SDN, cas de synthèse

Le système d’information des “Savonneries Du Nord” (SDN) est composé de plusieurs silos
applicatifs non interopérables organisés par fonction ou par métier et possédant chacun ses logiciels
(SAGE, CEGID, People Soft, Qualiac, Microsoft, Applications « sur mesures », etc.) et ses bases de
données (Oracle, Access, SQLS, etc.).
Ces silos sont hébergés sur quelques serveurs vieillissants distribuant une trentaine de postes clients
fonctionnant sous Windows selon une architecture technique de type client-serveur classique. La
performance du système d’information (SI) ne paraît plus totalement satisfaisante au regard des
exigences opérationnelles de l’équipe dirigeante (et des nombreux dysfonctionnements) d’une part et
de la clientèle de grands distributeurs d’autre part.

Cette PMI familiale (de plus de 40 salariés auxquels il faut ajouter les deux directeurs généraux) à été
fondée en 1955. Elle bénéficie d’une grande notoriété nationale grâce à ses produits familiaux perçus
comme abordables et de qualité. Siège, usine et entrepôts sont regroupés depuis l’origine dans le Pas
de Calais sur un seul site. L’entreprise est codirigée depuis 2000 par les deux fils du fondateur de
l’entreprise qui fut l’inventeur et le dépositaire du brevet du “savon du nord” (marque dont la PMI est
encore propriétaire). L’aîné est chargé de la production et le cadet des autres activités.

Le chiffre d’affaires est d’environ 20 millions d’euros. SDN conçoit, fabrique et distribue
essentiellement des savons solides (sous forme de savonnettes de divers format) et liquides (sous
forme de gel douche et shampooings). SDN distribue également, depuis 2005, une gamme de produits
cosmétiques issus de la filière biologique. SDN traverse, depuis trois ans, une crise financière et
commerciale majeure. Celle-ci est liée à l’arrivée de concurrents puissants qui sont à la fois agressifs,
innovants et réactifs, sur un marché où le poids des distributeurs est important.

La clientèle de SDN est celle des grands distributeurs européens qui assurent l’essentiel des débouchés
(plus de 90% du chiffre d’affaires) et des revenus de l’entreprise (90% du résultat net global). De plus,
trois centrales d’achat représentent, à elles seules, 80% des ventes totales de savons, distribués sous
« marques des distributeurs ». Ces trois centrales d’achats – regroupées en consortium d’achat – ont
accordé deux années à la PMI (comme à beaucoup d’autres de leurs fournisseurs) pour s’équiper d’un
système d’information qui soit véritablement compatible avec le leur, sous peine de ne plus être
référencée parmi leurs fournisseurs. Le système de gestion intégré des trois centrales d’achat est
ouvert, modulaire et repose fondamentalement sur :

 la technologie PGI (Progiciel de Gestion Intégré) standard de l’éditeur allemand SAP (version
du progiciel : R/3) ;
 quelques modules métiers de l’éditeur britannique SAGE (Achat, Distribution) et
 les bases de données relationnelles, découpées en référentiels de données métiers (magasins de
données ou datamarts) de l’éditeur américain Oracle.
Le consortium des trois centrales d’achat précise également dans son “livre blanc” :

 que ses partenaires auditeurs, éditeurs et intégrateurs peuvent être mis à disposition des
fournisseurs, désireux de se mettre en conformité, sous conditions tarifaires préférentielles,
pendant et après le déroulement de leur projet d’évolution du système d’information ;
 que sa technologie et ses serveurs permettent d’héberger partiellement les SI des fournisseurs
sous conditions contractuelles ;
 qu’il accepte toute solution générique compatible avec son système, mais s’oppose aux
solutions développées « sur mesure » ;
 qu’il propose, pour accompagner les projets de mise en conformité, un transfert de
compétence gratuit sur deux ans (assuré par ses consultants et validé par une certification) et
une prime symbolique de 100 euros par utilisateur certifié, 200 euros par utilisateur-clé
 certifié, 300 euros par responsable de sous projet (module) certifié et 500 euros pour le chef de
projet (système d’information) certifié.
La clientèle des produits cosmétiques biologiques est celle des détaillants et magasins spécialisés dans
le “bien-vivre”, essentiellement des franchisés.

Toutefois, cette clientèle reste pour le moment :

 marginale en termes de contribution au chiffre d’affaires (moins de 10%)

 marginale en termes de contribution à la performance financière globale (moins de 10% du
résultat net global)
 plutôt rentable (plus de 50% de marge commerciale)
 très fragmentée (les cinq plus gros détaillants cumulés ne représentent que 20% du volume
total des ventes de cosmétologie).
Ces détaillants se satisfont à peu près du système d’information actuel de SDN (accès sécurisé à l’état
des “stocks”, à la fonction “prise de commandes” et au suivi des “livraisons”), tout en reconnaissant
que sa faible intégration, notamment en termes de facturation et de configuration des commandes, ne
permet pas un pilotage moderne et individualisé de la relation client.

L’organisation de SDN est de type hiérachico-fonctionnelle. L’équipe de direction se limite à cinq

directeurs fonctionnels :

 un directeur administratif et financier (DAF),

 un directeur des ressources humaines (DRH),
 un directeur informatique (DI),
 un directeur des achats et de la logistique (DAL)
 et un directeur de la production et de la qualité (DPQ) ;
regroupés autour du binôme dirigeant.

Les « cols bleus » représentent historiquement la majorité des salariés et le directeur de la production
et de la qualité (DPQ) est le numéro 3 de l’entreprise. La production, avec plus récemment
l’adjonction de l’approche “qualité”, continue à être la fonction privilégiée par les dirigeants de
l’entreprise. Elle bénéficie de toutes les attentions managériales, pour preuve l’efficace et pertinente
réingénierie des processus menée récemment. Elle bénéficie également d’innovations technologiques,
à l’image notamment des machines à commandes numériques, incluant l’acquisition récente d’une
machine spécialisée dans les emballages souples. Elle bénéficie, enfin, d’un logiciel de Gestion de
Production Assistée par Ordinateur (GPAO) mise en place depuis une dizaine d’années. Précisons
qu’il s’agissait des modules “stock” et “production” du progiciel de gestion intégré Adonix X3
(racheté depuis par l’éditeur Sage) qui furent déployés avec succès à la fin des années 1990. Un travail
d’homogénéisation des données sous Oracle est en cours sur ce périmètre fonctionnel.

Le tableau suivant présente l’organigramme simplifié de l’entreprise SDN

DG chargé des activités de “production” +  DG chargé des

Direction générale “autres activités”

Assistantes de direction 1+1

Directions fonctionnelles DAF DRH DI DAL DPQ

Collaborateurs 5 2 2 + 1 stagiaire 3 26
 Postes utilisateurs référencés dans le
SI (postes clients) 6 3 3 4 10
Le directeur informatique et son adjoint, tous deux ingénieurs-développeurs de formation, partiront en
retraite à la fin de l’année prochaine. Ils laisseront derrière eux de nombreux développements
spécifiques, souvent très ingénieux, mais qu’il sera difficile de maintenir en l’état. Ils laisseront
également une culture informatique basée à la fois sur la suspicion envers les grands éditeurs
généralistes, sur l’obsession de l’étanchéité des silos applicatifs et sur l’impératif de tout développer
en interne et “sur mesure”. Le directeur informatique adjoint a d’ailleurs coutume de dire aux
auditeurs que « le danger, en informatique, c’est que plus on fait faire et moins on sait faire ». Ils
accueillent actuellement, sur leur demande et suite à quelques récentes frayeurs, un stagiaire travaillant
sur la maîtrise des risques informatiques. Il doit rédiger un livrable intitulé “plan de secours
garantissant la continuité métier et la continuité technique en cas de sinistre grave” (évaluation des
dégâts, procédure de restauration système – réseaux – fichiers, niveau de dégradation acceptable,
évaluation des coûts et délais de remise en service, etc.).

Le directeur des ressources humaines, le directeur des achats et logistique, et enfin le directeur de la
production et qualité sont arrivés dans l’entreprise en 2007, après une première expérience dans de
grands groupes industriels. Ils sont tout à fait à l’aise avec les outils de gestion modernes, notamment
les progiciels de gestion intégrés, qu’ils ont déjà manipulés dans le cadre de leur emploi précédant et
qu’ils aimeraient implanter chez SDN. Le directeur des ressources humaines utilisait SAGE RH (paie,
etc.) et en était satisfait. Le directeur des achats et logistique rappelle souvent que son expérience
passée lui a permis de “s’approprier le module Materials Management (MM) de SAP aussi facilement
que Word pour gérer les approvisionnements. Il ajoute « qu’il aimerait pouvoir s’appuyer sur la
fonctionnalité Materials Requirements Planning (MRP) du module Materials Management,
notamment pour faire face aux commandes parfois difficilement prévisibles des grands distributeurs ».
Le directeur de la production et de la qualité insiste souvent, quant à lui, sur la technologie Oracle qui
« nous serait bien utile dans la préparation des lots de produits (du type 2 shampooings achetés + 1
gratuit) à destination des grands distributeurs ».
Le directeur commercial, le directeur administratif et financier, et les deux frères dirigeants
(ingénieurs de formation) sont au milieu de leur carrière. Les deux dirigeants demeurent très attachés à
l’entreprise familiale (dont ils détiennent chacun 40% du capital) et à son métier historique (la
savonnerie). Ils sont particulièrement motivés par le sauvetage de SDN qu’ils veulent “durable”. Ils
ont d’ailleurs provisionné 2 millions d’euros pour un inéluctable plan de redressement.

L’équipe dirigeante paraît cependant très frileuse face à l’hypothèse d’un changement radical de
métier (vers la cosmétologie biologique ?). Elle semble toutefois persuadée de l’impérieuse nécessité
de moderniser le système d’information de SDN et de l’adapter aux contraintes du marché. A ce jour,
la solution d’un PGI semble s’imposer selon les deux dirigeants, sachant que SDN prend très au
sérieux les menaces du consortium. Cependant les dirigeants de SDN ont peur que leur société
« perdre son âme et son indépendance » dans l’éventuelle intégration des deux systèmes. L’équipe
cherche finalement plus à être rassurée que convaincue de la nécessité de migrer vers un système
d’information qui soit plus intégré, plus efficace et plus conforme aux besoins des clients.

Travail à faire
Les deux dirigeants ont besoin d’un avis extérieur crédible pour « faire passer le projet » qu’ils
pressentent comme « hautement stratégique et sensible ». Ils ont décidé de demander conseil à leur
expert-comptable qui vous a remis le dossier au vu de vos compétences en systèmes et technologies de
l’information. L’expert-comptable souhaite que vous lui fournissiez un argumentaire répondant aux
questions abordées ci-dessous.

Question 1
Présentez une analyse de la stratégie globale de SDN.
Question 2
Rappelez brièvement le concept de Gouvernance du Système d’Information, puis exposez vos
préconisations pour le mettre en place dans l’entreprise SDN.

Question 3
Rappelez brièvement l’utilité du schéma directeur informatique. Exposez le schéma directeur
informatique attendu dans le cas de SDN. Justifiez son utilité dans le cas présent ?

Question 4
Présentez un argumentaire montrant comment la mise en place du nouveau système d’information
pourrait contribuer à améliorer la situation économique et stratégique de SDN.

Question 5
Présentez sous forme de diagnostics et de préconisations :

 l’évolution des profils de postes,

 les enjeux internes et externes en termes relationnels, décisionnels et de pouvoirs
 et, les éventuels facteurs de résistance au changement.
Question 6
Proposez, sous forme schématique, graphique et/ou de tableau, les modalités de conduite et de gestion
de projet en prenant notamment en compte les éléments suivants :

 le périmètre fonctionnel,
 les éléments de coûts,
 les délais et le calendrier prévisionnel,
 l’analyse des risques,
 la constitution et le management de l’équipe projet.

Cas de synthèse : SDN (corrigé)

Corrigé indicatif Cas SDN – Management des systèmes d’information

Question 1 : Stratégie globale de SDN

Stratégie : Rappels

Souvent définie par la Direction Générale (DG) en réponse à l’évolution du marché (contraintes
externes) ou à l’évolution des besoins des Directions Métiers (contraintes internes), l’évolution des
processus est à l’origine :

1) d’une décision subie : réaction face à une menace, adaptation nécessaire pour la survie de
l’organisation, dans le but de limiter le déclin voire le dépôt de bilan;
2) d’une décision voulue : volonté de développement réfléchi, choix d’orientation décidé dans une
dynamique de croissance.

Cette distinction est essentielle lors de la mise en œuvre des projets : elle conditionne bien souvent
l’environnement de stabilité et/ou de motivation de l’équipe projet, l’implication du management et
des futurs utilisateurs. Le mode de décision est déterminant dans la réussite du projet.
« La stratégie est la réalisation des choix d’allocation de ressources (financières, humaines,
technologiques, etc.) qui engagent l’entreprise dans le long terme et la dotent d’un avantage
concurrentiel durable, décisif et défendable ».

Michael Porter

Tableau d’analyse stratégique (SWOT) :

S – Forces W – Faiblesses

– Entreprise familiale
– grande notoriété
– savoir-faire (produits élaborés)
– rapport qualité/prix
– capacité d’innovation, brevets
– machine moderne d’emballage
– différentiation rentable bio
– crise financière depuis 3 ans = difficultés à
investir
– CA 80% consortium = dépendance très forte
– Processus inadaptés en raison d’un SI
dépassé
– DI sur le départ

O – Opportunités T – Menaces

– Marché du bio « tendance » – Marché mature, concurrents puissants et

– Modernisation du SI accompagnée par le agressifs
consortium – Marques distributeurs imposés

Stratégie mixte

1) Réactive d’évolution / contraintes : moderniser le SI pour conserver la présence consortium

(optimiser les processus, le SI doit être à l’image des produits de qualité)

2) Pro-active / opportunités : développer et élargir sa production axée sur les produits bio de qualité en
profitant de sa présence dans le consortium : communiquer, convaincre (maintenir l’innovation,
poursuivre la différentiation par la qualité et le bio, conquérir de nouveaux marchés par une meilleure
communication). Autre idée à étudier : le B2C, vente directe aux clients (rupture).

Question 2 : Gouvernance du SI de SDN

Gouvernance : Rappels

La gouvernance du système d’information consiste à fixer au système d’information des objectifs

stratégiques issus de l’organisation.

Solutions informatiques pour répondre à l’objectif stratégique global de l’organisation :

1) Stratégie réactive / contraintes

La question est celle de la modernisation du SI de l’entreprise SDN (plusieurs entités sur un seul site ;
« Siège, usine et entrepôts sont regroupés depuis l’origine dans le Pas de Calais ») et de sa mise en
conformité avec le SI intégré de ses trois plus gros clients, regroupés en consortium, qui sont en
position dominante. En effet, la position de SDN ne lui permet pas de s’opposer à court terme à ses
trois principaux clients du moins tant que la cosmétique biologique ne constitue pas une alternative
sérieuse pour la savonnerie.

Cette position dominante permet au consortium d’imposer l’intégration partielle du SI de SDN au sein
de son système SAP/SAGE/Oracle reposant sur une technologie PGI et ce, sous peine d’un
déréférencement qui signifierait la probable disparition de la PMI.

La problématique sous jacente pour SDN est donc celle de la conception et de la construction d’un SI
inter organisationnel qui suppose intégration préalable puis ouverture –interopérabilité- du système
vers les partenaires « aval » que sont les 3 principaux clients.

Le métier de SDN et son marché restent donc ceux de la savonnerie. Le métier et le marché de la
cosmétique biologique sont cependant en forte croissance et prometteurs (la marge commerciale est
élevée) mais restent marginaux au bilan de SDN. Cela pourrait changer à terme grâce – ironiquement
– au SI modernisé et à l’éventuel PGI, implanté avec (ou sans) l’aide du consortium, tant les demandes
des détaillants biologiques vers plus d’individualisation de la relation et plus d’offre produit sont
manifestes. Il est donc envisageable de s’appuyer sur ce marché et pertinent d’envisager de déployer
un module type GRC (Gestion de la Relation Client) pour développer ce segment certes rentable mais
exigeant en terme de qualité et de délai de réponse-client.

2) Stratégie pro-active / opportunités.

Le marché de la cosmétique est un sujet pertinent à prendre en compte dans l’équation décisionnelle
du groupe dirigeant, dans la conduite de la réflexion globale, dans la mesure où on peut envisager un
développement des ventes à travers Internet et la mise en place d’un module de e-commerce dont
certains viennent se greffer sur l’ERP natif (cf. Sage, Cegid, Oracle application ou mySAP)

La modernisation interne du SI de SDN repose sur le double processus d’intégration des applications
et de centralisation des données, bien connu depuis le début des années 1990, pour améliorer la
réactivité (flexibilité opérationnelle) et mieux piloter les coûts de gestion (rationalisation et traçabilité
des processus). Ce processus pourrait a priori reposer sur quatre types de solutions applicatives.

Question 3 : le schéma directeur informatique de SDN

Schéma Directeur Informatique : Rappels

La Direction des Systèmes d’Information (DSI) va mettre en place un Schéma Directeur Informatique.
C’est l’application de la stratégie de l’organisation aux systèmes d’information et informatique. Il
décrit l’évolution souhaitée des systèmes d’information et informatique et des ressources (individus,
logiciels, matériels, règles d’organisation) nécessaires pour réaliser cette stratégie.

Utilité dans le cas présent

Préciser les effets induits sur :
– baisse du coût d’obtention de l’information,
– amélioration des outils d’aide à la décision,
– meilleure inter action entre les services de SDN,
– amélioration de la satisfaction des clients (fidélisation, etc.).

Pistes de solutions techniques

Il est souhaitable que le candidat propose différentes solutions potentielles cohérentes parmi lesquelles
il est possible de trouver (sans chercher une formulation strictement conforme à ce corrigé) les
éléments suivants :

Une solution type EAI (Enterprise Application Integration) reposant sur des progiciels faisant
communiquer les applications entre elles type middleware et assurant la mise en cohérence du système
serait envisageable si l’existant était suffisamment satisfaisant, évolutif et opérationnel pour être
conservé, ce qui n’est pas le cas visiblement.

Une solution type Interfaçage Global (software bridges) est à rejeter pour les mêmes raisons face à
l’obsolescence évidente de l’existant et à ses coûts de conception.

Une solution décisionnelle type Entrepôt de données (Datawarehouse) reposant sur une approche
extraction et historisation des données serait également envisageable mais le consortium ne semble pas
y avoir, lui même, recours ce qui rendrait délicate, faiblement évolutive et coûteuse la future mise en
conformité des systèmes.

Eléments de débat

Une solution d’intégration de type PGI (Progiciel de Gestion Intégré) / ERP (Enterprise Ressource
Planning), même si elle impose (voire justement “parce qu’elle impose”) une remise à plat des
processus (par ailleurs déjà effectuée en production via le projet GPAO), un effort de formation et
d’accompagnement, une véritable architecture modulaire, une base de donnée pivot unique
centralisant l’ensemble des données, et un vaste travail sur le matériel et les logiciels (rem : « Le
système d’information des SDN est composé d’une multitude de logiciels hétérogènes et de quelques
serveurs distribués vieillissants »), reste donc finalement à envisager face à l’ampleur des défis à
relever, aux exigences des 3 principaux clients et aux potentialités offertes par les versions les plus
récentes, notamment en termes de e-business (clientèle « bio » et en amont possibilités de B2B
(business to business) avec les fournisseurs (SRM (Supply Ressource Management) et e-procurement
notamment).

Question 4 : argumentaire sur la mise en place du nouveau SI de SDN

Face au délai imposé qui semble assez court et probablement non négociable, face à la puissance du
consortium, face à ses propositions de partenariat (concernant le transfert de compétence surtout) il
convient de proposer aux dirigeants de retenir une solution centrée sur un PGI générique unique d’un
éditeur spécialisé dans le middmarket (SAGE, CEGID, etc.) et dont l’architecture fonctionnelle (c’est-
à-dire les différents modules : finance, production, négoce, CRM (Customer Relationship
Management), SRM, RH, e-commerce, qualité, RH, etc.) correspond à la taille économique et
organisationnelle de SDN. La base de données pivot du système proposé pourrait être de technologie
Oracle (standard de facto).
La solution proposée pourrait par exemple être construite autour du PGI Sage X3 pour les raisons
suivantes :

• l’éditeur et ses produits sont déjà présents au sein des deux systèmes actuels (« les modules “stock”
et “production” du progiciel de gestion intégré Adonix X3 furent déployés dès la fin des années 1990
» avec succès semble-t-il et l’éditeur français Adonix a été récemment racheté par Sage qui a gardé
son produit X3 en catalogue)
• le DRH de SDN a déjà utilisé le module RH du progiciel et pourra ainsi jouer un rôle de formateur et
de facilitateur de changement (il « utilisait SAGE RH (paie, etc.) et en était satisfait »)
• le PGI en question est à la fois standard, évolutif, abordable, largement distribué, peu exigeant en
terme d’infrastructures techniques et pérenne tant son éditeur semble s’imposer comme leader sur le
middmarket européen
• la large pénétration des produits de l’éditeur assure à SDN que les consultants et intégrateurs experts
et autres utilisateurs (via les forums et club d’utilisateurs) seront accessibles.
• les solutions hybrides de type couplage SAP (SI groupe) avec X3 (SI entités ou SI filiales) existent
dans de grands groupes mondiaux, sont connues et fonctionnent (d’ailleurs, on peut souligner que,
concernant les 3 principaux clients des SDN, « leur système de gestion intégré est véritablement
interopérable et repose fondamentalement sur une technologie PGI standard de l’éditeur allemand
SAP, sur quelques modules métiers de l’éditeur britannique SAGE (dont justement le module Achat
qui travaillerait ainsi avec le module Vente de SDN) et sur les bases de données découpées en
référentiels de données métiers (ou datamarts) de l’éditeur américain Oracle »).
• les solutions actuelles « full web » de Sage X3 entreprise permettent les stratégies d’entreprise
étendue de type groupe de PME (maison mère et filiales ; liaisons inter sites ; pour les SDN, « Siège,
usine et entrepôts », 3 entités sur un même site)
• la solution X3 propose un module de e-commerce qui pourrait s’avérer fort utile pour le
développement de la filière bio à terme

Nous savons via les DG que la modernisation interne du SI de SDN n’est qu’une partie de ce projet
qui est un projet d’entreprise et non pas un simple projet informatique ou opérationnel.
Nous savons également via le DAL que le projet doit dépasser le cadre du redressement à court terme
et véritablement porter l’entreprise SDN de façon stratégique (à plus long terme) vers peut-être une
moindre dépendance envers le savon et ses grands distributeurs et une plus grande part faite aux
métiers de la cosmétologie biologique. Le choix du PGI de Sage apparaît ainsi pertinent tant du point
de vue de l’ouverture que de l’interopérabilité et de l’évolutivité.

Caractéristiques d’un ERP : unicité des données, traçabilité, fiabilité, centralisation, généricité,
simulation, portabilité… Cet outil induit aussi un changement dans la réalisation et la perception du
travail des utilisateurs (de vertical à transverse).

Question 5 : Conduite du changement

Points essentiels à aborder :

– Profils de poste : évolution profonde qui ne porte pas sur l’usage des outils informatiques (habitudes
existantes) mais sur le mode d ‘appropriation des applications (évolution à la demande plus difficile en
raison de la standardisation de marché).
– Relations humaines : risque de querelle des « anciens et des modernes » au sein des chefs de service,
risque lié à la perte de pouvoir de la direction informatique qui peut contester les décisions
d’externalisation.
– Résistance au changement : potentiellement tout acteur peut résister au changement pour divers
motifs, la conduite du changement sera donc fondamentale.
– Enchaînement logique : les profils de poste vont changer ce qui entraîne une redistribution des
modes de communication, des habitudes de travail et donc de la répartition du pouvoir, d’où une
tension dans les relations humaines qui se traduit par la résistance au changement.

Question 6 : Gestion et conduite de projet

Tableau synoptique des points essentiels à aborder :

Elément Dans un contexte ERP Dans un contexte urbanisé

Périmètre Les processus liés aux opérations faites

fonctionnel Tous les processus du SI avec le consortium

A priori moins élevés mais moins

Elevés mais connus à travers le identifiables et avec de nombreuses
consortium et en référence au composantes « indirectes », induites par les
Coûts marché nombreuses interfaces.

Longueur du paramétrage mais

solution standard immédiatement A priori moins longs mais nombreux aléas
Délais opérationnelle une fois paramétrée difficiles à prévoir.

Qualité du résultat liée au paramétrage

Mais technologie bien maîtrisée (standard
du marché) En interne :
– disponibilité des compétences
– technologies éventuellement mal
maîtrisées
– qualité du résultat liée à la maîtrise du
Risques Taille du projet développement

Création comité pilotage

Nomination d’un chef de projet
MOA
Elaboration d’outils de suivi du
projet (calendrier, tableau de bord,
etc.)
Equipe projet MOE externe (pour l’essentiel)
Distinction assez nette entre MOA
(directions fonctionnelles utilisatrices) &
MOE (Direction Informatique) en interne
Sinon idem ERP

Compléments :
– périmètre (étude de cadrage, besoins des SDN, cartographie des processus de l’entreprise vs
fonctionnalités natives de l’ERP),
– coûts (directs vs indirects, matériels vs logiciels, de paramétrage vs de formation et de conduite du
changement…),
– équipe (structures de pilotage vs opérationnelles, constitution des instances, fréquences de réunion,
motivation vs rétribution des équipes, responsabilités de la MOA vs celles de la MOE, processus de
décision final et rôle des deux DG),
– calendrier devant respecter les deux années imposées (découpage en lots vs tâches élémentaires,
ordonnancement vs suivi, délai vs correction, …)

Un périmètre doit être décidé (ce qui demande de cartographier l’entreprise et ses principaux
processus dès le début du projet sachant que les processus de production ont été actualisés récemment)
et il doit être assez large pour couvrir à la fois le « back office » (production, stock, qualité,
comptabilité, contrôle, RH, informatique, etc.) et le « front office » (vente, achat, logistique,
configurateur-produit, etc.).

Une équipe projet (ou un comité de pilotage) doit être proposée et ne peut pas ne pas intégrer le DI et
son stagiaire MIAGE (qui devrait être recruté en tant que DSI avant la fin 2009 et les départs en
retraite du DI et du DI adjoint) mais également le DPQ qui reste le numéro 3 du groupe afin de
montrer la légitimité du projet et sa validation par la direction générale et les consultants du
consortium (cette proposition d’aide est opportune et ne doit pas être négligée dans la solution).

Un nom doit être choisi (OpenSDN, SDN 2010, etc.) qui montre le caractère global et stratégique (et
non pas seulement informatique) du projet PGI sans en cacher la nature

Une véritable DSI (direction des systèmes d’information) peut être proposée pour remplacer la DI
actuelle (le DI et le DI adjoint partent en retraite en 2009 et la continuité du SI doit être assurée) et
montrer le changement de problématique et de perception du SI, de ses technologies et de ses acteurs
au sein de SDN

Un budget doit être affecté et doit être réaliste. Une licence PGI middmarket coute environ 2500 euros
par postes clients et SDN en prévoit une trentaine. Il faudra ajouter les couts directs, indirects et
d’opportunités ce qui peut allègrement dépasser les 10 000 à 15 000 euros par poste clients selon les
choix technologiques d’où l’intérêt de travailler avec le consortium qui propose de prendre en charge
les transferts de compétences (environ 5000 euros par poste) via ses consultants et/ou partenaires. Le
budget proposé doit donc avoisiner, sur deux ans, les 300 000 à 350 000 euros pour être réaliste et
véritablement répondre aux aspirations stratégiques des DG.
Remarque : il serait possible d’aller plus vite (9 à 12 mois pour le projet « interne » avec un
paramétrage standard des processus et quelques semaines pour l’intégration au SI du consortium) si
SDN prend soin de les impliquer très en amont dans le projet notamment en termes de codes produits
et de nomenclature. Il s’agit en fait de rendre en compte les besoins de nos 3 principaux clients dans le
design de la base de données, dans la nomenclature produits et de son dictionnaire des données.

Le projet doit faire référence au métier de SDN (les opportunités, les catalyseurs), aux contraintes (les
risques à envisager, les inhibiteurs) et au contexte (l’obligation de survivre, la non maîtrise du
calendrier ou de la solution technique).

Il pourrait notamment aborder et schématiser les étapes suivantes :

• Contextualiser
• Former les équipes
• Planifier
• Cartographier
• Réaliser une étude de cadrage
• Former des utilisateurs « pilotes »
• Modéliser et paramétrer
• Former les utilisateurs finaux
• Recevoir et mettre en œuvre le PGI
• Evaluer
• Corriger

Le projet peut être présenté sous forme schématique (diagramme de Gantt, PBS, tableau…).