PGI/ERP

DU CHOIX D’UN PGI A LA

REUSSITE DU CHANGEMENT

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CHAPITRE 1. APERÇU HISTORIQUE ET CADRAGE
CONCEPTUEL DES PGI
1. Les années 60-70 et le mainframe : traiter les données
2. Les années 80 et les minis : accéder aux données
3. Les années 90 et le client-serveur : partager l’information
4. Les années 2000: intégrer les composants
5. Les ERP aujourd’hui:
 Une appellation « pas très bien contrôlée »
Définition d’un ERP
6. La recherche des solutions du futur 2
1. Les années 60-70 et le mainframe : traiter les données
- L’informatique de gestion est reléguée à un rôle de
supercalculateur.
- Utilité?
Se borne à emmagasiner des volumes gigantesques de données , à
les trier ; les traiter , puis les restituer sous une forme généralement
plus condensée et plus intelligible.
Cela demande une infrastructure technique et humaine très
centralisée.
C’est l’époque des mainframes et de l’informatique dite lourde , ou
encore informatique dite « corporate ».
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 La transition vers l’ERP
1. Les années 60-70 et le mainframe : traiter les données
- Les investissements en matériel , logiciel et en ressources humaines
étaient très élevés. Seules les grandes entreprises en sont équipées.

- Le rôle des utilisateurs? Se borne à collecter des données qui sont

ensuite saisies par des opératrices/opérateurs, traitées et utilisées
pour la gestion de l’entreprise.

- L’accès des utilisateurs à la machine était inexistant. Cet accès

s’améliore peu à peu avec l’arrivée des terminaux écrans, par la
suite banalisés.
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 La transition vers l’ERP
2. Les années 80 et les minis : accéder aux données
Les années 80 voient l’arrivée des machines qui se rapprochent peu à
peu de la source même des besoins de l’entreprise. Les mini-
ordinateurs sont là pour répondre à ses besoins à visée
départementale.
Le partage initial des rôles est relativement clair : le mainframe
s’intéresse aux applications nécessitant une consolidation au niveau
de l’entreprise, le mini-ordinateur s’intéresse aux besoins
opérationnels des départements ou des divisions.
Une question se pose : est-ce que l’addition de ce niveau
supplémentaire que représente ce mini-ordinateur ne va pas sans
problèmes?
5
 La transition vers l’ERP

2. Les années 80 et les minis : accéder aux données

De ces problèmes, nous citons quelques uns:
- Le manque d’intégration entre les applications des deux différents niveaux;
- L’instabilité et le manque de fiabilité des interfaces applicatives;
- Les divergences stratégiques des deux populations d’informaticiens;
- Problèmes de coordination entre les deux niveaux;
- L’évolution du partage des rôles initialement admis,…
A noter qu’un troisième niveau s’est vu le jour dans les années 80, les micro-
ordinateurs ( donc problèmes de troisième niveau).

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 La transition vers l’ERP
3. Les années 90 et le client-serveur : partager l’information
Avec l’explosion des réseaux et des télécommunications, les deux phénomènes
marquants des années 90 sont:
- Le déploiement de l’informatique individuelle et la genèse de l’informatique
de « groupe » ( 3ème niveau , avec le niveau de l’entreprise et le niveau du
département).
A noter ! Le client – serveur , à travers le groupeware et les réseaux, prend une
approche horizontale. Il a renversé la verticalité des trois niveaux précédents. Il
offre une architecture horizontale qui permet d’intégrer l’ensemble des
composants en présence et qui fédère les trois niveaux existants : entreprise ,
département et individu.

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 La transition vers l’ERP
3. Les années 90 et le client-serveur : partager l’information
Schéma représentatif qui fédère les trois niveaux existants : entreprise ,
département et individu
Entreprise Mainframe

Mini-
Département
ordinateur

Micro-
Individu
ordinateur

Individu/
Micro-
ordinateur

Département/
Entreprise/
Mini-
Mainframe Groupe/Client-Serveur ordinateur

Source: élaboré par TAGHZOUTI, d après J-L. Tomas, ERP et PGI, 2005.
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 La transition vers l’ERP
3. Les années 90 et le client-serveur : partager l’information
A rappeler un extrait de l’écrit de M. Stonebraker ( un des
pères fondateurs du modèle relationnel des bases de
données « …. », p. 7
Le besoin et la nécessité de partager l’information deviennent
progressivement prépondérants.

Cette nouvelle approche (rendue possible par une avancée

significative de la technologie) a permis , de passer de l’ère de
la gestion des données à l’ère de la gestion de l’information,
elle-même précurseur de l’ère de la connaissance.
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 La transition vers l’ERP
3. Les années 90 et le client-serveur : partager l’information
- La complexité à laquelle l’entreprise doit faire face requiert
de + en + la participation simultanée de plusieurs équipes
mais une équipe ne peut être effective si tous ses membres
ne partagent pas la même information. Une mise à jour faite
par une personne doit être immédiatement disponible pour
–et accessible par – les autres membres de l’équipe .

- La notion de workflow viendra améliorer le processus de

l’évolution.
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4. Les années 2000: intégrer le système

« Le génie logiciel est mort , vive le génie progiciel », Serge

Miranda , l’informatique professionnelle, n°121. p.8

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4. Les années 2000: intégrer le système
Comment assembler les différents morceaux du puzzle?
P.10

Ventes Achats

Finance

Logistique

Ressources humaines Distribution

Source: élaboré par TAGHZOUTI

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5. Les ERP aujourd’hui:

L’évolution de l’informatique vers plus d’infos , plus de

partage, plus d’intégration et plus de flexibilité est un fait
marquant expliquant le succès des ERP auprès des
entreprises.

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5. Les ERP aujourd’hui:
 Une appellation « pas très bien contrôlée »
Il n’existe pas moins de 7 dénominations parmi les plus
utilisées par la presse ou les éditeurs eux-mêmes:
progiciel, progiciel intégré, progiciel applicatif, progiciel
applicatif intégré, progiciel de gestion, progiciel de gestion
intégré , et ERP ( Entreprise Resource Planning). Cette
diversité prend en compte deux dimensions capitales dans
le concept d’ERP: le degré d’intégration et la couverture
opérationnelle.
Définition d’un ERP 14
5. Les ERP aujourd’hui:
Définition d’un ERP
Le concept d’ERP part d’un constat relativement simple
selon lequel « La somme des optima est parfois inférieure
à l’optimum de la somme ». Cela pourrait se résumer par
l’expression simple et bien connue « l’union fait la force ».
C’est un ensemble de modules applicatifs qui couvrent :
La GFC; le CG; La GP; la Gestion des achats et des stocks ;
La gestion des ventes; la logistique; la paie, etc

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6. La recherche des solutions du futur
Les solutions futures devront être:
- fiables et homogènes pour permettre de fournir la bonne
information , au bon moment et au bon endroit afin de
faciliter et d’accélérer la prise de décision.
- adaptées aux contraintes économiques qui s’imposent à
l’entreprise. Les notions de coût et de productivité ,
comme nous le verrons plus loin, seront déterminantes
sur le choix de ces solutions et sur le rythme de leur mise
en œuvre .

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6. La recherche des solutions du futur
Ces solutions devront être de + en +:
- souples , évolutives afin de s’adapter aux besoins changeants
du marché.
- conviviales et ergonomiques offrant un environnement
intuitif, familier et réactif.
- être intégrées afin d’éviter redondance et perte de visibilité.
Et, elles devront prendre en compte les différentes
réglementations nationales et internationales.

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CHAPITRE 2. DU SUR MESURE de PRÊT À IMPLANTER au SaaS
1. Le constat informatique actuel
 Le degré d’informatisation des entreprises d’aujourd’hui
Comment atteindre l’intégral?
2. Les solutions possibles
Le temps de cycle besoin/solution
Le catalogue des solutions possibles
La complémentarité des solutions
Réponse à l’attente de l’entreprise
3. Le choix : comment choisir un ERP efficace ( sur mesure, prêt à implanter ou
Saas ?
L'éditeur, l'intégrateur, la solution
La taille de l'entreprise
Le coût de l'ERP
Les fonctionnalités de l'ERP, …
4. Les avantages et inconvénients ?
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1. Le constat informatique actuel

 Le degré d’informatisation des entreprises

d’aujourd’hui

Comment atteindre l’intégral?

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 Le degré d’informatisation des entreprises d’aujourd’hui ( DI et CO)
(Fig. illustratif , p.16)

 Comment atteindre l’intégral?

La question qui se pose aux entreprises est de savoir comment elles vont
pouvoir évoluer vers cet optimum que représente le type IV ( Entreprise
intégralement informatisée).

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2. Les solutions possibles
 Le temps de cycle besoin/solution
Le catalogue des solutions possibles
La complémentarité des solutions
Réponse à l’attente de l’entreprise

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 Le temps de cycle besoin/solution
Qu’importe le type de solution choisi, le but recherché est sans
ambiguïté : une réduction du temps de cycle c-à-d le temps à
mettre pour délivrer une solution à un utilisateur. Ce temps de
cycle débute avec la requête d’une solution répondant à un
besoin opérationnel plus ou moins large , et s’arrête lorsque la
solution devient opérationnelle.

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Le catalogue des solutions possibles
L’ensemble des solutions possibles représente un catalogue virtuel dans lequel
l’entreprise retrouvera les trois différents types de solutions suivants :
développement traditionnel , atelier de génie logiciel et progiciel .

La solution à choisir est celle qui répond à la question critique suivante: La

solution d’aujourd’hui donne-t-elle encore à l’entreprise un avantage
concurrentiel? ( Fig. illustratif , p. 20, à rep.).

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La complémentarité des solutions
Les ateliers de génie logiciel représentent l’une des trois approches
possibles pour réduire le temps de cycle . Ils sont à considérer dans le
cas de développement de solutions dites « sur mesure ».
Sont-ils pour autant utilisables dans tous les cas de figure? La réponse
est clairement non.
Pourquoi?
- Effort important de formation
- De remise en question méthodologique
- De réorganisation des équipes de développement et de migration
des applications existantes
Tout ça ne peut se justifier que dans le cas des besoins non satisfaits
autrement. 24
Réponse à l’attente de l’entreprise
Utilisateur-acteur : rien ne se fera plus désormais sans sa participation active et déterminante.
Le vieux concept de « l’écoute client » est nécessaire mais insuffisant. L’ensemble des
acteurs doit de nos jours le compléter par un tout autre concept , celui de « l’écoute
entreprise ». Les utilisateurs et informaticiens évolueront au sein d’organisations mixtes ,
gérées par projet, où les frontières entre leurs deux domaines tendront à fusionner , puis
à disparaître.

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3. Le choix : comment choisir un ERP efficace ?

L'éditeur, l'intégrateur, la solution

La taille de l'entreprise
Le coût de l'ERP
Les fonctionnalités de l'ERP
…

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4. Les avantages et inconvénients
 Des avantages
Si on arrive à mettre correctement le PGI, on peut avoir trois avantages:
- optimisation des processus de gestion car les créateurs des PGI fondent la
création des différents modules sur des modèles de processus calqué sur les
meilleures pratiques constatées dans un secteur particulier.
- garantie de la qualité de l’information puisqu’elle est à la fois unique,
actualisée en permanence, toujours disponible quel que soit le module utilisé
et contrôlé automatiquement.
- on a une amélioration de la productivité car les traitements redondants sont
supprimés, il y a donc par conséquent une baisse des coûts.

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Des inconvénients
- Le coût d’acquisition du PGI reste important et tous les coûts associés (coûts
formation, assistance ou de mise à jour)
- La mise en place du PGI est quelque chose de complexe et notamment tout
ce qui est du domaine de paramétrage, tout ce qui permet d’adapter le
progiciel aux caractéristiques de l’entreprise et nécessite souvent
l’intervention de consultant externe sur des périodes longues (coûteux).
- Mettre en place un PGI nécessite de remettre en cause les processus déjà
utilisés dans une entreprise. La difficulté va être de coïncider les processus
déjà existant et ceux proposés par le PGI. Il s’agit d’une démarche de
reconfiguration. Fréquemment on voit apparaître des phénomènes de
résistance aux changements de la part des utilisateurs qui n’acceptent pas
facilement de changer leur manière de travailler. D’où la nécessité de ce
troisième chapitre.
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CHAPITRE 3 . La conduite du changement dans une situation PGI
 LE CAS D'UNE MISE EN ŒUVRE ERP RÉUSSIE AUX CENTRES HOSPITALIERS DE LASALLE ET DE VERDUN: Comprendre la démarche par laquelle s'installent les
nouvelles façons de faire, Caroline Ménard, Carmen Bernier. HEC Montréal | « Gestion », 003/4 Vol. 28 | pages 61 à 68, ISSN 0701-0028 , Lien :
http://www.cairn.info/revue-gestion-2003-4-page-61.htm

 CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET IMPLEMENTATION DES TIC : POURQUOI FAIRE ATTENTION AUX DIMENSIONS ECONOMIQUES DE LA GESTION DU
SAVOIR DANS LE CAS DES ERP ? Emmanuel Ruzé, ANDESE | « Vie & sciences de l'entreprise », 2011/2 N° 188 | pages 38 à 56, ISSN 2262-5321, lien :
https://www.cairn.info/revue-vie-et-sciences-de-l-entreprise-2011-2-page-38.htm

 APPORT DE LA THÉORIE DE L'ACTION HUMAINE À LA COMPRÉHENSION DES USAGES DES SYSTÈMES D'INFORMATION,
Wilfrid Azan, Adel Beldi, ESKA | « Systèmes d'information & management », 2009/3 Volume 14 | pages 79 à 107, ISSN 1260-4984, ISBN 9782747216234,
lien : https://www.cairn.info/revue-systemes-d-information-etmanagement-2009-3-page-79.htm

 ÉTUDE DE LA CAPACITÉ D’ADAPTATION DE L’AUDITEUR LÉGAL À L’ENVIRONNEMENT PGI DE LA MOYENNE ENTREPRISE, Véronique Massot, Management
Prospective Ed. | « Management & Avenir », 2015/5 N° 79 | pages 33 à 50, ISSN 1768-5958 , lien : https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-
2015-5-page-33.htm

 USAGE D'UN SYSTÈME ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) AU SEIN DE DEUX PMI TUNISIENNES : analyse basée sur la théorie de la gestion des
connaissances , Amel Chaabouni, Abdelfattah Triki
Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion », 2014/2 N° 266 | pages 99 à 108, ISSN 1160-7742, ISBN 9782916490410 , lien:
https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2014-2-page-99.htm

 ÉTATS DES LIEUX DE LA RECHERCHE ERP FRANCOPHONE, Redouane El Amrani, Guy Saint-Léger, ESKA | « Systèmes d'information & management », 2013/2
Volume 18 | pages 111 à 160, ISSN 1260-4984, ISBN 9782747220798, lien: https://www.cairn.info/revue-systemes-d-information-etmanagement-2013-2-
page-111.htm

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CHAPITRE 4 . Mini-cas à étudier , Projets PGI à préparer et utilisation
opérationnelle

• Etude d’un cas réel : L’installation d’un progiciel de gestion intégrée chez Arte
• Etude d’un cas réel : La mise en place d’un ASP au Palais des Congrès de Paris
• Cas du paramétrage d’un progiciel
• Projets PGI à présenter
• Utilisation opérationnelle ( Pas de progiciel)

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Etude d’un cas réel : L’installation d’un progiciel de gestion intégrée chez Arte
Arte est une chaîne de télévision qui touche aujourd’hui 14,6 millions de téléspectateurs en France, 4 millions en Allemagne. Arte diffuse également ses émissions
en Belgique et en Suisse.
Partie d’un système d’informations basé sur des serveurs locaux et communiquant par réseau, Arte (Groupement européen d’intérêts économiques) s’est
retrouvée à gérer six applications différentes, sans pour autant pouvoir réunir les informations dans des délais rapides. La chaîne avait en effet installé des
progiciels pour la paie et la comptabilité. Des systèmes spécifiques avaient été mis en place pour la gestion des bons de commande des programmes, l’analyse des
coûts directs par émission et le suivi budgetaire.
En 1995, la direction du GEIE décide de faire un audit qui doit conduire à reconsidérer le système d'information en faveur d'une solution plus intégrée. Un groupe
de projet est alors formé, réunissant, autour d'un chef de projet dédié à plein temps, le responsable financier, le chef comptable, le responsable informatique, un
représentant de la production et un auditeur interne. L’idée d’un choix progiciel s'est très rapidement imposée. La solution devait concerner environ 70
utilisateurs, répartis dans des structures décentralisées, ayant chacune une forte autonomie, notamment en matière budgétaire.
Les travaux de définition des besoins débutent en mai 1995 et durent six mois, pour établir un cahier des charges valide par l’ensemble du groupe de projet, la
direction et des représentants de chaque pôle. Au terme de ces travaux, plusieurs éditeurs sont consultés. Pour sélectionner l’une des solutions retenues en liste
finale, Arte établit un jeu d'essai, en invitant les éditeurs à réaliser une maquette courant janvier 1996.
Après analyse, R/3 de SAP remporte la compétition pour trois raisons essentielles:
“Même si nous sommes une PME, remarque Christophe Thierry, chef de projet, Arte a une gestion complexe. Nous devons travailler quotidiennement en plusieurs
langues (français/allemande) et raisonner en devise et en réglementations différentes. Par ailleurs lorsqu’on part d’une situation comme la notre, où il faut
acquérir à la fois le matériel , le logiciel et former les utilisateurs , on se rend rapidement compte qu’un progiciel intégré n’est pas plus cher qu’un autre et que , de
plus la situation retenue donne toute latitude d’évoluer au rythme de la croissance de nos activités”.
Au mois de mai 1996, l’équipe de projet commence à suivre les formations aux modules retenus: contrôle de gestion, finance, achats, ainsi que deux jours par
personne de sessions introductives. En juin, débute alors l’étude générale avec une société de conseil pour concevoir les solutions à mettre en œuvre et définir les
paramétrages. Cette première étape a, de plus, été l’occasion de présenter le concept aux futurs utilisateurs clés, en insistant notamment sur le facteur
d’intégration et, en particulier, sur la volonté, à travers ce projet d’uniformiser les procédures d’achats.
Après l’été, le paramétrage de la solution commence, avec pour objectif de démarrer dans trois services pilotes : les services logistique, technique et
informatique, afin de gérer les achats d'un bout à l'autre de la chaîne. Ce premier démarrage, qui a lieu en octobre 1996, concerne une quinzaine d’utilisateurs.
Dès le mois suivant, les paramétrages reprennent pour démarrer cette fois les applications autour des services de production, de l’antenne et des unités de
programmes, puis les services administratifs. Le démarrage final a eu lieu le 2 janvier 1997, selon les échéances fixées au départ... D’après SAP France

QUESTION : Reconstituez les différentes étapes de la mise en place d’un progiciel intégré chez Arte.
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Etude d’un cas réel : L’installation d’un progiciel de gestion intégrée / Palais des Congrès de Paris

Après 15 ans de gestion interne, le Palais des Congrès de Paris basule en mode ASP.
Objectif : améliorer la qualité de la maintenance, tout en réduisant ses coûts.
…Le Palais des Congrès vient de basculer vers le modèle ASP, confiant à Geac la gestion de ses données financières …
La gestion délicate de la partie juridique
… « Dans ce type de projet, l’aspect juridique représente la partie la plus délicate, précise Edgard Gnanou, directeur organisation et contrôleur
de gestion du Palais des Congrès. Il faut, en effet, se donner les outils nécessaires pour protéger ses données et les récupérer en cas de fin de
contrat » Des outils qui ont fait l’objet de deux mois d’ajustement entre les juristes des eux entreprises , afin de définir les clauses de
restitution des informations en cas de rupture de contrat et de border l’éventuelle utilisation , par Geac , des données financières critiques
pour le Palais des Congrès.
Avec le basculement en mode ASP, le Palais des Congrès bénéficie donc d’une véritable maintenance sur son outil de gestion financière. Geac
prend aussi en charge les interfaces locales avec le PGI nouvellement déployé. « Il s’agit d’une décision mûrement réfléchie, y compris au
niveau des avantages financiers. Le contrat ASP coûte de 15 à 20 % moins cher que la part du salaire d’un cadre informatique affecté à la
maintenance du serveur. A terme, nous envisageons aussi les liens entre notre logiciel de paie Hypervision, d’ADP-GSI, et Geac, afin de nous
consacrer uniquement aux applications métier synonymes de véritables valeur ajoutée », conclut Edgard Gnanou. D’après M. Varandat, 01
Informatique, le 18/03/2015

QUESTION
A l’aide de ce texte, essayez de mettre en évidence les avantages et les inconvénients d’un ASP

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Etude d’un cas du paramétrage d’un PGI

L’entreprise Salhi est grossiste en produits alimentaires. Elle achète ses marchandises auprès de producteurs de la région. Elle commercialise des foies gras, des
confits et des produits de charcuterie traditionnelle ainsi que des jus bio . Elle gère donc quatre familles de produits.
Le service comptable utilise six journaux auxiliaires :
- Journal des achats (AC);
- Journal des ventes (VTE);
- Journal de banque (BP: Banque populaire);
- Journal de caisse (CA);
- Journal des salaires ( type OD), SA;
- Journal des opérations diverses (OD).
Elle utilise un plan de comptes à 6 chiffres au moins.
Il existe trois catégories tarifaires: I. Les grossistes, II. Les détaillants , III. Les particuliers.
L’entreprise Salhi accorde des remises permanentes en cascade à ses clients en fonction du montant de la vente rélaisée

Montant de la vente HT Montant de la remise

Moins de 2000dh Pas de remise
De 2000dh à moins de 10000dh 5%
De 10000 dh à moins de 25000dh 10%
Plus de 25000 dh 15%

Ces remises s’appliquent à l’ensemble des familles d’articles.

Question: A l’aide du progiciel de gestion de votre laboratoire informatique, paramétrez l’environnement comptable de l’entreprise Salhi.

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