I

ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

Institut Supérieur de Pastorale Familial
ISPF/USUMA KIVU

B.P.162 Bukavu
“ Débout face aux défis de notre temps”

DEPARTEMENT DE SCIENCES COMMERCIALES ET GESTION DES

PROJETS

LES DETERMINANTS DE LA DURABILITE DES PROJETS DE

DEVELOPPEMENT : CAS DE LA VILLE DE BUKAVU

Présenté par : IRANGA BAHATI Irène

Travail de fin de cycle présenté et défendu en
vue de l’obtention du diplôme de licence.
Option : Sciences Commerciales et Gestion de
Projets
Encadreur : Zigashane BUGEME
Professeur

ANNEE ACADEMIQUE 2021-2022

 II

DEDICACE

A mon époux, Augustin BIREGEYI et à mon fils Arnold BIREGEYI.

IRANGA BAHATI Irène

 III
REMERCIEMENT

La réalisation de ce travail est l’œuvre de plusieurs efforts. Il serait ingrat de ne pas

remercier les personnes ayant contribué à notre édification.

Avant tout, nos remerciements s’adressent à notre Dieu, Tout Puissant qui nous a
accordé la force, la protection, le courage, la bonne santé de débuter et de terminer
cette année académique.

Notre gratitude s’adresse au corps académique et scientifique de l’Institut

Supérieur de Pastorale Familiale, pour les connaissances qu’il nous transmette à
partir des enseignants compétents et de qualité et particulièrement à notre
encadreur, Professeur Zigashane BUGEME, qui, malgré ses multiples
occupations ; a accepté de nous accompagner avec sincérité, honnêteté et esprit
scientifique.

Nos sincères remerciements s’adressent aux familles BIREGEYI; Venant

BAHATI, Josaphat BYADUNIA, Innocent MUSAFIRI et à tous ceux qui ont
contribué moralement, physiquement et matériellement, pour l’élaboration de ce
travail, dont les noms ne se retrouvent pas ici, qu’ils trouvent ici l’expression de
nos sentiments de remerciement et de reconnaissance les plus honorables.

A tous nos collègues avec qui nous avons cheminé ce long parcours académique,
qu’ils trouvent ici, l’expression de notre considération fraternelle.

IRANGA BAHATI Irène

 IV
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Répartition de la population de la ville de Bukavu par commune

Tableau 2 : Classification des études relatives aux succès de projet
Tableau 3 : Listes de facteurs clés du succès de projet cités dans la littérature
Tableau 4 : Définition des variables d’étude
Tableau 5 : Caractéristiques sociodémographiques
Tableau 6 : Indice de KMO et Test de Bartlett
Tableau 7 : Variance totale expliquée
Tableau 8 : Les dimensions de la durabilité et leurs Alpha de Cronbach
Tableau 9 : Validité interne des items et Fiabilité composite
Tableau 10 : Mesure de la validité Discriminante (Fornell-Larcker criterion)
Tableau 11 : Score des coefficients
Tableau 12: Synthèse de test des hypothèses

LISTE DES FIGURES

Fig. 1 : Modèle de Belassi et Tukel

Fig. 2 : Modèle de Belout et Gauvreau.
Fig. 3 : Calcul de la taille minimale de l'échantillon à l'aide de G*Power 3.1.9.7
Fig. 4 : Test du modèle conceptuel
 V
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
% : Pourcentage

BAD : Banque Africaine de Développement

BP : Boite Postale

FAO : Food and Agriculture Organization

FMI : Fonds Monétaire International

ISPF. : Institut Supérieur de Pastorale Familiale

OACI : Organisation de l’Aviation Civile Internationale

OMS : Organisation Mondiale de la Santé

ONG. : Organisation Non Gouvernementale

ONGD : Organisation Non Gouvernementale de Développement

ONUDI : Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel)

PDI : Projet de Développement International

PIB : Produit Intérieur Brut

PNB : Produit National Brut

PNUD : Programmes des Nations Unies pour le Développement),

RDC : République Démocratique du Congo

UNESCO : United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

UNICEF : United Nations International Children’s Emergency Fund

USAID : United States Agency for International Development

 1

INTRODUCTION

1.1. PROBLEMATIQUE

Des projets de développement sont mis en œuvre par les organisations internationales
gouvernementales ou non gouvernementales dans la perspective de changer ou améliorer le vécu
des citoyens dans les pays en développement (Brodhag, 2000; Mbevo Fendoung, Voundi,
Tchindjang, & Petcheu, 2021; Proulx & Brière, 2014). Un certain nombre des raisons différencient
ces projets des autres et leur application aussi (Youker, 2003). Les projets de développement
recours à des projets exécutés avec l'objectif principal de réduction du niveau de pauvreté et
d'amélioration de la vie des personnes dans les pays en développement (Lapeyre, 2006; Ouattara,
2003; Platteau, 2004).

Depuis sa création, l’aide internationale au développement n’a cessé de susciter un intérêt. Elle
est sans cesse confrontée à de nouveaux défis : évolution des besoins des pays bénéficiaires,
globalisation des enjeux, recompositions institutionnelles des bailleurs de fonds, contraintes sur
les finances publiques, etc. (DE LA PAUVRETE, 2009). Dans ce contexte, les bailleurs de fonds et
les gouvernements des pays bénéficiaires sont de plus en plus sommés de prouver la performance
de l’aide internationale au développement (Lapeyre, 2006). Dans les pays donateurs, le
contribuable veut savoir à quoi ses impôts, dont une partie est acheminée aux pays bénéficiaires
à travers les institutions d’aide bilatérale et multilatérale, sont employés.

Pas de développement sans projets (Ika, 2005). Le développement des pays pauvres est, de toute
évidence, volontaire, organisé, totalisant, technocratique (Freud, 1988) et l’instrument-projet reste
le véhicule privilégié de l’aide internationale au développement (Crawford & Bryce, 2003;
Rondinelli, 1976).

Les projets de développement sont essentiellement basés sur la communauté afin de réduire la
pauvreté, créer des emplois et éventuellement améliorer le niveau de vie des populations (B.
Diallo, 2019; Mushatu, 2019). Selon plusieurs auteurs, il n’y a pas de développement sans projet
(Ika, 2005). Diallo et Thuillier soulignent que la plupart de l'aide internationale fournie aux pays
en développement est gérée en mode projet (A. Diallo & Thuillier, 2005).

Les projets de développement prennent de plus en plus d'importance dans le domaine de l'aide
internationale. Les projets d’aide au développement transforment la mauvaise performance en
 2
règle plutôt qu'en exception (Abdel-Raheem & Ramsbottom, 2016). À cet effet, un récent sondage
de McKinsey Devex indique que 64% des projets financés par les donateurs n'atteignent pas
l'impact escompté à cause des mauvaises compétences en planification, en gestion de projets
(Hekala, 2012; Ika, 2012). Il s’observe une inadéquation entre l’aide qui se transforme sous forme
de projets : Les partisans de la théorie de l’aide soutiennent que l'aide fonctionne, même si elle
n'est pas parfaite, et une " grande poussée " va sûrement changer les choses en Afrique (J. Sachs
et al., 2004; J. D. Sachs, 2005). Certains auteurs soutiennent toutefois que l'aide n'est pas efficace,
car elle ne donne pas grand-chose de bon (Easterly, 2006) tandis que d’autres affirment que même
si l'aide peut faire partie de la solution, elle ne suffira pas à répondre aux besoins du " milliard
d'habitants les plus pauvres " (Collier, 2008; Easterly, Ritzen, & Woolcock, 2006) ; d'autres encore
ajoutent que l'aide est en fait une partie du problème et qu'elle devrait donc être réduite de
moitié (Andrews, 2009; Knight, 2007) ou même entièrement (Abouraia, 2014; Moyo, 2008) car la
plupart de projets de développement ne sont pas durables (Abdel-Raheem & Ramsbottom, 2016;
Silvius & Schipper, 2014).

D’aucun n’ignore que tous les projets passent par un cycle de vie. Il en ait de même pour les
projets de développement dans la ville de Bukavu, dont l'identification découle du processus de
planification stratégique (selon les différents gestionnaires des projets interviewés). Fort
malheureusement, le choix des projets reflète souvent les initiatives voire idées du donateur,
plutôt que les priorités des pays. Par définition, la plupart des projets de développement sont des
éléments de programmes à plus long terme. Les responsables de projets doivent être en mesure
de cibler les différentes notions de la gestion de projet pour corriger le tir dans les projets futures.
Cela ferait que les divers projets de développement soient durables.

C’est dans la même perspective que notre étude s'intéresse particulièrement à l’analyse des
déterminants de la durabilité des projets de développement mises en œuvre par les ONG dans la
ville de Bukavu; étant donné que depuis des décennies, des projets s’exécutent mais les résultats
restent à désirer aux vues des uns et des autres.

Cette étude va se trouver au besoin, non seulement des effets multiplicateurs aux projets du
développement mais aussi et surtout les indicateurs favorables ou non favorables des projets de
développement de la province du Sud- Kivu en général et ceux de la ville de Bukavu en
particulier.
 3
Les communes étant la subdivision régalienne de la ville, nous devrions avoir des indicateurs qui
justifient tous les projets de développement exécutés par les divers donateurs du monde en entier
dans cette partie du pays. Les critiques seront énormes si nous y réfléchissons. A tout prix quand
il y a un projet de développement dans l’une ou l’autre commune, ce développement commence
par les poches des grands décideurs et cela visiblement chez eux ou dans les maisons de buvettes
( Stanny, 2016 et Al …).

Est- t-il vrai que les projets de développement existent sans une durabilité quelconque dans la
province du Sud-Kivu en général et dans la ville de Bukavu en particulier ?

Nous y reviendrons après avoir répondu à notre question principale suivante :

- Quels sont les déterminants de la durabilité des projets de développement dans la ville de
Bukavu ?

1.2. HYPOTHESES DE RECHERCHE

La durabilité des projets de développement serait déterminée par les dimensions suivantes : la
performance des projets de développement, les facteurs clés de succès des projets, la durabilité
économique, sociale et environnementale de tout projet de développement.

1.3. OBJECTIFS DU TRAVAIL

1.3.1. Objectif global

L’objectif global de ce travail est de déterminer les différents déterminants de la durabilité des
projets de développement exécutés dans la ville de Bukavu.

1.3.2. Objectifs spécifiques

Spécifiquement, nous poursuivons les objectifs suivants :

- Analyser les facteurs principaux de la durabilité des projets de développement ;

- Apprécier la qualité des projets de développement à travers les facteurs clés de succès ;
- Déterminer les différents items pouvant mesurer chaque dimension ou déterminants de la
durabilité ;
- Comprendre la notion de la durabilité d’un projet de développement ; et
 4
- Comprendre le niveau d’explication de chaque dimension au niveau de la durabilité des
projets de développement

1.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le choix de notre sujet n’est pas fait au hasard, mais plutôt en fonction d’un constat des
observations courantes de la vie quotidienne dans la société ou d’une curiosité. Ces raisons citées
ci-haut peuvent faire à ce que le chercheur ne puisse pas rester indifférent, mais plutôt chercher à
trouver une solution à un problème donné.

Ainsi, notre étude revêt trois niveaux d’intérêt :

• Sur le plan personnel, cette étude nous permet de comprendre les dimensions de la
durabilité des projets de développement sur lesquelles il est indispensable de s’appuyer
pour évaluer la durabilité d’un projet ;

• Sur le plan scientifique, ce travail permettra aux futurs chercheurs de comprendre les
soubassements d’analyse des différents déterminants de la durabilité de projets de
développement.

• Sur le plan social, ce travail constitue un module important pour les gestionnaires des
projets en retraçant la qualité des projets entrepris par ces derniers. Un projet doit, dans
son objectif, être durable. Comprendre les éléments d’évaluation de cette durabilité
demeure, alors, indispensable.

1.5. DELIMITATION DU SUJET

5.1. Délimitation spatiale

Notre étude porte sur les déterminants de la durabilité des projets de développement dans la ville
de Bukavu, chef-lieu de la province du Sud-Kivu, en République Démocratique du Congo.

5.2. Délimitation temporelle

Elle s’étend sur la période de l’année académique 2021 – 2022. Les données seront récoltées
durant le deuxième semestre de l’année 2022.
 5
1.6. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Au-delà de l’introduction et la conclusion, notre travail aura quatre chapitres :

• Le premier porte sur la présentation du milieu d’étude (la ville de Bukavu) ;

• Le deuxième présente le cadre conceptuel et l’approche méthodologique ;

• Le troisième concerne la présentation et l’analyse des résultats ;

• Le quatrième chapitre expose la discussion des résultats.

 6
CHAPITRE PREMIER : PRESENTATION DU MILIEU D’ETUDE

I.1. PRESENTATION DE LA VILLE DE BUKAVU

Notre milieu d'étude, la ville de Bukavu est située à l'est de la République Démocratique du Congo dans
la province du Sud-Kivu. La ville de Bukavu a une superficie de 44.90 km2. Bukavu est la 7è ville du
pays après Kinshasa la capitale, Lubumbashi, Kisangani, Mbuji-Mayi, Kananga et Likasi. Elle est le chef-
lieu de la Province du Sud- Kivu et une ville de 2ème ordre (de plus de 100.000 habitants). Bâtie sur les
bords du lac Kivu, elle est l'ensemble de cinq presqu’îles adossées à de hauts massifs s’élevant jusqu'à
2000 mètres d’altitude (Rapport du Gouvernorat Bukavu, 2014).

Les habitants de la ville de Bukavu sont servis en eau minérale par des entreprises locales de production
d'eau minérale telle que : MUGOTE, HONGO, ... Elles sont également servies en eau par la REGIDESO,
une société d'état ayant le monopole de servir de l'eau potable à la population congolaise. Cette dernière
fournit aux habitats de la ville 12 000 mètre cubes en saison sèche et 16 à 18 000 mètres cubes dans la
saison pluvieuse. Il faut encore rappeler que la REGIDESO Bukavu dispose seulement 15 607 abonnés
(Rapport du Gouvernorat Bukavu, 2014).

I.1.1. Historique de la ville

La fondation de la ville de Bukavu par l'autorité coloniale avait débuté par l'installation en 1901 d'un
camp militaire dans la presqu'île de Macumba sous le commandement du lieutenant OLSEN. Ce camp
était essentiellement stratégique pour contrecarrer et contrôler l'expansion allemande. (Mairie de la ville
de Bukavu, Rapport annuel 2013)

Notons que Bukavu est la déformation du mot Shi : « Bukavu » signifiant maigres vaches. La légende
locale raconte que le rite coutumier animé à la flute « Arrhera » faisaient émerger les vaches des eaux du
lac Kivu. Il est un fait que les vaches provenaient du Rwanda en brouter sur les côtes du lac Kivu. Enfin,
Bukavu devient chef-lieu de la Province du Sud-Kivu par l'Arrêté Royal du 5 février 1935. Cet arrêté est
modifié par 7 autres textes de 1940 à 1947 (Rapport du Gouvernorat Bukavu, 2014).

Ainsi est né la ville de Bukavu par l'ordonnance N°12/157 du 6 septembre 1958/B. A de 1958 page 1792/
avec ses limites fixées par l'Ordonnance N°21396 du 29 septembre 1958(Rapport du Gouvernorat
Bukavu, 2014).

I.1.2. Situation Géographique

• Limites territoriales

Au sud, la ville de Bukavu est limitée du territoire de Kabare par une ligne conventionnelle. Cette ligne va
de l'est de Panzi et se prolonge à l'Ouest jusqu'à la rivière Nyamuhinga dans la commune de Bagira.
 7
Celle-ci déverse ses eaux dans la Nyachiduduma avant de se jeter dans le lac Kivu. Ces deux rivières
constituent la limite Ouest de la Ville avec le territoire de Kabare (Rapport du Gouvernorat Bukavu,
2014).

Au Nord, le Lac Kivu est l'unique limite. A l'est, c'est la rivière Ruzizi qui accueille les eaux du Lac Kivu
et les charrie jusqu'au lac Tanganyika. La vallée où coule la rivière Ruzizi n'est pas exclusivement la
limite de la ville mais aussi sa prolongation délimite la RDC avec la République du Rwanda et du
Burundi (Rapport du Gouvernorat Bukavu, 2014).

Bukavu est installée dans le bassin appelé EasternValley du Graben précisément de la région des Grands
Lacs sur 2°30 de l'attitude Sud et 28° 50 de latitude Est (Rapport du Gouvernorat Bukavu, 2014).

La ville de Bukavu compte 3 communes : les communes de KADUTU, BAGIRA et IBANDA. Elle
s'étend sur une superficie de 44,90 Km2 dont 23,30 km2 de la commune de BAGIRA, 10,00 Km2 pour
KADUTU et 11,57 Km2 pour IBANDA (Rapport du Gouvernorat Bukavu, 2014).

• Le climat :

Le climat pluvieux s'échelonnant sur plus au moins 8 mois, le mois de septembre est le début de cette
période se terminant à la mi-mai. Climat tropical et tempéré dans la basse altitude, à 1 500 m du niveau de
la mer en commune d'Ibanda et Kadutu ensuite à 1 600 dans celle de Bagira. Ce climat se rapproche le
subéquatorial ou tropical humide heureusement de courte durée. Mais à un certain moment, il est
caractérisé par dix jours de forte pluie pendant la saison pluvieuse au moment où les sols sont déjà gorgés
d'eau. Ils sont liquéfiés en partie déclenchant leur solifluxion. Cette solifluxion affecte les versants
provoquant des boues qui barrent les routes. Ce climat tropical subit aussi l'influence du climat d'altitude à
plus de 1500 à 2000 mètres (Rapport du Gouvernorat Bukavu, 2014).

I.1.3. Situation démographique de la ville

Comme sur toute l'étendue de la République démocratique du Congo, la croissance démographique est
très élevée. Selon les services de l'état civil et démographique de la mairie, la ville de Bukavu, chaque
mois il y a une augmentation de la population, la population des villages et des territoires de la province
(Kabare, Ngweshe, Idjwi, Kalehe, Mwenga) préfèrent tous vivre en ville qu'en milieu rural, un exode
rural motivé par diverses raisons.

Actuellement la ville de Bukavu compte 712 433 habitants répartis dans ses trois communes il faut ajouter
à ceci 1654 étrangers reconnus par la mairie (Mairie de la ville de Bukavu, Rapport annuel 2013).
 8
Tableau N°1 : Répartition de la population de la ville de Bukavu par commune

COMMUNES POPULATION CONGOLAISE VILLE DE BUKAVU

ADULTES ENFANTS

HOMMES FEMMES GARÇONS FILLES TOTAL

BAGIRA 37359 41854 54513 62892 196618

IBANDA 47802 52281 67975 79491 247549

KADUTU 58734 59610 74575 75347 268266

TOTAL 143895 153745 197063 217730 712433

Source : Mairie de la ville de Bukavu, dénombrement 2018.

I.1.4 Situation Socio-économique et Culturelle de la ville de Bukavu

La population de la ville de Bukavu est une hétérogénéité de plusieurs cultures de la RDC mais aussi une
homogénéité de plusieurs croyances culturelle et religieuse (Rapport du Gouvernorat Bukavu, 2018).

La population est constituée de toutes les tribus de la RDC. Les majorités sont venus des territoires
voisins pour raison de proximité ce sont donc les Shi, Havu, Rega, Fuliru, Vira, Batembo qui sont
majoritaires dans la ville (Rapport du Gouvernorat Bukavu, 2018).

La grande partie de la population est de religion Judéo-chrétienne, répartie dans diverses communautés
confessionnelles catholique ou protestante.

Les activités économiques essentielles de la ville de Bukavu portent sur l’industrie, l’agriculture, le
commerce et quelques services. S’agissant de l’agriculture, elle reste artisanale et de moindre importance
(pour la plupart des cas de subsistance). Elle est surtout pratiquée sur les versants des collines où l’on
observe de petits jardins de cultures potagères, vivrières et d’autres arbres fruitiers comme l’avocatier,
l’oranger, le citronnier, le manguier, etc. De son côté, l’industrie reste plus artisanale (traditionnelle) à
l’exception de quelque rares industries modernes telles que la BRALIMA (ayant pour activité principale
la production de la bière et autres boissons sucrées et gazeuses), la PHARMAKINA (qui produit la
quinine sur base du quinquina et autres médicaments de lutte contre le paludisme),le GINKI (qui
s’investit dans la production de la mousse flexible et dans l’importation et la distribution du carburant) et
les établissements MUGOTE (qui produisent et commercialisent de l’eau et autres produits). Quant au
commerce, il y est assuré grâce à des relations entretenues par les commerçants et la population aussi bien
 9
de l’intérieur que de l’extérieur de la ville. Du côté externe, il y a lieu de noter la présence dans les
transactions commerciales de différences étrangères de l’est de la région telles que Dar es-Salaam,
Bujumbura, Kigali, qui constituent pour la ville de grands centres d’approvisionnement en produits
manufacturés de première nécessité. Il s’observe au cours de ces dernières années une multiplication des
services tertiaires dans la ville tels que le service financier (les banques, les coopératives, les mutuelles
d’épargne, etc.), la télécommunication avec quatre réseaux concurrents (Orange, Airtel, Tigo et
vodacom), le transport routier est en train de se développer notamment avec l’arrivée de la société de
transport TAC , la ville connaît encore une régression pour le transport lacustre et surtout aérien, les
écoles et universités ne cessent de naître et les grands hôpitaux de se moderniser (Rapport du Gouvernorat
Bukavu, 2018).

I.1.5. Disponibilités en ressources naturelles

La Ville de Bukavu est en majeure partie agro-pastorale. On y exploite une gamme variée de cultures
vivrières et maraîchères (haricot, patate douce, bananes, pomme de terre, légumes...), forestières et
industrielles (café, palmier à huile, coton, tabac, cacao, vanille, quinquina, papaïne,) (Rapport du
Gouvernorat Bukavu, 2018).

Le climat et les autres caractéristiques géographiques de la ville sont favorables à un grand nombre de
cultures ainsi qu’à l’élevage, à la pêche et à la foresterie pouvant donner naissance à une activité agro-
industrielle de valorisation et de transformation (Rapport du Gouvernorat Bukavu, 2018).
 10
CHAPITRE DEUXIEME : CADRE CONCEPTUEL, THEORIQUE ET
METHODOLOGIQUE

II.1. CADRE CONCEPTUEL

II.1.1. Projet
Le terme projet désigne ce que l'on a l'intention de faire, les moyens jugés nécessaires à la mise
en œuvre de cette idée, ou un travail préparatoire. Dans le domaine de management, un projet est
un ensemble finalisé d’activités et d’actions dans le cadre de l’entreprise régie par la gestion de
projet (Abdoulaye & LOPEZ, 2021).

II.1.2. Projet de développement

Un projet de développement est un projet financé en général par des bailleurs bilatéraux,
multilatéraux ou privés et qui a pour but l'amélioration du niveau socio-économique d'un pays
(PIB) ainsi que l'amélioration des conditions et du niveau de vie des populations locales du pays
(PNB). Aussi, est-il très courant qu'un projet soit cofinancé par plusieurs bailleurs en même
temps ( de la pauvrete, p. d. r. (2009). fonds africain de developpement. ornell, c., & larcker, d.
f. (1981).).

II.1.3. Qualité de projet

Pour pouvoir mener une réflexion systématique sur la qualité des projets, on a besoin de critères.
Les critères présentés ici s'appliquent à des projets de développement. Ces critères sont explicités
dans le cadre de la littérature théorique (Basiago, 1995; Easterly, 2006; J. Sachs et al., 2004).
L’évaluation de la qualité des projets cherche à évaluer la pertinence, l’efficacité et l’efficience
du projet au moyens des critères et indicateurs, afin de donner des appréciations, établir un profil
et déterminer les forces et les potentiels d’améliorations suivants les objectifs fixés à l’avance. Il
s’agit du domaine de suivi et évaluation du projet afin de bien comprendre l’impact de ce dernier
auprès des bénéficiaires.

II.1.4. Durabilité de projet

Étymologiquement, le mot durable vient du Latin « susteneret » qui signifie soutenir ou

maintenir haut. Il y a interaction entre les ressources, l'homme et son environnement ce qui nous
impose un paradigme socio-physico-économique quand nous parlons de durabilité (Ika, 2012; Ika
 11
& Lytvynov, 2011; Silvius & Schipper, 2014). Dès lors, la durabilité représente en bref la poursuite
par les populations elles-mêmes des activités de développement après l'arrêt des nombreux
intrants fournis par les partenaires étrangers (HANSEN, 1994).

L'une des définitions les plus largement utilisées du développement durable stipule que le
développement durable est "un développement qui répond aux besoins du présent sans
compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs" (Bruntland, 1987). Et bien
qu'environ la moitié des publications de l'échantillon ne fournissent pas explicitement de
définition de la durabilité ou du développement durable, 28% des publications font référence à
cette définition de la Commission mondiale sur l'environnement et le développement (Basiago,
1995; Bruntland, 1987) comme point de départ conceptuel.

Dans leurs interprétations de la durabilité, les publications de l'échantillon se réfèrent le plus

souvent (86%) à la conceptualisation de la durabilité "triple bottom line" ou "Triple-P (People,
Planet, Profit)" (Alhaddi, 2015; Zinke, Bocchini, Frangopol, & Ummenhofer, 2013). Cependant, les
publications diffèrent dans leur prise en compte des différents "P". Quatre-vingt-seize pour cent
des publications mentionnent une dimension économique, 89 % une dimension sociale et 86 %
une dimension environnementale (Alhaddi, 2015).

La durabilité peut s’évaluer soit ex ante ou ex post :

Ex ante: Afin d'évaluer la durabilité d'un projet, il faut déterminer s'il satisfait à diverses
conditions permettant d'assurer le maintien de ses avantages. Voici quelques exemples de telles
conditions:

- Identification : Les chercheurs qui soumettent le projet ont-ils une vision claire de la
manière dont ils voient la mise en œuvre des résultats de façon permanente?
- Engagement : Les acteurs locaux sont-ils suffisamment impliqués dans le projet? Les
autorités locales (académiques) soutiennent-elles le projet? Celui-ci est-il intégré dans un
projet de recherche plus large: national / régional / international?
- Financement : Y aurait-il suffisamment d'argent disponible après le projet pour assurer le
suivi de son application? L'infrastructure nécessaire est-elle disponible, ainsi que les
fonds permettant l'entretien des installations?
 12
- Visibilité : Quelles mesures ont été prévues pour communiquer les résultats du projet à la
communauté locale? Y aurait-il un effort pour transférer les connaissances et les
compétences nécessaires?

Ex post: De toute évidence, les mêmes questions peuvent être posées comme au début d'un
projet. En outre, on peut se demander si des mesures spéciales ont été prises pour assurer la
durabilité ou pour remédier à des insuffisances prévisibles. Le partenaire local a-t-il été
suffisamment renforcé pour être en mesure de lever ses propres fonds et pour assurer le transfert
des compétences et des connaissances? etc.

II.2. CADRE THEORIQUE

Pas de développement sans projets. Sans euphémisme, cette idée est une banalité dans les pays
pauvres tant l’expérience de leur développement s’éclaire avant tout par l’histoire singulière de
leurs projets. Le développement des pays pauvres est, de toute évidence, volontaire, organisé,
totalisant, technocratique (Freud, 1988) et l’instrument-projet reste le véhicule privilégié de l’aide
internationale au développement (Crawford & Bryce, 2003).

II.2.1. Historique de la gestion de projets de développement

L’échec des fameux projets à long terme de développement international, qui relèvent du rêve de
briser la pauvreté, apparaît sans aucun doute clairement. L’exposé des réalisations de
développement telles qu’on les avait conçues et voulues dès le début de l’aide est toutefois
nécessaire pour capter le profil qu’offrent les pays en développement aujourd’hui (Solages, 1992).
Comme projets et développement international sont inséparables, faire l’historique de la gestion
des projets de développement international, c’est tracer l’histoire du développement
international, préciser les sources du concept et le modèle de développement.

A toutes fins pratiques, pour ne pas réinventer la roue, l’ossature et la substance de ce retour sur
le passé font hommage à l’effort de synthèse de Latouche, Noël et Solage (Latouche, 1988; Noël,
1997; Solages, 1992). Pour Noël , d’ailleurs, « L’emploi fréquent et pour ainsi dire passe-partout
de cette appellation (développement) demande de préciser le cheminement historique de ce
vocable, depuis ses origines jusqu’à la formidable fortune qui est la sienne aujourd’hui » (Noël,
1997).
 13
a. Sources du concept de développement

La source principale serait, dans la tradition grecque, le courant de pensée personnifié par
Aristote et qui reposait sur la connaissance du monde et l’élucidation des lois sans pour autant
chercher à modifier l’ordre naturel des choses, c’est-à-dire la dialectique entre l’homme et la
nature ou les dieux. La source concurrente est dans la tradition judéo-chrétienne, notamment
dans la Genèse où Dieu, le Créateur donne pouvoir à l’homme de dominer la création, ce qui va
expliquer l’élan des navigateurs européens dans leur mission civilisatrice et rédemptrice dans le
reste du monde. Si l’Antiquité est donc un moment important dans l’évolution du vocable de
développement, le siècle des Lumières au 18ème siècle et l’« économisme » du 20ème siècle
sont les deux autres moments.

Avec les inventions et les découvertes de toutes sortes qui caractérisent le siècle des Lumières, la
notion de progrès à connotation plus technique et sociale prend le pas sur la question de
perfection qui renvoie plus à l’individualité. L’homme pourra désormais dépasser
l’obscurantisme et la superstition et se défaire d’une conception religieuse de la société fondée
sur la dévotion et la croyance en un Dieu transcendant, pour penser le monde et mettre à profit
les instruments que la Nature met à sa disposition. Le progrès est désormais un but en soi
(Latouche, 1988) et cette idéologie marque l’histoire de l’Europe et de l’Amérique du Nord.

Le terme de développement est apparu récemment dans l’univers économique, après un détour
par le darwinisme social (inspiré de la thèse évolutionniste du biologiste Charles Darwin). Il a
fallu attendre 1968 pour que les premiers dictionnaires d’économie de langue française en
fassent mention (Latouche, 1988; Solages, 1992). Le mot « développement » signifie alors « niveau
de vie élevé et accès au bien-être pour tous » (Latouche, 1988) et désigne l’accroissement
quantitatif de la richesse d’un pays, ce qui fait du produit intérieur brut son étalon de mesure.

Dans l’entre-deux guerres, la notion de développement prend pourtant un sens plus politique et
social qu’économique, alors que les peuples « développés », plus précisément « civilisés », sont
investis, par le Pacte de la Société des Nations empreint de la philosophie du président américain
Wilson Woodrow, d’une mission sacrée de civilisation à titre de « tuteurs » des pays qui le sont
moins. Avec la Grande Dépression des économies occidentales en 1929, la notion de
développement prend également une connotation socio-économique, les pays « civilisés » devant
chercher à « remédier à l’extrême indigence des populations indigènes ». Transports et
 14
distribution défaillants, problèmes d’hygiène sérieux, ignorance profonde des femmes en ce qui
concerne les soins aux enfants, croyance en la superstition, obscurantisme sont autant de tares
qui minaient déjà le développement des pays pauvres, comme le rapporte un mémorandum
de1938 de la SDN, Société des Nations (Latouche, 1988)

À la fin de la Deuxième Guerre mondiale et plus précisément en juillet 1944, les Alliés
vainqueurs de l’Allemagne nazie en 1942 à l’issue de la bataille de Stalingrad, vont conclure les
accords de Bretton Woods qui scellent la création, dans cette petite ville du New Jersey, du FMI
(Fonds monétaire international) et de la Banque mondiale (Banque internationale pour la
reconstruction et le développement, BIRD). Le 26 juin 1945, la signature de la Charte des
Nations unies à San Francisco par 52 pays développés (pas un seul pays du Tiers- monde!), porte
en elle la grande idée du développement, les conditions de stabilité, de bien être, l’amitié et la
coopération entre les nations, le respect du principe de l’égalité des droits des peuples et de leur
droit à disposer d’eux- mêmes. Réaliser la coopération internationale passe, on l’aura compris,
par la création des agences spécialisées des Nations Unies: PNUD, ONUDI, UNESCO, UNICEF
(ou FISE), FAO, OMS, OACI1, etc.

À l’heure où la « guerre froide » sévit et que deux mondes rivaux (l’un libre, capitaliste et
occidental, et l’autre, totalitariste, communiste et oriental) s’affrontent à fleurets mouchetés, de
nouveaux pays récemment devenus indépendants tels l’Inde et le Pakistan (1947), la Chine
(1949), le Viêt-Nam (1954) accèdent à l’échiquier mondial. Le mouvement des pays non-alignés
(29 pays afro-asiatiques) prend naissance à Bandoung en Indonésie en avril 1955 et consacre
l’existence d’un troisième monde, en fait premier en chronologie (Sauvy, 1952) des pays « sous-
développés » ou encore de façon plus convenable et plus courte que « pays en voie de
développement », le Tiers- monde. Premier à avoir utilisé l’expression, Sauvy (1952) écrit : «
Car enfin, ce tiers monde, ignoré, exploité, comme le tiers état, veut, lui aussi, être quelque
chose. ». L’ONU va donc passer de 52 membres en 1945 à 121 en 1965 mais malheureusement

1
PNUD (Programmes des Nations unies pour le développement), ONUDI (Organisation des Nations unies pour le
développement industriel), UNESCO (United nations educational, scientific and cultural organisation), UNICEF ou FISE (United
nations international children’s emergency fund ou Fonds des Nations unies de secours d’urgence à l’enfance), FAO (Food and
agriculture organisation), OMS (Organisation mondiale de la santé), OACI (Organisation de l’aviation civile internationale)
 15
le Tiers-monde va plutôt jouer à un jeu de balancier entre les deux autres mondes, entre les deux
idéologies concurrentes, pour ainsi dire entre le marteau et l’enclume, avec un certain penchant
pour le communisme et ses vertus d’équité.

Dans pareil contexte, l’aide au développement devient sans aucun doute un moyen efficace pour
les pays développés d’élargir leur zone d’influence à l’international par des prêts ou des dons et
de s’attirer plein de faveurs en retour. Également, avec la prospérité sans précédent que connaît
l’Occident à l’époque, il est raisonnable de penser que le retard économique et technique des
pays pauvres va s’estomper si l’on y met les moyens qu’il faut. C’est aussi l’opinion des élites de
ces nouveaux pays avec les espoirs qu’ils fondent dans l’indépendance politique et
l’indépendance économique subséquente. Avec la « décennie du développement décrétée » par
l’ONU dans les années 1960, les pays occidentaux et le Japon vont se doter d’un organisme de
développement international. C’est le cas de l’USAID (United States Agency for International
Development), du ministère français de la Coopération, de l’agence de coopération allemande
GTZ (Gesellschaft für technische Zusammenarbeit) et de l’Agence canadienne de
développement internationale (ACDI), pour ne citer que ces exemples. De même, on assiste à la
création des banques régionales de développement pour financer les projets de développement :
en 1959, la BID (Banque interaméricaine de développement); en 1963, la BAD (Banque
africaine de développement) et en 1967, la BAsD (Banque asiatique de développement).

La Banque mondiale va commencer par accorder des prêts au pays en développement dès 1948,
un an seulement après avoir consenti ses prêts aux pays européens,. Elle va créer l’AID
(Association internationale de développement), pour accorder aux pays défavorisés des prêts à
des conditions extrêmement favorables. Dans le sillage des institutions publiques, les ONG
(organisations non gouvernementales) prennent place.

Cependant l’échec des projets de développement international va ruiner tous ces grands espoirs. Une
attitude responsable serait d’interroger le réalisme et la légitimité de ces objectifs et de tenter de dresser
un bilan de la gestion des projets et de l’aide au développement international.

b) L’efficacité des projets et de l’aide au développement international : les raisons de l’échec

La littérature de l’aide au développement foisonne de textes sur l’efficacité de l’aide au

développement. Les auteurs étudient le sujet, soit d’un point de vue macroéconomique, en
analysant les effets de l’aide sur la croissance économique par exemple, soit d’un point de vue
 16
microéconomique, en analysant les résultats des projets (Hermes & Lensink, 2001). Pour Lancaster
(1999), deux questions essentielles se posent : l’aide au développement a-t-elle été efficace dans
la promotion du développement (Lancaster, 1999)? Les projets et programmes d’aide au
développement ont-ils atteint leurs objectifs spécifiques ? Pour nous également, l’une ne va pas
sans l’autre, bien que l’accent soit sur la dernière4. En effet, aborder la question de l’efficacité
des projets d’aide au développement international, c’est voir si les objectifs spécifiques des
projets ou programmes ont été atteints et si leur but ou finalité (développement) a été réalisé.
Que dire brièvement de l’efficacité de l’aide au développement si l’on s’en tient à la première
question ?

II.2.2. L’efficacité de l’aide au développement

Le rapport de la Banque mondiale (1998) y apporte une réponse très claire : la relation entre
l’aide au développement et la croissance économique est loin d’être systématique et elle n’est
positive que lorsque les pays en développement mettent en place une politique économique saine
dans un contexte de « bonne » gouvernance. Certes les avis restent partagés sur la relation entre
l’aide au développement et la croissance économique et le paradoxe micro-macro en matière
d’efficacité (les résultats des projets indiquent des effets positifs alors que les études macro ne
suggèrent pas un effet positif de l’aide) que certains avancent est loin d’exister pour d’autres
(Hermes & Lensink, 2001, 2003). A ce sujet le propos de Freud (1988) est révélateur :
« L’optimisme est à la mode, les publications officielles de toutes origines annoncent que les
projets du développement mis en œuvre par les aides extérieures sont des réussites. On pourrait
s’étonner, à juste titre, de l’incohérence de ces résultats, car, si les projets de développement
sont efficaces, comment se fait-il que les pays intéressés soient dans une situation économique
catastrophique ? » (Freud, 1988)

L’Afrique, plus particulièrement l’Afrique subsaharienne, est la région qui reçoit le plus d’aide
au développement. Pourtant sa croissance économique reste très décevante. Bien que l’aide au
développement ait connu une croissance rapide depuis la fin des années 1970, un pic au début
des années 1990 et soit en baisse depuis lors, il n’en demeure pas moins que le rapport de l’aide
au PIB (produit intérieur brut) a été, en moyenne, de plus de 5% pendant plus de deux décennies
(Lancaster, 1999). Il faudrait bien sûr éviter le piège de l’amalgame et reconnaître le progrès
social réalisé depuis plus de quatre décennies avec l’augmentation de l’espérance de vie, le
 17
niveau d’alphabétisation même si, récemment, du terrain a été perdu en matière d’éducation et de
santé. Le problème, c’est la croissance économique faible qui risque d’entraver le peu de progrès
social réalisé (Freud, 1988; HANSEN, 1994; Ika & Donnelly, 2017; Lancaster, 1999).

Le phénomène de la dépendance des pays africains vis-à-vis de l’aide au développement se fait

ressentir et une mentalité d’éternel assisté s’observe de plus en plus. La dépendance, de l’avis
des experts, n’est pas une chose mauvaise en soi pour autant que l’aide soit efficace. Cependant,
elle pose le problème de la responsabilité et de la capacité des pays africains à prendre leur
destinée en main. L’aide au développement a malheureusement une fonction symbolique : elle
est souvent perçue comme un signe d’approbation des donateurs pour l’action gouvernementale
des récipiendaires; en ce sens, elle peut renforcer la légitimité politique des gouvernements et
l’ancien président du Zaïre, Mobutu, l’aura si bien compris qu’il demandait de l’aide aux États-
Unis, comme il le faisait avec la France et la Belgique, alors même qu’il n’en avait pas besoin
(Lancaster, 1999). Plus de quarante agences d’aides indépendantes sans oublier des centaines
d’ONG aux objectifs différents opèrent en Afrique avec la même exigence : imposer l’assistance
technique presque toujours des expatriés ; il n’est donc pas surprenant que les agences
gouvernementales, fussent-elles fortes, en prennent un coup, encore que peu d’entre elles
répondent à ce critère (Abouraia, 2014; HANSEN, 1994; Knight, 2007; Lancaster, 1999)

II.2.3. L’efficacité des projets d’aide au développement

Que dire de l’efficacité des projets d’aide au développement si l’on tente de répondre à la
deuxième question de Lancaster (1999) ? Poser le problème de l’efficacité des projets d’aide au
développement, c’est se demander si les projets d’aide au développement « font les bonnes
choses » en matière de développement. Mais avant d’aborder le sujet proprement dit, il convient
de se demander si l’aide au développement finance les bons projets, c’est-à-dire les projets
auxquels elle est destinée; d’où la question de la fongibilité de l’aide.

a) Le problème de la fongibilité de l’aide

Étant donné qu’il est difficile, en raison de la complexité du développement, de dire que le
donateur ou le bénéficiaire a raison quant aux objectifs à promouvoir, la fongibilité de l’aide
n’est pas en soi regrettable. Cependant, elle pose problème dans la mesure où elle peut saper les
objectifs et les intentions des donateurs (Hermes & Lensink, 2003). Il faut bien admettre qu’une
 18
bonne part de l’aide au développement en Afrique est fongible, c’est-à-dire détournée de
l’objectif initial sans pour autant être simplement détournée à des fins de corruption,
particulièrement pour les projets dans les domaines de la santé, de l’industrie, de l’énergie, des
transports et des communications. Et c’est l’aide à l’éducation qui est le moins fongible
(Lancaster, 1999). Compte tenu de cette situation, on peut se demander si l’évaluation des projets
d’aide au développement en vaut la peine. À ce sujet, la raison fondamentale pour laquelle la
fongibilité de l’aide ne saurait empêcher l’évaluation de l’efficacité de l’aide reste que le
gouvernement du pays pauvre a beau financer le bon projet selon les donateurs, il reste qu’il est
conçu, planifié et réalisé tel que proposé par ceux-ci (Lancaster, 1999). De toute façon, les
évaluations des donateurs sur l’efficacité des projets d’aide au développement en Afrique
révèlent leur piètre performance avec un taux d’échec très élevé.

b) Les raisons de l’échec des projets d’aide au développement : une multitude de facteurs

Face à la déception et à la désillusion des acteurs du développement international, des

interprétations empreintes de présupposés de toutes sortes existent. La complexité de la question
fait que les uns et les autres ont sans doute un peu raison et tout autant un peu tort (Noël, 1997, p.
19). Seule certitude : la réalité du « sous-développement » est toujours là dans des pays en proie
à une expansion démographique et comme le dit si bien Noël (1997, p. 19), « Il n’est
certainement ni bon, ni sain pour ce premier monde [le monde dit développé] de laisser une part
toujours croissante de l’humanité dans les conditions de dénuement matériel, sinon moral, qui
sont les siennes.».

La démographie est, sans nul doute, pesante, la géographie des pays pauvres n’est pas clémente,
l’histoire non plus n’a pas été généreuse, le cadre institutionnel est plutôt handicapant et jeune, le
modèle de développement illusoire et inadéquat, une responsabilité des élites de ces pays, loin
d’être mince.

c) Géographie et histoire

Le facteur géographique n’est certainement pas négligeable dans la mesure où les zones
défavorisées de la planète se situent entre les deux tropiques (Cancer, Capricorne), de part et
d’autre de l’Équateur. Des conditions climatiques extrêmes, existence de grands déserts, force
des précipitations, agriculture de subsistance incapable de subvenir aux besoins de la population,
rareté des ressources naturelles ou prédominance de l’une ou l’autre, soumission aux variations
 19
du marché sans une perspective de planification des revenus à longs termes, enclavement de
certains avec pour conséquence un retard dans les échanges, faible qualité et fragilité des sols
hormis quelques exceptions sont autant de situations qui frappent ces pays.

Sur le plan historique, l’Afrique noire a souffert d’une calamité comme la traite négrière, à partir
du 16ème siècle, dont l’histoire reste encore à écrire, et les conséquences à mesurer (Noël, 1997).
La colonisation dont le triple objectif est d’exploiter les richesses naturelles des pays, trouver des
débouchés pour les produits manufacturés des colons et contrer les visées expansionnistes de
voisins entreprenants a duré environ un siècle. Les soleils des indépendances tombées sur
l’Afrique comme une nuée de sauterelles, pour reprendre l’expression d’Ahmadou Kourouma
(1968) n’ont pas tenu leur promesse, malgré le retour de l’autonomie politique (Kodah & Addo-
Danquah, 2018).

d) Contexte institutionnel et poids du nombre

Le contexte institutionnel est aussi à prendre en compte pour évaluer les résultats des projets de
développement. Avec un peu plus de quarante ans d’ancienneté, les institutions sont jeunes et
vulnérables au clientélisme, à la gabegie, à la corruption, au clanisme et au népotisme. Le secteur
privé est peu développé compte tenu de l’absence de la thésaurisation et de la faiblesse des
capacités de capitalisation. Ce qui, comme le souligne Noël (1997) fait bien l’affaire de la classe
politique.

e) L’angélisme du modèle de développement

Pour Noël (1997), l’irréalisme des attentes en matière de développement international n’est plus
à démontrer, la fragilité des présupposés sur lesquels les actions de développement se fondaient
ne fait pas de doute et l’angélisme des théories du développement économique laisse parfois
pantois. Son argumentaire est très simple. Malgré la bonne foi et peut-être un certain humanisme
des agences de développement international, il serait utopique d’espérer qu’un pays aussi
immense que diversifié du point de vue linguistique que la République démocratique du Congo)
avec seulement dix diplômés de l’enseignement supérieur, dont aucun ingénieur, en 1960, puisse
arriver en cinq décennies à un niveau de développement « acceptable ». En effet, dans des
conditions extrêmement favorables, il faudrait environ en moyenne 15 à 25 ans, dans les
entreprises occidentales, pour faire d’un diplômé de l’enseignement supérieur, un cadre
compétent. L’auteur va même jusqu’à se demander si l’Occident n’a pas voulu se donner bonne
 20
conscience en raison des méfaits de l’esclavage et de la colonisation. Que dire des théories du
développement économique?

f) L’acuité des problèmes de gestion des projets d’aide

Les problèmes de gestion des projets d’aide au développement dans les pays en développement
sont nombreux, qui. expliquent le taux d’échec élevé des projets de développement (Youker,
1999, 2003). La conception de ces projets pose d’énormes difficultés et fait l’objet de critique.
C’est une pratique courante de la Banque mondiale d’évaluer les chances de succès des projets,
mais il faut bien admettre que l’accent est très faiblement porté, tout au moins de façon
institutionnelle, sur « la personnalité » des projets, leurs risques, les analyses de parties prenantes
et leur capacité à résister au changement (Jenkins, 1997). Très peu de projets étant bien conçus, il
est raisonnable que le développement soit compromis (Rondinelli, 1976). Ce qui pose le plus
problème, ce n’est pas les petits projets ou les projets « durs » (en construction, par exemple),
mais plutôt des projets de moyenne ou grande envergure et les projets « mous » comme
l’éducation (Stuckenbruck & Zomorrodian, 1987; Youker, 1999, 2003). Si l’on s’en tient aux
évaluations menées par la Banque mondiale, l’on peut retenir avec Youker (1999) les problèmes
ci-après :

- Le manque de consensus sur les objectifs entre les parties prenantes et l’équipe de gestion
de projet;
- Une détermination insuffisante des parties prenantes;
- L’absence de planification opérationnelle détaillée lot par lot;
- Un flou dans la chaîne d’autorité, les coordonnateurs de projets n’étant pas assez
autonomes des institutions et de la hiérarchie institutionnelle locale;
- La rareté des ressources humaines et matérielles;
- Un faible niveau de « feedback » et l’absence de mécanismes de contrôle et de détection
des problèmes;
- Une analyse des risques insuffisante et l’absence de mesures de contingence;
- Une bureaucratie administrative nationale tatillonne et des processus de gestion de projet
codifiés par le bailleur de fonds qui ralentissent l’exécution des tâches.

L’une des leçons les plus significatives sur les facteurs critiques de succès des projets d’aide au
développement est que l’essentiel des problèmes de gestion de projet portent sur l’environnement
 21
général des projets et échappent au contrôle du gestionnaire de projet (Youker, 1999). D’où la
nécessité d’une bonne gestion de l’environnement de tels projets. C’est pourquoi, certains ont
insisté sur le besoin d’appliquer les principes de gestion efficace de projet (Youker, 1999). Une
chose est sûre, la gestion de projet est prometteuse pour les pays en développement et
Stuckenbruck et Zomoroodian (1987) vont en vanter les mérites et les avantages même s’ils
reconnaissent que la gestion de projet n’est pas une panacée. Si les auteurs conviennent de
l’importance et de la pertinence de la gestion de projet, ils recommandent toutefois fortement de
prendre en compte la culture et de ne pas adopter aveuglément les concepts, les outils et
techniques de gestion de projet (Stuckenbruck & Zomorrodian, 1987)(Stuckenbruck et
Zomoroodian, 1987; Rondinelli, 1976).

II.2.4. La perspective d’une meilleure gestion des projets

Les heurs et les malheurs de l’aide au développement commandent de porter une attention
particulière à ce que l’on pourrait appeler le contenant, c’est-à-dire les projets d’aide.
L’instrument-projet malgré sa commodité est-il convenable, approprié et quelle est son
efficacité, ses limites et ses alternatives. Cette question à laquelle Lecomte (1986) a tenté de
répondre mérite qu’on s’y attarde quelque peu. Sans chercher à faire ici l’impasse sur une
question qui de toute façon dépasse le cadre de ce travail, on peut retenir avec Cernea et al.
(1998) que « malgré les débats réguliers concernant les avantages et les inconvénients des projets
en tant qu’instruments de développement, peu de solutions alternatives ont vu le jour. Les projets
sont voués à rester un moyen classique de traduire les politiques en actions. ». Mais il importe
plus précisément de se demander s’il faut adopter une approche aide budgétaire plutôt qu’une
approche aide par projet.

L’importance de la culture en milieu de travail est désormais reconnue et des travaux sur des
pays d’Orient et d’Occident (Hoftstede, 1980), sur l’Afrique (voir par exemple, Seddon, 1985 et
Kigundu, 1989) le démontrent (Stuckenbruck & Zomorrodian, 1987).

La gestion des parties prenantes est une préoccupation majeure en gestion de projet. Elle l’est
encore plus en gestion des projets de développement, compte tenu de la nature même des
objectifs de développement, de leur délicatesse et de la multitude des parties prenantes. Comme
on peut le voir avec Diallo et Thuillier (2004), les principales parties prenantes, à l’exception des
 22
sous-traitants, des bureaux d’études et experts sont au nombre de sept (A. Diallo & Thuillier, 2005;
B. Diallo, 2019) :

- Le coordonnateur de projet lui-même, souvent un fonctionnaire, responsable du volet

opérationnel du projet;
- Un chargé de projet (task manager) basé au siège de l’institution multilatérale qui
finance, superviseur responsable de la bonne exécution du projet et du respect des
procédures de l’agence par la cellule nationale de gestion de projet;
- Un supérieur hiérarchique, souvent un haut fonctionnaire ou le ministre à qui le
coordonnateur rend compte localement;
- L’équipe de projet, laquelle est sous la férule du coordonnateur;
- Le comité de pilotage qui constitue une interface avec l’ensemble de l’appareil
institutionnel local concerné de près ou de loin par les projets;
- Les bénéficiaires ou clients;
- Le public en général.

Ces acteurs, pourtant importants et critiques pour le succès et l’échec des projets sont, pour la
majorité peu influents ou pas toujours consultés ou associés. D’où la nécessité de trouver une
formule qui permette une plus grande participation de leur part à l’effort de planification des
projets d’aide. Dans le même ordre d’idées, la notion de partenariat adoptée comme mot d’ordre
par l’Agence canadienne de développement internationale (ACDI) depuis quelques années,
devrait être repensée (Noël, 1997; J. Sachs et al., 2004; J. D. Sachs, 2005).

De plus, très peu a été écrit sur la gestion de projets de développement ou de projets tout court à
l’intention des gestionnaires de projet du Tiers-monde. Tout au moins pour ce qui concerne
l’Afrique, la littérature est plutôt muette sur la façon d’adopter les outils et techniques de gestion
de projet importés (Crawford & Bryce, 2003). Il est temps de remédier à cette question. Quels sont
les concepts, outils et techniques de gestion de projet disponibles pour les gestionnaires africains
des projets d’aide? Quel est leur degré d’application actuelle? Quelle est la force de la relation
entre l’utilisation de ces outils et techniques de gestion de projet et le succès des projets d’aide?
Voilà des questions qui sont abordées par Ika et al. (2005) et qui apportent des précisions
intéressantes (Crawford & Bryce, 2003; Deane, Harré, Moore, & Courtney, 2017; A. Diallo & Thuillier,
2005; Ika & Donnelly, 2017).
 23
La question de la détermination des facteurs critiques de succès est loin d’être spécifique à la
gestion de projet. Elle plonge ses racines dans la gestion elle- même. Face aux problèmes de
qualité, de délai de traitement et de coût causés par l’inflation des demandes d’informations, les
spécialistes des systèmes d’information, notamment les chercheurs du Massachusetts Institute of
Technology (M.I.T.), se sont lancés, vers la fin des années soixante-dix, dans la démarche de «
recherche des facteurs critiques de succès ».

Compte tenu du caractère singulier et éphémère des projets, en gestion de projet, la démarche de
« recherche des facteurs critiques de succès » va tenir compte du cycle de vie des projets. Dans la
phase de conception des projets, la mission du projet et l’écoute des clients se révèlent les plus
importantes. Dans la phase de planification, les facteurs clés de succès sont la mission du projet,
le soutien de la direction générale, l’approbation du client et l’urgence. Dans la phase
d’exécution, ce sont la mission du projet, les compétences du chef de projet, la gestion des
problèmes, la planification et les échéanciers, les tâches techniques et l’écoute des clients. Enfin,
dans la phase de clôture, les facteurs clés de succès des projets sont plutôt les tâches techniques,
la mission du projet et l’écoute des clients (Pinto & Prescott, 1988, 1990; Pinto & Slevin, 1987,
1989).

Enfin, le fossé temporel énorme de cinq à sept ans entre l’idée d’un projet et sa mise en œuvre
doit être réduit. Une solution idoine serait d’enclencher le processus plus tôt pour que l’analyse
des besoins ne soit décalée.

II.2.5. Les facteurs de succès d’un projet de développement

Il existe des facteurs qui favorisent la réussite d’un projet de développement. Ces facteurs
peuvent varier selon les auteurs, eux-mêmes s’inspirant de la réalité socio-économique de leurs
communautés.

Le succès du projet est un concept central de la gestion de projet, mais sa définition reste difficile
à atteindre. L'équipe de projet doit avoir une compréhension claire des objectifs de réussite du
projet (Baccarini, 1999). L'examen de la littérature montre que les études sur les facteurs clés de
succès est question de plusieurs recherches.

En effet, Moris et Hough (1987) ont mis en évidence 22 hypothèses pour le succès des projets.
Pinto et Prescott (1988) en ont identifiés 10. Lim et Muhamed (1999) classent le succès des
projets du point de vue micro économique et macroéconomique. Dans ses recherches Baccarini
 24
(1999) identifie le cadre logique pour définir le succès des projets. Cooke et Davies (2001) ont
souligné deux facteurs à distinguer concernant le succès des projets: les facteurs de succès en
rapport avec les délais et en rapport avec les coûts.

II.2.5.1. facteurs des succès en rapport avec les délais

• Une éducation adéquate de la gestion.

• Une maturité suffisante du processus organisationnel pour assurer la responsabilité.

• Une documentation suffisante des responsabilités.

• Un plan de gestion des risques mis à Jour

• Une durée de projet de 3 ans au maximum

• Maintenir un registre visible des risques.

II.2.5.2. Facteurs des succès en rapport avec les couts

À l'issue de leur étude sur les critères de succès dans 26 pays africains, Diallo et Thuillier (2005)
ont classé les facteurs clés de succès en 3 catégories: L'impact et le succès du projet qui
comprend la satisfaction des bénéficiaires; l'impact des bénéficiaires et la capacité
institutionnelle du pays; le profil qui comprend les acquisitions effectuées comme prévu, la
visibilité nationale du projet, la réputation du projet parmi les donateurs, et la possibilité de
financement supplémentaire; Ika (2005) identifie des facteurs de succès (Ika, 2005) tels que: Le
bienfondé, qualité et justesse de la conception; Bonne et adéquate utilisation des ressources;
Pilotage avec des actions éclairées et rapides; Le soutien du comité directeur du projet; les taches
techniques; la communication; le personnel; les compétences du gestionnaire de projet.

Diallo et Thuillier (2005) ont identifiés comme facteurs clés: la confiance et la communication
(A. Diallo & Thuillier, 2005). Quant à Khang et Moe (2008), ils ont retenu comme facteur clé :
une consultation tout au long du cycle de vie du projet (Khang & Moe, 2008). Un bon suivi et
coordination ont été retenus comme facteur clés de succès par Ika et ses collègues (2012)
l'engagement communautaire et la création d'un environnement communautaire représentent des
facteurs clés selon (Yalegama, Chileshe, & Ma, 2016).
 25
II.2.5. 3. Le facteur culturel
Comprendre la culture est le bon point de départ pour comprendre la signification de
développement, les valeurs qui guident les actions des bénéficiaires des projets, et le
comportement des administrateurs. Les différences culturelles émergent dans de nombreux types
de contexte de développement de la conception des projets aux styles de transfert et de gestion de
la technologie. Dans les projets de développement international, de nombreuses institutions
financières exigent des pays bénéficiaires, d'engager des consultants étrangers pour aider à la
préparation et à la mise en œuvre du projet (Staudt, 1991). Comme la gestion de projet traite des
personnes, le gestionnaire de projet de développement international doit comprendre et apprécier
l'importance des différences interculturelles.

Le chef de projet doit effectuer une analyse culturelle du pays bénéficiaire et planifier des
mécanismes tels que les sorties sociales avec les familles, les événements culturels, les
démonstrations interculturelles et la collocation pour renforcer la conscience culturelle des
membres de l'équipe et promouvoir le travail d'équipe (Kwak & Dewan, 2001). Le chef de projet
doit être conscient des difficultés qui peuvent découler des différences. Tout d'abord dans la
phase d'évaluation, différentes perspectives doivent être prises en compte ce qui est 12 considéré
comme adéquat dans un pays peut ne pas l'être dans un autre pays (Chan et Raymond, 2003 ).

II.2.5.4. La démarche participative

En participant activement à la conception, à la planification du projet et à la prise de décision,
les membres de la communauté acquièrent une plus grande confiance et une meilleure
participation à la réussite du projet (Simasiku,1992). La participation rend les bénéficiaires du
projet plus conscient de leur conditions de vie et de l'état de pauvreté de la communauté, mais
aussi de leur capacité à piloter un projet (Cummings,1998) Une étude menée par Imoden en 1977
a examiné Il projets dans 7 pays d'Afrique les auteurs ont observé qu'ils ont pris moins de temps
dans les projets pour la réalisation du projet à cause de la forte implication de la population
locale. (Van et al.,2001). Les résultats démontrent également la capacité d'utiliser le savoir-faire
local pour s'assurer que le travail effectué répond à la réalité du terrain, d'après ce témoignage
d'un chef de projet «j'ai eu des experts locaux qui m'ont soutenu tout au long de la préparation
des contrats. Un chef de projet ne peut pas tout savoir et doit demander l'aide des bonnes
personnes ». Dans ces circonstances, on note l'importance de valoriser ces connaissances locales
dans la réalisation du projet (Daniel et Proulx, 2015).
 26
II.2.5.5. Le leadership
Le leadership de projet est un domaine de recherche de plus en plus populaire. Les projets se
déroulent dans un environnement plus complexe et incertain (Jennifer et Francis, 2006). Les
compétences en leadership situationnel sont en corrélation avec le succès du projet dans des
circonstances particulières, telles que les contrats à prix fixe, ou la grande complexité des projets
(Müller et Turner, 2010). Le succès des projets est aussi atteint grâce à la compréhension des
différents collaborateurs qui partagent une vision commune (Brière et al., 2015). Il est intéressant
de noter que le leadership qui est un facteur se rapportant presque exclusivement aux
caractéristiques de la personnalité ou aux attributs-personne, apparait systématiquement dans la
catégorie la plus élevée parmi les facteurs de compétences du gestionnaire (Crawford, 2000).

II.2.5.6. Les compétences du gestionnaire de projet

En développement international, malgré la professionnalisation des ONG sur les nombreux
projets réalisés, très peu d'études abordent les compétences des chefs de projet (Brière et al.,
2014). Le lien étroit entre la réussite du projet et l'efficacité des gestionnaires de projet montre
qu'il est utile de comprendre quelles compétences sont les plus importantes pour l'efficacité du
gestionnaire de projet (Jennifer et Francis 2006). En effet, la compétence du chef projet est un
facteur de réussite dans la réalisation du projet d'une part et d'autre part le gestionnaire de projet
doit posséder des compétences dans les domaines qui ont plus d'impact sur les résultats (P.
Crawford, 2002).

II.2.5.7. Les outils

• La GAR (Gestion axé sur le résultat)

La gestion axée sur les résultats (GAR) s'est avérée être un outil précieux pour la gestion de
projets de développement international. L'efficacité est toujours un critère de succès important
pour les projets internationaux et ses principaux acteurs. Cette approche complète et renforce les
critères de réussite du projet et les indicateurs de performance. (lka et Lytvynox 2011).

• Le cadre logique et le cycle de vie

L'importance des projets de développement international dans le domaine de l'aide internationale

est en croissance, compte tenu des caractéristiques de ces projets. Des méthodologies spécifiques
ont été développées telles que la gestion du cycle de vie du projet et le cadre logique afin de
réaliser efficacement l'évaluation de l'impact social et l'exécution du projet (Golini et Landoni
 27
2014), en poursuivant leur recherche, ils ont réalisé une enquête auprès de 109 chefs de projets
travaillant pour des ONG italiennes, les résultats montrent que le cadre logique et le cycle de vie
sont largement adoptés par les ONG pour assurer le succès des projets. Les outils tels que le
cadre logique et le cycle de vie du projet sont développés pour aider les agences non-
gouvernementales à gérer des projets de développement international (Couillard et al.,2009)

II.2.6. Les facteurs clés de succès selon Pinto et Slevin 1988

Les facteurs clés de succès selon Pinto et Slevin sont: la mission de projet, l'appui à la haute
direction, la planification de projet, la consultation du client, le personnel, les taches techniques,
l'acceptation du client, le contrôle et la rétroaction, la communication, et résolution de
problèmes.

- Mission du projet: Le facteur mission de projet renvoie aux objectifs généraux du projet
et aux bénéfices attendus de sa réalisation. Ces objectifs doivent être clairs pour le
gestionnaire de projet et pour le reste de l'équipe.
- Appui à la haute direction: La haute direction doit mettre à la disposition du gestionnaire
de projet les ressources ainsi que le pouvoir nécessaire pour réaliser le projet avec succès.
Cet appui doit être visible à tous les niveaux de l'organisation.
- Planification du projet : Ce facteur renvoie à la spécification détaillée des actions et des
taches nécessaires pour l'exécution du projet. Cette planification doit couvrir des activités
inhérentes à l'exécution du projet.
- Consultation du client: La satisfaction du client est primordiale, ainsi donc le
gestionnaire de projet doit s'armer d'une bonne communication et d'une écoute active et
pro active pour la satisfaction des besoins du client.
- Personnel: Renvoie à la nécessité de s'assurer que l'équipe détient les compétences et la
motivation requises pour piloter les taches nécessaires à la réussite du projet.
- Taches techniques: Il s'agit de l'expertise (connaissances et compétences techniques) et de
la technologie (équipements, formation) requises pour accomplir les tâches techniques du
projet.
- Acceptation du client: Il est important que le client accepte le résultat du projet et en soi
satisfait l'objectif ultime étant de vendre, le gestionnaire de projet doit prendre en compte
ce facteur.
 28
- Contrôle et rétroaction: Réfère l'importance de l'approvisionnement en information de
contrôle à chacune des étapes de l'exécution du projet. Ce processus de contrôle
permettrait une identification précoce des problèmes et des facteurs de risques.
- Communication : Il est important de prévoir des canaux de communication et d'échange
d'informations entre les différents intervenants dans l'exécution du projet. La
communication constitue par ailleurs une composante clé de chacun des autres facteurs.
- Résolution de problèmes : Il s'agit de la capacité d'identifier et de faire face aux
problèmes imprévus qui surgissent au cours de l'exécution du projet

Dans le cadre de notre sujet, les facteurs clés de succès retenus dans le cadre de notre recherche
sont: la mission de projet, l'appui à la haute direction, la planification du projet, la consultation
du client, le personnel, les taches techniques, l'acceptation du client, le contrôle et la rétroaction.

II.2.7. Théorie sur la performance des projets de développement

Traditionnels et contemporains, suggérés par (Ngacho et Das, 2014) élargissent la portée de
l'évaluation des performances des projets de développement, ils sont biaisés vers la dimension
économique ou sociale ou environnementale. Par conséquent, ils ont recommandé un cadre
équilibré de mesure du rendement des projets de développement fondé sur six indicateurs de
rendement clé (temps, coût, qualité, sécurité, conflits de sites et impact).

II.2.7.1. Les aspects de la performance

D'après Dorcas AHIZI dans sa thèse intitulée: la performance des projets d'aide au
développement en Côte D'Ivoire et proposition d'un outil standard d'évaluation de la performance
a pu formuler par son expérience des constats sur la performance des projets de développement»
: Le premier constat évoque les caractéristiques de la performance. La performance de l'aide
internationale est multidimensionnelle et fonction des attentes des différentes parties prenantes.
Cette question d'évaluation engendre des enjeux qui dépassent la mesure des coûts et des effets
de l'aide et servent les besoins ou la cause des commanditaires (donneurs et pays bénéficiaires).
De plus, l'évaluation est souvent biaisée par les enjeux de légitimation et du contexte local.

Le deuxième constat est que l'évaluation de l'aide internationale au développement emprunte à

des perspectives d'analyse très variées telles que, l'analyse des politiques publiques, la théorie des
choix publics, le management public, etc. ... Qui est ouvert aux influences d'autres disciplines
connexes, il y a même à craindre quelques effets survenant généralement à l'arrivée de nouvelles
 29
catégories d'analyse ou de nouveaux concepts qui deviennent d'usage courant, sans avoir toujours
la rigueur requise pour mesurer la performance de l'aide internationale au développement.

Le troisième constat est qu'une multiplicité et une diversité d'enjeux pèsent sur l'évaluation. Elle
mesure les résultats, mais répond également à un objectif de légitimité des donneurs de justifier
leur action en faveur du développement et permet d'afficher une certaine volonté de transparence.

II.2.7.2. Indicateurs de la performance

- La qualité : La qualité perçue du projet, qui comprend la perception de l'équipe de projet
(Khang et Moe ,2008). Cette qualité ne concerne pas seulement le livrable final elle passe
également par les compétences des développeurs, le professionnalisme des différents
acteurs, la qualité des livrables.
- Le délai : il est souvent fixé par le sponsor du projet, qui a déjà communiqué sur la
livraison du livrable. Parfois le délai découle du nombre de jours estimé et du nombre
d'intervenants au projet (Bruhat, 2015). Selon L 'OECD dans leur guide d'évaluation
2005, les indicateurs de performance sont les suivants:
- Pertinence : Exprime le bienfondé de l'action des objectifs et enjeux déterminés au
départ. Les éléments suivants peuvent être examinés: Correspondance avec les besoins et
les demandes des bénéficiaires; Conformité avec les orientations générales de
l'organisation;
- Cohérence : Apprécie les rapports entre les différents éléments constitutifs de l'action.
Les éléments suivants peuvent être examinés: Concordance des divers moyens et
instruments mobilisés pour concours à la réalisation des objectifs internes; Concordance
avec les actions menées par les organisations internationales et les bailleurs multilatéraux,
les politiques de partenaires et éventuellement les organisations non gouvernementales;
- L'effectivité : Rends compte de la réalisation des actions conduites. Les éléments suivants
peuvent être examinés: Degré de réalisation des activités; Taux d'exécution financière;
Respect du délai et du chronogramme; Qualité du suivi et de la gestion des imprévus;
Recherche des éléments de surcoût éventuel et de leurs causes; vérification, le cas
échéant, de l'application des clauses (signature de la convention, déblocage de fonds,
conditions de suspensions);
- L'efficacité : Apprécie le degré de réalisation des objectifs de l'action ainsi que ses
éventuels effets non attendus (effets positifs ou négatifs). Les éléments suivants peuvent
 30
être examinés: Résultats attendus et résultats effectifs de l'action; Résultats imprévus
(négatifs, positifs, effets d'aubaine);
- L'efficience : Étudie la relation entre les couts et les avantages, les éléments suivants
peuvent être examinés: Modalités de mobilisation des ressources financières, techniques,
organisationnelles, et humaines); Comparaison des couts avec les éléments de référence
pertinents; Rapprochement des résultats obtenus avec les sommes dépensées; Explication
des éventuels surcouts et retards; Analyse des modalités possibles qui auraient permis
d'atteindre les mêmes résultats avec des moyens plus restreints ou des instruments;
- L'impact : Juge-les retombés de l'action à moyen terme et long terme en étudiant les
effets dans un champ plus vaste. Les éléments suivants peuvent être examinés:
Identification des catégories de la population ayant bénéficié de l'action et estimation du
nombre de personnes concernées; Description qualitative de l'impact de l'action, de la
création ou consolidation d'une structure ou de la politique du pays bénéficiaire, du
renforcement des capacités, et de la modification des pratiques; Les indicateurs de
performance retenus dans le cadre de notre recherche sont: l'efficacité, l'efficience,
l'effectivité, la pertinence, l'impact.

II.2.8. Le cycle de vie d’un projet de développement

Selon le Project Management for développement (2015) les différentes phases du cycle de vie du
projet sont : la phase de conception, la phase de planification, la phase d'exécution, la phase de
suivi, la phase d'adaptation, la phase de clôture.

a) Conception

Cette Phase est l'endroit où une idée ou une proposition est autorisée et financée en tant que
projet. Il peut inclure une planification et une estimation initiale pour clarifier son objectif et sa
portée. Habituellement, les projets sont lancés par une organisation sous la forme d'une
proposition ou sont initiés par un organisme donateur par un processus d'appel d'offres ou un 21
accord de coopération. Dans les deux cas, l'organisation prend la décision de soutenir la
proposition de projet.

b) Planification

Une fois la proposition acceptée et les fonds approuvés, le projet est enfin prêt à démarrer. Dans
ce contexte le développement de tous les plans de projet est entamé, cette phase comprend deux
 31
composantes distinctes : L'élaboration de plans requis dans le cadre de la proposition;
Planification de base et plans de gestion de la mise en œuvre du projet facilitant la planification;

c) Exécution

La mise en œuvre comprend la prise de toutes les mesures nécessaires pour s'assurer que les
activités du plan de projet sont terminées et que les extrants du plan sont produits. La mise en
œuvre a lieu une fois que les plans définitifs du projet ont été approuvés par l'organisation et
l'agence donatrice. Le chef de projet commence par former une équipe et les dépenses initiales
requises par le projet, cela peut inclure l'achat d'équipement de bureau, de véhicules et d'autres
biens et service requis pour démarrer le projet.

d) Suivi

Le suivi consiste à mesurer les progrès d'un projet par rapport à ses objectifs, à examiner les
écarts par rapport au plan et à prendre des mesures correctives pour remettre le projet sur les
rails. La surveillance s'étend sur toutes les phases du projet du cycle de vie du projet.
Traditionnellement, l'accent est mis sur le suivi des quatre contraintes de portée, de calendrier, de
budget et de qualité du projet.

e) Adaptation

Cette phase fait référence au processus par lequel le chef de projet adopte ses méthodes de
gestion de projet et détermine ce qui fonctionne le mieux pour le projet. Il fait également
référence aux changements qui doivent être incorporés dans les processus, les approches, les
stratégies et les méthodes originaux prévus pour exécuter les interventions du projet.
L'adaptation consiste à prendre des mesures correctives. Elle utilise les données de la phase de 22
surveillance qui indiquent ce qui doit être modifié. Les hypothèses initiales dans le cadre du
projet ont d'abord été planifiées en général et cette phase permet de faire des changements
nécessaires.

f) Clôture

La phase de clôture du projet est lorsque le projet a atteint les objectifs prévus et que tous les
produits livrables ont été produits. Il peut y avoir des cas ou un projet est fermé avant que tous
les livrables aient été achevés, cela pourrait être causé par le changement dans les stratégies
 32
organisationnelles, l'indisponibilité des fonds ou des conditions de sécurité qui rendent le travail
du projet indisponible.

g) le rôle des phases du cycle de vie pour les projets de développement

Le succès de la gestion de projet, orienté sur les processus, devrait être évalué par les éléments
d'entrée, d'activité et de sortie du cycle de vie. Il peut être évalué progressivement dans les
différentes étapes du projet. Et peut-être décomposé en succès des phases du cycle de vie du
projet, puis mesuré en évaluant la qualité des produits finaux générés et la réalisation des
résultats prévus pour chacune de ces phases. Par exemple, la phase de conceptualisation d'un
projet de développement international devrait généralement être considérée comme réussie si les
conditions suivantes sont réunies: Les bénéficiaires cibles ont été identifiés et leurs besoins
pertinents évalués en fonction des priorités de développement des donateurs; Une agence
d'exécution appropriée a été identifiée et notifiée capable et désireuse d'exécuter le projet; La
sensibilisation initiale et le soutien de toutes les principales parties concernées ont été
adéquatement soulevés afin de garantir que la proposition de projet entre la phase dans la phase
de planification (Khang et Moe, 2008). Les phases du cycle de vie retenues dans le cadre de
notre recherche sont: la phase de conception, la phase de planification, la phase d'exécution, la
phase de suivi, la phase adaptation et la phase de clôture.

II.2.9. Les parties prenantes d’un projet

Pour atteindre les objectifs fixés, il est indispensable d'identifier les parties prenantes d'un projet,
puis d'analyser leurs attentes et besoins et enfin déclencher, le cas échéant, les actions de
communication adaptées. Voyons comment faire.

Il s'agit de l'ensemble des personnes et des organisations qui ont quelque chose à voir avec le
projet. Soit elles sont directement impliquées dans la conduite des opérations, soit elles sont
impactées par la problématique de départ, par le choix ou la mise en œuvre des solutions.
Certaines encore peuvent exercer une influence à différents niveaux.

Ces acteurs clés se situent aussi bien en interne, à tout niveau de la hiérarchie de l'entreprise,
qu'en externe (un fournisseur concerné par de nouvelles méthodes d'approvisionnement d'un
client, etc.).
 33
II.3. THEORIE EMPIRIQUE

Slevin et Pinto (1986) ont proposé un modèle conceptuel relatif au processus d’exécution
(Implementation) des projets ayant pour objectif de mettre à la disposition des gestionnaires un
instrument de diagnostic susceptible de favoriser le succès de leurs projets, et ce, en leur
fournissant une base pour le monitoring, l’anticipation et l’allocation des ressources.

L’ambition initiale de ces auteurs consistait donc à élaborer un instrument de diagnostic qui
permettra aux gestionnaires de projet de mesurer, sur une base quantitative, les facteurs clés du
succès de projet et de les suivre dans le temps; le but ultime étant d’optimiser l’allocation du
temps et des ressources entre ces facteurs. L’instrument mis au point par ces auteurs a été appelé
P.I.P. (Project Implementation Profile). Ce modèle tient compte des facteurs tels que développés
au point II.2.6.

Schultz, Slevin et Pinto (1987) ont divisé ces facteurs en deux catégories, à savoir des facteurs
stratégiques et des facteurs tactiques. La première catégorie (stratégique) concerne des facteurs
tels que la planification du projet, la mission du projet et l’appui de la haute direction, alors que
la deuxième catégorie (tactique) porte sur des facteurs tels que la gestion des ressources
humaines, la performance technique, et le contrôle et rétroaction.
Pinto et Prescott (1988) ont révélé, quant à eux, que l’impact de ces facteurs sur le succès de
projet varie dépendamment de la phase du cycle de vie du projet. Autrement dit, les facteurs
déterminants du succès de projet varieront d’une phase à l’autre. Belassi et Tukel (1996) ont
soulevé deux constatations par rapport aux listes de facteurs de succès proposées dans la
littérature :

Premièrement, la plupart des listes de facteurs proposées dans la littérature concernent des
facteurs relatifs à l’organisation et au gestionnaire de projet, et ne prennent pas en considération
les caractéristiques des membres de l’équipe de projet, les caractéristiques de projet et
l’environnement externe du projet.

Deuxièmement, la littérature présente les facteurs de succès d’une manière individuelle au lieu
de les regrouper sur base de critères précis, afin de pouvoir analyser les interactions qui peuvent
exister entre eux ainsi que les conséquences possibles de ces interactions.
Partant de ces constatations, ils ont proposé un nouveau modèle de facteurs clés du succès de
projet. Leur modèle classifie les facteurs de succès suggérés dans la littérature en quatre
 34
groupes : facteurs reliés au projet, facteurs reliés au gestionnaire de projet et aux membres de
l’équipe (RH), facteurs reliés à l’organisation, et facteurs reliés à l’environnement externe. Ces
groupes de facteurs sont inter-reliés dans la mesure où un facteur dans un groupe peut influencer
un autre facteur dans un autre groupe. En outre, une combinaison de plusieurs facteurs
appartenant à différents groupes pourrait mener au succès ou à l’échec de projet.

Le modèle de Belassi et Tukel (1996) n’a pas pour objectif de dresser une liste exhaustive des
facteurs de succès, mais plutôt d’identifier des groupes auxquels les facteurs critiques
appartiennent, ce qui serait suffisant, selon eux, pour réaliser une meilleure évaluation des projets
(Abdoulaye & LOPEZ, 2021; Belassi & Tukel, 1996; Belout & Gauvreau, 2004). Ces auteurs
expliquent que l’un des avantages de classifier les facteurs en groupes est que, même s’il peut
être difficile d’identifier les facteurs de succès spécifiques à certaines organisations ou à certains
domaines d’activités, il serait plus facile d’identifier si le succès est relié au gestionnaire de
projet, aux caractéristiques du projet, et/ou aux facteurs externes.

De plus, le modèle devrait aider les gestionnaires de projet à comprendre les interrelations
existantes entre les facteurs appartenant aux différents groupes, et à gérer leurs projets avec plus
d’efficacité.
 35
Fig. 1 : Modèle de Belassi et Tukel

(Belassi & Tukel, 1996), p.144.

Belout (1998) a réexaminé le modèle de Pinto et Prescott (1988) relatif aux facteurs clés du
succès de projet (basé sur le P.I.P.), et a proposé ainsi un modèle plus complet (Belout, 1998).
En se basant sur l’étude de Gobeli et Larson (Larson & Gobeli, 1987), qui avaient souligné que le
type de structure organisationnelle adopté affecte significativement le succès de projet (en
affectant le rôle du gestionnaire de projet, la coordination des activités, et l’intensité des
conflits), Belout (1988) a conclu que la structure organisationnelle exerce un effet modérateur
sur l’impact des facteurs de succès sur le succès de projet (Belout & Gauvreau, 2004). Il a introduit
donc le concept de structure de projet comme variable modératrice dans son modèle.

Rappelons qu’un modérateur ou une variable modératrice est une variable qui affecte la direction
et/ou la force de la relation entre une variable indépendante et une variable dépendante. Il s’agit
 36
ainsi d’une troisième variable qui va affecter le lien entre les deux variables initiales (Baron et
Kenny; 1986).

Belout et Gauvreau (2004) ont raffiné davantage ce modèle en y introduisant une autre variable
modératrice, à savoir le secteur d’activité de projet. L’effet du domaine d’activité sur le succès
de projet a été souligné en effet par l’étude de Pinto et Covin (1989).

Par ailleurs, le modèle final de Belout et Gauvreau ne contient que neuf facteurs de succès parmi
les dix proposés initialement par le modèle de Pinto et Prescott (1988). En effet, le réexamen de
ce dernier a conduit au regroupement des deux facteurs «communication» et «consultation du
client» en un seul facteur «communication avec le client».

Fig. 2 : Modèle de Belout et Gauvreau.

(Belout & Gauvreau, 2004), p.3.

Notre étude, quant à elle, se basera sur le modèle proposé par (Belout & Gauvreau, 2004). Nous
appliquerons ainsi ce modèle dans le contexte des projets implantés dans des pays en voie de
développement. Nous nous servirons également des variables modératrices «cycle de vie»,
«structure organisationnelle» et «secteur d’activité».
 37
Cependant, nous ne serons pas en mesure de tester l’effet modérateur de ces variables dites
modératrices à cause de la taille restreinte de notre échantillon qui ne nous permet pas de
procéder à des analyses de régression. En effet, afin d’étudier l’effet modérateur d’une variable
métrique ou d’intervalle, la méthode statistique la plus reconnue renvoie à la réalisation
d’analyses de régression (Baron et Kenny, 1986).

Nombreux chercheurs et praticiens ont participé à l’enrichissement des connaissances relatives à

la problématique du succès ou de l’échec des projets. La recherche sur les facteurs de succès est
primordiale dans le sens où cela permettra aux professionnels d’optimiser la gestion de leurs
projets et d’assurer leur succès.

En effet, l’étude de Thomas et Fernandez a conclu que les organisations qui accordent une
grande importance à la définition du succès (en déterminant ses facteurs clés), qui mettent en
place des outils validés de mesure du succès et qui appliquent effectivement les résultats de ces
analyses, ces organisations-là renforcent considérablement leurs chances d’atteindre le succès
souhaité (Thomas & Fernández, 2008).

Belassi et Tukel ont recensé les différents auteurs qui se sont intéressés aux facteurs qui
déterminent le succès de projet depuis les années 60. Ils ont effectué une classification de ces
auteurs en fonction de la nature de leurs recherches, en distinguant les recherches théoriques des
recherches empiriques (Belassi & Tukel, 1996).

Tableau 2 : Classification des études relatives aux succès de projet

Études théoriques Études empiriques

(Avots, 1969; Howes, 2001; Jonason, (Belassi & Tukel, 1996; El-Sokhn & Othman, 2014;
1971; Markus, 1981; Pinto & Prescott, REDDY & SRINIVASULU; Zwikael & Globerson,
1988; Prabhakar, 2008; Schultz, Slevin, & 2006) (Morris & Hough, 1987; Müller & Jugdev, 2012;
Pinto, 1987) Pinto & Prescott, 1988, 1990; Pinto & Slevin, 1987,
1989; Prabhakar, 2008).

(Belassi & Tukel, 1996)

Partant de ce recensement d’études, ces auteurs ont dressé sept listes de facteurs clés du succès
de projets parmi celles proposées par les différents chercheurs et praticiens du domaine.
Tableau 3 : Listes de facteurs clés du succès de projet cités dans la littérature
 38
Études Facteurs clés

(MARTIN, 1976) Définir les objectifs ; Choisir la philosophie organisationnelle du projet ;

Soutenir la gestion générale ; Organiser et déléguer les pouvoirs ;
Sélectionner l'équipe de projet ; Allouer des ressources suffisantes ;
Prévoir des mécanismes de contrôle et d'information ; Exiger une
planification et une révision

(Locke, 1984) Faire connaître les engagements du projet ; Autoriser le projet au

sommet ; Nommer un gestionnaire de projet compétent ; Mettre en place
des communications et des procédures ; Mettre en place des
mécanismes de contrôle (calendriers, etc.) ; Réunions d'avancement

(Cleland & King, Résumé du projet ; Concept opérationnel ; Soutien à la direction

1988) générale ; Soutien financier ; Exigences logistiques ; Soutien aux
installations ; Information sur le marché (qui est le client) ; Calendrier
du projet ; Développement et formation des cadres ; Main-d'œuvre et
organisation ; Acquisition ; Canaux d'information et de communication ;
Examen du projet

(Sayles & Compétence du gestionnaire de projet ; Calendrier ; Systèmes de

Chandler, 1971) contrôle et responsabilités ; Suivi et retour d'information ; Implication
continue dans le projet

(Baker, Murphy, & Objectifs clairs ; engagement de l'équipe de projet ; gestionnaire de

Fisher, 1983) projet sur place ; financement adéquat jusqu'à l'achèvement ; capacité de
l'équipe de projet ; estimation précise des coûts initiaux ; difficultés
minimales de démarrage ; techniques de planification et de contrôle ;
tâche (par opposition à l'orientation sociale) ; absence de bureaucratie

(Pinto & Slevin, Soutien à la direction générale ; Consultation des clients ; Recrutement
1989) du personnel ; Tâches techniques ; Acceptation des clients ; Suivi et
retour d'information ; Communication ; Dépannage ; Caractéristiques du
chef d'équipe ; Pouvoir et politique ; Événements environnementaux ;
 39
Urgence

(Morris & Hough, Objectifs du projet ; Incertitude technique - innovation ; Politique ;

1987) Participation communautaire ; Urgence de la durée du programme ;
Problèmes juridiques des contrats financiers ; Problèmes de mise en
œuvre.

(Belassi & Tukel, 1996), p.143.

Parmi toutes ces recherches recensées dans la littérature relativement aux facteurs de succès de
projet, les études empiriques qui ont marqué le plus ce terrain de recherche restent celles
réalisées par Pinto (1986-1989) en collaboration avec Slevin, Prescott, Covin et Mantel (Belout &
Gauvreau, 2004).

Le Project Management Body of Knowledge Guide (PMBOK Guide) définit un projet comme «
un effort temporaire décidé dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique »
(Project Management Institute, 2017). Il peut également être défini (IPMA, 1999) comme un
ensemble d'activités coordonnées, comportant des dates de début et de fin, entreprises par des
individus ou des organisations dans le but de réaliser des objectifs spécifiques, dans la limite des
paramètres de temps, de coût et de performance définis.

Les facteurs de succès concernant la bonne gestion ont fait l’objet de recherches et sont bien
connus et sont selon Jean Brilman “ le niveau de priorité; l’urgence; l’expérience du manager de
projet; le soutien reçu par le chef de projet; la qualité de la coordination, la communication; le
degré d’autonomie du projet; le rapport avec les structures permanentes ; la concourance ; le bon
usage des outils : WBS, GANTT, PERT, etc.” (Brilman et Hérard, 2011, p. 418).

Les travaux de recherche de Proulx et Brière (2014) ont concerné la réalisation d’une enquête
inédite auprès de gestionnaires de projets basés au sein d’ONG ayant en moyenne plus de 10
années d’expérience et ayant œuvré dans plusieurs secteurs et régions du monde. Aux termes de
leurs travaux, ils ont identifié cinq facteurs de succès des projets et programmes de
développement. Il s’agit de: « la durabilité des changements; de bonnes pratiques de gestion; de
la croissance économique et sociale; des parties prenantes impliquées » (Proulx et Brière, 2014,
pp. 18-21)
 40
Le département de l’évaluation de la Banque Mondiale (1992 -1997) pense que les échecs des
projets et programmes de développement sont consécutifs au manque de rigueur dans la
conception, la faiblesse des capacités techniques et institutionnelles locales.

Olav torp, kjell Austeng et Wubishet Jekale Mengesha (2005) dans leurs travaux de recherche
pensent que les stratégies de gestion des parties prenantes et des contrats ont été identifiées
comme des facteurs distincts qui sont considérés comme faisant partie intégrante des problèmes
organisationnels. Les autres facteurs de succès les plus significatifs sont : « (i) la stratégie en
matière de contrats; (ii) la planification et le contrôle de projet; (iii) le contrôle du calendrier et
les estimations préliminaires comme importants ; (iv) les conditions-cadres stables». Cette étude
a révélé que les facteurs techniques et les conditions externes (marché, politique, etc.) étaient
moins importants.

Sophie Brière et Denis Proulx ont fait sortir de leur étude non seulement les facteurs de réussite
mais aussi les différents obstacles. Ces obstacles sont : « (i) la difficulté d’impliquer les parties
prenantes dans tout le cycle de vie du projet, (ii) le mauvais fonctionnement des structures de
gouvernance des projets et (iii) l’appropriation difficile des projets conçus dans une logique de
gestion axée sur les résultats et selon des modèles propres au bailleur de fonds » (2013).
Toujours dans la littérature, les facteurs de succès des projets et programmes de développement
international peuvent être regroupés suivant quatre axes : (i) l’implication des parties prenantes
tout au long du cycle de vie des projets, (ii) l’atteinte de résultats, (iii) l’impact des projets et (iv)
les compétences de l’équipe des projets et le mode d’implantation et de gestion des projets dans
la communauté.

Amaka Ogwueleka (2011), lui, a dégagé cinq facteurs de succès qui sont nécessaires pour obtenir
une réelle satisfaction du succès de la mise en œuvre du projet dans l’industrie de la construction
au Nigéria. Ces facteurs de succès sont : la gestion objective, la conception, les facteurs
techniques, le soutien de la direction générale et la gestion des risques. Son étude a également
montré que l'environnement d'exploitation joue un grand rôle dans la détermination des facteurs
de succès critiques qui influencent la performance d'un projet.

Francique Pochette (2015), dans sa thèse intitulée « facteurs critiques des projets d'aide au
développement en Haïti » expose les facteurs critiques des projets d’aide au développement.
Ainsi de son analyse qui se basait sur des outils statistiques, il est ressorti que les résultats des
 41
projets en Haïti s’appuient sur le triangle de fer à laquelle il faut associer la participation des
bénéficiaires. Il a également trouvé quatre facteurs explicatifs de ces projets et qu’il a d’ailleurs
pu hiérarchiser :(i) l'impact, (ii) I ‘environnement externe, (iii) la conformité du projet et (iv) les
compétences des gestionnaires à intégrer la connaissance locale.

Mamadou Oury Diallo et ses collaborateurs (2017), pensent également que « une viabilité plus
accru des projets et programmes due à leur appropriation par les bénéficiaires. Une fois
impliquée, la population bénéficiaire se préoccupera beaucoup plus de la permanence des
infrastructures construites et de leur maintenance. Par conséquent, la qualité des infrastructures et
de la performance en termes de services offerts serait supérieure à celle des biens fournis par
l’État… » (M. O. DIALLO, AOKI, AOYAMA, & WATANABE, 2017)

Selon Bourdeau, Rivard et Barki (2003), on distingue « (i) le risque technologique; (ii) la taille
du projet; (iii) l’expérience et l’expertise; (iv) la complexité du livrable; (v) l’environnement
organisationnel; (vi) la complexité du projet; (vii) les risques endogènes; (viii) les agents
externes ».

Les auteurs Cicmil et Hodgson (2006) partent du constat des auteurs tels Koskela et Howel
(2002); Maylor (2001); Morris (2004); Morris, Patel et Wearne (2000); Winch (1996) pour
affirmer la nécessité d’introduire de nouvelles approches dans l’étude des projets et des
implications y afférentes. Ils définissent le projet comme une « vision normative du domaine, qui
peut être résumée comme l'application des connaissances, des compétences, des outils et des
techniques aux activités du projet pour répondre aux exigences du projet ».

Les travaux de recherche de Lavagnon A. Ika et Donnelly (Ika & Donnelly, 2017) intitulés «
Success conditions for international development capacity building projects » publiés dans le «
International Journal of Project Management », révèlent toute la difficulté de dégager les facteurs
de réussite communes pour tous les projets de développement. Ces projets sont beaucoup
influencés par le contexte dans lequel, ils évoluent. Ils ont déterminé trois facteurs de succès des
projets et programmes « structural conditions (C1), institutional conditions (C2) and finally
project management conditions (C3) ».

Si la nécessité d’interventions durables est généralement bien comprise, la définition de la

pérennité reste non consensuelle (par exemple, durabilité, maintien, continuation, etc.) (Deane et
al., 2017; Moore, Boardman, & Vining, 2017). Le cadre conceptuel utilisé dans leur étude de cas est
 42
basé sur les déterminants, les processus et les niveaux de routinisation de la pérennité (Pluye,
Potvin, & Denis, 2004; Seppey, Ridde, Touré, & Coulibaly, 2017; Seppey, Somé, & Ridde, 2021). Selon
ce cadre, cinq déterminants sont identifiés : 1) la mémoire organisationnelle (par exemple, la
capacité à mobiliser des ressources pour maintenir les activités); 2) les codes et les valeurs (par
exemple, la compatibilité culturelle entre l’intervention et l’organisation d’accueil); 3) les règles
et les procédures (par exemple, l’intégration des tâches au sein de l’organisation d’accueil); 4)
l’adaptation (par exemple, la capacité à adapter l’intervention au contexte de mise en œuvre); et
5) les relations entre les parties prenantes (par exemple, les types de communication et leur
qualité).

Les niveaux de routinisation des activités sont également évalués en fonction de leur statut
officiel et de leur intégration; la routinisation peut alors être nulle (activités interrompues),
précaire (activités non officielles dépendant de parties prenantes spécifiques, non liées au cœur
de l’intervention), faible (activités officielles mais non systématiques), modérée (activités
stables) ou élevée (activités mises en œuvre à une échelle plus grande ou à un niveau plus élevé)
(Abdoulaye & LOPEZ, 2021; Pluye et al., 2004; Seppey et al., 2021).

II.4. APPROCHE METHODOLOGIQUE

À la suite de la revue de la littérature, nous voulons présenter cette partie qui est consacrée à l'approche
méthodologique mise en œuvre pour apporter des éléments de réponses à notre question de recherche.

II.4.1. Contexte de l'étude

L'objet de cette étude est de voir les déterminants de la durabilité des projets de développement. Dans
cette perspective la population ciblée par notre recherche est constituée par les gestionnaires de projets
travaillant dans les organisations non gouvernementales (ONG) au niveau de la ville de Bukavu et les
habitants de la ville afin d’apprécier la qualité d’une part, et l’impact des projets d’autre part et juger de la
durabilité des projets de développement en rapport avec les différents déterminants qui peuvent se
rapporter à ces notions.

Comme méthode, nous avons choisi la méthode analytique pour nos différentes analyses statistiques.
Cette méthode est appuyée par des techniques de collecte et de traitement des données. Par rapport à la
collecte des données, nous avons utilisé la technique de collecte par questionnaire pour répondre à nos
objectifs, car il permet de toucher un plus grand nombre de personnes à moindre coût et par son efficacité
et rapidité d'obtention des informations. Pour le gain de temps, la transparence dans la transcription fidèle
des réponses de nos enquêtés, nous avons fait recours à Google Forms qui nous permis
 43
d’atteindre une taille beaucoup plus grande. Pour réponde à notre questionnaire, il suffisait que
tout celui qui dispose de son téléphone Android click sur le lien suivant :
https://forms.gle/i6rW1mDxr3x1fSKz5. Après avoir répondu, chaque enquêté devait envoyer
lui-même ses réponses et nous les recevions dans notre base de données stockées sur Google
Drive.

II.4.2. Échantillonnage

L’objectif ici est de déterminer le nombre minimum de réponses à collecter pour la réalisation de
notre étude dans le but de pouvoir faire valider nos résultats par la communauté scientifique.

De ce fait, pour déterminer l’échantillon recommandé, nous nous servons de l’outil (logiciel)
G*Power dans sa version 3.1.9.7 (avec les Paramètres f2 = 0,15 et p = 0,05 et puissance = 0,86)
qui récupère en entrée les informations suivantes : la taille de l’effet, la probabilité d’erreur, la
puissance de l’effet, le nombre de prédicteurs ou de variables explicatives (Ringle, Da Silva, &
Bido, 2015). La probabilité d’erreur est fixée à 0,05. Généralement, une puissance2 de 0,86 et un
f2 (mesure de la force de l’effet observé d’une variable à une autre) d’une valeur de 0,15 sont
recommandés pour la validation des résultats de la recherche d’après (Cohen, 1988; Kavota,
Kamdjoug, & Wamba, 2020). Ainsi avec les paramètres sus mentionnés, nous obtenons un résultat
de 195 (Cent quatre-vingt-quinze) comme taille d’échantillon minimale pour la vérification de
nos hypothèses ; suivant la figure ci-dessous :

2
Puissance du test est : la probabilité de rejet de l’hypothèse nulle.
 44
Fig. 3: Calcul de la taille minimale de l'échantillon à l'aide de G*Power 3.1.9.7

Source : G*Power, version 3.1.9.7

Cette figure montre que pour notre étude et par rapport aux paramètres indiqués, nous devons
enquêtés plus de 195 personnes étant sonné que la taille minimum de la composition de
l’échantillon est de 195 individus.
 45
II.4.3. Description des variables

Nous avons obtenu ces variables sur base de la littérature théorique et empirique. Vouloir parler de la
durabilité des projets de développement, suppose comprendre les différents processus. Plusieurs nous ont
inspiré soit pour un item ou pour une dimension et nous avons constitué alors ces items sur base de
l’entendement et des travaux antérieurs ayant utilisé un ou plusieurs items dans une évaluation de la
durabilité des projets. Ces items sont mesurés par une échelle de mesure à sept niveaux (de -3 à +3) et
consiste, pour les enquêtés, à manifester leur niveau d’accord par rapport à la dimension, leur expérience,
observation, …allant de : (1)Pas du tout d’accord, (2) Moyennement en désaccord, (3) Faiblement en désaccord,
(4) Neutre, (5) Faiblement d’accord, (6) Moyennement d’accord et (7) Tout à fait d’accord.

Tableau n° 4 : Définition des variables d’étude

Dimensions Items Définitions

PER1 Le degré de réalisation des objectifs du projet (effets positifs et/ou négatifs) est
bien apprécié
PER2 L’utilisation des budgets pour l’atteinte des objectifs est efficiente
PERFORMANCE PER3 L’effectivité du projet permet de rendre compte de la réalisation des actions
DES conduites
PROJETS PER4 Le projet exprime le bien-fondé de l’action des objectifs et enjeux déterminés au
départ de manière pertinente
PER5 Je juge les retombées du projet à court, moyen et long terme par les ses effets
auprès des bénéficiaires
FCS1 La mission et objectifs de projets sont clairs et définissent des orientations générales
FCS2 La coordination générale soutient, appuie et fournit les ressources nécessaires pour
le succès du projet
FCS3 La planification et la programmation détaillent spécifiquement les étapes et des
actions à accomplir
FCS4 L'écoute des parties prenantes impliquées est permanente, continuelle et active
FCS5 FCS5. Le personnel est sélectionné objectivement et formé pour intégrer l'équipe du
FACTEURS
projet
CLES
FCS6 Les technologies requises et expertises nécessaires dans le projet sont disponibles
DE
pour les tâches techniques
SUCCES
FCS7 L'approbation des bénéficiaires et des parties prenantes est indispensable pour
l’exécution du projet
FCS8 La qualité de l'information et du contrôle se fait à chaque étape du processus de
réalisation du projet
FCS9 La bonne qualité du réseau d'information entre tous les acteurs et parties prenantes
FCS10 Le projet dispose des mécanismes de gestion de problèmes, de crises et des écarts du
plan du projet
DSO1 Les ONG assurent les besoins fondamentaux de nos familles.
DSO2 Les ONG améliorent notre reconnaissance sociale dans la société.
DURABILITE DSO3 Les ONG améliorent notre autonomie dans la société.
SOCIALE DSO4 Les ONG nous donnent la liberté et le contrôle sur le cours de notre propre vie après
projets.
DSO5 Les ONG se préoccupent de l’utilisation du travail des enfants.
DEC1 Nous constatons que les ONG nous fournissent des emplois et à d'autres personnes
DURABILITE DEC2 La performance économique des ONG est à un niveau acceptable en termes de
ECONOMIQUE croissance des projets.
DEC3 La performance économique des ONG se situe à un niveau acceptable en termes de
 46
stabilité des revenus.
DEC4 La performance économique des ONG est à un niveau acceptable en termes de
retour sur investissement.
DEC5 La performance économique des ONG se situe à un niveau acceptable en termes de
rentabilité.
DEN1 Les ONG utilisent les services publics (énergie et l'eau) d'une manière respectueuse
de l'environnement.
DURABILITE
DEN2 Les ONG produisent peu de déchets et d'émissions de gaz.
ENVIRONNE-
DEN3 Les ONG sont soucieuses de la gestion des déchets et la salubrité.
MENTALE
DEN4 Les ONG utilisent un espace réduit pour s'installer et exercer son activité.
DEN5 Les ONG se préoccupent des facteurs d'hygiène dans les milieux.
Source : Notre confection sur base des modèles conceptuels (revue de la littérature).

II.4.4. Techniques de traitement des données

Le traitement de données collectées à partir du questionnaire en ligne est rendu possible par le logiciel
SPSS (Statistical Package for Social Sciences) dans sa version 29.0.0.0 (241), pour faire les analyses
exploratoires par la technique de l’analyse en Composantes Principales (ACP) et par le logiciel SmartPls
(Smart Partial least Square) dans sa version 4.0.8.3, pour les analyses confirmatoires. Nous avions au
départ 30 items pour lesquels nous avions collecté les données et nous avons conclu nos analyses avec 25
items repartis en 5 dimensions expliquant de manière significative la durabilité des projets de
développement. Nous pouvons rappelez aussi que dans le cadre de traitement des données, nous avons
utilisé des matériels tels que Microsoft Word pour la rédaction de ce travail, Microsoft Excel pour le
traitement de type des données (.xls ou .csv), le logiciel G*power dans sa version 3.1.9.7, pour le calcul
de la taille minimale de l’échantillon.
 47
CHAPITRE TROISIEME : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS
Ce chapitre présente les différents résultats obtenus après notre enquête, ces derniers sont
présentés dans des tableaux et figures. Ce troisième chapitre est constitué par trois grands points
notamment la présentation des caractéristiques sociodémographiques des enquêtés, l’analyse en
composante principale pour les différentes dimensions de la durabilité des projets de
développement à Bukavu et enfin, l’analyse confirmatoire de ces dimensions et la mesure de leur
lien d’explication de la durabilité.

3.1. CARACTERISTIQUES SOCIODEMOGRAPHIQUES DES ENQUETES

Les critères sociodémographiques sont des critères traditionnels de segmentation de la

population. Les caractéristiques sociodémographiques les plus utilisées sont l'âge, le sexe,
l'adresse et le revenu ; qui permettent d'obtenir des segments plus homogènes en termes de
comportements des enquêtés.

Tableau 5 : Caractéristiques sociodémographiques

Fréquence Pourcentage
Célibataire 106 35.3
État Civil Marie(e) 179 59.7
Veuf (ve) 15 5.0
Ibanda 188 62.6
Localisation Kadutu 65 21.6
Bagira 47 15.6
Masculin 204 68.0
Sexe
Féminin 96 32.0
26 - 30 ans 63 21.0
Tranche 31 - 35 ans 54 18.0
d’âge 36 - 40 ans 119 39.7
41 ans et plus 64 21.3
Primaire 12 4.0
Secondaire 20 6.7
Niveau Licence 201 67.0
d’étude Master 49 16.3
Doctorat 18 6.0
Total 300 100.0
Source : SPSS V.29.0.0.0 (241)
 48
Il est à constater que notre population d’étude est composé de 300 individus que nous avons pu
enquêter sur les facteurs déterminants de la durabilité des projets de développement dans la ville
de Bukavu dont 62,6% sont localisés dans la commune d’Ibanda, 21,6% et 15,6% habitent
respectivement dans la commune de Kadutu et Bagira. Parmi eux, 68% sont des hommes et 32%
soit 96 enquêtés sont des femmes. nous pouvons remarquer que l’échantillon est hétérogène du
point de vue sexe des enquêtés qui sont à 59,7% mariés avec une tranche d’âge majoritaire de 31
à 40 ans, environs 58% des enquêtés. La plupart des enquêtés ont un niveau d’étude constitué de
67% des licenciés, 16,3% sont de niveau master alors qu’on a pu enquêter également 4% et 6%
respectivement pour le niveau d’étude primaire et le doctorat (Professeur d’université).

3.2. ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES

Nous avons mené cette analyse en composantes principales dans l’objectif de réduire les
différents items contenant dans le questionnaire. Cela pour arriver à maintenir les seuls items qui
répondent au mieux aux conditions d’utilisation de cette analyse suivant les conditions de
recherche scientifique. Pour cela, il faut en premier, déterminer si les données disponibles sont
bel et bien factorisables. Cela se mesure par l’indice de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) et le test de
sphéricité de Bartlett, présentés dans le tableau ci-dessous :

Tableau 6 : Indice de KMO et Test de Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .939

Approx. Chi-Square 6681.843
Bartlett's Test of Sphericity df 300
Sig. <.001
Source : SPSS V.29.0.0.0 (241)

De la lecture de ce tableau, nous remarquons que ces deux indicateurs sont bien mesurés car le
KMO (de 0,939) est supérieur à 0,7 et le test de sphéricité de Bartlett est significatif avec P-
value inférieur à 0,05 (Carricano, Poujol, & Bertrandias, 2010). Les analyses que nous avons
effectuées montrent alors que nos données peuvent être classées en différentes dimensions tel
que le tableau ci-dessous l’indique en tenant compte de la variable totale expliquée. Signalons
que les conditions de considérations des items dépendent de leur qualité d’extraction et de leurs
valeurs propres pour appartenir à une dimension donnée ; ce qui fait que certains items ont été
exclus de la suite de l’analyse :
 49

Tableau 7 : Variance totale expliquée

Extraction Sums of Squared
Initial Eigenvalues Loadings
% of Cumulative % of Cumulative % of Cumulative
Items Total Variance % Total Variance % Total Variance %
1 12.493 49.970 49.970 12.493 49.970 49.970 4.672 18.688 18.688
2 2.232 8.928 58.899 2.232 8.928 58.899 3.905 15.621 34.310
3 1.624 6.495 65.394 1.624 6.495 65.394 3.585 14.340 48.649
4 1.429 5.718 71.111 1.429 5.718 71.111 3.486 13.944 62.593
5 1.210 4.840 75.951 1.210 4.840 75.951 3.340 13.358 75.951
6 .682 2.727 78.678
7 .611 2.442 81.120
8 .548 2.190 83.310
9 .491 1.964 85.275
10 .421 1.682 86.957
11 .387 1.550 88.507
12 .346 1.382 89.889
13 .320 1.278 91.168
14 .303 1.214 92.382
15 .276 1.104 93.486
16 .263 1.050 94.536
17 .215 .861 95.397
18 .209 .838 96.234
19 .185 .739 96.974
20 .163 .652 97.626
21 .161 .644 98.270
22 .135 .539 98.809
23 .115 .459 99.268
24 .101 .403 99.671
25 .082 .329 100.000
Source : SPSS V.29.0.0.0 (241)

Cette variance totale expliquée est générée par l’utilisation de la méthode d’extraction de l’analyse en
composantes principales. Initialement, nous avions 30 items soumis dans le questionnaire. Après
plusieurs itérations, nous avons éliminé 5 items parce que leur qualité d’extraction était faible et leurs
valeurs propres également moindres (inférieurs à 0,5). Il s’agit des items tels que PER4, FCS1, FCS2,
FCS3 et FCS4.

De la lecture de ce tableau, nous remarquons que nous restons avec 25 items regroupés en 5 dimensions
de la durabilité dont la variance totale expliquée est de 75,95%. Les différents items sont regroupés par
dimensions de la manière suivante :
 50

Tableau 8 : Les dimensions de la durabilité et leurs Alpha de Cronbach

Items Durabilité Facteurs clés Durabilité Durabilité Performance Cronbach's Alpha

Sociale de succès Environnementale économique des projets if Item Deleted
DSO3 .853 .956
DSO2 .847 .957
DSO1 .788 .957
DSO5 .754 .957
DSO4 .736 .957
FCS8 .806 .957
FCS9 .789 .955
FCS7 .783 .956
FCS10 .735 .955
FCS6 .646 .955
FCS5 .603 .956
DEN2 .807 .957
DEN3 .748 .956
DEN4 .727 .955
DEN1 .722 .955
DEN5 .685 .956
DEC1 .800 .955
DEC2 .774 .956
DEC3 .693 .956
DEC5 .689 .956
DEC4 .677 .955
PER2 .830 .956
PER5 .759 .955
PER3 .737 .955
PER1 .615 .955
Alpha de
.956 .955 .956 .955 .955 .957
Cronbach
Source : SPSS V.29.0.0.0 (241).

De la lecture de ce tableau n°8, nous remarquons que la durabilité est un concept

multidimensionnel parce que pour qu’il y ait durabilité plusieurs facteurs sont pris en compte.
Les différentes dimensions de la durabilité obtenues sont :

- La dimension Durabilité sociale qui est à son tour mesurée par 5 items ayant tous des
valeurs propres supérieurs à 0,5.
 51

- La dimension Facteurs clés de succès. Les auteurs ont défini 10 facteurs clés de succès
des projets et pour notre analyse, seuls 6 sont maintenus et 4 ont été éliminés compte tenu
de leur qualité d’extraction et de leurs valeurs propres.
- La dimension Durabilité Environnementale composée de 5 items et que nous allons
considérer dans le quatrième chapitre ;
- La dimension Durabilité économique mesurée par 5 items ;
- La dimension Performance des projets de développement, mesurée par 4 items.

Pour valider ces analyses exploratoires au moyen de l’analyse en composantes principales, nous
avons regardé le coefficient de l’Alpha de Cronbach qui est de 0,957 (très bon) car supérieur à
0,5 (Carricano et al., 2010). Pour plusieurs auteurs, le coefficient alpha de Cronbach reste
l'indicateur de fidélité d'échelle le plus utilisé (Amirrudin, Nasution, & Supahar, 2021; Laveault,
2012; Peterson, 1995).
 52

3.3. ANALYSE CONFIRMATOIRE ET VALIDATION DES HYPOTHSES

Selon Manu Carricano et al. (2010), l’analyse exploratoire doit s’accompagner de l’analyse
confirmatoire pour valider les hypothèses en tenant compte des différentes dimensions obtenues
concernant la variable latente sous étude (Carricano et al., 2010). Ainsi, pour faire l’analyse
confirmatoire, trois conditions doivent être remplies notamment la fiabilité interne (évaluée par
l’Alpha de Cronbach et le Composite Reliability-CR), la fiabilité convergente (mesurée par la
variance moyenne extraite ou Average Varaince Extracted-AVE) et la fiabilité discriminante ou
fiabilité externe (évaluée par la variance expliquée. Le tableau n°9 nous donne des informations
y relatives :

Tableau 9 : Validité interne des items et Fiabilité composite

Cronbach’s Composite
Construit/Dimension Items Loadings rho_A AVE
Alpha Reliability
DEC1 0,790
DEC2 0,883
Durabilité
DEC3 0,896 0,911 0,917 0,934 0,740
Économique DEC4 0,883
DEC5 0,843
DEN1 0,809
DEN2 0,911
Durabilité
DEN3 0,906 0,912 0,918 0,935 0,742
Environnementale
DEN4 0,885
DEN5 0,788
DSO1 0,914
DSO2 0,922
Durabilité
DSO3 0,923 0,942 0,943 0,956 0,812
Sociale
DSO4 0,840
DSO5 0,903
FCS5 0,586
FCS6 0,702
Facteurs FCS7 0,909
0,901 0,923 0,926 0,681
Clés de Succès FCS8 0,900
FCS9 0,916
FCS10 0,879
PER1 0,832
Performance des PER2 0,868
0,852 0,860 0,900 0,693
projets PER3 0,847
PER5 0,780
Source: Nos résultats avec SmartPls 4, V4.0.8.3.
 53

Nous avons mesuré la fiabilité interne par l'Alpha de Cronbach et le CR pour chaque construit, et
la validité convergente a été mesurée par la Variance Moyenne Extraite. Fornell et Lacker (1981)
recommandent que toutes les charges factorielles dépassent le seuil de 0,7. Les valeurs de la
Fiabilité composite et de l'Alpha de Cronbach doivent être supérieures à 0,7 et supérieures à 0,5
pour la Variance Moyenne Extraite (AVE) (Fornell & Larcker, 1981).
Le tableau 9 nous permet de confirmer la fiabilité et la validité convergente de tous les construits
car toutes les charges externes (loadings) pour chaque item dépassent 0,5. L'AVE de tous les
construits est également supérieur à 0,50 ; l'Alpha de Cronbach et la Fiabilité composite des
construits sont respectivement supérieurs à 0,7 et 0,9. La fiabilité interne et la validité
convergente sont ensuite vérifiées et confirmées (Boudreau, Gefen, & Straub, 2001; Fornell &
Larcker, 1981; Izzati, 2020; Trinchera & Russolillo, 2010; Vinzi, Trinchera, & Amato, 2010)

Tableau 10 : Mesure de la validité Discriminante (Fornell-Larcker criterion)

DEC DEN DSO FCS PER

DEC 0,860
DEN 0,602 0,861
DSO 0,608 0,630 0,901
FCS 0,644 0,611 0,625 0,825
PER 0,596 0,584 0,487 0,583 0,832
Source: Nos résultats avec SmartPls 4, V4.0.8.3.

Outre la fiabilité interne et la validité convergente, une autre propriété à vérifier est la validité
discriminante de tous les construits. Elle indique dans quelle mesure chaque construit du modèle
de recherche est unique et différent des autres construits (Dutot, Bhatiasevi, & Bellallahom, 2019;
Fernandes, 2012). Pour expliquer la bonne validité discriminante, la variance moyenne doit être
supérieure à la variance partagée entre un construit et les autres construits (Dutot et al., 2019). Le
tableau 10 montre une bonne validité discriminante du modèle, alors le rapport hétérotrait-
monotrait (HTMT) peut être prédit. Pour que le test soit adapté, la valeur du HTMT doit être
inférieure à 0,85 (le critère le plus conservateur) (Dutot et al., 2019). Toutes les valeurs étaient
inférieures à 0,85 ; alors le HTMT a également été contrôlé.
 54

Tableau 11 : Score des coefficients

Original sample Sample mean Standard deviation T statistics

(O) (M) (STDEV) (|O/STDEV|) P values
DEC ->
DURABILITE 0,411 0,411 0,015 26,558 0,000***
DEN ->
DURABILITE 0,363 0,363 0,016 23,393 0,000***
DSO ->
DURABILITE 0,387 0,387 0,017 23,239 0,000***
FCS ->
DURABILITE 0,020 0,020 0,005 4,922 0,007**
PER ->
DURABILITE 0,006 0,006 0,003 3,607 0,044*
Source: Nos résultats avec SmartPls 4, V4.0.8.3.

De la lecture de ce tableau, nous pouvons constater que pour notre cas d’étude, la durabilité
dispose effectivement de cinq dimensions. Trois d’entre ces dimensions sont significatives au
seuil de 0,01%(***) notamment la durabilité Sociale (b = 0,387 et p-value = 0,000 < 0,001), la
durabilité Économique (b = 0,411 et p-value = 0,000 < 0,0001) et la Durabilité environnementale
(b = 0,363 et p-value = 0,000 < 0,0001). Autrement dit, une fois que le projet de développement
est exécuté, sa durabilité s’évalue au niveau social, économique et environnemental des
bénéficiaires. Les deux autres dimensions sont aussi significative mais cela au seuil de 1%(**) et
5%(*) respectivement pour les facteurs clés de succès (b = 0,020 et p-value = 0,007<0,01) et la
performance du projet (b = 0,006 et p-value = 0,044<0,05). Ces deux dimensions influencent la
durabilité en amont avant et lors de l’exécution du projet. Rappelons que ces dimensions sont
significatives par rapport à leurs coefficients (b) qui sont positifs et dont les T de Student sont
largement supérieur à 1,96 ; ce qui traduit des probabilités P-value inférieures à 0,05.
 55

Fig. 4: Test du modèle conceptuel

Le résultat obtenue confirme effectivement les cinq dimensions de la durabilité qui est expliquée
à 96,9% (Degré de signification du modèle ou R2) par les 5 dimensions. Deux dimensions
expliquent légèrement la durabilité notamment la performance et les facteurs clés de succès du
projet de développement (dont les coefficients sont respectivement de 0,006 et 0,020). Cela
s’explique par le fait que ceux deux dimensions restent ex-ante par rapport à la durabilité du
projet. Elles facilitent la réalisation du projet sur le plan de l’effectivité, l’efficacité, l’efficience
et la pertinence compte tenu des objectifs et des résultats attendus par le projet et les bailleurs des
fonds. Par contre, les trois autres facteurs sont déterminants de la durabilité et servent des
dimensions à travers lesquelles la durabilité est évaluée notamment, le projet de développement
doit être durable sur le plan économique (0,413), social (0,387) et environnemental (0,364).
 56

Tableau 12: Synthèse de test des hypothèses

Hypothèses Corrélation P-value Information

H1 Durabilité Économique -> Durabilité ,000 Acceptée
H2 Durabilité environnementale -> Durabilité ,000 Acceptée
H3 Durabilité Sociale -> Durabilité ,000 Acceptée
H4 Facteurs Clés de Succès -> Durabilité ,007 Acceptée
H5 Performance -> Durabilité ,044 Acceptée
Source: Nos résultats avec SmartPls 4, V4.0.8.3.

Le tableau 12 indique la synthèse des hypothèses relatives aux dimensions obtenues. Nous
remarquons que toutes les cinq hypothèses ont été confirmées selon lesquelles pour mesurer la
durabilité d’un projet, plusieurs facteurs entrent en jeu mais les dimensions majeures déterminant
la durabilité sont d’une part, la durabilité sociale, la durabilité économique, la durabilité
environnementale ; et d’autre part, la performance du projet et les facteurs clés de succès
facilitent la durabilité d’un projet de développement.
 57

CHAPITRE QUATRIEME : DISCUSSION DES RESULTATS

Nous avons mené cette étude dans l’objectif de comprendre effectivement les facteurs qui
permettront que les différents projets de développement exécutés dans la ville de Bukavu
sointt durables. Il ne serait alors que possible d’en déterminer les différents déterminants ou
dimensions pouvant faciliter cette durabilité ou alors les facteurs sur base desquels tous les
gestionnaires doivent évaluer la durabilité de leurs projets de développement.

Le succès de la gestion de projet est orienté sur les processus de mise en œuvre et devrait être
évalué par les éléments d'entrée, d'activité et de sortie du cycle de vie. Il peut être évalué
progressivement dans les différentes étapes du projet. Nos résultats ont montré que pour qu’il
ait durabilité, il faut que le projet soit d’abord performant (b = 0,006 et p-value = 0,044 <
0,05). Cela pour dire que dans l’exécution du projet, il faut viser l’efficacité, l’effectivité
(Abdoulaye & LOPEZ, 2021), l’impact et la pertinence du projet. Cela constitue une première
dimension de notre étude. Elle est également soutenu par l’OCDE (2005) qui estime que la
performance du projet doit être mesurée par des indicateurs dans l’évaluation des projet. Alors
que de leur part, (Khang & Moe, 2008) estiment que la performance conduit à la durabilité du
projet. Ce résultat est en contradiction avec les résultats obtenus par (Ngacho & Das, 2014). Ce
qui a fait que l’hypothèse selon lequel la performance du projet est un déterminant de la
durabilité des projets de développement a été affirmée.

Les facteurs clés de succès (b = 0,020 et p-value = 0,007 < 0,01) constituent une dimension
de la durabilité. Parmi les dix facteurs clés de succès que nous avions analysé au départ, seuls
6 sont retenus pour expliquer la durabilité des projets suivant que le personnel est sélectionné
objectivement et formé pour intégrer l'équipe du projet , les technologies requises et
expertises nécessaires dans le projet sont disponibles pour les tâches techniques ,
l'approbation des bénéficiaires et des parties prenantes est indispensable pour l’exécution du
projet, la qualité de l'information et du contrôle se fait à chaque étape du processus de
réalisation du projet (B. Diallo, 2019), la bonne qualité du réseau d'information entre tous les
acteurs et parties prenantes (Abdel-Raheem & Ramsbottom, 2016; Ika & Donnelly, 2017), le projet
dispose des mécanismes de gestion de problèmes (Zwikael & Globerson, 2006), de crises et des
écarts du plan du projet.

(A. Diallo & Thuillier, 2005) proposent quant à eux, 3 catégories des FCS notamment l'impact
et le succès du projet qui comprend la satisfaction des bénéficiaires (B. Diallo, 2019); l'impact
 58

des bénéficiaires et la capacité institutionnelle du pays; le profil qui comprend les acquisitions
effectuées comme prévu, la visibilité nationale du projet, la réputation du projet parmi les
donateurs, et la possibilité de financement supplémentaire alors que de son coté. (Ika, 2005)
identifie le bienfondé, qualité et justesse de la conception; bonne et adéquate utilisation des
ressources; pilotage avec des actions éclairées et rapides; le soutien du comité directeur du
projet ; les taches techniques; la communication; le personnel; les compétences du
gestionnaire de projet (Ika & Donnelly, 2017; Ika & Lytvynov, 2011). Quant à Khang et Moe
(2008), ils ont retenu comme facteur clé : une consultation tout au long du cycle de vie du
projet (Khang & Moe, 2008). Par contre, l'engagement communautaire et la création d'un
environnement communautaire représentent des facteurs clés selon (Yalegama et al., 2016). De
ces faits, la dimension facteur clés de succès de projets pour notre étude est composé de 6
items repris par les auteurs précités lorsqu’ils ont analysés la durabilité des projets. Ce qui
nous permet de conclure que les FCS sont un déterminant de la durabilité des projets de
développement et cette hypothèses est alors affirmée.

Par rapport à la durabilité sociale (b = 0,387 et p-value = 0,000 < 0,0001), dans la ville de
Bukavu, les différents projets doivent tenir compte de l’après-projet social. Ce dernier doit
garantir une intégration sociale au bénéficiaire dans la société. Un projet durable devrait alors
permettre aux bénéficiaires d’assurer leurs besoins fondamentaux, améliorer la
reconnaissance sociale et l’autonomie des bénéficiaires dans la société, en leur donnant la
liberté et le contrôle sur le cours de leur propre vie après le projet. Les auteurs ont soutenu ces
différents point de vue notamment (Pluye et al., 2004; Seppey et al., 2017; Seppey et al., 2021) qui
ont mis sur pieds les processus et les niveaux de routinisation de la durabilité des projets.
Ainsi, l’hypothèse selon laquelle la durabilité sociale est un déterminant majeur de la
durabilité d’un projet de développement est affirmée.

Par rapport à la durabilité Économique (b = 0,411 et p-value = 0,000 < 0,0001) et la

Durabilité environnementale (b = 0,363 et p-value = 0,000 < 0,0001), une fois que le projet de
développement soit exécuté, sa durabilité s’évalue également au niveau économique et
environnemental des bénéficiaires. Dans leurs interprétations de la durabilité, les publications
de l'échantillon se réfèrent le plus souvent (86%) à la conceptualisation de la durabilité
"Triple-P (People, Planet, Profit)" (Alhaddi, 2015; Zinke et al., 2013). Cependant, les
publications diffèrent dans leur prise en compte des différents "P". Quatre-vingt-seize pour
cent des publications mentionnent une dimension économique, 89 % une dimension sociale et
 59

86 % une dimension environnementale (Alhaddi, 2015). Ces aspects nous permettent

d’affirmer que la durabilité économique et environnementale sont des facteurs déterminants
également la durabilité des projets de développement.
 60

CONCLUSION

Notre travail a analysé les déterminants de la durabilité des projets de développement dans la
ville de Bukavu. L’objectif global de cette étude est de chercher les différents déterminants de
la durabilité des projets de développement. Cet objectif est soutenu par des objectifs
spécifiques tels que : déterminer les différents items pouvant mesurer chaque dimension ou
déterminant de la durabilité, comprendre la notion de la durabilité d’un projet de
développement et comprendre le niveau d’explication de chaque dimension au niveau de la
durabilité des projets de développement.

Pour atteindre ces objectifs nous avons subdivisé le travail en quatre chapitre notamment : le
premier chapitre a porté sur la présentation de notre champ d’étude qui est la ville de Bukavu,
le deuxième chapitre présente la revue théorique et empirique et l’approche méthodologique ;
le troisième chapitre présente et analyse les résultats et le dernier et quatrième chapitre porte
sur la discussion de ces résultats.

Pour obtenir ces résultats, nous nous sommes servi d’une approche méthodologique basée sur
la méthode analytique, soutenue par la technique documentaire et l’enquête par questionnaire.
Pour éviter des erreurs de saisi des données et la perte des questionnaires, nous avons opté
pour la technique faisant usage de l’internet dans la collecte des données au moyen de Google
forms à travers le lien suivant : https://forms.gle/i6rW1mDxr3x1fSKz5. Nous avons
réceptionné 300 réponses constituant notre échantillon après avoir calculé une taille
d’échantillon minimale de 195 individus avec le logiciel G*Power. Nous avons traité les
données avec SPSS pour l’analyse exploratoire et le logiciel SmartPls pour les analyses
confirmatoires.

Nos enquêtes ont porté sur un échantillon de 300 individus dans la ville de Bukavu dont
62,7% sont localisés dans la commune d’Ibanda, 21,7% et 15,7% habitent respectivement
dans la commune de Kadutu et Bagira. Parmi eux, 68% sont des hommes et 32% soit 96
enquêtés sont des femmes. nous pouvons remarquer que l’échantillon est hétérogène du point
de vue sexe des enquêtés qui sont à 59,7% mariés avec une tranche d’âge majoritaire de 31 à
40 ans, environs 58% des enquêtés. La plupart des enquêtés ont un niveau d’étude constitué
de 67% des licenciés, 16,3% sont de niveau master alors qu’on a pu enquêter également 4% et
6% respectivement pour le niveau d’étude primaire et le doctorat
 61

Nous avons constaté que pour notre cas d’étude, la durabilité dispose effectivement cinq
dimensions. Trois d’entre elles sont significatives au seuil de 0,01%(***) notamment la
durabilité Sociale (b = 0,387 et p-value = 0,000 < 0,0001), la durabilité Économique (b =
0,411 et p-value = 0,000 < 0,0001) et la Durabilité environnementale (b = 0,363 et p-value =
0,000 < 0,0001). Autrement dit, une fois que le projet de développement est exécuté, sa
durabilité s’évalue au niveau social, économique et environnemental des bénéficiaires. Les
deux autres dimensions sont aussi significative mais cela au seuil de 1%(**) et 5%(*)
respectivement pour les facteurs clés de succès (b = 0,020 et p-value = 0,007<0,01) et la
performance du projet (b = 0,006 et p-value = 0,044<0,05). Ces deux dimensions influencent
la durabilité en amont avant et lors de l’exécution du projet. Rappelons que ces dimensions
sont significatives par rapport à leurs coefficients (b) qui sont positifs et dont les T de Student
sont largement supérieur à 1,96 ; ce qui traduit des probabilités P-value inférieures à 0,05.

Les résultats obtenues confirment effectivement les cinq dimensions de la durabilité. Deux
dimensions expliquent légèrement la durabilité notamment la performance et les facteurs clés
de succès du projet de développement. Elles facilitent la réalisation du projet sur le plan de
l’effectivité, l’efficacité, l’efficience et la pertinence compte tenu des objectifs, de l’impact et
des résultats attendus par le projet et les bailleurs des fonds. Par contre, les trois autres
facteurs sont déterminants de la durabilité et servent des dimensions à travers lesquelles la
durabilité est évaluée ; le projet de développement doit être durable sur le plan économique,
social et environnemental.

Ces résultats nous permettent d’affirmer notre hypothèse selon laquelle les déterminants de la
durabilité des projets de développement dans la ville de Bukavu sont la durabilité
économique, sociale et environnementale ; la performance du projet et les facteurs clés de
succès du projet.

Nous ne prétendons pas avoir épuisé toutes les notions relatives à ces notions de durabilité de
projet de développement. Nous estimons avoir donné une brèche pour des futurs chercheurs
qui devront étendre leurs études sur des champs plus vaste, sur des zones où s’exécutent les
projets d’urgence et en évaluer également les facteurs déterminants la durabilité de ces
projets.
 62

BIBLIOGRAPHIE
1. ARTICLES SCIENTIFIQUES

Abdel-Raheem, M., & Ramsbottom, C. (2016). Factors affecting social sustainability in

highway projects in Missouri. Procedia Engineering, 145, 548-555.
Abouraia, M. K. (2014). Impact of foreign aid in economic development of developing
countries: A case of Philippines. European Journal of Business and Social Sciences,
3(4), 166-180.
Alhaddi, H. (2015). Triple bottom line and sustainability: A literature review. Business and
Management Studies, 1(2), 6-10.
Amirrudin, M., Nasution, K., & Supahar, S. (2021). Effect of variability on Cronbach alpha
reliability in research practice. Jurnal Matematika, Statistika dan Komputasi, 17(2),
223-230.
Andrews, N. (2009). Foreign aid and development in Africa: What the literature says and
what the reality is. Journal of African Studies and Development, 1(1), 8.
Avots, I. (1969). Why does project management fail? California management review, 12(1),
77-82.
Basiago, A. D. (1995). Methods of defining ‘sustainability’. Sustainable development, 3(3),
109-119.
Belassi, W., & Tukel, O. I. (1996). A new framework for determining critical success/failure
factors in projects. International journal of project management, 14(3), 141-151.
Belout, A. (1998). Effects of human resource management on project effectiveness and
success: toward a new conceptual framework. International journal of project
management, 16(1), 21-26.
Belout, A., & Gauvreau, C. (2004). Factors influencing project success: the impact of human
resource management. International journal of project management, 22(1), 1-11.
Boudreau, M.-C., Gefen, D., & Straub, D. W. (2001). Validation in information systems
research: A state-of-the-art assessment. MIS quarterly, 1-16.
Brodhag, C. (2000). Information, gouvernance et développement durable. International
Political Science Review, 21(3), 311-327.
Bruntland, G. (1987). Our common future. The World Commission on Environment 1 and
Development, 45-65.
Cohen, J. (1988). Statistical power analysis for the behaviors science.(2nd). New Jersey:
Laurence Erlbaum Associates, Publishers, Hillsdale, 20-27.
Crawford, P., & Bryce, P. (2003). Project monitoring and evaluation: a method for enhancing
the efficiency and effectiveness of aid project implementation. International journal of
project management, 21(5), 363-373.
Deane, K. L., Harré, N., Moore, J., & Courtney, M. G. (2017). The impact of the Project K
youth development program on self-efficacy: A randomized controlled trial. Journal
of Youth and Adolescence, 46(3), 516-537.
Diallo, A., & Thuillier, D. (2005). The success of international development projects, trust
and communication: an African perspective. International journal of project
management, 23(3), 237-252.
DIALLO, M. O., AOKI, S., AOYAMA, T., & WATANABE, K. (2017). EVALUATION OF
THE EFFECTIVENESS OF MODERN COMMUNICATION CHANNELS DURING
EMERGENCY SITUATIONS. WIT Transactions on The Built Environment, 173,
131-142.
Dutot, V., Bhatiasevi, V., & Bellallahom, N. (2019). Applying the technology acceptance
model in a three-countries study of smartwatch adoption. The Journal of High
Technology Management Research, 30(1), 1-14.
 63

Easterly, W. (2006). The big push deja vu: a review of Jeffrey Sachs's the end of poverty:
economic possibilities for our time. Journal of economic literature, 44(1), 96-105.
Fernandes, V. (2012). En quoi l'approche PLS est-elle une méthode a (re)-découvrir pour les
chercheurs en management? M@ n@ gement, 15(1), 102-123.
Hermes, N., & Lensink, R. (2001). Changing the conditions for development aid: A new
paradigm? Journal of Development Studies, 37(6), 1-16.
Hermes, N., & Lensink, R. (2003). Foreign direct investment, financial development and
economic growth. The journal of development studies, 40(1), 142-163.
Ika, L. A. (2005). La gestion des projets d’aide au développement: historique, bilan et
perspective. Perspective Afrique, 1(2), 128-153.
Ika, L. A. (2012). Project management for development in Africa: Why projects are failing
and what can be done about it. Project Management Journal, 43(4), 27-41.
Ika, L. A., & Donnelly, J. (2017). Success conditions for international development capacity
building projects. International journal of project management, 35(1), 44-63.
Ika, L. A., & Lytvynov, V. (2011). The “management-per-result” approach to international
development project design. Project Management Journal, 42(4), 87-104.
Izzati, B. M. (2020). Analysis of customer behavior in mobile food ordering application using
UTAUT model (case study: GoFood application). International Journal of Innovation
in Enterprise System, 4(01), 23-34.
Jonason, P. (1971). Project management, Swedish style. Harvard Business Review, 49(6),
104-&.
Kavota, J. K., Kamdjoug, J. R. K., & Wamba, S. F. (2020). Social media and disaster
management: Case of the north and south Kivu regions in the Democratic Republic of
the Congo. International Journal of Information Management, 52, 102068.
Khang, D. B., & Moe, T. L. (2008). Success criteria and factors for international development
projects: A life-cycle-based framework. Project Management Journal, 39(1), 72-84.
Knight, C. (2007). The Trouble with Africa: Why Foreign Aid Isn't Working. In: JSTOR.
Lancaster, C. (1999). Aid effectiveness in Africa: the unfinished agenda. Journal of African
economies, 8(4), 487-503.
Lapeyre, F. (2006). Objectifs du Millénaire pour le développement: outils de développement
ou cheval de Troie des politiques néolibérales. Alternatives sud, 13(1), 9-26.
Larson, E. W., & Gobeli, D. H. (1987). Matrix management: Contradictions and insights.
California management review, 29(4), 126-138.
Latouche, S. (1988). La transnationalisation, la crise du développement et la fin du Tiers
Monde. Revue Tiers Monde, 253-269.
Laveault, D. (2012). Soixante ans de bons et mauvais usages du alpha de Cronbach. Mesure et
évaluation en éducation, 35(2), 1-7.
Moore, M. A., Boardman, A. E., & Vining, A. R. (2017). Risk in public sector project
appraisal: it mostly does not matter! Public Works Management & Policy, 22(4), 301-
321.
Moyo, D. (2008). L’aide fatale. Les ravages d’une aide inutile et de nouvelles solutions pour
l’Afrique. Économie et Solidarités, 39(2), 158-159.
Ngacho, C., & Das, D. (2014). A performance evaluation framework of development projects:
An empirical study of Constituency Development Fund (CDF) construction projects in
Kenya. International journal of project management, 32(3), 492-507.
Peterson, R. A. (1995). Une méta-analyse du coefficient alpha de Cronbach. Recherche et
Applications en Marketing (French Edition), 10(2), 75-88.
Pinto, J. K., & Prescott, J. E. (1988). Variations in critical success factors over the stages in
the project life cycle. Journal of management, 14(1), 5-18.
 64

Pinto, J. K., & Prescott, J. E. (1990). Planning and tactical factors in the project
implementation process. Journal of Management studies, 27(3), 305-327.
Pinto, J. K., & Slevin, D. P. (1987). Critical factors in successful project implementation.
IEEE transactions on engineering management(1), 22-27.
Pinto, J. K., & Slevin, D. P. (1989). Critical success factors in R&D projects. Research-
technology management, 32(1), 31-35.
Platteau, J.-P. (2004). Le développement décentralisé, stratégie de réduction de la pauvreté?
Afrique contemporaine, 211(3), 159-214.
Pluye, P., Potvin, L., & Denis, J.-L. (2004). Making public health programs last:
conceptualizing sustainability. Evaluation and program planning, 27(2), 121-133.
Prabhakar, G. P. (2008). What is project success: a literature review. International Journal of
Business and Management, 3(9), 3-10.
Proulx, D., & Brière, S. (2014). Caractéristiques et succès des projets de développement
international: Que peuvent nous apprendre les gestionnaires d'ONG? Canadian
Journal of Development Studies/Revue canadienne d'études du développement, 35(2),
249-264.
Ringle, C., Da Silva, D., & Bido, D. (2015). Structural equation modeling with the SmartPLS.
Bido, D., da Silva, D., & Ringle, C.(2014). Structural Equation Modeling with the
Smartpls. Brazilian Journal Of Marketing, 13(2).
Rondinelli, D. A. (1976). International assistance policy and development project
administration: the impact of imperious rationality. International Organization, 30(4),
573-605.
Sachs, J., McArthur, J. W., Schmidt-Traub, G., Kruk, M., Bahadur, C., Faye, M., & McCord,
G. (2004). Ending Africa's poverty trap. Brookings papers on economic activity,
2004(1), 117-240.
Sayles, L., & Chandler, M. (1971). Managing larger systems: Organizationsfor the future. In:
New York: Harper.
Schultz, R. L., Slevin, D. P., & Pinto, J. K. (1987). Strategy and tactics in a process model of
project implementation. Interfaces, 17(3), 34-46.
Seppey, M., Ridde, V., Touré, L., & Coulibaly, A. (2017). Donor-funded project's
sustainability assessment: a qualitative case study of a results-based financing pilot in
Koulikoro region, Mali. Globalization and health, 13(1), 1-15.
Silvius, A., & Schipper, R. P. (2014). Sustainability in project management: A literature
review and impact analysis. Social Business, 4(1), 63-96.
Stuckenbruck, L. C., & Zomorrodian, A. (1987). Project management: the promise for
developing countries. International journal of project management, 5(3), 167-175.
Thomas, G., & Fernández, W. (2008). Success in IT projects: A matter of definition?
International journal of project management, 26(7), 733-742.
Trinchera, L., & Russolillo, G. (2010). On the use of Structural Equation Models and PLS
Path Modeling to build composite indicators. University of Macerata, Italy, 30, 1-44.
Vinzi, V. E., Trinchera, L., & Amato, S. (2010). PLS path modeling: from foundations to
recent developments and open issues for model assessment and improvement. In
Handbook of partial least squares (pp. 47-82): Springer.
Yalegama, S., Chileshe, N., & Ma, T. (2016). Critical success factors for community-driven
development projects: A Sri Lankan community perspective. International journal of
project management, 34(4), 643-659.
Youker, R. (1999). Managing international development projects—lessons learned. Project
Management Journal, 30(2), 6-7.
 65

Zinke, T., Bocchini, P., Frangopol, D., & Ummenhofer, T. (2013). Combining resilience and
sustainability in infrastructure projects. Life-cycle and sustainability of civil
infrastructure systems, 2450-2457.
Zwikael, O., & Globerson, S. (2006). From critical success factors to critical success
processes. International journal of production research, 44(17), 3433-3449.
2. OUVRAGES

Abdoulaye, O., & LOPEZ, A. S. (2021). Les Déterminants De La Performance Des Projets Et
Programmes De Développement Au Burkina Faso [The Determinants Of The
Performance Of Development Projects And Programs In Burkina Faso].
Baker, B. N., Murphy, D. C., & Fisher, D. (1983). Factors Affecting Project Success, en IN
Cleland. DI, King, WR Handbook of Project Management New, York: McGraw Hill.
Carricano, M., Poujol, F., & Bertrandias, L. (2010). Analyse de données avec SPSS®: Pearson
Education France.
centres communautaires de pêches en Gambie.
Cleland, D. I., & King, W. R. (1988). Project management handbook. New York: Van.
DE LA PAUVRETE, P. D. R. (2009). FONDS AFRICAIN DE DEVELOPPEMENT.
Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Structural equation models with unobservable variables
and measurement error: Algebra and statistics. In: Sage Publications Sage CA: Los
Angeles, CA.
Freud, C. (1988). Quelle coopération? Un bilan de l'aide au développement.
HANSEN, L. (1994). La durabilité des actions de développement et de gestion dans deux

Howes, N. R. (2001). Modern project management: successfully integrating project

management knowledge areas and processes: Amacom.
Locke, D. (1984). Project Management, St. Martins, New York, NY.
Markus, M. L. (1981). Implementation politics: Top management support and user
involvement.
MARTIN, C. (1976). Project management: How to make it work(Book). New York,
AMACOM, 1976. 318 p.
Morris, P. W., & Hough, G. H. (1987). The anatomy of major projects: A study of the reality
of project management.
Müller, R., & Jugdev, K. (2012). Critical success factors in projects: Pinto, Slevin, and
Prescott–the elucidation of project success. International journal of managing projects
in business.
Sachs, J. D. (2005). Investing in development: A practical plan to achieve the Millennium
Development Goals: CRC Press.
Seppey, M., Somé, P.-A., & Ridde, V. (2021). Sustainability determinants of the Burkinabe
performance-based financing project. Journal of Health Organization and
Management.
Solages, O. d. (1992). Success and failure of development in the Third World: a history of
malformed development. Success and failure of development in the Third World: a
history of malformed development.
Staudt, K. (1991). Managing development (Vol. 178): Sage.

3. THESES ET MEMOIRES

Collier, P. (2008). The bottom billion: Why the poorest countries are failing and what can be
done about it: Oxford University Press, USA.
 66

Diallo, B. (2019). Les facteurs clés de succès des projets de développement international.
Université du Québec à Trois-Rivières,
Easterly, W., Ritzen, J., & Woolcock, M. (2006). Social cohesion, institutions, and growth.
Center for Global Development Working Paper(94).
El-Sokhn, N., & Othman, A. (2014). Project failure factors and their impacts on the
construction industry: a literature review. Paper presented at the Proceedings of the
10th International Conference on Civil and Architecture Engineering ICCAE-10
Conference, Cairo, Egypt.
Kwak, Y. H., & Dewan, S. (2001). Risk management in international development projects.
The George Washington University.
Mushatu, S. W. (2019). Assessment of the Performance of Roads Infrastructure in the
Gauteng Province of South Africa–Stakeholders’ Perspective: University of
Johannesburg (South Africa).

4. RAPPORTS ET WEBBOGRAPHIE

Hekala, W. (2012). Why donors should care more about project management. Devex
(Retrieved from http://www. devex. com/en/news/why-donors-shouldcare-more-
about-project/77595.).
Kodah, M. K., & Addo-Danquah, O. (2018). Nationality versus global citizenship towards the
realization of sustainable development goals: Ahmadou Kourouma’s Perspective.
Mbevo Fendoung, P., Voundi, E., Tchindjang, M., & Petcheu, I. C. (2021). Organismes
internationaux et promotion du développement local au Cameroun: cas du PNUD
dans la commune de Bogo (Extrême-Nord Cameroun). 978-2-343-21277-7.
Noël, J.-M. (1997). Centre for the Development of Industry. Tatlock Ltd. Takoradi (Ghana).
Desiccated coconut production. CDI File Nos. GHA/5016/O1/FR and
GHA/5016/02/FR, commitment Nos. 332.2/96 and 332.5/96. First interim progress
report 13-24/11/96.
Ouattara, C. (2003). Développement communautaire et réduction de la pauvreté dans un
contexte de décentralisation. Paper presented at the Paper delivered to ENDSA
Seminar. Retrieved January.
REDDY, K. C., & SRINIVASULU, A. STUDY ON CRITICAL SUCCESS FACTORS FOR
CONSTRUCTION PROJECTS IN INDIA.
Youker, R. (2003). The Nature of International Development Projects1, 2.
 67

TABLE DES MATIERES

DEDICACE ............................................................................................................................................. II
REMERCIEMENT ................................................................................................................................ III
LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................................... IV
LISTE DES FIGURES .......................................................................................................................... IV
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ...........................................................................................V
INTRODUCTION ................................................................................................................................... 1
1.1. PROBLEMATIQUE .............................................................................................................. 1
1.2. HYPOTHESES DE RECHERCHE ....................................................................................... 3
1.3. OBJECTIFS DU TRAVAIL .................................................................................................. 3
1.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET ........................................................................................ 4
1.5. DELIMITATION DU SUJET................................................................................................ 4
1.6. SUBDIVISION DU TRAVAIL ............................................................................................. 5
CHAPITRE PREMIER : PRESENTATION DU MILIEU D’ETUDE .................................................. 6
I.1. PRESENTATION DE LA VILLE DE BUKAVU........................................................................ 6
I.1.1. Historique de la ville .............................................................................................................. 6
I.1.2. Situation Géographique .......................................................................................................... 6
I.1.3. Situation démographique de la ville ....................................................................................... 7
I.1.4 Situation Socio-économique et Culturelle de la ville de Bukavu ............................................ 8
I.1.5. Disponibilités en ressources naturelles................................................................................... 9
CHAPITRE DEUXIEME : CADRE CONCEPTUEL, THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE.... 10
II.1. CADRE CONCEPTUEL ........................................................................................................... 10
II.1.1. Projet ................................................................................................................................... 10
II.1.2. Projet de développement ..................................................................................................... 10
II.1.3. Qualité de projet .................................................................................................................. 10
II.2. CADRE THEORIQUE .............................................................................................................. 12
II.2.1. Historique de la gestion de projets de développement ........................................................ 12
II.2.2. L’efficacité de l’aide au développement ............................................................................ 16
II.2.3. L’efficacité des projets d’aide au développement.............................................................. 17
II.2.4. La perspective d’une meilleure gestion des projets ........................................................... 21
II.2.5. Les facteurs de succès d’un projet de développement ....................................................... 23
II.2.6. Les facteurs clés de succès selon Pinto et Slevin 1988 ...................................................... 27
II.2.7. Théorie sur la performance des projets de développement ................................................. 28
II.2.8. Le cycle de vie d’un projet de développement ................................................................... 30
II.2.9. Les parties prenantes d’un projet ........................................................................................ 32
II.3. THEORIE EMPIRIQUE ............................................................................................................ 33
 68

II.4. APPROCHE METHODOLOGIQUE ........................................................................................ 42

II.4.1. Contexte de l'étude ............................................................................................................. 42
II.4.2. Échantillonnage .................................................................................................................. 43
II.4.3. Description des variables .................................................................................................... 45
II.4.4. Techniques de traitement des données ................................................................................ 46
CHAPITRE TROISIEME : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ........................... 47
3.1. CARACTERISTIQUES SOCIODEMOGRAPHIQUES DES ENQUETES ............................. 47
3.2. ANALYSE EN COMPOSANTES PRINCIPALES ................................................................... 48
3.3. ANALYSE CONFIRMATOIRE ET VALIDATION DES HYPOTHSES ............................... 52
CHAPITRE QUATRIEME : DISCUSSION DES RESULTATS ....................................................... 57
CONCLUSION...................................................................................................................................... 60
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................. 61
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................................... 67