4ème année IAII

Lean Management
(Notes de cours)

Pr: Abdelhamid ZAKI

Année universitaire : 2023-2024

 Qu’est-ce que le Lean?
• Le Lean repose sur l’élimination des
gaspillages dans les processus

faire seulement ce qui est nécessaire pour fabriquer un produit;

tout le reste est gaspillage

• L’objectif : Le Lean vise à augmenter la

productivité en réduisant les coûts.
 Les 7+1 Gaspillages…

8-Sous-utilisation
des compétences Stocks et encours Temps d’attente

7 1
pièces, aide, informations, ...

Sur-production
Trop, trop vite, trop tôt par
rapport au besoin Client
6 2 Opération inutile

5
Trop d'opérations ou opérations
Transports
3 inadaptées pour produire, …

4
Mouvement inutile
Rebut - Retouche
pièces, remises en état, ..

Trop de transports
(entre sites, services...)

Trop de déplacements (à la production, dans les bureaux, ...)

 Exemple : Processus d’embouteillage du jus de pomme

Stock Stock pommes Stock Stock Stock cartons et

bouteilles (production de froid) bouchons étiquettes ruban adhésif

Pressage

bouteilles vides Mise en

bouteille
Mise en place
des bouchons
Etiquetage
Mise en
vidéo
carton

v A A A A

Entreposage
 1- Opérations inutiles
(Over-processing)
Observation de déroulement de l’opération : mise en carton
Carton d'emballage

ruban adhésif

Dimension du carton :
(L=30 cm; l = 30 cm; h = 30 cm)
 Opérations inutiles (Over processing)
Observation de déroulement de l’opération : mise en carton Dimension du carton :
(L=30 cm; l = 30 cm; h = 30 cm)
Opération Durée
(s)
1-Ouvrir le carton et plier les 4 parties inférieures 3
2-Mettre les bouteilles dans le carton 3
3-Plier les 4 parties supérieures 2
4-Mettre le ruban adhésif 18
5-Poser le carton sur la palette 4
TOTAL 30
1- Quelle est l’anomalie observée ?
Utilisation excessive du ruban adhésif
2- Quelles sont les pertes encourues? Perte de de ruban
 Perte de temps
3- Calculer le coût perdu sachant que :
- La production journalière : 1400 cartons
- Salaire horaire par opérateur : 15 DH/h
Emballage suffisant pour supporter la
- 1m du ruban adhésif coûte 10 centimes
charge des produits
- Nombre de jours ouvrables par mois : 26 jours
 4- Rebut – Retouche (Defect)
bouteilles vides Mise en Mise en place Etiquetage
après rinçage bouteille des bouchons

v
A A A A A A
A A A A

1- Quelle est l’anomalie observée ? Défaut d’étiquetage

2- Les conséquences :
- 600 bouteilles avec défaut
- 1 heure d’arrêt pour retirer les 600 bouteilles
- La ligne est occupée par 6 opérateurs
- Décollage des étiquettes (1 opérateur pendant 5 heures)

3- Calculer le coût perdu sachant que :

- La cadence de production: 6000 bouteilles / heure
- Salaire horaire par opérateur : 15 DH/h
- Une étiquette coûte 50 centimes Stress de l’équipe
 5- Attente (waiting)
bouteilles vides Mise en Mise en place Etiquetage
après rinçage bouteille des bouchons

v A A A A A A A A A

1- Quelle est l’anomalie observée ? Bouteilles sans bouchons

2- Les conséquences :
- 2000 bouteilles sans bouchons
- 2 heures d’arrêt pour retirer les 2000 bouteilles
- La ligne est occupée par 6 opérateurs
- Nouvelle mise en production des 2000 bouteilles

3- Calculer le coût perdu sachant que : Incidence sur la

- La cadence de production: 6000 bouteilles / heure qualité du jus
- Salaire horaire par opérateur : 15 DH/h Stress de l’équipe
- Le coût horaire de production : 1000 DH/h
 3- Transport (Transportation)
1- Calculer le coût encouru sachant que :
- Salaire horaire par opérateur : 20 DH/h
- Consommation du gasoil : 20 litres/100 Km
- Le prix du gasoil : 10 DH/litre
- Nombre de jours ouvrables par mois : 26 jours
Un trajet (aller / retour) de 10 minutes

Émission de CO2
Distance parcourue (aller / retour) : 200 m
Risque d’accident

Risque d’endommagement de produits

Nombre de trajet par jour : 28
Remarque :
C’est une opération nécessaire pour l’entreprise
mais non plus pour le processus de transformation
Solution : minimiser les coûts
-Penser à réduire le trajet
-Penser à réduire le nombre de trajets
 6- Stock inutile (inventory)
Stock Stock pommes Stock Stock Stock cartons et
bouteilles (production de froid) bouchons étiquettes ruban adhésif

Pressage et
Pasteurisation

bouteilles vides Mise en Mise en place Etiquetage

après rinçage bouteille des bouchons
Mise en
carton

v A A A A
 6- Stock inutile (inventory)
Arrêt technique d’un mois pour la maintenance

Conséquence :
Stock de 5 tonnes de pomme est périmé

Les causes:

Quantité approvisionnée est excessive

Manque de communication entre les services

1- Calculer le coût perdu sachant que :

- Le prix d’achat : 2 DH / Kg
- Le temps de séjour des 5 tonnes : 2 mois
- Frais d’immobilisation hebdomadaire (Place Occupation et saturation
occupée, production de froid, assurance, …) : 300 DH de la zone de stockage
 7- Surproduction (Over production)
Stock Stock pommes Stock Stock Stock cartons et
bouteilles (production de froid) bouchons étiquettes ruban adhésif

Pressage et
Pasteurisation

bouteilles vides Mise en Mise en place Etiquetage

après rinçage bouteille des bouchons
Mise en
carton

v A A A A

Les pommes sont déchargées sur un tapis avant de passer dans un bac de
lavage. Puis elles sont broyées dans la râpe (étape assez bruyante), mises en
piles et pressées. Le jus recueilli dans des cuves est ensuite pasteurisé à 80
degrés. Dernière étape, la mise en bouteilles et l'encapsulage.
 7- Surproduction (Over production)
Stock Stock pommes Stock Stock
bouteilles (production de froid) bouchons étiquettes Le pressoir à bande presse jusqu'à 2 tonnes de
pommes par heure. Avec 100 kg, on obtient
en moyenne 60 litres
Pressage et
Pasteurisation Un client demande 300 litres du jus (A),
bouteilles vides Mise en
après rinçage bouteille
Mise en place
des bouchons
Etiquetage
Avant de lancer le pressage du jus,
sachez qu'il faut une quantité minimum
de pommes de 750 Kg qui correspond à la
v A A A A taille de la caisse de stockage.

1- Calculer le coût de ce type de gaspillage sachant que :

Le prix d’achat : 2 DH / Kg
le coût de pressage : 3 DH le litre
Le coût de stockage : 2 DH/litre/mois
La durée de stockage de la quantité restante : 2 mois
 2- Mouvements inutiles (Motion)
Tcm1 = 1 min Tcm2 = 1 min Tcm3 = 1 min

M1 M2 M3

2 secondes 2 secondes

4 secondes

M1
1- Quelle est l’anomalie observée ? 1 seconde

2- Calculer le coût perdu sachant que :

- La production journalière : 3000 pièces 2 secondes
M2
- Salaire horaire par opérateur : 15 DH/h
- Nombre de jours ouvrables par mois : 26 jours
1 seconde

M3
 Le TRS
Taux de Rendement Synthétique

Partie 1 : un seul produit

 Cp(th) = 5,5 p/h

Machine

Matière première Production totale

Temps d’ouvertures : To = 8 H

PR Temps
RG PROD PM PROD MP P PROD R PROD
OD
8H 9H 10H 11H 12H 13H 14H 15H 16H
Temps requis : Tr = 7 H

Arrêts Arrêts Arrêts

Temps de fonctionnement : Tf = 5,5 H propres induits d’organisation
PR Temps
PROD PROD PROD PROD RG PM MP P R
OD
0H 1H 2H 3H 4H 5H 6H 7H 8H

Arrêts
 Cp(th) = 5,5 p/h

Machine

Matière première Production totale

Temps d’ouvertures : To = 8 H

PR Temps
RG PROD PM PROD MP P PROD R PROD
OD
8H 9H 10H 11H 12H 13H 14H 15H 16H
Temps requis : Tr = 7 H

Arrêts Arrêts Arrêts

Temps de fonctionnement : Tf = 5,5 H propres induits d’organisation
PR Temps
PROD PROD PROD PROD RG PM MP P R
OD
0H 1H 2H 3H 4H 5H 6H 7H 8H
Temps de fonctionnement : Tf = 5,5 H Arrêts
PR Temps
PROD PROD PROD PROD RG PM MP P R
OD
Temps net : Tn = 4 H
0H 1H 2H 3H 4H 5H 6H 7H 8H
Temps net : Tn = 4 H Ecart de cadence

Temps de prod théorique Temps

Temps utile : Tu = 3,5
0H 1H 2H 3H 4H 5H 6H 7H 8H
Non qualité
 Exercice 2
Le travail s’effectue en une journée de huit heures. La cadence de
production théorique est de 165 pièces par heure. Sur la journée
considérée les arrêts constatés sont :
-Réunion 15 min
-Changement de série 30 min
-Panne mécanique 30 min
-Manque matière première 30 min
-Pause 45 min

La production réalisée est 660 pièces parmi lesquelles 82 pièces sont

rebutées.
Calculer le TRS de cette machine
Disponibilité opérationnelle
Temps d’ouvertures : To = 8h

Arrêts
Temps requis : Tr = 7 h d’organisation

-Réunion 15 min
-Pause 45 min
Arrêts
Temps de fonctionnement: Tf = 5,5 h  60 min = 1 h
machine

Arrêts propres:
-Chgt de série 30 min
-Panne méca 30 min

Arrêts induits:
-Manque MP 30 min

 1h30min
Performance opérationnelle

La cadence de production théorique est de 165 pièces par heure.

La production réalisée est 660 pièces parmi lesquelles 82 pièces sont rebutées.
Qualité d’exécution

La production réalisée est 660 pièces parmi lesquelles 82 pièces sont rebutées.

Taux de Rendement Synthétique :

TRS = TD x TP x TQ

TRS = 78,57% x 72,72% x 87,57% = 50%

 Temps d’ouvertures : To

Arrêts
Temps requis : Tr
d’organisation
TD=Tf/Tr
Arrêts propres et
Temps de fonctionnement : Tf
Arrêts induits
TP=Tn/Tf
Ecart de
Temps net : Tn
cadence
TQ=Tu/Tn
Non-
Temps utile : Tu
qualité

TRS = TD x TP x TQ
 To = 8 h

Tr = 7 h AO = 1 h

Tf = 5,5 h AP+AI = 1,5 h

Tn = 4 h EC = 1,5 h

Tu = 3,5 h NQ = 0,5h
 Le TRS
Taux de Rendement Synthétique

Partie 2 : plusieurs références

Exemple d’illustration : Cp1(th) = 5 p/h

Cp2(th) = 4,5 p/h

Cp3(th) = 10 p/h

Machine

Matière première Production totale

R PROD A CS PROD B PM B P PROD B CS PROD C Temps

8H 9H 10H 11H 12H 13H 14H 15H 16H

Exercice 2
 To = ? To = 16 h
15 15
45 45
AO = ? AO = 1 h
30
60

90 30 Tr = ? Tr = 15 h
60
AP+AI AP+AI =
60
30 =? 7,25 h
15 15
45 45
Tf = ? Tf = 7,75 h
30 30
30
60
60
30

60 60
 To = 16 h

Tr = 15 h AO = 1 h

Tf = 7,75 h AP+AI = 7,25 h

EC =
Tn = 5,8 h
1,95h
 To = 16 h

Tr = 15 h AO = 1 h

Tf = 7,75 h AP+AI = 7,25 h

EC =
La partie de l'image av ec l'ID de relation rId4 n'a pas été trouv é dans le fichier.

Tn = 5,8 h
1,95h

Tu = 4,7 h NQ = 1,1h
 To = 16 h

Tr = 15 h AO = 1 h

Tf = 7,75 h AP+AI = 7,25 h

EC =
Tn = 5,8 h
1,95h

Tu = 4,7 h NQ = 1,1h
Exercice TRS 3
 Solution
Cadence de Temps de
Production
Produit production Rebuts fonctionnement Temps net (h) Temps utile (h)
totale
(p/h) (h)

A 100 4765 355 51 47,65 44,10

B 150 2830 135 20,25 18,87 17,97
C 200 4600 250 25,25 23,00 21,75
Total 12195 740 96,5 89,52 83,82

Temps total 720

TD 67,01%%
Temps d'ouverture 168
Temps arrêts d'organisation 24
TP 92,76%%
Temps requis 144
Temps d'arrêts (propres et induits) 47,5
TQ 93,63%%
Temps de fonctionnement 96,5
Temps net 89,52
TRS 58,21%%
Temps utile 83,82
 Extrait de l’historique des arrêts de la ligne (mois de septembre)
PRODUCTION ARRETS
DATE Début Fin Production Heure MM MM
Produit Durée NC Heure Arrêt Durée TR AM CL MC AP PR P PM PE PF A
Production Production totale Démarrage P M
2/9 08:00 08:15 00:15 X
A 08:15 12:00 03:45 380 20
12:00 13:00 01:00 X
A 13:00 13:45 00:45 95 0
13:45 14:00 00:15 X
A 14:00 16:00 02:00 200 10
3/9 A 08:00 11:00 03:00 200 25
11:00 11:15 00:15 X
A 11:15 12:15 01:00 90 5
12:15 13:15 01:00 X
A 13:15 14:00 00:45 80 0
14:00 16:00 02:00 X
4/9 08:00 09:00 01:00 X
09:00 13:00 04:00 X
13:00 14:00 01:00 X
B 14:00 16:00 02:00 300 10
5/9 B 08:00 10:00 02:00 290 15
10:00 10:15 00:15 X
B 10:15 12:15 02:00 280 5
12:15 13:15 01:00 X
B 13:15 16:00 02:45 400 20
6/9 08:00 12:15 04:15 X
12:15 13:15 01:00 X
C 13:15 16:00 02:45 500 40
9/9 08:00 08:15 00:15 X
C 08:15 11:15 03:00 600 50
11:15 11:30 00:15 X
C 11:30 12:30 01:00 180 5
12:30 13:30 01:00 X
C 13:30 16:00 02:30 440 20
Code Type d’arrêt Code Type d’arrêt Code Type d’arrêt Code Type d’arrêt
10/9 C 08:00 09:00 01:00 190 5
TR Temps Réglage MMP 09:00
Manque de Matières Premières 09:15 PR 00:15 X
Maintenance Préventive A Autre

AM Alimentation de Matière MMM Manque de moyen de Manutention PM Panne Mécanique

CL Changement de lots AP Absence / Retard du personnel PE Panne Electrique

MC Manque de Commandes P Pause PF Panne Facilité

 Analyse TD
Période : Septembre
Nb jours ouvrables : 21 jours

Produit Cp(p/h) Production totale Rebuts Tf (h) Tn (h) Tu (h)

A 100 4765 355 51 47,65 44,10
B 150 2830 135 20,25 18,87 17,97
C 200 4600 250 25,25 23,00 21,75
Total 96,5 89,52 83,82
Temps total 720 h
Temps d'ouverture 168 h
Temps arrêts d'organisation 24 h
Temps requis 144 h
Temps d'arrêts (propres et induits) 47,5 h
Temps de fonctionnement 96,5 h
Temps net 89,52 h
Temps utile 83,82 h

TD 67,01%
TP 92,76%
TQ 93,63%
TRS 58,21%
 Traitement de l’historique des arrêts de la ligne

Arrêt TR AM CL MC MMP MMM AP PR P PM PE PF A

Fréquence 0 17 6 0 1 1 1 1 21 3 1 3 0

Durée (h) 0 4,25 24,5 0 2,75 2 1 3 21 5 2 6 0

 Traitement de l’historique des arrêts de la ligne

Arrêt TR AM CL MC MMP MMM AP PR P PM PE PF A

Fréquence 0 17 6 0 1 1 1 1 21 3 1 3 0

Durée (h) 0 4,25 24,5 0 2,75 2 1 3 21 5 2 6 0

 Traitement de l’historique des arrêts de la ligne

Durée totale
Type d’arrêt % % cumulé
(h)

CL 24,5 51,58% 52%

PF 6 12,63% 64%

PM 5 10,53% 75%

AM 4,25 8,95% 84%

MMP 2,75 5,79% 89%

MMM 2 4,21% 94%

PE 2 4,21% 98%

AP 1 2,11% 100%

Total 47,5
 Traitement de l’historique des arrêts de la ligne

Durée totale
Type d’arrêt % % cumulé
(h)

CL 24,5 51,58% 52% 4,21%2,11%

4,21%
PF 6 12,63% 64% CL
5,79%
PF
PM 5 10,53% 75%
8,95% PM
AM 4,25 8,95% 84% AM
51,58%
MMP 2,75 5,79% 89% MMP
10,53%
MMM
MMM 2 4,21% 94%
PE
PE 2 4,21% 98%
12,63% AP
AP 1 2,11% 100%

Total 47,5
 Pareto des arrêts de la ligne

heures
30 120%
Pareto des arrêts du mois de septembre
24,5
25
98% 100% 100%
94%
89%
84%
20 80%
75%

64%
15 60%
52%

10 40%

6
5
5 4,25 20%
2,75
2 2
1
0 0%
CL PF PM AM MMP MMM PE AP

Durée totale (h) % cumulé

 la méthode SMED
Single Minute Exchange of Die
développée par
SHIGEO SHINGO
 Contexte et objectif

Production Production
CL Production Réf B CL CL Production Réf D
Réf A Réf C
Temps

Contexte : la diversité de la production (produits variés)

Constat : le nombre élevé de changements de série

Problème : les temps non productifs passée à ces changements TD TRS

Objectif : REDUIRE LES TEMPS DE CHANGEMENT DE REFERENCE

Changement de référence
Comment? SMED : Single Minute Exchange of Die en moins de 10 minutes
 Dernière Première
pièce pièce
bonne bonne
série A série B

Temps de changement de série

Arrêt de production
Production Réf A Production Réf B
changement des outils, …, réglages

Démontage des outils

Evacuation des outils
Nettoyage du poste
Transport outils vers magasin
Apport nouveaux outils
Attentes diverses
Montage nouvel outil
Réglage nouvel outil
Changement de matière première
…………..
Pièce de réglage
Affinage des réglages
 Classification des opérations

Les opérations internes ne peuvent être réalisées que lorsque la machine

est arrêtée.
Exemple : monter ou démonter les moules sur une presse.

Les opérations externes peuvent être faites quand la machine est en

marche
Exemple : transporter les moules sur leur lieu de stockage.
Les étapes de la méthode

Identifier

Standardiser Séparer

Réduire Convertir
 Les étapes de la méthode
Etape Production Arrêt

Mesurer le temps total du changement de série

Déterminer les opérations internes et externes

Déplacer les opérations externes 1ère amélioration

2ème amélioration
Convertir les opérations internes en externes

3ème amélioration
Réduire les opérations internes

Rationnaliser et standardiser Temps gagné

 Exercice
Nous considérons une entreprise de fabrication des tubes en acier. Elle fonctionne 5 jours par
semaine et 8 heures par jour (de 08h à 16h). Elle dispose d’une seule ligne de mise en forme
qui permet de fabriquer 3 références de tube (A, B et C). La ligne est conduite par 3 opérateurs
(op1, op2 et op3). Les opérations de réglage et d’ajustement sont assurées par l’opérateur
(op3) le plus expérimenté. La société désire améliorer la performance de cette ligne de
production.
Donnée :
1 année = 11 mois de production + 1 mois arrêt technique
Fréquence moyenne = 5 changements de série par mois
Cp moy = 126 tubes confondus/h
Longueur du tube = 6 m
CHM = 1000 DH/h
Vidéo
Matière première

Bobine Galvanisée Bobine Laminée à froid

Matière première Production des feuillards utilisés dans la production des tubes
Procédé de fabrication des tubes soudés en acier

L’emplacement du bobineau dans le dévidoir à feuillard. L’opérateur, à l’aide

d’un pont roulant assure l’acheminement du bobineau de la zone de
stockage des feuillards jusqu’au dévidoir.
Les galets ébaucheurs commencent la transformation du feuillard d'acier en un
tuyau de section circulaire. La section de transition reçoit le feuillard de la
première section de formage et continue le processus de mise en forme et les bords
sont profilés afin d'être assemblés par soudage.
Tout au long de la ligne de production des tubes soudés en acier, les galets prennent plusieurs
formes qui dépendent de chaque section. Chaque ligne peut contenir jusqu’à 38 galets
superposées deux à deux. On distingue des galets supérieurs, inférieur, de
droite, et de gauche.
 Soudage à haute fréquence

La quatrième étape consiste à souder par hautes fréquences (HF). La soudeuse HF

porte les bords du feuillard au point de fusion du métal, soit environ 1 400°C.
Des galets pressent ensuite les bords l'un contre l'autre pour former une soudure par
fusion
 Raclage : Enlèvement de la soudure

La phase du raclage consiste à enlever la barbe extérieure formée sur le tube

après soudage afin d’avoir une forme granulaire du tube.
Refroidissement par eau
Calibrage : Durant la phase de calibrage, le tube passe au laminoir calibreur.
Ce dernier donne au tuyau le diamètre extérieur voulu et le redresse.
Découpage
Analyse de déroulement de l’opération de changement de série
Observations: 1-La ligne de fabrication est équipée d’un seul dérouleur de feuillard
2-La ligne est conduite par trois opérateurs.
3-L’opération de changement de série est assurée par l’opérateur 3

Dérouleur Formage Soudage Calibrage Découpage

Zone de stockage matière Zone de rectification des

première galets
Zone outillages
Dérouleur Formage Soudage Calibrage Découpage

20 2
20 22
5 10 23 19
21
20 5 5
24
25
3 5 60 18
60 10 15
14 15
3
5
5 5
17
5 4 7 13
1 5 5
7
6
5 5
16
2 9 5
11

Zone stockage de matière 5 8 8 12

Zone stockage des galets
première 15 15
Zone outillages
 Identifier Séparer Convertir Réduire
N° Opérations OI Actions
Durée Opérations Opérations Réduction du
converties
(min) internes externes temps des OI
en OE
1 Allez vers zone de stockage feuillard 5 5
2 Transportation du nouveau feuillard vers la ligne 7 7
3 Placement du nouveau feuillard dans le dérouleur 5 5 5 achat d'un 2ème dérouleur
4 Aller vers la zone outillages 5 5
5 Préparation des outillages de manœuvre 8 8
6 Déplacer les outils de changement vers la section formage 5 5
7 Aller vers la zone stockage des galets 5 5
8 Préparation des nouveaux galets de formage 15 15
9 Déplacer les nouveaux galets vers la section formage 5 5
10 Démontage des anciens et Montage des nouveaux galets 60 60 20 engagement des 3 op
11 Évacuation des galets utilisés vers la zone Pr des galets 5 5
12 Préparation des nouveaux galets de calibrage 15 15
13 Déplacer les nouveaux galets vers la section calibrage 5 5
14 Déplacer les outils de changement vers la section calibrage 3 3
15 Démontage des anciens et Montage des nouveaux galets 60 60 20 engagement des 3 op
16 Évacuation des galets utilisés vers la zone Pr des galets 5 5
17 Aller vers la section découpage 5 5
18 Changement de disque de coupe 15 15 0 en // avec le temps de réglage
19 Aller vers la section placement du feuillard 2 2
20 Engagement de la bande dans la ligne 5 5 5
21 Réglages et ajustement de la section formage 20 20 20
22 Réglages et ajustement de la section soudage 10 10 10
23 Réglages et ajustement de la section calibrage 20 20 20
24 Réglages et ajustement de la section découpage 5 5 5
25 Test des premiers tubes et lancement de la production 5 5 5
 Production Arrêt
Durée
Opérations
N° (min) op1
1 Allez vers zone de stockage feuillard 5 op1
Transportation du feuillard vers la ligne 7 op1
2 op1
3 Placement du feuillard dans le dérouleur 5 op1
4 Aller vers la zone outillages 5 op1
5 Préparation des outillages de manœuvre 8 op1
Phase de changement d’outils et de réglage
6 Déplacer les outils vers la section formage 5 Op1
7 Aller vers la zone stockage des galets 5 op1 op2
8 Préparation galets de formage 15 op1
9 Déplacer les galets vers la section formage 5 op1-op2 -op3 (20min)
10 Démontage /Montage des nouveaux galets 60 (20min) op1 Tâches en temps masqué
11 Évacuation des galets utilisés 5 op2
En // (5min)
12 Préparation des galets de calibrage 15 op2
op3
13 Déplacer les galets vers la section calibrage 5 op2

14 Déplacer les outils vers la section calibrage 3 Phase de préparation op1-op2 -op3 (20min)
15 Démontage /Montage des nouveaux galets 60 (20min) op2
16 Évacuation des galets utilisés 5 op2 En // (5min)
17 Aller vers la section découpage 5 En // (5min) op2
18 Changement de disque de coupe 15 En // (15min)
19 Aller vers la section placement du feuillard 2 op3 op3
20 Engagement de la bande dans la ligne 5 op3
21 Réglages et ajustement section formage 20
op3
22 Réglages et ajustement section soudage 10 op3
23 Réglages et ajustement section calibrage 20 op3
24 Réglages et ajustement section découpage 5 op3
25 Test et lancement de la production 5
Dérouleur Formage Soudage Calibrage Découpage

2
20 20
22 19
5 10 23
21
20 5 5
24
25
3 5 20 20 20 20 20 20 18
3 15 15 15
10 10 10 15
14
5
5
5 16
4 9 13
5 5 11
1 5 5
6
7 5 7
2 5 7

Zone stockage de matière 5 8 8 12

Zone stockage des galets
première 15 15
Zone outillages
 Avant : 300 min Après : 110 min

(Minutes)
350
300
300
250 Gain : 3,16 h / changement
- 190 min
200
Taux d’amélioration = 63.33 %
150
110
100
50
0
Avant SMED Après SMED
KANBAN
 KANBAN
• Kanban est un mot japonais qui signifie « étiquette »
• Cette étiquette est attachée à un conteneur de pièces. Sur
cette étiquette, nous trouvons :
– la référence de la pièce;
– la quantité;
– l’adresse du poste amont (la provenance);
– l’adresse du poste aval (la destination) entre lesquels le conteneur
circule.

Exemple :
KANBAN
KANBAN
 CIRCULATION DU KANBAN

OA

Approvisionnement

Une commande arrive

Machine Machine
1 2

Stock matière première Stock Produits finis

intermédiaire
 KANBAN
• Lorsque le poste amont termine la réalisation d’un conteneur, on lui
attache un kanban et le transfert au poste aval

• Lorsque le poste aval entame ce conteneur, on détache le kanban et on le

retourne au poste amont

• Le kanban assure deux fonction:

1- C’est un signal que le poste aval a commencé la consommation du conteneur
2- C’est une autorisation au poste amont de produire
 KANBAN
• Grace à ce système de gestion de flux, le poste aval contrôle le rythme de
production du poste amont ce qui permet d’éviter la surproduction et de
minimiser les encours
• Flux poussé KANBAN Flux tiré

PILOTAGE PAR LES

PROGRAMMES
MRP
FLUX POUSSE OA OF
Poste Poste Poste
FOURNISSEUR 1 2 3 CLIENT

PILOTAGE PAR LA
DEMANDE
Commande Kanban Kanban Demande

FLUX TIRE
Poste Poste Poste
FOURNISSEUR 1 2 3 CLIENT
 Nombre de KANBAN
• Le nombre total de KANBAN est La donnée la plus importante qui
conditionne le bon fonctionnement du système :

• Un nombre trop élevé diminue le nombre de rupture mais

augmente les stocks intermédiaires.

• Un nombre trop faible diminue les stocks mais augmente les

risques de rupture.
 Nombre total de KANBAN
• Dmoy : Consommation moyenne du poste aval par unité de temps.

• Tr : Temps de réaction : Délai que met le système à réagir lorsque le stock aval
atteint le seuil critique de lancement. .
– Temps de recyclage du Kanban
– Temps de transport entre amont et aval
– Temps de réglage de la machine
– Temps de fabrication (k pièces)

• TL : Taille de lot de lancement

• St : Le tampon de régulation sert à donner de la souplesse
• K : Nombre de pièces du conteneur

Nombre KANBAN = [(Tr*Dmoy) + TL + St ] / K

 Règles de fonctionnement du planning Kanban

Planning machine X

Index noir (Nombre total de Kanban)

en-cours mini

Tampon Index rouge

de régulation

Lot mini
de fabrication Index vert

Produit A
 Règles de fonctionnement du planning Kanban

Planning machine X

en-cours mini

Tampon
de régulation Lancement est interdit

A Lot mini
de fabrication
A

Produit A
 Règles de fonctionnement du planning Kanban

Planning machine X

en-cours mini

Tampon
de régulation Lancement est autorisé
A
A
A Lot mini
de fabrication
A

Produit A
 Règles de fonctionnement du planning Kanban

Planning machine X

A en-cours mini
A
A Tampon
A de régulation Lancement est obligatoire
A
A
A Lot mini
de fabrication
A

Produit A
 Règles de fonctionnement du planning Kanban

Planning machine X

Index noir (Nombre total de Kanban)

en-cours mini Lancement est obligatoire

Tampon Index rouge

de régulation

Lancement est autorisé

Lot mini
de fabrication Index vert

Lancement est interdit

Produit A
 PRINCIPE DE FONCTIONNEMENT
Je fabrique un
conteneur, j’y attache
une carte

FLUX PHYSIQUE
Poste amont Containers avec Kanban Poste aval

J’accumule les cartes sur

un tableau. C’est mon
carnet de commandes J’ai vidé un conteneur, je
renvoie sa carte. C’est
mon bon de commande

A B C

A B C FLUX D’INFORMATION
A B C Etiquette Kanban
 KANBAN (Synthèse)
- OUTIL POUR LA PRODUCTION EN JUSTE A TEMPS

- OUTIL DE GESTION DE FLUX TIRE

- METHODE D’ORGANISATION ET DE GESTION D’ATELIER

OPF vs Bach
 Avantages du lancement par OPF
• Réduction du temps de défilement (Lead time)
• Réduction du temps total d’obtention des
commandes
• Réduction des encours
• Détection rapide des produits non conformes
• Minimisation du coût de production
Equilibrage ligne de production
Le problème de l'équilibrage des lignes
d'assemblage
• Le problème fondamental d'équilibrage des lignes
d'assemblage consiste à agencer les activités des différents
postes de travail de manière à égaliser plus ou moins la
cadence de production des postes.

• La ligne est dite équilibrée lorsque la somme des temps

improductif est minimisée.

• Un équilibrage parfait est caractérisé par un temps opératoire

constant à tous les postes.
 Définition du problème classique
d'équilibrage
• Deux variantes du problème sont définies dans la littérature:

• le type l consiste à affecter les éléments de travail aux postes

de façon à minimiser le nombre de postes compte tenu d'un
temps de cycle fixe.

• le type II recherche la minimisation du temps de cycle pour un

nombre de postes fixe.
 Dimensionnement d’une
ligne de type flow shop
• Nombre de postes de travail nécessaires
• Données :
– Cadence de production en produits/unité de temps : Cp
– Temps de cycle de la ligne (appelé aussi takt time): Tc =
1/Cp
– Temps opératoire de chacune des k opérations : Tu(i) avec i
=1àk
• Calculs :
– Nombre minimal de postes de travail : Nmin
 Problème de l’équilibrage de ligne
• Indicateur de l’équilibrage de la ligne (doit tendre vers 1)

• N = Nombre de postes de travail

• Max[T(j)] = Temps opératoire du poste goulet
 Problème de l’équilibrage de ligne
• Algorithme d’équilibrage et calculs à appliquer pour chaque opération i:
• Si Tu(i) > Tc alors mettre Np postes en parallèle pour réaliser cette
opération avec

• Si Tu(i) < Tc alors grouper opérations adjacentes(i = i - 1 ou i = i + 1) jusqu’à

ce que

• A chaque groupe d’opérations correspond 1 poste j de temps opératoire

T(j)
 Exemple 1

1-Déterminer le temps de cycle de la ligne de montage.

2-Déterminer le taux d’équilibrage de cette ligne dans la configuration actuelle.
3-Déterminer le nombre minimum de postes de travail
4-Proposer un regroupement des opérations
5-Calculer le nouveau taux d’équilibrage
 Exemple 1

1-Déterminer le temps de cycle de la ligne de montage.

TCL = 2,2 min
2-Déterminer le taux d’équilibrage de cette ligne dans la configuration actuelle.

Taux d’équilibrage = 10 / (8*2,2) = 0,5682  56,82%

3-Déterminer le nombre minimum de postes de travail

Nm = 10 / 2,2 = 4,55  5 postes

4-Proposer un regroupement des opérations

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4 Poste 5
A C D F G
B E H
1,8 2,2 2,2 2,1 1,7
5-Calculer le nouveau taux d’équilibrage TE = 10 / (5*2,2) = 0,9090  90.9%
 Ranked Positional Weights Method
(RPW)
• Trouver l’affectation qui minimise le retard d’équilibre est un problème en
nombres entiers difficile à résoudre. Une heuristique qui permet de
trouver rapidement une solution, sans garantie qu’elle soit optimale, est la
suivante.
• Pas1. Attribuer un score à chaque tâche qui consiste à additionner à la
durée de la tâche, celles de toutes les tâches qui la suivent, et classer les
tâches par score décroissant.
• Pas 2.Mettre à jour l’ensemble des tâches disponibles, c’est-à-dire les
tâches dont tous les prédécesseurs immédiats sont affectés. Au début, ce
sont celles sans prédécesseur
• Pas 3.Affecter la tâche avec le score le plus élevé dans le premier poste où
la capacité et les contraintes de précédence ne sont pas violées
 Exemple 2
La ligne doit produire 60 pièces par jour. Une journée de travail représente 6 heures de production.
Actuellement, 5 opérateurs travaillent sur cette ligne. Voici la répartition actuelle des opérations :

1- Déterminer le temps de cycle de la ligne de montage.

2- Déterminer le taux d’équilibrage de cette ligne dans la configuration actuelle
3- Déterminer le nombre minimum de postes de travail
4- Appliquer la méthode RPW de façon à proposer un autre regroupement des opérations.
5- Calculer le taux d’équilibrage de la nouvelle solution
 Exemple 2
La ligne doit produire 60 pièces par jour. Une journée de travail représente 6 heures de production.
Actuellement, 5 opérateurs travaillent sur cette ligne. Voici la répartition actuelle des opérations :

1- Déterminer le temps de cycle de la ligne de montage.

TCL = (6*60)/60 = 6 min / article
2- Déterminer le taux d’équilibrage de cette ligne dans la configuration actuelle
Taux d’équilibrage = 20 / (5*6) = 0,6667  66,67%
3- Déterminer le nombre minimum de postes de travail
Nm = 20 / 6 = 3,33  4 postes

4- Appliquer la méthode RPW de façon à proposer un autre regroupement des opérations.

 Exemple 2
4- Appliquer la méthode RPW de façon à proposer un autre regroupement des opérations
10 9

6
3

8
7

11

Opération Opérations
N° de poste Temps restant
éligibles affectées
ADF F 2
1
ADG A 1
DGB B 3 TE = 20 / (4*6)
2
DG D 1
= 0,8333  83,33%
3 GC G 2

C C 3
4
E E 0
 Exercice
Une ligne de fabrication doit produire 48 articles par jour. Une journée de travail représente 8 heures de
production.
Nous considérons la séquence chronologique des opérations élémentaires suivante :

1- Déterminer le temps de cycle de la ligne pour suivre la demande client.

2- Appliquer la méthode RPW (Ranked Positional Weights Method) de façon à proposer un
regroupement optimal des opérations.
3- Calculer le taux d’équilibrage de cette solution.
 18 7
26

39

11 2
8

20

TE = 78%
14 12
Tcl = 10

N° Temps
Opération éligibles Opérations affectées
de poste restant
1 1 6
1
2;3 2 1
3;5 3 7
2 5;6;4 5 2
6;4;8 4 0
6;8;7 7 6
3
6;8 6 3
4 8;9 9 4
8 8 5
5
10 10 3
Value Stream Mapping
 Value Stream Mapping
• La VSM est une méthode de modélisation
graphique de l'écoulement des flux physiques
et d’informations dans un système productif.

• Elle permet de mettre en évidence, et de

classer tous les dysfonctionnements pour les
éliminer.
Exemple
 Value Stream Mapping
• Un processus de fabrication est constitué d'une succession d'opérations de plusieurs types:

✓ Transformation

✓ Transport et manutention,

✓ Attente,

✓ Contrôle,

✓ Stockage.

• Seules les opérations de transformation des produits apportent de la valeur ajoutée.

• Les autres opérations ne font que générer des coûts et des dépassements de délais
La construction de la carte VSM
 Les symboles de la VSM
Icônes de flux de matières
 Les symboles de la VSM
Icônes de flux d’information
 Exemple d’illustration
• La société AXB produits plusieurs composants pour le montage d’ailes d’avion. Le cas d’étude concerne une famille
de produit composée de 2 types de références A1 et A2. Le temps de travail de la société AXB: 20 jours dans un
mois ; 8 heures x 2 équipes / jour ; une pause de 20 minutes par équipe
• Les exigences du client « CL1 »: Demande : 320 pièces par mois = 200p/mois de type A1 + 120p/mois de type A2 Il
fonctionne en 2 x 8h. Il exige une expédition journalière
• Le fournisseur : Le fournisseur « F1 » fait des livraisons des bobines d’acier (150 m) le mardi et le jeudi

Département contrôle de production :

•Reçoit les prévisions du client à 90 jours via un système informatique
•Reçoit quotidiennement la commande ferme du client via un système informatique
•Edite les prévisions de production à 6 semaine pour « F1 » et les envoie via un système informatique
•Envoi des commandes hebdomadaires faxées à « F1 »
•Edite les plannings d’activités hebdomadaires des ateliers d’estampage, de soudage et d’assemblage.
•Edite quotidiennement le programme d’expédition pour le département conditionnement et expédition
 Dessin de l’état actuel
Étape 1 : Rappel des exigences Client

Client

320 pièces / mois

-200 A1
-120 A2
2 équipes

Journalier
 Dessin de l’état actuel
Étape 2 : étapes du processus

Client

320 pièces / mois

-200 A1
-120 A2
2 équipes

Journalier

Estampage Soudure 1 Soudure 2 Assemblage 1 Assemblage 2 Expédition

Presse 10 T
1 1 1 1
1
 Dessin de l’état actuel
Étape 3 : données du processus

Client

320 pièces / mois

-200 A1
-120 A2
2 équipes

Journalier

Estampage Soudure 1 Soudure 2 Assemblage 1 Assemblage 2 Expédition

Presse 10 T
1 1 1 1
1

Tc = 1 minute Tc = 39 Tc = 46 Tc = 62 Tc = 40
minutes minutes minutes minutes
Chgt série = Chgt série = Chgt série = Chgt série = Chgt série =
60min 10min 10min 0min 0min
TRS = 85% TRS = 100% TRS = 80% TRS = 100% TRS = 100%
 Dessin de l’état actuel
Étape 4 : les stocks

Client

320 pièces / mois

-200 A1
-120 A2
2 équipes

Journalier

I I I I I I
Estampage Soudure 1 Soudure 2 Assemblage 1 Assemblage 2 Expédition
5 jours 150 A1 42 A1 16 A1 42 A1 27 A1
24 A2 6 A2 18 A2 6 A2 14 A2
Presse 10 T
1 1 1 1
1

Tc = 1 minute Tc = 39 Tc = 46 Tc = 62 Tc = 40
minutes minutes minutes minutes
Chgt série = Chgt série = Chgt série = Chgt série = Chgt série =
60min 10min 10min 0min 0min
TRS = 85% TRS = 100% TRS = 80% TRS = 100% TRS = 100%
 Dessin de l’état actuel
Étape 5 : Les fournisseurs

Fournisseur Client
Bobine de 150 m
320 pièces / mois
-200 A1
-120 A2
2 équipes

Jeudi et Mardi Journalier

I I I I I I
Estampage Soudure 1 Soudure 2 Assemblage 1 Assemblage 2 Expédition
5 jours 150 A1 42 A1 16 A1 42 A1 27 A1
24 A2 6 A2 18 A2 6 A2 14 A2
Presse 10 T
1 1 1 1
1

Tc = 1 minute Tc = 39 Tc = 46 Tc = 62 Tc = 40
minutes minutes minutes minutes
Chgt série = Chgt série = Chgt série = Chgt série = Chgt série =
60min 10min 10min 0min 0min
TRS = 85% TRS = 100% TRS = 80% TRS = 100% TRS = 100%
 Dessin de l’état actuel
Étape 6 : Les flux d’informations

Prévisions 6 sem Contrôle de la Prévisions à 90 J

production
Fournisseur Commande MRP Commande Client
hebdomadaire quotidienne

Bobine de 150 m
320 pièces / mois
-200 A1
-120 A2
2 équipes

Jeudi et Mardi Journalier

I I I I I I
Estampage Soudure 1 Soudure 2 Assemblage 1 Assemblage 2 Expédition
5 jours 150 A1 42 A1 16 A1 42 A1 27 A1
24 A2 6 A2 18 A2 6 A2 14 A2
Presse 10 T
1 1 1 1
1

Tc = 1 minute Tc = 39 Tc = 46 Tc = 62 Tc = 40
minutes minutes minutes minutes
Chgt série = Chgt série = Chgt série = Chgt série = Chgt série =
60min 10min 10min 0min 0min
TRS = 85% TRS = 100% TRS = 80% TRS = 100% TRS = 100%
 Dessin de l’état actuel
Étape 6 : Les flux d’informations

Prévisions 6 sem Contrôle de la Prévisions à 90 J

production
Fournisseur Commande MRP Commande Client
hebdomadaire quotidienne

Bobine de 150 m
320 pièces / mois
-200 A1
-120 A2
Planning hebdo Planning hebdo Planning
hebdo 2 équipes
Planning
Planning hebdo quotidien
Planning hebdo
Jeudi et Mardi Journalier

I I I I I I
Estampage Soudure 1 Soudure 2 Assemblage 1 Assemblage 2 Expédition
5 jours 150 A1 42 A1 16 A1 42 A1 27 A1
24 A2 6 A2 18 A2 6 A2 14 A2
Presse 10 T
1 1 1 1
1

Tc = 1 minute Tc = 39 Tc = 46 Tc = 62 Tc = 40
minutes minutes minutes minutes
Chgt série = Chgt série = Chgt série = Chgt série = Chgt série =
60min 10min 10min 0min 0min
TRS = 85% TRS = 100% TRS = 80% TRS = 100% TRS = 100%
 Dessin de l’état actuel
Étape 7 : Les flux physiques

Prévisions 6 sem Contrôle de la Prévisions à 90 J

production
Fournisseur Commande MRP Commande Client
hebdomadaire quotidienne

Bobine de 150 m
320 pièces / mois
-200 A1
-120 A2
Planning hebdo Planning hebdo Planning
hebdo 2 équipes
Planning
Planning hebdo quotidien
Planning hebdo
Jeudi et Mardi Journalier

I I I I I I
Estampage Soudure 1 Soudure 2 Assemblage 1 Assemblage 2 Expédition
5 jours 150 A1 42 A1 16 A1 42 A1 27 A1
24 A2 6 A2 18 A2 6 A2 14 A2
Presse 10 T
1 1 1 1
1

Tc = 1 minute Tc = 39 Tc = 46 Tc = 62 Tc = 40
minutes minutes minutes minutes
Chgt série = Chgt série = Chgt série = Chgt série = Chgt série =
60min 10min 10min 0min 0min
TRS = 85% TRS = 100% TRS = 80% TRS = 100% TRS = 100%
 Dessin de l’état actuel
Étape 8 : La ligne du temps

Prévisions 6 sem Contrôle de la Prévisions à 90 J

production
Fournisseur Commande MRP Commande Client
hebdomadaire quotidienne

Bobine de 150 m
320 pièces / mois
-200 A1
-120 A2
Planning hebdo Planning hebdo Planning
hebdo 2 équipes
Planning
Planning hebdo quotidien
Planning hebdo
Jeudi et Mardi Journalier

I I I I I I
Estampage Soudure 1 Soudure 2 Assemblage 1 Assemblage 2 Expédition
5 jours 150 A1 42 A1 16 A1 42 A1 27 A1
24 A2 6 A2 18 A2 6 A2 14 A2
Presse 10 T
1 1 1 1
1

Tc = 1 minute Tc = 39 Tc = 46 Tc = 62 Tc = 40
minutes minutes minutes minutes
Chgt série = Chgt série = Chgt série = Chgt série = Chgt série =
60min 10min 10min 0min 0min
TRS = 85% TRS = 100% TRS = 80% TRS = 100% TRS = 100%

Lead time = 21,8 j

5 jours 7, 36 jours 2,41 jours 2,26 jours 2,08 jours 2,56 jours
Temps de traitement
1 min 39 min 46 min 62 min 40 min = 188 min
 Dessin de l’état futur

• La chaîne de valeur idéale est celle où chaque

procédé ne produit que la quantité requise au
moment où il en a besoin.

• Le but est de réduire le Lead Time

DIRECTIVE 1 : AJUSTER LE RYTHME DE PRODUCTION AU
TEMPS TAKT

• Le temps takt est la cadence à laquelle le client exige que

votre société fabrique ses produits.

• Le temps takt est le nombre de minutes de travail par jour

divisées par le nombre de produits demandés par jour.
 DIRECTIVE 2 : ÉTABLISSEZ UN FLUX CONTINU DÈS QU’IL
Y A UNE POSSIBILITÉ DE LE FAIRE
Arrivée commande de 100 pièces Quel est le temps d’obtention ?

100 p
1710 min = 28,5 heures

Temps à la sortie Temps à la sortie

28,5 heures / 7 h = 4 jours
de M1 : 100 min de M2 : 440 min
M1 M2

Temps à la sortie Temps à la sortie Temps à la sortie

de M3 : 880 min de M4 : 1270 min de M5 : 1710 min
M3 M4 M5
DIRECTIVE 2 : ÉTABLISSEZ UN FLUX CONTINU DÈS QU’IL
Y A UNE POSSIBILITÉ DE LE FAIRE
OPF (One Piece Flow)

100 p

Temps d’obtention de la 1ère pièce = 7,5 min

Temps d’obtention des 100 pièces = T(1ère pièce) +(100 – 1 ) * 2 = 205,5 min

205,5 min = 3h25min

Lot de transfert de (100 p) : One Piece Flow (1p) :

Temps d’obtention = 4 jours Temps d’obtention = 3h25min
 DIRECTIVE 3 : GÉNÉREZ UN FLUX TIRÉ AVEC DÉPÔT
KANBAN POUR RÉGULARISER LE FLUX DE PRODUCTION
AUX ENDROITS OÙ LE FLUX CONTINU EST INTERROMPU

I
 DIRECTIVE 4 : TENTEZ D’ORDONNANCER LA
PRODUCTION À UN SEUL PROCÉDÉ DE PRODUCTION
(PROCÉDÉ RÉGULATEUR)
• C’est maintenant que sera activé le flux tiré tout au long de la chaîne de
valeur.
Action 1 : AJUSTER LE RYTHME DE PRODUCTION AU TEMPS TAKT
« Calcul du Takt time »

• Le takt time cadence le processus de fabrication sur le rythme de la

demande du client

Temps d’ouverture – Arrêts d’organisation

TT =
Demande client

20 j * (16h – 40 min)
TT =
320 pièce

TT = 57,5 min / pièce

 Digramme Yamazumi
70
62
60 TT = 57,5 min

50 46

39 40
40

30

20

10
1
0
Estampage Soudage 1 Soudage 2 Assemblage 1 Assemblage 2
 Calcul du nombre idéal d’opérateur
Somme des Temps de cycle de chaque poste
Nb idéal d’opérateur s=
Takt time

188 minutes
Nb op =
57,5 minutes

Nb op = 3,23 opérateurs
Nb op = 4 opérateurs
Actions :
-Passer de 5 opérateurs à 4 opérateurs

-Équilibrage des postes (changer la répartition des taches)

-Formation des opérateurs

-Actions d’amélioration des temps de réalisation

 Equilibrage des postes

TT = 57,5 min
56 min

Op1 Op2 Op3 Op4

Équilibrage des postes (changer la répartition des taches)
Actions d’amélioration des temps de réalisation
Formation des opérateurs
 Action 2 : ÉTABLIR UN FLUX CONTINU ENTRE LE SOUDAGE ET L’ASSEMBLAGE
(IL FAUT VERIFIER LA POSSIBILITÉ DE LE FAIRE)
Production en lot

Soudage1 Soudage2 Assemblage 1 Assemblage 2

Objectif  flux continu

Production en flux continu  Effectif mini + Equilibrage de la ligne + One Piece Flow

Soudage 1&2 + Assemblage 1&2

 Dessin de l’état futur

Prévisions 6 sem Contrôle de la Prévisions à 90 J

production
Fournisseur MRP Commande Client
quotidienne

Bobine de 150 m
320 pièces / mois
TT = 57,5min -200 A1
-120 A2
Jeudi et Mardi
2 équipes

Journalier

Estampage Soudage + Expédition

Assemblage
Presse 10 T
3
1

Tc = 1 minute Tc = 56
minutes
Chgt série =
60min
TRS = 85%
 Action 3 : GÉNÉREZ UN FLUX TIRÉ AVEC DÉPÔT KANBAN POUR RÉGULARISER LE FLUX
DE PRODUCTION AUX ENDROITS OÙ LE FLUX CONTINU EST INTERROMPU

Prévisions 6 sem Contrôle de la Prévisions à 90 J

production
Fournisseur Commande MRP Commande Client
quotidienne

Bobine de 150 m
320 pièces / mois
TT = 57,5min -200 A1
-120 A2
Jeudi et Mardi
2 équipes

Journalier

Estampage Soudage + Expédition

Assemblage
Presse 10 T
3
1

1,5 jours Tc = 1 minute Tc = 56

1,5 jours 2 jours
minutes
Chgt série =
60min
TRS = 85%
 ACTION 4 : DETERMINER LE PROCÉDÉ RÉGULATEUR

Prévisions 6 sem Contrôle de la Prévisions à 90 J

production
Fournisseur Commande MRP Commande Client
quotidienne

Bobine de 150 m
320 pièces / mois
TT = 57,5min -200 A1
-120 A2
Jeudi et Mardi
2 équipes

Planning Journalier
quotidien

Estampage Soudage + Expédition

Assemblage
Presse 10 T
3
1

1,5 jours Tc = 1 minute Tc = 56

1,5 jours 2 jours
minutes
Chgt série =
60min
TRS = 85%
 Dessin de l’état futur

Prévisions 6 sem Contrôle de la Prévisions à 90 J

production
Fournisseur Commande MRP Commande Client
quotidienne

Bobine de 150 m
320 pièces / mois
TT = 57,5min -200 A1
-120 A2
Jeudi et Mardi
2 équipes

Planning Journalier
quotidien

Estampage Soudage + Expédition

Assemblage
Presse 10 T
3
1

1,5 jours Tc = 1 minute Tc = 56

1,5 jours 2 jours
minutes
Chgt série =
60min
25 pièces 32 pièces
TRS = 85%

1,5 jours 1,5 jours 2 jours Lead time = 5,2 j

Temps de traitement
1 min 168 min = 169 min
 Conclusion
Nature Avant Après Amélioration

Temps VA 188 min 169 min 10,1%

Temps NVA 21,67 J 5,2 J 76,0%

Effectif 5 Op 4 Op 20,0%

Ratio de fluidité 0,94% 3,53% 274,6%

Stock
 BÉNÉFICES
• Outre une réduction significative des délais, l’expérience démontre que
l’implantation de la chaîne de valeur remaniée apporte de nombreux
bénéfices :
• Une importante réduction des stocks de matières premières, d’en-cours et
de produits finis;
• La création d’un flux continu peut accroître la productivité de l’ordre de 40
% par l’élimination des sources de gaspillage telles que la manutention, la
manipulation et les reprises de non-conformités;
• Une réduction de plus de 25 % de l’espace requis pour un même niveau de
production;
• Un meilleur service à la clientèle;
• Une diminution du nombre de manutentionnaires requis;
• Moins de stress pour les employés
Les 5S
 Les 5S
• Les lettres « S » sont les initiales pour les mots
Japonais
– Seiri – Seiton – Seiso – Seiketsu – Shitsuke

• Traduction en Français
– Trier – Ranger – Nettoyer – Standardiser – Maintenir

• La méthode 5S permet de Supprimer l’inutile, de

Ranger les choses, de Faire briller, de
Standardiser les règles et enfin Suivre et
progresser.
 133

Que signifie les 5S ?

 SEIRI ÉLIMINER

 Distinguer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas

 Se débarrasser de ce qui n'est pas nécessaire

 SEITON = RANGER
 Ranger de façon ordonnée tout ce qui subsiste après le - SEIRI -

 SEISO = NETTOYER
 Conserver en état de propreté l'environnement de travail

 SEIKETSU = STANDARDISER
 Étendre la notion de propreté, et pratiquer continuellement les trois règles précédentes
 Établir des standards

 SHITSUKE = S’AUTO DISCIPLINER

 Faire une habitude de l'engagement aux "5S" par une discipline librement consentie
 134

Que signifie les 5S ?

 SEIRI = ÉLIMINER
 Distinguer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas
 se débarrasser de ce qui n'est pas nécessaire

 SEITON RANGER
 Ranger de façon ordonnée tout ce qui subsiste après
le - SEIRI -

 SEISO = NETTOYER
 Conserver en état de propreté l'environnement de travail

 SEIKETSU = STANDARDISER
 Étendre la notion de propreté, et pratiquer continuellement les trois règles précédentes
 Établir des standards

 SHITSUKE = S’AUTO DISCIPLINER

 Faire une habitude de l'engagement aux "5S" par une discipline librement consentie
 135

Que signifie les 5S ?

 SEIRI = ÉLIMINER
 Distinguer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas
 se débarrasser de ce qui n'est pas nécessaire

 SEITON = RANGER
 Ranger de façon ordonnée tout ce qui subsiste après le - SEIRI -

 SEISO NETTOYER
 Conserver en état de propreté l'environnement de travail

 SEIKETSU = STANDARDISER
 Étendre la notion de propreté, et pratiquer continuellement les trois règles
précédentes
 Établir des standards

 SHITSUKE = S’AUTO DISCIPLINER

 Faire une habitude de l'engagement aux "5S" par une discipline librement consentie
 136

Que signifie les 5S ?

 SEIRI = ÉLIMINER
 Distinguer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas
 se débarrasser de ce qui n'est pas nécessaire

 SEITON = RANGER
 Ranger de façon ordonnée tout ce qui subsiste après le - SEIRI -

 SEISO = NETTOYER
 Conserver en état de propreté l'environnement de travail

 SEIKETSU STANDARDISER
 Étendre la notion de propreté, et pratiquer continuellement les trois règles précédentes
 Établir des standards

 SHITSUKE = S’AUTO DISCIPLINER

 Faire une habitude de l'engagement aux "5S" par une discipline librement
consentie
 137

Que signifie les 5S ?

 SEIRI = ÉLIMINER
 Distinguer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas
 se débarrasser de ce qui n'est pas nécessaire

 SEITON = RANGER
 Ranger de façon ordonnée tout ce qui subsiste après le - SEIRI -

 SEISO = NETTOYER
 Conserver en état de propreté l'environnement de travail

 SEIKETSU = STANDARDISER
 Étendre la notion de propreté, et pratiquer continuellement les trois règles précédentes
 Établir des standards

 SHITSUKE S’AUTO DISCIPLINER

 Faire une habitude de l'engagement aux "5S" par une discipline librement
consentie
 138

ABSENCE DES 5S

L'absence des “5S" est synonyme de:

Inefficacité du travail
Gaspillages
Discipline inexistante
Moral bas
Qualité faible
Coûts élevés
Difficile de détecter le dysfonctionnement d’une machine
Risque d’accident de travail

D’où les 5S ou " l'art de bien gérer son environnement " deviennent
le point de départ de toute organisation responsable.
 Buts
• Organiser l'espace de travail de façon efficace
• Améliorer l'état de propreté des lieux
• Améliorer les conditions de travail et le moral du
personnel (il est plus agréable de travailler dans un lieu
propre et bien rangé)
• Réduire les dépenses en temps et en énergie
• Réduire les risques d'accidents

• Les 5S permettent de créer des ateliers plus propres et

mieux organisés pour améliorer la productivité
Jeu 5S
 Le contexte du jeu
• le jeu 5S est une simulation de la mise en pratique de la
méthode 5S.

• La feuille que vous allez utiliser représente notre atelier de

travail.

• Notre processus de fabrication consiste à barrer les chiffres 1

à 49 dans la bonne séquence (1-2-3-4-5-….-49). Mais le
désordre et la saleté de l’atelier ne facilitent pas les choses
Etat initial
 Conclusion : Le profit du 5S?

• Quel est le profit auquel tu peux t’attendre lorsque tu appliques la

méthode 5S à ton poste de travail ?

• L’application de la méthode 5S permet de réduire considérablement le

temps du travail à effectuer

• L’application de la méthode 5S permet de détecter rapidement les

anomalies

• La méthode 5S a pour but de créer un environnement productif et

sécurisé en suivant 5 phases correspondant aux 5S : Eliminer, Ranger,
Nettoyer, Standardiser, Respecter.