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Introduction au marketing.

1re partie: les fondements du marketing


Chapitre 2: lenvironnement marketing Marc Mondus
Document n 1 - Version: 1.0

Principes de base du marketing 2me partie: Processus de segmentation des marchs - Marc Mondus

Contents
1. Introduction 2. Comprendre lenvironnement externe 3. Comprendre lenvironnement de la performance 4. Comprendre lenvironnement interne 4 6 15 18

Principes de base du marketing 2me partie: Processus de segmentation des marchs - Marc Mondus

Principes de base du marketing 2me partie: Processus de segmentation des marchs - Marc Mondus

Chapitre 2. Lenvironnement marketing


Introduction

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Introduction
Les 3 environnements marketing

Influences politiques, sociales et technologiques

Clients, fournisseurs, prestataires de service

Ressources, processus et politique de lorganisation

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Chapitre 2. Lenvironnement marketing


Comprendre lenvironnement externe

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Lenvironnement externe est analys laide du schma PESTLE


Politique Economique Socioculturel Lgal Ecologique

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Environnement politique.
Exemple: Comeos
Source: www.comeos.be

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Lenvironnement conomique
Belgium November 2012 update

Monthly inflation November 2012: +2.2%

Inflation (HICP)
4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0
Netherlands Euro area (17 countries) Belgium Germany (including former GDR from 1991) France

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Source inflation Source: NIS and(HICP): NBB Eurostat

Lenvironnement conomique
Belgium November 2012 update

Inflation November 2012: +2.2%

Unemployment rate as percentage of labour force


14 12 10 8 6 4 2
jan/97 okt/97 jul/98 apr/99 jan/00 okt/00 jul/01 apr/02 jan/03 okt/03 jul/04 apr/05 jan/06 okt/06 jul/07 apr/08 jan/09 okt/09 jul/10 apr/11 jan/12 okt/12

Belgium Euro area (17 countries)

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Source: NIS and NBB

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Lenvironnement socioculturel

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Lenvironnement technologique

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Lenvironnement lgal

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Lenvironnement cologique
Les 4 stratgies dOrsato pour intgrer le dveloppement durable dans les processus de lentreprise.

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Chapitre 2. Lenvironnement marketing


Comprendre lenvironnement dexploitation (environnement de la performance)

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Les 5 forces de Porter pour lanalyse de la concurrence.

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Chapitre 2. Lenvironnement marketing


Comprendre lenvironnement interne

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Identifier les domaines stratgiques Au fil du temps, lentreprise volue.


Elle exporte vers de nouveaux marchs Elle se dveloppe dans de nouveaux produits

Elle achte dautres entreprises Et vend un part de son activit dautres socits

Lentreprise doit ds lors rflchir quel est mon mtier et quelle activits doivent tre conserves pour continuer gnrer de la croissance.
Exemple: les chemins de fer belges ont investi dans une filiale, ABX, centre sur le transport routier de colis. Hors de son centre de comptence, le chemin de fer, la filiale na jamais t rentable. La SNCB a un jour dcid de se recentrer sur son mtier de base. La filiale a t vendue. Elle a depuis lors retrouv de la rentabilit car elle est prsent dirige par des gens dont le transport routier est le vrai mtier.

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Exemple dune entreprise qui est prsente dans diffrents marchs

LVMH est actif dans 5 divisions centres sur les produits de luxe. Ces 5 divisions font appel un mtier de base assez identique: vendre des produits de luxe grande chelle, au plus grand nombre possible de consommateurs. Par contre, les 2 autres divisions se situent dans des environnements tout fait diffrents, qui sont assez loigns des comptences requises pour grer des produits de luxe destins au grand public. LVMH doit ds lors faire confiance des gestionnaires spcialiss. Un jour, les dirigeants de LVMH se poseront la question: ces 2 marchs entrent-ils dans notre mtier. LVMH tire le maximum de bnfice de ces 2 activits? Si non: est-il opportun de vendre ces divisions?

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Comment dterminer quelles activits doivent tre poursuivies et lesquelles doivent tre vendues?

Toutes les entreprises ont des activits qui ont connu la gloire dans le pass et dautres qui sont des stars de demain. Pour dcider lesquelles sont dvelopper et lesquelles sont abandonner, il faut un modle danalyse. Un modle souvent utilis est celui du Boston consulting Group (BCG), cabinet de conseil en stratgie.

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Le modle BCG

Le modle BCG value lintrt des domaines dactivits dune entreprise sur base de 2 critres objectifs:
Le taux de croissance du march La part de march de lentreprise dans son march

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Le modle BCG: le taux de croissance du march

Le taux de croissance du march doit tre analys dans 2 chelles du temps:


Le pass: le taux de croissance du march lors des dernires annes Base: les statistiques disponibles Le futur: quel est le taux de croissance attendu pour le march dans les annes venir Base: les mthodes de prvision Avis dexperts Observations du mme march dans dautres pays,

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Le modle BCG: la part de march


La part de march est la place que lentreprise dtient dans le chiffre daffaires du secteur dactivit
Ex. Chrysler est redevenu en 2011 le constructeur de voitures n1 dans le monde (9 millions de voitures vendues dans le monde), devant Toyota et Volkswagen.

Le modle BCG nutilise pas la part de march relative mais la diffrence entre la part de march de lentreprise et celle de lentreprise leader du march:
Lentreprise est leader du march (30% du march) et son principal concurrent a une part de march de 20% --> indice utilis: 30/20=1,5 Lentreprise possde 10% du march alors que le leader fait 40% indice utilis: 10/40=0,25

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La matrice danalyse du modle BCG

Taux de croissance du march forte

Forte croissance du march, Grosse part de march

Forte croissance du march, Petite part de march

faible

Faible croissance du march, grosse part de march

Faible croissance du march, Petite part de march

forte

faible

Part de march face au principal concurrent


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Les produits vedettes

Taux de croissance du march

forte

Forte croissance du march, Grosse part de march forte


Part de march face au principal concurrent

Les stars sont les domaines dactivit les plus prometteurs pour lentreprise. Elles ont besoin de beaucoup de moyens financiers pour maintenir leur potentiel de croissance et dfendre leur part de march.

Un jour, la roue tournera et les vedettes deviendront des vaches lait .

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Les produits vaches lait

Lentreprise possde une forte part de march dans son secteur dactivit mais le march nenregistre quune faible croissance. Ces produits sont fort rentables mais noffrent plus de belles perspectives de dveloppement. Lentreprise doit tirer les bnfices de ces produits pour investir dans la recherche ou dans des projets de diversification.
Taux de croissance du march

faible

Faible croissance du march, grosse part de march

forte
Part de march face au principal concurrent

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Les produits enfants problmes

Taux de croissance du march

forte

Forte croissance du march, Petite part de march faible


Part de march face au principal concurrent

Lentreprise dtient une place trop petite alors que le march est en forte croissance. Soit elle est arrive trop tard dans le march (manque de vision) soit elle vient dinvestir dans un nouveau march prometteur. Lentreprise a le choix entre fortement investir afin de conqurir une meilleure placer dans le march ou se retirer du march.

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Les produits poids morts

Ces produits nont pas de croissance et ne dgagent pas de gros bnfices. Ce sont souvent des produits qui par le pass taient des stars mais qui nont pas su voluer. Lentreprise a intrt les abandonner. Cest dautant plus difficile si ces produits reprsentent lactivit historique de lentreprise.

Taux de croissance du march

faible

Faible croissance du march, Petite part de march

faible
Part de march face au principal concurrent

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Que peut-on dcider aprs lanalyse?


Dvelopper
Essayer de faire crotre la part de march mme sil faut renoncer au bnfice court terme: transformer un enfant problme en vedette ;

Maintenir
Prserver sa part de march: surtout pour les vaches lait ;

Exploiter
Amliorer la rentabilit court terme en limitant les investissements en recherche et dveloppement, en force de vente et en marketing. Souvent le cas pour les vaches lait sans avenir, les poids morts et les enfants problme sans avenir;

Abandonner
Vendre lactivit. Souvent pour les poids morts ou les enfants problme .

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Quelques erreurs sont viter

Traire les vaches lait trop souvent ou pas assez


Dans les 2 cas, lentreprise dgage trop peu de moyens pour investir dans les secteurs porteurs

Soutenir bout de bras les poids morts


Stratgie qui retarde lchance

Saupoudrer linvestissement sur un trop grand nombre de dilemmes


Un dilemme demande une dcision claire: poursuivre ou abandonner. Les demi-mesures sont un pige classique pour une entreprise qui manque de vision ou de capacit de dcision.

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Les limites de la matrice BCG


Comme toujours, un modle permet danalyser la plupart des situations mais nettement moins les cas particuliers.
Une nouvelle entreprise trs innovante a ralis une avance technologique trs forte dans son march. Sa part de march est minuscule dans un secteur prometteur. Le modle placerait cette entreprise dans les dilemmes ; Le modle ne sapplique quaux activits actuelles dune entreprise. La part de march nexiste pas pour une activit future

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Exercice n 1: les biscuits Florine

Votre entreprise dispose dune marque sur le march des biscuits aux fruits: Florine. Cette marque gnre encore de bonnes ventes, mais stagne depuis plusieurs annes. A partir du tableau, positionnez les diffrentes marques en suivant le modle BCG.
Volume 2010 Florine Concurrent A Concurrent B Concurrent C Concurrent D Concurrent E Total 63,0 48,0 35,0 26,0 5,0 13,0 190,0 Volume 2011 59,2 51,8 22,8 22,2 9,2 14,8 185,0
Source: exercices de marketing lextenso ditions
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% dvolution

Part de march absolue

Part de march relative

Exercice n 1: les biscuits Florine


% dvolution:
Volume 2011 de la marque/ volume 2010 de la marque

Part de march absolue:


Volume 2011 de la marque / volume 2011 du march total

Part de march relative de Florine:


Part de march de ma marque / part de march de son plus proche concurrent

Part de march relative de chaque concurrent:


Part de march du concurrent / part de march de ma marque Florine

Source: exercices de marketing lextenso ditions


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Exercice 1: les biscuits Florine


Votre marque

E Enfants problme

Taux dvolution du volume 2011/10

Vedettes
> Que le march < Que le march

Vaches lait

Pdm >100

Pdm <100

Poids morts

Part de march relative 2011

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Lecture et recommandations
Lecture:
Le march volue la baisse: -3%. Votre marque Florine demeure leader avec 32% du march mais son volume recule (-6%). Le march est tir par le principal concurrent A (+8%) et par la petite marque D (+85%), nouveau venu sur le march.

Recommandations:
Cration dune nouvelle varit de Florine ou dune nouvelle marque qui ressemblerait au produit D Relancer Florine: relooker lemballage, promotions plus fortes pour dynamiser les ventes et consolider la position de leader.

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Exercice n 2: les voitures Pinot


Votre entreprise Pinot, constructeur de voitures, a un principal concurrent Chin. Les donnes du march suivant les 5 segments du march:
Pinot en mio Chin en mio Taux de croissance Pinot 4% 6% 14% 15% 3% 8,4% March total en mio 600000 120000 95000 35000 28000 Part de march Pinot Part de march Chin PdMarch relative Pinot/Chin Poids dans les ventes de Pinot

Mono volume March en dclin Sportives March maturit Familiales March maturit Eco familiales March mergent Eco- mini citadines March mergent Total

20500 2400 36000 1350 1450 61700

35600 6200 21000 5400 2400 70600

1. 2. 3.

Compltez le tableau Tracer la matrice BCG de votre entreprise Pinot Commentez et donnez des recommandations
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Exercice n 2: les voitures Pinot

Vous comparez, pour chaque type de voiture, la position de Pinot par rapport son concurrent Chin.

Part de march Pinot: chiffre daffaires de Pinot dans la catgorie de voiture. Part de march de Chin: chiffre daffaires de Chin dans la catgorie de voiture. Part de march de Pinot / Chin: part de march de Pinot dans la catgorie de voiture / part de march de Chin dans la catgorie. Poids dans les ventes de Pinot: chiffre daffaires de Pinot dans la catgorie de voiture / chiffre daffaires total de Pinot. La taille des boules est dtermine par ce ratio.

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38

Mono volume

Spor tive

Eco fami liale

Eco cita din e

Fami liale

Exercice 2: les voitures Pinot Enfants problme

Taux dvolution du volume 2011/10

Vedettes
> Que le march < Que le march

Vaches lait

Pdm >100

Pdm <100

Poids morts

Part de march relative 2011 39

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Mes coordonnes: Marc Mondus Licenci en science commerciales et financire Ichec 1978 Agrgation Ichec 1979 Senior consultant GfK Panel Services Benelux Buro & Design Center Esplanade du Heyzel 1020 Bruxelles Charg de cours lIchec, ESC Lille, FUNDP (Louvain school of management), IEPSEvere Tl: +32 (0)2 558.05.58 mailto:marc.mondus@gfk.be
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