See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/311681250

Le lien entre le support organisationnel perçu et la passion envers le travail

dans un contexte post révolutionnaire en Tunisie : Cas d’une entreprise
pétrolière

Article · December 2016

CITATIONS READS

2 839

1 author:

Mohamed Gharbi
Institut Supéieur des Etudes Technologiques de Bizerte, Tunisie
4 PUBLICATIONS 4 CITATIONS

SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Mohamed Gharbi on 16 December 2016.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Revue africaine de management - African management review
ISSN : 2509-0097
VOL.1 (1) 2016 (PP.102-111)
http://revues.imist.ma/?journal=RAM

Le lien entre le support organisationnel perçu et la passion envers le travail

dans un contexte post révolutionnaire en Tunisie : Cas d’une entreprise
pétrolière.
Mohamed GHARBI a, a Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Bizerte, Bizerte, Tunisie.
Informations sur l’article
Reçu le : 05 Juillet 20 16
Accepté le : 10 Août 2016
Résumé
Dans un contexte post révolutionnaire caractérisé par des mouvances politiques, socio-économiques et
culturelles, l’entreprise tunisienne se trouve à la croisée des chemins. Les derniers constats montrent une
augmentation du taux d’absentéisme et un désengagement des employés. Ce travail étudie la relation entre la
passion envers le travail et le support organisationnel perçu (SOP) dans une entreprise pétrolière tunisienne. En
se basant sur le modèle dualiste de la passion (Vallerand et al, 2003), du modèle de la passion envers le travail
(Houlfort, 2015) et du modèle du support organisationnel perçu d’Eisenberger (1986), le présent travail vise à
proposer un modèle permettant de montrer l’importance du support organisationnel dans le développement d’une
passion harmonieuse des employés.

Mots clés
Travail, support organisationnel perçu, passion harmonieuse, passion obsessive, engagement

Abstract
In a post-revolutionary context characterized by political, socio-economic and cultural movements, the
tunisian companies are at the crossroads. The latest findings show an increase rate in absenteeism and employee
disengagement. This work studies the relationship between passion towards work and perceived organizational
support (SOP) in a tunisian oil company. Based on the dualistic model of passion (Vallerand et al, 2003), the
model of passion towards work (Houlfort, 2015) and the model of perceived organizational support Eisenberger
(1986), this work aims to propose a model to show the importance of organizational support in the development
of a harmonious employee passion.

Keys words
Work, perceived organizational support, harmonious passion, obsessive passion, commitment

Page 102
 M.GHARBI /REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT VOL.1 (1) 2016 (PP.102-111)

1. Introduction
Les dernières années, l’environnement des entreprises tunisiennes a connu des changements politiques,
économiques, sociaux et culturels très profonds. La situation actuelle des entreprises parait assez controversée :
d’une part elles sont affrontées à des exigences de productivité pour réussir la phase de transition que connaisse
la Tunisie depuis 2011, et d’autre part elles sont confrontées à des revendications syndicales et sociétales pour
l’augmentation des salaires et l’amélioration des conditions de travail. L’augmentation du taux d’absentéisme
dans les entreprises, la diminution considérable du temps alloué au travail effectif et la multiplication du nombre
de jours de grèves montrent que la perception et la valorisation du travail dans les entreprises subit des
bouleversements marquants. D’après l’étude réalisée par l’entreprise de sondage Gallup et menée dans 142 pays
en 2013, seulement 5% des Tunisiens sont engagés sérieusement dans leur travail (contre 19% au Maroc et 13%
en Egypte). La même étude affirme qu’avec un taux de 54% de personnes qui détestent leur travail, les tunisiens
sont les plus désintéressés à leur travail par rapport aux pays du Moyen-Orient et du nord de l’Afrique.
Ces constatations montrent que le rapport entre le salarié tunisien et la valeur du travail nécessite une réflexion
approfondie pour trouver les solutions nécessaires à l’amélioration de la performance dans les entreprises
tunisiennes.
Dans cette période transitoire que vivent les entreprises tunisiennes, il est judicieux de connaitre si le salarié
tunisien est passionné par son travail. Egalement, il est important de vérifier la relation entre la passion envers le
travail et le support organisationnel perçu (SOP) par le salarié.
Ce travail étudie le concept de passion envers le travail dans une entreprise pétrolière en Tunisie. Il vise à
étudier et à tester, à travers un modèle, le lien entre le SOP et les composantes de la passion envers le travail.

2. Revue de la littérature
2.1- Le concept de passion
Depuis longtemps la notion de passion hante la conscience des penseurs et suscite un intérêt pour réussir à la
définir, contourner ses limites, connaitre ses origines, dévoiler son fonctionnement et vérifier ses effets sur
l’Homme.
La passion est un concept qui a été défini de plusieurs manières dans des contextes différents et dans des
disciplines variées (Shrivastava 2010).
La passion est considérée par divers auteurs comme une «maladie de l’âme», nécessitant la recherche de
«remèdes». Elle est assimilée à une instance susceptible de prendre l’ascendant sur celui qui l’éprouve, de
dominer sa vie physique et d’influer sur ses comportements (Berthou, 2004).
Le concept de la passion puise ses origines dans les écrits des philosophes grecques. Platon indiquait que les
passions conduisent l’homme à négliger la raison, il mettait l’accent sur l’opposition passion/raison. Par contre
pour Aristote, il n’y pas seulement opposition entre action et passion mais complémentarité. La passion est pour
Aristote une altération, un changement qui affecte l’âme ou le corps. Ensuite la passion a suscité l’intérêt des
philosophes modernes comme Spinoza et Descartes au 17ème siècle, et par la suite Hegel au 18ème siècle. Ces
philosophes exprimaient différents points de vue sur la passion, soit positifs ou négatifs.
En psychologie, ce n’est que très récemment que le concept de la passion a été étudié. Il est défini comme un état
affectif qui se manifeste par un attachement exacerbé, exclusif et durable à un objet, au point de dominer la
personnalité du sujet et de déterminer son comportement (Rognon, 1997).
Jusqu’aux années 1980, seule la face sombre de la passion a inspiré les quelques rares recherches entreprises sur
cette question. Ainsi ont été abordées des thématiques telles que le crime passionnel et le rôle de la passion dans
les diverses pathologies (Lecoq et Rimé, 2009).
Dans les années 1990, sous l’impulsion de la psychologie positive apparait une nouvelle vague de recherches
allouant un intérêt plus étendu au potentiel constructeur de la passion et à son aspect mobilisateur dans les
activités de la vie ordinaire se rattachant au travail et aux loisirs. La passion apparaît ainsi comme
potentiellement positive et susceptible de donner un sens à la vie (Lecoq et Rimé, 2009).

2.2- La passion envers le travail

Vallerand et al (2003) sont les premiers chercheurs à explorer la passion pour une activité. Ils définissent la
passion comme « une activité que la personne aime, qu’elle trouve importante et pour laquelle elle investit du
temps et de l’énergie » (Vallerand et al, 2003). Il s’agit d’une forte inclinaison envers une activité utile,

Page 103
 M.GHARBI /REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT VOL.1 (1) 2016 (PP.102-111)

importante et très appréciée. Vallerand et al (2003) distinguent trois critères qui doivent être présents pour
qu’une activité soit considérée comme une passion : l’amour de l’activité, la valorisation de l’activité et un
investissement de temps et de l’énergie dans l’activité. Vallerand et al (2003) proposent une approche dualiste
selon laquelle il existe deux types de passions : les passions harmonieuses et les passions obsessives. La
distinction entre ces deux types de passion serait le résultat d’un processus d’internalisation de l’activité
passionnante qui peut être soit contrôlée, soit autonome (Déci et Ryan, 2000). Dans le cas de l’internalisation
autonome, l’activité est sous le contrôle de l’individu et conduit vers une passion harmonieuse alors que dans le
cas d’une internalisation contrôlée, l’activité contrôle l’individu et mène au développement d’une passion
obsessive. Lorsqu’il s’agit d’un processus autonome, l’internalisation n’est liée à aucune contingence (interne ou
externe) et la personne accepte librement l’importance de l’activité. Ceci mène au développement d’une passion
harmonieuse qui se manifeste par une force motivationnelle poussant l’individu à poursuivre l’engagement dans
son activité. Ainsi l’individu décide volontairement de s’engager dans l’activité, ce qui crée un sentiment
d’adhésion. Il a dans ce cas une volonté, un désir ou encore un souhait de participer énergiquement à son activité
passionnante. Cette intention de pratiquer l’activité passionnante est acceptée librement par l’individu, qui est
capable d’agir de façon autonome et d’ajuster ses propres actions en fonction de ses valeurs et de ses objectifs.
L’activité passionnante est donc contrôlée par l’individu et non le contraire.
L’internalisation de type contrôlé est due à des pressions intrapersonnelles et/ou interpersonnelles. Il peut y avoir
des contingences liées à l’activité comme l’estime de soi et l’acceptation sociale ou, encore, l’excitation vécue
dans la pratique de l’activité qui peut devenir si grande qu’elle devient incontrôlable (Vallerand et al, 2003).
L’internalisation contrôlée conduira au développement d’une passion obsessive qui s’exprimera par une
impulsion interne à pratiquer l’activité. La passion obsessive est donc une force motivationnelle qui contrôle
l’individu. Même si l’individu valorise, aime et investit du temps et des efforts dans son activité passionnante, il
se sent obligé de la pratiquer, d’y participer et de s’y engager (Vallerand et al, 2003). L’individu ressent une
incitation qu’il perçoit comme étant hors de son contrôle pour s’engager dans l’activité. La passion obsessive
peut même rendre la personne dépendante à l’égard de l’activité ce qui peut générer des effets négatifs sur la
personne concernée et même sur son entourage.
Les résultats d’études empiriques effectuées par Vallerand et al. (2003) révèlent que la passion harmonieuse est
associée à des conséquences affectives et cognitives positives alors que la passion obsessive est associée à des
conséquences affectives et cognitives négatives ( Ratelle et al., 2004 ; Vallerand et al., 2003).
Partant d’une conception psychologique qui stipule que la passion est une forte inclinaison envers une activité,
les chercheurs ont récemment transposé cette conception au champ du travail. Ils se sont penchés sur les
antécédents, les domaines, les dimensions et les effets de la passion dans une approche managériale.
Les chercheurs en management des entreprises et les praticiens dans les milieux des affaires ont souligné
l'importance de la passion dans le milieu de travail (Baum et Locke, 2004; Vallerand et al, 2003; Cardon, et al,
2009; Perttula, 2011). L'intérêt croissant dans la passion pour le travail vient à un moment où la concurrence
mondiale et la turbulence de l'environnement des entreprises exige que les dirigeants s’attachent de plus en plus à
stimuler la passion de leurs employés afin d’améliorer leurs engagement.
La passion est considérée comme vitale pour le travail, car sans elle, les employés ne peuvent pas déployer
l'énergie nécessaire pour atteindre l’objectif de l'excellence organisationnelle. Sans passion, les gestionnaires ne
peuvent motiver ou inspirer leurs employés (Boyatzis, McKee, et Goleman, 2002). En fait, la passion pour le
travail est considérée comme l'un des facteurs les plus importants dans le succès d'un gestionnaire ou d’un
leader (House et Howell, 1992). Trouver une passion dans son travail est considéré comme un autre moyen
d’atteindre la satisfaction dans la vie (Seligman, 2002).
Une passion harmonieuse pour le travail rend un individu capable de ressentir un sentiment de vitalité avec une
absence de dépression et d’anxiété (Houlfort et Vallerand, 2006). Tel n’est pas le cas de la passion obsessive.
Les employés vivant une passion obsessive pour leur travail rapportait avoir un ajustement psychologique moins
élevé dans leur vie au travail, ce qui contribue à un niveau beaucoup plus élevé d’anxiété que les passionnés
harmonieux, et ce en dehors de leur travail (Houlfort et Vallerand, 2006).
La plupart des études et recherches sur la passion ont été obtenus en lien avec des activités autres que le travail
puis certains auteurs ont posés la question à savoir si l’approche conceptuelle de la passion s’appliquait en milieu
de travail. En effet, peu de recherches ont porté sur l’étude de la passion envers le travail.
Houlfort et Vallerand (2006) ont montré l’applicabilité du concept de passion au travail. Ainsi ils ont définit la
passion pour un travail comme étant « une forte inclination pour l’emploi, que le travailleur aime, qui est
importante à ses yeux et dans laquelle il investit du temps et de l’énergie ».

Page 104
 M.GHARBI /REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT VOL.1 (1) 2016 (PP.102-111)

2.3- Le support organisationnel perçu (SOP)

La théorie de l’échange social appréhende la relation d’emploi comme un échange entre l’employeur et
l’employé. Simon (1958) définit l’échange social comme un échange de biens, matériels mais aussi non
matériels tels que les signes d’approbation et de prestige. Selon Blau (1964), les salariés s’engagent
volontairement dans des conduites de réciprocité envers leur employeur, lorsque ce dernier valorise les efforts
qu’ils réalisent dans le cadre de leur activité professionnelle. Ce processus bénéficie autant a l’employé qu’a son
organisation.
Le SOP a été développé pour expliquer le degré d'engagement envers une organisation. Il décrit comment le
salarié perçoit que son organisation prend en compte ses efforts, valorise son investissement personnel et
contribue à son bien-être. Selon Levinson (1965) le SOP est « un ensemble de croyances globales d'un employé
concernant le niveau pour lequel l'organisation prend en considération le bien-être et les contributions d'un
individu. »
Eisenberger et al (1986) ont initialement élaboré le concept de SOP pour mieux comprendre les mobiles, qui
amènent les salariés à s’investir affectivement dans leur organisation. Il le considère comme « le ressenti d’un
salarié sur le degré de soin et d’attention que l’entreprise lui porte et de la façon dont elle valorise ses
contributions ».
Le concept de soutien organisationnel perçu prend aussi racine dans la personnification de l'organisation par les
individus. Levinson (1965), au cours de ses recherches, a constaté que les individus tendent à interpréter les
actions des agents organisationnels comme étant celles commises par l'organisation. La personnification de
l'organisation est le résultat de « l'organisation a une responsabilité légale, morale et financière des
actions de ses agents; les précédents organisationnels, les traditions, les politiques et les normes assurent la
continuité et prescrivent les comportements liés aux différents rôles; et l'organisation, par ses agents, exerce son
pouvoir sur les employés»
Dans leur analyse, Rhoades et Eisenberger (2002) notent que le salarié peut tirer d’une relation, fondée sur la
réciprocité, une plus grande satisfaction de son emploi actuel et être la meilleure humeur au travail.
Selon le travail de Houlfort (2015), le milieu organisationnel favorise l’appariation et le développement d’une
passion des employés envers le travail. L’étude de la relation entre le soutien organisationnel perçu et la passion
envers le travail permet de présenter le modèle conceptuel suivant (figure 1):

Passion
Harmonieuse
H1
Le support organisationnel
perçu

H2
Passion
Obsessive

Les deux hypothèses suivantes peuvent donc être avancées :

H1 : Le SOP est positivement corrélé à la passion harmonieuse envers le travail.
H2 : Le SOP est positivement corrélé à la passion obsessive envers le travail.

3. Méthodologie
3.1- Contexte de l’étude

Page 105
 M.GHARBI /REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT VOL.1 (1) 2016 (PP.102-111)

La présente étude a été menée, en 2015, dans une entreprise du secteur pétrolier en Tunisie. Elle emploi
actuellement 722 personnes. Ses activités concernent essentiellement le raffinage du pétrole brut, la vente aux
sociétés de distribution des produits finis et sous produits, l’exportation du surplus et l’importation du pétrole
brut.
L’objectif de ce travail est d’identifier la passion envers le travail et sa relation avec le soutien organisationnel
perçu par les employés d’une entreprise pétrolière en Tunisie dans le contexte post révolutionnaire.
3.2- La population étudiée
L’étude a été menée auprès des cadres et des cadres supérieurs dans les locaux administratifs de l’entreprise. La
liste des participants de l’étude à été recueillie auprès de la direction des ressources humaines, elle contient 46
individus. Uniquement 34 cadres ont répondu au questionnaire dont 12 femmes et 22 hommes répartis en 18
cadres et 16 cadres supérieurs.
3.3- La collecte et l’analyse de données
L’outil de collecte de donnée utilisé dans cette recherche est le questionnaire représentant l’échelle de la passion,
et l’échelle du SOP. Les questionnaires ont été distribués d’une façon personnelle à tous les individus indiqués
dans la liste des cadres et cadres supérieurs. L’enquête a été administrée de manière à respecter l’anonymat des
participants et la confidentialité des informations. Le nombre effectif des questionnaires distribués s’est élevé à
36 à causes des congés (10 personnes), dont 34 ont été retournées bien remplies.

3.4- Opérationnalisation des variables

Des échelles de Lickert à 7 positions, allant de « 1= pas du tout en accord » jusqu’à « 7= très fortement en
accord », ont été utilisés pour mesurer la passion harmonieuse, la passion obsessive, l’intensité de la passion et le
SOP. L’analyse de données est menée à l’aide du logiciel SPSS19.
Les items de la passion sont extraits du modèle dualiste de la passion (Vallerand, 2003). Pour la passion
harmonieuse les items utilisé sont par exemple : « Mon travail s'harmonise bien avec les autres activités dans
ma vie », «Mon travail reflète les qualités que j'aime de ma personne. Pour la passion obsessive, les items
utilisés sont par exemple : « J'éprouve de la difficulté à contrôler mon besoin de faire mon travail », « Mon
travail est tellement excitant que parfois j'en perds le contrôle ». Concernant l’intensité de la passion les items
utilisés sont par exemple : « Je consacre beaucoup de temps à faire ce travail », « Ce travail fait partie de qui je
suis ».
Les items du SOP sont adaptés des travaux d’Eisenberger et al (1986). Par exemple «L’entreprise est prête à
faire le maximum pour m’aider à faire mon travail au mieux de mes capacités », « La société essaie de rendre
mon travail aussi intéressant que possible ».
Avant l’administration du questionnaire, un test auprès de 5 cadres supérieurs a été opéré afin de s’assurer de la
compréhension des items retenus.

4. Résultats :
L'analyse descriptive permet de rendre plus intelligible une série d'observations en permettant de dégager les
caractéristiques essentielles qui se dissimulent dans une masse de données.
Les résultats présentés sont relatifs aux concepts de cette recherche, soit l’intensité de la passion, la passion
harmonieuse, la passion obsessive et le SOP.
- Intensité de la passion
La moyenne de l’intensité de la passion a montré que :
 3 personnes sont un peut passionnées (moyenne de l’intensité entre 3,20 et 3,80)
 11 personnes sont moyennement passionnées (moyenne de l’intensité entre 4,00 et 4,80)
 9 personnes sont assez passionnées (moyenne de l’intensité entre 5,00 et 5,80)
 10 personnes sont fortement passionnées (moyenne de l’intensité entre 6,00 et 6,80)
 1 personne est très fortement passionnée (moyenne de l’intensité égale à 7 )
La moyenne totale de l’intensité de la passion est de 5,27 ce qui dépasse la moyenne de 3,5. Ceci montre que les
cadres et les cadres supérieurs sont passionnés envers le travail dans l’entreprise en question.
- La passion harmonieuse
La moyenne totale de la passion harmonieuse est de 4,86. Cette valeur dépasse 3,5 ce qui signifie que les
employés de l’entreprise expriment une passion harmonieuse envers leur travail.

Page 106
 M.GHARBI /REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT VOL.1 (1) 2016 (PP.102-111)

- La passion obsessive
La moyenne de la passion obsessive est de 3,37 ce qui est au-dessous de la moyenne de 3,5. Les employés
expriment une passion obsessive légèrement faible.
- Le SOP
La moyenne du SOP est égale à 5,27 ce qui représente une valeur assez importante.

Compte tenu de la nature exploratoire de l’étude et de l’absence d’une recherche académique portant sur la
notion de passion envers le travail dans le contexte des entreprises tunisiennes, le recours à l’échelle de mesure
de la passion s’avère utile à ce niveau. L'échelle de la passion est théoriquement valable, il est très fiable avec un
minimum de Cronbach de 0,71 pour la passion harmonieuse et 0,85 pour la passion obsessive. De même,
l’échelle de a été utilisé pour mesurer l’apport organisationnel perçu.
La fiabilité et la cohérence interne des items pour chaque variable sont mesurées par Alpha de Cronbach (Table
1). Le calcul de la corrélation de chaque item avec l’échelle globale (somme des items) donne une valeur de
l’alpha de Cronbach pour l’échelle de la passion égale à 0,883 et pour l’échelle du soutien organisationnel perçu
est égale à 0,881. Nous pouvons dire que la cohérence des deux échelles est très satisfaisante.
Table 1. Statistiques de fiabilité
Facteur
Alpha de Cronbach Nombre d'éléments
Passion Harmonieuse 0,82 6

Passion Obsessive 0,78 6

Intensité de la passion 0,77 5
Soutien organisationnel 0,88 4

-Test des hypothèses

Dans le cadre de ce travail, nous cherchons à mieux comprendre les liens entre les composantes de la passion, et
le soutien organisationnel perçu. Plus spécifiquement, notre la passion se divise en deux dimensions, soit la
passion harmonieuse et la passion obsessive.
D’après la table 2, il est possible de constater la corrélation positive est significative entre la passion
harmonieuse et le SOP (p < 0.01). La deuxième hypothèse (H1) est par conséquent acceptée.
Par contre, la passion obsessive et le SOP ne sont pas corrélé (p < 0.01). La deuxième hypothèse (H2) sera par
conséquent rejetée.
Table 2: Corrélations
Passion Soutien
harmonieuse Passion obsessive organisationnel
Passion harmonieuse Corrélation de Pearson 1 ,000
Sig. (bilatérale) 1,000 ,008
N 34 34 34
Passion obsessive Corrélation de Pearson ,000 1 ,012
Sig. (bilatérale) 1,000 ,944
N 34 34 34
Soutien organisationnel Corrélation de Pearson ,448** ,012 1
Sig. (bilatérale) ,008 ,944
N 34 34 34
**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).

Page 107
 M.GHARBI /REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT VOL.1 (1) 2016 (PP.102-111)

Enfin et d’après ces résultats, il est possible de présenter le modèle de recherche (figure 2).

Passion
0,448** Harmonieuse
H1
Le soutien organisationnel
perçu
H2
Passion
0,012 Obsessive

5. la Discussion et la conclusion :
Le but de cette étude et de développer et de tester empiriquement un modèle reliant le SOP et la passion envers
le travail. Dans la littérature relative à la psychologie organisationnelle, nous retrouvons le plus souvent un lien
direct et positif entre le SOP et la passion harmonieuse envers le travail (Houlfort, 2015).
Les résultats présentés ont étayé l’applicabilité du concept de la passion dans le contexte tunisien post
révolutionnaire. Malgré les effets négatifs de l’environnement socio-économique, l’entreprise pétrolière en
question présente un milieu favorable pour le développement de la passion des employés envers le travail. Le
modèle dualiste de la passion peut être appliqué dans le contexte tunisien (alpha de cronbach est de 0,88).
Egalement en se référant au modèle d’Eseinburg (2003), l’étude empirique a montré l’applicabilité de l’échelle
du soutien organisationnel perçu dans le contexte d’une entreprise tunisienne.
Il est possible également de distinguer la passion harmonieuse de la passion obsessive. Notre étude a porté sur
les cadres et les cadres supérieurs d’une entreprise qui a mis en place une politique sociale pertinente. Un soutien
organisationnel favorisant l’épanouissement des employés permet d’améliorer leur lien affectif à l’entreprise, ce
qui favorise leur engagement même si l’environnement présente des facteurs négatifs. La deuxième hypothèse
est par conséquent acceptée. Ce résultat traduit un lien entre la perception de l’employé de la reconnaissance
organisationnel de son effort et le processus d’internalisation de ses activités réalisés dans le cadre de son travail.
Les individus, percevant un SOP élevé, seront alors plus enclins à ressentir un sentiment d'obligation de lui
rendre la pareille (une norme de réciprocité). Ainsi, les travailleurs tenteront d'améliorer le bien-être au sein de
leur entreprise et de l'aider dans la poursuite de ses objectifs (Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, 5 Lynch, &
Rhoades, 2001). De plus, l'organisation paraît aux yeux des employés comme digne de confiance de par la
reconnaissance et la valorisation qu'elle manifeste à propos de leur travail. La perception du support
organisationnel par les employés de l’entreprise pourra contribuer à amortir les effets négatifs des changements
de l’environnement. Elle contribue au développement d’une passion harmonieuse envers le travail.
Néanmoins, le soutient organisationnel perçu n’a aucune influence sur la passion obsessive des employés envers
le travail. En effet, la passion obsessive, quoiqu’elle aboutisse à une persévérance du travailleur et amélioration
de son rendement, elle pourra entrainer des effets psychologiques néfastes. La passion obsessive de l’employé
envers le travail ne sera pas déterminé par sa perception des conditions de travail et de la reconnaissance de ses
efforts mais plutôt par l’internalisation des activités qu’il réalise et leurs impacts sur son identité. En effet selon
la théorie de l’interactionnisme symbolique de Stryker, la centralité de l’identité d’une personne influence ses
comportements et son engagement
Après avoir commenté les résultats de notre investigation, il est important d’en souligner les limites et le cas
échéant, d’évoquer des moyens d’y remédier.

Page 108
 M.GHARBI /REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT VOL.1 (1) 2016 (PP.102-111)

Le choix de la catégorie cadre et cadres supérieur pour participer à l’étude était justifié pour garantir une
compréhension des items du questionnaire. Néanmoins, ce choix a limité le nombre des participants.
Nous nous somme intéressés à la catégorie des cadres et cadres supérieurs. Or, d’après les responsables de cette
entreprise, cette catégorie bénéficie d’avantages assez importantes (rémunération assez élevée, des avantages
sociaux, conditions de travail satisfaisantes…etc). Il serait intéressant d’administrer le questionnaire auprès des
ouvriers, techniciens et techniciens supérieurs et de comparer les résultats obtenus.
Une autre limite concerne le contexte organisationnel de l’étude. L’entreprise en question a mis en place une
politique sociale favorisant la motivation et l’engagement des employés. Un budget important est alloué
annuellement pour récompenser les meilleurs employés, mettre en place des activités sociales favorisant une
meilleure cohésion du personnel et un encadrement psychologique et sociale de ses employés. Une comparaison
des résultats de cette étude dans d’autres entreprises pourra approfondir l’analyse de la relation SOP-Passion.
La passion est un domaine de recherche très prometteur dans les organisations permettant de revoir le rapport
entre l’employé et son travail et offrant des moyens d’intervention supplémentaires aux gestionnaires des
ressources humaines. Néanmoins ce travail a montré que les effets de la passion dépendent de la nature même de
la passion et des liens avec le SOP par les employés. Favorisant un contexte organisationnel adéquat permettra
de créer les conditions requises pour le développement d’une passion harmonieuse de l’employé envers son
travail, ce qui limitera les effets indésirables de l’environnement politique, économique, social et culturel sur les
entreprises tunisiennes dans les années prochaines.

Page 109
 M.GHARBI /REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT VOL.1 (1) 2016 (PP.102-111)

Bibliographie
Baum, J. R., & Locke, E. A. (2004). The relationship of entrepreneurial traits, skill, and motivation to subsequent
venture growth. Journal of applied psychology, 89(4), 587.
Berthou, B. (2004). La passion.
Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. Transaction Publishers.
Cardon, M. S., Wincent, J., Singh, J., & Drnovsek, M. (2009). The nature and experience of entrepreneurial
passion. Academy of management Review, 34(3), 511-532.
Eisenberger, R., Hungtington, R., Hutchison, S., Sowa, D. (1986). «Perceived Organizational Support». Journal
of Applied Psychology, 71, 500-507.
Houlfort, N. (2015). La passion envers Le Travail, Les deux côtés de la médaille». Congrès d’Addiction. Suisse
22 janvier 2015.
Houlfort, N., Vallerand, R.J., (2006) « La passion envers le travail: les deux côtés de la médaille »,
Revue multidisciplinaire sur l’emploi, le syndicalisme et le travail (REMEST), 2006, vol. 2, Nº 1.
House, R. J., & Howell, J. M. (1992). Personality and charismatic leadership.The Leadership Quarterly, 3(2),
81-108.
Lecoq, J., & Rimé, B. (2009). Les passions: aspects émotionnels et sociaux.Revue Européenne de Psychologie
Appliquée/European Review of Applied Psychology, 59(3), 197-209.
Levinson, H. (1965). Reciprocation: The relationship between man and organization. Administrative science
quarterly, 370-390.
Perttula, K.H., Cardon, M.S. (2011). Passion. in Cameron, K, and Spreitzer, G (eds), Handbook of Positive
Organizational Scholarship.
Ratelle, C. F., Vallerand, R. J., Mageau, G. A., Rousseau, F. L., & Provencher, P. (2004). When passion leads to
problematic outcomes: A look at gambling.Journal of gambling studies, 20(2), 105-119.
Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: a review of the literature. Journal of
applied psychology, 87(4), 698.
Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S. (2001). Affective commitment to the organization: the contribution
of perceived organizational support. Journal of applied psychology, 86(5), 825.
Rimé, B. (2005). Le Partage Social des Émotions. Presses Universitaires de France, Paris.
Rognon, F. (1997). Passions : Textes expliqués – sujets analysés. Hatier, collection Profil - Notions
philosophiques.
Seligman, M. E. (2002). Authentic happiness: Using the new positive psychology to realize your potential for
lasting fulfillment. Simon and Schuster.
Shrivastava, P. (2010). Pedagogy of passion for sustainability. Academy of Management Learning &
Education, 9(3), 443-455.
Vallerand, R. J., Blanchard, C., Mageau, G. A., Koestner, R., Ratelle, C., Léonard, M., ... & Marsolais, J. (2003).
Les passions de l'ame: on obsessive and harmonious passion. Journal of personality and social
psychology, 85(4), 756.
Vallerand, R. J., & Houlfort, N. (2003). Passion at work. Emerging perspectives on values in organizations, 175-
204.

Page 110
 M.GHARBI /REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT VOL.1 (1) 2016 (PP.102-111)

Page 111

View publication stats