LA FONCTION DIRECTION : LA MOTIVATION DES INDIVIDUS DANS

L’ORGANISATION
Les organisations existent parce qu’elles ont en leur sein des hommes et des femmes qui, sans
relâche, donnent le meilleur d’eux pour qu’elles vivent et se développent. Toutefois, si la ressource
humaine constitue aujourd’hui la sève nourricière des organisations, il est tout aussi vrai que ces
hommes et ces femmes attendent en retour beaucoup de leurs entreprises. De nombreux
chercheurs se sont intéressés à l’analyse des besoins ou attentes de l’individu, en l’occurrence
ceux pour qui la satisfaction est recherchée au travail ; donnant ainsi naissance au concept de
motivation.

Bien que le concept de motivation au travail ne se soit réellement développé qu’à partir de la
deuxième partie du XXème siècle, nous disposons aujourd’hui d’une multitude de théories et de
courants de pensées sur ce thème, courants et théories que nous allons présenter ici de manière
très synthétique afin de bénéficier d’une vue d’ensemble de la motivation au travail.

2.1 La Motivation au sein de l’organisation

On distingue les définitions généralement admises de la motivation (Paragraphe 1) et la définition

des types de motivation (Paragraphe 2).

Paragraphe 1 : La motivation au travail

Définir la « motivation au travail » relève d’un défi tant les avis, les analyses, les pratiques des
managers divergent sur ce sujet combien important pour l’entreprise. En effet, selon Patrice
Roussel, déjà en 1976, Toulouse et Poupart parlaient de la jungle des théories de la motivation au
travail, alors que Kleinginna A.M. et Kleinginna P.R. recensaient cent quarante (140) définitions du
concept. Loin de la prétention de vouloir faire toute la revue des définitions du concept, nous allons
nous contenter de l’analyse du terme proposée par quelques auteurs.

De façon classique, le Petit Larousse français de 2008 définit la motivation comme étant un
processus physiologique et psychologique responsable du déclenchement, de la poursuite et de la
cessation d’un comportement.

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Pour les spécialistes de la question, on retient que selon Bertrand Poulet, la motivation peut être
définie simplement comme « ce qui fait agir un individu pour un mobile ». Quant à Hellriegel,
Slocum et Wood Man, ils proposent une définition plus explicite du concept en ce sens que pour
eux, « le terme motivation sert à désigner les forces qui agissent sur une personne ou en elle-
même, pour la pousser à se conduire d’une manière spécifique, orienté vers un objectif ».

Enfin, du point de vue administratif, le glossaire des termes relatifs à la gestion et à la

réglementation précise que la « motivation est un élément incitateur qui pousse l’agent public à se
mettre résolument au travail ».

Il existe ainsi une pléthore de définitions de la motivation au travail; mais de l’analyse des
définitions ci-dessus énoncées, il ressort les éléments qui suivent :

Ø l’existence des « besoins » : l’individu est spontanément motivé, c’est-à-dire qu’il ressent
fondamentalement des besoins qu’il cherche à satisfaire. Ces besoins physiologiques (qui agissent
sur la personne) et psychologiques (qui agissent en lui-même) sont donc les raisons qui induisent
l’action de l’individu ;

Ø l’existence des « objectifs » : il n’y a pas d’individu motivé en soi, il n’y a que celui motivé pour
quelque chose ou pour un « mobile ». Cela signifie que l’action engagée par le besoin de l’individu
est toujours dirigée vers l’atteinte d’un objectif ;

Ø la motivation est un phénomène personnel : dans les différentes définitions ci-dessus citées,
on remarque l’emploi au singulier des termes « individu », « personne ». Etant donné que tous les
hommes n’ont pas forcément les mêmes problèmes et ne ressentent pas le même problème de la
même manière, ils ne peuvent ni avoir des besoins identiques, ni ressentir le même besoin avec la
même intensité. Les besoins étant alors individuels, il va de soi que la motivation soit aussi
individuelle ;

Ø enfin, la motivation est un « processus » que l’individu vit ; elle ne peut guère donc être
décrétée ! Un tel processus fera d’ailleurs l’objet de notre analyse ultérieurement.

Il existe cependant quatre principaux types de motivation.

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Paragraphe 2 : La typologie de la motivation au travail

La taxinomie de la motivation distingue en général quatre types de motivation de l’individu dans son
travail. Il s’agit de :

Ø la motivation finale : Elle se définit comme l’énergie qu’un acteur tire du résultat qu’il vise, à
raison des avantages que cette finalité revêt à ses yeux. C’est l’objectif même qui intéresse
l’individu et qui l’incite à agir. Pour ce dernier, seul compte le résultat ;

Ø la motivation instrumentale : c’est l’art et la manière qui comptent, et le résultat est avant
tout l’expression de cette perfection technique. Pour un individu dont la motivation peut être classée
dans cette catégorie, c’est son intérêt pour le savoir-faire ou la technique de production qui peut le
pousser à l’action ;

Ø la motivation de survie : c’est celle qui préside aux actes sans lesquels aucun autre acte ne
serait envisageable ; il s’agit de survivre avant tout. A ce propos, le cas d’un individu en situation
d’essai ou de stage probatoire à la Fonction Publique, est peut-être un exemple qui sied. Tout ce
qui préoccupe cet agent, pour le moment, c’est de réussir son essai ou son stage et de conserver
son emploi ;

Ø enfin, la motivation obsessionnelle : c’est la motivation finale endogène et radicale. C’est

celle qui idéalise, conduit à tous les sacrifices et « déplace les montagnes ». Le but est l’essentiel,
mais devient une obsession. C’est la situation où l’individu est tellement passionné pour le résultat
à telle enseigne que la fin justifierait les moyens.

Il est important de souligner que cette taxinomie ne prétend pas que ces types de motivation
existent à l’état pur chez un individu ; en d’autres termes, chaque personne n’est pas
caractéristique d’une catégorie de motivation. Bien au contraire, toutes les espèces de motivation
existent chez l’individu, créant ainsi des conflits au sein même de ce dernier et aussi dans les
entreprises.

Toutefois, selon les auteurs de cette classification de la motivation, même si toutes les formes de
motivation sont bonnes, dès lors que leur usage est équilibré, il n’en demeure pas moins que les

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deux formes principales restent les motivations finale et instrumentale. Mais quel est le
fonctionnement de l’ensemble de ces motivations chez l’individu.

2.2 Les facteurs de la Motivation

Le concept de « motivation au travail » n’apparaissait pas dans le langage commun, ni dans celui
des organisations pendant le premier tiers du XX° siècle. Jadis défini en terme juridique par les
dictionnaires de la langue française de l’époque, le concept aurait apparu pour la première fois
comme objet de recherche, dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936).
Cependant, la préoccupation de « motiver » les hommes au travail a toujours été présente à travers
les âges. Ainsi, de la cravache (période de l’indignation de l’Homme par l’esclavage) à la
considération des facteurs humains, l’évolution de la motivation au travail s’est faite parallèlement à
la conception que l’on s’est fait de l’Homme et de son rôle dans la société.

Dans le cadre de ce cours, nous nous sommes intéressés uniquement à la perception de l’Homme
économique (Paragraphe 1), puis à l’époque des considérations des facteurs humains au travail
(Paragraphe 2).

Paragraphe 1 : L’Ere de la perception de « l’Homme économique »

Cette époque correspond à celle des approches dites « classiques » des organisations, notamment
par Frederick W. Taylor (1911) avec « l’Organisation scientifique du travail (OST) » ; Henri
Fayol avec « les principes administratifs » ; et Max Weber avec « l’organisation bureaucratisée ».
Globalement, les classiques avaient réduit l’Homme à une simple main d’œuvre, une force de
travail que l’employeur peut acquérir sur le marché, compte tenu des besoins de maximisation de la
production industrielle et du profit. Et pour vivre, c’est-à-dire se nourrir, se soigner, se vêtir et se
loger, l’ouvrier est par conséquent obligé de vendre sa force de travail tout en s’adaptant à la
machine de production.

Durant cette période, la perception de l’Homme s’est donc référée à ses seuls besoins vitaux ou
primaires, postulant par conséquent que l’individu est fondamentalement motivé par des
préoccupations d’ordre économique. L’ouvrier était ainsi payé en fonction seulement de son
rendement par unité de temps. Il est important de noter que cette conception de l’individu a
suffisamment fait ses preuves d’efficacité productive, en témoigne l’essor économique de la
première moitié du XX° siècle.

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Cependant, les premières récessions économiques et les nouveaux enjeux de la croissance qui en
ont résulté vont montrer les limites des approches classiques du travail. En effet, le salaire et les
autres avantages matériels accordés aux travailleurs ne suffisent plus pour booster les rendements.
Il faut donc que les dirigeants trouvent d’autres systèmes pour redynamiser la production, ce qui a
amené ces derniers à se tourner vers les psychologues, sociologues qui, eux, vont se pencher
plutôt sur les dimensions sociales des individus.

Paragraphe 2 : La prise en compte des facteurs humains dans les organisations

La prise en compte des facteurs humains dans les organisations est née avec l’apparition de l’école
dite des « relations humaines » avec notamment Elton Mayo suivi plus tard par ses « héritiers » que
sont Maslow, McGregor, Herzberg, etc. Les travaux de recherche de ces auteurs ont abouti à des
conclusions pouvant être ainsi résumées : les individus ont des besoins sociaux qu’ils souhaitent
satisfaire pour s’épanouir. Notons que le terme « héritier » est employé par Claude-Pierre
Vincent pour désigner les auteurs qui ont succédé Mayo et il soutient que ce terme n’est pas abusif,
dans la mesure où il recouvre les chercheurs dont les travaux constituent des prolongements de
l’expérience de « Hawthorne » et des conclusions de Mayo, même si ceux-ci se situent parfois dans
des domaines différents.

En somme, pour ces auteurs et managers en quête d’une nouvelle technique capable de
rendre encore les entreprises performantes, il s’avère impératif de connaître les besoins sociaux et
les facteurs d’épanouissement des travailleurs, afin de pouvoir construire de nouvelles politiques de
gestion qui offrent aux individus les opportunités de satisfaire lesdits besoins, étant entendu que
ceux-ci restent en harmonie avec les objectifs de l’organisation.

A cet effet, les célèbres études de Mayo, à la Western Electric (entre 1924 et 1927), auraient
permis d’attribuer le phénomène d’accroissement du rendement de l’entreprise au meilleur climat
social de travail qui régnait chez les ouvrières tout au long de l’expérience.

Dès lors, nombre de chercheurs, dans cet élan de la prise en compte du caractère « humain » de
l’individu au travail, ont développé d’importantes théories explicatives du phénomène de motivation.
Avant de revenir sur quelques-unes de ces théories, il convient d’analyser d’abord le contenu du
concept de motivation au travail.

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2. 3 La Motivation au sein de l’organisation

De façon simple, le processus de motivation est décrit couramment ainsi qu’il suit : un individu
ressent un besoin ou un manque qui crée une certaine tension en lui. Une action s’enclenche alors
pour réduire, voire, supprimer cette tension. Si l’action atteint son but, le besoin est satisfait et la
tension est réduite ou supprimée.

Cependant, il existe des modèles plus complexes élaborés autour du processus de motivation par
certains auteurs. Il s’agit entre autres du cycle de motivation proposé par Szilagyi et Wallace et qui
comprend neuf étapes qu’on peut décrire comme suit :

Etape 1 : le stimulus

Le corps ou l’esprit avertit l’individu de l’existence d’un problème que ce dernier ressent sous forme
de malaises physiques ou psychologiques. Le problème peut être, à titre illustratif, la soif que
l’individu ressent à travers l’assèchement de la gorge.

Etape 2 : le déséquilibre

L’individu, en sentant ces malaises, décode plus ou moins rapidement les signaux du message qu’il
reçoit et se rend immédiatement compte de ce dont son corps ou son esprit a besoin. Ainsi,
l’individu dont la gorge est sèche se rend compte qu’il a besoin de boire quelque chose. Par contre,
l’individu mécontent du fait peut-être de la solitude, comprend qu’il a un besoin de communiquer
avec une autre personne.

Etape 3 : La prise de conscience de la solution

Le besoin étant alors identifié, l’individu cherche les solutions qui vont lui permettre de faire face à
celui-ci. C’est ainsi que l’individu qui a besoin de boire, se rend compte qu’il a la possibilité d’aller
boire une sucrerie à la cafétéria de son service s’il a besoin de communiquer, il peut aller passer
quelques instants dans le bureau d’un collaborateur.

Etape 4 : La fixation de l’objectif

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Une fois que l’individu a trouvé une solution pour combler son besoin, il décide de réaliser celle-ci
qui devient, par conséquent, l’objectif que ce dernier se fixe. Dans notre exemple, l’agent décide
effectivement d’aller boire une sucrerie à la cafétéria ou il décide de se rendre effectivement dans le
bureau d’un collaborateur.

Etape 5 : Le choix des moyens

Pour atteindre les objectifs qu’il s’est fixé, l’individu choisit les moyens d’y parvenir rapidement.
Toujours dans nos exemples, prenons le cas où le bureau de notre agent se situe au cinquième
niveau de l’immeuble qui abrite son service, et que la cafétéria se trouve au rez-de-chaussée. Pour
descendre vite, il décide d’emprunter l’ascenseur. Par ailleurs, l’agent animé du besoin de
communiquer décide de frapper à la porte du bureau voisin qui est d’ailleurs celui d’un de ses amis.

Etape 6 : L’évaluation du choix

L’individu évalue le choix des moyens parce qu’il veut s’assurer de pouvoir effectivement atteindre
rapidement son objectif, étant entendu que son besoin se fait de plus en plus pressant. En prenant
l’ascenseur, l’individu voit qu’il perd moins de temps. De même, en allant voir son ami, notre agent
se dit qu’il pourra échanger plus facilement que s’il allait rencontrer tout autre inconnu.

Etape 7 : La récompense ou la punition

Si le premier individu, arrive à la cafétéria et trouve qu’il y a la boisson, il est alors récompensé ;
sinon il est puni en ce sens qu’il est déçu. Quant à notre deuxième individu, s’il trouve son ami dans
son bureau, il est aussi récompensé en ce sens qu’il va pouvoir échanger avec lui ; sinon, il
est aussi déçu.

Etape 8 : La réévaluation

Dans cette étape, deux situations se présentent en principe : si l’un a pu étancher complètement sa
soif et si l’autre a pu bien échanger avec son ami, tous deux passent à l’étape de la satisfaction. Si
par contre, si l’un et l’autre, après évaluation se trouvent dans la situation où ils ont été
effectivement déçus (punis), ces deux agents retombent dans la situation correspondant à la
première étape du cycle et le processus reprend derechef.

Etape 9 : La satisfaction

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Cette étape correspond à la situation dans laquelle les individus ne ressentent plus les malaises.
En effet, étant donné que leurs besoins ont été comblés, le corps et l’esprit ne se plaignent plus de
leurs précédents problèmes. La tension est donc réduite.

Le cycle de motivation proposée par Szilagyi et Wallace, à l’instar des autres processus de
motivation, n’est certainement pas parfait. En effet, il comporte aussi des limites dont les principales
sont dues aux réalités suivantes :

D’abord, la motivation n’est pas un phénomène observable, ce qui fait que son processus reste
abstrait, impossible à vérifier.

Ensuite, l’individu pouvant être animé par plusieurs besoins à la fois, il se trouve parfois dans une
situation où des besoins entrent dans un conflit susceptible de modifier les circuits établis des
processus de satisfaction par le besoin. Le cycle de motivation ne permettant pas de percevoir
cette interaction réelle entre les besoins de l’individu, on peut dire sans risque de se tromper que
les différents cycles proposés ne sont qu’une simplification plus ou moins poussée de la réalité.

Enfin, étant dit que la motivation est individuelle, il serait maladroit de vouloir qu’un processus
donné puisse être valable pour tous les individus. En effet, s’il n’est pas évident qu’un même
individu réagisse de la même façon face à plusieurs besoins, il l’est encore moins quand des
individus différents font face à un même besoin.

Le concept étant sommairement décortiqué, nous pouvons à présent faire la revue de quelques
théories de la motivation au travail.

2.4 : LES THEORIES DE LA MOTIVATION

Il existe plusieurs classifications possibles des théories de motivation au travail. La classification

courante consiste en une division entre les théories du contenu de la motivation, et celle des
processus de motivation. A ces deux types de théories, Maillet veut qu’on ajoute la théorie du
renforcement et celle de la fixation des objectifs, car, selon lui, l’une et l’autre ne trouvent que
partiellement leur place dans la classification courante.

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Dans le cadre de notre cours, nous allons nous appuyer sur les théories du contenu de la
motivation (Titre II.1) et les théories du processus de la motivation (Titre II.2).

TITRE II.1 : les théories du contenu de la motivation

Nous allons baser notre étude sur le modèle hiérarchique de MASLOW (Chapitre 1), Les théories
X et Y de Mac Gregor (Chapitre 2) ainsi que l’'enrichissement du travail : Herzberg (Chapitre 3).

Chapitre 1 : Le modèle hiérarchique de MASLOW (1954)

La théorie des besoins d'Abraham Maslow est une des plus célèbres. Elle propose une conception
systématique des besoins de l'homme au travail et hiérarchise différents niveaux selon une
pyramide. Maslow pense que les conduites humaines sont dictées par la satisfaction des besoins ;
l'homme est donc instinctif, biologique et fondamental. Cinq groupes de besoins sont distingués :
1. Les besoins physiologiques : le gîte, le couvert, la survie
2. Le besoin de sécurité
3. Les besoins sociaux : avoir des amis…
4. Le besoin d'estime
5. Le besoin de se réaliser, de devenir tout ce qu'on est capable d'être.

Tout comportement est déterminé par la recherche de satisfaction concernant un des besoins
fondamentaux. La recherche des besoins est hiérarchisée. L'homme cherche d'abord à satisfaire
les besoins fondamentaux pour s'élever ensuite. Toutefois les besoins du premier niveau sont
absolus, la réalisation de soi n'est pas possible si en premier lieu les besoins physiologiques ne
sont pas satisfaits. De plus, le besoin de réalisation de soi est le plus large et est supposé être
insatiable. Maslow ne dit pas qu'un seul besoin est motivant à un moment donné mais plutôt qu'un
seul besoin est dominant et relativise ainsi l'importance des autres. Cette théorie n'est pas en fait
une théorie de la motivation ; elle nous dit quels besoins peuvent être à la base d'un comportement
mais ne dit pas quand ni pourquoi la personne opte pour un comportement spécifique pour
satisfaire tel ou tel besoin, ni même à quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle
s'en détourne au profit d'un autre. De plus il est fréquent que les besoins soient multiples et
contradictoires. Ce sont les aspirations et désirs concrets qui déterminent la motivation et orientent
le comportement. Maslow n'explique pas comment il est possible de rester démotivé alors que les
besoins ne sont pas tous satisfaits ce qui est toujours le cas.

Chapitre 2 : Les théories X et Y de Mac Gregor (1960)

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En examinant les représentations des chefs d'entreprise, Mac Gregor identifia deux sortes de
conceptions qui illustrent la prise en considération des "models of man" dans la formulation des
principes de gestion. La théorie X propose une hypothèse selon laquelle les hommes n'aiment pas
le travail mais y sont contraints. Ils évitent les responsabilités, n'ont pas d'ambition, n'aiment pas le
changement. Ils ne prennent pas d'initiatives et donc, ont besoin de consignes strictes, de contrôles
et de sanctions. L'organisation, dans ces conditions doit être contraignante et mettre en place des
procédures détaillées, une parcellisation des tâches, une sélection rigide et un management
autoritaire. La théorie Y est le contraire de la première et suppose que l'effort physique et
intellectuel nécessaire au travail sont consentis naturellement, que le personnel est capable
d'initiatives, d'auto-contrôle, de créativité. L'organisation, dans ce cas, doit procéder à un
regroupement des tâches, la décentralisation des responsabilités, la délégation. La théorie y
annonce le courant de l'excellence par la motivation : "amener des gens ordinaires à faire des
choses extraordinaires". Mac Gregor isole ainsi le lien interactif qui existe entre l'organisation, sa
structure, le style de management et les motivations du personnel.

Chapitre 3 : L'enrichissement du travail : Herzberg (1971)

La parcellisation du travail, conséquence de l'O.S.T., a rapidement montré ses limites liées à

l'absence d'intérêt de l'exécutant pour sa tâche, à l'érosion de sa motivation. Des psychologues
comme Fred Herzberg ont proposé un regroupement des tâches, d'opérations morcelées. Herzberg
est le représentant d'une réaction au travail parcellisé et du dépassement des seules "bonnes
relations humaines". Il met en relation les motivations et les satisfactions au travail et utilise un
postulat commun à toutes les théories du besoin : la non-satisfaction du besoin est source de
motivation. Herzberg distingue deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtres
vivants et ceux qui sont particuliers à l'homme. Seuls ces derniers sont source de motivation, les
besoins d'hygiène, eux dès qu'ils sont pourvus réduisent l'insatisfaction et ne sont donc plus
motivants. Selon lui, le besoin de se réaliser est le seul facteur de motivation ; pour satisfaire ce
besoin, l'homme ne se lasse pas d'en faire le plus possible, non seulement pour l'atteindre mais
aussi pour dépasser l'objectif qu'il s'est fixé. Herzberg distingue dans le travail les éléments qui ont
constitué de bons et de mauvais souvenirs. Il oppose les sources véritables de la motivation à la
simple satisfaction, modèle appelé bi-factoriel. La motivation est à rapprocher du contenu des
tâches, réussite, promotion, indépendance et autonomie. Le contexte du travail, lui, est à mettre en
relation avec la rémunération, les conditions de travail, les relations d'équipe. Le message semble
clair : certains facteurs conditionnent la motivation. Il s'agit de l'avancement, des responsabilités, de
la nature du travail, de la reconnaissance et de la réalisation de ses capacités.

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Pour motiver les gens à s'appliquer vraiment, Herzberg propose de leur donner un travail qui leur
permette de se réaliser, qui offre donc la possibilité de faire une expérience enrichissante (variée,
assez difficile, importante) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités.
Autrement, ils n'échapperont pas au cercle vicieux : quand ils ont peu d'intérêt pour leur travail, ils le
font mal, ce qui diminue encore son intérêt etc. Herzberg préconise sept recommandations comme
retirer certains contrôles sans supprimer la vérification ou instituer des auto-contrôles, augmenter
l'initiative, réaliser un ensemble plutôt qu'une partie. Il pense qu'il faut accorder plus de pouvoirs et
plus de liberté aux employés dans l'accomplissement de leur travail, faire le point avec eux,
introduire des tâches nouvelles et proposer d'acquérir une expertise, ceci en terme de
responsabilisation. L'approche d'Herzberg a connu un franc succès grâce à sa simplicité, son
originalité et parce qu'intuitivement nous adhérons à ses conclusions. Cependant des objections
existent. Les données basées sur des entretiens peuvent manquer d'objectivité et l'analyse peut
faire l'objet de différences selon les interprétations. L'introduction de l'enrichissement des tâches a
suscité la résistance des autres acteurs. Les contrôleurs acceptaient mal un appauvrissement de
leur rôle, une perte de pouvoir. De plus ces théories sont trop partielles puisqu'elles disent
seulement quels besoins peuvent être à la base d'un comportement mais jamais quand ni pourquoi
la personne se comporterait d'une manière plutôt que d'une autre pour satisfaire tel besoin plutôt
que tel autre, ni même à quel moment un besoin est suffisamment satisfait pour qu'elle s'en
détourne au profit d'un autre. En 1980, la théorie de Herzberg a été abandonnée mais son schéma
a été à l'origine de nombreuses recherches sur la motivation.

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Titre II.2 : Théories du processus de la motivation

Nous pouvons retenir essentiellement les théories des auteurs suivants :

Chapitre 1 : la théorie de l’équité de John Stacey Adams (1963, 1965)

A partir des concepts de la dissonance cognitive et du processus de comparaison sociale, Adams

développe sa théorie de l’équité.

La dissonance cognitive est la théorie selon laquelle la coexistence chez un même individu,
d’éléments de connaissance qui ne s’accordent pas, entraîne de sa part un effort pour les faire,
d’une façon ou d’une autre, mieux s’accorder.

Quant au processus de comparaison sociale, il suppose que les individus comparent leur situation
avec celles des autres pour vérifier s’ils sont traités de façon équitable.

Selon donc la théorie de l’équité, la perception de l’inéquité de la situation pousse à l’action. Ce qui
signifie que chaque fois qu’une personne développe des sentiments d’iniquité, il est motivé à poser
une action afin de rendre sa situation plus équitable.

La théorie de l’équité que propose Adams (1963) s’inspire de la théorie de Festinger sur la
dissonance (1957). Pour elle, le travailleur va, en permanence comparer les différentes conditions
de son emploi avec celles d’autres individus. Cette comparaison peut aboutir au constat d’une
dissonance. Cette conclusion va générer une source de tension que l’individu va chercher à réduire
en fonction des possibilités que lui offre la situation.

Deux expériences d’Adams & Rosenbaum (1962) permettent de mieux comprendre les différents
impacts de l’équité.

Dans la première étude, les auteurs ont comparé deux groupes de sujets. Des étudiants de
l’université de New-York étaient engagés par le service de placement pour un travail à temps partiel

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dans le cadre duquel ils devaient réaliser des interviews pour une enquête démographique. Les
étudiants devaient dans un premier temps remplir un questionnaire concernant leur formation et
leur expérience professionnelle.

Dans un deuxième temps, l’employeur déclarait à une partie des étudiants qu’ils n’avaient pas la
qualification nécessaire pour conduire les interviews. Cependant, après un coup de téléphone fictif
en leur présence, l’employeur se résignait à les embaucher. L’autre partie des étudiants ne
passaient pas par cette phase de mise en scène. Au contraire, l’employeur leur signifiait qu’ils
avaient le niveau de qualification requis pour l’emploi. L’emploi débutait par une période d’essai de
2 h 30, à l’issue de laquelle le nombre d’interviews était comptabilisé. Les résultats ont montré que
le groupe dit « sous-qualifié » a réalisé significativement plus d’interviews que l’autre groupe.

Dans la deuxième expérience, le protocole était le même excepté pour le mode de rémunération.
Dans les deux premiers groupes, les sujets étaient tous payés à l’heure tandis que dans les deux
autres groupes, les sujets étaient payés à la pièce. Un des deux groupes de chaque mode de
rémunération est « sous-qualifié » avec la même procédure expérimentale. Cette fois, les résultats
ont permis de constater que lorsque le salaire était à l’heure, les sujets du groupe « sous-qualifié »
produisaient plus d’interviews. Par contre, quand le salaire était à la pièce, ils avaient tendance à en
faire moins. Pour la théorie de l’équité, dans le premier cas, les sujets fournissent plus d’interviews
pour compenser leur sous-qualification et donc être équitablement payés par rapport aux autres
individus ; par contre, dans le deuxième cas, le fait d’être moins payés est jugé plus équitable
(toujours en fonction du niveau initial).

Pour Adams, la motivation qui vient du sentiment d’iniquité fait suite à l’analyse d’une situation.
L’individu va chercher à réduire le sentiment d’injustice qu’il perçoit face à la situation. Roussel
(1996) présente la conception d’Adams (1963) sous la forme des ratios suivants :

Ratio personnel = Ap / Cp

Ap = Avantages (A) retirés par la personne (p) de son emploi

Cp = Contributions (C) données par la personne (p) à son organisation de travail.

Il utilise également un deuxième ratio, appliqué cette fois à autrui :

Ratio autrui = Aa / Ca

Aa = Avantages (A) retirés de leur emploi par d’autres personnes (a) prises comme point de repère

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Ca = Contribution (C) données par d’autres personnes (a) prises comme points de repère à leur
organisation de travail.

L’individu va utiliser ces deux ratios dans chaque situation pour estimer l’équité ou l’iniquité de cette
dernière :

Ratio personnel = Ratio autrui alors Équité

Ratio personnel < Ratio autrui alors iniquité négative

Ratio personnel > Ratio autrui alors iniquité positive

Lorsque les deux ratios sont équivalents, la situation est jugée équitable et ne produit aucune
motivation. Lorsque le ratio personnel est inférieur, l’iniquité va pousser par exemple l’individu à
faire moins d’efforts s’il s’estime injustement moins rémunéré qu’autrui. À l’inverse, lorsque le ratio
personnel est supérieur au ratio d’autrui, l’individu va essayer de rééquilibrer la situation en faisant
moins d’effort ou en jouant sur d’autres caractéristiques de l’environnement ou de l’activité.

Le mode de présentation retenu consistera à présenter les différentes conceptions théoriques en

fonction de l’appartenance à une catégorie conceptuelle donnée.
Lorsqu’une conception théorique articule différents concepts théoriques présents dans le modèle
intégratif il devient nécessaire de faire le choix, toujours discutable, d’en faire la présentation dans
le cadre d’une catégorie conceptuelle plutôt que dans une autre.
La Figure 1, ci-après, permet de répertorier toutes les catégories conceptuelles et tous les concepts
théoriques, de s’abstraire des contraintes d’une présentation unique et de faire apparaître plus
facilement, à divers endroits, une conception théorique qui utilise les différents concepts.
Bien qu’il offre plus de souplesse qu’une classification stricte sans recouvrement théorique, la
réalisation de présentation suppose de trancher sur certains points épineux.

L’un d’entre eux est le fait d’estimer qu’une théorie donnée est constituée d’un certain nombre
de concepts parfaitement définis. En effet, les notions peuvent avoir des noms différents en
fonction des conceptions théoriques et une conception théorique peut rester relativement vague sur
un concept qui, par ailleurs, peut nécessiter une définition plus précise pour être repris dans une
catégorie conceptuelle plutôt que dans une autre. L’ambiguïté conduit ici à opérer certains choix
qu’il serait trop long d’expliquer mais qui restent dans tous les cas de figures, discutables.
La présentation, tout comme le schéma, s’appuie sur toutes les catégories conceptuelles sauf une.
La seule qui n’ait pas été utilisée est « comportement ». Si toutes les théories motivationnelles font
référence au comportement de l’individu, on peut dire que ce dernier permet avant tout de faire

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apparaître les principaux effets de la motivation (comme l’intensité ou la persistance) sans
nécessiter l’utilisation de concepts nouveaux comme c’est le cas pour les ensembles conceptuels
« résultat » ou « stratégies ».
Les sous-rubriques vont être consacrées à une présentation plus détaillée, de différentes "entrées
motivationnelles". Ces dernières seront systématiquement resituées dans le cadre du schéma
qu’esquisse le modèle intégratif. Un mini-schéma reprenant les sept composantes du modèle
intégratif exposées lors de la première partie de ce travail, va être utilisé pour situer le
positionnement des concepts théoriques en son sein. Certaines conceptions peuvent se
cantonner à une composante alors que d’autres, plus complexes, en articulent plusieurs et à
différents niveaux. Pour saisir rapidement où se situent les principaux concepts et les principales
explications de la conception motivationnelle présentée, différentes cases de la Figure 2 vont être
placées sur fond rouge afin de mettre en évidence les conceptuelles sont utilisées.
Les différents ensembles conceptuels du mini-schéma

Chapitre 2 : la théorie des attentes de Victor H. Vroom (1964)

Il reprend les concepts fondamentaux développés par des psychologues (Tolman, Lewin,…), pour
élaborer sa théorie des attentes qui postule que la motivation de l’individu est basée sur trois
composantes essentielles : la confiance en soi, le but de l’entreprise et la valeur accordée par
l’individu à ce but. Ainsi, le processus motivationnel de Vroom repose sur :

 L’expectation qui est ce que chacun se sent capable de réaliser dans son travail,

 L’instrumentalité qui est ce que l’individu espère avoir comme gratification de ses
performances,

 Enfin, la valence qui est la valeur que l’individu accorde aux gratifications qui lui sont
proposées.

Selon cette théorie, plus la valeur de la valence est élevée, plus la motivation au travail de l’individu
est importante.

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La théorie des attentes ou théorie VIE (Valence-Instrumentalité- Expectation)

La théorie de Vroom, contrairement à Maslow ou Herzberg, ne se focalise pas sur les besoins, mais
relie la motivation d’un individu à ses attentes et les chances qu’il possède de les atteindre.
La motivation est vue comme une force déterminée par trois facteurs qui se
combineraient de façon multiplicative
l’expectation
l’instrumentalité
la valence
Motivation = V x I x E
L’expectation
C’est la réponse à la question "Suis-je capable de ?", "Quelles sont mes chances de réussite"
La motivation dépend de la confiance qu’a l’individu dans ses capacités à atteindre l’objectif.
L’instrumentalité
C’est la réponse à la question "que vais-je obtenir par ma performance ? "
La motivation dépend du niveau de récompense obtenue par l’effort.
La valence
C’est la réponse à la question "quelle valeur accorder aux avantages obtenus ? "
La motivation dépend de la valeur attribuée à la récompense par ’l’individu.

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Mise en pratique

Une personne se retrouve sur un poste de responsable d’un projet

Expectation
La personne ne se sent pas capable d’assumer la gestion de ce projet (projet trop complexe,
équipe difficile...) : expectation = 0
Motivation faible pour accepter l’offre ("je n’y arriverais pas").
Instrumentalité
Le poste est temporaire et ne permettra pas d’évoluer vers un statut de chef de projet officiel :
instrumentalité = 0
Motivation faible pour accepter l’offre ("je n’y gagnerais rien").
Valence
Le poste est un moyen d’évoluer vers un statut de chef de projet officiel, mais la personne souhaite
évoluer vers un poste d’expert technique : valence = 0
Motivation faible pour accepter l’offre ("cela ne m’intéresse pas").
Par contre, la personne se sent capable de gérer le projet, perçoit l’opportunité d’obtenir une
évolution de statut, et recherche cette évolution de statut => motivation forte

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