dossier :Gouvernance des systèmes d’information
Bien gérer les projets télécoms
Stéphane Calé,
Architecte en systèmes d’information
Les projets télécoms sont
complexes et présentent des
spécificités qu’il convient de
bien comprendre, afin d’uti-
liser une méthode de gestion
de projet adaptée et efficace.
• La revue n° 83 - Juin 2006
1. Virtual Private Network : Réseau privé virtuel
constitué généralement au-dessus d’une infra-
structure publique telle qu’Internet, grâce à
une solution de cryptage qui permet d’assurer
la confidentialité des échanges de données.
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Avec la mondialisation et le raccour-
cissement des délais de décision, de
production, de mise en service, les
réseaux de communication sont
devenus un élément clé de la
compétitivité des entreprises. Car
au-delà des « e-concepts » lancés
par certains « cyber-gourous », la
plupart des sociétés n’ont eu d’autre
choix ces dernières années, sous la
pression de la concurrence interna-
tionale, que d’avancer à marche
forcée sur la voie de la dématériali-
sation de leur patrimoine informa-
tionnel, afin de réduire leurs coûts et
de gagner en flexibilité.
Ainsi plus personne ne s’étonne de
pouvoir recevoir ses messages élec-
troniques du salon VIP de l’aéroport
de Hong-Kong, au travers de l’accès
Wi-Fi de son ordinateur portable ou
de se connecter via un VPN (1) sur
Internet au système d’information
de son entreprise pour consulter les
dernières présentations Powerpoint
du service marketing.
Pour répondre à ces multiples défis,
la gestion des projets télécoms est
devenue une tâche très complexe
qui dépasse le simple cadre tech-
nique, pour intégrer les aspects éco-
nomiques, organisationnels et stra-
tégiques.
1. Les particularités
des projets télécoms
Même si les étapes du projet sont
connues et balisées – recensement
des besoins, identification des
contraintes de toute nature, rédac-
tion de cahier des charges, appel
d’offres, choix de solution, mise en
œuvre, déploiement – il importe de
conserver en permanence une
approche « services » (coût, qualité,
évolution des besoins, contraintes
externes). Et l’exercice n’est pas
simple pour de multiples raisons :
• la constante évolution de l’offre,
au plan technologique certes, mais
aussi commerciale, dans un mar-
ché qui est clairement, contraire-
ment au monde des logiciels, tiré
par la demande et non pas par
l’offre,
• la perception du coût du service
fourni par le réseau : si le DSI a du
mal à expliquer le TCO du PC de
l’entreprise par rapport au prix
d’achat de ladite machine auprès
de la grande surface locale, le ges-
tionnaire du réseau a encore plus
de difficultés à justifier le coût de
ses infrastructures télécoms par
rapport aux offres de n’importe
quel fournisseur d’accès internet
– qui se sont tous alignés sur des
prix très comparables en moins de
trois ans,
• les fortes contraintes de disponibi-
lité : le moindre dysfonctionne-
ment est insupportable, mais le
fonctionnement normal n’en-
gendre aucune félicitation. Ce qui
a des aspects humains non négli-
geables, dont la motivation des
spécialistes n’est pas des
moindres,
• les opportunités technologiques :
l’apparition ces dernières années
d’offres Ethernet longue distance
a complètement bouleversé le
paysage Télécom, car il est mainte-
nant possible de disposer d’infra-
structures permettant une grande
souplesse de mise en œuvre, à
haut débit et pour un tarif inégalé.
Ce qui a permis ainsi de dévelop-
per de nouveaux services tels que
la réplication de données à dis-
tance.
C’est pourquoi, un chef de projet
télécoms doit d’abord et avant tout,
non pas maîtriser les technologies
(comment l’information passe par
les tuyaux n’est pas essentiel), mais
surtout savoir :
• en quoi elles sont pertinentes
(pour transporter du texte, du son,
de la vidéo, etc.) et comment (en
temps réel ou différé, interactifs,
etc.),
 Gouvernance des systèmes d’information dossier
• en quoi elles sont matures et
fiables,
• en quoi elles sont économiques,
• en quoi elles sont évolutives : vaste
sujet. Tout le monde demande des
systèmes évolutifs. Mais de quoi
sera faite la communication de
demain ? Bien malin qui peut le
prédire. Trop souvent, cette ques-
tion a été ramenée à un problème
de débit. En réalité, le problème
est beaucoup plus complexe et
doit intégrer de multiples para-
mètres tels que le temps de transit
et la gestion de la qualité de ser-
vice.
Il doit également comprendre les
différents types d’architectures
(étoile, boucle, maillé, any to any…)
et de sécurisation (boucle locale,
équipements actifs,…), en intégrant
aussi bien les aspects théoriques
(calcul de la disponibilité…) que
pratiques (limite de distance,
contraintes réglementaires…).
Enfin il doit connaître les différents
acteurs du marché – opérateurs,
intégrateurs, cabinets de conseil… –
pouvant apporter leurs concours et
comprendre les services proposés
(étude d’opportunité d’évolutions,
benchmark financier et technique
de l’architecture existante, assis-
tance à maîtrise d’ouvrage…) – mais
aussi comprendre leurs limites et
savoir comment les sélectionner et
négocier avec eux.
Les étapes clés d’un projet télécoms
sont essentiellement :
• La rédaction du cahier des charges
et surtout sa validation. Il faut y
spécifier de façon la plus exhaus-
tive possible et la moins sujette à
interprétation l’ensemble des
besoins, contraintes et attentes,
afin que les fournisseurs puissent y
répondre au mieux.
• Le processus d’appel d’offres et la
sélection du ou des partenaires. Il
doit s’appuyer sur une analyse
rigoureuse de toutes les facettes
des offres (engagements en
termes de qualité de service, tech-
nique, coûts…), mais également
des modalités de collaboration
entre les parties.
• Le déploiement, puisque c’est
cette étape qui est la plus por-
teuse de risques.
Comme les aspects techniques et
organisationnels d’un projet télé-
coms sont intimement liés, l’ap-
proche doit en être globale.
La tâche est d’envergure et s’ap-
puyer sur une méthodologie éprou-
vée est évidemment primordial.
2. La méthodologie PMBOK
L’une des méthodologies les plus
adaptées aux projets télécoms est le
standard international de gestion de
projets PMBOK (2) du PMI (3), c’est
pourquoi il a été retenu par plu-
sieurs opérateurs mondiaux dont
AT & T. Au-delà de son ouverture
internationale, c’est surtout son uni-
versalité, permettant de traiter aussi
bien l’édification d’un nouveau
complexe urbain que la réalisation
d’un prototype de véhicule automo-
bile hybride qui est déterminante.
Les projets télécoms étant par
nature transverse : bâtiment, infor-
matique, et bien sûr réseaux, ils doi-
vent donc faire appel à des compé-
tences multiples et sont soumis à
des contraintes très variées qu’il faut
pouvoir intégrer.
Cette méthodologie est articulée
autour de cinq phases et neuf
domaines de compétences. Les cinq
phases sont des phases tempo-
relles : l’initialisation, la planification,
l’exécution, le contrôle et la clôture
du projet. Les neuf domaines de
compétences sont : intégration,
contenu, délais, coûts, qualité,
ressources humaines, communi-
cation, risques, approvisionnements,
ce dernier étant généralement traité
par le « service achat » qui dispose
d’outils internes qui ne sont pas
spécifiques à un projet donné (voir
figure 1).
Cette méthodologie détaille notam-
ment l’importance de documents
jalons comme :
• le Plan Projet,
• le Plan de Gestion des Risques,
• le Plan de Management de la
Qualité,
• le Plan de Management des Coûts,
• le Plan d’Assurance Qualité.
Et le principal de ces documents est
sans conteste le Plan Projet qui per-
mettra de guider l’exécution du pro-
jet, d’en assurer la maîtrise et d’en
suivre l’avancement. Pour mettre en
œuvre ce plan projet, on s’appuiera
notamment sur la SDP (Structure de
Découpage du Projet) et le graphe
des tâches qui permettent, grâce à
une décomposition fine des proces-
sus intervenant dans la réalisation
du projet, d’estimer les coûts, délais
et ressources nécessaires à leurs exé-
cutions.
Classiquement, les principales
phases d’un projet télécoms sont la
conception détaillée (collecte des
informations techniques…), le
déploiement (préparation des infra-
structures sur sites, acquisition et
approvisionnement des équipe-
ments actifs, installation des infra-
structures de l’opérateur…), la
migration et la recette (technique,
fonctionnelle) du nouveau service.
Les aspects concernant le manage-
ment des ressources humaines (défi-
nition des rôles et responsabilités,
développement de l’équipe…) sont
aussi traités, ainsi que la communi-
cation (planification et mode de dif-
fusion de l’information) car celle-ci,
selon certaines études, peut repré-
senter jusqu’à 90 % de l’activité du
chef de projet.
Afin d’identifier, d’analyser et de trai-
ter les événements pouvant avoir un
impact négatif sur les objectifs du
projet, il est indispensable de rédiger
le Plan de Gestion des Risques. Ainsi
• La revue n° 83 - Juin 2006
que le Plan de Management de la
Qualité qui, lui, permettra de s’assu-
rer que les résultats obtenus sont
conformes aux différents standards
2. Project Management Body of Knowledge.
3. Project Management Institute : Association
créée en 1969 afin de développer les pratiques
et les méthodes en matière de gestion de pro-
jets. Elle compte plus de 40 000 membres qui
sont répartis en 135 chapitres présents dans
42 pays.
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 dossier :Gouvernance des systèmes d’information
GESTION DE PROJET
4. Gestion de l'intégration
du projet
4.1 Élaboration du plan de projet
4.2 Mise en œuvre du plan de projet
4.3 Contrôle intégré des changements
7. Gestion des coûts
du projet
7.1 Planification des ressources
7.2 Estimation des coûts
7.3 Budgétisation
7.4 Contrôle des coûts
10. Gestion des commu-
nications du projet
10.1 Planification des
Communications
10.2 Diffusion de l'information
10.3 Rapports d'avancement
10.4 Clôture administrative
et normes qui auront été retenus. Et
si tel n’est pas le cas, de déterminer
quelles sont les solutions permet-
tant d’éliminer les causes de ces pro-
blèmes (amélioration des proces-
sus…) ou comment assumer leurs
effets (provision financière…).
Et les risques de dérives dans le
cadre d’un projet télécoms peuvent
être de toutes natures comme l’arri-
vée inopinée de l’hiver en Russie qui
empêchera la réalisation des tran-
chées indispensables à l’achemine-
• La revue n° 83 - Juin 2006
ment des fibres optiques, ou le vol
de câbles en cuivre dans certains
pays de l’est afin de pouvoir être
revendus chez le ferrailleur ou encore
l’embargo des Etats-Unis sur l’Iran
qui empêche l’utilisation de techno-
logies américaines dans ce pays
alors que la quasi-totalité des équi-
pements réseaux sont nord améri-
cains.
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5. Gestion du contenu
du projet
5.1 Démarrage
5.2 Planification du contenu
5.3 Définition du contenu
5.4 Vérification du contenu
5.5 Contrôle des changements du
contenu
8. Gestion de la qualité
du projet
8.1 Planification de la qualité
8.2 Assurance de la qualité
8.3 Contrôle de la qualité
11. Gestion des risques
du projet
11.1 Planification de la gestion des
risques
11.2 Identification des risques
11.3 Analyse qualitative des risques
11.4 Analyse quantitative des risques
11.5 Planification des stratégies de
réponse
11.6 Suivi et contrôle des risques
Fig. 1 : Les neuf domaines de compétences du PMBOK (4)
Enfin, puisque l’achèvement d’un
projet n’est que le début de la vie du
« service » pour lequel il a été initié, il
était important de ne pas négliger
les aspects exploitation, afin d’être à
même de pouvoir délivrer ce « ser-
vice » dans les meilleures conditions.
Différents outils sont nécessaires à
l’exploitation, tels que les tableaux
de bord mensuels qui permettent
d’avoir une vision objective, au tra-
vers d’un certain nombre d’indica-
teurs (nombre de tickets d’incidents
ouverts dans le mois écoulé, disponi-
bilité mensuelle des liaisons, évolu-
tion de la bande passante…), de la
santé et de l’évolution du réseau
(voir figure 2).
Ou le Plan d’Assurance Qualité qui
décrit de façon détaillée l’architecture
mise en œuvre ainsi que les informa-
tions nécessaires à la gestion au
quotidien (traitement des incidents,
processus d’escalade, définition des
périmètres de responsabilité…).
6. Gestion des délais
du projet
6.1 Définition des activités
6.2 Jalonnement des activités
6.3 Estimation de la durée des activités
6.4 Élaboration du planning
6.5 Contrôle du planning
9. Gestion des ressources
humaines du projet
9.1 Planification de l'organisation
9.2 Obtention des ressources
humaines
9.3 Développement de l'équipe
12. Gestion des approvi-
sionnements du projet
12.1 Planification des approvision-
nements
12.2 Planification des appels d'offres
12.3 Appels d'offres
12.4 Choix des fournisseurs
12.5 Administration des contrats
12.6 Clôture du contrat
3. Conclusion
Les multiples facettes des projets
télécoms nécessitent à la fois une
approche globale et détaillée des
projets, qui ne se satisfait pas d’une
seule vision technique. Le recours à
la méthodologie PMBOK, qui a
fait ses preuves sur des projets
complexes de toute nature, est parti-
culièrement adaptée.
 Gouvernance des systèmes d’information dossier

Suivi de la qualité de service

100, 000 % 9

99, 950 % 8

7
99, 900 %

6
99, 850 %
5
99, 800 %
4
99, 750 %
3

99, 700 %
2

99, 650 % 1

99, 600 % 0

re

re
re
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p

N
Se

D
Taux de disponibilité Nb. incidents

Répartition par responsabilités Répartition par type d'incidents Répartition par origine de la détection

22,37 % 1,81 % 23,68 %

33,00 %
12, 63 %

24,37 %
8,20 %
3,26 %
75,82 % 27,86 % 67,00 %

Opérateur Client Tiers Client Opérateur

Autre Backbone Panne CE Énergie Erreur de configuration Boucle locale

Fig. 2 : Exemple de tableau de bord

Biographie une forte expertise technique sur ces domaines ainsi

qu’en gestion de projets.
Depuis plus de dix ans, Stéphane Calé (certifié CISA) a
réalisé de nombreuses missions pour d’importantes Il est l’auteur de plusieurs articles dans des magazines
sociétés internationales du monde de la communication, spécialisés (ZDNet, Veille Mag et Netcost & Security) et
des assurances, de l’industrie automobile… en tant des ouvrages « Sécurité informatique Virus & autres
notamment qu’architecte et chef de projets réseaux, télé- menaces » aux éditions Biotop ainsi que « La gestion de
communications et sécurité. Ceci lui a permis d’acquérir projets télécoms » aux éditions Hermès.

POUR EN SAVOIR PLUS

Cet ouvrage vous guidera dans les différentes étapes de la mise en oeuvre d'une
infrastructure réseau, de sa conception à son exploitation, en passant par son déploie-
ment, au travers de l'utilisation de plusieurs outils méthodologiques, basés notamment
• La revue n° 83 - Juin 2006

sur le standard international de gestion de projets PMBOK.

Grâce à son contenu clair et didactique, illustré de nombreux schémas et de conseils issus
de l’expérience de son auteur, ce livre n’est pas uniquement réservé à un public d'ingé-
nieurs et de chefs de projets en réseaux et télécoms, mais est tout autant indiqué pour des
architectes ou des consultants en systèmes d'information qui souhaitent parfaire leurs
connaissances en ce domaine.

La gestion des projets télécoms

Stéphane Calé
Hermès, Collection Sciences Publications, Paris, 2005 – ISBN : 2746211378

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