, les activités, l’information, les flux d’objets et de matières, les
unités organisationnelles et les ressources). Sa finalité est de rendre explicite les faits et la
connaissance qui ajoutent de la valeur à l’entreprise et peuvent être partagés par les applications
d’entreprise et leurs utilisateurs pour piloter et améliorer les performances de l’entreprise (UEML
2001).
La modélisation d’entreprise trouve son origine et ses fondements dans la théorie des systèmes.
Ainsi, la modélisation d'entreprise représente l'entreprise selon un point de vue GLOBAL et
LOCAL. A un niveau global le modèle prend en compte les objectifs du système, ses composants
et leurs interactions, ses liens avec l’environnement, son infrastructure et son architecture. A un
niveau local le modèle va représenter le comportement détaillé du système, sa structure et ses
processus en utilisant par exemple le concept d’activité. L’intérêt de la modélisation d’entreprise
est de lier ces deux vues et de pouvoir ainsi les mettre en cohérence.
Le résultat de la modélisation d’entreprise se concrétise par des modèles représentant la réalité à

travers la vision de l’acteur de la modélisation.
En d’autres termes, un modèle d’entreprise a pour objectif de formaliser tout ou partie d’une
entreprise dans le but de comprendre ou d’expliquer une situation existante ou pour réaliser puis
valider un projet conçu (Braesch et al. 1995). Un modèle d’entreprise est ainsi un moyen
permettant de fonder une idée, un jugement, de communiquer avec les acteurs de l’entreprise,
d’argumenter une décision, de valider des objectifs et tout ou partie d’un système et de piloter
l’évolution de ce système (Chapurlat 2007).
La modélisation d’entreprise n’est cependant pas un domaine de recherche et d’application

nouveau. Elle tire son origine de la fin des années 70 de projets tels que ICAM (Integrated
Computer Aided Manufacturing) de l’US Air Force qui a permis de définir la méthode IDEF0 (CAM-
I 79) puis SADT et SSAD à travers le projet Factory Management du CAM-I (Computer Aided
Manufacturing - International). Ces méthodes étaient centrées sur une modélisation par activité
des flux de produits ou de données. Ces méthodes furent bien adaptées pour la modélisation
fonctionnelle et physique (atelier et plus généralement pour modéliser la partie du système qui
ajoute de la valeur au produit ou au service) des systèmes industriels.
C’est à cette époque que s’est réellement développée la méthode GRAI focalisée sur la
modélisation du système décisionnel (Doumeingts 1984).
La méthode GRAI, bénéficiant des différentes applications réalisées à travers de nombreux projets
européens a ensuite été étendue à GIM (Grai Integrated Method) puis à la méthodologie GRAI
[A3], [A5], [B1].
Au niveau européen, s’est ensuite développée la méthode CIM-OSA (Amice 1993) (Vernadat
1998).
- 54 -
Ainsi, se sont développées un grand nombre de méthodes au niveau national parmi lesquelles
nous pouvons mentionner ACNOS (El Mhamedi et al., 1997), (El Mhamedi, 2002), GRAI (Roboam
1993), MECI (AICOSCOP 1990), (Pourcel et al., 2002), OLYMPIOS (Theroude, 2002), (Braesch,
2002), et au niveau européen et international telles que MERISE, OMT, IEM, IDEFx, METIS ou
ARIS [E16] (Petit 2002).
Plus récemment, les travaux de consortium de recherche américains ont contribué à standardiser
certains concepts et à développer des méthodes comme UML pour la modélisation des systèmes
d’information (développée par l’Object Management Group) (OMG 2007) ou la méthode BPMN
(Business Process Modelling Notation) développée par le BPMI (Business Process Modelling
Initiative) (BPMI 2005).
Bon nombre de ces méthodes sont supportées par des outils informatiques parmi lesquels nous
pouvons citer GRAITOOL, ARIS TOOL Set, FirstSTEP, Suite MEGA, MOOGOO, METIS…[C17].
Cependant, ces méthodes ont mis longtemps à s’imposer au niveau industriel par un manque de
savoir faire de mise en œuvre, de démarches et outils permettant de diffuser et d’exploiter les
modèles à des fins d’amélioration et peu d’entre elles sont vraiment utilisées et transférées dans
les entreprises à l’heure actuelle.
En effet, la plupart des méthodes de modélisation en entreprise sont confiées et appliquées à des
experts ou consultants externes à l’entreprise et n’ont pas de procédure bien définie pour impliquer
les futurs acteurs du système dans l’élaboration des modèles et leur traduction en composants
opérationnels.
Il est pourtant fondamental que l’entreprise soit autonome dans l’utilisation des modèles et dans
leur traduction au niveau opérationnel afin de faciliter leur évolution et de diffuser de façon quasi
continue aux différents acteurs internes une compréhension commune et mise à jour du
fonctionnement de leur système.
Ainsi, ce foisonnement dans le choix des méthodes combiné à l’amélioration du savoir faire de
mise en œuvre et à l’apparition de la nouvelle norme qualité ISO 9000-2000 imposant une
modélisation et un pilotage des processus d’entreprise ont contribué à la reconnaissance de la
modélisation d’entreprise en tant que domaine de recherche et la modélisation en entreprise en
tant qu’outil opérationnel fondamental pour l’amélioration des performances industrielles.
Cependant, trop peu parmi ces méthodes intègrent des approches et des concepts permettant de
définir les indicateurs à mettre en œuvre pour mesurer la performance du système implanté.
9.2. Modèles d’entreprise pour l’évaluation de la performance
La mise en œuvre de la modélisation d’entreprise peut avoir différentes finalités que l’on peut
classer en cinq grands domaines [A5] (Vernadat 1999) :
• l’ingénierie ou la re-ingénierie ou restructuration des systèmes industriels et de service
ayant pour objectif de modifier en profondeur la structure, l’organisation et les composants
(systèmes physique, de décision ou d’information) de l’entreprise par la modélisation du
système existant, son diagnostic et la conception des modèles du futur système. A ce
stade, la modélisation d’entreprise ne fournit qu’une vue conceptuelle du futur système en
accord avec les objectifs définis par l’entreprise. La conception se fait généralement grâce
- 55 -
à l’utilisation de modèles de référence génériques qui sont instanciés et adaptés à la
situation présente.
• La spécification, le choix et l’implantation de solutions informatiques, techniques et
organisationnelles. Dans ce cadre, les modèles d’entreprise servent de point de départ
pour exprimer, grâce à la connaissance qu’ils contiennent, les besoins des différents
composants. Les modèles servent aussi de base pour comprendre le fonctionnement du
futur système et définir un plan d’actions pour l’implantation. Les modèles d’entreprise
peuvent aussi servir pour paramétrer des applications d’entreprise existante. Des travaux,
basés sur l’approche MDA (OMG 2003) on débuté dans le projet INTEROP NoE décrit
précédemment et ont permis de décrire le modèle MDI (Model Driven Interoperability)
[C44], [E30], [E26].
• Le pilotage de la performance à travers la définition et l’implantation de systèmes
d’indicateurs de performance cohérents. Dans ce cadre, la modélisation d’entreprise offre
deux visions : le système décisionnel d’une part aide le concepteur à comprendre les
fondements et le processus de décision et lui permet de s’assurer que le système est bien
objectivé, contrôlable et observable. La modélisation offre de même une vision du système
piloté qui permet de comprendre, d’expliquer et donc d’anticiper les problèmes liés à des
mauvaises performances qu’elles soient techniques, économiques ou humaines.
• L’élaboration d’une stratégie industrielle à travers la définition du Plan Stratégique Industriel
(PSI). Dans ce cadre, les modèles d’entreprise vont servir de base à la définition d’un
ensemble cohérent d’actions qui visent à planifier l’évolution des produits et des systèmes
industriels de l’entreprise. Les modèles vont également être utilisés pour assurer
l’appropriation et la diffusion du PSI au sein de l’entreprise.
• La gestion de l’évolution. Le rôle de la modélisation d’entreprise est, dans ce cadre, de
mettre en cohérence les trois niveaux de conduite du processus d’évolution : le niveau
stratégique qui définit le modèle du futur système en fonction des orientations stratégiques
de l’entreprise, le niveau tactique de l’évolution qui définit les futures étapes pour parvenir à
atteindre le fonctionnement décrit par le modèle idéal et le niveau opérationnel de
l’évolution pour lequel la modélisation aide à mettre en cohérence les différents projets
réduits qui permettront de passer d’une étape à la suivante.
Tout au long de notre recherche, nous nous sommes essentiellement focalisés sur trois de ces
thèmes qui ont donc constitué la majeure partie de mon travail et qui seront détaillés ci-après :
- Le domaine de la conception de systèmes, notamment par l’utilisation de la
modélisation d’entreprise pour l’élaboration de modèles de référence,
- Le domaine de l’exploitation de systèmes, notamment par l’utilisation des modèles
d’entreprise pour l’évaluation de la performance à travers la définition et l’agrégation
des indicateurs de performance multicritères, en particulier liés à des domaines
émergents de performance tels que la qualité, la sécurité, l’environnement et
l’interopérabilité ou à des organisations émergentes comme les réseaux
d’entreprises, et la mise en cohérence des éléments de pilotage : objectifs et
variables de décision
- Le domaine de la gestion de l’évolution de systèmes par l’utilisation des modèles
d’entreprise pour la caractérisation de l’interopérabilité et la démarche d’évolution
vers l’interopérabilité
Il existe de façon certaine une cohérence forte dans l’appréhension de ces trois domaines.
- 56 -
En effet, l’Ingénierie Système se définit comme une démarche méthodologique pour concevoir,
faire développer, intégrer les systèmes mais aussi pour les vérifier et en faire évoluer la définition
(AFIS 2006). Ceci est résumé et adapté dans la figure 5 ci-dessous.
Comme expliqué dans (AFIS 2006), le système doit répondre à un ensemble de besoins et de
contraintes. Ces besoins et contraintes doivent être formalisés sous forme d’exigences et
caractérisés par des performances. Ces performances peuvent être impératives (leur non-
conformité pouvant entrainer des risques majeurs) ou correspondre à de simples attentes. On peut
alors laisser au concepteur des mages de flexibilité en fonction du rapport performance/prix.
Nos travaux ayant pour origine la définition des systèmes d’indicateurs de performance, un
principe fort était que la définition de systèmes d’indicateurs de référence (quelles sont les
performances que l’on voudra mesurer lors de la future exploitation du système) pouvait être une
aide précieuse pour le concepteur.
Ainsi, l’élaboration et la mise à disposition de modèles de référence de natures différentes

(fonctionnels, processus, décisionnels) utilisant les techniques de modélisation d’entreprise vont
permettre d’une part d’aider à la conception du futur système mais aussi à la conception d’un
ensemble d’indicateurs de référence qui vont faciliter le choix des futurs indicateurs qui permettront
d’aider au pilotage du futur système conçu.
En revanche, par rapport à la vision proposée par l’AFIS de deux systèmes, l’un étant le système à
définir et l’autre le système projet, il est évident que nos indicateurs sont dédiés au premier type de
systèmes et que n’aborderont pas dans nos travaux les indicateurs liés à la gestion de projet
même si ces différents indicateurs peuvent être liés. On peut par exemple penser que pour
améliorer les indicateurs projet et obtenir un système opérationnel plus rapidement, un ingénieur
peut volontairement choisir un composant qui sera facile à implanter même s’il ne donne pas la
meilleure performance opérationnelle, à partir du moment ou il respecte la performance attendue
en exploitation.
La figure 5 montre donc que lors de la conception du système, les modèles d’entreprise de
référence alimentent la conduite de projet en fournissant aux ingénieurs des solutions
paramétrables prédéfinies.
L’apport majeur de ces travaux a bien sur été de développer ces types de modèles d’entreprise de
référence et d’indicateurs pour des domaines de fonctionnement et des domaines de performance
émergents.
La gestion de l’évolution, en tant que domaine supportant l’évolution continue des organisations
s’est ensuite imposée naturellement dans nos travaux faisant suite aux travaux de thèse de
Nicolas Malhéné (Malhéné 2000). En effet, la gestion de l’évolution vise des changements de
faible envergure mais mis en œuvre très fréquemment. Le principe général est que le processus à
conduire correspond à la trajectoire d'évolution du système considéré tel que décrit en figure 6.
L'étape initiale du processus correspond à l'état actuel du système (système existant). L'état final à
un instant donné correspond au système tel que défini par la stratégie de l'entreprise à échéance
de l'horizon stratégique (système idéal). Un processus constitué d'étapes est alors construit afin de
- 57 -
relier l'état initial à l'état final. Le système de conduite de ce processus est structuré en trois
niveaux. Le premier (définition stratégique) a comme objectif de définir le système idéal en fonction
des orientations stratégiques et raisonne sur une base de performances. Le deuxième définit les
actions et raisonne sur une base de modèles. Le troisième se charge de lancer et gérer un
portefeuille de projets courts et les plus parallélisés possible destinés à assurer l'évolution.
Conception de système
Modèles de Modèles de
l’existant Objectifs et référence
contraintes
de
conception
Système de Indicateurs de
décision de
conception référence
Décisions de
conception
Système d’indicateurs
Système conçu
pour l’exploitation
Conduite de système
Modèles de
l’existant
Informations
externes
Système
de
décision
Décisions de
conduite
Indicateurs de
performance
d’exploitation
Système piloté
Figure 5 : Liens conception/exploitation d’un système et insertion du système d’indicateurs de

performance
- 58 -
n
lu tio
’ évo
d
re
cto i
e
T raj
Figure 6 : L’évolution comme gestion continue du processus de conception

L’originalité de ces travaux par rapport à de nombreux travaux dans le domaine des indicateurs de
performance, a toujours été de définir le système d’indicateurs sur la base de modèles. C’était déjà
l’une des originalités de l’approche de la méthode ECOGRAI [A2] dans laquelle on part du modèle
décisionnel pour définir des triplets {Objectifs-Variables de décision – Indicateurs} comme le
montre la figure 7 ci-dessous.
Planifier
PL
O
H/P B
Niveau 10 J
GRILLE E
GRAI H/P
O PL20-2 C
Niveau 20
T
H/P I
O PL30-1
Niveau 30 O PL30-2 F
S
OBJECTIFS
3 1
INDICATEURS DE VARIABLES
PERFORMANCES DE DECISION
P
A
E
G 2
R
R
F
E
O
G
D R
A
E M
T
A
I
N
O
C
N
E
Figure 7 : L’identification des indicateurs de performance sur la base des modèles d’entreprise
Cette figure montre que les modèles décisionnels, à travers les centres de décision, supportent la
définition des triplets de pilotage. Les indicateurs de performance identifiés grâce au modèle de
décision s’appliquent cependant au niveau du système piloté.
Cette approche partant de la définition d’un modèle d’entreprise construit sur la base d’un modèle
d’entreprise de référence pour la définition d’un système d’indicateur n’est pas courant car de
- 59 -
nombreuses méthodes parmi les plus connues comme le Balanced Score Card (Kaplan 1996) ou
le Performance Prism (Neely 2002) ou le QMPMS (Bittici 2001) définissent les indicateurs de façon
plus empirique, se focalisant principalement sur la stratégie d’entreprise ou la relation avec les
différents partenaires de l’entreprise. Ces approches ne garantissent en rien une répartition des
indicateurs pour les différents niveaux décisionnels et les différentes fonctions ou processus de
l’entreprise.
L’approche par les modèles d’entreprise, notamment les modèles de processus pour la définition
des indicateurs est cependant utilisée dans d’autres méthodes. C’est notamment l’approche suivie
par le consortium du Supply Chain Council pour l’élaboration du modèle SCOR (SCC 06) ou
l’approche suivie au niveau européen dans le projet ENAPS [E7], [E6],[E5],[E4]. C’est aussi
l’approche qui a été suivi dans le projet GLOBEMAN 21 [E1].
Le principal avantage de cette démarche guidée par les modèles est qu’outre l’aide importante
qu’elle fournit aux concepteurs, elle permet de concrétiser un socle servant de base au
benchmarking de pratiques et, in fine, au benchmarking de performance.
Ainsi, les trois domaines de l’élaboration de modèles de référence, de l’évaluation de la

performance et de la gestion de l’évolution ont constitué le cœur de mes travaux qui seront
détaillés ci-après.
10 Les modèles d’entreprise de référence pour l’évaluation de la

performance
10.1. Introduction
Cette partie des travaux de recherche a essentiellement concerné l’utilisation des techniques de
modélisation d’entreprise dédiée à la phase de conception des systèmes d’entreprise.
Le défi que doit relever la modélisation en entreprise dans ce cadre est d'être capable (Vallespir
2003) :
1. de traduire les attentes de l'entreprise cliente en termes de performances et de
fonctionnalités futures (analyse des besoins),
2. d'évaluer le système et les solutions futures (voir partie précédente),
3. d'être un support à l'activité de conception du système futur (en termes de fonctions et
d'architecture),
4. de permettre une traduction la moins coûteuse possible vers les métiers en charge de la
spécification et de l'implantation des solutions (ingénierie, informatique, organisation
humaine, etc.).
Comme le montre la figure 8, l’aide à la conception du futur système peut se matérialiser sous
plusieurs formes. Les méthodes peuvent fournir une démarche systématique composée d’étapes,
d’acteurs et d’outils qui, appliqués dans les règles de l’art, permettent d’arriver à une solution
satisfaisante à partir de besoins précisément exprimés. C’est par exemple le cas des méthodes de
conception d’atelier telles que la méthode de King ou de Kusiack ou la méthode des chainons qui,
- 60 -
à partir de gammes détaillées ou d’une formalisation par activités permettent de déterminer des
solutions de conception pour le système physique. C’est le cas n°1 que l’on pourrait appeler
« conception directe ».
Dans le cas n°2, la conception se passe en deux temps. Dans un premier temps, une analyse
générique des problèmes à résoudre est réalisée pour un classe de systèmes en fonction des
problèmes recensés sur plusieurs systèmes existant de la classe. Puis une conception générique
est réalisée pour la classe de systèmes concernés, amenant à la création d’un référentiel au sens
large. Dans un troisième temps, ce référentiel est intégré et instancié pour prendre en compte des
besoins spécifiques d’une entreprise de la classe liés à son système existant. On obtient alors in
fine le modèle instancié du futur système de l’entreprise.
Besoins
Modèle du futur
Analyse Conception système de
l’entreprise X
Système X
existant
(a)
Besoins de la classe
Analyse Conception Référentiels
n Systèmes
existants Modèle de référence
avec n≥2 Besoins spécifiques Modèle instancié du
Intégration futur système de
Système X l’entreprise X
existant
(b)
Figure 8 : Différentes approches de conception d’un système : conception directe/conception par

intégration d’un modèle de référence
Mes travaux se sont focalisés sur l’aide à la conception des systèmes décisionnels. En effet, cette
conception est un élément préalable fort pour la conception d’un système d’indicateur de
performance et une originalité par rapport au grand nombre de méthodes de définition et
d’implantation de SIP existantes [C42].
Cependant, la conception de tels systèmes nécessite un socle de connaissances et d’expérience

solide car les modèles conçus font intervenir l’acteur humain souvent difficile à modéliser tant la
variété de ses comportements est grande.
Beaucoup de travaux existent dans le domaine de la conception de produits mais peu dans le
domaine de la conception de systèmes, dont une partie des travaux est réalisée sous l’impulsion
de l’AFIS (Association Française d’Ingénierie Système) en France ou d’INCOSE1 (International
Council on Systems Engineering) au niveau international.
1
INCOSE, http://www.incose.org
- 61 -
Au niveau du groupe productique GRAI, les travaux concernant la conception des systèmes ont
commencé par les travaux de Marc Zanettin (Zanettin 94) portant sur la démarche de conception
des systèmes par l’utilisation des techniques de modélisation d’entreprise et notamment les
principes de conception par niveaux successifs de GIM (GRAI Integrated Method). Ils se sont
ensuite poursuivis par ceux de François Marcotte (Marcotte 95) portant sur l’élaboration des
premiers modèles de référence de systèmes décisionnels.
Par rapport aux méthodes d’optimisation, les méthodes de conception en modélisation d’entreprise
ne cherchent pas à concevoir un système optimal mais un système que l’on peut qualifier d’adapté
par rapport aux contraintes internes et externes de l’entreprise, et répondant aux performances
strictement nécessaires.
Mon expérience en tant que consultant et donc utilisateur de la méthodologie GRAI m’a conduit à
de me focaliser sur la conception de modèles d’entreprise de référence pour l’aide à la conception.
10.2. Notion de modèles d’entreprise de référence
10.2.1. Définition d’un modèle d’entreprise de référence
Un modèle est, par définition, une représentation d’une abstraction d’une partie du monde réel,
exprimée dans un langage de représentation (Vernadat 1999).
Un modèle d’entreprise est un ensemble de modèles décrivant divers aspects d’une entreprise que
l’on souhaite analyser (Vernadat 1999).
Un modèle d’entreprise favorise à la fois l’intégration d’entreprise et son analyse critique (Panetto
2006).
Un modèle d’entreprise de référence a la propriété d’identifier, de rassembler et de représenter

l’ensemble des éléments propres à un système entreprise (Marcotte 95). Il est obligatoirement
basé sur un modèle conceptuel (ou architecture de référence) qui identifie les éléments de base à
rechercher dans le système.
De nombreuses approches de pilotage utilisent aussi la notion de modèles de référence pour
guider les décisions. Ce sont par exemple les modèles IMC (Le Moigne 74) ou le modèle de W.F.
Pounds (Pounds 1969) incluant une phase « intelligence » dans laquelle le décideur analyse la
situation en comparant le réel qu’il observe aux modèles idéaux (la ou les références).
Dans notre cas, l’objectif étant généralement de proposer des systèmes d’indicateurs de
référence, les modèles d’entreprise de référence construits sont des modèles de pilotage basés
sur le formalisme de la grille GRAI, qu’elle soit de conduite ou fonctionnelle, et les réseaux GRAI.
Le modèle de pilotage de référence présente les propriétés décisionnelles structurelles de tout

système de conduite.
Rappelons que dans une méthode, un modèle de référence guide les utilisateurs dans leur travail
de modélisation et de conception. Des règles de fonctionnement peuvent en être dérivées et ainsi,
lors de l’analyse, par comparaison entre le modèle du système existant et le modèle de référence,
des points à améliorer peuvent être détectés.
- 62 -
Le modèle de référence n’a cependant pas vocation à être implanter dans sa forme originelle mais
au contraire d’être instancié afin de dériver une solution particulière assurant ainsi à la solution les
propriétés essentielles contenues dans ce modèle.
S’il est facile de s’accorder sur le fait que les modèles d’entreprise de référence correspondent à la
connaissance d’experts, il est plus difficile de déterminer la nature exacte d’un modèle de
référence.
En effet, il est possible de considérer qu’un modèle de référence est (Vallespir 1992):
- un modèle complet et caractéristique des problématiques appartenant à une classe,
- un modèle statistique correspondant à la moyenne des problématiques de la classe,
- un modèle paramétré dont certains éléments seraient des fonctions de variables
extérieures au modèle,
- un modèle minimal correspondant à la partie invariante de toutes les
problématiques appartenant à la classe.
Ainsi, la figure 9 ci-dessous situe chaque modèle de référence conçu, par rapport à cette typologie.
Modèle complet Modèle QSE (Thèse M.

Bakiri)
Modèle statistique - Modèle des entreprises en
réseau
- Modèle Mass
Customisation (Euroshoe)
Modèle paramétré
Modèle minimal
Figure 9 : Positionnement des modèles d’entreprise de référence
10.2.2. Les architecture ou cadres de référence et les modèle d’entreprise de référence:

positionnement de nos modèles dans les cadres existant
Pour positionner nos travaux, nous faisons référence à différents cadres de modélisation existant
dans la littérature.
Une architecture ou cadre de référence a pour objectif de fournir un cadre général et des points de
repère aux utilisateurs en leur indiquant quels aspects de l’entreprise doivent être pris en compte,
les relations qui existent entre eux et la terminologie communément admise dans le domaine
(ontologie) (Vernadat 1999).
Les cadres ou architectures de référence de modélisation correspondent à un premier stade

d’intégration des formalismes de modélisation et permettent de faire le lien entre différentes
représentations de l’entreprise pour obtenir un modèle complet.
La première approche ayant posé clairement le concept de cadre de modélisation est certainement
MERISE (Tardieu 1983) qui, en proposant trois niveaux d’abstraction et deux vues, en arrive à un
cadre de modélisation à six domaines de modélisation. Chacun de ces domaines utilise un
formalisme (pour les niveaux les plus abstraits) ou plusieurs dans le cas de niveaux les moins
abstraits.
Par rapport au cadre de MERISE, nos modèles se situent au niveau conceptuel.
- 63 -
D’autres méthodes ont suivi la même voie. Elles proposent des vues différentes en nature et en
nombre, des niveaux différents mais le concept sous-jacent de cadre de modélisation reste le
même. Le cube de CIM-OSA (figure 10) est le cadre de modélisation certainement le plus
médiatisé.
genericity
l l
ve ve
l ve
Instantiation of le l le ar le
Building Blocks ri c r ti a cu
l
ne pa r ti
ge pa
organisation view
Generation
of Views Organization View
Resource View
resource view
Information View domain identification
information view
Function View
Requirements Derivation concept definition
enterprise model phase

Definition Model of Models
function view
requirements definition
Reference
Design
Architecture Specification Model design specification
Generic Partial Particular
Constructs Models Model implementation description w
Implementation r v e ie reference
Description Model tu el
t ec part
domain operation
rc
hi od
m particular
arA e level
ul r is
decommission definition r tic rp not defined at the
Pa te domain operation phase
en
(a) (b)
Figure 10 : Le cadre de modélisation (cube) CIMOSA (a) et le cadre de modélisation d’entreprise

CEN/ISO 19439 dérivé de CIMOSA (b)
La méthode GIM (GRAI Integrated Methodology) est également basée sur ce principe. Son cadre
de modélisation (figure 11) assure la cohérence des formalismes mis en oeuvre en s'appuyant sur
deux axes:
• un axe « vues » qui permet de prendre en compte plusieurs points de vue issus d’une
décomposition systémique : vue décisionnelle, vue informationnelle, vue physique
auxquelles s'ajoute une vue fonctionnelle permettant de présenter un modèle simple du
système étudié et les relations de ce dernier avec son environnement ;
• un axe « niveau d'abstraction » s'appuyant sur une approche multi-strates et permettant la
modélisation du système en fonction de plusieurs sémantiques compte tenu de la profondeur
d’analyse que l’on désire avoir (niveau conceptuel : pas de prise en compte des options
d'organisation ou techniques, niveau structurel : prise en compte des options d'organisation,
niveau réalisationnel : prise en compte des options techniques)
VUES
Information Décision Physique Fonction
D’ABSTRACTION
Conceptuel
PARTIE ORIENTEE UTILISATEUR
NIVEAUX
Structurel
PARTIE ORIENTEE TECHNIQUE

Réalisationnel
Organisation Technologies Technologies

de l’information de production
VUES
Figure 11 : Le cadre de modélisation de GIM
- 64 -
Par rapport à ce cadre de modélisation, nos modèles d’entreprise de référence sont de type
décision au niveau conceptuel.
L’approche MDA (Model Driven Architecture) (OMG 2003), définie par l’OMG (Object Management
Group), est utilisée pour le développement des systèmes. Elle est orientée modèle parce qu’elle
fournit les bases pour l’utilisation des modèles pour guider la compréhension, la conception, la
construction, le déploiement, la maintenance et la modification des systèmes développés. Les trois
principaux objectifs du MDA sont la portabilité, interopérabilité et la réutilisabilité à travers la
séparation de l’aspect dépendant de la plateforme ou de l’application étudiée et de l’aspect plus
abstrait indépendant de l’application. Elle permet de séparer les spécifications fonctionnelles d’un
système des spécifications de son implémentation sur une plate-forme donnée. A cette fin, le MDA
définit une architecture de référence de spécifications structurée en modèles du domaine (CIM :
Computation Independent Model), en modèles indépendants des plates-formes (PIM : Platform
Independent Model) et en modèles spécifiques (PSM : Platform Specific Model) :
• Modèle CIM
Le modèle CIM est un modèle conceptuel du domaine, dont la spécification, le vocabulaire
utilisé est celui du praticien du domaine. Il fait le pont entre les experts du domaine et les
experts de la conception et construction des artéfacts qui satisfont les besoins du domaine.
Ce modèle se définit suivant les exigences du client et représente l’application dans son
environnement. Il permet de définir les liens de traçabilité avec les modèles construits dans
les futures étapes comme les modèles d’analyse et de conception. Il ne contient pas
d’informations sur la réalisation de l’application ni sur les traitements (modèle indépendant
de la programmation).
• Modèle PIM
Le PIM de base représente uniquement les capacités fonctionnelles métiers et le
comportement du système, sans “dégradations” par des considérations technologiques. La
clarté de ce modèle doit permettre à des experts du domaine de le comprendre bien mieux
qu’un modèle d’implémentation. Ils peuvent ainsi vérifier plus facilement que le PIM est
complet et correct. Un autre bénéfice de l’indépendance technique de ce modèle est qu’il
garde tout son intérêt au cours du temps et doit être modifié uniquement si les
connaissances ou besoins métiers changent.
• Modèle PSM
Une fois le PIM suffisamment détaillé, il est projeté vers un modèle spécifique (PSM). Pour
obtenir un modèle spécifique, il faut choisir la ou les plates-formes d’exécution (plusieurs
plates-formes peuvent être utilisées pour mettre en oeuvre un même modèle). Les
caractéristiques d’exécution et les informations de configuration qui ont été définies de façon
générique sont converties pour tenir compte des spécificités de la plate-forme.
Nos modèles d’entreprise de référence se situent clairement au niveau CIM car ils sont
indépendants des composants qui seront implantés et sont d’autre part réalisables pour différentes
entreprise du domaine.
Un autre cadre de modélisation basé sur l’approche systémique est le cadre SAGACE (Sagace
1999).
Ce cadre de modélisation (figure 12), se présente sous la forme d’une grille composée de 9 cases
regroupées en 3 vues :
- 65 -
• Vue fonction : Que doit faire le système dans son environnement ? Quels sont sa finalité, sa
mission et ses objectifs ?
• Vue structure : De quoi le système est-il fait? Avec quelles ressources, quelles configurations
et quelle organisation le système fonctionne-t-il ? Comment est-il structuré dans son activité
pour remplir sa mission ?
• Vue comportement : Quelle est la dynamique du système ? Comment le système évolue-t-il ?
Comment passe-t-il d’un type de fonctionnement à un autre ? Quels sont les différents
scénarios possibles de son évolution ? Quelles sont les conditions et configurations des
ressources du système permettant de passer d’un scénario au suivant ? Comment est-il piloté à
la fois pour atteindre ses objectifs de performance, et pour faire face à un changement pour
s’adapter, s’améliorer, faire face à des incidents, etc. ?
Chaque case représente alors un point de vue donné du système. Elle est étroitement liée et
cohérente avec chacune de ses voisines par le respect de règles normatives.
La vue Fonction se focalise sur le point de vue unique ‘quoi ?’ et non sur le comment du système.
La vue Structure est composée des trois points de vue ‘Activités’ ou ‘programmes’, ‘Organisation’
ou ‘réseau logistique’ et ‘Ressources’.
Enfin, la vue Comportement est composée des 5 points de vue ‘scénarios’, ‘configuration’ et, en
particulier, les modes de ‘pilotage’, ‘d’adaptation’ et ‘d’anticipation’ dont le système dispose pour
pouvoir rester :
• Performant : La performance est la qualité traduisant l'aptitude du système à atteindre ses
missions. Elle caractérise la relation entre les fonctions à remplir par le système et la conformité
du service effectivement rendu par les ressources par exemple au travers d’indicateurs de
délai, de qualité et de coûts traduisant l’efficience, l’efficacité et la pertinence des ressources
mises en jeu (Bonnefous 2001).
• Stable : La stabilité est la qualité traduisant l'aptitude du système à maintenir sa viabilité et à
s’adapter à un environnement mouvant. Elle caractérise la relation de cohésion qui doit exister
entre la structure du système (son organisation) et ses activités ou programmes qui définissent
ce que le système doit faire.
• Intègre : L’intégrité est la qualité traduisant l’aptitude du système à revenir à un mode de
fonctionnement connu en cas de modification d’une configuration existante par perte d’une
ressource par exemple ou d’un scénario encore non envisagé comme une situation émergente.
Elle caractérise la relation qui doit exister entre le comportement et la cohérence, si possible à
tout instant, du système.
Chaque point de vue est décrit à l’aide d’un ou de plusieurs modèles hiérarchisés.
- 66 -
Figure 12 : La grille SAGACE
Nos modèles d’entreprise de référence se situent clairement dans la vue fonction d’une part car les
missions du système sont explicitées à travers la définition de ses objectifs.
D’autre part, nos modèles sont aussi reliés au point de vue pilotage de la vue comportement. En
effet, ils vont nous permettre de définir sur quelle base (quels indicateurs) seront évaluées
l’efficience et l’efficacité du système.
On peut enfin aussi classer les modèles d’entreprise en fonction des usages et des objectifs des
acteurs de la modélisation mais aussi des acteurs du système à définir. C’est ce que fait la
typologie SAGACE (Sagace 1999) présentée dans la figure 13.
Modèle
constructif
Figure 13 : Typologie des modèles en fonction des objectifs des acteurs de la modélisation et des
acteurs du système à définir
Ainsi, sur la base de cette typologie, nos modèles d’entreprise de référence sont des modèles
normatifs et plus précisément constructifs.
L’Ingénierie Système confirme ainsi que « la spécification est un modèle prescriptif du système.
Elle prescrit le « quoi ?», ce que l’on attend de la solution, ceci par opposition au modèle de
- 67 -
conception qui est un modèle constructif (le « comment ? » est construite la solution, son
architecture par exemple » (AFIS 2006).
On retrouve aussi plus généralement la notion de modèles de référence dans GERAM (GERAM
1999) sous la dénomination de PEMs : Partial Enterprise Models. Ces modèles PEMs capturent
les caractéristiques communes à plusieurs entreprises à l’intérieur d’un domaine particulier. Ces
modèles capitalisent la connaissance qui sera réutilisée et intégrée pour construire des modèles
d’entreprises particuliers plutôt que de partir de la feuille blanche. Les modèles patiels peuvent
couvrir la totalité ou une partie de l’entreprise concernée et peuvent représenter différents points
de vue (modèles données, modèles processus, modèles d’organisation…).
Cependant, comme mentionné dans, ces cadres supportent des méthodes très précises dans leur
pouvoir "syntaxique" de représentation nécessaires à l’intégration méthodologique des différents
processus mais non suffisante face au besoin de modéliser des grands systèmes complexes pour
assurer que le système modélisé correspond aux besoins de ses utilisateurs (y adjoindre des
sémantiques métiers). It implies that any manufacturing system, however stupid, inconsistent,
erroneous or incomplete, is CIMOSA-compliant when it is described according to the rules
(Wortmann, 1997). C’est pour cela que nos modèles de référence doivent être validés.
10.3. Construction des modèles d’entreprise de référence
Plusieurs approches peuvent être envisagées pour la construction d’un modèle d’entreprise de
référence répondant à un certain nombre de besoins, comme indiqué dans la figure 14 ci-dessous.
Modèle cible
entreprise 1
Modèle cible
Même n≥2 entreprise 2 Processus de Modèle de
classe de Modèle cible conception du Modèle référence cible
systèmes entreprise 3 de Référence pour la classe
Modèle cible
entreprise n
Construction par synthèse directe
Modèle cible Modèle de Modèle de

entreprise 1 Processus de référence Processus de référence Processus de
conception du cible 1 conception du cible 2 conception du
Modèle de Modèle de Modèle de
Modèle cible Référence 1 Référence 2 Référence 3
entreprise 2 Modèle cible Modèle cible
entreprise 3 entreprise 4
Construction par synthèses successives
Figure 14 : Les différentes approches pour construire des modèles de référence
Dans la première approche, que nous appellerons « construction par synthèse directe », le
constructeur considère simultanément un ensemble de modèle d’entreprise cible d’une même
classe. Dans ce processus, le nombre de modèle de départ doit être au moins de 2. Il peut alors
construire son modèle de référence par réunion des différents besoins (modèle complet), par
intersection des besoins (modèle minimal), ou en fonction de sa propre expérience de ce qui est
ou non important à garder (modèle statistique). Le modèle est alors construit en une seule phase.
- 68 -
Cette approche est possible lorsque le nombre de modèle n’est pas trop important car l’esprit de
synthèse du constructeur doit être mis à l’épreuve.
Dans le second cas, le modèle est élaboré par itérations successives. A partir de deux premiers
modèles, un modèle de référence est élaboré puis enrichi successivement sur la base des
expériences de modélisation et donc des modèles d’entreprise suivants. Cette approche est très
utile lorsque le nombre de modèles à synthétiser est très important. Cependant, les modèles
construits peuvent être comme précédemment de plusieurs types : complet, minimal, statistique.
Le tableau ci-dessous montre les approches que nous avons suivies dans les trois cas présentés
par la suite :
Type d’approche Modèles de référence
Directe - Modèle des entreprises en
réseau
- Modèle QSE (Thèse M. Bakiri)
- Modèle Mass Customisation
(Euroshoe)
Itérative
Cependant, des modèles de référence peuvent aussi être construits sur la base de modèles du
système existant. L’intérêt est de détecter des modes actuels de fonctionnement générique d’un
type d’entreprises. On parlera alors de modèle de référence de l’existant ou AS IS generic model.
Ce passage d’un ensemble de modèles particuliers d’une classe à un modèle de référence

générique est une approche ascendante qui constitue une première phase dans l’intégration
d’entreprise par les modèles, la seconde phase étant réalisée, par une approche descendante, en
instanciant le modèle de référence. En particulier, l’intégration par une approche décisionnelle
(Chen 2005) signifie que toutes les décisions significatives prises au sein du système doivent
contribuer à l’atteinte de l’objectif global du système.
Il est toutefois nécessaire de s’assurer lors de la construction de tels modèles qu’ils renferment
une certaine flexibilité pour permettre des adaptations aux niveaux structurel et réalisationnel.
C’est pourquoi la plupart des modèles de référence sont construits au niveau conceptuel pour ne
pas conditionner totalement les objectifs et les contraintes d’exploitation.
D’autre part, cette flexibilité doit aussi permettre au modèle de référence lui-même d’évoluer avec
l’évolution des problématiques.
10.4. Représentation et classe des modèles
10.4.1. Représentation des modèles

La représentation ou la formalisation des modèles de référence est un aspect important à
considérer dans l’élaboration de tels modèles. En effet, la plupart du temps, les modèles de
référence qui servent à la conception sont abstraits dans la mesure où les concepteurs ne les ont
pas externalisés sous quelle que forme que ce soit.
Certains modèles de référence peuvent se représenter sous forme de règles ou de questionnaires
qui peuvent être appliqués lors de l’analyse du modèle de l’existant. C’est par exemple le cas des
modèles EVALOG ou ASLOG pour les chaines logistiques [C35]. D’autres modèles peuvent se
- 69 -
représenter sous la forme normative par l’écriture d’exigences ou de recommandations. D’autres
se représentent à l’aide des techniques de modélisation d’entreprise. Ces deux représentations
sont complémentaires. On trouve par exemple des modèles de l’AFNOR (AFNOR 2002) pour les
processus logistiques ou les modèles définis par François Marcotte pour les systèmes
décisionnels (Marcotte 1995).
Les questionnaires ayant une fonction de diagnostic plus rapide, ils peuvent être utilisés en amont
de la modélisation d’entreprise pour déterminer et circonscrire les problèmes et leur origine, ces
derniers étant ensuite confirmés dans le détail grâce à la modélisation [C35].
Les travaux présentés se sont appuyés appuyé sur les formalismes GRAI comme mentionné
précédemment.
10.4.2. Classes des modèles

Un principe fondamental lors de l’élaboration d’un modèle de référence est la détermination de la
classe de problématique reliée à ce modèle, les différentes classes devant être cohérentes entre
elles pour éviter :
- les chevauchements et donc les redondances entre modèles,
- les domaines involontairement non couverts par les modèles.
Plusieurs typologies doivent être considérées pour élaborer une typologie des modèles de
référence et notamment :
• les typologies des systèmes d’entreprise, fonction de la répétitivité de la production ou de la
réponse au marché,
• les typologies des systèmes en fonction de leur complexité,
• les typologies des performances industrielles.
Concernant le premier cas, nous pouvons citer de nombreuses typologies telles celles de l’AFGI
(Gallois 89) ou la typologie M2I ou la typologie de l’AFNOR (Jambon 88) résumées dans (Zanettin
94). Globalement, toutes ces typologies reviennent à classer les systèmes de production en quatre
grandes classes : les systèmes de production continue, les systèmes de production grande série,
les systèmes de production petites et moyennes séries et les systèmes de production unitaire.
Ainsi, les modèles élaborés dans (Marcotte 95) se focalisaient sur ces quatre domaines
uniquement.
Toutefois, il est important de préciser qu’un système appartient rarement en totalité à un seul type
de classe. En effet, à l’instar de la plupart des systèmes agro-alimentaires, un système peut être
discret en début, puis continu et enfin redevenir discret.
Sous l’impulsion forte de l’automobile, une cinquième classe de système est apparue, qui
s’intercale entre les systèmes de production de masse et les systèmes de production
personnalisée. C’est la classe des systèmes de production de masse personnalisée. Ces
systèmes, très intégrés, ont pour objectif de produire des biens fortement adaptés aux besoins du
client mais réalisés avec des moyens de production et des techniques de planification proches de
la production classique.
- 70 -
D’autre part, cette typologie correspond à des modes de fonctionnement mono entreprise dans
lesquels une entité est analysée et conçue dans le cadre de son propre périmètre, sans prendre
en compte son environnement immédiat.
Or la nouvelle donne économique, favorisant la mise en réseaux des acteurs économiques au
profit d'un projet collectif (Vallespir 2004), nous conduit aujourd'hui à pousser un cran plus loin
notre vision en conception en s'intéressant aux réseaux d'activités technico-économiques de
dimensions dépassant les frontières statutaires de l'entreprise. Dans ce sens, les modèles de
référence de pilotage ne vont plus être uniques mais vont faire systématiquement apparaitre une
modélisation multi-modèles (ou multi-grilles) mettant clairement en évidence les liens de
coordination entre systèmes du réseau.
Enfin, l’évolution de la performance industrielle, passant d’une simple considération du coût vers
une performance multicritères [F2] [B5] (Berrah 1997) (Sénéchal 2004) a entrainé des
modifications dans les problématiques de prise de décision et donc dans les modèles de référence
conçus.
Ainsi, la typologie retenue est indiquée dans la figure 15 ci-dessous dans laquelle apparaissent les
modèles déjà conçus (a) et les modèles conçus dans le cadre de notre travail de recherche (b).
Performance Performance
Interopérabilité Interopérabilité
Environnement Environnement
Sécurité Sécurité
Qualité Qualité
Délai Délai
Coût Coût
Répétitivité Répétitivité
M ep
Production Production Production Production Production

M epr
en
Production Production Production Production Production

en
on ris
on is
tr
continue Grandes Petites de masse unitaire

tr
continue Grandes Petites de masse unitaire

o e
o e
séries séries personna séries séries personna

d’
lisée
R tre
lisée
R trep
d’
en
és pr
és r
en
ea is
ea ise
u es
u s
Modèle de référence QSE

Modèles de référence réalisés par (Marcotte 95)
(Thèse Mohamed Bakiri)
Complexité Complexité
du système du système
Modèle de référence d’un réseau
d’entreprise (Travaux Céline Cabana et
Séverine Blanc)
Modèle de référence EUROSHOE
(a) (b)
Figure 15 : Typologie et modèles de référence GRAI réalisés précédemment (a) et dans mon
travail de recherche (b)
Dans la partie suivante, seront détaillés les modèles de référence réalisés, correspondant à des
problématiques émergentes en termes de performance ou d’organisation.
Il est cependant nécessaire de souligner que l’objectif de ces travaux n’était pas d’améliorer
la méthode GRAI ou tout autre formalisme de modélisation mais de les utiliser de façon la
plus pertinente possible pour représenter et analyser les systèmes émergents.
- 71 -
10.5. Modèle d’entreprise de référence multi-grilles et indicateurs de performance
pour les entreprises en réseau
L’un des challenges importants dans la mise en œuvre d’un réseau d’entreprises est de pouvoir le
concevoir et le piloter correctement lors de son exploitation. Le problème couramment constaté est
que ces réseaux sont conçus empiriquement, sous l’impulsion et l’emprise majeure d’un donneur
d’ordre. Le donneur d’ordre a ainsi tendance à privilégier son fonctionnement et à imposer ses
propres décisions à l’ensemble du réseau. Ce fonctionnement a pour conséquence grave de
limiter les différents maillons dans leur latitude décisionnelle et d’entrainer des incohérences fortes
entre les décisions globales au niveau du réseau et les décisions locales au niveau de chaque
maillon.
10.5.1. Construction du Modèle

Comme nous l’avons souligné précédemment, nous avons dans ce cas utilisé une conception
directe, en partant simultanément d’un nombre limité de modèles ou de référentiels.
L’un des modèles les plus connus pour la conception et le pilotage d’une chaîne logistique est le
modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference) (SCC 06) développé par un consortium
(Supply Chain Council) à but non lucratif composé de chercheurs et d’industriels et qui définit des
processus de référence et des indicateurs associés. Ce modèle est présenté dans la figure 16 ci-
dessous.
Figure 16 : Les cinq processus de gestion, modèle SCOR version 8.0
Fort de mon expérience de la conception des systèmes de décision, il m’est apparu intéressant de
chercher à combiner les éléments du modèle SCOR issus des conceptions empiriques mais
efficaces de réseaux d’entreprises (Bolstorff 2001), (Daniel 2001), avec les concepts du modèle
GRAI issus de la théorie des systèmes pour proposer :
- une comparaison entre les différents modèles [C35], [D6]
- un modèle de référence d’un système de décision à deux niveaux [C29], [D6], [U7]
- un ensemble d’indicateurs de référence à chaque niveau pour piloter le réseau et
chaque maillon [C29], [D6], [U7]
La majeure partie de ce travail a été élaboré dans le cadre du DEA de Céline Cabana que j’ai
coordonné [U7].
- 72 -
Nous avons donc choisi de partir des éléments des modèles existant et de les représenter avec la
grille GRAI afin d’avoir le modèle le plus représentatif possible.
Le modèle SCOR est focalisé sur les chaines logistiques et, à ce titre, certains processus sont
manquants pour un réseau d’entreprise, notamment les processus de conception et les processus
commerciaux.
D’autre part, ce modèle, bien qu’identifiant des indicateurs de performance, ne précise pas
l’ensemble des objectifs de pilotage associés de même que les moyens d’action à mettre en
œuvre. Ce sont parmi les principales critiques de ce modèle avec son absence de méthodologie
d’implantation.
C’est pourquoi d’autres modèles tels que les questionnaires de l’ASLOG, de GLOBAL EVALOG du
consortium ODETTE, ou les modèles de processus du fascicule de documentation de l’AFNOR
X50-604 ont été considérés simultanément pour obtenir le modèle de la figure 17 ci-dessous.
L’originalité de ce modèle, par rapport aux modèles ou questionnaires existants est de proposer
clairement des mécanismes de coordination entre les deux niveaux et de proposer des cycles de
prise de décision.
Les modèles ou référentiels considérés nous ont permis de définir l’ensemble des fonctions à
prendre en compte. Ces fonctions couvrent l’ensemble du cycle de vie du produit.
Le nombre de niveaux décisionnels a été délibérément limité afin de permettre une grande
réactivité entre les maillons et le pilotage global pour éviter les effets « coups de fouets ». Il est
compris entre 3 et 5 pour chacun des modèles (global et local) par respect avec les règles de
construction du modèle conceptuel GRAI.
Le modèle montre aussi certains liens informationnels entre les différents niveaux de pilotage.
Par rapport à la typologie précédente, ce modèle peut être considéré comme un modèle statistique
dans la mesure où il correspond à la majeure partie des réseaux d‘entreprises mais ne fait pas
apparaitre de spécificités liées à une classe de réseau.
Les modèles obtenus sont toutefois assez génériques pour être valables quelque soit le mode de
réponse au client.
Le modèle global ne doit pas être considéré comme une centralisation de la prise de décision qui
pourrait être accaparée par un donneur d’ordre. Au contraire, ce modèle comporte les décisions
qui doivent être prises collégialement par tous les partenaires. Cependant, ces modèles étant
élaborés au niveau conceptuel, l’organisation décisionnelle n’est pas explicitement représentée.
A contrario, le modèle local comprend les décisions de pilotage de chaque maillon. Un maillon
pouvant appartenir à plusieurs chaines, il est important que ce modèle soit le plus ouvert et flexible
possible.
Le modèle global permet également à tous les partenaires d’avoir une vision cohérente et
négociée des besoins en performance de chacun des maillons et d’éviter ainsi les manques
d’informations et de communication.
- 73 -
10.5.2. Vérification, validation et utilisation du modèle
Avant de pouvoir identifier des indicateurs de référence pouvant mesurer la performance du

système lorsqu’il sera implanté, il est nécessaire d’avoir une étape de vérification, puis de
validation et d’utilisation du modèle.
Les approches de vérification (Laprie et al., 1989) appliquent un raisonnement syntaxique et/ou
sémantique sur un système formel afin de s'assurer de sa correction vis à vis de propriétés
génériques des modèles. De même, pour Vincent Chapurlat (Chapurlat 2007), la Vérification
cherche d’abord à répondre à la question « Construisons-nous correctement le modèle ? ». Le but
est de prouver la cohérence du modèle, de s’assurer de la bonne utilisation des moyens de
modélisation et de rendre compte de la description des exigences qui ont prévalu à l’existence de
ce modèle.
Dans notre cas, les modèles de référence proposés vérifient la totalité des règles GRAI si l’on
considère que le modèle global est un modèle hybride entre grille fonctionnelle et grille de pilotage.
En effet, les fonctions ne sont volontairement pas totalement les mêmes pour les deux types de
modèles afin de montrer que certains éléments et notamment les ressources humaines ne sont
généralement gérées qu’au niveau local pour éviter les perturbations et améliorer les flux, alors
que les décisions de planification du réseau nécessitent d’être prises au niveau global, avec une
vision totale du réseau.
Les approches de validation (Laprie et al., 1989) permettent de s'assurer de l'adéquation entre un
modèle et ce qu'il est censé représenter. De même, pour Vincent Chapurlat (Chapurlat 2007), la
Validation cherche à répondre à la question « Construisons-nous le bon modèle ? ». Il s’agit ici de
s’assurer de la pertinence du modèle, voire si possible d’une certaine forme de complétude au
regard du système modélisé, de ses situations et de ses scénarios d’évolution. La validation se
définit comme la "confirmation par examen et apport de preuves tangibles que les exigences
particulières pour un usage spécifique prévu sont satisfaites. Plusieurs validations peuvent être
effectuées s’il y a différents usages prévus" (ISO 8402).
Ainsi, la validation permet de lier le modèle à la réalité attendue ou perçue.
Dans notre cas, la validation a été effectuée au travers d’une application dans le cadre de la thèse
de Séverine Blanc, dans le projet ATHENA. Cette application a eu lieu dans plusieurs entreprises
espagnoles du meuble reliées à l’association AIDIMA [T1]. Enfin, ces modèles ont aussi été
instanciés par Henri Kromm pour une entreprise française du secteur du textile (Rip Curl) qui sous-
traite une partie de sa production en Chine.
Dans les deux cas, les modèles ont été un support essentiel pour construire les modèles cible
particuliers des entreprises et ont permis ainsi un gain de temps en conception.
Concernant l’utilisation de ces modèles, une flexibilité peut être envisagée concernant certains
paramètres liés au méta-modèle de la grille GRAI et en particulier les paramètres suivants :
- la valeur des Horizons/Périodes. En effet, elle est fortement liée à la dynamique du
système piloté et à l’occurrence des événements perturbateurs,
- le contenu des centres de décision qui peut être complété, les contenus existant
étant un dénominateur commun, en fonction de la complexité du système physique,
le modèle proposé étant du type MRPII.
- 74 -
- les liens entre centres de décision pour privilégier une structure décisionnelles
pilotée par la planification et donc par le client ou pilotée par la stratégie.
Enfin, ces modèles ont été les supports à la définition des éléments de pilotage partagés comme
nous le verrons dans le chapitre 11.
- 75 -
Gérer la Gérer les achats et
Informations Gérer les ventes et conception et le les Gérer la fabrication Gérer la livraison et Gérer le service Informations
Planifier le réseau Gérer la qualité
externes le marketing développement des approvisionnements des produits le transport client (RETURN) internes
produits (SOURCE)
IE F F F F F F F F II
H = 2 ans R és ultats Plan d'activités - Définir les Identifier les Résultats des
benchm arking - Stratégie logistique Planifier la Définir la politique
P = 6 mois Stratégie nouvelles nouveaux PIC et Plan de Plan stratégique ventes et des
Attentes clients et et transport stratégie liée au qualité
marketing - technologies du partenaires, leurs production du industriel du modes de
partenaires - (modes de service et à la (documentation,
Prévis ions Prévisions de produit et du roles et leurs réseau réseau fonctionnement du
livraison) satisfaction client certification..)
im port/export - ventes process relations réseau
Strategic le
Coordination H = 1 an
P = 3 mois
Commandes
Plan de
prospections de
Plan de
développement des
Signer les c ontrats c adre
entre partenaires - D éf inir
Définir les
méthodes de travail
Négocier les
contrats globaux
Plan global de
et gestion du
fermes - SAV - Evaluation Performances des
nouveaux clients - nouveaux produits les m odes de PDP du réseau et les moyens de de transport entre Revue de direction
Partenaires f onc tionnem ent - déf inir globale des retours fournisseurs
Consolidation des et des nouveaux communication du partenaires et vers
potentiels les param etres de gestion produits
prévisions process réseau les clients
réseau H = 6 mois
Tactical lev
Gérer les Valider at analyser

Validation des m odifications de Evaluer les Plan de livraison
P = 1 mois Optimiser les flux les retours clients Définir un plan Etat de la
commandes produits exis tants - approvisionnements Plan de charge mensuel entre
Commandes de production entre et proposer des global des actions production de
fermes - Plan de Gérer les projets critiques - Evaluer réseau partenaires et avec
produits et les partenaires améliorations pour qualité chaque partenaire
relance clients les partenaires les clients
projets proces s les produits
Tactical lev
Gérer les ac hats et Gérer les ac hats et

Gérer la Gérer la
Inform ations les Gérer les Gérer les retours et Inform ations Inform ations les Gérer les Gérer les retours et Inform ations
Gérer les ventes c onc eption des S y nc hronis er Gérer la livrais on Gérer la qualité Gérer les ventes c onc eption des S y nc hronis er Gérer la livrais on Gérer la qualité
ex ternes approvis ionnement s ress ourc es le servic e client internes ex ternes approvis ionnement s ress ourc es le servic e client internes
produits produits
(S OURCE ) (S OURCE )
Niveaux
H = 1 an H = 1 an
Com mandes P révis ions List e des nouveaux P lan P lan loc al de S A V Com mandes P révis ions List e des nouveaux P lan P lan loc al de S A V
P = 3 m ois D éfin ir le s Négoc ier les P = 3 m ois D éfin ir le s Négoc ier les
fermes - c onsolidées pour projets à c onc evoir d'inves tiss em ent et et évaluation de la P erform ances des fermes - c onsolidées pour projets à c onc evoir d'inves tiss em ent et et évaluation de la P erform ances des
p aram e tre s P DP de l'entreprise cont rat s de Revue de direction p aram e tre s P DP de l'entreprise cont rat s de Revue de direction
P artenaires tous les produits - M éthodes de m oy ens et satis fac tion c lient fourniss eurs P artenaires tous les produits - M éthodes de m oy ens et satis fac tion c lient fourniss eurs
d 'a p pro vis io nn e m e nts transport d 'a p pro vis io nn e m e nts transport
pot entiels de l'entreprise co-c onception personnel de l'entrepris e
de
pot entiels de l'entreprise co-c onception personnel de l'entrepris e
H = 6 m ois H = 6 m ois A llouer les

A llouer les Comm andes -
Comm andes - P = 1 m ois Com m andes ress ourc es pour Définir les
P = 1 m ois Com m andes ress ourc es pour Définir les Inform ations P lan de c harge A justem ent de la P lan de livraison P lan m ens uel de P lan m ensuel E t at des
Inform ations P lan de c harge A justem ent de la P lan de livraison P lan m ens uel de P lan m ensuel E t at des ferm es - P lan de les différents approvis ionnement s
ferm es - P lan de les différents approvis ionnement s
pilotage
part enaires loc al capac ité m ens uel SA V d'ac tions qualité res s ources part enaires loc al capac ité m ens uel SA V d'ac tions qualité res s ources
relances client projets de critiques relances client projets de critiques
livrais ons livrais ons
concept ion concept ion
H = 1 m ois H = 1 m ois Définir les

Définir les V alidation des
V alidation des P = 1 s em aine approvis ionnement s Définir les moyens V alider les retours
local
P = 1 s em aine approvis ionnement s Définir les moyens V alider les retours Com mandes com mandes et S uivi et orientation Ordonnanc em ent Ré-allocation des Lanc er les ac tions E tat du sy stèm e
Com mandes com mandes et S uivi et orientation Ordonnanc em ent Ré-allocation des Lanc er les ac tions E tat du sy stèm e c ourt terme - de livraison et les plaintes
c ourt terme - de livraison et les plaintes urgentes planification avec le des projets et lanc ement ress ourc es qualité de product ion
urgentes planification avec le des projets et lanc ement ress ourc es qualité de product ion relanc er les conjonc turels c lients
relanc er les conjonc turels c lients c lient
c lient fourniss eurs
fourniss eurs
IE F F F F F F F F II IE F F F F F F F F II
Entreprise A Entreprise B
Figure 17 : Modèles GRAI pour le pilotage d’un réseau d’entreprises : pilotages global et local
- 76 -
10.6. Modèle de référence pour la production de masse personnalisée
Le second type de modèles de référence correspond à un type de production assez peu exploré,
la production de masse personnalisée. En effet, dans les typologies de production, ce type de
fonctionnement relève généralement soit de la production unitaire, soit de la production grande
séries mais les recherches dans ce domaine ont souvent concerné des systèmes ou la
personnalisation ne se faisait que grâce à un sous ensemble commun et une personnalisation
retardée en sortie de la zone d’incertitude de production.
Ces recherches se focalisent la plupart du temps sur :
- la stratégie et la configuration produit,
- les performances financières de tels systèmes
- les systèmes flexibles de production mono entreprise.
Les travaux que j’ai menés l’ont été dans le cadre du projet de recherche européen Euroshoe
décrit dans la partie précédente.
L’originalité de ces travaux est d’abord de considérer une personnalisation dès la conception pour
un produit qui nécessite des outils de production totalement adaptés à la forme du produit final. Le
problème n’est donc pas en assemblage, de savoir quels sont les éléments standards à assembler
pour personnaliser le produit mais plutôt comment diminuer le temps de re-conception et
synchroniser la conception avec la production.
La deuxième originalité est de fournir des modèles très détaillées desquels ont été dérivés des
spécifications :
- en termes informatique : quels sont les outils de collecte de données, de
configuration, de conception et de gestion du processus global qui doivent être
développés et implantés
- en termes physique : quels sont les outils de production nécessaires
- en termes d’organisation : comment doivent être organisés les différents maillons
du réseau et qui réalise chaque tâche.
10.6.1. Construction des modèles de référence

La figure suivante montre le processus de construction des modèles de référence. Cette figure
montre bien que l’approche suivie étaient bien directe car tous les modèles du système existant
ont été définis simultanément et que les informations sur la vision de experts du domaine nous ont
aussi été données en un seul document.
Dans un premier temps, j’ai réalisé la modélisation fonctionnelle, décisionnelle et physique de trois
entreprises de fabrication de chaussures ayant des tailles et des fonctionnements très différents.
Mes collègues ont réalisé la modélisation des trois autres entreprises. Ces entreprises ont été
choisies car elles étaient représentatives de ce secteur d’activité. Cette partie était plutôt orientée
vers une activité de conseil et de transfert qu’une véritable activité de recherche.
En revanche, une fois tous les différents modèles de l’existant (AS IS) réalisés, j’ai fait une
synthèse des pratiques les plus courantes dans le domaine de la production de masse de
chaussures en Europe. Ces modèles de référence AS IS, appelés « equivalent AS IS » car
représentant une classe de système, avaient pour objectif de tirer des grands enseignements et
des règles génériques de fonctionnement des entreprises du secteur. Ces modèles ont aussi été
- 77 -
réalisés en prenant en compte les concepts du modèle GRAI mais en maintenant volontairement
des dysfonctionnements chroniques de ce type de production [C43], [E10], [E9], [E8].
Vue fonctionnelle
Modèle physique
Modèle décisionnel
Modèle de VISION DES Vue fonctionnelle
référence EXPERTS Modèle physique
Entreprise 6 AS IS Modèle décisionnel
Entreprise 5
DIAGNOSTIC CONCEPTION
Modèles 1 6
Modèles de Instanciation des modèles
AS IS
référence
Entreprise 1 Cible
Méthode et choix pour

l’implantation
MODELISATION
?
Système existant
Système cible
Figure 18 : Processus de construction de modèles de référence AS IS et TO BE
Ces modèles, complétés par la vision des experts de la production de chaussures pour les futures
productions personnalisées, essentiellement des concepteurs et des gestionnaires de production,
m’ont permis d’élaborer les modèles de référence cible : « generic TO BE » présentés figure 19.
Pour l’ensemble du cycle de vente, conception, fabrication et distribution, vingt cinq modèles
fonctionnels, physiques, et décisionnels ont été établis [C43], [E13], [E14], [E15]..
- 78 -
Gérer la
Gérer le marketing Gérer les Gérer la
Info. Externe Gérer les ventes conception et le Gérer les produits Planifier Info. Interne
et le CRM ressources distribution
développement
H = 3 ans Planification des

Définir la politique Définir la stratégie Définir les Définir les
Définir les inves tis s em ents
P = 6 mois de vente / Revoir marketing et les caractéristiques Elaborer le plan conditions et les
Conditions du fournisseurs dans les nouvelles Chiffre d'Affaire
les prix des cibles client / des produits / stratégique moyens de
marché stratégiques et les technologies de année n-1
modèles Analyser la Définir l'image de la industriel production et les livraison par zone
produits critiques
reconduits satisfaction client marque nouvelles m achines géographique
10
H = 1 an Gérer les données Négocier les prix et

client / Définir le D éf inition des nouv eaux Elaborer le
P = 1 mois st y les / Af iner la list e des réserver les Négocier les
Evolutions de la Prévisions globales budget publicité / calendrier principal Planning annuel Calendrier et
f ourniss eurs / D éf inir les quantités de contrats avec les
mode des ventes Définir les futures produit s et les param êtres de la collection/ des employés budget n-1
matières premières transporteurs
tendances de la conf igurables Budget
et articles
20 mode
H = 6 mois Développer la Définir et lancer les

Fixer les prix des
P = 1 mois collection / ordres d'achats Stocks des
Information sur les nouveaux modèles Valider les PDP / Décisions Evaluer les
Sélectionner les ouverts en B2B sur Lisser la capacité modèles réguliers
attentes client / Prévisions de modèles à produire de Make or Buy transporteurs
fournisseurs pour les places de et reconduits
ventes
cette collection marché
25
H = 2 mois Planning Définir la fenetre de Définir et signer les

livraison pour les Allouer les
P = 1 semaine Plan des visites Collecter les idées bi-mestriel des contracts
Informations des MP et pièces / Plan de charge employés sur les Etat des
régulières des d'évolution des modifications de conjoncturels avec
magasins Relancer les hebdomadaire lignes de ressources
magasins clients et vendeurs conception des transporteurs
forunisseurs et les production
(personalisation) occasionnels
30 sous-traitants
H = 2 semaines Valider les Ordonnancer les Ordonnancer la Définir un plan de

Gérer les plaintes
P = 1 jour Plaintes client et commandes client conceptions production Réallouer les livraison
des magasins et Définir les achats Etat des
commandes / Gérer les sur-mesure avec personnalisée et employés pour la hebdomadaire /
les appels urgents ressources
urgentes commandes les conceptions les modèles semaine Gérer les livraisons
téléphoniques
urgentes des futurs modèles reconduits urgentes
40
Pilotage
R and D
R and D
M a r k e tin g RM
RM S u p p lie rs
Com p. M a rk e t in g
d e s ig n R u l e s
C o m p o n e n ts M anuf
D & D o b je c t iv e s
b u y in g a n d fa s h i o n t r e n d s
T e c h n i c a l i n fo r m a t i o n T o o ls Tool M anuf
P ro d u c t ra n g e
M a rk e t in g
C o n s u m e r k n o w le d g e C onsum er
C o m p le t e s ig n e d o rd e r
C o n s u m e r p r o fi l e a s s o c i a t e d t o t h e d e s i g n C onsum er
M a rk e t in g c o n s u m e r ID , d a t a , r e q u i r e m e n t s a n d p r o fil e
S u p p lie rs
M ark et
S u p p l i e s fo r p r o t o t y p e s
Concevoir
T o d e s i g n a n d t o d e ve l o p s h o e s - A 1 - C o n s u m e r m a c h in e p r o g r a m s (o n lin e )
B o M a n d r o u t e o f p r o d u c t s ( o ff l i n e )
M a c h in e p r o g r a m s ( o ff l i n e )
C onsum er
C o n s u m e r fe e t
Vendre T o s e ll C u s t o m i s e d
shoes - A3
o r d e r c o n fi r m a t io n
C o n s u m e r m a s t e r d a t a a n d p r o fi l e
C onsum er
C o m p l e t e o r d e r fo r c u s t o m m a d e
M a rk e t in g
A1
In fo r m a t i o n
c o m p le t e C A D M o d e l A2
A1 C o m p l e t e o r d e r fo r b e s t fe e t
C onsum er
A3 S h o e s t y le re c o m m e n d a t io n s
C o m p l e t e o r d e r fo r c u s t o m m a d e o r b e s t fi t CA D-K B
S u b c o n t r.
M a rk e t IT
S a le s a s s is ta n t
S ty lis t P ro d u c t io n
A3 POSE
C o m m e r c ia l
W IP
T e c h n ic a l d e s ig n e r A v a il a b l e t r a n s p o r t c o m p a n i e s
S c h e d u le M a rk e t in g
M a rk e t
D e l i ve r y p la n n i n g
In fo r m a t i o n
G e o g ra p h ic a l k n o w le d g e
R a w m a t e ria l
S u p p li e r s R e je c t
W a s t e d M a t e ria l a n d re je c t e d s h o e s
A3
C o m p o n e n t s a n d c o n s o m a b le s ( i n c lu d i n g s o l e s )
Fabriquer T o p ro d u c e s h o e s -A 2 -
S h o e s in p a c k a g e s
Updated M O Distribuer
T o d is t rib u t e c u s t o m is e d s h o e s -A 4 -
C la s s e d M O
c u s t o m is e d s h o e s
A r c h i ve
Consum er
C o m p l e t e o r d e r fo r b e s t fe e t
d e l i ve r y o r d e r
A2
i n fo o n t h e fi n i s h i n g o f d e l i ve r y Consum er
A4
T o o lin g
M a c h in e s fo r p r o d u c t io n
HR
ERP
T ra n s p o rt a t io n m e a n s
HR
In - h o u s e d e li v e r y i n fr s t r u c t u r e
ERP
L o g is t m o d
Requirement s for changes
Requirement s for change s

R and D M arketing
Last S/C
Specific com pany param etersbuying and fashion t rends
P hysical prototype of last
Requirem ents for ch anges
Market ing
Consumer knowledge
R and D
PDM Lib
Candidate digital last
C reation of a new last - A1.1. 1 -
Supplier F it and wear t est A1

Wood R M QDept
Digitalised last of sam ples Approved design design ok
R and D A1. 1. 2
A 1.1.4
P hysical prototype of last A 1.1.1
A1
Tooling A 1. 1. 2
Tool Manuf
Technical Inform ation on Tool
A. 1.1.6 Qua lit y sta nda rds
M ach in e pro gram s fo r cut ting Sup pliers S kiving m ac hine program
Last st ylist ref. em ployee B oM and rout e o f prod uct s fo r cut ting
Data base of lasts Research rules
CAD-KB Laboratory machines M ac hine program s for st itch ing
3D S canner Re ject Com po nen ts
W ast ed / re ject ed m ate rial
Approved de sign
CA M S ynt het ic ma terial S /C
M arket cu t com po nen ts an d c ont ro lle d ma terial
R and D PDM S upp liers Rejec t
Raw m at eria l W as te d (m ate rial and rejec t c om po nen ts)
Le at her (E1 )
requirement s for changes Upd at e M O
Infos A 1. 1. 2
C ompagny product st rategy To cut c om pon ent s and co ntrol To ma nufa ctu re up pers - A 2. 2 -
A3
Com plet e ord er for be st fee t q ualit y - A 2. 1 -
Preliminary info Toe pu ff, c oun ters
Market test ing A1
Creation of the style Su bco ntr. Upp ers, linings c om pon ent s
of the design S t anda rd is ed m ap of s ynt he tic m ate rial
concepts - A1. 1.6 - St yle concepts and scketches Design of the new style -
A1. 1.2 - A 2. 2
A1.1. 6 Market ing
Consum er profile associated t o the design M a chine prog ram s
A1.1.7 Com ple te up pers
com ponents and material
A 2.1 Upd ate M O BoM and rout e of p rod uct s (for m ak ing)
Clean ing inso le
S upplier A 2.5
Skivin g / S plitt ing
S tit chin g m ac hine
Con struc tion ins ole E RP
Consum er know ledge info from travelle rs samples to salesmen A1 .1. 2
PDM A1.1. 2
Stylist L eat her s can ner Re ject
Nest ing soft wa re Cut tin g M a chine reject s hoe s
Hot m ould in g ma chin e
M arket HR
BoM and route of t he product s HR A1
To perform m akin g
A1.1.7
Tool Manuf Tooling for c ut ting ERP (ass em bling ) - A2. 3 -
CAD-KB
Technical designer M ac hine s p rog ra ms
A3 S ole
Approval Physical sam ples S upp lie rs
3D models of the variants C omp. Un flu x
B oM and rout e o f prod uct s (for finish ing)
Manuf M anu fact ured sho es
Com po nen ts A2 .3
Technical information
In bo und logis tic syt em
RM
Supplie rs Upda ted M O
C reation of t he A1 .1 .2 A1 Rejec t
Ma nufac tu ring Re je ct sh oes
familly variant s ERP
Design informat ion M achin ery To finish th e
(range buildin g)
m an ufac turing - A2 .5
HR - A4
Ma chine p rog ra ms for e ach variant
co m
a nd
pletsize
e CAD
s M o del S ho es for delive ry
A2 Be st fit or last
Machine programs fro m S /C S/ C lac es A4
Set of samples for t est d elivery o rde r
A1.1. 8 A 2. 5 Upd ate d M O A4

S up pliers
Raw m at eria l (E1) Las t m illing - A2 .4 -
Su bco nt r. P hys ical cus tom ise d la sts (left and rig ht )
Co mp one nts (E1 ) A 2. 4
Clea ning
P ack
insaging
ole m at eria l an d cont aine r
HR C AD-KB
Digitalized Last Finishin g m a chine ry
S upp liers
M illing ma chin e A1. 1

R aw mat erial Making of t he E RP
samples - A1.1. 3 -
C omponents A1.1. 3 HR
Suppliers
Physical prototy pes of last

P roduction M achinery
Figure 19 : Différents niveaux de modèles de référence pour la production de masse personnalisée
Ces modèles sont des modèles statistiques car ils correspondent à la moyenne du fonctionnement
théorique que devrait avoir l’ensemble des entreprises de la chaussure pour une production de
mase personnalisée.
10.6.2. Vérification, validation et utilisation

Ces modèles ont été vérifiés à la fin du processus d’élaboration pour s’assurer qu’ils respectaient
bien les méta-modèles GRAI de la grille et des processus du modèle conceptuel GRAI.
Ces modèles ont ensuite été validés et utilisé en étant instanciés dans le cas d’une entreprise
Italienne située à Vigevano afin de vérifier :
- la pertinence des concepts retenus dans les modèles
- la flexibilité des modèles
- le gain de temps en conception.
- 79 -
Operational Instruction
Heel Setting and to

Control Quality
Operational Instruction Operational Instruction
Routing 7
Pounded and Heel Set Uppers Soles preparation
Pounded Uppers Synchro signals Operational Instruction Application of the
Routing 5 1.1 and to Control
Part program Soles Prepared Soles sole and pressing
Quality Transp. Reactived Soles
Heel Setting Cement reactivation
Transp. Part program and to Control
6.1 Machine and to Control
Synchro signals Upper Bottom Quality Finished Shoe 11
Quality Reactived Uppers
roughing
HR
Pre-roughed Uppers
Upper Bottom HR
Conveyor 5
Conveyor 7
pre-roughing
2.4
Machine Setting Params
Synchro signals HR
Roughing / HR
Stitched san crispino uppers Dryed Strobel Uppers Sole Pressing
Cementing Robot Strobel Upper on Last with Shank
6.4
Machine
Solvent drying
Roughing /
10
Cementing Robot
Roughed Uppers
Routing 6
Transp.
Integrated Dryer
Synchro signals Application of the
Part program outsole and Heel
2.4 Conveyor 6 Mid Sole prefixing block and pressing
and to Control
Upper Bottom Side Cemented Uppers Complete good year shoe 9.7
Quality
Strobel Upper on Last with Shank cementing Part program
Part program
Synchro signals Synchro signals Complete good year uppers
Cemented Uppers Operational Instruction
Complete good year uppers stitched mid sole
Complete good year uppers with mid sole
Upper side cementic
Side roughed Uppers Bottom Filling and
Upper side roughing Operational Instruction HR
to Control Quality
Roughing /
HR Sole pressing
Cementing Robot Stitching of the mid
machine
sole on the welt and
Stitched good year uppers
Strobel Upper on Last with Shank to Control Quality
Roughing /
Side roughed strobel Uppers
2.4 Cementing Robot 6.3
Roughing / HR
Cementing Robot
10
Rapid stitching
machine
HR
Figure 20 : Exemple de processus de fabrication instancié pour l’entreprise intégrée de Vigevano
- 80 -
Par exemple, pour instancier les modèles processus (figure 20), partant des activités clés des
processus de référence, différentes activités ont été insérées:
- de contrôle en fonction des machines utilisées et de la qualité attendue
- de retouches
- d’adaptation pour faire en sorte que les ressources de fabrication respectent les
processus souhaité.
Cependant, ces modèles sont assez flexibles pour pouvoir être paramétrés pour d’autres types de
production de masse personnalisée et notamment dans un domaine plus vaste que la production
de chaussures qu’est l’industrie du textile en général.
10.7. Modèle de référence pour l’intégration des exigences Qualité, Sécurité

Environnement
Beaucoup de travaux ont traité le problème de la qualité en production, qui ont par exemple amené
à la méthode QFD (Quality Function Deployment) (Akao 92) ou aux concepts de TQM (Total
Quality Management) mais ces méthodes s’intéressent davantage à l’amélioration de la qualité du
produit plutôt qu’à une véritable gestion du système qualité.
L'une des causes de perte d’efficacité dans l’implantation d’un système qualité résulte souvent du
fait que les organismes candidats se contentent de satisfaire points par points les exigences
énoncées dans les textes normatifs et par conséquent, se noient devant l'ampleur de la tâche tout
en construisant un système qualité difficile à gérer, et rejeté par les différents acteurs de
l'entreprise. Ils ne cherchent pas à construire un système logique, cohérent, global, accepté par
tous et réellement adapté aux besoins de l'entreprise.
L'objectif de ce travail est de montrer que l'utilisation des méthodes de Modélisation d'Entreprise
peuvent aider les entreprises à implanter un système qualité ou QSE intégré efficace tout en
améliorant son intégration et sa gestion dans le respect des exigences annoncées des nouvelles
normes. Certains outils de modélisation d’entreprise offrent déjà des éléments pour permettre de
piloter un système qualité tels que ARIS Toolset ou la suite MEGA.
10.7.1. Construction du modèle
Pour prendre en compte les aspects normatifs dans un modèle de référence, deux approches
peuvent et ont été suivies dans le cadre de ces travaux comme montré dans la figure 21.
- 81 -
Recommandations Recommandations
normatives normatives
traduction Intégration
Fonctions Fonctions
Gérer la Gérer la Gérer les Gérer la Gérer les Gérer les
Gérer les Gérer les Planifier la Info externes Gérer la Qualité Gérer les Produits Planifier Gérer les Ressources Info internes
Info externes Documentation Satisfaction Produits Conception et Ressources Ressources Info internes
Qualité Client Approvi. Fabriqués l'Ingénierie Processus Qualité Humaines Techniques
Niveaux GQ GP PL GR
Niveaux GDQ GSC GAp GPF GCI GPr PQ GRH GRT
H= 3 Année(s)
H= 3 Année(s) Défini et réviser la
P= 1 Année(s) Prévisions de ventes Définir et réviser la Politique d'achats et
Plan Budget politique d'embauche et
Définir les Définir la Besoins clients politique qualité d'approvisionnements
P= 1 Année(s) stratégique d'équipement
modes de politique Mesures des
Industriel
gestion de la Qualité et les résultats
Système de Règles ISO 10

documentation objectifs
10
H= 1 Année(s)
Besoins client
Définir le
Système de H= 1 Année(s)
P= 6 Mois Prévisions de
commandes
Revue de direction
qualité
Fixer les paramètres
d'approvisionnements
Plan Directeur de
Production
Résiver le planning des
ressources
Stocks produits finis
pilotage du P= 6 Mois Gérer et

enregistrer la
Définir les
critères pour
mesurer la
documentation satisfaction
client
Evaluation et
selection des
fournisseurs
Planifier les
controles
produits
Planifier la
conception et
l'ingénierie
Planifier la
gestion des
processus
Revue de
direction de la
qualité
Définir le
planning annuel
(formation,
sensibilisation,
audit interne)
planning
annuel pour
la calibration,
la
maintenance
Mesures des
résultats pilotage du H= 6 Mois
20
système 20 et l'utilisation P= 1 Mois Ajuster les paramètres
système de
Carnet de commande Plan d'actions qualité Plan de charge Ajuster les ressources Stocks de pièces
H= 1 Mois
Revue de 30
P= 1 Semaine(s) Gérer la contrat (plans Planning
qualité
Besoins Communication Revue de Mesures des H= 1 Mois
documenation de controles, opérationnel
production
clients client conception résultats
hebdomadaire gammes de qualité P= 1 Semaine(s)
controles) Commandes fermes Planning opérationnel de Ajuster les paramètres à Ordonnancement Réserver de la capacité
30 la qualité court terme
H= 1 Jour(s) 40
Lancer les Affecter les Lancer les Temps Réel
Temps Réel Gérer et Traiter les Vérifier les Controler en Controler en Controler les actions ressources opérations de
Plaintes appros et fabrication et conception et processus et Mesures des
enregistrer plaintes qualité (formation, maintenance Commandes Lancer les actions Enregistrer les E/S de
clients traiter les non traiter les non traiter les non traiter les non résultats Lancement Affecter les ressources
les documents clients (preventive et audit et de enregistrées qualité pièces
conformités conformités conformités conformités
curative) interne...) calibration
40 50
Etude Nom Grille Phase Version Date de Création Analyste Etude Nom Grille Phase Version Date de Création Analyste
IMAGIM IMAGIM
YD - YD -
SGQ Grille détaillée d'après la n 1 18/09/2000 MHG SGQ Grille Globale 1 17/09/2000 MHG
Décisions Décisions
Système Système
qualité physique
(a) (b)
Figure 21 : Les deux approches pour des modèles de référence de pilotage de la qualité
La première approche (a) a été réalisée en coordination avec Marie Hélène Gentil [B4], [C25].
Dans ce travail, la norme ISO 9000-2000 a été scrutée et les exigences ont été traduites en un
modèle du système de pilotage du système qualité et non du système physique. Cette norme a été
choisie car elle est la plus connue et la plus précise en termes de mise en œuvre par rapport par
exemple à l’EFQM (EFQM 2003).
On retrouve dans le modèle, des fonctions telles que « planifier la qualité » ou « gérer les
ressources humaines de la qualité » …et les décisions prises n’ont donc pas pour vocation de
piloter le système de production.
Ce modèle respecte le vocabulaire (l’ontologie) de la norme ainsi que la syntaxe du modèle GRAI.
Dans un second temps, le modèle de pilotage réalisé sur la base des normes a été analysé et des
améliorations ont été proposées. Des décisions de nature stratégique et d’autres liées à la gestion
des ressources ont été ajoutées [C18].
Ainsi, un second modèle de référence plus complet a été proposé faisant apparaitre un pilotage
plus cohérent du système qualité [C20].
L’approche suivie dans ce cas était donc de nature séquentielle.
En théorie, ce modèle devrait permettre d’améliorer la norme elle-même mais cette étape n’a pas
été réalisée bien que l’AFNOR ait reconnu l’intérêt de ces modèles pour l’implantation d’un
système qualité. Cependant, cette approche ne considérait que les aspects liés à la qualité.
La seconde approche (b) a été réalisée dans le cadre de la thèse de Mohamed Bakiri que j’ai co-
encadrée [T2].
Ce travail de recherche, porte sur le développement d’un modèle global et systémique capable
d’intégrer le maximum des préoccupations des parties intéressées et notamment les aspects
Qualité, Sécurité et Environnement (QSE) : c’est le système de management global intégré.
- 82 -
En effet, les entreprises ne sont souvent pas enclines à considérer les performances en sécurité et
environnement, car elles sont couteuses et ne sont pas visibles par le client, excepté dans le cas
de catastrophes industrielles pouvant être fatales pour leur image.
L'intérêt de ce travail réside aussi dans le chevauchement de plusieurs champs de recherche

distincts, que sont l'aide à la décision, la gestion de la qualité et la gestion des risques dans les
systèmes de production.
Il existe peu de travaux dans le domaine de l’évaluation de la performance environnementale et
ceux menés par l’AFNOR ont surtout tendance à être sectorisés et orientés essentiellement vers la
chimie et les transports.
Dans cette approche, l’originalité a été d’intégrer les exigences normatives liées à la qualité, à la
sécurité et à l’environnement dans les décisions de gestion de production pour obtenir un modèle
de pilotage QSE intégré. L’objectif n’est donc pas d’identifier les décisions liées aux trois types de
performances mais de raisonner sur les éléments à prendre en compte pendant le pilotage.
L’approche suivie est décrite en figure 22.
Norme ISO
9000 V2000
Norme
OHSAS
QSE
18001
Guide de fusion
Norme ISO QSE: Intégration
14001 des exigences QSE Fonctions
Fonctions
Niveaux
H= 5 Année(s)
P= 1 Année(s)
Info.
Externes
C
Gérer le
Commercial
GC
Strategie
Str a te g ie
Commerc
o mme r c iale
ia le
Gerer le BE
GBE
Gerer les
Produits
GP
Gestion des
achats de
l'entreprise
Planifier
PL
Strategie de
production
Gerer les
Resources
GR
Gerer la
Qualite
GQ
Demarche
Qualite
Info.
Internes
Fonctions
Niveaux
H= 5 Année(s)
P= 1 Année(s)
Info.
Externes
Gérer le
Commercial
GC
Str a te g ie
C o mme r c ia le
Gerer le BE
GBE
Gerer les
Produits
GP
Gestion des
achats de
l'entreprise
Planifier
PL
Strategie de
production
Gerer les
Resources
GR
Gerer la
Qualite
GQ
Demarche
Qualite
Info.
Internes
10 10
H= 1 Année(s) Rapport H= 1 Année(s) Rapport
Negocier et Politique Plan de Negocier et Politique Plan de
P= 1 Mois annuel de Programme formation, P= 1 Mois annuel de Programme formation,
Cdes (fermes, suivre les d'appros, Adaptation Capacite Cdes (fermes, suivre les d'appros, Adaptation Capacite
previsionnelles) l'analyse directeur de Adaptation outil previsionnelles) l'analyse directeur de Adaptation outil
cdes Selection industrial, aux besoins disponible cdes Selection industrial, aux besoins disponible
prevu / production prevu / production
annuelles fournisseurs Politique S/T annuelles fournisseurs Politique S/T
20 realise 20 realise
1
H= 4 Mois H= 4 Mois
Prospecter de Gestion des Gerer la Prospecter de Gestion des Gerer la
P= 1 Semaine(s) C d e s fe r me s nouveaux P= 1 Semaine(s) C d e s fe r me s nouveaux
clients, Suivre Gerer les approvision- Plan de Ajuster la qualite des Travaux en clients, Suivre Gerer les approvision- Plan de Ajuster la qualite des Travaux en
Fo u r n is s e u r s les offres et les devis nements a capacite capacite activites de cours Fo u r n is s e u r s les offres et les devis nements a capacite capacite activites de cours
devis cours terme controle devis cours terme controle
30 30
H= 3 Semaine(s) H= 3 Semaine(s)
P= 1 Semaine(s) Suivre les Relancer P= 1 Semaine(s) Suivre les Relancer

Gerer les Allouer les Implementation Gerer les Allouer les Implementation
Cdes fermes cdes Faire les Ordonnancement
du controle Cdes fermes cdes Faire les Ordonnancement
du controle
offres ressources offres ressources
les gammes fournisseurs les gammes fournisseurs
40 40
Etude Nom Grille Phase Version Date de Création Analyste Etude Nom Grille Phase Version Date de Création Analyste
IMAGIM IMAGIM
demof Grille de Conception CONCE P TION 1 6/10/94 FM/GD demof Grille de Conception CONCE P TION 1 6/10/94 FM/GD
Théorie de la
gestion de
production MRPII
Modèle de référence Indicateurs de
Fonctions
Fonctions
Niveaux
Info externes Gérer la Qualité
Gérer les
Produits
Planifier
Gérer les
Ressources
Info internes
en gestion de performance de
production intégrant référence en
Niveaux GQ GP PL GR
H= 3 Année(s) Défini et réviser
P= 1 Année(s) Prévisions de Définir et
la politique
Théorie de la
P olitique d'achats et
ventes réviser la d'approvisionnements
Budget
Besoins clients politique qualité d'embauche et
d'embauche
10 d'équipement
d'équipement
H= 1 Année(s)
P= 6 Mois Résiver le
Prévisions de Revue de Fixer les paramètres Plan Directeur Stocks produits
planning des
commandes
commandes direction qualité de Production ressources finis
20
H= 6 Mois
P= 1 Mois A juster les
Carnet de Plan d'actions paramètres Plan de charge Ajuster les Stocks de
commande
commande qualité d'approvisionnements ressources pièces
30
H= 1 Mois
les exigences QSE gestion de

Planning Ajuster les
modélisation
P= 1 Semaine(s) Com mandes
Commandes Réserver de la
opérationnel de paramètres à
paramètres Ordonnancement
fermes
fermes capacité
la qualité court term
termee
40
Temps Réel
Commandes Lancer les Enregistrer les Affecter les
Lancement
enregistrées actions qualité E/S de pièces ressources
50
Etude
Etude Nom Grille
Nom Phase
Phase Version
Version Date de Création
de Création Analyste
Analyste
IMAGIM SGQ3- YD -
SGQ
6 V2
6 V2
3- Grille Globale 1 17/09/2000 YD
MH G
M HG
d’entreprise (GRAI,
basé sur la méthode production et QSE
processus)
GRAI
Systémique Modèle de référence 4
en gestion de 3
production basé sur
la méthode GRAI
2
Figure 22 : Approche simultanée pour l’élaboration d’un modèle de référence QSE
Dans un premier temps, trois normes ont été considérées :

• la norme ISO 9000-2000 pour la qualité
• la norme OHSAS 18001 pour la sécurité au travail
• la norme ISO 14001 pour l’environnement
Ces normes ont été choisies car elles sont les plus connues et les plus appliquées dans les
entreprises.
- 83 -
Une guide de fusion ou d’intégration des trois normes a ensuite été réalisé permettant de mettre
en cohérence les différentes exigences et d’éviter les redondances dans les recommandations
imposées séparément dans les trois domaines. Ce travail a été réalisé de manière empirique, sur
la base de la connaissance forte du doctorant mais aucune méthode spécifique de fusion n’a été
utilisée.
En particulier, l’élaboration d’ontologies des trois domaines, combinée à l’utilisation des techniques
de « mapping » des ontologies, pourront être envisagées dans l’avenir pour s’assurer de la
cohérence et de la complétude de la fusion.
En parallèle, un modèle de référence de pilotage de la production sur la base d’un fonctionnement

de type MRPII a été élaboré en partant de celui défini par (marcotte 95). Ce modèle initial a été
enrichi par des éléments supplémentaires [C47].
Dans un troisième temps, les exigences du guide fusion ont été intégrées au modèle de référence
enrichi pour obtenir le modèle de référence de pilotage intégrant les exigences QSE. A certaines
activités décisionnelles présentes dans la grille générique on affecte une référence qui correspond
à un paragraphe du référentiel commun. Une prise en compte des recommandations en matière
de QSE de ce paragraphe devient une exigence pour chaque décideur à son niveau, si on veut
que le processus d’intégration soit total et, cohérent [C47], [C48].
Ainsi, une déclinaison cohérente des aspects Q,S,E tout au long des niveaux décisionnels doit
permettre de prévoir et ainsi d’éviter tout dysfonctionnement dans les systèmes de production. Les
accidents du travail, les problèmes de qualité ou les atteintes à l’environnement trouvent la plupart
du temps leurs origines dans un mauvais pilotage de la production.
Dans un quatrième temps, des indicateurs de performance QSE ont été définis pour permettre aux
décideurs de vérifier l’efficacité de leurs décisions. Ces indicateurs seront détaillés dans le
paragraphe 11.2.1.
10.7.2. Vérification, validation et utilisation du modèle
Dans un premier temps, ce modèle a été vérifié par les experts en modélisation GRAI afin d’éviter
les erreurs de modélisation. En particulier, les cadres de décision ont été définis pour obtenir une
modèle décisionnel correct.
Ensuite, le modèle a tout d’abord été validé par les experts du domaine QSE impliqués dans
l’encadrement de Mohamed Bakiri et dans son jury de thèse (Sebti Chaabane et Jean Marc Gey)
afin de s’assurer que toutes les exigences QSE étaient bien prises en considération dans le guide
de fusion et dans la grille GRAI QSE.
Enfin, dans un dernier temps, ce modèle de référence a été utilisé dans le cas d’une PMI de
fabrication de bateaux de la région Bordelaise (Zodiac). L’intérêt de cette instanciation était de
vérifier la véracité du modèle et de mesurer le gain de temps dans l’élaboration du diagnostic et
des recommandations QSE du système de pilotage de la production [E28]. Le modèle d’entreprise
élaboré chez Zodiac a constitué le dernier chapitre de la thèse de Mohamed Bakiri [T2].
10.8. Modèles de pilotage dans le domaine des services
Même si, pendant longtemps, seule la production de produits tangibles a été envisagée, la
tendance actuelle est de prendre en compte de la même manière la production de produits
- 84 -
tangibles, la production de services et la production mixte (produits tangibles + services) (Vallespir
2003) (Alix 2006).
Le domaine des services est un domaine de recherche émergent dont les principaux domaines
d’application sont généralement le domaine hospitalier, le domaine de la finance et des
assurances, et le domaine du développement de logiciels.
Le travail décrit dans cette partie ne porte pas sur des modèles de référence d’entreprise mais des
modèles spécifiques dédiés à des entreprises de service.
Un premier travail avait pour objectif de montrer l’intérêt et « l’utilisabilité » de la modélisation pour
améliorer les systèmes de production de services et implanter des indicateurs de performance. Ce
travail a été réalisé dans une entreprise d’ingénierie financière de bordeaux. J’ai été partiellement
impliqué dans ce travail dans lequel mon rôle a surtout été d’aider à la modélisation et à
l’identification du système d’indicateurs [C30], [C34].
La première activité a été de bien redéfinir la notion de produit, de bien préciser sur quel support
cette entreprise ajoutait de la valeur et comment elle faisait évoluer ses produits.
Ainsi, plusieurs modèles de pilotage ont été élaborés, au niveau de l’entreprise, des six
départements la composant et de certains services significatifs par leur fonctionnement et leur
criticité dans l’entreprise.
Un ensemble d’environ huit cents indicateurs au total a été défini en collaboration avec les
consultants de la société INTEGRAI et implanté par l’entreprise grâce à l’outil décisionnel SAS.
Un second travail a été réalisé dans le domaine hospitalier à travers un stage de MASTER que j’ai
encadré dans une clinique Bordelaise.
En effet, les impératifs imposés aux systèmes de santé en termes de gestion des ressources
techniques, de qualification du personnel et de la constante pression pour diminuer les coûts tout
en maintenant un système de soins performant en termes de qualité, les a conduit à devoir se
remettre en cause et à évoluer vers des systèmes proches de leurs voisins industriels
Ce travail avait pour objectif de modéliser, analyser et concevoir une nouvelle organisation pour
respecter les lois en vigueur dans ce domaine.
En termes d’organisation, l’originalité des systèmes de santé vient de l’implication forte du
personnel soignant à la fois pour des taches à valeur ajoutée mais aussi pour des taches
administratives. Par exemple, les chefs de service ont à la fois la responsabilité de la gestion et de
l’exécution des plus hautes taches techniques dans leur service.
D’autre part, la notion de produit est aussi assez difficile à définir et la notion de client n’est pas
vraiment présente notamment dans les établissements publics.
Après une modélisation exhaustive du système existant d’un point de vue physique, pilotage et
information, un diagnostic a été élaboré faisant apparaitre un manque de coordination des
ressources et une mauvaise gestion de produits notamment à long et moyens termes, entrainant
des ruptures trop fréquentes.
Plusieurs modèles du système cible ont donc été élaborés d’un point de vue physique et
décisionnel, le point de vue informationnel devant rester en l’état comme le montre la figure 23
[A8], [C31].
- 85 -
L’originalité en termes de recherche, par rapport à une simple activité de conseil, a été aussi de
généraliser ces modèles pour les rendre adaptables à d’autres entités du domaine de la santé.
La plupart des travaux présentés dans cette partie se sont focalisés sur des modèles de référence
ou des modèles spécifiques à des domaines émergents. Ces modèles se sont focalisés sur la
partie décisionnelle et donc sur le pilotage des organisations concernées car ils ont principalement
eu pour objectifs de définir des systèmes d’indicateurs de performance.
Les travaux que j’ai menés concernant le domaine de la performance, parmi lesquels ceux
focalisés sur la définition de systèmes d’indicateurs, sont décrits dans la partie suivante de ce
chapitre.
- 86 -
G é re r le s G é re r la q u a lité e t
G é r e r l e s a c ti v i té s G é r e r l e s a c ti v i té s
I n f o . E x te r n e p r e s ta tio n s d e le s e r vic e a p r è s I n f o . I n te r n e
c o m m e r c ia le s T e r r a in s
se rvic e v e n te
E l a b o r a ti o n d e l a H i s to r i q u e c l i e n t s ,
S tr a té g i e d e E la b o r a tio n d e la E la b o ra tio n d e la P l a n s tr a té g i q u e
s tra té g ie r e lè v e , to u r n é e s
g ro u pe str a té g ie S e r v ic e s s tr a t é g i e T e r r a i n s q u a lité e t S A V
c o m m e rc ia le I P .. .
10
P ré v is io n s A O ,
c o n tr a ts C o o rd o n n e r le s C oo rd o n ne r le s D é f i n i ti o n d e s
C o o r d o n n e r le s P la n if ic a tio n d e s
B u d g e t a c ti o n s p r e s ta tio n s d e a c ti o n s q u a l i t é e t
a c tiv ité s te r r a in s to u r n é e s
E vo lu tio n c o m m e r c ia le s se rvic e S A V
2 0 c o n te x t u e l l e
P ro c é d u re s
Modélisation
h isto riq u e
C o n tra ts, A O
P la n if ie r le s P la n if ie r le s ré c la m a tio n
E vo lu tio n P la n if ie r le s P la n if ie r le s
a c ti o n s a c ti o n s Q u a l i t é e t E n-c o u rs
c o n te x t u e l l e p r e s ta tio n s ré a lisa tio n s
c o m m e r c ia le s S A V in d ic a te u r s d e
R é c la m a tio n s
3 0 p e rfo rm a n ce
niveau
« Établissement »
COORDINATION
Gérer les Gérer la qualité et Gérer les Gérer la qualité et Gérer les Gérer la qualité et Gérer les Gérer la qualité et
Gérer les activités Gérer les activités Gérer les activités Gérer les activités Gérer les activités Gérer les activités Gérer les activités Gérer les activités
Info. Externe prestations de le service après Info. Interne Info. Externe prestations de le service après Info. Interne Info. Externe prestations de le service après Info. Interne Info. Externe prestations de le service après Info. Interne
commerciales Terrains commerciales Terrains commerciales Terrains commerciales Terrains
service vente service vente service vente service vente
Elaboration de la Historique clients, Elaboration de la Historique clients, Elaboration de la Historique clients, Elaboration de la Historique clients,
Stratégie de Elaboration de la Elaboration de la Plan stratégique Stratégie de Elaboration de la Elaboration de la Plan stratégique Stratégie de Elaboration de la Elaboration de la Plan stratégique Stratégie de Elaboration de la Elaboration de la Plan stratégique
stratégie relève, tournées stratégie relève, tournées stratégie relève, tournées stratégie relève, tournées
groupe stratégie Services stratégie Terrains qualité et SAV groupe stratégie Services stratégie Terrains qualité et SAV groupe stratégie Services stratégie Terrains qualité et SAV groupe stratégie Services stratégie Terrains qualité et SAV
commerciale IP... commerciale IP... commerciale IP... commerciale IP...
10 10 10 10
Prévisions AO, Prévisions AO, Prévisions AO, Prévisions AO,

contrats Coordonner les Coordonner les Définition des contrats Coordonner les Coordonner les Définition des contrats Coordonner les Coordonner les Définition des contrats Coordonner les Coordonner les Définition des
Coordonner les Planification des Coordonner les Planification des Coordonner les Planification des Coordonner les Planification des
Budget actions prestations de actions qualité et Budget actions prestations de actions qualité et Budget actions prestations de actions qualité et Budget actions prestations de actions qualité et
activités terrains tournées activités terrains tournées activités terrains tournées activités terrains tournées
Evolution commerciales service SAV Evolution commerciales service SAV Evolution commerciales service SAV Evolution commerciales service SAV
20 contextuelle 20 contextuelle 20 contextuelle 20 contextuelle
Procédures Procédures Procédures Procédures
historique historique historique historique
Contrats, AO Contrats, AO Contrats, AO Contrats, AO
Planifier les Planifier les réclamation Planifier les Planifier les réclamation Planifier les Planifier les réclamation Planifier les Planifier les réclamation
Evolution Planifier les Planifier les Evolution Planifier les Planifier les Evolution Planifier les Planifier les Evolution Planifier les Planifier les
actions actions Qualité et En-cours actions actions Qualité et En-cours actions actions Qualité et En-cours actions actions Qualité et En-cours
contextuelle prestations réalisations contextuelle prestations réalisations contextuelle prestations réalisations contextuelle prestations réalisations
commerciales SAV indicateurs de commerciales SAV indicateurs de commerciales SAV indicateurs de commerciales SAV indicateurs de
Réclamations Réclamations Réclamations Réclamations
30 performance 30 performance 30 performance 30 performance
Modélisation niveau Modélisation niveau Modélisation niveau Modélisation niveau

« Administration du « Activité Médicale - « Bloc opératoire » « Unités de soins -
patient» consultation » hospitalisation »
Figure 23 : La modélisation pour les services de santé
- 87 -
11 La performance par les modèles
11.1. Introduction
Si on part de la définition de la performance proposée par [B2], « La performance des entreprises

résulte de l'animation d'une dynamique de progrès généralisée, s'appuyant sur le déploiement d'un
système d'indicateurs associés à des objectifs et à des leviers (variables de décision) permettant
de façon continuelle et systématique, d'appréhender la situation du moment (VOIR), de visualiser
les gisements et d'éclairer le chemin à parcourir (MOTIVER) et enfin d'évoluer tout en mesurant
les progrès accomplis (EVOLUER)»
Ainsi, l'évaluation de la performance a d'abord été orientée au LAPS/GRAI vers la mesure de

performance a posteriori, lors de l'exploitation du système telle que définit par le GDR MACS
(Frein 1998) (Tahon 2000) et résumée dans la figure 24.
Ces travaux ont été focalisés sur la définition et la conception des systèmes d'indicateurs de
performance et ont donné naissance à la méthode ECOGRAI (Bitton 1990) [A1], [A2], [A7], [B4].
Performances
Performances
Système
Mesure
Modèle Analyse réel
Actions Objectifs
variables
Optimisation
de décision
Interprétation
Objectifs
Modèle
Evaluation de la Evaluation de la
performance performance
a priori a posteriori
Figure 24 : Dualité Performance a priori / a posteriori
Depuis que j’ai commencé ma recherche dans le groupe GRAI, j’ai contribué à élargir le champ de
recherche dans le domaine de la performance en travaillant dans trois domaines connexes :
• la définition et l’implantation de systèmes d’indicateurs de performance de référence liés
aux modèles de référence définis précédemment et pour des critères de performance
innovants.
• la formalisation et l’agrégation de la performance
• la mesure d’une performance particulière : l’interopérabilité
Ces trois domaines sont connexes dans la mesure où l’intérêt de la formalisation et de l’agrégation
sont de vérifier la cohérence du système d’indicateurs proposés et dans la mesure où les travaux
sur la définition des indicateurs ont contribué à définir l’interopérabilité comme une performance à
part entière devant être mesurée à l’aide d’indicateurs spécifiques définis sur la base de modèles.
- 88 -
11.2. Systèmes d’indicateurs de performance de référence
11.2.1. Introduction : positionnement des travaux
Dans la partie précédente de mes travaux, j’ai été amené à proposer des modèles génériques du
pilotage des systèmes de production. Ces modèles sont justifiés par le postulat partagé avec
d’autres laboratoires (LAMIH, LAG, LASPI, LISTIC…) selon lequel un système de production est
d'abord un système générateur de performances avant d'être un sujet de modélisation (Senechal
98) (Senechal 2004). C’est aussi le postulat des travaux diffusés à travers l’association
internationale PMA (Performance Measurement Association) dans des domaines aussi divers que
la conception, les services, la finance ou la production de bien tangibles.
Ces travaux sont aussi basés sur le principe de la définition d’indicateurs de performance sur la
base d’une approche systémique, imposant d’identifier un ensemble cohérent d’indicateurs
couvrant les différents niveaux décisionnels, du niveau stratégique au niveau opérationnel, les
différentes fonctions et processus, et permettant de mesurer tant des performances en termes de
résultats qu’en termes de progrès.
Depuis mes premiers travaux sur les indicateurs de performance [F1], [F2], nous avons toujours
adopté la définition suivante : « Un Indicateur de Performance est une donnée quantifiée, qui
mesure l'efficacité des variables de décision par rapport à l’atteinte de l’objectif défini au niveau de
décision considéré, dans le cadre des objectifs globaux de l’entreprise ».
Ainsi, par rapport à un objectif, qui définit la performance à atteindre par l’activité pilotée,
l’indicateurs se positionne comme indiqué dans la figure 25 :
Mesure (IP) Objectif

Axe de la
performance
Performance Performance
actuelle mesurée future souhaitée
Figure 25 : Performance actuelle / Performance souhaitée
L’intérêt du modèle réside à la fois dans son apport pour la définition des indicateurs mais aussi
pour permettre de comprendre et d’interpréter le résultat de l’évaluation.
Pour permettre cette évaluation, la modélisation doit permettre de faire émerger l’ensemble des
connaissances partagées par des acteurs possédant des objectifs, des compétences et des points
de vue différents. Elle devra ensuite permettre de les intégrer afin de fournir à l'ensemble de ces
acteurs une base sémantique unique (Senechal 1998), (Senechal 1999).
Permettre de mettre face à face des performances techniques, économiques et socio-humaines
dans le cadre d'une démarche unifiée d'évaluation est un problème auquel ne correspond pas
aujourd'hui de réponse totalement satisfaisante et pour lequel la modélisation d’entreprise a un
rôle d’intégration à jouer.
- 89 -
Si l’évaluation monocritère et notamment l’évaluation des coûts est aujourd'hui relativement bien
fournie en outils tels que l’ABC (Lorino 1991) (Lorino 2001) ou la comptabilité analytique, il en va
autrement de l'évaluation multicritères du système. Suivant les critères de performance, les
méthodes partant du principe, que la somme des performances locales et égale à la performance
globale du système, sont ainsi dépassées.
Si on synthétise les différents critères, non exhaustifs, et les différents périmètres que doivent
couvrir les indicateurs de performance, nous obtenons les dimensions de la figure 26 dans
lesquelles les travaux du GRAI précédents à mon arrivée et les travaux de recherche postérieurs
ont été délimités.
Nature de
l’indicateur
Strat.
Tact.
Opér.
Fonctions ou
Coût processus
Délai
Qualité
Sécurité Travaux sur ECOGRAI
Environnement
Interopérabilité
Travaux de Mohamed Bakiri
Domaine de Flexibilité
performance
Travaux de Séverine Blanc
Figure 26 : Les dimensions des indicateurs de performance et les travaux antérieurs et postérieurs
à mon arrivé
De même, le système d’indicateurs de performance doit permettre de piloter des systèmes

différents. La plupart des travaux menés dans le domaine s’attachent à faciliter la mesure de la
performance du système physique mais il existe peu de travaux portant sur la performance
décisionnelle ou du système d’information. On peut cependant citer les travaux de l’Indian Institute
of Technology de Delhi (Wadhwa 98) qui a été notre partenaire dans le projet CIMMEM et qui s’est
intéressé à l’impact de la synchronisation entre décision et information sur le délai de prise de
décision.
Ainsi, les différentes dimensions d’un système d’indicateur de performance sont représentées
figure 27 dans laquelle les travaux du GRAI précédents à mon arrivée et les travaux de recherche
postérieurs ont été délimités.
- 90 -
Système piloté
Décision
Information
Physique
Cycle de
Conc. Impl. Expl. vie du SIP
Mono-
entreprise Travaux sur ECOGRAI
Entreprises Travaux de Céline Cabana

Domaine en réseau
d’application
Figure 27 : les dimensions d’un SIP et les travaux antérieurs et postérieurs à mon arrivée
Les travaux que j’ai menés concernant la définition des indicateurs de performance ont l’originalité
de s’intéresser :
- à des domaines de performance peu explorés, en l’occurrence les domaines de la
Qualité, de la Sécurité et de l’Environnement
- au domaine d’application des entreprises en réseau.
11.2.2. La performance en Qualité, Sécurité, Environnement
Ce travail a été effectué dans le cadre de la thèse de Mohamed Bakiri que j’ai encadrée et
complète les travaux présentés dans la partie 10.2.5.
Ce système d’indicateur de référence QSE a été élaboré en appliquant la méthode ECOGRAI au
modèle de référence présenté précédemment.
Ces indicateurs ont pour vocation de mesurer l’efficacité des décisions QSE comme indiqué dans
la figure 28.
Une centaine d’indicateurs ont été définis, en complément des indicateurs classiques de
production. Ils ont vocation à être simples, mesurables, accessibles aux décideurs, exprimés dans
leur unité d’œuvre, et temporel, c'est-à-dire à durée de vie limitée en fonction de la modification du
modèle de pilotage [C46].
Bien entendu, cette liste n’a pas vocation à être déployée en l’état mais le gestionnaire QSE
dispose alors d’éléments de base pour définir ses propres IP en fonction de l’instanciation du
modèle de référence implantée.
Par rapport à un système d’indicateurs « classique » de production, les indicateurs QSE ont pour
vocation d’être tous externalisables, c'est-à-dire consultables par les parties intéressées (clients,
fournisseurs, collectivités locales, organismes de surveillance et de vérification…) ceci en raison
du fait que ce sont ces parties intéressées qui en sont principalement les demandeuses.
- 91 -
Gérer les produits: Gérer les produits: Planifier la Gérer les
Info. Ex ternes Gérer la livraison Info. Internes
Acheter Approvisionner production res sources
H = 1 an Politique d'appro - Plan

P = 3 mois
Prév de ventes du
Négoc iation
fournisseurs et
Définir les
commandes pour Budget - P IC
d'investis sements
en moyens et
Politique de
s ervices - Politique
Budget n-1
OBJECTIFS
SC de livrais on (modes
marchés les appros personnel - S/T
et contrats)
c ritiques (5m) structurelle
00
3 1
H = 6 mois
Previsions de Lissage de charge
P = 1 mois Ajustement des Niveaux de s toc k -
ventes consolidées Réajustement des semestrielle - Planning Définition du tx de
parametres d'appro PDP de formation - Planning
En cours
et carnet de marchés service
- Cdes appro 3m de maintenance fabrication
commande
00
H = 2 mois
INDICATEURS DE VARIABLES
P = 1 semaine
Commandes Evaluation des Cdes de pièces Plan de S/T Planning des
PERFORMANCES DE DECISION
Plan de c harge Niveaux de stock
urgentes fournis seurs (3s) conjoncturelle livraisons
00
H = 2 semaines 2
Dis po et perf des
P = 1 jour Validation des
Retards Plan de relance Suivi des réception Planning des res sourc es -
Ordo effectifs - plan
fourniss eurs fournis seurs attendues tournées rens eignements
d'interim
agents de maitrise
00
H = 1 jour
OF terminés -
Commandes Affectation des OF Lancement de la pannes machine -
Acheter E/S magasin Lanc ement
enregistrées s ur les res sources livrais on absences non
prévues
Temps réel
Gérer les Gérer les
Modèle de pilotage QSE Info. Externes

Gérer les produits:
Acheter
Gérer les produits:
Approvisionner
Planifier la
production
ressources
humaines
ressources
techniques
Info. Internes
H = 1 an Nombre de Nb de fournisseurs Taux Evolution de

fournisseurs Dépenses liées au d'absenteïsme lié consommation
P = 3 mois potentiels pour les
certifiés QSE - QSE - Durée aux problèmes énergies - Quantité
produits dangereux
Coût de stockage moyenne des QSE - Nb d'émission de
- Evaluation des
lié aux exigences traitements QSE d'emploiyés liés à substances
fournisseurs QSE
00 QS E - la gestion du QSE poluantes
H = 6 mois
Nombre d'ex igenc es Nombre de f ormations
P = 1 mois Nombre de QSE non satisf aites - QSE dis pensées -
Nombre de fiches TRS - Nombre de
fournisseurs Nombres de Nombres de départs
sécurité traitées replanif ic ations dues à liés à des problèmes
S/T structurels
partenaires
des problèmes QSE QSE
00
H = 2 mois Nombres de Nombre de Nombre

retards commandes non Nombres de Nombres
P = 1 semaine d'intérimaires
fournisseurs - conformes - dysfonctionnements d'interventions
employés sur des
Nombres Nombre de QSE traitées / QSE sur les
taches
d'incidents de commandes planifiés équipements
dangereuses
00 livraison dangereuses
H = 2 semaines Nombre de Taux

Durée moyennes Nombre de d'absentéïsme Nombre d'arrets
P = 1 jour commandes
d'une commande - replanifications hebdomadaire - machine > 10' dus
urgentes dues à
Nombres de dues à des Nombre de congès à des problèmes
des problèmes
relances problèmes QSE maladie dus à des QSE
QSE
00 problèmes QSE
H = 1 jour Nombre de
Nombre de Nombre d'heures
dysfonctionnements Nombre d'OF non Nombre d'arrets
problèmes QSE non travaillées
traités en temps lancés dus à des machine dus à des
traités en TR sur dues à des
réel avec les problèmes QSE problèmes QSE
les commandes problèmes QSE
fournisseurs
Temps réel
Grille des IP QSE

Figure 28 : Liens entre le modèle de pilotage et la grille des IP QSE
- 92 -
Certains de ces indicateurs ont été implantés lors du cas d’application développé dans la thèse de
Mohamed Bakiri [E28].
11.2.3. Performance des entreprises en réseau
De même que les travaux présentés précédemment, ce travail avait pour objectif de définir un
ensemble cohérent d’indicateurs de performance, l’originalité venant de l’aspect réseau du
système piloté.
Ces travaux, ont été développés sur la base du modèle de référence présenté dans la partie
10.2.3, et sur la base des indicateurs du modèle SCOR.
Le modèle SCOR offre plusieurs indicateurs de performance (metrics) et ce pour chacun des
éléments de processus. Chaque indicateur de performance est lié à un domaine de performance
(performance attribute) d’où nous pouvons ressortir les objectifs. Pour certains des éléments de
processus, les meilleures pratiques sont indiquées ainsi que leurs caractéristiques. Nous avons
utilisé ces meilleures pratiques afin de définir les variables de décision, c'est-à-dire les leviers
d’action que nous pouvons utiliser pour s’adapter continuellement à une nouvelle situation.
D’autres travaux ont été utilisés pour définir ces indicateurs dédiés aux chaines logistiques, parmi
lesquels on peut citer les indicateurs (Oliver Wight 2005) (appelés aussi Class A / APICS), ou les
cartes proposées par l’ECR (PWC 2002).
Cependant, hormis quelques indicateurs des quatorze proposés par ECR, tous les autres modèles
ne proposent pas d’indicateurs partagés. La plupart des cinq cent indicateurs recensés dans les
différents modèles et travaux se focalisent sur des performances, souvent logistiques, et
intrinsèques à une entreprise.
Ainsi, l’originalité de mes travaux avec Céline Cabana, était de se focaliser sur des indicateurs
partagés. Par rapport au modèle de référence présenté, ces indicateurs se placent donc au niveau
du modèle de pilotage global du réseau.
Parmi les indicateurs partagés globaux définis, on peut citer :

- le temps de cycle global du produit
- le ratio de tension de flux global sur l’ensemble du cycle
- le nombre de commandes erronées par mois sur l’ensemble du réseau
- …
Ces indicateurs ont ensuite fait l’objet d’une analyse de cohérence avec les objectifs et les
variables de décision définis pour l’ensemble du réseau comme présenté dans le tableau de
cohérence ci-dessous.
- 93 -
To manage MAKE Centre de décision Analyse de cohérence interne
GM10 H=2 ans, P=6 mois
OBJECTIFS O1 : Augmenter la fiabilité de la production à **
95%
O2 : Augmenter la flexibilité de la **
production de 10%
O3 : Diminuer les coûts d’inventaire des en- * **
cours de 10%
INDICATEURS IP1 - % biannuel de IP2 – Temps de cycle IP3 – Coût total
précision du plan complet d’un produit d’inventaire du stock
stratégique (début de fabrication d’en-cours
à livraison)
VARIABLES VDSCOR1 – Etablir une procédure pour ** *
DECISION communiquer les problèmes immédiatement
et s’assurer d’une réponse rapide
VD2 – Décider du site de production ** *
Lien fort (**) / lien faible (*) / aucun lien ()
Le problème de la mesure de la performance globale du réseau est d’une part la mise à disposition
et de facto la confidentialité des mesures des différents maillons. Ce problème sera abordé dans
les perspectives de recherche de la partie 12.3.2.
11.3. Formalisation et agrégation de la performance
L’intérêt d’un système de pilotage reste limité si on ne s’assure pas d’une cohérence forte dans le
système. Cette cohérence doit permettre de prendre des décisions opérationnelles qui, par leur
pertinence permettent de contribuer à l’atteinte de la performance globale du système piloté.
Cette cohérence peut être globale au niveau de toute la structure décisionnelle ou locale au niveau
intrinsèque d’un centre de décision.
Ces travaux sur la cohérence, commencés depuis le début de ma thèse, ont fait l’objet de
nombreuses publications [A7] [A4] [A1] [C19] [C16] [C15] [C11] [D5] [U6] [U4] [U3].
Le pilotage du système à l’aide des centres de décision fonctionne sur la base d’objectifs. Ces
objectifs sont liés entre eux dans la structure du modèle GRAI à travers les cadres de décision.
Ainsi, la structure décisionnelle est cohérente si l’ensemble des objectifs liés aux centres de
décision est cohérent. C’est le principe de la cohérence globale de la structure.
Gérer les Gérer les

produits Planifier ressources
GP PL GR
H/P
Niveau 10
H/P OPL20-2: Objectif n°2 du
OPL20-2 centre de décision de la
Niveau 20
fonction Planifier au niveau
H/P OPL30-1 décisionnel 20
Niveau 30 OPL30-2
IP20-2 IP20-2: Indicateur n°2 de

Activité 20-2 (mère)
l’activité physique pilotée
Matière par le niveau décisionnel 20
première IP30-1 Produits
Activité 30-1 Activité 30-2 IP30-2
finals
(fille) (fille)
Système physique
Figure 29. Equivalence entre cadre de décision au niveau du système de conduite

et agrégation d’objectifs au niveau du système physique
- 94 -
Compte tenu du fait qu’un centre de décision pilote une partie du système physique avec une
granulométrie dépendant de sa position dans la hiérarchie, analyser la cohérence des objectifs à
travers les cadres de décision revient à analyser les relations d’agrégation entre objectifs dans le
cadre du modèle multi-niveaux du système physique comme indiqué dans la figure 29.
L’objectif d’un centre de décision représentant la performance à atteindre par le système piloté,
l’analyse de la cohérence des objectifs a été étudiée par une formalisation et une agrégation de la
performance.
Mes travaux sur la formalisation de la performance proposent d'appréhender le système comme

un vecteur de performances. Mais quels domaines de performance choisir ?
Les expressions différentes et très variées des objectifs quantitatifs d'un système entreprise font
apparaître de nombreux domaines de performance, ces domaines étant souvent différents selon
les niveaux décisionnels considérés.
Plusieurs études ont recensé les différents domaines existant dans une entreprise. On peut par
exemple citer le projet ENAPS (European Network for Advanced Performance Studies) (ENAPS
1997) qui identifie 5 domaines différents :
- le coût,
- la qualité,
- le délai,
- la flexibilité,
- l'environnement.
Garvin (Garvin 1993) a également proposé l'élaboration d'une stratégie de production basée sur
des priorités de cinq domaines de performance : coût, délai, qualité, flexibilité, service.
Cette classification des domaines de performance, bien que non exhaustive, représente
essentiellement les domaines de performance stratégiques.
Cette classification est assez proche de celle de (Neely 1996) qui tient compte du coût, de la
qualité, des délais et de la flexibilité, tout en laissant une petite place pour les "autres domaines de
performance".
Dans la même typologie stratégique, (Hronec 1995) considère les trois domaines de base : coût,
qualité, délai, mais en les déclinant, non pas du niveau stratégique au niveau opérationnel mais
transversalement, de l'entreprise vers les processus, puis vers les hommes.
C’est pourquoi nous avons choisi de retenir un vecteur de performance Coût (C1), Délai (D1),
Qualité (Tq1) bien qu’il en existe bien d’autres qui constitueraient une perspective pour ces
travaux.
.
 C1 
 
P1 =  D1 
Tq1
Le besoin de cohérence se pose alors entre les performances à atteindre à un niveau donné de
l'entreprise et les performances fixées pour les niveaux inférieurs.
- 95 -
On considère que l'espace de performance normal est défini par rapport aux objectifs stratégiques
de l'entreprise (par exemple de nature Coût, Délai et Taux de Qualité). On établit la relation entre
les deux niveaux de la façon suivante. Soient un centre de décision A avec un vecteur d'objectifs
quelconque OA et deux centres de décisions B et C cadrés par (sous la dépendance de) A
possédant également chacun un vecteur d'objectifs quelconque OB et OC. Dans ce cas, les
vecteurs d'objectifs normaux des trois centres de décision sont NA.OA, NB.OB et NC.OC où NA, NB et
NC sont les matrices de normalisation définies dans chaque cas en fonctions des objectifs qui
constituent les vecteurs d'objectifs. Enfin, on a la relation :
NA.OA = Ω (CB.NB.OB, CC.NC.OC)
où CB et CC sont les matrices de contribution des centres de décision B et C et Ω un opérateur

pouvant prendre des expressions différentes en fonction de la topologie du système physique et
de la nature de la performance.
Les composants topologiques élémentaires retenus sont la séquence, la divergence / convergence

en OU et la divergence / convergence en ET.
Deux types d’agrégation sont possibles : lorsque les natures de performance des objectifs sont les
mêmes – nous parlerons d’agrégation homogène – et lorsqu’elles sont différentes (un objectif de
coût et un objectif de délai) – nous parlerons d’agrégation hétérogène dans laquelle nous
agrégeons des coefficients de normalisation entre domaines de performance.
La figure 30 présente les opérateurs dans le cas des différentes typologies et de la nature de
l’agrégation : homogène (a) ou hétérogène (b).
PE PE
RF RF
DE O DE O
AG RMA A G RMA
CO
MP
OS
RE
E
N
G E CE C D Tq CO
MP
OS
RE N
G E CE
E
c d tq
ITI ITI
ON ON
SEQUENTIELLE p p p SEQUENTIELLE p p p
ΣC i ΣD i Π Tqi Σc i Σd i Σ tq i
i=1 i=1 i=1 i=1 i=1 i=1
OU OU
Max (C1,...., Cp) Max (D1,.... Dp) Min (Tq1, ...Tqp) Max (c1,...., cp) Max (d1,.... dp) Min (tq1, ...tqp)
ET ET
p p p p p
ΣC i
Max (D1,.... Dp) Π Tqi Σc i Σd i Σ tq i
i=1 i=1 i=1 i=1 i=1
(a) (b)
Figure 30 : Les opérateurs d’agrégation de performance homogène (a) et de coefficients de
normalisation pour des performances hétérogène (b)
Dans le cas de la matrice (b), l’opérateur Ω s’applique non pas sur des performance directement
mais sur les coefficients de normalisation entre performance. C’est en cela que les expressions d’
Ω sont différentes dans les deux matrices.
Ces travaux ont été poursuivis dans le cadre du DEA d’Henri Kromm que j’ai encadré DEA [U3] et
avec qui j’ai travaillé durant sa thèse et dans le cadre du DEA de Rachid Alami que j’ai aussi
encadré [U5].
- 96 -
Dans le cadre de la thèse de Henri Kromm, nous avons cherché à évaluer la cohérence de la
performance dans la conception du système, c'est-à-dire entre l'expression des performances en
conception et en exploitation. La difficulté qui apparaît ici est que certaines performances obtenues
lors de la conception sont intrinsèques au système sans pouvoir être influencées par l'exploitation.
Ces travaux permettent dans un premier temps de définir le déploiement de la performance sur les
étapes du cycle d’évolution d’un système [C14], [C15]. A chaque étape correspond une expression
de la performance définie par différents critères (par exemple, Coût, Qualité, Délai). Afin d’évaluer
l’évolution de la performance pour chaque critère lors de l’implantation des projets définis lors de la
conception, différents types de projets sont considérés : les projets à effet final, pour lesquels la
performance F(t) n’évolue qu’à la fin de leur implantation, et les projets à effet progressif dont la
performance P(t) évolue progressivement à leur implantation.
On peut ainsi établir que pour un projet à effet final de durée D ayant démarré à la date d, la
performance F(t) évolue depuis la performance initiale P vers l’objectif O :
P ,O
F D ,d
(t ) = P + (O − P).u (t − D − d )
La performance finale est donc dans ce cas égale à la performance initiale augmentée d’un
échelon u(t-D-d) de performance de retard D+d et d’amplitude O-P représentant la différence entre
la performance initiale et la performance ciblée.
On peut aussi établir que pour un projet à effet progressif de durée D ayant démarré à la date d, la
performance P(t) évolue depuis la performance initiale P vers l’objectif O :
P ,O O
P D ,d
(t ) = P +
D
t.[u (t − d ) − u (t − D − d )]
Dans ce cas, la performance finale est donc égale à la performance initiale augmentée d’une
rampe de pente O/D et qui prend effet entre d et D-d.
Ainsi, pour un critère donné, en considérant n projets à effet final de durée Di démarrant à di et m
projets à effet progressif de durée Dj démarrant à dj, la performance X(t) évolue vers l’objectif O
depuis la valeur initiale Pinit :
n m
X (t ) = Pinit + ∑ Fi ,PD,Oi , d i (t ) + ∑ PjP, D,Oj , d j (t )
i =1 j =1
La deuxième application de mes travaux concerne l’analyse de la cohérence entre les fonctions et
les processus d’entreprise. Ces travaux, effectués dans le cadre du DEA de Nicolas Daclin que j’ai
encadré, proposent une démarche globale dans laquelle les mécanismes d’agrégation développés
pour les fonctions sont généralisés à la performance des processus pour permettre la comparaison
des performances agrégées [U6].
Les formules d’agrégation de la performance des processus (Cp, Dp, Tqp) ont été élaborées pour
une agrégation homogène et pour trois cas différents :
- le cas pessimiste,
- le cas réel où les activités réellement effectuées dans le cadre de la topologie OU
- le cas où le décideur veut optimiser l’enchainement des activités. Dans ce cas, la
technique du Branch and Bound a été testée et donne des résultats intéressants
Les formules sont présentées ci-après :
- 97 -
Nature
Cp Dp Tqp
Topologies
n n n
Séquence ∑ Ci ∑ Di ∏ Tqi
i=1 i=1 i=1
1ercas : Max (C1,…, Cn) 1ercas : Max (D1,…, Dn) 1ercas : Min (Tq1,…, Tqn)
n n n
2ièmecas : ∑ Ci 2ièmecas : ∑ Di 2ièmecas : ∏ Tqi
OU i=1 i=1 i=1
3ièmecas : 3ièmecas : 3ièmecas :
recherche de la recherche de la solution recherche de la solution
solution ou d’une ou d’une solution ou d’une solution
solution satisfaisante satisfaisante satisfaisante
n n
ET ∑ Ci Max (D1,…, Dn) ∏ Tqi
i=1 i=1
Figure 31 : Performances des processus à partir des performances des activités
Les travaux présentés dans cette partie font essentiellement référence à la performance en termes
de Coût, Délai, Qualité.
La partie suivante va s’intéresser à la performance en termes d’interopérabilité.
11.3.1. L’interopérabilité comme une performance intrinsèque d’un système
Depuis quelques années, la notion d’interopérabilité apparaît fondamentale et au même niveau

que celle d’intégration. Depuis 2003, le groupe GRAI s’est impliqué dans ce domaine à travers le
réseau thématique IDEAS (Interoperability Development for Enterprise Application and Software -
Roadmaps - IST 2001-37368) (IDEAS 2002) sur les parties qu’il maîtrise le mieux : la
modélisation d’entreprise, l’approche décisionnelle et l’évaluation de la performance, la gestion de
l’évolution et le paramétrage d’outils informatiques support dans le développement de
l’interopérabilité des entreprises collaboratives. Cette recherche a véritablement démarré dans le
Réseau d’Excellence INTEROP (6°PCRD) présenté dans la première partie de ce document et se
poursuit à l’heure actuelle dans le cadre de plusieurs thèses et du laboratoire virtuel
INTEROPVlab.
Dans cette problématique, l’originalité de mes travaux a été de considérer l’interopérabilité entre
les acteurs d’un système décisionnel ou d’un processus comme une performance à améliorer pour
mieux coopérer.
En vertu des principes que j’ai adoptés tout au long de mes travaux, l’amélioration de la
performance passe d’abord par la mesure de cette performance et donc par l’utilisation de
modèles pour caractériser la performance souhaitée.
- 98 -
C’est pour cela que ce travail s’est focalisé sur la caractérisation d’une part et la mesure d’autre
part de l’interopérabilité des entreprises en réseau à travers les travaux de thèse de Séverine
Blanc que j’ai co-encadrés [T1].
De nombreuses définitions de l’interopérabilité existent dans la littérature mais nous sommes partis
de celle acceptée par l’IEEE et le projet ATHENA (IEEE 90) (ATHENA 2004) :
« L’interopérabilité est La capacité de deux ou plusieurs systèmes ou composants à échanger des
informations et à utiliser ces informations échangées ».
Les problèmes d’interopérabilité entre deux systèmes devant coopérer peuvent être classés en
différentes catégories [C32], [C36]:
- l’interopérabilité sémantique, qui couvre les problèmes liés à la signification et à la
compréhension du langage, qu’il soit verbal ou informatisé,
- l’interopérabilité matérielle, qui couvre les problèmes de compatibilité physique et
logicielle,
- l’interopérabilité organisationnelle, couvrant les problèmes liés aux pratiques de
travail.
Plusieurs techniques, mises en commun en particulier dans le projet INTEROP sont susceptibles
de résoudre des problèmes d’interopérabilité selon ces différents points de vue :
• les ontologies, au sens informatique du terme, en tant qu’ensemble structuré de concepts
permettant de donner un sens aux informations échangées. Les ontologies peuvent être
considérées alors comme des modèles de données qui représentent un ensemble de
concepts dans un domaine particulier à étudier ainsi que les liens entre ces concepts.
• Les architectures et plateformes informatiques, en tant que techniques permettant de
définir et d’implanter des outils et logiciels compatibles et offrant les services attendus
• La modélisation d’entreprise, permettant de modéliser et d’améliorer les pratiques.
Mon travail dans le domaine de l’interopérabilité, s’est focalisé sur l’interopérabilité

organisationnelle en utilisant les techniques de modélisation d’entreprise.
Plusieurs solutions sont possibles pour résoudre l’interopérabilité des pratiques par l’utilisation des
modèles comme le montre la figure 32 [A6], [C37].
- 99 -
Managing and improving of internal control
To define the internal

decision and the Internal decision and To design a new
product New product To Sale Salling
To manufacture the
Product manufacturingTo ship
product
market requirement
Proc Proc designing Proc Proc Proc
market requirement
defining Customer product ordering
To order the
customer product
CONFORMITE
Proc Shipping
To manage and
improve of internal
Customer product reception controlProc
customer complaints taking
To take customer To take customer shopping cart
To receive the Customer claim customer complaintscustomer satisfaction taking Approval by supervisor
supervisor Pricing and availibility update
customer product Procclaim taking Proc prevent prohibited items from being purchase
Proc product in unified format
present results in
reception
To survey the To take customer request for goods Get approval from the process the
customer opinion customer satisfaction select the suppliers
Product component specification suppliers selected andsuppliers
services torequest submitted buyer buyer approved purchase order
Proc opinion Proc Proc Proc Proc Proc
Shipping
surveying suppliers informations suppliers informations suppliers informations
buyers informations
results from call for tenders
Catalogue browser
web portal
Processus de l’entreprise 1
product
product searcher
web portal
product availability order placement
web portal web portal
Order status update Order status update Order status update Order status update
fulfil the order order fulfilleddeliverservices

the goods and
delivery
receive the goods
and services fulfil the paymentpayment executed
receipt goods and services
To know the design Proc Proc Proc Proc
Proc suppliers informations suppliers informations

buyers informations buyers informations
design
order tracker oder tracker order tracker order tracker
To process the To schedule the web portal web portal web portal web portal
To know the sales customer order by
sales computer production
processing of customer orders
Proc computer purchase order processed
Proc Proc
To know the
purchase
Production scheduling
To purchase
To have the raw
material in
Processus standard des entreprises 1 et 2
Purchase requirements
requirement purchase doing warehouse
Proc Proc Proc
raw material warehouse
To know the To make Planning To have finished

manufacturing and manufacturing
Manufacturing requirement product
Planning and manufacturing in warehouse
making Shipping
finished product warehouse
requirement
Proc Proc Proc Proc
Processus de l’entreprise 2 (a) Standardisation des pratiques
Décisions
BP of synchronisation
Processus de synchronisation
To know thedesign
Proc
Managingandimprovingof internalcontrol
products design
To definethe internal
decisionandthe Internaldecisionand To design a new
product New product To Sale
To manufacturethe
Salling product To ship
Productmanufacturing To knowthesales To processthe To schedulethe
marketrequirement
Proc marketrequirement Proc designing Proc Proc Proc sales customerorderby
computerprocessingof customerorders
production
Proc computer
defining Customerproductordering Proc Proc
To orderthe
customerproduct
Proc Shipping
Activity 2 Productionscheduling
To m anageand
improveof internal A1 info 5
Customerproductreception control
Proc Info 1 Activity 1 Info 3 Activity 4 To knowthe To havethe raw
purchase To purchase materiali n
customercomplaintstaking A1 Info 2 role 4 A1
Purchaserequirements
requirement
Proc Proc
purchasedoingwarehouse
Proc
To takecustomer To take customer
To receivethe Customer claim custom er complaints customersatisfactiontaking
custom erproduct Procclaim taking Proc
Proc product info 6
reception role 1 role 3 rawmaterialwarehouse
To surveythe To takecustomer
customeropinion custom er satisfaction
Proc opinion Proc Info 4 Activity 3
A1 To knowthe
manufacturing To make Planning
Manufacturingrequirement
andmanufacturing
To havefinished
Planningandmanufacturing
productin Shipping
makingfinishedproductwarehouse
warehouse
requirement
Proc Proc Proc Proc
role 2
Processus de l’entreprise 1 Processus de l’entreprise 2
(b) Ajustement mutuel des pratiques
Figure 32 : Deux solutions pour l’interopérabilité des pratiques
Dans le cas (a), les deux systèmes standardisent totalement leurs pratiques ce qui les contraint à
revoir leur fonctionnement en totalité. Se pose alors le problème de la réversibilité de l’action
d’interopérabilité.
Dans le second cas, les systèmes se contentent de mettre en œuvre un processus permettant de
synchroniser les pratiques à la frontière de la collaboration. Ainsi, lorsque les entreprises décident
de stopper leur collaboration, elles peuvent recouvrer facilement leur fonctionnement initial.
L’élaboration de ce processus de synchronisation est facilitée en particulier lorsque les langages
de modélisation sont identiques entre les deux modèles d’entreprise.
Notre travail s’est plus précisément positionné dans le second cas, l’interopérabilité étant pour
nous, comme toute performance, sujette à être reconsidérée en fonction des objectifs de
l’entreprise.
Caractérisation de l’interopérabilité
Comme je l’ai souligné, la première étape du travail a été de trouver une méthode pour
caractériser l’interopérabilité organisationnelle par l’utilisation de la modélisation d’entreprise. Cette
caractérisation est une condition indispensable pour pouvoir mesurer le niveau d’interopérabilité
entre les deux systèmes.
De nombreux modèles existent pour mesurer un niveau d’interopérabilité notamment basés sur les
modèles de maturité.
- 100 -
Les premiers travaux d’élaboration d’un modèle de maturité ont été développés à partir de 1986
par le Software Engineering Institute (SEI) sous le nom de « Capability Maturity Model » (CMM)
(Paulk, 1995). Les objectifs consistaient à évaluer les processus d’entreprise puis à identifier des
bonnes pratiques pouvant aider à augmenter la maturité des processus. D’autres approches
similaires ont été proposées dans des domaines différents : le « NASCIO Enterprise Architecture
Maturity Model » (NASCIO, 2003), l’« Extended Enterprise Architecture Maturity Model » (IFEAD,
2004), et le « Service Oriented Architecture Maturity Model » (Bachman, 2005). Ces différentes
approches se sont avant tout attachées à caractériser de façon générale la maturité des systèmes.
Elles n’ont pas été développées spécifiquement pour l’interopérabilité.
Le modèle LISI (Levels of Information Systems Interoperability) (C4ISR, 1998) est la première
approche ayant été précisément développée pour mesurer l’interopérabilité des systèmes
d’information. Il a été initié à la demande du Département de la Défense des Etats-Unis
d’Amérique dans le but d’améliorer l’interopérabilité des armées sur un théâtre d’opérations. Le
modèle LISI est défini selon cinq niveaux de maturité qui doivent permettre l’évaluation du degré
potentiel d’interopérabilité entre deux systèmes. Chaque niveau consiste en des caractéristiques
liées à l’interopérabilité. Il s’agit donc de comparer les caractéristiques des systèmes qui doivent
interopérer à celles des niveaux du modèle LISI.
Le modèle LCIM (Levels of Conceptual interoperability Model) (Tolk, 2003) propose une approche
plus conceptuelle. Il se focalise sur la qualité de documentation des données qui vont être
échangées, et sur la qualité des interfaces entre les systèmes interopérants.
Enfin, notons également les travaux de Clark et al. (Clark, 1999 ; Clark, 2001) sur le modèle OIMM
(Organisation Interoperability Maturity Model), permettant de mesurer la maturité pour
l’interopérabilité organisationnelle.
Plus récemment au niveau européen, dans le cadre du projet intégré ATHENA, l’« Enterprise
Interoperability Maturity Model » (EIMM) a été développé sur la base du CMM (ATHENA, 2005a).
L’objectif de l’EIMM est d’améliorer l’aptitude d’une entreprise à pouvoir interopérer avec d’autres
en évaluant la maturité de cette entreprise selon d’une part, les différents niveaux de l’entreprise
et, d’autre part des caractéristiques et indicateurs de l’interopérabilité.
L’OIMM est particulièrement intéressant pour nous car relié à l’interopérabilité organisationnelle
choisie dans ces travaux de thèse.
L’OIMM, a été développé pour étendre le modèle LISI au-delà des problèmes technologiques. Son
développement est parti du constat que le modèle LISI se focalise sur l’aspect technique de
l’interopérabilité et ne tenait pas compte de l’aspect organisationnel. Cinq niveaux de maturité
organisationnelle, ont été définis dans le cadre du modèle OIM.
Niveau 0 – Indépendant.
Les organisations sont indépendantes. Aucun échange n’est prévu ni anticipé. Les interactions
entre les organisations se font uniquement entre des personnes.
Niveau 1 – Ad hoc.
A ce niveau d’interopérabilité, seul un cadre organisationnel limité est placé pour des actions
ponctuelles entre les organisations.
Niveau 2 – Collaboratif.
Un cadre pour supporter l’interopérabilité est en place. Les objectifs, les rôles et les responsabilités
sont assignés. Les organisations restent cependant distinctes.
Niveau 3 – Combiné.
- 101 -
Le niveau combiné est aussi appelé niveau intégré. Les organisations partagent leurs systèmes de
valeurs, leurs objectifs et sont préparées à interopérer.
Niveau 4 – Unifié.
Le niveau unifié est celui dans lequel les objectifs, les systèmes de valeurs, les structures de
décisions et les connaissances de base sont partagés par les organisations.
L’originalité des travaux de S. Blanc a été de partir des modèles d’entreprise, en l’occurrence des
modèles proposés dans GIM (Grai Integrated Method) pour les transformer en graphes et pouvoir
ensuite appliquer des règles sur ces graphes comme indiqué dans la figure 33 ci-dessous [C39] :
Projection des
modèles sous forme
Entreprise 1 de graphes
Enrichissement
Modélisation
d’entreprise
Graphe de la collaboration
Entreprise 2
Modèles de la Enrichissement
collaboration des modèles de
entre les la collaboration
entreprises 1 et 2 entre les
entreprises 1 et 2
Figure 33: Démarche de caractérisation de l’interopérabilité
L’intérêt d’utiliser des graphes était de n’extraire des modèles d’entreprise que les informations
nécessaires à l’étude de l’interopérabilité et d’avoir une vision claire, détaillée et exhaustive des
échanges effectués selon le point de vue désiré (produit, information, décision…).
Ainsi, les graphes constituent un outil de caractérisation de l'interopérabilité unique, générique et
indépendant des langages utilisés pour la modélisation.
Deux problèmes se posent alors :

- comment projeter les modèles d’entreprise sous forme de graphes
- quelles règles définir pour analyser les graphes et en détecter les problèmes liés à
l’interopérabilité.
Projection des modèles en graphes

L’objectif du travail étant d’étudier l’interopérabilité entre deux systèmes, les modèles considérés
devaient être les modèles de coopération entre ces deux systèmes.
La première étape de la projection a été de déterminer les différents types d’échanges qui doivent
être représentés dans les graphes [C45]. Ces échanges sont présentés dans le figure 34 :
- 102 -
: Echange de produit
: Retour du produit
: Cadre de décision
: Echange d'information
: Retour de l'information
Figure 34 : Les différents types d’échanges
Partant du principe que la transformation de modèles est avant tout une transformation de ses
éléments conceptuel, nous sommes partis des méta-modèles des langages de modélisation
d’entreprise pour étudier les mécanismes de projection comme indiqué aussi dans [C44].
Dans chacun des méta-modèles, élaborés pour la plupart dans le projet UEML (UEML 2003), nous
avons ensuite sélectionné les concepts qui nous semblaient intéressants à projeter. Une fois les
concepts sélectionnés, nous avons défini des règles de transformation.
Enrichissement des modèles
Certains modèles ne contenaient pas suffisamment de connaissance pour pouvoir obtenir un

graphe exploitable d’un point de vue de l’interopérabilité recherchée.
Par exemple, une grille GRAI, qui est un modèle conceptuel, ne permet pas de représenter
normalement les décideurs impliqués dans chaque décision. Ainsi, dans le cadre d’une étude de
l’interopérabilité organisationnelle, cette information était importante et manquante. De la même
manière, les processus modélisés à l’aide des actigrammes étendus ne présentaient pas
obligatoirement les ressources impliquées mais souvent les classes de ressources pouvant
entrainer ainsi un manque de vision des échanges entre ces ressources.
Ainsi, il a fallu préciser les mécanismes d’enrichissement préconisés pour chacun des modèles de
GIM.
La figure 35 montre l’exemple d’enrichissement et de projection d’une grille GRAI.
Dans ce cas, du fait de cette insuffisance de la grille GRAI, le nom des décideurs est venu enrichir
le modèle originel.
- 103 -
Info. Externes Gérer le Gérer le BE Gérer les Produits Planifier Gérer les Gérer la Qualité Info. Internes
Commercial Ressources
IE GC GBE GP PL GR GQ II
H = 5 ans
P = 1 an Stratégie Gestion des Stratégie de
achats de Démarche Qualité
Commerciale l'entreprise production
1
10
H = 1 an
Plan de formation,
P = 1 mois Cdes (fermes, Négocier et suivre Rapport annuel de Politique d'appros, Programme Adaptation outil Adaptation aux Capacité
prévisionnelles) les cdes annuelles l'analyse prévue /
réalisée
Sélection
fournisseurs
directeur de
production industriel, Politique besoins disponible
S/T
H = 4 mois
20
Prospecter de Gestion des Gérer la qualité

Enrichissement
de la grille GRAI
P = 1 semaine Cdes fermes nouveaux clients,
Fournisseurs Suivre les offres et Gérer les devis approvisionnements Plan de charge Ajuster la capacité des activités de Travaux en cours
les devis à cours terme contrôle
30
H = 3 semaines
P = 1 semaine Suivre les cdes Relancer les Allouer les Implémentation du
Cdes fermes Gérer les offres Faire les gammes fournisseurs Ordonnancement ressources contrôle
40
Gérer le Gérer les
2
Info. Externes Gérer le BE Gérer les Produits Planifier Gérer la Qualité Info. Internes
Commercial Ressources
Transformation
H = 5 ans
Pascal
P = 1 an Gestion des
Laurent
Stratégie Stratégie de
Julie Téo
achats de Démarche Qualité
Commerciale production
l'entreprise
sous forme de H = 1 an
10
David
Plan de formation,
graphes
P = 1 mois Rapport annuel de Politique d'appros, Programme
Cédric
Cdes (fermes, Négocier et suivre Adaptation outil Adaptation aux Capacité
Paul
l'analyse prévue / Sélection directeur de
prévisionnelles) les cdes annuelles industriel, Politique besoins disponible
réalisée fournisseurs production
S/T
20
H = 4 mois
Prospecter de
Marc
Hugo Eric
P = 1 semaine Gestion des Gérer la qualité
Alain
Cdes fermes nouveaux clients,
Gérer les devis approvisionnements Plan de charge Ajuster la capacité des activités de Travaux en cours
Fournisseurs Suivre les offres et
à cours terme contrôle
les devis
30
Pascal Laurent Julie Téo

H = 3 semaines
P = 1 semaine Katie
Léa Jean Pierre
Suivre les cdes Relancer les Allouer les Implémentation du
Cdes fermes Gérer les offres Ordonnancement
Alexis Léon
Faire les gammes fournisseurs ressources contrôle
40
Cédric David
Marc Paul
Alain Hugo Eric

Léa Katie
Léon
Jean Pierre Alexis
Figure 35 : Principe et exemple de projection d’une grille GRAI sous forme de graphe
Une fois le graphe construit, il faut appliquer des règles de détection de l’interopérabilité.
Ces règles ont été élaborés sur la base des travaux existant dans le domaine de la théorie des
graphes résumés dans (Gondran 1995).
Règles génériques d’interopérabilité

Les règles définies pour détecter les problèmes d’interopérabilité ont été construites à partir de
règles de base d’analyse de graphes. Quatre règles ont été définies permettant :
• De vérifier l’existence d’une boucle de retour pour chaque nœud du graphe,
• D’identifier les nœuds critiques (ou goulets d'interopérabilité),
• De rechercher le plus long chemin dans le graphe (en termes de temps),
• De rechercher le chemin où le risque de non-interopérabilité est le plus grand, c'est-à-dire
le chemin:
1. ayant le plus grand nombre d'arcs,
2. pour lequel les nœuds qui le composent totalisent le plus grand nombre de
connexions avec les autres nœuds du graphe,
3. qui comptabilise le plus grand nombre d'échanges dans un laps de temps donné
en prenant en compte la période indiquée sur chaque lien,
Cependant, deux systèmes peuvent arriver à une interopérabilité à condition de déployer des
ressources en plus ou moins grande quantité.
- 104 -
Ainsi, le deuxième critère qui nous a intéressé était l’effort à déployer pour atteindre
l’interopérabilité, conduits par la définition données par le ReX INTEROP : « L’interopérabilité est
la capacité pour un système ou un produit à travailler avec les autres systèmes ou produits sans
effort particulier de la part du client » (INTEROP 2005).
La démarche en deux temps choisie comporte les étapes suivantes. Pour chaque lien du graphe, il
est nécessaire de mesurer :
1. l'interopérabilité actuelle,
2. l'effort développé pour permettre l'interopérabilité actuelle
L’interopérabilité actuelle se mesure grâce à deux échelles, l’une dédiée aux informations de tout
type échangées informatiquement ou pas (a), l’autre dédiée aux produits (b) comme indiqué dans
le figure 36 :
S2 ne peut pas recevoir S2 reçoit l'information, S2 comprend

l'information et rien ne lui mais il ne peut pas l'information,
indique qu'il ne l'a pas reçue l'ouvrir (uniquement mais il ne peut
mais S1 sait que S2 ne l'a dans le cas de données pas l'exploiter
pas reçue informatiques)
1 3 5 7
Système 1 Système 2
2 4 6
S2 ne peut pas recevoir S2 ne peut pas recevoir S2 peut ouvrir
l'information et rien ne lui l'information, mais il a un l'information, S2 peut exploiter
indique qu'il ne l'a pas reçue message lui indiquant mais il ne la l'information
et S1ne sait pas que S2 ne qu'il aurait du recevoir comprend pas
l'a pas reçue une information
(a)
S2 ne peut pas recevoir le S2 ne peut pas recevoir

produit et rien ne lui indique le produit, mais il a un S2 peut exploiter
qu'il ne l'a pas reçu et S1ne message lui indiquant le produit
sait pas que S2 ne l'a pas qu'il aurait du recevoir
reçu une information
2 4
Système 1 Système 2
1 3 5
S2 ne peut pas recevoir le S2 reçoit le
produit et rien ne lui indique produit, mais il
qu'il ne l'a pas reçu mais S1 ne peut pas
sait que S2 ne l'a pas reçu l'exploiter
(b)
Figure 36 : Les échelles de mesure de l’interopérabilité entre deux systèmes
On peut par exemple faire le parallèle entre les niveaux du modèle OIM et les niveaux proposés
dans la figure 36 (a) :
Niveaux modèle OIM Niveau définis par S. Blanc
Indépendant 1
Ad hoc 2
Collaboratif 3,4
Combiné 5,6
Unifié 7
- 105 -
Lorsque l’interopérabilité est effective, c'est-à-dire lorsque le niveau actuel est de 7 pour les
informations ou 5 pour les produits, alors des critères servant à mesurer l’effort pour maintenir
cette interopérabilité ont été définis. Les critères d’effort peuvent être de trois types :
Liés à l’interopérabilité sémantique
Liés à l’interopérabilité informatique
Liés à l’interopérabilité organisationnelle
On construit un tableau notant les efforts pour chaque lien du graphe comme indiqué dans la figure
37.
Critères d’effort (S,I,O)

Liens du graphe
Nom du Nom du Moyenne des

Numéro du lien ...
premier critère second critère notes par lien
Lien N°1 Note Note Note
Lien N°2 Note Note Note
... Note Note Note
Moyenne des
notes par
critère
Figure 37 : Notation de chaque effort pour maintenir l’interopérabilité de chaque lien du graphe
La notation dépend de l’appréciation des décideurs mais plus la note est élevée, plus l’effort est
conséquent. Par exemple une échelle de 0 à 5 peut être établie, proportionnellement à l’effort à
fournir :
0. Aucun effort
1. Très peu d’effort
2. Peu d’effort
3. Effort moyen
4. Effort conséquent
5. Effort intense
La validation de ces travaux s’est faite dans le cadre du projet ATHENA (IST-2004-507849) décrit
dans la partie précédente et a constitué le dernier chapitre de la thèse [T1].
La performance mesurée ici est aussi appelée « Performance de compatibilité d’interopérabilité »

dans les travaux de Nicolas Daclin (Daclin 2007) qui considère aussi une performance
d’interopérabilité potentielle d’un système quelque soit le système avec lequel il doit coopérer et
une performance opérationnelle d’interopérabilité, reliée à la contribution de l’interopérabilité à
l’atteinte des objectifs en termes de Coût, Qualité, Délai.
11.4. Conclusion des travaux réalisés
- 106 -
Les travaux présentés dans ce chapitre ont tous pour objectifs d’améliorer la performance des
systèmes de production.
L’amélioration est basée sur deux outils principaux :

- des modèles de référence permettant de définir des règles génériques de
fonctionnement, et pouvant être instanciés pour s’adapter aux différents systèmes
- des indicateurs de performance pouvant être de nature différente, et définis sous la
forme d’un système cohérent sur la base des modèles d’entreprise.
L’originalité des travaux présentés se situe principalement dans les systèmes modélisés,
entreprises en réseau, ou entreprises de production de masse personnalisée, et dans les critères
de performance considérés, coût, qualité, délais mais aussi sécurité, environnement et
interopérabilité, de manière intégrée.
L’interopérabilité, domaine récent de recherche au niveau du GRAI, a été traitée sous son aspect
performance mais toujours en s’appuyant sur les modèles. Simplement, ces modèles ont été
projetés sous forme de graphes pour faciliter l’analyse et la mesure.
La partie suivante va présenter les travaux futurs que je propose de diriger dans ces domaines de
la modélisation et de la performance des systèmes.
- 107 -
12 Programme de recherches futures : Vers une meilleure appropriation
des systèmes d’indicateurs de performance par les acteurs de
l’entreprise
12.1. Introduction
Le programme des recherches futures qui va être présenté dans cette partie est dans la continuité
des travaux relatifs à la modélisation d’entreprise et à la performance présentés précédemment. Il
a pour objectif de couvrir des parties qui n’ont pas encore été traitées pour des raisons de choix
dans les priorités de recherche, soit des parties qui correspondent à des problématiques nouvelles
découlant notamment des travaux reliés au ReX INTEROP et maintenant au Laboratoire Virtuel
qui en est l’émanation : INTEROP VLab.
Le fils conducteur général de ces travaux est de contribuer à faciliter l’appropriation des systèmes
d’indicateurs de performance par les acteurs de l’entreprise quels que soient leur fonction, leur
processus ou leur niveau décisionnel.
En effet, le domaine de la mesure de performance est exploré depuis plus de vingt ans comme
nous l’avons signalé précédemment et la recherche dans ce domaine a donné naissance à de
nombreuses méthodes pour définir et implanter des indicateurs de performances.
Historiquement, ces méthodes ont été développées indépendamment, tout d’abord sous
l’impulsion des industriels et ont ensuite été le fruit d’une recherche plus académique. Cela
explique pourquoi les aspects méthodologiques et pragmatiques ont souvent été prépondérants
sur les aspects académiques.
Les premières méthodes, orientées vers la mesure des coûts sont basées sur des théories
financières, de comptabilité ou de marketing, ou sur d’autres méthodes visant à définir une
stratégie d’entreprise. Les suivantes, sous l’impulsion des gestionnaires industriels, ont été
davantage basées sur la théorie des systèmes, et sur la théorie de la gestion de production, en
fonction de l’origine de leur(s) auteur(s).
Parmi toutes le méthodes développées, plus ou moins connues et utilisées au plan national et
international, nous pouvons citer les plus répandues telles le Balanced Score Card (Kaplan, 1996)
l’une des plus ancienne, développée depuis le début des années 1980 et dont la troisième
génération a vu le jour récemment, basée sur la satisfaction de la stratégie d’entreprise, ou la
méthode Performance Prism (Neely, 2002) basée sur la satisfaction de toutes les parties
prenantes de l’entreprise (les stakeholders), ou enfin la méthode ECOGRAI dont j’ai parlé
précédemment, développée depuis le milieu des années 1980 (Bitton 90) et sur laquelle j’ai
beaucoup travaillé [A2], [A7], [B4], [C2], [C4], [C12], [C27], [C33], [C48]. Certaines autres ont été
développées au niveau européen comme les méthodes IPMS (Bititci 1997), Medori (Medori 1998)
ou DPMS (Ghalayini 1997).
Au total, plus de trente méthodes ont été recensées dans ce domaine [C42].
Cet historique à la fois industriel et académique explique en partie le fait que ces méthodes, très
diverses, peuvent contenir des concepts communs.
De nombreuses études ont révélé les problèmes lors de l’implantation des systèmes d’indicateurs
de performance parmi lesquelles on peut citer (Bourne, 2005) ou (Folan 2005).
- 108 -
Les principales critiques aux systèmes d’indicateurs existants sont :
• trop d’indicateurs implantés de façon générique, sans se soucier des spécificités de
l’entreprise concernée,
• des indicateurs qui ne couvrent pas tous les niveaux décisionnels ou toutes les fonctions et
processus de l’entreprise conduisant ainsi à des disparités de traitement et de pression
entre employés
• des indicateurs définis par des consultants extérieurs au système sans l’appui des futurs
utilisateurs se qui entraine un manque d’appropriation,
• des indicateurs difficiles à mettre à jour et donc à exploiter
• des indicateurs difficiles à comprendre car non exprimés dans l’unité d’œuvre du processus
concerné
• des indicateurs pour lesquels les employés sur le terrain n’ont pas les moyens d’action
pour réagir ce qui entraine des frustrations fortes dans la mesure de performance qui est
subie et pas anticipée.
A cette liste, on peut ajouter le constat du comité d’experts productique, qui a identifié comme défit
scientifique fort, le besoin de cadres génériques d’analyse de performances de systèmes
réticulaires de grande dimension (CEP 2007).
Les problèmes qui se posent sont de trois types :

- des problèmes liés aux méthodes utilisées : En effet, aucune méthode n’est
complète par rapport au besoin en termes de définition et d’implantation. Par
exemple, la méthode ECOGRAI développée au GRAI comporte des faiblesses pour
aider à l’implantation des outils décisionnels.
- des problèmes liés aux modèles et aux outils décisionnels supportant l’analyse de
la performance des entreprises en réseau. En effet, une multitude d’outils existent,
plus ou moins complets, plus ou moins faciles à utiliser, et plus ou moins
interopérables avec les systèmes d’information et les bases de données existantes
dans les outils logiciels existant (ERP, MES, APS…). Ainsi, les données analysées
peuvent être partielles et ne pas aider correctement les décideurs dans leurs prises
de décision. D’autre part, des problèmes de confidentialité et de partage de
données de performance existent et sont loin d’être résolus.
- des problèmes liés à une définition claire de l’intérêt d’utiliser un SIP dans
l’entreprise et notamment la liaison entre le SIP et la gestion de l’évolution de
l’entreprise.
Les travaux actuels se sont beaucoup appuyés sur la méthode ECOGRAI et nous proposons
d’aller plus loin dans ces trois domaines en définissant principalement trois perspectives de
recherche à long terme.
Ces perspectives de recherche couvrent essentiellement trois domaines :
le domaine méthodologique par une intégration macroscopique des méthodes de

définition et d’implantation des systèmes d’indicateurs de performance. Ce travail doit
avoir pour objectif de mettre de l’ordre dans les différentes méthodes qui existent aux
- 109 -
niveaux national et international et d’améliorer la méthode ECOGRAI qui a été développée
maintenant depuis plus de quinze ans,
le domaine de l’implantation des systèmes d’indicateurs de performance et de leur

intégration. Ce travail a pour objectif d’étudier des mécanismes pour faciliter l’implantation
des SIP dans des systèmes d’information en réseau et interopérables dans le cadre de la
mesure de la performance des systèmes en réseau.
Le domaine de la gestion de l’évolution des entreprises en réseau vers

l’interopérabilité. Ce travail, en ligne directe avec ceux effectués précédemment au GRAI,
dans les thèses de Nicolas Malhéné et de Séverine Blanc, ainsi qu’avec celui effectué dans
le projet INTEROP, a pour objectif de définir les mécanismes pour permettre aux
entreprises de pouvoir évoluer rapidement pour pouvoir travailler ensemble sur une durée
limitée à moindre coût. L’originalité de ces travaux est d’envisager l’ingénierie des différents
systèmes devant évoluer en partant de leur performance, soit générale (orientée coût,
délai, qualité), soit en terme d’interopérabilité.
12.2. Aspects méthodologiques : Intégration macroscopique des méthodes de

définition et d’implantation de systèmes d’indicateurs de performance
Plusieurs études ont été menées pour comparer certaines de ces méthodes selon différents points
de vue. Par exemple, (Kihn 2004) a classé ces méthodes selon trois catégories: les méthodes à
vocation financière, celles centrées sur les clients et celles sur le pilotage des systèmes, concluant
que chacune avait ses propres avantages pour obtenir un SIP cohérent.
Dans (Franco 2004), dix sept définitions extraites des méthodes existantes ont été recensées sur
ce qu’est un SIP. Cette analyse a été menée sur ce que doit contenir un SIP, sur son rôle dans
l’organisation d’un système, et sur la manière de l’utiliser. Les principales conclusions sont qu’un
SIP doit être multi-dimentionnel (financier et non financier), doit inclure des objectifs stratégiques,
des cibles de performance et être supporté par une infrastructure informatique.
D’autres études ont aussi été menées par (Franco 2004) ou (Martinez 2006) pour comparer
d’autres méthodes.
En conclusion de ces études et de celles que j’ai pu aussi mener dans mes recherches [B4], [C35],
[C48], on a noté que plusieurs points récurrents existent dans toutes les méthodes comme par
exemple l’existence d’une approche méthodologique composé d’étapes pour construire un SIP,
même si ces étapes ne sont pas toujours identiques. Certains points sont, a contrario, spécifiques
à une méthode en particulier, mais pourraient être bénéfiques à d’autres. Par exemple, la définition
des moyens d’actions dans l’approche d’ECOGRAI pourrait être propice dans une méthode
comme le Balanced Score Card pour permettre d’identifier les éléments qui permettent d’atteindre
une stratégie.
Ces études m’ont ainsi permis de conclure :
- qu’aucune méthode, même la plus répandue, n’est complète,
- que chaque méthode peut être améliorée en se nourrissant des autres méthodes
existantes
- 110 -
L’objectif de ce travail prospectif de « benchmarking de pratiques méthodologiques », commencé
dans le cadre de la thèse de Michel Ravelomanantsoa [T3] que je co-dirige, est de recenser toutes
les méthodes existantes, d’en faire une comparaison et d’en dégager, à l’instar de GERAM
(Geram 1999), un méta-cadre organisant les principaux concepts constituant les approches
existantes.
GERAM (Generalised Enterprise Reference Architecture Methodology) a été développée par la
Task Force « Architecture for Enterprise Integration » constituée par l'IFAC (International
Federation of Automatic Control) et l'IFIP (International Federation for Information Processing) en
s’appuyant initialement sur trois méthodes : CIMOSA, GIM et PERA (Purdue Enterprise Reference
Architecture) développée aux Etats-Unis par l'université de Purdue.
GERAM propose une organisation des principaux concepts constituant les approches existantes.
In fine, elle s'articule autour d'un ensemble de macro-composants (formalismes, démarches,
modèles de références, etc.) permettant de couvrir les domaines relevant de l'ingénierie et de
l'intégration en entreprise. La plupart de ces composants s'appuie donc sur des travaux déjà
largement reconnus en modélisation d'entreprise.
A notre connaissance et comme présenté dans (Vernadat 2007), il existe d’autres cadres de
modélisation d’entreprise dédiés à l’ingénierie d’entreprise tels que celui de GIM (Vallespir 2004)
ou le cadre CIMOSA (AMICE 1993) ou PERA (Williams 1994), ou des cadres dédiés aux systèmes
d’information tels que le « framework » Zachman (Sowa 1992) ou CEAF (Common Enterprise
Architecture Framework) (CEAF 2005) ou DoDAF (Department of Defense Architecture
Framework) (DoDAF 2003) ou enfin FEA (Federal Enterprise Architecture) (OMB 2006) dédiés à
l’e-gouvernance. Cependant, GERAM est le seul méta-cadre, c'est-à-dire le seul cadre fédérateur
de méthodes.
L’originalité du travail proposé est vraiment de travailler au niveau d’un méta-cadre au lieu de
travailler au niveau des méthodes et de comparer simplement les méthodes une à une. C’est aussi
l’approche suivie par le consortium OMG (Object Management Group) dans le développement des
différents modules de la méthode UML (OMG 2003). Cette approche évite les redondances et les
chevauchements entre les futurs composants du méta-cadre.
Le principe du travail attendu est ainsi résumé dans la figure 38 ci-dessous.
La difficulté de ce travail est à la fois de désassembler les méthodes existantes et de trouver des
composants communs.
Pour définir ces composants, le méta-cadre choisi, par exemple GERAM, pour servir de base à ce
travail peut aussi influencer le regroupement des composants.
L’intérêt de partir d’un méta-cadre existant a cependant l’avantage de ne pas partir de zéro quand
à la définition des modules, GERAM étant issu des méthodes de modélisation d’entreprise,
domaine connexe aux méthodes dédiées aux SIP comme nous l’avons expliqué dans la partie
précédente.
- 111 -
Méthodes
existantes pour Désassemblage des GERA
Generalised Enterprise Reference
Architecture
EEM
Enterprise Engineering Metho dology
Décrit le process de l’ingénierie
méthodes: identification
Identifie les concepts de l’entreprise
les SIP
d’entreprise
intég rée
Emploie
Implantée dans
de composants PEMs
Partial Enterprise Models
Modèles de référence génériques et
éléments pour concevoir le rôle humain,
EETs
Enterprise Engineering Tools
Support à l’ingénierie d’entreprise
identiques
les processus et les tech nologies
Supporte
Utilisé pour construire
EMOs EMs
Enterprise Modules (Particular) Enterprise Models
Modules implantables pour les Représente le niveau particulier de
professio ns, les processus opérationels l’entreprise
et les technologies
Utilisé pour implanter
EMOs
EOS
Comparaison: ajout
Enterprise Modules
Enterprise Operational Systems
Modules implantables pour les
Supporte l’exploitation d e l’entreprise
professio ns, les processus opérationels
et les technologies
GERA
EEM EMIs
ou suppression de
Generalised Enterprise Reference
Enterprise Engineering Methodology Enterprise Modelling Languages
Architecture
Décrit le process de l’ingénierie Eléments pour modéliser le rôle humain,
Identifie les concepts de l’entreprise
d’entreprise les processus et les technologies
intégrée
PEMs
Emploie
GEMCs
Utilise
Implantée dans
modules Méta cadre pour les
Generic Enterprise Modelling Concepts
méthodes de Définition
Partial Enterprise Models
Définit les éléments de modélisation de EETs
Modèles de référence génériques et
l’entreprise Enterprise Engineering Tools
éléments pour concevoir le rôle hu main,
Support à l’ingénierie d’entreprise
les processus et les technologies
et d’implantation de
Supporte
Utilisé pour construire
EMs
EMOs
Enterprise Modules
(Particular) Enterprise Models
Représente le niveau particulier de
l’entreprise SIP
Modules implantables pour les
professio ns, les processus opérationels Utilisé pour implanter
et les technologies
Cadres ou EOS
Enterprise Operatio nal Systems
Supporte l’exploitation de l’entreprise
méta-cadres
existants Sélection d’un méta-cadre
Figure 38 : Démarche prévue pour la définition d’un méta cadre pour les méthodes dédiées aux
SIP
L’objectif de ce travail n’est en aucun cas de redéfinir une nouvelle méthode mais de construire un
cadre permettant d’intégrer des composants communs et de combiner des méthodes existantes.
Dans un dernier temps, ce cadre nous permettra d’améliorer la méthode ECOGRAI et d’appliquer
cette méthode ECOGRAI* sur un cas réel.
12.3. Intégration et implantation des Systèmes d’Indicateurs de Performance
Nous avons vu dans le paragraphe précédent qu’il existe un grand nombre de méthodes dédiées à
la conception des Systèmes d’Indicateurs de Performance (SIP).
Toutes ces méthodes insistent sur la démarche pour définir les indicateurs mais pas sur la
méthode pour implanter les indicateurs. En particulier, ces méthodes insistent trop peu sur les
points suivants :
- comment les implanter (développer les éléments informatiques),
- comment identifier les informations,
- comment informer et former les utilisateurs,
- comment améliorer l’appropriation des utilisateurs pour le système d’indicateurs,
- comment piloter avec les indicateurs…
et d’un point de vue technique
- comment assurer la cohérence des données,
- comment assurer le processus d’agrégation,
- comment assurer le lien entre les différents outils de mesure et de gestion.
La méthode ECOGRAI par exemple s’arrête à l’élaboration de fiches de spécification des

indicateurs qui certes vont aider au déploiement du SIP mais ne résolvent pas un grand nombre de
problèmes liés à l’implantation.
- 112 -
Or une mauvaise implantation est une des causes majeures d’échec dans l’utilisation du système
de mesure de performance et donc dans le pilotage des systèmes par la performance. Un des
problèmes principaux est l’adéquation entre l’outil logiciel décisionnel support qui calcule et affiche
les indicateurs (OLAP, ROLAP, Data Mining, Data Warehouse, ETL…), le système d’information
qui contient la base de données, qui collecte, et par lequel transitent les informations et le
Business Model de l’entreprise qui décrit la stratégie de l’entreprise et les liens entre les
applications de gestion d’entreprise des différents partenaires (clients, fournisseurs, employés,
collectivités locales…). Pour résoudre ce problème d’interopérabilité, certaines entreprises sont
portées à choisir un outil décisionnel dans la même suite que leur PGI même s’il ne répond pas à
leurs besoins, besoin qu’elles ont du reste beaucoup de difficultés à définir avec précision.
Les problèmes liés au déploiement d’un SIP peuvent être de deux types :
- comment choisir les bons outils pour supporter le SIP
- comment implanter correctement ces outils.
12.3.1. Le choix des outils support au SIP
Les outils mis en œuvre dans la chaine de mise en forme des indicateurs de performances sont
nombreux et complémentaires. Nous ne nous intéressons pas ici aux aspects
« capteurs physiques» qui vont venir alimenter les bases de données primaires qui relèvent plutôt
du domaine de la mesure physiques ou du processus d’alimentation manuel de la base.
Les outils qui nous concernent sont résumés dans la figure 39 ci-dessous :
Stockage,
nettoyage et
Traitement,
intégration
restitution, et
Extraction /
diffusion des
Alimentation performances
001001
001110
001100
110101
001001
001110
001100
110101
001001
001110
001100
110101
001001
001110
001100
110101
001001
001110
001100
110101 Outils
ETL Cube
Datawarehouse OLAP /
Bases de / Datamarts ROLAP Présentation
Données des
primaires performances
Figure 39 : Les principaux outils de la chaine de mise en forme des indicateurs de performance
Le problème du choix des ces outils se résume à la problématique de comment passer des
modèles d’entreprise, et des caractéristiques du système d’information, à l’élaboration d’un cahier
des charges et d’un questionnaire pertinent pour pouvoir juger des outils existant, tant dans leur
fonctionnalités que dans leurs architectures et leurs ontologies.
L’objectif de ce choix est de sélectionner les outils qui nous permettront :
- de supporter des processus d’agrégation des performances tels que souhaités,
- 113 -
- de pouvoir être interopérables avec d’autres outils, qu’ils soient décisionnels ou plus
généralement de gestion d’entreprise
- d’offrir la restitution non pas obligatoirement la plus complète mais la plus
appropriée pour l’entreprise.
Ce problème de choix est proche de celui que l’on cherche à traiter dans le domaine des Progiciels
de Gestion Intégrée sur la base des modèles d’entreprise.
Ces travaux s’inscrivent dans le prolongement de ceux déjà été menés au LAPS dans le domaine
des Progiciels de Gestion Intégrée dans le cadre de la thèse de Sylvie Noirot (Noirot 1997), de
projets européens tels EUROSHOE [E13] ou de projets industriels tels que dans l’entreprise
RICHARD S.A. [F2]. Cependant, les résultats obtenus font apparaître une méthodologie encore
trop empirique pour être systématisée.
Ainsi, ces travaux de recherche auront pour but de définir des outils conceptuels (modèles) ou
méthodologiques (démarche) pouvant être réutilisables quel que soit le type d’outils concerné mais
se focaliseront en priorité sur les outils décisionnels.
12.3.2. L’implantation des outils support au SIP : principes d’intégration et d’interopérabilité

verticale et horizontale des indicateurs et des progiciels
L’implantation d’un outil informatique ne se résume pas à l’application d’un ensemble d’étape
prédéfinies et ne relève donc pas uniquement de la gestion de projet. Elle nécessite par exemple
dans le cas de l’implantation d’un ERP, la mise en œuvre d’outils de développements
informatiques avec des langages dédiés tels que ABAP par exemple pour SAP/R3, de méthodes
de paramétrisation telles que ASAP pour SAP/R3 ou DEM (Dynamic Enterprise Modelling) pour
BAAN.
L’objectif de ce travail de recherche est de permettre de définir des outils conceptuels et
méthodologiques permettant d’implanter des logiciels décisionnels dans le cadre d’entreprises en
réseau et donc de répondre à deux questions fondamentales :
- la question de l’interopérabilité des outils: comment assurer l’interopérabilité des
différents outils de la chaine de mesure dans une même entreprise et entre
entreprises d’un même réseau. On parle bien ici d’interopérabilité et non
d’intégration dans le sens où une entreprise peut appartenir à plusieurs réseaux et
ses outils doivent donc pouvoir être compatibles avec ceux de différents réseaux et
non intégrés pour un réseau particulier.
- La question de l’interopérabilité des indicateurs : les indicateurs des différents
nœuds du réseau sont ils compatibles pour pouvoir être agrégés et obtenir la
performance globale du réseau.
Associé à ce second point, se pose aussi le problème de la non-interopérabilité, l’hétérogénéité,
souhaitée par une entreprise. En effet, une entreprise notamment dans le cas où elle appartient à
plusieurs réseaux, doit pouvoir choisir quels indicateurs elle souhaite diffuser et quels indicateurs
elle veut garder sous silence. Paradoxalement, on doit donc pouvoir aussi développer des
barrières d’interopérabilité pour permettre cette confidentialité.
Le travail relatif au premier point est résumé dans la figure 40 ci-dessous :
- 114 -
Entreprise ETL 1
1
Entreprise ETL 2
2
Barrière Stockage et mise en

d’interopérabilité forme des performances
du réseau
Entreprise ETL 3
3
Figure 40 : Interopérabilité horizontale des outils décisionnels intra et inter-entreprises
Je propose d’inscrire ce travail de recherche dans le prolongement de plusieurs travaux de

recherche amorcés et décrits précédemment :
- la caractérisation de l’interopérabilité amorcée dans la thèse de Séverine Blanc,
- une approche guidée par les modèles à travers le travail relatif à la méthode et au modèle
MDI (Model Driven Interoperability) développés dans le cadre du TG2 du ReX INTEROP.
L’interopérabilité des outils informatiques

Le modèle développé dans l’approche MDI, et présenté dans la figure 41 ci-dessous fait apparaître
quatre niveaux de modélisation [C44], [E32], [E30], [E26].
Par rapport aux niveaux proposés dans l’approche MDA, nous avons décidé dans le TG2 de
séparer le niveau CIM en deux niveaux. Au premier niveau, Top CIM, les applications vont être
représentées dans leur environnement grâce à la représentation du fonctionnement et de la
structure de l’entreprise selon différents points de vue : business, stratégie, fonctions, décisions,
processus…et grâce à l’utilisation de la modélisation d’entreprise. Au niveau Bottom CIM, ne vont
être représentées que les parties de l’entreprise qui vont être supportées par l’application. Cette
partition a pour objectif de rapprocher le niveau CIM du niveau PIM et donc de faciliter la
transformation d’un niveau à l’autre.
- 115 -
Entreprise E1 Entreprise E2
Niveau Modèle de
Application l’Interopérabilité Application
Top CIM
d’Entreprise 1 (TCIM) d’Entreprise 2
transformation transformation transformation
Modèle de
Niveau
Bottom CIM AE 1 l’Interopérabilité AE2
(BCIM)
Modèle de
Niveau AE 1 l’Interopérabilité AE2
PIM
(PIM)
Modèle de
Niveau
AE 1 l’Interopérabilité AE 2
PSM
(PSM)
Niveau Code
Code AE 1 AE 2
interopérable
Figure 41 : Le modèle MDI
Les travaux qui doivent être menés dans notre cas se focaliseront d’abord sur l’adaptation du
modèle MDI aux outils décisionnels. Ces travaux se placent en priorité entre les niveaux TOP CIM
et BOTTOM CIM. En effet, il convient d’abord de savoir exactement comment on représentera les
outils décisionnels dans leur environnement et quelle partie devra être implantée. Les modèles de
l’interopérabilité vont ici jouer un rôle prépondérant. Ces modèles permettront de caractériser
l’interopérabilité entre les différentes applications.
Concernant la caractérisation de l’interopérabilité, la thèse de Séverine Blanc s’est focalisée sur
les langages de modélisation d’entreprise issus de GIM.
Dans ce travail, je pense qu’il va être nécessaire de s’intéresser à la projection d’autres langages
de modélisation, notamment ceux d’UML. En effet, ces modèles UML seront alors transformés du
niveau BOTTOM CIM vers les niveaux inférieurs.
Une première tentative a été faite concernant la transformation d’une grille GRAI en modèles UML
dans le TG2 d’INTEROP. Ce travail a montré qu’il était intéressant de réaliser cette transformation
car elle permet alors d’obtenir différents points de vue dans le même langage.
Cependant, il est nécessaire de bien stabiliser les langages cibles de cette transformation. De ces
langages cibles (timing diagram, collaboration diagram…) va dépendre la pertinence de la
représentation de l’interopérabilité et la facilité de transformation à d’autres niveaux.
L’apport des ontologies va faciliter les transformations entre modèles. Ainsi, sur la base des
travaux menés par Nabila Zouggar, j’envisage d’élaborer une ontologie des applications
décisionnelles pour :
- faciliter les mises en correspondance des différents modèles
- créer des règles de réconciliation pour permettre la réconciliation des données ou des
processus liés à ces outils.
Ensuite, j’envisage qu’une démarche de mise en œuvre soit déterminée, définissant les étapes et
les acteurs de la méthode et permettant d’identifier et de modéliser les concepts choisis. Cette
démarche pourra par exemple être basée sur les démarches existantes au niveau de la
méthodologie GRAI.
- 116 -
Dans un dernier temps, une application sera effectuée dans une ou plusieurs entreprises
industrielles ou de services travaillant au cœur d’une chaine logistique afin de valider les travaux
réalisés et d’apporter éventuellement des améliorations nécessaires.
Interopérabilité des Indicateurs de performance

Ces partie du travail doit permettre d’assurer que les indicateurs des différents maillons de la
chaine pourront être agrégés.
Pour cela, les indicateurs doivent tout d’abord être définis identiquement à un niveau global mais
aussi avoir une implantation qui, de part leur formule ou plus généralement leur mode de calcul,
les rende compatibles.
Dans un second temps, les formules d’agrégation multicritères doivent être définies, sur la base
des travaux déjà réalisés et présentés dans la partie 11.2.3.
Ainsi, la typologie des activités physiques doit être revue pour prendre en compte des typologies
propres aux réseaux.
Ensuite, pour les nouvelles typologies, les formules d’agrégation doivent être revues.
12.4. Gestion de l’évolution vers l’interopérabilité pilotée par la performance
L’une des caractéristiques principales de l’environnement actuel des entreprises est

l’augmentation de l’incertitude selon différentes dimensions: les évolutions technologiques, les prix,
les taux de change, les volumes de production, le niveau nécessaire de personnalisation… Cette
situation conduit les entreprises à un compromis très délicat entre les actions à mettre en œuvre à
court terme et leur stratégie à long terme.
Cette constatation est particulièrement vraie pour les PME qui ont souvent des difficultés à établir
un plan stratégique, à définir des objectives à long terme et à coordonner tous les projets
d’améliorations qui sont lancés en même temps, perturbant le fonctionnement du système. Ainsi,
ces entreprises ont du mal à gérer correctement leur évolution.
Dans cet environnement versatile, le chemin d’’évolution n’est pas permanent et pas clairement
tracé. Les éléments de la stratégie industrielle doivent être périodiquement mis à jour pour
permettre de prendre en compte et d’exploiter les opportunités et les forces de l’entreprise, tout en
comblant et contrant les faiblesses et les menaces.
En particulier, le schéma actuel d’entreprises en réseau oblige ces dernières à évoluer et à
s’adapter encore plus rapidement aux exigences et volontés des donneurs d’ordre et des autres
membres du réseau.
Par le passé, cette évolution du système et de sa performance était gérée par grandes étapes. Les
entreprises implantaient la totalité d’un outil de gestion, ou entreprenaient une refonte quasi-totale
de leur parc machine pour faire place à une automatisation accrue. Le marché, plus statique,
permettait aux décideurs d’avoir une vision temporelle fiable à long terme. Ces projets ambitieux
avait souvent un coût très élevait qui pouvait se justifier par un retour sur investissement sur une
période très longue.
Aujourd’hui, les risques liés aux investissements à long terme deviennent difficile à évaluer et donc
à maitriser et les décideurs ne sont plus certains que les changements seront adaptés à la
situation future qui sera de-facto lors de la fin du projet d’amélioration.
De plus la mise en œuvre de projets plus modestes ne nécessite pas la maitrise d’autant de
paramètres et en rend donc l’atteinte des résultats plus certaine.
- 117 -
Des premiers travaux ont été menés au laboratoire concernant une méthode de gestion de
l’évolution par petits projets, dans le cadre de la thèse de Nicolas Malhéné et ont aboutit à la
définition de GEM (Grai Evolution Method) (Malhene 2000). GEM définit en particulier le modèle
du processus d’évolution, tel que représenté dans la figure 42 ci-dessous :
le
cib
e la
ed
Cible 2
toir
j ec
Tra
Cible 1
e
sy stèm
e du
aj e ctoir
Tr Etape 2 Cible 0
Etat Etape 1
existant
Figure 42 : Modèle du processus d’évolution

Dans ce processus, l’état existant est modélisé, analysé ce qui permet ainsi de définir la cible à
atteindre pour le futur système. Cette cible est atteinte progressivement par étape. A chaque
étape, la cible peut être reconsidérée pour adapter le futur système à l’évolution de
l’environnement. Ainsi, les cibles évoluent périodiquement de même que le système sur sa
trajectoire.
D’autre part, GEM définit aussi une démarche de conduite du processus d’évolution à travers la
mise en œuvre des différents projets support à la gestion de l’évolution, en définissant trois
niveaux de gestion de l’évolution :
• le niveau de la définition stratégique définissant le passage de l’existant à la cible
• le niveau suivant a en charge la gestion de l’évolution à travers l’élaboration des modèles
correspondant aux états Etape. Nous dirons qu’à l’échelle du processus d’évolution, ce
deuxième niveau consiste à définir les actions à entreprendre pour évoluer d’un état vers
un autre et, en particulier, à définir les différents projets de changement à mettre en
œuvre.,
• le troisième niveau consiste à définir la sous-trajectoire d’évolution reliant les différentes
Etapes et a pour charge la gestion des projets de changement.
Le problème de la gestion de l’évolution est d’obtenir in fine un système qui soit cohérent avec la
performance stratégique définie lors du premier niveau.
Dans ses travaux de thèse que j’ai co-encadrés, S. Blanc a proposé des outils permettant
d’analyser la cohérence des objectifs des entreprises en réseau voulant atteindre l’interopérabilité
[C36], [C40], mais aucun travail n’existe pour lier les objectifs aux modèles conçus.
- 118 -
Nous proposons dans nos travaux futurs d’inverser le regard et de piloter la conception des
modèles cible et des modèles de étapes sur la base de la performance souhaitée comme proposé
en perspective des travaux sur GEM.
L’approche pilotée par la performance doit se faire en trois étapes distinctes :
• Définition de la performance stratégique, tactique et opérationnelle souhaitée
• Analyse de la cohérence de ces niveaux de performance
• Transformation de ces niveaux de performance en modèle de business et en modèles
d’entreprise à implanter.
Cette approche est résumée dans la figure 43 ci-dessous :

Seller Business
Insurance Model Customer Interface
Partnership
company
Offer
Value Value
Capability Cus tomer
configuration Proposition
Sell goods ,
get money
Deliver
Making and
delivering
goods
Goods
Delivery
Buyer
Modèles
Business
Infrastructure
goods
Management Insuranc e
45
40
Arrange
insurance cert .
35
30
30 25
20
25
15
10
20
15 5
01 2 3 4 5 6 7 Info. Ex terne Gérer les ventes
Gérer le m ark eting
et le CR M
Gérer la
c on c eption et l e
dévelo ppem ent
Gérer les produits Planifier
G érer l es
res s ourc es
Gérer la
dis tribution
Info. Interne
10
Modèles
H = 3 ans Planific ation des
D éfinir la poli ti que D éfinir la s tratégie Défi nir l es Défi nir les
5 P = 6 m ois de vente / Revoir m ark eting et les ccaractéristi
arac téris ti ques
Défini
D éfini r les
Elaborer le pla n
inves tis s em ents
cconditio
onditio ns e t le s
C onditions du fournisss eurs
fournis d ans les nouvelles Chiffre d'Affaire
l es prix des c ibles c lient / des produits / sstratégique
tratégique tec hnologies de moyens
m oy ens de
sstratégique
0 m arc hé
m odèles Ana ly s er la Définir
D l'image
éfinir l'im age de la
tratégique s et les
produits ccritiques
ritiques
ndustriel
i ndus triel productio n et les ison
livra is on par zzone
one
année n-1
1 2 3 4 5 6 7 10 rec ondui ts s atis fac tio n c lient marque

m arque nouvel les m achine s géographique
d’entreprise
H = 1 an Gérer les données Nég oc ier les prix et
D éf i ni tio n de s no u v ea u x Elab orer le
c lient / Définir le
Performance
P = 1 m ois sty le s / Af i ne r la l is te de s ré s erver les Négoc i er l es
E volutions de l a Prévis ions global es budget public ité / f o urn is s eu rs / D é f in ir l es c ale ndri er pri nc ipal Plan ning annuel Cal endrier et
qua nti tés d e c on trats avec les
m ode des ventes Défi nir les futures p rod ui ts et le s pa ra mê tre s de la c ollec ti on/ des em pl oy és budget n-1
c o nf i gu ra bl es m atières prem ières trans porteurs
te ndanc es de la Bud get
e t artic les
20 m ode
H = 6 m ois D évelopper la Définir et lanc er les

F ix er les prix des
c ollec tion / ordres d 'ac hats Stoc k s des
stratégique
P = 1 m ois
Inform ation s ur les nouveaux m odèles V alider les PD P / Déc is i ons Evaluer les
Sélec ti onner l es ouverts en B 2B s ur Lis s er la c apa c ité m odèles réguliers
atte ntes c l ient / Prévis ions de m odèles à produire de M ak e or Buy trans porteurs
fournis s eurs pour les pl ac es de et rec onduits
ventes
25 c ette c ollec tion m arc hé
H = 2 m ois Plannin g Définir la fenetre de D éfinir et s igner les

livraison
livrais on pour les Alloue r le s
P = 1 s em aine Pla n d es vis ites Col lec ter l es idées bi-m es tri el des c ontrac ts
Inform ations des MP
M P et pi èc
èceses / P lan de ccharge
harge employés
em ploy és ssur
ur les E tat des
régul ières des d'évolution des m odific ations de c onjonc turels avec
m agas ins Relancer
R elanc er les hebdomadaire
hebdom adaire lig nes de ressou
res rces
s ou rc es
m agas ins c lients et vendeurs c onc eption des trans porteurs
forunis sseurs
eurs e t les production
produc tion
(pers onalis ation ) oc c a s ionnels
30 sous-trai
s ous -trai tan ts
H = 2 s em aines Vali der l es Ordonnanc er les O rd onnanc er la Défi nir u n pl an de

Gérer les plai ntes
P = 1 jour Pl aintes c lient et c om m andes c lient c onc epti ons pro duc tion Réallou er le s livrais on
des mmagasins
agas ins et D éfinir les ac hats E tat des
c om m andes / G érer l es s ur-m es ure avec pers onnalis ée et em ploy és pour la hebdom ad aire /
les appel s u rgen ts ressou
res rces
s ou rc es
urgentes c om m andes l es c onc eptions les m odèles s em aine Gérer les livrais ons
téléphoniqu es
urgentes des futurs m odèles rec onduits urgentes
40
shopping cart Approval by supervisor

prevent prohibited items from being purchase Pricing and availibility update
present results in unified format
COHERENCE
60 request for goods Get approval from the process the

50 select the suppliers
Product component specification
Proc
suppliers selected andsuppliers
services torequest submitted
Proc
buyer buyer approved purchase order
Proc Proc
40 suppliers informations suppliers informations suppliers informations
50 30 results from call for tenders

Catalogue browser
buyers informations
40 20 web portal
product searcher
30 10 web portal
product availability order placement
01 2 3 4 5 6 7 web portal web portal
20 Order status update Order status update Order status update Order status update
10 fulfil the order order fulfilleddeliverservices

the goods and receive the goods fulfil the paymentpayment executed
01 2 3 4 5 6 7 Proc Proc
delivery and services
receipt goods and services
Proc Proc
suppliers informations suppliers informations
buyers informations buyers informations
Performance order tracker

web portal
oder tracker
web portal
purchase order processed
order tracker
web portal
order tracker
web portal
tactique
Decisional level
Function * *
-Code : real belongsto
-Name : string -Horizon : real 1
-Period : real
Information
0..n
0..n
receive
Internalinformation
35 -Name : string
Externalinformation
-Name : string
30 1..n
25 Decision frame sender 1 1..n sender Informational link
15 20 Decisioncentre
14,8
14,6
15 recipient 0..n
Name : string
0..n recipient
14,4 10
14,2 5
14 01 2 3 4 5 6 7
13,8
13,6
13,4
1 2 3 4 5 6 7
Performance
opérationnelle
VALIDATION
Figure 43 : Approche de modélisation pilotée par la performance
Une fois les modèles élaborés, ils peuvent ensuite être simulés dans la mesure du possible afin de
valider les performances définies aux différents niveaux.
Le problème reste donc dans le passage de la performance souhaitée aux modèles.

Le premier problème à résoudre est de connaître les éléments des modèles d’entreprise qui,
lorsqu’ils seront instanciés dans le système conçu, vont influer sur la performance. On peut penser
que la plupart des éléments de modélisation, lorsqu’ils sont mis en œuvre ont une influence sur la
performance implantée. Cependant, il est évident que certains ont plus d’influence que d’autres.
D’autre part, certains éléments des modèles ont une influence prépondérante sur la performance
stratégique : niveaux hauts de la grille GRAI, ou activités globales du système physique, ou
diagrammes globaux (Use Case…) pour les systèmes d’information. D’autres ont plus d’influence
- 119 -
sur la performance tactique et enfin certains sur la performance opérationnelle comme indiqué
dans les figures 44 et 45.
Il convient donc dans un premier temps de « désassembler » les modèles, surement en

considérant les méta-modèles reliés.
Une approche en ce sens a été amorcée dans le cadre des travaux de thèse de Matthieu Roque
(Roque 2005) qui avaient pour objectif l’élaboration d’un langage unifié de modélisation
d’entreprise.
Cependant, on ne se situe pas ici au niveau microscopique puisque ce ne sont pas les concepts
qui apportent la performance mais leur instanciation dans le système conçu.
D’autre part, comme indiqué dans la figure 44, certains éléments de modélisation n’ont plus
d’influence sur la performance lorsqu’on descend à un niveau de granularité trop bas. Par
exemple, une activité elle seule n’apporte pas de performance si elle n’est pas reliée à des flux et
des ressources. Ainsi, il existe un niveau au-delà duquel il n’est pas opportun de descendre.
Les éléments de modélisation minimum ainsi identifiés, ils devront être regroupés entre les
modèles pour éviter les redondances. Certains éléments pouvant être présents dans plusieurs
modèles mais ne devant être pris en considération qu’une seule fois.
Ces Instances de modélisation élémentaire ayant une influence sur la performance au niveau
considéré devront être mises en correspondance avec les performances souhaitées sous la forme
d’une matrice telle par exemple que présentée dans la figure 44 ci-dessous :
shoppingcart Approval
bysupervisor
preventprohibiteditemsfrombeing
beingpurchase Pricingandavailibility
update
presentresultsin unifiedformat
requestforgoods Getapprovalfromthe processthe
Productcomponent selectthesuppliers
specification andservicesrequest
suppliersselected to submitted buyer buyer
buyerapproved
approvedpurchase order
Proc suppliers
Proc Proc Proc
Seller Business suppliersi nformations suppliers
i nformations suppliers
informations
Customer Interface buyersinformations
Insurance Model resultsfromcallfor tenders
Partnership Catalogue browser
company web portal
Offer productsearcher
web portal
Value Value productavailability orderplacement
Capability Customer web portal web portal
configuration Proposition
Orderstatusupdate Orderstatusupdate Orderstatusupdate Orders tatusupdate
Sell goods , Making and Goods Buyer deliverthegoodsand
fulfiltheorderorderfulfilled receivethegoods fulfilthepayment
get money delivering services delivery andservices
servic receiptgoodsandservices paymentexecuted
Proc Proc Proc Proc
goods es
Delivery suppliers
i nformations suppliers
informations
Deliver buyersiinformations
nformations buyersinformations
Infrastructure
goods
Management Insurance
ordertracker odertracker ordertracker ordertracker
Arrange web portal web portal web portal web portal
Gérer la
insurance cert . Info. Ex terne Gérer les ventes
Gérer le m ark eting
c onception et le Gérer les produits Planifier
Gérer les Gérer la
Info. Interne
purchase
orderprocessed
et le CRM ress ourc es dis tribution
développement
H = 3 ans
P = 6 mois Conditions du
marc hé
Définir la politique
de vente / Revoir
les prix des
modèles
rec onduits
Définir la s tratégie
mark eting et les
c ibles c lient /
Analy s er la
s atis fac tion client
Définir les
c arac téris tiques
des produits /
Définir l'image de la
marque
Définir les
fournis seurs
s tratégiques et les
produits c ritiques
Elaborer le plan
s tratégique
industriel
Pla n ificatio n d e s
in ve stis s em en ts
d an s les n ou ve lles
te ch no lo gie s d e
p ro d uctio n et le s
Définir les
c onditions et les
moyens de
livrais on par zone
géographique
Chiffre d'Affaire
année n-1
Décomposition Function * *
Decisional level
-Code : real belongsto
10 no uvelle s m a ch in es
-Name : string -Horizon : real
1
H = 1 an Gérer les données Négocier les prix et -Period : real
Dé fi nitio n de s no uv eau x Elaborer le
P = 1 mois client / Définir le sty le s / Afi ner l a li ste d es rés erver les Négoc ier les
Evolutions de la Prévis ions globales budget public ité / f ourn isse urs / D éf in ir le s quantités de c alendrier princ ipal Planning annuel contrats avec les Calendrier et Information
mode des ventes Définir les futures pro dui ts et le s pa ramê tres de la c ollection/ des employ és budget n-1
matières prem ières trans porteurs
tendanc es de la con fi gura ble s
et artic les
Budget 0..n
20 m ode
H = 6 mois Développer la Définir et lanc er les

F ixer les prix des
P = 1 mois c ollec tion / ordres d'achats Stock s des
Information s ur les nouveaux m odèles Valider les PDP / Décis ions Evaluer les 0..n
Sélec tionner les ouverts en B2B s ur Lis s er la c apac ité modèles réguliers
attentes client / Prévis ions de modèles à produire
fourniss eurs pour les plac es de
de Make or Buy trans porteurs
et rec onduits receive
ventes
25 c ette c ollec tion m arché
Décomposition
H = 2 mois Planning Définir la fenetre de Définir et s igner les
livraison pour les Allouer les
P = 1 semaine Plan des visites Collec ter les idées bi-mes triel des c ontrac ts
Inform ations des M P et pièc es / Plan de c harge employés s ur les Etat des
régulières des d'évolution des m odifications de c onjonc turels avec
magasins Relancer les hebdom adaire lignes de ress ources
magas ins c lients et vendeurs c onc eption des trans porteurs
forunis s eurs et les produc tion
30 (pers onalisation)
s ous -traitants
oc c as ionnels Internalinformation Externalinformation
H = 2 semaines
-Name : string -Name : string
Valider les Ordonnancer les Ordonnanc er la Définir un plan de
Gérer les plaintes
P = 1 jour Plaintes c lient et c ommandes c lient c onc eptions production Réallouer les livrais on 1..n
des magas ins et Définir les achats Etat des
c ommandes / Gérer les les appels sur-mes ure avec urgents pers onnalis ée et employés pour la hebdom adaire / ress ources
urgentes comm andes les conceptions les modèles s em aine Gérer les livrais ons
téléphoniques
40
urgentes des futurs m odèles reconduits urgentes Decision frame sender 1 1..n sender Informational link
Decisioncentre
Name : string
recipient 0..n 0..n recipient
Décomposition
Regroupement Regroupement
Instances de modélisation
élémentaire ayant une
influence sur la performance
-
au niveau considéré ++
- +
Elément 1 modèle 1
COMMENT
Elément x modèle y
Elément i modèle j
Eléments de
modélisation
QUOI
Performance
45 Performance critère 1
40
35
30
25
20 Corrélation
30
25
20 15
10
5 Performance critère 2
15
10
5
01234567
Performance critère 3
0
1 2 3 4 5 6 7
Performance
au niveau
considéré
Figure 44 : Approche de désassemblage des modèles pour le pilotage de la modélisation par la

performance
- 120 -
Le centre de la matrice va représenter une évaluation quantitative des impacts des concepts du
modèle sur la performance du système.
Cette approche doit être générique pour permettre de considérer de nombreux domaines de
performance et plusieurs niveaux de performance comme indiqué dans la figure 45.
prevent
present shopping
results
in cart
prohibited
items
from
being
unified purchase
format Approval
by
supervisor
Pricing
andavailibility
update
S el l er Bu si ness Product select
componentthe
suppliers
specification request
and
suppliers
Proc for
selectedgoods
services Get
request
suppliers
Proc approval
tofrom
submitted
buyerthe
buyer process
approved
Proc the
purchase
order
Proc
prevent shopping
cart
prohibited
items
from
being supervisor
Approval
by
purchase Pricing
andavailibility
update
Ins uranc e
com pany
P art ners hip Mod el Cus t omer I nterf ac e
suppliers
results
from informations
informations
call
call
for tenderssuppliers
informations
buyers suppliers
informationsinformations
prevent
present shopping
prohibited
items
results
in cart
frombeing
unified purchase
format Approval
by
supervisor
Pricing
andavailibility
update present
results
inunified
format
request
for
goods
Of f er
Catalogue
web webportal
product
searcher browser
portal
select
the
suppliersrequest
andfor
goods
services Get
approval
tofrom
to the process
the S el l er Bu si ness Product select
the
component suppliers
specification
Proc and
suppliers services
selected
suppliers
Proc Get
requestapproval
tofrom
buyer
submitted the
buyer
Proc process
process
the
approved
purchase
order
Proc
C apabili ty
V alue
c onf igurat ion
V alue
Propos iti on Cus tom er
product
availability
web order
portal placement
web portal
S el l er Bu si ness Product
component
specification
suppliers
Proc selected request
suppliers
Proc submitted
buyer
buyer
Procapproved
purchase
order
Proc Ins uranc e P art ners hip Mod el Cus t omer I nterf ac e
suppliers
informations
suppliers
informations
informations
buyers suppliers
informations informations Order
status
update Order
status
update
Order
status
update Order
status
update
Ins uranc e P art ners hip Mod el Cus t omer I nterf ac e
suppliers
results
from
call
for tenderssuppliers
informations informations
buyers suppliers
informations informations com pany Of f er
results
from
call
for tenders
Catalogue
web portal browser
S ell goods , M aki ng and Goods B uy er
sthe
goods the
del iv ering
com pany Of f er
Catalogue
web portal
product
searcher
web browser
portal
C apabili ty
V alue V alue
Cus tom er product
searcher
web portal
get money
goods
D el iv ery order
fulfil
the order
Proc deliverandreceive
services
fulfilleddelivery
Proc
Proc and goods
services
receipt
goods
Proc and fulfil
the
payment
services payment
Proc executed
C apabili ty
V alue
c onf igurat ion
V alue
Propos iti on Cus tom er
product
availability
web order
portalplacement
web portal
c onf igurat ion Propos iti on
product
availability
web order
portalplacement
web portal
Del iv er
goods
I nfras truc ture
buyers
informations
informations
buyers suppliers
suppliers
informations
Order
status
updateOrder
status
update
Orderstatus
update Order
status
update
S ell goods , M aki ng and
Order
status
update Order
status
updateOrder
status
update Order
status
update Managem ent I ns uranc e
ertracker order
tracker
portalorder
tracker
Goods
S ell goods , M aki ng and Goods B uy er get money del iv ering
B uy er
the
fulfil
order
order sthe
goods
deliverandreceive
fulfilleddelivery
services the
and goods
goods
and
receipt
services
services fulfil
the
payment
services payment
executed
A rrange
ins uranc e cert . Gé re r l e ma rk e tin g
Gé re r l a
G é rer l e s G ére r l a
order
tracker
web oder
portalweb portal
web web portal
del iv ering
deliver
sthe
the
goods
andreceive
thegoods goods
Proc Proc Proc Proc purchase
order
processed
In fo . Ex tern e Gé re r l es v en te s c on c e pti o n e t le G ére r l e s pro d u it s P la n i if e r In fo. In te rne
get money
fulfil
the
order
order fulfil
the
payment
e t l e CRM re s so u rc es d is tri b uti o n
order
fulfilleddelivery
services and receipt
goods
servicesand
services payment
executed D el iv ery dé ve l o pp e m e nt
Del iv er
Del iv er
goods
I nfras truc ture
D el iv ery
Proc Procsuppliers Proc
informations
suppliersProc
informations
goods
I nfras truc ture
Managem ent
buyers
informations
informations
buyers suppliers
suppliers
informations H = 3 an s Pl a n if i c at i o n d e s vi
buyers
informations
buyers
informations I ns uranc e Dé fin i r l a po l i tiq u e D é if n i r la s tra tég i e Dé fi ni r l e s Dé if n i r le s
goods
ertracker
Dé fi ni r l e s i n ve s ti s s e me n t s
Managem ent P = 6 m o is de ve n te / Re vo i r m ark e ti ng e t l es c ara c té ris ti q u es El a bo re r l e pl a n c on d i tio n s et le s D ec isional lev el
order
tracker
portalorder
tracker
Co n di ti o ns d u fo u rn is s e urs d an s l es n ou ve l l es Ch i f re d 'A f a i re
A rrange
I ns uranc e
order
tracker ertracker
oder order
tracker order
tracker
A rrange
ins uranc e cert . Gé re r l e ma rk e tin g
Gé re r l a
G é rer l e s G ére r l a
order
tracker
web oder
portalweb portal
web web portal
m a rc hé l e s p ri x de s
m o d èl e s
re c on d u i ts
ci b l e s c l i en t /
An a l y se r l a
sa ti s fac ti o n c l i en t
d e s pro d u i ts /
D éfi n ir l ' im a g e de l a
m arq u e
stra té g i qu e s et l e s
p ro du i ts c rit i q u es
s tra tég i q u e
in d u stri e l
t ec h n ol o g ie s de
p ro d uc t i on e t l e s
m oy e n s d e
l i vra i so n p ar z o n e
g é og ra p hi q u e
a n n é e n -1
c
Funct ion * *
- Co de : re al b elo ng st o
web portalweb portalweb portal web portal purchase

order
processed
In fo . Ex tern e Gé re r l es v en te s c on c e pti o n e t le G ére r l e s pro d u it s P la n i if e r In fo. In te rne 10 n ou ve l l e s m a ch i ne s
G ére r l a e t l e CRM re s so u rc es d is tri b uti o n -Na me : strin g - Ho rizo n : re al
ins uranc e cert . G é rer l e m ark e ti n g G ére r l e s G ére r l a dé ve l o pp e m e nt 1
vi purchase
order
processed vi
In fo . Ex te rne G ére r l e s v e nte s et l e CR M c o n ce p ti on e t l e Gé re r l es p ro du i ts Pl a n fi i e r re ss o u rce s di s tri b uti o n In fo . In te rne H = 1 an G é rer l e s do n n ée s
Né g o c ie r l e s p ri x et
- Pe riod : r ea l
d é ve o
l p p em e n t cl i e n t / Dé if n i r le Dé f ini t ion d es nou ve aux
E la b o rer l e
P = 1 m o is ré s erv er l e s Né g oc i e r l es
Ev o lu ti o ns d e la Pré vi si o n s g l o b al e s b u dg e t p ub l i ci té / st yl es / Af i ner la l is e
t d es
ca l e nd ri e r pri n c i pa l P la n n i ng a n nu e l C a le n d rie r e t Informat ion
e Décomposition
H = 3 an s Pl a n if i c at i o n d e s f o ur nis seur s / Dé f in ir les
q u a nti té s de co n tra ts a ve c l e s
Dé fin i r l a po l i tiq u e D é if n i r la s tra tég i e Dé fi ni r l e s Dé fi ni r l e s i n ve s ti s s e me n t s Dé if n i r le s m od e d es ve n te s Dé fi ni r l e s fu tu rres pr odui t s et l es pa r am êt r es de l a co l l e cti o n / de s e m pl o y és b u dg e t n -1
m a tiè re s p rem i è res tra n s po rte u rs
H = 3 a ns Dé fi ni r l a p ol i ti qu e Dé fin i r l a s tra té g ei Dé fi n i r el s
Pl a ni f i ca t i on d es
D éfi n i r e
l s
P = 6 m o is
Co n di ti o ns d u
de ve n te / Re vo i r m ark e ti ng e t l es c ara c té ris ti q u es
fo u rn is s e urs
El a bo re r l e pl a n d an s l es n ou ve l l es c on d i tio n s et le s
Ch i f re d 'A f a i re De cis iona l le ve l te n da n c es d e la c onf i gur ab les
e t a rtic l e s
Bu d ge t 0 ..n
Dé fi n i r e
l s i n ve s ti s s em e n ts m a rc hé l e s p ri x de s ci b l e s c l i en t / d e s pro d u i ts / stra té g i qu e s et l e s s tra tég i q u e t ec h n ol o g ie s de m oy e n s d e a n n é e n -1 Functi on * * 20 mo d e
P = 6 m o is d e v en te / Re vo i r m a rke ti n g et l e s c a ra cté ri s tiq u e s Ea
l b o re r el p l an co n d ti i o n s et l e s De cis iona l le ve l
c
Co n di ti o n s d u fo urn i s se u rs da n s l e s no u ve l le s Ch i f re d 'A f a i re m o d èl e s An a l y se r l a D éfi n ir l ' im a g e de l a
p ro du i ts c rit i q u es
in d u stri e l p ro d uc t i on e t l e s l i vra i so n p ar z o n e
- Cod e : rea l be long sto
m a rc h é l e s pri x d e s c i bl e s cl i e n t / d es p ro du i ts / s tra té gi q u es e t l e s st raté g i qu e te c hn o l o gi e s d e mo y e n s d e a n n é e n -1 Functi on * * re c on d u i ts sa ti s fac ti o n c l i en t m arq u e g é og ra p hi q u e H = 6 m o is
c
10 n ou ve l l e s m a ch i ne s Dé ve lo p p e r la Dé fi ni r e t l a nc e r l es
mo d è l es An al y s e r a l Dé fin i r l 'i m ag e d e a
l i n d us tri e l l i vra si o n p ar z o n e be long sto - Na me : s trin g - Hor izon : r ea l
s
pro d u i ts c ri ti qu e s p ro du c t io n et l es - Cod e : rea l Fi x er l e s p rix d e s c o l le c ti on / o rd re s d ' ac h a ts S to ck s d es
10 re c o nd u i ts s a tis fa cti o n c il e n t m a rq ue no u ve l le s m ac h in e s g éo g ra p hi q u e G é rer l e s do n n ée s - Per iod : re al 1 P = 1 m o is In fo rma ti o n s u r l e s n o uv ea u x m od è l es Va l id e r l es PD P / Dé c is i o n s Eva l u er l e s 0 ..n
- Na me : s trin g - Hor izon : r ea l H = 1 an Né g o c ie r l e s p ri x et Sé le c ti on n e r l es o u ve rts e n B 2B su r L i ss e r l a ca p a ci té m od è l e s ré g u li e rs
1 cl i e n t / Dé if n i r le Dé f ini t ion d es nou ve aux
ré s erv er l e s E la b o rer l e Né g oc i e r l es
a tte n te s c l i en t / Pré vi s io n s d e mo d è l es à p rod u i re fou rn i ss e u rs po u r l e s p la c e s d e de M a ke o r Bu y tra n s po rte u rs e t re c on d u it s re ceiv e
H = 1 an G é re r el s d on n é e s - Per iod : re al P = 1 m o is Ev o lu ti o ns d e la Pré vi si o n s g l o b al e s b u dg e t p ub l i ci té / st yl es / Af i ner la l is e
t d es
ca l e nd ri e r pri n c i pa l P la n n i ng a n nu e l C a le n d rie r e t Inf ormat ion ve n tes
e Décomposition
D éf i nit i on des n ouv eau x
Né go c i e r e
l s p rix e t f o ur nis seur s / Dé f in ir les
q u a nti té s de co n tra ts a ve c l e s 25 c e tte co l l e cti o n m arc h é
c le
i n t / Dé fi ni r l e rés e rve r l e s El a b ore r l e Né go c i e r e
l s m od e d es ve n te s Dé fi ni r l e s fu tu res pr odui t s et l es pa r am êt r es de l a co l l e cti o n / de s e m pl o y és b u dg e t n -1
P = 1 m o is m a tiè re s p rem i è res tra n s po rte u rs
E vo lu ti o n s d e l a Pré vi s o
i ns go l bae
l s b u d ge t p u b il c i té / st y le s / A f ine r l a li st e des
c ae
l n d ri er p ri n ci p a l Pl a n n n
i g a nn u e l C al e n dr e
i r et Inf ormat ion
e Décomposition
f our ni sse ur s / D éf i ni r l es
qu a n ti tés d e c o n trats a ve c l es te n da n c es d e la c onf i gur ab les
e t a rtic l e s
Bu d ge t 0 ..n H = 2 m o is Dé fi ni r l a fen e tre de
m o de d e s v en te s D éfi n ri l e s futu re s pr od uit s et le s par am ê tr es
ma ti è re s p re m è i re s de al c ole l c ti on / d e s e mp l o yé s tra n s po rte u rs b ud g e t n -1 20 mo d e Pl a n n in g Dé fin i r e t si g n e r le s
con f igu ra ble s Bu dg e t 0 ..n Pl a n de s vi s i tes Co l le c te r l es i d ée s bi -m e stri e l d es l i vra i so n p ou r l e s Al l o u er l e s c o ntra c ts
te n d an c e s de l a et a rti c e
l s P = 1 s e m ai n e n
I fo rm ati o n s d e s Pl a n de c h a rge e m p lo y é s su r l e s E ta t de s
20 m od e H = 6 m o is ré g u li è re s de s d 'é vo l u tio n d es mo d i if c a ti on s d e M P et p i è ce s / c o n jo n c ture l s a ve c
Dé ve lo p p e r la Dé fi ni r e t l a nc e r l es m ag a s in s Re l a n ce r l e s h eb d o ma d a i re l i g n es d e re ss o u rce s
s
Fi x er l e s p rix d e s c o l le c ti on / o rd re s d ' ac h a ts S to ck s d es ma g a s in s c li e n ts et v en d e urs c o n ce p ti o n d e s tra n s po rte u rs
H = 6 m o is P = 1 m o is In fo rma ti o n s u r l e s n o uv ea u x m od è l es Va l id e r l es PD P / Dé c is i o n s Eva l u er l e s foru n i s se u rs et l e s p ro d u cti o n
Dé ve l o pp e r l a Dé fi n i r e t a
l n c er e
l s Sé le c ti on n e r l es o u ve rts e n B 2B su r L i ss e r l a ca p a ci té m od è l e s ré g u li e rs 0.. n 30 (p e rs on a l i sa ti o n) o c c as i o nn e l s Int ernalinformat ion Ex te rnali nf orma tion
s
Fi x e r e
l s p ri x d e s c ol l e cti o n / or dre s d 'a c ha ts S toc k s d es a tte n te s c l i en t / Pré vi s io n s d e mo d è l es à p rod u i re de M a ke o r Bu y tra n s po rte u rs r ec eive s o u s-tra i ta nts
P = 1 m o is In fo rma ti o n su r l e s n o u ve au x m o dè l e s Va l i de r l e s PDP / Dé ci s i on s Eva l u er l e s fou rn i ss e u rs po u r l e s p la c e s d e e t re c on d u it s
Sé l e cti o n ne r l e s o uv e rts e n B2 B s u r L si s e r a
l c a p ac i té m od è l es ré g u il e rs 0.. n ve n tes
c e tte co l l e cti o n m arc h é H = 2 s e m ai n e s
-Na me : s trin g - Name : st ring
atte n te s cl i e nt / Pré vi s i o ns d e m o dè l e s à p ro d ui re fo u rni s s eu rs p o ur l e s p l a ce s d e d e M ak e o r Bu y tra n s po rte u rs e t re co n d u ti s r ec eive 25 Va l id e r l e s
Gé re r l es p l ai n te s
O rd on n a n ce r l e s O rdo n n an c e r l a D éfi n ir u n p la n d e
ve n te s P = 1 jo u r P l ai n te s c l i en t e t c o m ma n d e s c l i en t co n c ep ti o n s pro d u cti o n R é al l o ue r l e s l i vra is o n
25 ce tte c o l e c tio n m a rc hé
H = 2 m o is Dé fi ni r l a fen e tre de co m m a nd e s / Gé re r l e s
d e s m ag a s in s e t
s u r-m es u re a ve c
Dé if n i r l es a c ha ts
p e rso n n al i s ée e t e m p lo y é s po u r l a he b d om a d ai re /
E ta t de s 1. .n
Pl a n n in g Dé fin i r e t si g n e r le s l e s a p p el s u rge n ts re ss o u rce s
Pl a n de s vi s i tes Co l le c te r l es i d ée s bi -m e stri e l d es l i vra i so n p ou r l e s Al l o u er l e s c o ntra c ts urg e n tes co m m an d e s l es c o nc e p ti on s l e s mo d è l es se m a i ne G ére r l e s l i vra i s on s
P = 1 s e m ai n e té l é p ho n i qu e s
H = 2 m o is Pl an n i n g Dé fi n i r l a fe n etre d e Dé fi n i r e t si g n er l e s n
I fo rm ati o n s d e s M P et p i è ce s / Pl a n de c h a rge e m p lo y é s su r l e s E ta t de s Dec is ion f rame Informa tional link
Décomposition
ré g u li è re s de s d 'é vo l u tio n d es mo d i if c a ti on s d e c o n jo n c ture l s a ve c u rg e nt es de s futu rs m o dè l e s rec o n du i ts urg e n tes s en der 1 1 ..n sen de r
Pal n d es v si i te s C ol l e cte r l e s d i ées b i -me s tri el d e s il v rai s o n p o u r l es Al l o ue r l e s c on tra c ts m ag a s in s Re l a n ce r l e s h eb d o ma d a i re l i g n es d e re ss o u rce s 40
P = 1 s e m ai n e ma g a s in s c li e n ts et v en d e urs c o n ce p ti o n d e s tra n s po rte u rs
Info rm at io n s de s
rég u l è
i re s d es d ' év ol u ti on d e s m o di fi ca ti o ns d e M P et pè i c es / Pl an d e c ha rg e e m pl o y é s s u r l es
c o nj o n c ture l s av ec
E tat de s
foru n i s se u rs et l e s p ro d u cti o n D ec isionce nt re
m ag a s i ns m ag a s n i s c l i en ts e t ve n de u rs c on c e pti o n Re l an c e r e l s h e b d om a d ai re l i g ne s d e d es tra n s po rte u rs res s o u rce s 30 (p e rs on a l i sa ti o n)
s o u s-tra i ta nts
o c c as i o nn e l s Inte rna il nf ormat ion Ex te rnali nf orma tion
fo ru n si s e urs e t l e s p ro d uc ti o n
30 (p ers o n al i s ati o n )
so u s -tra ti a n ts
o c ca s i o nn e l s Inte rna il nf ormat ion Ex te rnali nf orma tion H = 2 s e m ai n e s
-N ame : str ing - Na me : st rin g N ame : str ing
Va l id e r l e s O rd on n a n ce r l e s O rdo n n an c e r l a D éfi n ir u n p la n d e
-N ame : str ing - Na me : st rin g P = 1 jo u r P l ai n te s c l i en t e t c o m ma n d e s c l i en t Gé re r l es p l ai n te s co n c ep ti o n s pro d u cti o n R é al l o ue r l e s l i vra is o n re cipie nt 0 ..n 0 ..n r ecip ient
H = 2 s e m ai n e s Va l i de r l e s Ord o n na n c er e l s Ord o n na n c er l a Dé fi ni r u n p a l n de co m m a nd e s / Gé re r l e s
d e s m ag a s in s e t
s u r-m es u re a ve c
Dé if n i r l es a c ha ts
p e rso n n al i s ée e t e m p lo y é s po u r l a he b d om a d ai re /
E ta t de s 1..n
Pl ai n te s cl i e nt e t co m m an d e s cl i e nt G ére r l e s p l a i nte s c o nc e p tio n s p ro d uc ti o n Ré a l l ou e r l es l vi ra si o n l e s a p p el s u rge n ts re ss o u rce s
P = 1 jo u r d es m a ga s i n s e t D éfi n ri l e s ac h a ts E tat de s 1..n urg e n tes co m m an d e s l es c o nc e p ti on s l e s mo d è l es se m a i ne G ére r l e s l i vra i s on s
té l é p ho n i qu e s
c om m a n de s / G ére r l e s su r-m e s ure a ve c pe rs o n na l i sé e e t e m pl o y é s p o u r a
l h e b do m a d ai re / Dec is ion f ra me Informat iona l link
Décomposition
l e s ap p e l s u rg e nts res s o u rce s u rg e nt es de s futu rs m o dè l e s rec o n du i ts urg e n tes se nd er 1 1.. n s end er
urg e n te s c om m a n de s l e s co n c ep ti o n s l e s m o d èl e s s em an i e Gé re r l e s l i vra i so n s 40
té él p h on i q u es
Dec is ion f ra me Informat iona l link De cis ioncent re
Décomposition
urg e n te s d e s fu tu rs m o d è e l s re c o nd u i ts u rg e n tes se nd er 1 1.. n s end er
40
De cis ioncent re
Na me : s trin g
Na me : s trin g re cipie nt 0 ..n 0.. n re cipie nt
re cipie nt 0 ..n 0.. n re cipie nt
Décomposition
Décomposition Décomposition
Regroupement Regroupement
Regroupement Regroupement Regroupement

Regroupement
Instance de modélisation
élémentaire ayant une influence
Instance de modélisation Instance de modélisation sur la performance au niveau
élémentaire ayant une influence élémentaire ayant une influence considéré -
sur la performance au niveau
sur la performance au niveau ++
considéré - considéré - - +
++
++ -
- + +
COMMENT
COMMENT Eléme
COMMENT
nts de
Eléme Eléme modéli
nts de nts de sation
QUOI
modéli modéli
QUOI sation QUOI s ation Performance
Performance Performance 45
40
35
30
25 Performance
30 20
15
45
40 25
20 15
001 2 3 4 5 6 7 critère 1 Corrél
45
40
35 Performance 35
30
25 Performance 15
10 Performance
30
25 30 20
15 5
01 2 3 4 5 6 ation
30 20
15 25 10
5 critère 1 7 critère 2
25
20 10
51 2 3 4 5 6 7
0 critère 1 Corrél 20
15 01 2 3 4 5 6 7 Performance Corrél Performance
15
10 Performance 10
51 2 3 4 5 6 Performan
5
01 2 3 4 5 6 ation 0 7 critère 2 ation critère 3
7 critère 2 Performance ce au
Performance Performan
Performan critère 3 critère 3 niveau
ce au ce au considéré
niveau niveau
considéré considéré
Corrélation
Corré a on sstratégique
ra ég que Corrélation
Corré a on tactique
ac que Corrélation
Corré a on opéra
opérationnelle
onne e
F gure 45 : Corré at on performance/modè es à d fférents n veaux
Cependant, dans ce cadre, nteropérab té peut être cons dérée comme une performance
d entrée du système, es travaux de caractér sat on servant ensu te à déf n r es concepts de base
des modè es à cons dérer dans a matr ce.
La prob émat que de évo ut on comb née de p us eurs entrepr ses s mu tanément vers une
nteropérab té commune fera a ors appara tre un cyc e d évo ut on mu t p e et a nécess té de
corré er d fférentes matr ces.
Une te e matr ce pourra ensu te permettre de corré er es d fférents types de performances pour
effectuer des arb trages au n veau des modè es. On pourra a ns permettre par exemp e de
d m nuer certa nes performances pour pr v ég er l’ nteropérab té par exemp e.
12.5. Conc us on : La performance comme thémat que d ntégrat on de a recherche
Dans es part es précédentes, a souha té ne déta er que es tro s p stes de recherche qu

m appara ssent comme pr or ta res dans aven r. Cependant, certa nes autres p stes peuvent être
env sagées, notamment en co aborat on avec d autres thémat ques du groupe product que GRAI
ou d autres aborato res frança s, européens ou nternat onaux.
Comme e a exp qué dans es part es précédentes, éva uat on de a performance est
nd ssoc ab e du p otage des systèmes où e e trouve sa ra son d être.
La recherche dans e groupe product que GRAI s art cu e autour du p otage des systèmes.
Comme e a ment onné dans a part e 4.1 de ce mémo re, mes travaux de recherche ont été
effectués dans a thémat que « Modé sat on d Entrepr se et Performance ».
Dans cette thémat que certa nes p stes peuvent être env sagées à moyen terme. La prem ère
concerne éva uat on de a performance des systèmes d nformat on. E e est p us généra e que
ce e proposée dans a part e 12.3 précédente.
- 121 -
L’idée principale est de partir des modèles des systèmes d’information tels que ceux proposés
dans UML pour en dériver des principes et une démarche de mise en place d’indicateurs focalisés
sur ce système en particulier. La plupart des indicateurs existant pour mesurer la performance du
système d’information sont reliés à la performance de chacune des ressources (vitesse de
traitement d’un processeur, nombre d’arrêts du serveur…) mais très peu d’indicateurs sont
implantés pour mesurer une performance globale du système en termes par exemple de Coût,
Délai, Qualité. Par exemple, il existe actuellement des indicateurs qui, bien que peu implantés et
diffusés permettent de mesurer le SLA (Service Level Agreement) (Caseau 2007). Les techniques
inspirées de celles d’analyse de la valeur pourraient ainsi être utilisées pour comprendre les
composants du système ayant un impact sur les performances du systèmes en termes de C, Q, D.
Le deuxième intérêt serait de démontrer le retour sur investissement de l’implantation d’un
système d’information. En effet, la plupart des projets d’évolution des systèmes d’information sont
pilotés par la performance technique et un souci d’interopérabilité mais les performances
financières ne sont considérées qu’en termes d’investissement et peu en termes d’exploitation et
de retour sur investissement. Ces travaux pourraient être menés en collaboration avec d’autres
laboratoires de productique français plus spécialisés dans le domaine de la modélisation des
systèmes d’information et pourraient même faire l’objet d’une collaboration industrielle soit avec
des intégrateurs de systèmes d’information, soit avec un utilisateur final.
La seconde piste de recherche concerne la performance des systèmes de décision. La plupart des
méthodes de définition d’indicateurs de performance, et ECOGRAI en particulier, se focalisent sur
des indicateurs mesurant la performance du système physique. Il m’apparaît intéressant aussi de
mesurer la performance du système de décision. A titre d’exemple, l’étude de benchmarking qui
avait été menée dans le cadre du projet TIME GUIDE [E2], avait démontré que les retards pris par
la plupart des commandes étaient dus à des retards de décisions dans l’acceptation de ces
commandes par l’entreprise.
Ces travaux pourraient être menés en collaboration avec l’Indian Institute of Technology de Delhi
avec qui j’ai commencé à travailler et qui ont développé les concepts de DIS (Decision and
Information Synchronisation) pour analyser les retards décisionnels dus à des retards dans la
transmission des informations [C38].
La troisième piste de recherche concerne le domaine des services. Ce domaine de recherche en

développement récent dans le groupe GRAI à travers les travaux de Thècle Alix (Alix 2006) et fait
suite aux travaux qui avaient été menés pour définir le système d’indicateurs de performance
d’une entreprise d’ingénierie financière [C30], [C34] ou dans le cadre d’une école d’ingénieur [C48],
[D8].
L’idée principale de ces travaux est commencer par caractériser et mesurer la performance en
termes de qualité et de généraliser ensuite aux autres domaines de performance, en particulier
grâce à la définition de modèles de référence appropriés dédiés au domaine des services et
répondant à des typologies qui ont commencé à être étudiées.
Concernant la seconde thématique du groupe GRAI, à savoir « Aide à la Décision et Conduite»,

l’idée est de travailler sur des indicateurs de performance plus dynamiques, par exemple en
reprenant le modèle de performance dédié aux chaines logistiques et défini dans la thèse de Julien
François (François 2007) et en l’adaptant pour caractériser une évolution temporelle de
l’interopérabilité. D’autre part les travaux amorcés dans le domaine de la simulation des processus
- 122 -
pourraient être utiles pour améliorer la typologie et donc l’agrégation des performances dans les
réseaux d’entreprise et ainsi la compatibilité des indicateurs.
Enfin, concernant la troisième thématique « Ingénierie de la COnception », des premiers travaux

ont commencé dans la thèse de Vincent Robin (Robin 2005) concernant l’évaluation de la
performance des activités de conception et définissant en particulier un modèle dédié à la
collaboration en conception. Des premiers travaux ont été initiés pour adapter ce modèle à la
gestion de l’évolution pour atteindre l’interopérabilité dans un contexte de conception collaborative
[C40]. Cependant, de nombreux travaux restent à faire pour caractériser précisément ce qu’est la
performance en conception de produit, définir des liens entre la performance souhaitée et les
éléments de pilotage de la conception et contribuer à la traduction d’une performance souhaitée
pour le produit souvent qualitative, reliée à la forme par exemple, en performance quantitative
pouvant être piloter plus précisément.
- 123 -
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HAL is a multi-disciplinary open access L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est

HABILITATION A DIRIGER DES RECHERCHES

Soutenue le 5 décembre 2007 devant le jury composé de :

Gérard Morel Professeur – Université Nancy I Rapporteur

Je remercie sincèrement Christian Tahon, Professeur à l’Université de Valenciennes et du Hainault

Je tiens à exprimer mes remerciements à Pascal Fouillat, Professeur à l’ENSEIRB et Directeur du

Ce document a pour objectif de présenter une synthèse de mes activités d’enseignant/chercheur

Ainsi, ce mémoire se décompose en trois chapitres distincts.

Le second chapitre présente le bilan de mes activités en termes de recherche et d’enseignement.

Nom et prénom : DUCQ Yves

Date et lieu de naissance : 4 septembre 1969 à Talence

Situation Familiale : Marié – 2 enfants

Etablissement de rattachement : Université Bordeaux 1 – UFR de Physique

Adresse professionnelle : Laboratoire d’Intégration du Matériau au Système – UMR 5218 -

1999 Doctorat en productique. Université Bordeaux 1, soutenu le 3 février 1999.

1993 DEA « Automatique – Option Productique », Université Bordeaux 1.

1992 Maîtrise EEA, Université Bordeaux 1.

1991 Licence EEA, Université Bordeaux 1.

1990 DUT Génie Electrique et Informatique Industrielle, Université Bordeaux 1.

Depuis Septembre 2002 Maître de Conférences à l’Université Bordeaux 1 (UFR de

Septembre 2000 à Aout 2002 Ingénieur de Recherche et Consultant en organisation et

Septembre 1999 à Aout 2000 Attaché Temporaire d’Enseignement et de Recherche à

Septembre 1998 à Aout 1999 Attaché Temporaire d’Enseignement et de Recherche à

Septembre 1997 à Aout 1998 Attaché Temporaire d’Enseignement et de Recherche à

Novembre 1996 à Aout 1997 Allocataire de Recherche – Moniteur de l’Enseignement

Décembre 1993 à Décembre 1995 Allocataire de Recherche – Moniteur de l’Enseignement

Mes activités de recherche seront décrites à travers trois volets :

1. mon domaine de recherche personnel et la production scientifique correspondante,

4.1. Domaine de recherche personnel et production scientifique

4.2. Animation scientifique et encadrement

Modélisation Modèle et architecture générique de conduite (modèle GRAI), modélisation

Le détail de ces 8 DEA est donné dans la partie 8.3 de ce chapitre.

4.3. Participation à des groupes de recherche

Quelques éléments d’informations concernant ces groupes sont donnés maintenant.

Niveau GRP GDR MACS/STP

1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006

1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007

THESE THESE GRAISOFT

Figure 1. Historique des participations à des groupes de recherche

INTEROP Network of Excellence

la Knowledge Map : Cartographie des connaissances permettant d'analyser

IFIP 5.7 – SIG PM

4.4. Participation à des groupes de normalisation

Commission AFNOR X89L

5 Activités de valorisation et de transfert de recherche

5.1. Les projets européens et internationaux

La figure 2 présente les collaborations européennes et internationales et leur position dans le

Projets EUREKA IST

1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006

1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007

THESE THESE GRAISOFT

Figure 2. Historique des participations à des projets

Dans le cadre de ces collaborations, j’ai participé à la rédaction de 17 rapports de recherche. La

Rattaché au LAPS/GRAI et en partenariat avec AUGRAI, mon rôle a été de contribuer à

Sujet : L'objectif du projet CENNET était de favoriser les échanges industriels et de

5.2. Les collaborations industrielles de transfert de recherche

1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006

1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007

THESE THESE GRAISOFT

Figure 3. Historique des participations à des collaborations industrielles