Haffi Rasso-Louahche PDF

République Algérienne Démocratique et Populaire
Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
Université Kasdi Merbah Ouargla Institut des Sciences et
des Techniques Appliquées
Département : Management
Mémoire de licence
Pour l’obtention d’une licence professionnelle
Filière Management Spécialité Gestion des ressources humaines
Thème :
Evaluation de l’efficacité des politiques de

formation et recrutement de l’entreprise.
Cas de l’entreprise SONATRACH -HBK
Réalisé par les l’étudiantes :
- Melle HAFFI-RASSO Ismahane.
- Melle LOUAHCHE Hanane.
Soutenu le 22mai, devant de jury composé par :
Président Meme Aicha OULED HADJ BRAHIM maitre assistant Université Kasdi Merbah
Rapporteur Meme Linda Amnache Maitre assistant Université Kasdi Merbah
Examinateur Dr Amina MEKHELFI Maitre de conférences Université Kasdi Merbah
Année Universitaire2016-2017
i
République Algérienne Démocratique et Populaire
Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
Université Kasdi Merbah Ouargla Institut des Sciences et
des Techniques Appliquées
Département : Management
Mémoire de licence
Pour l’obtention d’une licence professionnelle
Filière Management Spécialité Gestion des ressources humaines
Thème :
Evaluation de l’efficacité des politiques de

formation et recrutement de l’entreprise.
Cas de l’entreprise SONATRACH -HBK
Réalisé par les l’étudiantes :
- HAFFI-RASSO Ismahane.
- LOUAHCHE Hanane.
Soutenu le 22mai, devant de jury composé par :
Président Meme Aicha OULED HADJ BRAHIM maitre assistant Université Kasdi Merbah
Rapporteur Meme Linda Amnache Maitre assistant Université Kasdi Merbah
Examinateur Dr Amina MEKHELFI Maitre de conférences Université Kasdi Merbah
, .
Année Universitaire2016-2017
2
Dedicace
Je dédie ce modeste travail à
Mes très chers parents auxquels j’exprime mon estime et
ma grande reconnaissance, pour leurs sacrifices et leurs
conseils qui m’ont incité à poursuivre mes études :
L’âme de mes deux grandes mères
Mes sœurs Ibtisseme, Rima, Djihane et Melina
Mes frères Mouhammed, Yakoube et Brahime
Tous mes cousins et mes cousines et toute ma famille
Mon binôme Ismahane Haffi- Rasso
A mes chers amies et amis sans exception
A touts les étudiants de l’institut de technologie
Hanane
iii
Dédicace
Je dédie ce modeste travail à
Mes très chers parents auxquels j’exprime mon estime et
ma grande reconnaissance, pour leurs sacrifices et leurs
conseils qui m’ont incité à poursuivre mes études :
Mes sœurs Fatiha, Nadjet, Nadia
Mon petit frère Kada
Tous mes cousins et mes cousines et toute ma famille
Mon plus chère et fedale et irremplaçable amie Chibani
Mokhtar
Mon binôme Hanane Louahche
A mes chers amies : A mes chers amies et amis sans
exception
A touts les étudiants de l’institut de technologie
Ismahane
iv
Remerciements
Avant toute chose, nous remercions Dieu, le tout puissant

de nous avoir donné le courage et la volonté de mener à notre
modeste travail
Nos remerciements les plus sincères s’adressent à notre
promotrice Mme Linda Amnache qui a créditée de sa
confiance ce travail et pour la somme de ses conseils et
recommandations.
Nous somme aussi très reconnaissant envers l’ensemble du
personnels de direction régional de Haoud Berkaoui qui nous
ont beaucoup aidé et soutenu avec leurs conseils et leurs
orientation, malgré leurs occupations durant toute la durée de
notre stage
Nous remerciements notre directrice Mme Amina
Mekhelfi pour ses efflores et aussi tout le staff de
l’administration sans exception.
Nos remerciements tous les membres de jury qui ont accepté
de juger notre travail.
v
Sommaire
Introduction générale ................................................................................................................. 1
Introduction ................................................................................................................................. 5
1. Les fondements de la formation.............................................................................................. 5
1.1. Définition de la formation : .............................................................................................. 5
1.2. Enjeux et objectifs de la formation : ................................................................................ 6
1.2.1. Les enjeux de la formation : ...................................................................................... 6
1.2.2. Les objectifs de la formation : ................................................................................... 7
1.3. La politique de formation .................................................................................................... 8
1-3-1-Choix des objectifs de la formation ........................................................................... 9
1-3-2-Choix du budget : ...................................................................................................... 9
1-3-3-Choix du contenu :..................................................................................................... 9
1-3-4-Choix des bénéficiaires : ........................................................................................... 9
1-3-5-Choix des modalités de la formation : ....................................................................... 9
1.4.1. Formation d’adaptation : ......................................................................................... 10
1.4.2. Formation pour la mobilité du personnel : ............................................................. 11
1.4.3. Formation outil intellectuel de base (culture générale) : ......................................... 11
1.4.4. Formation culture d’entreprise : .............................................................................. 11
1.4.5. Formation mobilisation sur un projet d’entreprise .................................................. 11
2. Le processus de formation .................................................................................................... 11
2.1. Identification et analyse des besoins de formation : ...................................................... 12
2.2. Elaboration du plan de formation et sa validation: ....................................................... 13
2.3. La mise en œuvre de la formation : ................................................................................ 14
2.4. Le suivi de la formation : ............................................................................................... 15
2-4-1-Le suivi administratif :............................................................................................. 15
2-4-2-Le suivi comptable : ................................................................................................ 15

vi
2.5. L’évaluation de la formation : ....................................................................................... 15
1-Généralités sur le recrutement : ............................................................................................. 17
1.1-Définition du recrutement : ............................................................................................. 17
1-2-La politique de recrutement : .......................................................................................... 17
1-3-Les types de recrutement : .............................................................................................. 18
1-3-1- Le recrutement interne :.......................................................................................... 18
1-3-2- Le recrutement externe : ......................................................................................... 18
2-Le processus de recrutement : ............................................................................................... 18
2-1- Apparition d'un besoin organisationnel : ...................................................................... 19
2-2- Analyse précise du besoin en recrutement : ................................................................. 20
2-2-1-Établissement de la fiche de poste ........................................................................... 20
2-2-2 -Établissement du profil du candidat ....................................................................... 21
2-3- Recherche de candidatures: .......................................................................................... 21
2-4- La phase de sélection ..................................................................................................... 22
2-4-2-- Les techniques de sélection valides : .................................................................... 22
2-4-3-Les techniques de sélection pas ou peu valides : ..................................................... 23
2-5- La finalisation du recrutement : .................................................................................... 23
3-Evaluation de l’efficacité du processus de recrutement : ...................................................... 23
Conclusion ................................................................................................................................ 24
Introduction ............................................................................................................................... 26
1-1-Présentation de l’entreprise : .............................................................................................. 27
1-2- L’organigramme de l’entreprise .................................................................................... 28
1-2-Présentation de certains indicateurs Ressources Humaines de l’entreprise : ................. 29
1-Evaluation du processus de formation de l’entreprise :......................................................... 32
1-1- Le nombre d’opérations de formation effectuées entre 2013 et 2016 : ......................... 34
1-2- La comparaison entre les plans de formation prévisionnels et réels entre 2013 et 2016.
............................................................................................................................................... 35
vii
1-3-Le coût de la formation entre 2013 et 2016 :.................................................................. 36
1-4- Le processus de formation de l’entreprise SONATRACH, Direction Régionale Haoud

Berkaoui: ............................................................................................................................... 37
1-4-1-Le besoins de formation .......................................................................................... 37
1-4-2- La préparation du Plan Moyen Terme de l’Entreprise (PMTE) ............................. 37
1-4-3- Phase de mise en œuvre .......................................................................................... 38
2- Le processus de recrutement et son évaluation : .................................................................. 39
2-1- La situation du recrutement dans l’entreprise Sonatrach - HBK entre 2013 et 2016. ... 39
2-2 -Evaluation du processus de recrutement : ..................................................................... 41
Conclusion générale .................................................................................................................. 46
Bibliographie ............................................................................................................................ 40
viii
Liste des tableaux
Tableau n° 1 : Présentation de l’entreprise SONATRACH, Direction Régionale Haoud

Berkaoui. ................................................................................................................................... 28
Tableau n° 2: Situation des effectifs de l’entreprise par Catégorie Socioprofessionnelle, année
2016. ......................................................................................................................................... 29
Tableau n° 3: La Situation des effectifs par division- HBK en 2016. ...................................... 30
Tableau n° 4 : La situation des effectifs par tranches d’âges en 2016. ..................................... 32
Tableau n° 5: Le nombre de personnes formées entre 2013 et 2016. ...................................... 34
Tableau n° 6: Comparaison entre les plans de formation prévisionnels et les plans de
formation réels. ......................................................................................................................... 35
Tableau n° 7: Pourcentage de variation entre du plan réel de formation par rapport au plan
prévisionnel pour les années 2013, 2014,2015 et 2016 par catégorie. ..................................... 36
Tableau n° 8: Le coût de la formation entre 2013 et 2016 –SONATRACH-HB ..................... 36
Tableau n° 9: La situation des effectifs par types de contrats dans l’entreprise sonatrach -
HBK .......................................................................................................................................... 41
ix
Liste des figures
Figure n° 1- Le processus de recrutement ............................................................................... 19

Figure n° 2: Exemple de description du poste .......................................................................... 21
Figure n° 3- Situation géographique du champ de HBK .......................................................... 27
Figure n° 4: Organisation de la Division Personnel. ................................................................ 29
Figure n° 5: La répartition des travailleurs par CSP en 2016. .................................................. 30
Figure n° 6: La répartition des travailleurs par division en 2016. ............................................ 31
Figure n° 7: Les objectifs exprimés dans le cadre de la politique de formation de l’entreprise.
.................................................................................................................................................. 33
Figure n° 8: le nombre les travailleurs formés par CSP entre 2013 et 2016............................. 34
Figure n° 9: le coût de la formation par CSP entre 2013 et 2016 en K Da. ............................. 37
Figure n° 10: La situation du recrutement dans l’entreprise sonatrach - HBK entre 2013 et
2016 .......................................................................................................................................... 40
x
Liste des annexes
Annexe n° 1 ........................................................................................................................... XLI

Annexe n° 2 ........................................................................................................................... XLI
Annexe n° 3 ........................................................................................................................... XLI
Annexe n° 4 ........................................................................................................................... XLI
Annexe n° 5 ........................................................................................................................... XLI
Annexe n° 6 ........................................................................................................................... XLI
i
Tableau des abréviations
Symbole Signification
ANEM Agence Nationale de l’Emploi
HBK Haoud Berkaoui
RH Ressources Humaines
CDD Contra de travaille à durée déterminé
CDI Contra de travaille à durée indéterminé
CSP Catégorie sociaux professionnel
MSP Mise en situation professionnel
PMTE Plan moyen terme de l’entreprise
DLE Desert Lifting Equipment
IAP Institut algérien du pétrole
CPE Centre perfectionnement de l’entreprise
FCM Fonction cœurs de métier
FST Fonction de soutien
FSP Fonction de support
ii
Introduction
Introduction générale
Aujourd'hui les entreprises sont confrontées à un environnement dont la complexité et

la turbulence s'accroissent considérablement. Plusieurs facteurs y concourent :
L'internationalisation croissante de l'économie, l’introduction des nouvelles

technologies de traitement de l'information et enfin le développement d'une grande
concurrence. La prise en compte de tous ces défis ne peut se réaliser sans l’appui de son
principal capital qui est le capital humain
En effet, le capital humain est actuellement la source majeure de création d’un

avantage compétitif pour les entreprises, il est surtout le seul gage de développement durable,
un levier majeur de création de valeur. Ainsi dans cette nouvelle logique concurrentielle les
entreprises sont engagées dans une course à la performance, celle ci consiste à s'assurer un
avantage compétitif durable et c'est la compétence du personnel qui fait la différence.
Dans ce contexte, la mise en place d’une stratégie d’entreprise devient inévitable. Celle-ci
consiste à se doter d’un potentiel et des compétences pour réussir à long terme. La gestion
stratégique des Ressources Humaines constitue un levier important de la stratégie globale de
l’entreprise dans le sens où elle met en évidence l'importance du facteur humain, notamment
par l'harmonisation des pratiques de gestion des Ressources Humaines et des objectifs
organisationnels. Pour concrétiser sa stratégie Ressource Humaines, l’entreprise met en place
un ensemble de politiques dans différentes domaines qui sont : le recrutement; la formation ;
la gestion des carrières ; l’évaluation personnel etc.
 La problématique et questions de cette recherche :
La question principale de ce travail de recherche est la suivante :
 Les politiques de recrutement et de formation de l’entreprise SONATRACH –

HAOUD BERKAOUI sont –elles efficaces ?
Pour répondre à cette question principale nous avons subdivisé la problématique en sous-
questions secondaires qui sont les suivantes :
1
1. Quelle est la place de la formation et du recrutement dans la gestion des Ressources

Humaines de l’entreprise SONATRACH- HBK ?
2. 2-Comment sont fixés les objectifs annuels de l’entreprise SONATRACH- HBK, en
termes de formation et de recrutement ?
3. 3-Quels sont les moyens mobilisés par les services formation et recrutement de
l’entreprise SONATRACH- HBK pour atteindre leurs objectifs ?
4. 4-Quels sont les critères utilisés pour évaluer l’efficacité des politiques de formation et
de recrutement dans cette entreprise ? Ceux-ci sont-ils efficaces au regard des résultats
obtenus ?
 Les limites spatiales et temporelles de cette étude :
- Limites spatiales : le lieu de l’étude est l’entreprise Sonatrach –Direction

Régionale Haoud Berkaoui wilaya d’Ouargla, département Ressources
Humaines de l’entreprise.
- Limites temporelles : la période de l’étude se situe entre 2013-2016.
 Les objectifs de cette recherche :
Comme objectif de recherche on peut citer :
- La compréhension la stratégie Ressource Humaines de l’entreprise SONATRACH –

HBK ;
- La pratique des processus de formation et recrutement au sein de cette entreprise ;
- Comprendre les méthodes, utilisées par l’entreprise SONATRACH –HBK, pour
l’évaluation des processus de formation et de recrutement.
 La méthodologie utilisée dans ce travail :
Dans ce mémoire nous avons utilisé les méthodes descriptive et analytique ainsi que
celle de l’étude de cas, du fait que nos avons essayé de percevoir l’application réelle des
concepts développés dans la partie théorique en s’appuyant sur les ouvrages et mémoires,
mais également sur les documents internes de l’entreprise.
 Structure de ce travail :
En ce référant au modèle du mémoire de notre l’Institut, nous avons subdivisé ce

travail en deux chapitres. Dans le premier nous avons développé les concepts théoriques
2
relatifs aux processus de formation et de recrutement dans l’entreprise ainsi qu’à leur
évaluation. Dans le second, nous avons présenté la société SONATRACH- HBK, un
ensemble d’indicateurs Ressources Humaines de l’entreprise ainsi que les processus de
formation et de recrutement et leur évaluation.
3
Chapitre 01
Les politiques de recrutement

et de formation dans
l’entreprise
Chapitre 1 : Les politiques de recrutement et de formation dans l’entreprise
Introduction
Actuellement les entreprises qui considèrent leurs Ressources Humaines comme facteur
essentiel pour leur développement et qu’elles sont sources de leur performance, alors deux
enjeux seront fondamentaux pour elles, d’une part l’acquisition de ces ressources par le
processus de recrutement ; d’autre part le développement des compétences de ces ressources
par le biais du processus de formation.
Section 1 : La politique de formation et son importance dans l’entreprise
La formation est devenue aujourd’hui un enjeu majeur pour toute entreprise. Il s’agit à travers
elle de développer de nouvelles compétences pour pouvoir affronter et répondre aux
impératifs du changement.
1. Les fondements de la formation
Pour mieux comprendre ce qu’est la formation, il est utile de présenter quelques définitions de
celle-ci, ainsi que sa politique, ses enjeux et les types de formation qui existent dans
l’entreprise.
1.1. Définition de la formation :
En effet plusieurs définitions peuvent êtres retenues pour la formation. Nous débuterons par
celle de LOUART PIERRE qui définit la formation professionnelle comme suit : « Par la
formation professionnelle, on désigne habituellement les moyens pédagogiques offerts aux
salariés pour qu’ils développent leurs compétences au travail. Les actions proposées
renforcent le aptitudes techniques et opérationnelles, elle enrichissent la personnalité en
l’aidant à évoluer vers de nouveaux rôles »1 .
La seconde est celle donnée par VATIER, qui définie la formation comme « l’ensemble des
actions capables de mettre les individus et les groupes en état d’assurer avec compétence leurs
1
P. LOUART , « Gestion des Ressources Humaines », édition. Eyralles, Paris, 1994. p 130.
5
fonctions actuelles ou celles qui leurs seront confiées pour la bonne marche de
l’organisation »2.
La troisième et la dernière définition est celle présentée par SEKIOU, qui définit la formation
comme «un ensemble d’actions, de moyens, de techniques et de supports planifiés à l’aide
desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs
attitudes, leurs habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les
objectifs de l’organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s’adapter à leur
environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures »3.
De ces trois définitions, on peut dire que la formation est un ensemble d’actions, de
méthodes et de techniques dont la finalité est de faciliter la transmission des connaissances,
l’apprentissage du savoir-faire, le développement personnel et l’évolution des comportements.
Ainsi la formation peut être considérée comme :
- un facteur d’efficacité, car elle permet d’accroître les compétences des personnes, qui
peuvent de ce fait, maîtriser de mieux en mieux leurs activités actuelles et futures ;
- un facteur de motivation des salariés, car elle répond au besoin du développement et
d’épanouissement de l’individu ; elle leur permet de conserver leur emploi et leur
assurer une progression dans leur parcours professionnel ;
- un moyen de développement économique, de progrès social et d’assurance contre la
stagnation, la perte d’emploi et l’inadaptation de l’individu au travail.
1.2. Enjeux et objectifs de la formation :
Après avoir présenté les enjeux de la formation pour l’entreprise, nous allons exposer ses
principaux objectifs.
1.2.1. Les enjeux de la formation :
Du point de vue de l’économie et des emplois, la formation constitue un outil

fondamental d’adaptation, car elle permet de faire face à l’évolution rapide des métiers ou des
2
R VATIER, « Département de l’entreprise et promotion des R.M », éd .Entreprise Moderne, Paris, 1960, p 90.
3
. Sekiou, Bloudin, Peretti, et autres "gestion des ressources humaines", Edition Debeck Université, Bruxelles,
2001.p336.
6
pratiques professionnelles. Les entreprises l’utilisent pour anticiper les changements, ou pour
réagir rapidement à ce qu’il n’a pas été possible de prévoir.
Du point de vue des organisations, la formation correspond à deux types d’enjeux ; les
premiers consistent à l’entretien et au développement des qualifications du personnel, en
l’aidant à acquérir des connaissances et des savoir-faire nouveaux. Les deuxièmes consistent à
faire évoluer les comportements et les attitudes des salariés.
1.2.2. Les objectifs de la formation :
Les objectifs de formation doivent être définis en fonction de la stratégie de l’entreprise.

Ils doivent tenir compte des contraintes existantes, être clairs, réalistes, praticables et
vérifiables. Nous avons essayé de résumer les principaux objectifs de la formation comme
suit :
a. Assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances des salariés ;

b. Adapter les salariés à des tâches bien déterminées et au changement dans les emplois ;
c. Améliorer le statut des salariés par les promotions ;
d. Favoriser l’efficacité de tous les nouveaux salariés par une meilleure utilisation du
matériel et des équipements et une réduction des accidents et des départs ;
e. Contribuer au programme d’expansion et à la politique d’acquisition des ressources
humaines ;
f. Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives qui
permettent de réduire les coûts et les pertes de production ainsi qu’améliorer la qualité
et la quantité des produits ;
g. Accroître chez chaque salarié l’estime en soi ;
h. Améliorer l’expression orale des salariés et leur faire contrôler leur stress quand ils
font un exposé professionnel ;
i. S’adapter aux exigences de l’environnement toujours changeant ;
j. Créer un sentiment d’appartenance des salariés envers leur organisation et favoriser
une meilleure perception de leur milieu de travail ;
k. Aider à l’insertion de la bonne personne à la bonne place au bon moment ;
l. Donner la possibilité aux salariés d’acquérir une culture générale ou de la maintenir ou
de la parfaire ;
7
m. permettre à la direction de repérer les salariés les plus aptes pour une promotion.
1.3. La politique de formation
L’auteur A.MEIGANT spécialiste dans le domaine de la formation a, dans son livre

« Manager la formation »1, définit la politique de formation comme étant « un élément d’une
politique d’ensemble d’une entreprise, visant à assurer de manière durable sa rentabilité, la
satisfaction de ses clients, l’implication de son personnel et une relation positive avec son
environnement ».
La politique de formation est ainsi l’une des politiques Ressources Humaines de l’entreprise,
elle a une durée de vie de plusieurs années mais les orientations formation sont généralement
redéfinies chaque année pour être présentées au comité d’entreprise.
Une politique de formation doit répondre à un double but. En premier lieu permettre d’adapter
les salariés aux changements structurels et aux modifications des conditions de travail
impliquées par l’évolution du contexte économique. Et en second lieu permettre de
déterminer et d’assumer les innovations et les changements à mettre en place pour assurer le
développement de l’entreprise.
En effet, pour que la politique de formation soit efficace, elle « doit être écrite et diffusée »2
dans un document comportant essentiellement les buts que l’entreprise veut atteindre par le
biais de la formation ; les principes d’organisations, notamment le partage des responsabilités
des différents acteurs et enfin les conditions de réussite, donc les principes d’efficacité.
Dans son ouvrage « Ressources Humaines », Jean-Marie PERETTI3 cite les principaux choix
de la politique de formation qui se portent sur :
 Les objectifs de la formation ;

 Le budget ;
 Les contenus ;
 Les bénéficiaires ;
 Et enfin, les modalités de réalisation de la formation.
1
A. MEIGNANT, « Manager la formation », édition. Liaison, Paris, 2003. p55.
2
J.SOYER, « La fonction formation », édition d’Organisation, Paris, 1999. p 48.
3
J.M.PERETTI, « Ressources Humaines », édition Vuibert, Paris, 1998. P 379.
8
1-3-1-Choix des objectifs de la formation : L’entreprise peut retenir un ou plusieurs

des objectifs suivants :
 Donner une compétence professionnelle à ceux qui n’en ont pas ou développer celle du
personnel qualifié et de la hiérarchie ;
 Réactualisation des connaissances techniques visant à maintenir le potentiel du personnel ;
 Information du personnel sur l’entreprise, son fonctionnement, ses produits dans un but
d’intégration et d’amélioration des communications ;
 Amélioration du climat social en donnant satisfaction au plus de demandes possible …
1-3-2-Choix du budget : C’est un choix important, il s’agit des dépenses que l’entreprise
est prête à engager en matière de formation.
1-3-3-Choix du contenu : La formation peut être une formation générale, destinée à

élever le niveau général des connaissances des bénéficiaires, ou une formation technique
visant à développer leur compétence professionnelle.
Il existe, cependant, certaines formations qui présentent un caractère mixte, on peut citer à
titre d’exemple le cas de l’informatisation d’un service qui donne lieu souvent à une action de
formation générale en informatique complétée par une formation aux tâches liées à la
nouvelle organisation du travail.
1-3-4-Choix des bénéficiaires : La formation peut être systématique et concerner tout le

personnel ou bien ne concerner que quelques catégories du personnel en fonction des objectifs
de l’entreprise. Les bénéficiaires peuvent être des volontaires ou au contraire des personnes
désignées.
1-3-5-Choix des modalités de la formation :
Il s’agit de choisir :
-la durée de formation : qui peut être courte ou longue.
-Formation « intra » ou « inter » entreprise : La formation « intra » regroupe des agents de

la même entreprise, elle facilite l’adaptation du contenu, le renforcement des communications
9
internes…etc. La formation « inter » regroupe des agents de diverses provenances, elle permet
de confronter des cultures d’entreprises différentes et des échanges fructueux…
- Formation par moyens internes ou organismes extérieurs : L’entreprise peut se doter

d’un « centre de formation » disposant de son équipe d’intervenants ou faire appel à des
organismes extérieurs. La première formule permet la diffusion d’un état d’esprit, d’une
culture « maison », et de mieux intégrer les spécialités de l’entreprise. La seconde formule
apporte plus de souplesse, elle permet de suivre les modifications du contenu du plan de
formation.
- Formation pendant ou hors les heures de travail : Pour la formation pendant les heures
de travail, il s’agit d’inclure le temps de formation dans les heures du travail. Pour la
formation hors les heures de travail, c’est surtout pour les préparations d’un diplôme que les
salariés acceptent d’empiéter sur leur temps libre.
- Formules pédagogiques : Les techniques d’animation et les outils sont variés, et peu de
responsables de formation ont une vue d’ensemble de ses outils pédagogique. Or le choix de
la méthode a souvent un rôle décisif dans le résultat de la formation.
Les types de formation :
Selon son objet il existe cinq types de formation1 :La formation d’adaptation ; la formation
pour la mobilité du personnel ; la formation outil intellectuel de base ; la formation culture
d’entreprise et la formation mobilisation sur un projet d’entreprise.
1.4.1. Formation d’adaptation :
La formation adaptation est utilisée soit dés l’entrée dans le poste (adaptation initiale), soit
au niveau d’un recyclage pour effectuer une mise à jour des pratiques. La personne formée
garde le même type d’emploi, reste dans la même sphère professionnelle, et dans le même
métier.
1
J.SOYER , Op cit. p 48.
10
1.4.2. Formation pour la mobilité du personnel :
Dans ce cas, il existe des modifications dans le travail. Il y a changement de métier, soit à
l’occasion d’une promotion, soit pour maintenir l’emploi à la suite d’une suppression du poste
initial. Cette formation est de longue durée et implique un apprentissage complet de
l’utilisation de nouveaux outils. Elle vise à maintenir l’emploi du personnel ou à développer
la motivation par le biais de la promotion interne.
1.4.3. Formation outil intellectuel de base (culture générale) :
Il s’agit d’une formation générale (langues, Mathématique, Analyse logique de situation,

prise de décision…) qui permettra d’élever le niveau du personnel .Elle est souvent utilisée
avant d’engager le salarié dans une formation « mobilité »…
1.4.4. Formation culture d’entreprise :
Pour ce type de formation, la direction de l’entreprise définit, d’une manière plus ou moins
centralisée, ce qui constitue selon elle la culture commune de la société et les actions de
formation seront alors proposées à l’ensemble des salariés qui pourront s’inscrire sur la base
du volontariat.
1.4.5. Formation mobilisation sur un projet d’entreprise
Des actions de formation peuvent être lancées en accompagnement de certains projets de

l’entreprise. Il peut s’agir de la mise en œuvre d’une charte d’entreprise, du lancement d’un
projet qualité, de la réalisation d’un plan d’amélioration de l’utilisation de certaines
ressources, etc.
2. Le processus de formation
Ce présent paragraphe présentera les phases essentielles d’un processus de formation ou bien
les étapes de sa mise en œuvre, débutant par l’expression du besoin en formation jusqu’à
l’évaluation de sa réussite par rapport aux objectifs fixés au préalable.
11
2.1. Identification et analyse des besoins de formation :
Cette phase est très importante, elle permet de construire le plan de formation de
l’entreprise. En effet le besoin de formation est « la résultante d’un processus associant les
différents acteurs concernés et traduisant un accord entre eux sur des manques à combler par
le moyen de la formation »1.
Il existe trois types de besoins de formation2 :
 Les besoins personnels : On parle de besoin personnel de formation lorsqu’un salarié

éprouve un problème, ou désire atteindre un objectif, dans sa vie, à l’intérieur ou à
l’extérieur de l’entreprise, sans relation directe avec la vie de l’entreprise et qu’il pense
que la formation va l’aider.
 Les besoins individuels : Il s’agit des besoins nés des problèmes ou des objectifs qui ne
concernent qu’un seul individu , dans le cadre du poste occupé actuellement ou à tenir
dans un avenir déterminé en accord avec ses managers ou l’organisation. Il s’agit donc
de formation sur l’initiative de l’entreprise.
 Les besoins collectifs : Ces besoins correspondent aux problèmes ou objectifs qui
concernent des groupes (titulaires d’un poste donné, membres d’une unité donnée…).
Plusieurs moyens sont utilisés pour déterminer les besoins de formation de l’entreprise, parmi
eux nous pouvant citer :
*Les résultats de la gestion prévisionnelle du personnel : celle-ci constitue un outil

privilégié de détermination des besoins de formation. La formation permettra ainsi :
 d’ajuster les ressources internes aux besoins (formation d’adaptation et de reconversion) ;

 d’ajuster les ressources externes (embauches, mutations au sein d’un groupe) aux besoins
(formation préalable à la prise de poste).
*Enquêtes informelles et formelles : Les enquêteurs recourent à la fois aux discussions

informelles comme les consultations des cadres et des exécutants, et les études systématiques
du comportement des employés à tous les niveaux de la hiérarchie ; ainsi qu’aux enquêtes
1
A. MEIGNANT, op. cit. p132.
2
J.SOYER, op. cit, p126.
12
formelles sous forme des questionnaires à choix multiples, remplis anonymement par
l’ensemble du personnel et portant sur les conditions de travail, l’encadrement, la sécurité,
l’amélioration du travail…l’employé peut aussi s’exprimer librement sur n’importe quel sujet
concernant la vie dans l’entreprise.
*L’utilisation des indicateurs statistiques d’alerte : parmi ces indicateurs, on peut citer :
 les fluctuations du niveau de production en rapport avec l’évolution des coûts ;

 le nombre d’accidents du travail ;
 le niveau des réclamations, des actions disciplinaires ;
 le niveau des déchets, des erreurs, des pièces manquées ;
 le degré de turn-over, d’absentéisme, de retards …
* L’analyse des tâches et des aptitudes des salariés : consiste à comparer les compétences
actuelles des salariés et des aptitudes nécessaires à l’exercice des métiers dans le futur et de
combler par la formation l’écart existant entre les deux compétences observées des titulaires.
Pour ce faire l’entretien d’appréciation constitue dans ce cadre un moment clef permettant à la
fois de définir les besoins de formation et d’en organiser les modalités.
Une fois les données rassemblées, il convient de les analyser et de les classer afin de
déterminer la formation nécessaire. L‘analyse va mettre en lumière les écarts de qualification
à combler pour accéder à d’autres postes ou pour améliorer la performance des salariés dans
les postes qu’ils occupent actuellement.
Et enfin la classification consiste au regroupement des besoins en grands chapitres, elle se fait
selon l’ordre des priorités des actions à entreprendre au sujet de la formation, cette
classification permet une meilleure distribution des moyens humains, financiers et matériels
en fonction du rendement potentiel du programme de formation.
2.2. Elaboration du plan de formation et sa validation:
La mise au point du plan de formation traduit les choix formulés au niveau de la politique de
formation en termes d’actions de formation. Celui-ci organise des actions de formation en
13
fonction des objectifs retenus, c’est à dire la liste des moyens prévus pour atteindre les
objectifs définis.
Le plan de formation peut être définit comme étant « la traduction opérationnelle et

budgétaire des choix de management d’une organisation sur les moyens qu’il affecte, dans
une période donnée, au développement de la compétence individuelle et collective des
salariés »1.
Le plan de formation est :
 Opérationnel : indique les actions projetées, leurs objectifs et les effets attendus ;
 Budgétaire : indique les ressources financières allouées prévisionnellement à
l’exécution du plan.
 Fixé pour une période donnée : il est souvent annuel, certaines entreprises
construisent des plans pluriannuels, le plus souvent de trois ans.
Une fois élaboré, le plan de formation doit être validé par la direction générale après sa
présentation par le directeur ressources humaines accompagné par le responsable de
formation.
2.3. La mise en œuvre de la formation :
Le plan de formation étant établit, il convient alors de gérer les différentes actions
programmées, d’assurer leur suivi et leur évaluation.
Dans cette perspective, le responsable de la formation se charge tout d’abord de diffuser à

l’ensemble du personnel et de la hiérarchie le contenu du plan de formation. En fonction des
programmations des actions, il faudra prévoir, avec l’encadrement concerné, les départs en
formation d’un certain nombre de collaborateurs et les dispositions conséquentes, afin que le
fonctionnement de l’unité de travail ne s’en trouve pas trop perturbé.
L’envoi ou l’accueil en stage d’un certain nombre de salariés suppose également la

permanence de toute une logistique administrative et comptable capable d’assurer le
1
A.MEIGNANT , op. cit, p191.
14
déclenchement et le suivi des actions (convocation, convention de stage, convention de

formation.etc.)
2.4. Le suivi de la formation :
Cette étape se préoccupe de l’utilisation efficace du savoir et du savoir-faire acquis par

chaque formé. Il s’agit d’évaluer non seulement les résultats de la formation dans l’immédiat
mais aussi établir un suivi après la formation.
Le suivi de la formation se fait en deux manières : le suivi administratif et le suivi

comptable.
2-4-1-Le suivi administratif :
Le responsable de formation doit suivre la réalisation et la préparation de certains documents

(convocation, convention de stage, comptes-rendus d’évaluation) et aussi de suivre le
déroulement de la formation tant sur le disciplinaire (la présence l’assiduité) que sur le plan
pédagogique (enseignement théorique et pratique).
2-4-2-Le suivi comptable :
C’est le suivi budgétaire. Il s’agit de contrôler l’ensemble des engagements financiers qui
répartissent comme : les frais versés aux stagiaires eux-mêmes ; les frais qui sont liés à la
participation et à la mise en cause de la formation (rémunération des formateurs…); les
dépenses de matériel; coût des locaux …
2.5. L’évaluation de la formation :
L’évaluation de la formation consiste à examiner la valeur d’un programme pour savoir s’il y
a des écarts significatifs entre ce qui a été prévu et ce qui a été obtenu. La connaissance de ces
écarts permettra de juger de la valeur d’un programme de formation en relation avec les
objectifs préétablis.
L’évaluation de la formation distingue deux dimensions :
15
 Une dimension tournée vers la personne, l’individu, en tant que personne sociale et
professionnelle, et recouvre les champs de la reconnaissance, de l’accompagnement,
de l’orientation et de la validation des acquis ;
 Une dimension plus globale qui analyse les systèmes de formation dans les
différents agencements : action, dispositif, programmes et/ou dans les différents
structures et organismes de formation.
Les critères d’évaluation sont fixés avant la session de formation ; ils se déduisent de ses
objectifs, ensuite, les participants doivent passer un test qui déterminera le niveau de leurs
connaissances sur les apprentissages en question. Après la diffusion du programme de
formation ils passent un nouveau test qui permettra de découvrir les améliorations à apporter.
Plusieurs indicateurs peuvent être utilisés pour évaluer l’efficacité du processus de formation :
 Pourcentage d’actions de formation effectuées conformément au plan.

 Pourcentage d’actions de formation évaluées excellentes par les stagiaires, les
managers.
 Pourcentage de nouveaux recrutés ayant suivi un programme d’intégration.
 Pourcentage de collaborateurs formés à la qualité, la sécurité.
Section 2 : La politique de recrutement et son importance dans l’entreprise
Le recrutement est un processus incontournable dans la vie de toute entreprise. Parfois

négligé, il engage pourtant l’organisation à long terme. En effet, l’idéal serait d’avoir « la
bonne personne au bon endroit ». Par ailleurs, un recrutement comporte des enjeux financiers
non négligeables pour l’entreprise et un mauvais recrutement est encore plus coûteux, si on
s’aperçoit assez rapidement de l’inadéquation de la recrue avec le poste, on peut bénéficier de
la liberté donnée par la période d’essai mais on devra renouveler le processus de recrutement,
et le poste à pourvoir sera toujours en attente d’être comblé.
16
1-Généralités sur le recrutement :
La démarche du recrutement est un élément essentiel de la politique des Ressources

Humaines de l’entreprise ; c’est à travers le recrutement, par exemple, que peut être rajeunie
une population d’une entreprise ou que le niveau moyen de compétences peut être ajusté. Il
y’a donc lieu de définir clairement les politiques à suivre en la matière et les moyens à mettre
en œuvre pour les conduire.
1.1-Définition du recrutement :
On appel recrutement « l’ensemble d’actions effectuées par les entreprises pour attirer des
candidats qui possèdent les compétences nécessaires pour occuper dans l’immédiat ou dans
l’avenir un poste vacant » 4.
La réussite d’un recrutement repose sur une démarche rigoureuse, c’est une action qui se
déroule en plusieurs étapes. C’est pour cela qu’on parle de processus de recrutement, de ses
sources, de ses méthodes et de ses techniques.
1-2-La politique de recrutement :
La politique de recrutement doit comprendre
 Les objectifs, en indiquant les liens avec la stratégie générale de l’entreprise et de la

stratégie ressources humaines.
 Les principes directeurs et les options stratégiques 5:
- Périmètre de cette politique (pays, population, cadres, divisions concernées),
- Valeurs, règles éthiques ;
- Centralisation / externalisation ;
- Délais ;
4
SEKIOU. BLONDIN, PERETTI et autre, OPCIT, Page 227
5
J. Imbert, « Les tableaux de bord Ressources Humaines », éd.Groupe Elrolles, Paris, 2007, p61.
17
- Les acteurs et les responsabilités.
 Les méthodologies :
- Système de gestion des candidatures ;
- Référentiel de compétences ;
- Méthodes d’évaluation.
1-3-Les types de recrutement :
On peut distinguer entre deux types recrutements : Le recrutement interne et le recrutement

externe.
1-3-1- Le recrutement interne :
Le recrutement interne privilégie la mobilité interne. Il consiste à pourvoir le poste en y

nommant une personne qui travaille déjà au sein de l’entreprise. Lorsqu’elle est possible cette
méthodes est souvent préférée par les gestionnaires des ressources humaines en raison des
avantages certains qu’elle comporte, tel que son faible coût d’exécution.
1-3-2- Le recrutement externe :
Le recrutement externe est employé lorsque l’entreprise désire embaucher des individus qui
ne travaillent pas dans l’organisation. Cette méthode apporte plusieurs avantages, tels l’accès
à un réseau de candidats plus diversifié que l’on ne trouve pas toujours à l’intérieur de
l’entreprise, et aussi l’apport de nouvelles idées…
2-Le processus de recrutement :
Le processus de recrutement correspond a un ensemble d’étapes qui débute par une demande
formulée auprès du service des Ressources Humaines par un responsable hiérarchique, qui
doit obtenir l’accord du Directeur des Ressources Humaines .
18
Figure n° 1- Le processus de recrutement
• Expression d'un besoin organisationnel en recrutement

1
• Analyse précise du besoin en recrutement:

2 • - établissement de la fiche de poste
• - élaboration du profil de l'individu (copmetences+ personnalité)
• Recherche de candidatures:
3 • - réadaction de l'annonce.
• - choix des cannaux de recherche.
• Phase de sélection:
4 • - tri des candidatures.
• -Techniques de sélection valides et non valides.
5 • Finalisation du recrutement : accueil et intégration de la nouvelle

recrue.
Source : Elaboré par les étudiantes d’après J.-P Citeau, « Gestion des Ressources
Humaines », édition. Armand Colin, Paris, 2002, pp.83-112.
2-1- Apparition d'un besoin organisationnel :
Tout recrutement a pour but de répondre à un besoin, ou à la prévision d’un besoin prochain,
de compétences supplémentaires sur le plan qualitatif et/ou quantitatif. En effet la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences permettent de gérer de façon proactive le côté
dynamique des besoins en effectifs et en compétences en prenant en compte l’ensemble des
paramètres liés aux ressources et besoins de l’entreprise en termes d’emplois et de
compétences. A partir des ressources et besoins actuels, comparés aux ressources et besoins
futurs, on calcule les écarts et on définit les besoins de recrutement en termes qualitatifs
(compétences) et quantitatifs (effectifs) à une échéance donnée.
On recense deux causes principales à la naissance d’un besoin en recrutement6 :
6
J.M PERETTI, « Ressources Humaines », Editions.Vuibert , Paris, 2006 p.83-112.
19
 La vacance d’un poste : pour départ en retraite, démission ou licenciement du salarié,

replacement du salarié sur un autre poste…
 La création d’un poste : nouvelle fonction dans l’organisation, croissance de l’effectif
nécessaire au fonctionnement du service, besoin d’une nouvelle compétence…
2-2- Analyse précise du besoin en recrutement :
Cette analyse passe par les étapes suivantes :
2-2-1-Établissement de la fiche de poste : Une fois que l’entreprise a analysé le

besoin en recrutement, elle doit s’intéresser à la définition du poste.
Lorsqu’il s’agit d’un poste nouveau, la phase d’analyse va être plus délicate pour cerner les
tâches et activités de ce poste.
La définition du poste va s’appuyer sur une grille d’analyse qui comprend différentes
rubriques. Celles-ci sont, en général :
 Identification du poste avec son intitulé ;

 Mission de l’emploi et les responsabilités ;
 Inventaire des tâches de travail ;
 Description des activités ;
 Moyens et contraintes du poste ;
 Mode d’accès et évolution ;
 Compétences requises.
20
Figure n° 2: Exemple de description du poste
Direction ou service :…..

Intitulé du poste :
Localisation géographique :….. Nom du titulaire du poste :
Dépend hiérarchiquement de :…..
Travail avec :…..
(*) polyvalence sur le poste avec :…..
Finalité du poste:……..
Activités principales :……
Activités secondaires :…..
Liaisons principales et nature des relations (internes/externes) ……..
Niveau de responsabilité (niveau de délégation de pouvoir et /ou de compétence) : Exemple :

« être autorisé à engager une dépense jusqu’à ….. ». « être autorisé à donner des
orientations en l’absence de M. X ».
Source :www.9alami.info/.../Les-fiches-de-synthese-GRH-2-bac-science-economie-et-
Technique.
2-2-2 -Établissement du profil du candidat : La définition du profil se fait à partir

de la description de poste en tenant compte des contraintes externes et internes. Le recruteur
va définir des compétences et des qualités personnelles que le futur candidat devra posséder.
Il précisera également la formation souhaitée et l’expérience requise.
2-3- Recherche de candidatures:
La recherche du candidat qui satisfait aux critères déjà spécifiés dans l’analyse du poste doit
respecter également un ensemble d’étapes :
- la rédaction de l'annonce de l’offre d’emploi.

- le choix des canaux de recherche qui consiste soit à privilégier soit un recrutement
interne ou externe.
21
2-4- La phase de sélection : Cette phase doit respecter les étapes suivantes :
-Le tri des candidatures : se fait après une annonce correctement rédigée et une exploitation
pertinente des canaux de recherche qui devraient permettre de recueillir un nombre
conséquent de candidatures. En effet le tri peut tout d’abord s’effectuer sur la base d’une
discrimination sur la forme des candidatures : absence d’éléments demandés, mauvaise
présentation, qui reflètent a priori des candidats peu motivés ou peu sérieux. Cependant, cette
approche ne permet d’éliminer qu’un petit nombre de dossiers et reste une approche très
superficielle. Il convient ensuite de s’intéresser au contenu du Curriculum Vitae (CV).
2-4-2-- Les techniques de sélection valides :
Si la compétence technique reste capitale et fait l'objet de tests et/ou d'entretiens à part, il
importe souvent aux recruteurs de mieux connaître la personnalité de leur futur collaborateur.
Pour bien cerner les caractéristiques de la personnalité du candidat l’entreprise lui fait passer
des tests de personnalité comme :
- Les tests de personnalité, qui prennent la forme de questionnaires de personnalité qui

révèlent le profil psychologique. Ils permettent d’étudier la personnalité d’un candidat
en le confrontant à des situations.
- Les tests d’aptitudes cognitives, permettent d’évaluer l’intelligence. Ils se présentent
sous forme de tests de logiques, de raisonnement ou linguistique.
- Les entretiens, qui sont utilisés dans quasiment tous les recrutements où plusieurs
personnes peuvent intervenir, notamment la personne chargée du recrutement et le
supérieur hiérarchique du collaborateur potentiel.
- L’sassement center ou centre d'évaluation, permet d’évaluer les compétences
professionnelles et les qualités personnelles d'un candidat lors d'un « jeu de rôle »
individuel ou collectif. C’est une aide à la décision à travers une analyse du potentiel
intellectuel, des compétences, du comportement et du style de management du
candidat à partir d’un référentiel de compétences exigées, et adapté aux besoins de
l’entreprise.
22
2-4-3-Les techniques de sélection pas ou peu valides :
Qui fait appel à :
- L’évaluation antérieure : le recruteur prend contact avec les précédents employeurs

du candidat pour se renseigner sur le comportement professionnel de la personne.
- Les tests projectifs : sont des épreuves d’imagination qui font appel à l’inconscient.
2-5- La finalisation du recrutement :
C’est la phase du choix définitif du recruteur. En effet, deux éléments doivent être
considérés :
- L’intégration de la recrue : Elle va rentrer dans une organisation avec sa vision, ses
règles internes… Pour pouvoir s’intégrer dans le cadre organisationnel, la recrue a
besoin de soutien.
- L’adaptation au poste: D’un point de vue purement technique, il conviendra
d’apporter un soutien au nouveau venu afin de l’aider à travailler efficacement le plus
rapidement possible.
3-Evaluation de l’efficacité du processus de recrutement7 :
Plusieurs critères peuvent être utilisés pour l’évaluation de l’efficacité du processus de

recrutement :
 Délais de recrutement global, par métiers, catégories professionnelles ;

 Coûts du recrutement direct ;
 Délais de traitement des candidatures ;
 Pourcentage de candidats retenus/% de candidats proposés ;
 Pourcentage de collaborateurs recrutés ayant dépassé la période d’essai ;
 Pourcentage de CDD, CDI recrutés ;
 Ratio diversité : % d’hommes, femmes, moins de 30 ans, débutants, seniors, étrangers,
handicapés recrutés…
7
A. Gavand, « Recrutement meilleures pratiques », édition d’Organisation, 2005, p40.
23
Conclusion
A travers ce qui a été présenté, on peut conclure que les processus de formation et de
recrutement sont deux étapes essentielles que doit suivre les gestionnaires des Ressources
Humaines pour une meilleure identification et amélioration des compétences de l’entreprise.
C’est pour cela qu’elle est dans l’obligation d’effectuer une étude de chaque étape et d’établir
une vraie évaluation de ces processus pour juger de leur efficacité et de leur apport pour le
développement des Ressource Humaine de l’entreprise. Ce que nous allons essayer d’éclairer
dans le deuxième chapitre de ce travail dans le cas de la société SONATRACH Haoud
Berkaoui de la Wilaya de Ouargla.
24
Chapitre 02
Les processus de formation
et de recrutement et leur
évaluation dans l’entreprise
Sonatrach Haoud Berkaoui
Chapitre 2 : Le processus de formation et de recrutement et leur évaluation dans
l’entreprise Sonatrach -HBK
Introduction
L’entreprise SONATRACH est la Société Nationale pour la Recherche, la Production, le

Transport, la Transformation et la Commercialisation des Hydrocarbures. Elle est un acteur
majeur au service de la satisfaction de la demande domestique en énergie et première
compagnie d’hydrocarbures en Afrique, SONATRACH est aussi un important fournisseur
d’énergie dans le monde.
Dans cette étude pratique nous avons travaillé sur le cas de la SONATRACH, Direction
Régionale Haoud Berkaoui, grand pôle de production de pétrole en Algérie.
Ainsi dans ce chapitre, après avoir présenté cette entreprise, ces principaux indicateurs
Ressources Humaines, nous avons présenté les processus de recrutement et de formation et
tenté d’évaluer leur efficacité.
26
Section 1 : Généralités sur l’entreprise
1-1-Présentation de l’entreprise :
La Direction régionale Haoud Berkaoui a été créée en 1976, située à la Wilaya de Ouargla a
environ 700 km au sud-est d’Alger et à 120 km à l’ouest de Hassi-Messaoud. Cette entreprise
exploite quatre champs pétroliers principaux, qui sont : Berkaoui, Benkahla, Guellala.
Figure n° 3- Situation géographique du champ de HBK
Source : SONATRACH, Direction Régionale Haoud Berkaoui.
27
L’ensemble des informations relatives à cette entreprise ont été résumé dans le tableau
suivant :
Tableau n° 1 : Présentation de l’entreprise SONATRACH, Direction Régionale Haoud

Berkaoui.
Nom Juridique Direction régionale Haoud Berkoui.
Forme juridique Société par action(CPA).
Nationalité Algérienne.
La Création 1976.
Siege Ouargla.
Effectifs 1200 travailleurs.
Superficie 6300 km².
Activité principale Production.
Site internet www .SONATRACH.Com
Source : Elaboré par les étudiantes en utilisant les informations obtenues de l’entreprise
SONATRACH, Direction Régionale Haoud Berkaoui.
1-2- L’organigramme de l’entreprise : voir annexes n°01
La division Personnel de l’entreprise est organisée de la manière suivante :
28
Figure n° 4: Organisation de la Division Personnel.
ORGANISATION ET
MISSIONS DE LA DIVISION
PERSONNEL
La Division Personnel est composée des

services:
Service Service Planification

Service
prestations Personnel
santé
sociales
Les services administrative

constitués de trois Services :
Service Gestion Service paie Service Moyens

Administratif Généraux
Source : SONATRACH, Direction Régionale Haoud Berkaoui, Division Personnel.
1-2-Présentation de certains indicateurs Ressources Humaines de

l’entreprise :
Tableau n° 2: Situation des effectifs de l’entreprise par Catégorie Socioprofessionnelle,

année 2016.
Unité : Nombre et pourcentage(%).
Fonction /CSP Cadre Maitrise Exécution Total %
Fonctions Cœur de Métier 187 304 19 510 70,81%
Fonction Soutien 75 62 14 151 21,09%
Fonction Support 13 26 19 58 8,10%
Total 275 389 52 716 100,00%
% 38,41% 54,33% 7,26% 100% 100,00%
Source : Elaboré par les étudiantes en utilisant les documents de la Division Personnel.
29
Figure n° 5: La répartition des travailleurs par CSP en 2016.
400
300
Cadre
200
Maitrise
100
Exécution
0
Fonction Cœur Fonction Soutien Fonction Support
de Métier
D’après ce tableau on constate que la catégorie cœur de métier domine les autres catégories,
soutien et support, avec plus de 70% des effectifs de l’entreprise avec une part importante
pour la catégorie maitrise (plus de 50%).
Tableau n° 3: La Situation des effectifs par division- HBK en 2016.
Unité : nombre et pourcentage(%)

Divisions Cadre Maitrise Exécution Totale %
DG 3 1 \ 4 0,60%
C Informatique 3 3 4 10 1,50%
Engineering Production 59 79 0 138 19%
Exploitation 38 77 0 115 15,81%
Maintenance 48 103 0 151 21,23%
Réalisation 34 22 3 56 6,92%
Sécurité 14 51 18 83 12,50%
Approvisionnement et Transport 25 35 14 74 9,63%
Personnel 26 31 13 70 9,78%
Intendance 4 7 7 18 2,71%
Total 251 409 59 719 100%
Source : SONATRACH, Direction Régionale Haoud Barkaoui, Division Personnel
30
Figure n° 6: La répartition des travailleurs par division en 2016.
100
80
60
40
Cadre
20
Maitrise
0 Execution
On remarque d’après la figure ci-dessus que l’entreprise contient de grands nombres des
employés en divisions techniques par rapport aux divisions administratives et ceci est due à la
nature de l’entreprise qui est une unité de production (activités d’amont de gaz et de pétrole).
On remarque également que le grand taux est représenté par la division de maintenance et
production qui sont estimés à respectivement comme suite : 21,23% et 19% des effectifs.
31
Tableau n° 4 : La situation des effectifs par tranches d’âges en 2016.
Tranche d’âge Effectifs Taux

au >25 8 1,11%
26 au 30 96 13,35%
31 au 35 127 17,66%
36 au 40 97 13,49%
41 au 45 78 10,84%
46 au 50 145 20,16%
51 au 55 121 16,82%
>55 47 6,53%
Total 719 100%
Source : Elaboré par les étudiantes en utilisant les documents de la Division Personnel
Nous constatons d’après le tableau ci-dessus que la tranche d’âge qui domine l’entreprise est
celle entre 46 et 55 ans c'est-à-dire que l’entreprise aura un manque en personnel d’ici
quelques années a cause de leur départ en retraite, donc l’entreprise doit mettre une stratégie
ou une politique de recrutement et de formation pour combler ce besoin en nombre et en
compétences.
Section 02 : Evaluation des processus de recrutement et de formation de

société HBK
1-Evaluation du processus de formation de l’entreprise :
L’entreprise SONATRACH- HBK accorde une importance à la formation de ses salariés

comme exprimé dans sa politique malgré la variabilité de ses indicateurs de formation.
32
Figure n° 7: Les objectifs exprimés dans le cadre de la politique de formation de

l’entreprise.
Réhabilitation des travailleurs afin de leur permettre de mener à bien

toutes les tâches qui leur sont assignées.
L’augmentation de la capacité de production de l’entreprise et améliorer de
qualité.
D’adapter aux exigences de l’environnement en constante évolution.
Réhabilitation des exécutant afin remplir des postes sensibles et supérieurs.
Faciliter l’intégration des nouveaux employés dans le processus de groupes
de travail auxquels ils appartiennent.
Faciliter la communication entre les catégories d’entreprises.
Former les utilisateurs afin de leur fournir les connaissances théorie.
La formation de spécialistes dans le domaine du forage et de l’entretien
pour suivre le rythme de développement de l’entreprise.
Les indicateurs utilisés pour mesurer l’efficacité du processus de formation, déjà mentionnés
dans la partie théorique de ce travail, sont :
1. Le nombre d’opérations de formation effectuées entre 2013 et 2016.

2. Le coût de la formation entre 2013 et 2016.
3. La comparaison entre les plans de formation prévisionnels et réels formation entre
2013 et 2016.
33
1-1- Le nombre d’opérations de formation effectuées entre 2013 et 2016 :
Tableau n° 5: Le nombre de personnes formées entre 2013 et 2016.
Unité : Nombre
2013 2014 2015 2016

Cadre Effectifs 241 184 274 121
Durée 904 1097 19720 1628
Maitrise Effectifs 405 124 282 914
durée 595 641 40144 550
Exécution Effectifs 88 14 25 24
durée 147 77 127 202
Total Effectifs 734 322 581 1059
Durée 1646 1815 59991 2380
Figure n° 8: le nombre les travailleurs formés par CSP entre 2013 et 2016.
1000
900
800
700
600
Cadre
500
maitrise
400
execution
300
200
100
0
2013 2014 2015 2016
34
Nous remarquons à travers la figure ci-dessus que le nombre les apprentis a augmenté dans
l’entreprise surtout durant l’année2016, avec une part importante pour les travailleurs
qualifiés de la catégorie « maitrise » qui ont bénéficié du plus grand nombre d'actions
formatives par rapport aux « exécutants » et « cadre », exception faite pour l’année 2015 où
les agents de maitre ont bénéficié de programmes de formation de grande envergure qui
s’explique par les nouvelles technologies acquises par l’entreprise dans le domaine de la
protection de l’environnement et qui a nécessité des programmes de formation spécialisés.
1-2- La comparaison entre les plans de formation prévisionnels et réels

entre 2013 et 2016.
Tableau n° 6: Comparaison entre les plans de formation prévisionnels et les plans de formation
réels.
Unité : Nombre et jours (P : prévisionnel/R : réel)

CSP P2013 R2013 P2014 R2014 P2105 R2015 P2016 R2016
Effectifs 276 241 293 148 302 214 304 180
Cadre Durée 1368 904 1938 1097 1997 1591 2016 21843
Effectifs 382 405 169 124 174 265 288 231
Maitrise Durée 2022 595 950 641 979 1670 49 27283
Effectifs 48 88 47 14 48 32 49 15
Exécution Durée 258 147 213 77 219 223 222 112
Effectifs 706 734 509 286 524 511 529 426
Total Durée 3648 1646 3101 1815 3194 4348 3225 49238
On a remarque que il ya des différences entre les plans prévisionnels et le résultat réel qui
peut s’expliquer par le manque le sens de planification dans l’entreprise donc il faut faire une
bonne stratégie de planification.
35
Tableau n° 7: Pourcentage de variation entre du plan réel de formation par rapport au plan
prévisionnel pour les années 2013, 2014,2015 et 2016 par catégorie.
Unité : Pourcentage(%)
CSP 2013 2014 2015 2016
Cadre 87% 51% 71% 59%
Maitrise 106,02% 73,37% 152,20% 80,20%
Exécution 183,33% 29,78% 66,66% 112,24%
Source : Elaboré par les étudiantes en utilisant les données de la Division Personnel.
Nous constatons que pour la majorité des périodes étudiées (2013, 2015,2016) que le taux de
réalisation des formations dépasse largement le prévisionnel ce que renvoi à des anomalies au
niveau de la planification de ces formations.
1-3-Le coût de la formation entre 2013 et 2016 :
Tableau n° 8: Le coût de la formation entre 2013 et 2016 –SONATRACH-HB
Unité :K/DA(1KDA=1000DA)
CSP 2013 2014 2015 2016
Cadre 6440 22090 41976,83 27066,52
Maitrise 1884 8439 52637,5 8347,32
exécution 600 307,5 800,04 2298,35
On remarque que SONTRACH consacre un budget important pour la formation et

spécialement pour les cadres qui sont le plus souvent formés à l’étranger ce qui explique
l’importance de ces coûts.
36
Figure n° 9: le coût de la formation par CSP entre 2013 et 2016 en K Da.
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
2013 2014 2015 2016
Cadre Maitrise Execution
Nous constatons une baisse des coûts de formation entre 2015 et 2016 pour les catégories
cadre et maitrise, malgré l’augmentation des effectifs formés durant l’année 2016 par rapport
à 2015(voir le tableau n°05). Ainsi le coût de formation de 2016 demeure inferieure à celui
de 2015 qui s’explique par le recours de l’entreprise à la formation locale (sur site) moins
coûteuse par rapport à la formation à l’étranger.
1-4- Le processus de formation de l’entreprise SONATRACH, Direction

Régionale Haoud Berkaoui:
1-4-1-Le besoins de formation : le besoin en formation est exprimé soit par le salarié
lui-même, ou bien par son responsable hiérarchique, suivant le modèle de fiche
d’identification suivant, qui peut être individuel lorsque c’est le salarié lui-même qui exprime
le besoin ; ou collectif, lorsqu’il est exprimé par son supérieur (voir le modèle des fiches en
annexes 04).
1-4-2- La préparation du Plan Moyen Terme de l’Entreprise (PMTE): c’est

un tableau qui contient plusieurs informations : identification de l’agent concerné par la
formation (division, , effectif, matricule, nom prénom, sexe, csp) ainsi que toutes les
37
information sur la formation ( fonction, domaine, intitulé de la formation, type de formation,

catégorie de formation, code formation, durée en jours, organisme et lieu de formation ) et les
coûts prévisionnels en KDA( frais pédagogiques, hébergement/ restauration, transport, salaire
/ présalaire, autres charges, coût global en KDA…).
Une fois le PMTE validé par le directeur de la division des finances et le directeur de la
région on passera alors à sa mise en œuvre
1-4-3- Phase de mise en œuvre: Après avoir reçu l'accord de l'administration centrale a
Alger (activité amont), le responsable planification prépare les listes finales des personnes
concernées par la formation dont une copie sera envoyée aux chefs de départements.
Exemples de formation :
a) Cas d’une formation hors site : « La formation chariots élévateurs » réalisée durant
l’année 2016 :.
-Le processus débute par le service de planifications qui demande l’accord de la division
personnel pour cette formation après avoir envoyé cette demande a Alger pour accord.
- Le gestionnaire de cette formation dans le service planification envois des demandes a

différents formateurs et fait des tableaux comparatif pour choisir le meilleur formateur
d’après la qualité de formation, le coûts de formation., le gestionnaire choisit l’entreprise
d’exécution des prestations (desert Lifting Equipment DLE).
-Après cette étape la gestionnaire de cette formation demandé l’autorisation budgétaire pour
le lancement de la consultation du fournisseur signé par le gestionnaire de projet, service
budget, chef de structure, le chef de la division finances ensuite signé par le premier
responsable (le directeur régional).
-Le gestionnaire prépare un ordre de service signé par le chef de division, le directeur
régionale et de la gérant de DLE.
38
- Préparation du programme de formation par sessions : le gestionnaire divise les en sessions

après il préparé un programme bien détaillé pendant les jours de formation avec une fiche de
pointage pour contrôler la présence des candidats.
La dernière étape c’est celle de l’évaluation des candidats par de types d’évaluation:
 A chaud: questionnaire après la fin de formation direct. (voir annexe n°05)

 A froid : test pratique sur site âpres 6 mois.
b) Cas d’une formation sur site : « La formation Habilitation électrique » : cette

formation est assurée par un formateur de la région Haoud Berkaoui qui a eu une
attestation de formation formateur et formé au nivaux du centre spécialisé en
l’électricité industriel
Dans le cas de cette formation, les étapes sont réduites, il suffit juste d’avoir l’avis du chef
division personnel, chef division finance et le directeur régional.
Après seront préparés les programmes de formation par session avec un fiche de pointage
pour contrôler la présence des candidats.
Pour ce genre de formation l’évaluation se fait par chaque session et uniquement à chaud
(voir annexe n°06).
2- Le processus de recrutement et son évaluation :
2-1- La situation du recrutement dans l’entreprise Sonatrach - HBK entre

2013 et 2016.
Le tableau ci-dessous nous renseigne sur la situation des recrutements dans la direction
régionale de Haoud Berkoui.
39
Figure n° 10: La situation du recrutement dans l’entreprise sonatrach - HBK entre 2013
et 2016
Unité : Nombre
2013 2014 2015 2016

Recrutement
03 08 03 05
direct
Recrutement
retourne de 08 09 73 63
formation
Mutation 08 04 08 04
Déploiement 0 0 0 0
Trois raison sont à l’origine du déclanchement du processus de recrutement dans cette

entreprise :
 Le déficit au sein de l’organigramme ;

 Remplacement des salariés suite à des départs ;
 Création de nouveaux postes ;
Pour répondre à ces besoins, l’entreprise utilisé deux types de recrutements :
1. L'emploi d'un concours national: soit sous la supervision de la Direction centrale

Hydra Algérie en coordination avec l'Agence Nationale pour l'Emploi(ANEM), qui
vont publier leur annonce dans le site de l’entreprise. Après sélection des candidats et
le choix des nouvelles recrues leurs documents seront envoyés à la direction régionale
de Haoud Berkoui pour préparer à la formation avant recrutement appelée la
formation avant recrutement (MSP).
Cette dernière d’une durée de 24 mois, se subdivise en deux périodes. La première d’une
durée de 4 mois de cours théoriques au niveau de l’Institut Nationale de pétrole(IAP) et du
40
Centre Perfectionnement de l’entreprise.et le reste de la période sera consacré à la mise en

pratique sur les sites de l’entreprise.
2. Le recours aux contrats à durée déterminée (CDD) : Appelé ACT (Agent

contractuel temporaire)
L’entreprise recours aux contrats à durée déterminée pour certaine activités temporaires
comme les travaux saisonniers les plombiers les soudeurs ….etc.
Tableau n° 9: La situation des effectifs par types de contrats dans l’entreprise sonatrach
- HBK
Unité : nombre
l'année 2011 2012 2013 2014 2015
effectifs
760 751 736 734 739
contractuels
Effectifs
265 295 273 290 303
permanents
Total 1025 1046 1009 1024 1042
Source : SONATRACH, Direction Régionale Haoud Berkaoui, Division Personnel
On remarque que la majorité des périodes étudiées l’entreprise recours beaucoup plus aux
contractuels pour minimiser le temps et les coûts de recrutement.
2-2 -Evaluation du processus de recrutement :
Vu que le processus de recrutement est centralisé au niveau d’Alger, aucun indicateur sur
l’évaluation du processus c’est disponible au niveau de l’entreprise sauf ceux de l’évaluation
après la fin de la période MSP.
Après la période MSP, l’évaluation des candidates utilise deux critères :
1. Evaluation de la progression dans le métier : fait intervenir plusieurs critères

relatifs
41
- Aux tâches effectuées

- Aux équipements manipulas
- A l’appréciation propre du parrain du stagiaire
42
2. Formalisation de l’intégration : consiste à évaluer le savoir –être du candidat selon

des critères mentionnés dans le tableau suivants :
43
A la fin de l’évaluation un document globale sera élaboré surent le modèle motionné en

annexe 2 et 3, nécessaire pour juger des candidats qui vont bénéficier d’une période
d’apprentissage complémentaire et ceux qui seront favorables au défavorables à la
confirmation du poste
Remarque :
Il ya lieu de noter qu’au sein de l’entreprise aucun candidat n’est retenu comme défavorable
au poste vu les critères stricts de sélection utilisés au niveau de la direction.
Ensuite, le service de planification vérifie les dossiers des nouveaux recrutés , puis élabore
un procès verbal d’installation et la fiche prise de fonction( voire annexe 03) qui contient :
intitulé du poste, code fonction ,code organigramme , échelle , affectation ,matricule , adresse
personnelle .Par la suite, la nouvelle recrue sera soumise à une période d'essaie de 06 mois
pour les cadres et de 02mois pour les agents de maitrise.
44
Conclusion générale
Notre objectif de ce travail c’est l’évaluation de certain politiques Ressources Humaines de

l’entreprise SONATRACH-HBK et dans ce sens nous avons choisi les deux plus importantes
politiques, qui sont le recrutement et la formation pour voir les processus de chaque
politique, évaluer leur efficacité et pour connaitre leur place dans la gestion des Ressources
humaines au niveau de la direction régionale de Haoud Berkaoui et nous avons constaté que il
ya une centralisation au niveau de politique de recrutement car toutes les décisions de
recrutement des travailleurs sont prises par la direction générale à Alger ce qui rend difficile
l’évaluation a cette politique sauf l’évaluation de la période MSP .
Par contre pour l’évaluation de la politique de formation nous avons utilisé des critères de
coût et la comparaison entre les effectifs réels et prévisionnels entre 2013 et 2016 pour
évaluer son efficacité et on a constaté que l’entreprise intéresse beaucoup a cette politique
pour améliorer la performance de travailleurs malgré les écarts constatés en matière de
planification que ce soit en termes d’effectifs ou en terme de coûts.
Recommandations
1- Vu les écarts constatés en terme de formation, l’entreprise doit renforcer l’activité de

planification pour une meilleure identification de ses besoins et budget à allouer à
l’activité de formation et ceci peut ce concrétiser par la mise en place d’une gestion
prévisionnelles des emploies et des compétences (GPEC), qui n’existe pas encore au
sein de cette entreprise.
2- La décentralisation de l’opération de recrutement au niveau de l’entreprise pour
faciliter l’opération (temps, coût) et pour que les effectifs recrutés s’adaptent
réellement aux besoins fonctionnelles exprimés.
46
bibliographie
Bibliographie
01-ALAIN Gavand, recrutement les meilleures pratique, Editions d’organisation, 2005
02-A. MEIGNANT, « Manager la formation », édition. Liaison, Paris, 2003.
03-J.M.PERETTI, « Ressources Humaines », édition Vuibert, Paris, 1998.
04-J.SOYER, « La fonction formation », édition d’Organisation, Paris, 1999.
05-J.-P Citeau, Gestion des ressources humaines, 4ème édition, Armand Colin, Paris,2002
06-M PERETTI , « Ressources Humaines », Editions. Vuibert , Paris, 2006
07-R VATIER, « Département de l’entreprise et promotion des R.M », éd .Entreprise

moderne, Paris 1960.
08-. Sekiou, Bloudin, Peretti, et autres "gestion des ressources humaines", Edition Debeck
Université, Bruxelles, 2001.
09-S.Robbins, T.Judge, « Comportements organisationnels », Pearson Education France,

Paris, 2006
10-P. LOUART , « Gestion des Ressources Humaines », édition. Eyralles, Paris, 1994. p 130.
11-www.9alami.info/.../Les-fiches-de-synthese-GRH-2-bac-science-economie-et-Technique.
40
Annexes
Annexes
Annexe n° 1
I
Annexes
Annexe n° 2
II
Annexes
Annexe n° 3
III
Annexes
Annexe n° 4
IV
Annexes
V
Annexes
VI
Annexes
VII
Annexes
Annexe n° 5
VIII
Annexes
Annexe n° 6
IX
Annexes
X
Résumé :
Dans ce travail de recherche nous avons essayé d’évaluer le degré d’efficacité des politiques de
recrutement et de formation dans la direction régionale de Haoud Berkaoui. Pour atteindre notre
objectif on a utilisé la méthode analytique et descriptive (évaluation des tableaux comparatifs,
interview, documents de l’entreprise) et nous avons constaté des écarts entre les résultats réels et les
prévisionnels pour les effectifs et les coûts de formation. L’entreprise accorde beaucoup
d’importance à la formation pour améliorer et développer les compétences de ces ressources
humaines et augmentation de la productivité de l’entreprise, mais le processus de recrutement reste
centralisé au niveau de la direction ce qui a rendu sont évaluation relativement difficile.
Les mots clés : politique, formation, recrutement, évaluation, efficacité, Sonatrach –HBK.
‫الملخص‬
‫تطسقىا فً هرا اىعمو إىى تقٍٍم دزجت فعاىٍت سٍاست اىتىظٍف و اىتنىٌه فً اىمدٌسٌت اىجهىٌت‬
‫ىحىض بسماوي وىتحقٍق هرا اىهدف استعميىا جداوه مقازوت بٍه اىىتائج اىمحققت و اىىتائج اىمتىقعت‬
‫مه خاله اىتعداد و اىىفقاث و قمىا بىضع تعيٍقاث عيى اإلحصائٍاث و تبسٌس االوحسافاث و قد‬
‫استىتجىا أن اىىتائج اىمحققت أمبس مه اىمتىقعت ٌعىً إن اىمؤسست تعطً أهمٍت مبٍسة مه جاوب‬
.‫اىتىظٍف و اىتنىٌه وذىل بهدف تحسٍه و تطىٌس ثسوة اىمىزد اىبشسي وشٌادة إوتاجٍت اىمؤسست‬
.‫سٍاست ‚اىتنىٌه ‚اىتىظٍف ‚ تقٍٍم ‚فاعيٍت ‚سىواطساك بسماوي‬:‫الكلمات المفتاحية‬

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République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université Kasdi Merbah Ouargla Institut des Sciences et

des Techniques Appliquées

Filière Management Spécialité Gestion des ressources humaines

Evaluation de l’efficacité des politiques de

Réalisé par les l’étudiantes :

- Melle HAFFI-RASSO Ismahane.

- Melle LOUAHCHE Hanane.

Soutenu le 22mai, devant de jury composé par :

Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université Kasdi Merbah Ouargla Institut des Sciences et

des Techniques Appliquées

Filière Management Spécialité Gestion des ressources humaines

Evaluation de l’efficacité des politiques de

Réalisé par les l’étudiantes :

Soutenu le 22mai, devant de jury composé par :

Avant toute chose, nous remercions Dieu, le tout puissant

1. Les fondements de la formation.............................................................................................. 5

1.1. Définition de la formation : .............................................................................................. 5

1.2. Enjeux et objectifs de la formation : ................................................................................ 6

1.2.1. Les enjeux de la formation : ...................................................................................... 6

1.2.2. Les objectifs de la formation : ................................................................................... 7

1.3. La politique de formation .................................................................................................... 8

1-3-1-Choix des objectifs de la formation ........................................................................... 9

1-3-2-Choix du budget : ...................................................................................................... 9

1-3-3-Choix du contenu :..................................................................................................... 9

1-3-4-Choix des bénéficiaires : ........................................................................................... 9

1-3-5-Choix des modalités de la formation : ....................................................................... 9

1.4.1. Formation d’adaptation : ......................................................................................... 10

1.4.2. Formation pour la mobilité du personnel : ............................................................. 11

1.4.3. Formation outil intellectuel de base (culture générale) : ......................................... 11

1.4.4. Formation culture d’entreprise : .............................................................................. 11

1.4.5. Formation mobilisation sur un projet d’entreprise .................................................. 11

2. Le processus de formation .................................................................................................... 11

2.1. Identification et analyse des besoins de formation : ...................................................... 12

2.2. Elaboration du plan de formation et sa validation: ....................................................... 13

2.3. La mise en œuvre de la formation : ................................................................................ 14

2.4. Le suivi de la formation : ............................................................................................... 15

2-4-1-Le suivi administratif :............................................................................................. 15

2-4-2-Le suivi comptable : ................................................................................................ 15

1-Généralités sur le recrutement : ............................................................................................. 17

1.1-Définition du recrutement : ............................................................................................. 17

1-2-La politique de recrutement : .......................................................................................... 17

1-3-Les types de recrutement : .............................................................................................. 18

1-3-1- Le recrutement interne :.......................................................................................... 18

1-3-2- Le recrutement externe : ......................................................................................... 18

2-Le processus de recrutement : ............................................................................................... 18

2-1- Apparition d'un besoin organisationnel : ...................................................................... 19

2-2- Analyse précise du besoin en recrutement : ................................................................. 20

2-2-1-Établissement de la fiche de poste ........................................................................... 20

2-2-2 -Établissement du profil du candidat ....................................................................... 21

2-3- Recherche de candidatures: .......................................................................................... 21

2-4- La phase de sélection ..................................................................................................... 22

2-4-2-- Les techniques de sélection valides : .................................................................... 22

2-4-3-Les techniques de sélection pas ou peu valides : ..................................................... 23

2-5- La finalisation du recrutement : .................................................................................... 23

3-Evaluation de l’efficacité du processus de recrutement : ...................................................... 23

1-1-Présentation de l’entreprise : .............................................................................................. 27

1-2- L’organigramme de l’entreprise .................................................................................... 28

1-2-Présentation de certains indicateurs Ressources Humaines de l’entreprise : ................. 29

1-Evaluation du processus de formation de l’entreprise :......................................................... 32

1-1- Le nombre d’opérations de formation effectuées entre 2013 et 2016 : ......................... 34