PARTIE II : MODELE DES DONNEES / FONCTIONS ET PROCESSUS

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Table des matières
2.1. Section 1 – Data .................................................................................................................. 4
2.1.1. Modèle de données - Maitres (Master Data), Données de gestion .............................. 4
2.1.1.1. Catégories et composants des données maîtres ..................................................... 5
2.1.1.2. Master Data Management ..................................................................................... 5
2.1.1.3. Problèmes découlant d'un manque de master data management........................... 5
2.1.1.4. Les avantages de la gestion des données maîtres .................................................. 6
2.1.1.5. MDM et ERP ......................................................................................................... 6
2.2. Fonctions ............................................................................................................................. 7
2.2.1. Les données de base d’un ERP .................................................................................... 8
2.2.1.1. Les Partenaires (Clients, Fournisseurs…) ............................................................. 8
2.2.1.2. Le Produit, l’Article ............................................................................................ 10
2.2.1.3. Nomenclature ...................................................................................................... 11
2.2.2. Les fonctions Achats – Ventes ................................................................................... 13
2.2.2.1. La fonction achat ................................................................................................. 13
2.2.2.2. Fonction ventes ................................................................................................... 14
2.2.3. Production – Logistique ............................................................................................ 15
2.2.3.1. Production ........................................................................................................... 15
2.2.3.2. Logistique ............................................................................................................ 17
2.2.4. Finance & Ressources Humaines ............................................................................... 18
2.2.4.1. Finance ................................................................................................................ 18
2.2.4.2. Ressources Humaines .......................................................................................... 19
2.2.5. Fonctions Support ...................................................................................................... 19
2.3. Processus ........................................................................................................................... 20
2.3.1. Définition (ISO 9001) ................................................................................................ 20
2.3.2. Les catégories de processus ........................................................................................ 21
2.3.3. La cartographie d’entreprise ....................................................................................... 21
2.3.3.1. Pourquoi cartographier son entreprise ? .............................................................. 21
2.3.3.2. Cartographier des processus ................................................................................ 22
2.3.4. Comment faire une cartographie des processus ? ...................................................... 22
2.3.4.1. Les étapes pour cartographier des processus ....................................................... 22
2.4. - Système d’Information.................................................................................................... 33
2.4.1. Structure organisationnelle ......................................................................................... 33
2.4.1.1. Importance de la structure organisationnelle dans les entreprises ..................... 34
2.4.1.2. Structure organisationnelle d’une entreprise : Mise en œuvre ............................ 34

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 2.4.1.3. Les formes de structures organisationnelles les plus courantes .......................... 35
2.4.1.4. Choix de la structure organisationnelle .............................................................. 41
2.4.2. Qualité de données / Gouvernance ............................................................................. 42
2.4.2.1. Importance de la gouvernance des données ........................................................ 43
2.4.2.2. Processus de mise en œuvre ................................................................................ 43

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2.1. Section 1 – Data

2.1.1. Modèle de données - Maitres (Master Data), Données de gestion

Les données de référence ou master data sont des données stratégiques détenues par
l’entreprise. Elles sont réparties dans tout le système d’information.
Il s'agit des données de base qui sont absolument essentielles au fonctionnement d'une
entreprise ou d'une unité commerciale. Sinon, il n'y aurait aucun moyen de comparer
uniformément les données entre les systèmes. Cependant, toutes les données maîtres ne sont
pas égales pour chaque entreprise. Le type de données désignées comme données maîtres peut
varier selon le secteur d'activité. Même au sein de différentes entités commerciales d'un même
secteur, les exemples de données maîtres peuvent être discrets ou ne pas avoir beaucoup de
points communs.
En général, les données saisies par les entreprises entrent dans l'une de ces trois catégories :
 Données transactionnelles : les données transactionnelles sont des données générées
par diverses applications lors de l'exécution ou du soutien des processus commerciaux
quotidiens.
 Données analytiques : les données analytiques, comme leur nom l'indique, sont le
résultat de calculs ou d'analyses effectuées sur les données transactionnelles.
 Données maîtres : les données maîtres représentent les objets commerciaux réels et
critiques sur lesquels lesdites transactions sont effectuées, en tenant également compte
des paramètres sur lesquels l'analyse des données est effectuée.
Les trois types de données sont parfaitement illustrés dans la phrase suivante, qui résume une
transaction commerciale ordinaire :

L'acheteur X a passé une commande de 10 unités de gestion des stocks Y, le JJ-MM-AAAA,

pour un montant total de 5 000 dollars.
Dans ce cadre, l'acheteur et le produit font partie des données maîtres, car ils sont au cœur de
la transaction ; sans eux, le processus de transaction n'existerait pas. Les données secondaires
générées à la suite de cette interaction relèvent des données transactionnelles (telles que le
montant, la date, la quantité achetée, le numéro de facture ou les identifiants fiscaux). En
outre, des informations telles que la taille moyenne des commandes pour ce client particulier
et la valeur moyenne des commandes, qui sont extraites en creusant dans un ensemble de
données accumulées, relèvent des données analytiques. Notez que ces trois types de données
sont liés et que, dans la nature des transactions commerciales quotidiennes, une entreprise a
besoin que ces trois types de données fonctionnent ensemble de manière transparente.

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2.1.1.1. Catégories et composants des données maîtres

Les catégories les plus courantes de données maîtres, ainsi que leurs composants, sont les
suivantes :
 Les parties : les individus et les entreprises, ainsi que l'ensemble des rôles qui s'y
rattachent : les recruteurs, les acheteurs, les vendeurs, les clients, les fournisseurs et les
employés.
 Produits : marchandises échangées entre les parties
 Structures financières : actifs, comptes, documents, etc.
 Concepts de localisation : territoires de vente, succursales, emplacements de bureaux.

2.1.1.2. Master Data Management

Master Data Management (MDM) est un service de données unifié qui couvre la technologie,
les outils et les processus nécessaires pour unifier et coordonner les données maîtres
provenant de diverses sources, dans l'ensemble de l'entreprise. En d'autres termes, il s'agit
d'une solution technologique conçue pour maintenir l'ensemble des données maîtres officielles
partagées entre les services de manière uniforme et cohérente, afin de les rendre crédibles et
accessibles à tout moment.
Une bonne gestion des données maîtres est nécessaire pour garantir la cohérence,
l'exhaustivité et l'exactitude des données au sein d'une entité commerciale et de ses associés.
Les outils doivent garantir des données propres et cohérentes sur le long terme, et pas
seulement sur le court terme. La master data management permet d'éviter le désordre en
éliminant les silos et les versions en double des ensembles de données, les erreurs manuelles,
et en établissant une chronologie fiable des événements.

2.1.1.3. Problèmes découlant d'un manque de master data management

Les problèmes et défis typiques qui se posent en cas de mauvais master data management sont
les suivants :
Redondance des données
L'importance des données maîtres pour les processus d'entreprise est à l'origine de la
redondance des données, car divers services peuvent conserver des données dans un certain
nombre d'applications non uniformes. Par exemple, le personnel commercial conservera les
informations dans un logiciel de gestion des ressources clients, tandis que le service
comptable les conservera dans un logiciel de comptabilité. Les mêmes informations sur les
clients finissent par être réparties à l'infini, ce qui augmente les coûts et provoque parfois une
certaine confusion.
Incohérences des données
Une partie de cette situation peut être attribuée à l'erreur manuelle dans la saisie et la
maintenance des données, ce qui souligne la nécessité de systèmes automatisés de data
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management. Cela peut également provenir de la redondance des données et de la
consolidation des informations provenant des différentes applications, comme mentionné ci-
dessus.
Inefficacité des processus métiers
Lorsque les données maîtres sont stockées avec des redondances, cela peut avoir un impact
négatif sur le flux de processus de bout en bout d'une entreprise. Par exemple, lorsqu'il existe
différentes versions des données maîtres, chacune des différentes actions de l'exécution des
commandes, telles que la préparation de la commande, la facturation et d'autres flux de
processus, utilise un ensemble de données maîtres différent. Cela nuit à la réussite de
l'exécution : un article peut être envoyé à la mauvaise adresse, ou une adresse obsolète peut
apparaître sur une facture. Un système intégré de master data management peut aider
l'entreprise à éviter tous ces problèmes et les dépenses qui y sont associées.
Évolution rapide du modèle d'entreprise
À une époque où les technologies évoluent rapidement et où les modèles d'entreprise sont
modifiés par une multitude de facteurs, les événements perturbateurs sont courants et il faut
s'y attendre. Les perturbations peuvent aggraver chacun des problèmes évoqués ci-dessus.
2.1.1.4. Les avantages de la gestion des données maîtres
Des données maîtres bien gérées confèrent en effet un avantage à chaque aspect de l'entreprise
et à chaque partie prenante, en améliorant ainsi les résultats de l'entreprise :
 Des données maîtres bien entretenues et gérées stimulent les initiatives commerciales
et contribuent à rationaliser les processus dans les entreprises B2B et B2C.
 Le master data management garantit une meilleure conformité réglementaire et un
processus d'intégration des produits plus fluide.
 Il permet de concevoir des expériences client plus personnalisées, ce qui stimule les
ventes et améliore les relations avec les clients.
 Le master data management permet une meilleure segmentation de la clientèle et une
création de rapports plus précis.
 Il permet un plus grand degré de contrôle sur tous les ensembles et sous-ensembles de
données.
 Il optimise les ressources en assurant un suivi précis des actifs tels que les
équipements, leurs emplacements, leur utilisation et les journaux d'entretien.
 Lorsque les données maîtres sont bien gérées, les informations les plus pertinentes et
les plus récentes sur les produits peuvent être mises à la disposition des clients et
partenaires commerciaux adéquats.
2.1.1.5. MDM et ERP

On pourrait dire que le MDM englobe l’ERP dans le sens où le premier correspond à un type
d’architecture alors que la deuxième est un outil.

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Le Master Data Management centralise la gestion des données de référence qui seront
utilisées par les différents logiciels métier de l’entreprise. Il assure des données fiables et
exploitables. L'ERP repose donc sur les données qualifiées par le MDM qui fait autorité sur
lui.
Les fonctionnalités du MDM vont au-delà de celles de l’ERP car il prend en compte les règles
métier de l’organisation pour modéliser et qualifier les données. Il assure ensuite la
synchronisation avec l’ensemble des composants du système. L’ERP gère seulement les
informations stockées dans sa propre base.
Ces deux solutions sont totalement indépendantes, le déploiement d’un ERP ne nécessite pas
un MDM et vice-versa. Ces deux systèmes peuvent fonctionner conjointement.

Le MDM et l’ERP représentent des avantages différents pour les organisations que les
déploient.
Le principal apport d’un MDM est la simplification des architectures et le gain de temps pour
les utilisateurs métier. Ces derniers bénéficient toujours de données fiables et prêtes à
l’emploi.
Le Master Data Management améliore la qualité et la gouvernance globale et permet d’éviter
les erreurs stratégiques. Il offre également une traçabilité sur la modification des
données et simplifie ainsi la mise en conformité au RGPD.
L’ERP quant à lui, permet une meilleure organisation et automatise les tâches
chronophages des collaborateurs. Il améliore la communication et le travail collaboratif entre
les services et augmente la productivité

2.2. Fonctions

L'intérêt des progiciels intégrés réside autant dans la palette des fonctions offertes, qui couvre
la plupart des besoins de l'entreprise, que dans leur capacité d'intégration. Il en résulte une
amélioration de la productivité et de la qualité du service au client.
Les principales fonctions couvertes par les ERP (Enterprise Resource Planning) sont :
 la gestion comptable et financière
 la gestion commerciale
 la gestion des achats
 la gestion de production
 la gestion des ressources humaines
D'autres modules indépendants, viennent se greffer, tels que la gestion de la chaîne logistique,
la gestion de projets, …
Certaines fonctions en comprennent plusieurs :
 La gestion commerciale inclut ainsi celles des ventes et du service après-vente.
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  La gestion de production intègre celles de la qualité et de la maintenance des sites
Industriels.
 La gestion des ressources humaines englobe pour sa part la paye, l'administration du
personnel ou le suivi de la formation.
 la gestion de la chaîne logistique recouvre celles des approvisionnements, des stocks,
des achats et des entrepôts.

2.2.1. Les données de base d’un ERP

Les données de Base sont les informations, communes à toutes les fonctions de l’entreprise,
caractérisant l’entreprise elle-même, les différents partenaires (clients, fournisseurs…), les
produits vendus, les marchandises mais aussi les moyens de production de l’entreprise.
Cette base de données commune évite les doubles saisies ou modifications des données
garantissant le même niveau d’information à jour pour tous les acteurs de l’entreprise et le
partage, en temps réel, de toutes ces informations.
Toute l’organisation de l’entreprise, ses processus, ses flux, ses acteurs comme ses
marchandises existent virtuellement dans le Système d’Information ERP ce qui permet de
suivre en temps réel les informations produites par les activités de l’entreprise (achats,
approvisionnement, production, ventes, suivi de la rentabilité, les mouvements comptables et
financiers….)

Les principales catégories de données de base dans les systèmes ERP sont:
 Données de base Clients et Fournisseurs, toute reprise de données commence par là.
 Données de base sur les articles (matière première, produit semi-fini, produit, etc.)
 Arborescence d'articles appelée aussi nomenclature (en anglais Bill Of Materials ou
BOM)
 Opérations et itinéraires de production dans les GPAO.
 Définition de l'entrepôt / dépôt et son organisation (emplacements, étagères, lots
d'articles)
 Listes de prix de vente et d'achat, qu'on cherchera aussi à récupérer en reprise de
données.

2.2.1.1. Les Partenaires (Clients, Fournisseurs…)

Le partenaire est connu au travers de nombreuses informations : nom, adresse, coordonnées

diverses, données financières, comptables, commerciales, organisationnelles, bancaires ; des
éléments de prix, de stockage, de livraison… lui sont rattachés.

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 Tous ces éléments sont saisis une seule fois et sont disponibles pour toutes les fonctions de
l’entreprise.
Les données d’identification de la société
Les premières informations à enregistrer sont :
 Le nom de la société
 L’adresse de la société
 Le code NAF (STAT)
 Le numéro de SIRET (NIF)
 Le statut (client, prospect, ancien client...)
Ce sont les données essentielles qui vous permettront de retrouver la société dans votre base,
d’effectuer des segmentations marketing simples, et de produire les documents commerciaux
(devis, factures…) nécessaires à la vente.
Les données personnelles des contacts
Maintenant que vous avez les informations essentielles, collectez des informations sur vos
interlocuteurs, comme par exemple :
 La civilité
 Le nom

Le Numéro SIRET (système d’identification du répertoire des établissements) est une série
de 14 chiffres. Il correspond au numéro SIREN (Système d’Identification du Répertoire
des Entreprises) délivré lors de la création de l'entreprise, suivi du numéro NIC (numéro
interne de classement). Le numéro SIREN identifie l’existence légale d’une entreprise ou
une association alors que le numéro SIRET identifie une adresse. Chaque entreprise
dispose d’un seul SIREN, mais elle pourra être dotée de plusieurs SIRET si elle déclare
plusieurs établissements d’exercice. Vous pouvez obtenir ces informations sur le site
infogreffe.fr.

 Le prénom
 L’adresse email professionnel
 Le numéro de téléphone professionnel
 La fonction dans l’entreprise
La valeur économique du client
Connaitre la rentabilité et le potentiel commercial de vos clients est indispensable. Pensez à
enregistrer dans votre logiciel ERP :
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  Le chiffre d’affaires annuel par client
 La rentabilité du client
 Les intentions d’achat
 La fréquence d’achat
Historique des transactions
Pour réussir une vente, il faut proposer le bon produit, au endroit, au bon moment, au bon prix
et en bonne quantité. Pour maximiser vos chances d'y arriver, pour chaque transaction vous
devez conserver
 Les produits achetés
 Le montant
 La date
 Le canal utilisé (magasin, téléphone, visite d’un commercial…)
 La date d’expiration (dans le cas d’un contrat)
Comportements et intérêts
Connaitre l'état général des ventes (ex : chiffres d'affaires globale) est un bon début, mais ce
n’est pas suffisant. Pour une gestion de la relation efficace, des informations sur les
comportements et intérêts de vos clients sont très utiles. Notez par exemple :
 Le nombre de communication directe (email, téléphone) avec l'entreprise
 Les sujets abordés lors des échanges avec le client
 Les visites sur le site web
 Les ouvertures des sms et emailing promotionnels
 Le taux de participation à des événements organisés par l’entreprise (webinaire,
séminaire…)
Préférence relationnelle du contact
Le client peut avoir exprimé un certain nombre de préférences concernant :
 Le paiement (chèque, virement, prélèvement…)
 Le format des documents comptables et commerciaux : papier, électronique, mixte
 Les modes de communication
En notant et en respectant les préférences du client, vous lui montrez que son avis compte, et
améliorez ainsi la relation client.

2.2.1.2. Le Produit, l’Article

Les produits sont de différents types (matière première, produit fini…), de nombreuses
informations les caractérisent: données financières, comptables, commerciales, de prix, de
calcul de coût, de production, de stockage, de qualité, de livraison...

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Le produit est-il acheté et vendu en l’état ou est-il le résultat d’une transformation.
Il peut être matériel, immatériel ou un service.
Tous ces éléments sont saisis une seule fois et sont disponibles pour toutes les fonctions de
l’entreprise (chaîne logistique, comptabilité, finance, gestion de projet…).

Voici des exemples de données stockées et synchronisées:

 Données produit de base (nom du produit, titre, description) ;
 Attributs du produit (SKU, coût, prix) ;
 Spécifications du produit (dimensions, informations sur la garantie, informations sur
l’emballage) ;
 Métriques liées au produit ;
 Ressources et médias ;
 Informations sur le fournisseur ;
 Contenu multilingue ;
 Informations spécifiques au canal (Amazon, Shopify, etc.) ;
 Informations spécifiques au magasin (registres de point de vente, catalogues de
produits).
2.2.1.3. Nomenclature

Une nomenclature, communément appelée BOM, est la liste complète de tous les articles,
pièces, matières premières et les assemblages nécessaires dont vous avez besoin lors de la
fabrication d’un produit. Une nomenclature comprend également des instructions sur la façon
d'utiliser les pièces requises, ainsi que des indications sur l'achat des matériaux. Une
nomenclature est l'un des documents les plus importants pour un fabricant sur mesure.
L’élaboration d'une nomenclature n'est pas seulement une étape nécessaire dans le processus
de développement de produit, c'est aussi ce qui fait de la conception de votre produit une
réalité
Éléments nécessaires pour une bonne nomenclature (BOM)

Pour obtenir une nomenclature précise, détaillée et efficace, vous devrez inclure les éléments
suivants :

 Niveau de nomenclature : Attribuez à chaque pièce ou à chaque assemblage un

numéro pour établir sa position dans la hiérarchie de la nomenclature. Les niveaux de

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 nomenclature permettront à quiconque de comprendre facilement la structure et tous
les éléments qui la composent.
 Numéro de pièce : Attribuez à chaque article de la nomenclature un numéro de pièce
unique, qui permettra à toute personne impliquée dans le cycle de fabrication de
classer et de trouver facilement les pièces.
 Nom de la pièce : Chaque pièce, matériau ou assemblage doit inclure un nom détaillé
et unique qui permet à n'importe qui dans votre manufacture de trouver la pièce,sans
avoir à faire de recherche.
 Description : Pour chaque article ou chaque pièce d'une nomenclature, inscrivez une
description complète et informative. La description vous aide, vous et votre équipe, à
identifier les pièces et à distinguer les pièces et les matériaux qui pourraient être
similaires.
 Phase : Enregistrez à quelle étape doit se trouver chaque pièce dans la chaîne de
production. Par exemple, pour les pièces en production, il est courant d'utiliser un
terme comme « en cours de production » pour indiquer le stade où se situe la pièce, ou
de nouvelles pièces qui n'ont pas encore été utilisées peuvent être classées comme «
entreposées » ou « en conception ».

 Type d'approvisionnement : Il s'agit de la méthode d'obtention de chaque pièce. Par

exemple, indiquez si une pièce doit être achetée par un détaillant ou fabriquée
conformément selon les spécifications du projet.

 Quantité : Spécifiez le numéro de chaque pièce utilisée pour chaque assemblage en

fonction de la nomenclature.
 Unité de mesure : La nomenclature doit indiquer l'unité de mesure utilisée pour
quantifier la pièce ou le matériau. Par exemple, des termes comme « pouces », «
millimètres » ou « onces » peuvent être utilisés. Cela garantit que des quantités
précises sont achetées et livrées à l'atelier.
 Notes sur la nomenclature : Inclure toute information supplémentaire ou
documentation justificative nécessaire, en dehors des autres éléments de la
nomenclature, pour créer le produit.
Force est de constater que la création et la gestion d'une nomenclature en tant que fabricant
sur mesure ne sont souvent pas une tâche facile. Cela s’explique du fait que le niveau de
précision et de détails requis est parfois difficile à obtenir.
Les systèmes ERP sont le meilleur moyen pour les fabricants sur mesure de produire puis de
gérer des nomenclatures. Les ERP agissent comme votre unique source d’information au sein
de votre entreprise, ce qui signifie que vous pouvez être assuré que tout le monde travaille à
partir de la même et de la plus récente version d'une nomenclature. L'utilisation d'un ERP
pour gérer votre nomenclature vous évitera de vous faire passer un sapin et mettra tout le
monde sur la même page.

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2.2.2. Les fonctions Achats – Ventes
2.2.2.1. La fonction achat

Le processus d'achats recouvre l'ensemble des fonctionnalités liées aux objets: demande
d'achats, appel d'offres, commande d'achat, réception de produits, retour fournisseur, facture
fournisseur et paiement.
En standard, une application ERP autorise la création de ces différents objets dans n'importe
quel ordre et chaque objet peut être pré-rempli par un autre: par exemple, la facture peut être
créée avant la réception des marchandises et le document de réception peut être alimenté par
les informations issues de la facture. En fonction des besoins, des restrictions peuvent
néanmoins être ajoutées pour tenir compte des règles de gestion internes à l'entreprise.
De même, tous ces objets peuvent être intégrés dans des workflows. Par exemple, une requête
d'approbation peut être rendue nécessaire pour toute commande dépassant un montant
spécifié.
Demande d'achat
Les demandes d'achat représentent l'expression d'un besoin d'approvisionnement (matières
premières, accessoires de bureau, etc.) émis par un département de l'entreprise. Elles peuvent
être créées manuellement ou automatiquement en fonction des stocks disponibles. Elles
peuvent être utilisées en préalable à un appel d'offres pour consolider les besoins de
l'entreprise.
Appel d'offres
Les appels d'offre sont des documents pouvant être envoyés à une liste pré-définie de
fournisseurs afin d'obtenir des devis. Les réponses à ces appels d'offre peuvent être insérées
dans le système directement par le fournisseur à travers le web store ou bien saisies
manuellement. Une fois toutes les réponses reçues, le système est en mesure de sélectionner
automatiquement la/les meilleur(es) offre(s) en fonction des critères choisis (prix, date,
quantité...). Les commandes d'achat correspondantes peuvent alors être générées.
Commande d'achat
Une commande d'achat peut être saisie manuellement dans le système ou générée (et
éventuellement consolidée) à partir de demandes d'achat, d'appels d'offre, de commandes de
vente ou bien de projets. Suite à sa création, une commande d'achat peut être rapprochée des
réceptions de marchandise et/ou les factures fournisseur afin de tracer, en permanence, sa
situation. Ainsi, lorsque tous les objets commandés ont été reçus et facturés, la commande
correspondante peut se fermer automatiquement.
Réception
La réception physique des marchandises, matières premières... est représentée dans le système
par l'objet Réception. Les réceptions peuvent être saisies à partir de la facture fournisseur, à
partir de la commande d'achat ou manuellement. Dans tous les cas, elle doit représenter ce qui
a été effectivement reçu et non ce qui devait l'être. On peut y préciser si des produits sont
arrivés endommagés et le workflow peut imposer la validation du comptage par un autre
employé, par exemple.

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 Retour fournisseur
Un ERP peut automatiser le processus de retour des produits au fournisseur (RMA
fournisseur). L'objet RMA est lié à la commande d'achat originale et à la réception. Il peut se
référer aux conditions de retour des produits pour vérifier s'ils sont susceptibles d'être
renvoyés. Par la suite, le retour pourra être rapproché d'un éventuel avoir fournisseur ou le
générer.
Facture fournisseur
La facture fournisseur peut être saisie dans le système à partir du document émis par le
fournisseur ou généré à partir de la commande d'achat ou de la réception.
Paiement
Les paiements peuvent être saisis immédiatement à la réception de la facture ou des produits
ou bien lorsque l'utilisateur le souhaite. Ce paiement peut être rapproché de zéro, une ou
plusieurs factures.

2.2.2.2. Fonction ventes

Le processus de ventes recouvre l'ensemble des fonctionnalités liées aux objets. Il s'agit
principalement des : devis, commande de vente, livraison de produits, retour client, facture
client et réception de paiement.
En standard, l'application autorise la création de ces différents objets dans n'importe quel
ordre et chaque objet peut être pré-rempli par un autre: par exemple, la facture peut être créée
avant la livraison des marchandises et le document de livraison peut être alimenté par les
informations issues de la facture. Des scnéarios de vente standard sont pré-définis (vente au
comptoir, vente à crédit, etc.) mais en fonction des besoins, les administrateurs du système
peuvent facilement ajouter des restrictions et scnéarios pour tenir compte des règles de gestion
internes à l'entreprise.
De même, tous ces objets peuvent être intégrés dans des workflows. Par exemple, une requête
d'approbation peut être rendue nécessaire pour toute livraison dépassant un montant spécifié
Devis

Les devis sont les propositions adressées aux clients à partir des schémas de tarification
standard ou spécifique au client. Ils peuvent être engageants (auquel cas, le stock
correspondant passe de "disponible" à "réservé") ou non. Ils peuvent être modifiés à tout
moment et transformés en commande de vente sans nécessiter de saisie de données
supplémentaire.
Commande de vente

La commande de vente est le document qui définit les règles de livraison et facturation
relatives à une transaction. Celles-ci peuvent être automatiquement pré-remplies en fonction
des préférences de l'utilisateur ou du client, catégorie de client et type de commande. Selon le
type de commande, des processus différents pourront être déclenchés. Par exemple, une

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"commande pré-payée" n'autorisera la livraison que lorsque le paiement aura été réalisé ; une
"commande au comptoir" génère automatiquement le document de livraison, la facture et le
paiement correspondants ; une "commande standard" positionnera ses produits dans la liste
des produits à produire/livrer et génèrera une facture lors du prochain cycle de facturation ou
en fonction des règles de facturation définies pour ce client, etc.
Par ailleurs, selon la configuration des produits et des règles de réapprovisionnement, une
commande de vente pourra éventuellement générer automatiquement une commande d'achat
pour les matières premières ou marchandises figurant dans la commande.
Préparation / Livraison

En fonction des informations de la commande de vente, une ou plusieurs livraisons peuvent

être générées immédiatement ou automatiquement lorsque le stock correspondant devient
disponible. L’ERP peut être configuré pour imposer une validation des stocks physiques
préparés et/ou livrés. Des confirmations peuvent également être mises en place pour
accompagner, par exemple, les déplacements de stocks dans des zones de stockage
intermédiaires, etc.
Retour client

Un ERP peut automatiser le processus de retour des produits de la part du client (RMA
client). L'objet RMA est lié à la commande de vente originelle et à la réception. Il peut se
référer aux conditions de retour des produits pour vérifier s'ils sont susceptibles d'être reçus.
Et des autorisations spéciales peuvent être affectées à certains utilisateurs pour gérer les cas
exceptionnels. Par la suite, le retour pourra générer un éventuel avoir client et/ou les
documents de réception correspondants.
Facture client

La facture client peut être saisie manuellement ou générée à partir des commandes ou des
livraisons (suite à une éventuelle consolidation). Selon le type de commande, elle pourra être
émise immédiatement après chaque livraison ou lorsque la commande complète a été livrée
ou bien encore selon un planning pré-défini.
Reçu de paiement

Le reçu de paiement peut être généré automatiquement à partir de la commande si celle-ci

implique un règlement immédiat ou bien à réception du paiement, soit de manière manuelle,
soit de manière automatique dans le cas de transactions électroniques (VeriSign, PayFloPro).

2.2.3. Production – Logistique

2.2.3.1. Production

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Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises font le choix d’implanter dans un ERP, un module
Gestion de production, pour faciliter le suivi de leur production et leurs processus de gestion
de manière globale.
Le module permet :
La gestion des données techniques
Les données techniques sont à la base de toute activité de production. On entend par
« données techniques » toutes les données liées aux articles, gammes et nomenclatures de vos
produits. Le logiciel de gestion de production vous permet donc de décrire un produit et ses
étapes de fabrication. Il vous permettra également la création de sous-ensembles de produits
pour créer une meilleure structuration. Toutes ces données seront utiles pour le calcul des
besoins nets et la planification.
Le calcul des besoins nets
Le calcul des besoins nets vous permet une anticipation précise et fiable de votre
production car il détermine la quantité et le moment auquel il faut approvisionner et lancer la
production. Bien évidemment, ce calcul ne peut se faire sans les nomenclatures, les délais, et
les stocks. Ce module de gestion de production vous permettra également d’établir un
calendrier des ordres de fabrication des différents composants constituant le produit.
La gestion de la planification
La planification vous permet d’organiser dans le temps les différentes étapes de la chaine
de production qui aboutiront à la conception du produit final. Grâce à cette fonctionnalité,
vous vous assurez de l’adéquation entre les capacités de production et le respect des délais.
Gestion des stocks et des achats
La gestion des achats prend en compte la gestion des tarifs, des fournisseurs et des
commandes. Cette gestion se base sur les règles établies avec votre fournisseur concernant
les délais, les quantités et la tarification. La gestion des stocks est étroitement liée à la gestion
des achats, puisqu’elle prend en compte le calcul des besoins nets ainsi que les stocks
disponibles dans l’entrepôt. Elle établit également un rôle dans la file en assurant une rotation
des produits.
La gestion des coûts
Cette fonction de production permet de gérer l’ensemble de vos coûts, qu’ils soient directs ou
indirects, allant des coûts par ordre de fabrication aux coûts par client, par type de produit ou
par commande. Cet outil sera entre autres un excellent indicateur de performances grâce à
la marge entre les coûts réels et prévisionnels.
La traçabilité
Le suivi de production permet de contrôler toutes les étapes de votre production. Elle s’avère
très utile en cas d’erreur ou de défaut de fabrication, car la traçabilité permet de remonter
tout le processus de production afin de déceler la provenance de la faille dans le système.
Cette traçabilité est d’une grande aide au reporting et permet de prendre les mesures
adéquates dans les temps. Elle permet également de suivre le taux de rendement de chaque
machine et pour chaque étape de la conception.

16
 L’aide à la décision

C’est probablement une des fonctions les plus précieuses des ERP. Taux de rendement,
traçabilité, performance… tous ces outils vous permettent des prises de décisions plus
simples et plus cohérentes. Grâce aux outils de gestion cités au-dessus, vous
pourrez réajuster votre politique de production pour les échéances à venir en fonction de
vos résultats.
2.2.3.2. Logistique

Avec les logiciels ERP, toutes les informations fournies peuvent être centralisées en un seul et
unique endroit. Des informations logistiques donc, des commandes aux ventes entrantes et
sortantes, aux livraisons et à la gestion des stocks, qui peuvent être gérées d'une main de
maître. Ces informations une fois enregistrées et centralisées permettent donc à l'entreprise
d'intervenir dans les décisions entrepreneuriales. Des décisions aussi bien prévisionnelles que
des décisions en termes de management et des stocks, et de la marchandise et du personnel.
Ainsi les décideurs, grâce à un logiciel ERP peuvent anticiper les tendances, prévoir les
ventes, ou encore les délais de livraison, tout en apportant – bien sûr – les modifications
nécessaires en rapport à ces informations.
Le module logistique peut comprendre :
Des listes d'inventaire
C'est là une des fonctions les plus utiles : affichez tous vos produits sous forme de liste. Vous
pourrez ainsi trier, classer, organiser ces mêmes marchandises en groupe ou en classe. Vous y
trouverez un affichage complet des stocks, du coût, du coût moyen pondéré, des
réapprovisionnements, ainsi que de l'historique des stocks. Un panel complet vous donnant
donc un libre accès à chacune des données relatives aux produits dans un listage dont vous
seul établirez les critères.
Les variables et détails produits

Ici vous pourrez ajouter des informations à chaque produit, à chaque catégorie de produit. Y
ajouter aussi bien des variantes que des détails : du code SKU, aux codes-barres, à un code
fournisseur. Des options, aussi, de taille, de poids, de prix d'achat. Enfin vous aurez
l'opportunité de gérer les coûts et de les visualiser à travers des panneaux de prix tel que :
vente en gros, vente au détail, taxe, etc.
L'historique produit

Chaque produit disposera d'un suivi particulier, bref d'un historique retraçant chaque
mouvement du même produit. Une chose qui vous sera utile dans le réapprovisionnement de
celui-ci, de l'équipe mise en place pour le gérer, ainsi qu'un cahier des dates permettant de
tracer de la réception à l'envoi du produit.

17
 Un scanner de codes-barres

Le scanner de codes-barres vous permettra ici rechercher les produits présentant un code-
barre. D'entrer ainsi les informations détaillées de chaque article, ainsi que de paramétrer la
date de commande et d'achat. Un système optimal fonctionnant d'ailleurs avec tous les codes-
barres existants.
Un rapport de réapprovisionnement

Vous trouverez ici une aide au réapprovisionnement. Chose qui vous permettra et de prédire
quand réapprovisionner, et de vous présenter : le nom du fournisseur, le nombre de produits à
réapprovisionner, les variables en prendre en considération ainsi qu'un lien vers la page de
rapport complet.
Assurer une gestion harmonieuse vos employés

La gestion de votre personnel peut, parfois, être un vrai casse-tête. Encore plus quand vous
possédez une entreprise de logistique où vos employés peuvent se trouver n'importe où à
n'importe quelle heure.
Gérer votre personnel dans le cas ci-contre peut donc être une vraie problématique
d'entreprise. Aussi, avec un système ERP, cette logistique se trouvera simplifier, au
paroxysme même de la facilité. Grâce aux logiciels vous pourrez :
 Gérer les heures de vos employés ainsi que les pauses midi et repas
 Gérer les informations liées à chaque employé ainsi que leur dossier
 Suivre vos personnels sur les routes
 Gérer les augmentations et les primes salariales
 Augmenter la productivité de chaque employé
 Gérer les congés maladie
 Gérer les intérimaires ou le personnel saisonnier
 Fournir une liste complète du personnel (permanent ou occasionnel) présent, en cas
d'urgence notamment

2.2.4. Finance & Ressources Humaines

2.2.4.1. Finance

Pour une PME, ETI comme pour une grande entreprise, la stabilité financière est vitale. Dans
vos activités journalières comme dans le cadre de projets ou d'investissements exceptionnels,

18
seul un solide système de gestion financière peut garantir la disponibilité des informations
clés
Nombreuses fonctions peuvent être implémentées dans un module de gestion financière d’un
ERP.
 Gestion financière
 Comptabilité clients et fournisseurs
 Gestion des paiements et règlements
 Valorisation et comptabilisation des stocks
 Gestion des immobilisations
 Trésorerie
 Comptabilité analytique
 Analyses et rapports
2.2.4.2. Ressources Humaines

Les principales fonctions RH sont, à l'heure actuelle,

- la gestion du recrutement,
- la gestion des évaluations,
- la gestion des compétences,
- la gestion de la mobilité interne,
- la gestion des formations,
- la gestion des temps et activités,
- Gestion de la paie, de la rémunération et de la masse salariale,
- Gestion des notes de frais et des déplacements professionnels,
- Gestion du pilotage RH, et l'aide à la décision.

2.2.5. Fonctions Support

Les fonctions support d’une entreprise désignent l’ensemble des activités de gestion qui ne
constituent pas son cœur de métier. Elles représentent les actions, compétences, techniques et
métiers qui épaulent la direction générale. Leurs missions est de veiller au bon
fonctionnement de l’entreprise et d’accompagner les équipes opérationnelles au quotidien.
Egalement appelées “back office”, ces fonctions stratégiques permettent aux entreprises de
rester compétitives et de gagner en efficacité. Elles regroupent en effets différents métiers qui
sont indispensables à la réussite de l’entreprise.
Quelques fonctionnalités support !
- Le Marketing et la communication interne ou externe

19
2.3. Processus

2.3.1. Définition (ISO 9001)

Un processus se défini comme un ensemble d’activités corrélées (liées et interdépendantes)

qui transforme des éléments d’entrée (Input) en éléments de sortie (Output). Un élément de
sortie d’un processus constitue souvent l’élément d’entrée d’un autre processus ou transmis au
client (produit ou service..

Par exemple, pour un processus de fabrication :

 les « données d’entrée » sont la matière première
 les « données de sortie » sont les produits fabriqués
 les « activités » sont les étapes de la transformation des produits
 les « ressources » sont les hommes, les machines, les instructions, etc…

20
2.3.2. Les catégories de processus

Décrire le fonctionnement d’une organisation de façon globale implique de faire la

différenciation des processus la constituant en trois familles complémentaires.
 Les processus de réalisation (ou processus « métier »).
Processus contribuant directement à la réalisation du produit ou du service, depuis la détection
du besoin du client à sa satisfaction.
Exemples : recherche et développement, conception, fabrication, livraison …
 Les processus de support (ou processus de soutien).
Processus qui contribuent au bon déroulement des autres processus en leur apportant les
ressources nécessaires.
Exemples : maintenance, ressources humaines, budget, support informatique, maîtrise de la
documentation, métrologie …
 Les processus de management (ou processus de direction ou de
pilotage). Processus qui contribuent à la détermination de la stratégie, des politiques
(générale et particulières) et qui permettent la mise en œuvre des autres processus ainsi
que leur pilotage.

2.3.3. La cartographie d’entreprise

Il s’agit de représenter des informations sous forme graphique pour mieux comprendre
l’activité et l’organisation de l’entreprise. Pourquoi cartographier ?
La cartographie d’entreprise est utile dans le cadre de projets organisationnels comme le
contrôle interne, le management des risques, le management de la qualité, la maîtrise de la
croissance, les systèmes de franchise, la gestion des processus, la définition des
responsabilités, les indicateurs et tableaux de bord d’entreprise.
2.3.3.1. Pourquoi cartographier son entreprise ?

La cartographie d’entreprise permet de bénéficier d’une vue globale et immédiate des

éléments représentés. D’un seul coup d’œil, on peut visualiser les liens d’un élément avec les
autres (processus, procédures, départements, règlements, rôles, risques, contrôles,
collaborateurs, actifs, etc.) sans devoir analyser de longs textes.
Grâce à cette représentation, on peut facilement identifier les goulots d’étranglement ou les
éléments critiques de l’organisation.
La cartographie apporte aussi plus de transparence sur le « qui fait quoi et comment » dans
l’entreprise en réduisant l’apparente complexité des relations entre tous ces éléments. Elle
permet ainsi un meilleur pilotage de l’organisation et des différents projets.

21
 De plus, pour les collaborateurs, une représentation graphique est souvent plus grande source
d’intérêt qu’un texte. Elle diminue à la fois l’effort d’apprentissage et l’appréhension face aux
descriptions de l’organisation. A destination des personnes externes à l’entreprise, la
cartographie se révélera un formidable outil marketing, faisant ressortir de manière graphique
les éléments importants de l’organisation.
2.3.3.2. Cartographier des processus

Le fonctionnement d’un système et donc d’une organisation/entreprise n’est en fait que

l’exécution répétitive d’un ensemble de processus ayant pour objectif de transformer des
éléments d’entrée (inputs) en en éléments de sortie (outputs) tout en créant de la valeur
ajoutée (apportant de la plus-value). La bonne compréhension du fonctionnement d’une
organisation (et donc également tout désir d’amélioration et de changement) passe donc par
une cartographie de ses processus.

2.3.4. Comment faire une cartographie des processus ?

Faire une cartographie des processus consiste à modéliser l’ensemble des activités permettant
d’étudier de les étudier plus précisément afin de garantir le meilleur produit et/ou service à
vos clients.
2.3.4.1. Les étapes pour cartographier des processus

 Recenser les activités

 Transformer les services et sous activités en processus
 Agencer les processus de façon logique
 Décrire les interactions qui lient les processus et préciser les valeurs ajoutées obtenues
après le passage par chacun des processus.

22
23
 Étape 1: Recenser les activités

Faire la liste des services et autres activités (s’il y en a) présentes dans votre entreprise et que
vous souhaitez étudier.
Pour illustrer notre méthode nous prendrons pour exemple une entreprise de fabrication et
vente de baskets: « Baskets In Love ».
Dans cette entreprise nous avons recensé les activités suivantes:
 Achat de matières premières
(C’est le service « direction » qui passe commande en direct)
 Achat d’outils et machines pour la fabrication et le reconditionnement (C’est le service
« production » qui passe commande en direct après validation par le service
« direction »)
 Traitement des Commandes réalisée par le service client
 Design réalisés par le service « Bureau d’étude »
 Tests réalisés par le service « Bureau d’étude »
 Production réalisé par le service… « production »
 Livraison sous traitée à l’entreprise « Supersonic Livraisons »
 Reconditionnement à neuf, réalisé par le « service production »
 La facturation
 La formation du personnel supervisé par le service « RH »
 Et enfin Le service de Direction

Etape 2: Transformer les services et sous activités en processus

C’est lors de cette étape que nous allons transformer les services et sous activités en «
processus ». Chaque fois qu’une activité est suffisamment importante pour être étudiée pour
elle-même nous en ferons un processus.
Dans notre exemple cela nous donne:
A gauche en Rouge les activités identifiées, à droite en bleu les processus issus de ses
activités:

24
A noter :

25
Note 3: Les activités concernant les finances ne font pas partie des exigences de la norme ISO
9001:2015, toutefois comme la facturation est une activité que l’entreprise souhaite surveiller
de près nous en avons fait un processus.
Note 5: Nous avons représenté l’activité livraison en pointillé pourrons rappeler qu’elle est
externalisée, vous pouvez choisir de la distinguer autrement (en couleur différente par
exemple ou même ne pas la représenter du tout, mais je vous déconseille cette dernière
alternative).

Étape 3: Agencer les processus de façon logique

Dans quel ordre placer ses processus ?

Réaliser une cartographie des processus consiste à décrire l’ensemble des activités et leurs
interactions mettant en évidence comment votre entreprise transforme étape par étape les
besoins et exigences de vos clients et autres parties prenantes en satisfaction.
Pour se faire nous classerons nos processus en 3 groupes:

26
Les 3 groupes sont constitués du:
Macro processus pilotage: Dans lequel seront mis le ou les processus servant à manager
l’entreprise
Macro processus Réalisation: Dans lequel seront mis les processus qui constituent le coeur
de métier de votre entreprise
Macro processus support: Dans lequel seront mis les processus servant à apporter les
ressources humaines, matérielles, techniques voire financières.
Ces 3 macro processus interagissent de la façon suivante:

Nos processus agencés de façon séquentielle nous donnera ceci:

27
Nous avons ici deux « chemins possibles »
 Les achats de baskets neuves: « traitement des commandes » —> « production » —>
« Livraison »
 Les achats de baskets reconditionnées: « traitement des commandes » —>
« reconditionnement » —> « Livraison »
NB: La flèche entre le processus « traitement des commandes » et « R&D » n’est pas un
chemin de commande mais indique que les personnes en charge des commandes fournissent
des informations utiles à la R&D par exemple des demandes clients qui n’ont pas pu être
satisfaites actuellement et qui pourraient faire l’objet à l’avenir d’une piste intéressante pour
le développement de nouveaux modèles.
Étape 4 : Décrire les interactions qui lient les processus et préciser les
valeurs ajoutées obtenues après le passage par chacun des processus

Nous allons illustrer cette étape par un exemple en nous intéressant aux processus
« Production » et ses interactions en amont avec le processus « Traitement des commandes »
et en avant avec le processus « Livraison ».
Si nous devions tout préciser sur une même cartographie, cela nous donnerait cela rien que
pour ces 3 processus:

Pour gagner en visibilité et donc en lisibilité, vous pouvez procéder comme ceci:
Créer un double de votre cartographie dédiée aux interactions et valeurs ajoutées en
attribuant pour chacune des interactions un numéro comme ceci pour notre exemple:

28
Étape 2:
Valeur Ajoutée:
Commandes validées avec informations sur le nombre et les caractéristiques
Informations et Documents:
Commandes avec instructions de fabrication:
– Nombre de paires à produire par modèle
– Couleurs
– Pointures
Étape 3:
Valeur Ajoutée:
Baskets produites et emballées prêtes à la livraison
Informations et Documents:
-Fiches de contrôle qualité validées
– Bordereau d’expédition rempli
Répétez ces description de flux (valeurs ajoutées et informations et documents qui transitent)
pour chaque processus et vous aurez réalisé une cartographie des processus exhaustive et
opérationnelle.

29
 EXERCICES :
L’entreprise PROCUISINES, dont l’activité est décrite ci-après, est une entreprise spécialisée
dans l’équipement de cuisines professionnelles
Les clients de PROCUISINES sont les restaurants, les collectivités, les mairies, les écoles, la
restauration d’entreprise, les traiteurs etc…PROCUISINES propose à ses clients une offre
modulable en trois parties:
- 1 : Etude de l’implantation et fabrication de meubles en inox sur mésure
- 2: possibilité de fournir au client les équipements électroménagers
professionnels adaptés
- 3: possibilité enfin de procéder à l’installation de la cuisine chez le client , avec
assistance à la mise en route(formation du personnel chez le client)

Le client peut choisir d’acheter tout ou partie de l’offre. L’organisation de l’entreprise est
la suivante :
- La direction, composée du directeur et d’une assistante de direction, assure la gestion
administrative et financière de l’entreprise. La direction s’assure notamment de la
gestion des ressources matérielles par la mise à disposition :
o des locaux (bureaux, ateliers de fabrication, magasins de stockage...)
o des équipements, machines de production, systèmes informatiques etc.
La direction démontre son engagement, en s’impliquant également, dans:
o la planification du SMQ (Système de management de qualité) de l’entreprise:
mise en œuvre de méthodes d’écoute des clients, définition de la politique et
des objectifs qualité, définition et planification des processus
o le pilotage du SMQ de l’entreprise: suivi de l’amélioration continue du SMQ,
par la surveillance des processus, les audits internes, les mesures de
satisfaction des clients, l’analyse des données, les actions correctives et
préventives, la revue de direction

- Le service commercial est chargé de toutes les relations avec les clients, depuis
l’établissement de l’offre, en passant par le suivi de la commande et des avenants
éventuels. Il suit les réclamations clients et met en œuvre les méthodes d’écoute et de
mesure de la satisfaction des clients.
- Le bureau d’études étudie les schémas d’implantation, selon les demandes du service
commercial, en tenant compte des exigences réglementaires relatives à l’hygiène. Il
établit des dossiers décrivant les types de meubles et équipements prévus, les schémas
d’alimentation relatifs à l’eau, l’électricité, le gaz etc…•
- Le service ressources humaines assure, en fonction des besoins des différents
processus, le recrutement et de l’intégration des personnes, la gestion des
compétences, la construction et la mise en œuvre des plans de formation
- Le service achat est divisé en 2 pôles:
o un pôle NEGOCE qui s’occupe de tous les achats d’équipements
électroménagers professionnels (fours, congélateurs, réfrigérateurs, plaques de

30
 cuisson etc…), qui peuvent être proposés aux clients, dans le cadre du point 2
de l’offre de l’entreprise
o un pôle ACHATS qui s’occupe de tous les autres achats liés à la fabrication
(matières premières, emballages…) ou à l’installation (outillage pour les
installateurs par ex). Ce service assure le suivi qualité de tous les fournisseurs
- Le service production fabrique les meubles sur mesure selon les indications fournies
par le bureau d’études. Ce service est sous auto contrôle, et s’assure de la conformité
des produits en cours de fabrication, et des produits finis. Il assure la maintenance de
ses équipements de production
- Le service logistique a trois activités
o gestion du magasin de stockage (matières premières, emballages, équipements
électroménagers etc meubles issus de la fabrication en attente de livraison …)
o préparation des commandes et livraison chez les clients
o maintenance des matériels de manutention et des véhicules de livraison
- Le service intervention clientèle assure l’installation et la formation des utilisateurs
chez le client (point 3 de l’offre de l’entreprise), ainsi que le SAV•
- Le service qualité a trois missions:
o mise en place et suivi de tout le SMQde l’entreprise, dont la gestion
documentaire
o assistance auprès des services production, logistique, intervention clientèle,
pour le traitement des anomalies
o vérification et étalonnage des équipements de contrôle, utilisés par le service
production
NB: Les clients ne fournissent aucun produit à l’entreprise

CONSIGNE:
L’exercice consiste à traduire les éléments fournis, sous forme de cartographie faisant
apparaître les processus, et leur répartition entre:
 Les processus de réalisation
 Les processus support
 Les processus de management
Ainsi que les interactions entre ces processus

31
32
2.4. - Système d’Information

2.4.1. Structure organisationnelle

Le terme « structure organisationnelle» vient de la théorie de l’organisation et, dans le cas

d’une entreprise, désigne le cadre hiérarchique qui définit la division interne du
travail. Le terme est également utilisé dans le contexte d’autres organisations comme les
autorités et les ONG. Une structure organisationnelle sert à structurer une entreprise en
fonction de ses objectifs propres (par exemple augmenter la production, sécuriser l’avenir,
favoriser la croissance). Elle permet de clarifier les points suivants :
 Quelles sont les fonctions et les départements qui existent dans l’entreprise ?
 De quelles responsabilités disposent-ils ?
 Comment le réseau de relations est-il structuré ?
 À quoi ressemble la hiérarchie d’informations et de commandes ?
La structure organisationnelle crée ainsi un cadre général pour l’accomplissement des tâches
dans l’entreprise, ainsi qu’une base pour toutes les procédures et routines standard dans le
travail quotidien. Celles-ci sont ensuite concrétisées et complétées par des instruments
supplémentaires (en particulier la planification et le management), ainsi que par les activités
des participants dans la pratique. En fonction des objectifs poursuivis par l’entreprise, la
structure organisationnelle peut considérablement varier. À titre d’orientation pour la
direction et pour les (nouveaux) employés, elle est récapitulée visuellement dans
un organigramme.

33
2.4.1.1. Importance de la structure organisationnelle dans les entreprises

Les entreprises ont besoin d’une structure claire pour fonctionner sans problème et croître en
même temps. Sans structure, il n’y a pas d’objectif clair, ni pour la direction, ni pour les
employés. Personne ne sait exactement ce qui relève de sa compétence et à qui rendre compte.
Ceci crée de la confusion et du stress, et rend les conflits de responsabilités presque
inévitables. Il en résulte un manque de coordination et une certaine lenteur dans les
processus décisionnels, ce qui peut avoir un impact à long terme sur l’efficacité économique
d’une entreprise.
Une structure organisationnelle bien pensée, qui définit les chaînes de direction, les marges de
contrôle et les canaux de communication de manière compréhensible, permet d’aligner
toutes les énergies sur les objectifs de l’entreprise. On y parvient, par exemple, en clarifiant
la chaîne de valeur, en créant une vue d’ensemble des domaines de travail et même en
réduisant les coûts organisationnels. Ceci aide également les nouveaux employés à
s’orienter au sein de l’entreprise, à reconnaître leurs supérieurs et leurs subordonnés, et à
comprendre l’ensemble de la situation, ainsi que leurs perspectives de carrière dans
l’entreprise. Une structure organisationnelle claire contribue ainsi à la satisfaction au travail et
au sentiment de sécurité des employés. Elle est donc souvent communiquée sous forme
d’organigramme, par exemple dans le domaine du recrutement sur la page d’accueil de
l’entreprise.
2.4.1.2. Structure organisationnelle d’une entreprise : Mise en œuvre

Il n’est pas si facile de concevoir la bonne structure organisationnelle et de la présenter dans

un organigramme clair. La plus grande difficulté est ici d’obtenir une structure solide et
fiable malgré des environnements complexes et dynamiques. Pour remplir cette tâche,
vous devez d’abord savoir de quoi se compose un organigramme :
 Modules : toutes les unités d’action auxquelles sont assignées les différentes tâches
dans l’entreprise ; il s’agit notamment du poste de plus petite unité, de l’instance (une
autorité ayant autorité), du département (un regroupement de plusieurs postes sous la
direction d’une instance), des services d’appui ainsi que des comités et des équipes,
qui sont généralement créés à titre temporaire pour gérer des projets complexes.
 Relations : le réseau de relations entre tous les éléments structurels mentionnés ci-
dessus.
 Systèmes de lignes : éléments graphiques tels que des boîtes, des lignes et des flèches
qui illustrent visuellement le réseau de relations entre les différents modules.
Le processus de conception de la structure organisationnelle est maintenant divisé en deux
étapes :
1. En analysant les tâches, vous identifiez tous les objectifs de votre entreprise, vous les
traduisez en tâches commerciales principales et vous les décomposez en sous-tâches. La
structure peut être basée sur les performances (par exemple physiques/mentales), l’objet (tel
qu’un produit), le but (tâches primaires ou secondaires), les phases du processus de leadership
ou le rang dans la hiérarchie.

34
2. la synthèse des tâches représente l’activité organisationnelle réelle pour vous en tant que
fondateur d’une entreprise. Ici, vous prenez les sous-tâches déterminées dans l’analyse des
tâches et les regroupez en complexes de tâches significatifs qui sont affectés aux fonctions
correspondantes. Le plus grand défi est d’optimiser l’utilisation des ressources existantes et
d’assurer ainsi une coopération harmonieuse entre tous les éléments de montage.

2.4.1.3. Les formes de structures organisationnelles les plus courantes

En théorie organisationnelle, il existe plusieurs archétypes structurels souvent utilisés dans

la pratique. Mais n’oubliez pas que de nombreuses entreprises ont tendance à utiliser des
modèles hybrides qui combinent les caractéristiques de différentes structures
organisationnelles.
Structure organisationnelle fonctionnelle

La structure fonctionnelle est la forme de structure la plus ancienne et la plus répandue

pour diviser une entreprise en plusieurs fonctions de travail générales et strictement
séparées. Cela signifie, par exemple, que tous les responsables marketing sont regroupés dans
un département marketing, tous les responsables RH dans le département des ressources
humaines, etc.

Une structure organisationnelle fonctionnelle divise les postes, les instances, les services et les autres
éléments structurels en domaines de responsabilité clairement séparés.

L’avantage de cette organisation facilement évolutive est que les employés peuvent se
spécialiser dans leur domaine, et travailler ainsi plus efficacement. Des domaines de
compétence et de responsabilité clairs évitent la duplication d’activités telles que la
comptabilité dans les différents départements. En même temps, la structure fonctionnelle
35
permet une prise de décision rapide. Elle est donc particulièrement adaptée aux petites
entreprises qui produisent une gamme assez restreinte de produits standardisés en grand
nombre et à faible coût.
L’un des inconvénients réside dans les obstacles qui peuvent surgir entre les divers secteurs
fonctionnels dans une structure aussi rigide. Plus un département travaille pour lui-même,
moins sa capacité à communiquer et sa compréhension des autres départements est complète.
Il en résulte une certaine autarcie, qui peut se manifester par des intérêts contradictoires voire
des conflits et, à long terme, par une productivité réduite. Le manque d’orientation vers un
marché, un groupe cible ou un produit spécifique, ainsi que le degré élevé de standardisation
et de formalisation limitent également le potentiel d’innovation.

Avantages Inconvénients

Domaines de responsabilité clairs Obstacles potentiels entre les différents

domaines fonctionnels

Forme facilement évolutive Manque de communication et de coopération

Haute spécialisation des employés Manque de compréhension des autres fonctions

du poste

Haute efficacité de travail Risque d’égoïsme et de conflit

Prévention des licenciements Faible orientation produit, groupe cible et

marché

Prise de décision rapide Potentiel d’innovation limité

Structure divisionnelle

Les structures organisationnelles divisionnelles sont pertinentes lorsqu’une entreprise est en

croissance et doit donc être structurée de façon plus différenciée. La subdivision s’effectue
généralement en fonction des domaines de travail suivants :
 Produits / services
 Groupes cibles / marchés
 Régions / zones de vente
Ces éléments, également appelés « divisions », ont chacun des domaines fonctionnels
distincts, c’est-à-dire leurs propres services de production, de marketing et de vente.

36
Une structure divisionnelle peut diviser les tâches au sein de l’entreprise, par exemple en fonction de
zones géographiques, chaque département relevant de sa propre équipe de production, de marketing
et de vente.

Dans cette structure très facile à adapter, chaque département peut se concentrer sur son
domaine d’activité et travailler ainsi plus rapidement, de façon plus coordonnée et plus
stratégique. L’autonomie qui en découle contribue à motiver davantage les employés. Par
ailleurs, la division plus marquée permet de rendre les différentes activités commerciales plus
transparentes et d’évaluer plus précisément leurs performances. Pour ces raisons, les
structures divisionnelles se retrouvent principalement dans les grandes entreprises qui offrent
une vaste gamme de produits et services spécialisés pour divers marchés de vente. Une
subdivision par région est particulièrement adaptée aux entreprises actives au niveau
international. Dans ce cas, la prise de décision est souvent décentralisée.
Le fait que les structures divisionnaires soient plus différenciées et nécessitent des
gestionnaires plus spécialisés est l’une des raisons pour lesquelles leur mise en œuvre est
associée à des coûts plus élevés et un effort de coordination supplémentaire. Si les
différents départements travaillent de façon très autonome ou sont géographiquement éloignés
l’un de l’autre, il existe aussi un risque d’isolation et de duplication des activités
commerciales. Dans le pire des cas, ceci peut conduire à un décalage entre les objectifs des
divisions et les objectifs fondamentaux réels de l’entreprise.

Avantages Inconvénients

Très adaptable Requiert plus d’effort accru de coordination et de

gestion

Concentration sur les stratégies de chacune des Communication limitée en raison des divisions
divisions (géographiques)

37
Proximité du marché et orientation des groupes Risque d’égoïsme divisionnaire
cibles

Forte motivation par une plus grande autonomie Augmentation possible de licenciements

Plus de transparence pour une évaluation plus Risque de divergence entre les objectifs de
précise de la réussite l’entreprise et ceux des divisions

Organisation matricielle

Cette structure organisationnelle combine les avantages des modèles fonctionnels et

divisionnels, qu’elle regroupe dans une matrice tridimensionnelle. Ce modèle divise d’abord
les postes et les départements par fonction, puis par division. Les pouvoirs d’instruction en
vigueur sont divisés en deux dimensions indépendantes et égales. Cela signifie que tous les
employés entretiennent deux relations de formation en même temps, avec le chef de service
qui en est responsable et avec le chef de produit correspondant. L’organigramme illustre ces
relations au moyen de lignes verticales et horizontales.

En raison de leur complexité, de nombreuses organisations matricielles ne définissent qu’un seul

agent d’instruction, qui vient généralement des lignes fonctionnelles (verticales).

La force de l’organisation matricielle réside dans le fait qu’elle peut être adaptée de manière
flexible pour mieux faire face aux fluctuations de l’utilisation des capacités dans l’entreprise.
Les canaux de communication plus courts et la disponibilité de personnes spécialisées à tout
moment rendent la prise de décision et la transmission de l’information plus dynamiques.

38
Toutefois, en raison de sa complexité, l’organisation matricielle est principalement utilisée par
de grandes entreprises actives au niveau international, telles que Starbucks, et dans des
industries orientées projets, telles que la construction et le développement de véhicules.
Cette complexité entraîne non seulement des coûts élevés de planification et de mise en
œuvre, mais peut aussi semer la confusion parmi les employés. Le risque le plus probable
réside dans la double gestion : le croisement des domaines de responsabilité peut conduire à
des conflits de compétences et rendre plus difficiles la communication, la prise de décision et
l’évaluation des services. C’est pourquoi, dans la pratique, de nombreuses entreprises ne
désignent qu’une seule autorité (généralement le chef de service lié à la fonction) pour donner
des instructions à leurs subordonnés, qui ne libèrent leurs subordonnés que temporairement et
en fonction des tâches pour les domaines de produits respectifs.

Avantages Inconvénients

Combine les avantages de la structure Coûts de planification et de mise en œuvre

organisationnelle fonctionnelle et divisionnaire élevés

Plus de flexibilité La complexité peut être source de confusion et

de conflits

Meilleure gestion des fluctuations de la charge de Effort de communication élevé

travail

Communication plus dynamique et un transfert Attribution difficile des succès et des échecs
d’information plus rapide

Prise de décision largement démocratique

Hiérarchie plate

L’évolution du monde du travail a donné naissance à de nombreuses formes de structures

organisationnelles innovantes et parfois expérimentales, qui concurrencent les concepts
traditionnels. Les structures d’équipe, les réseaux et les fonds devraient être mieux adaptés
aux exigences de la numérisation et du monde du travail moderne et, en retour, se
détourner des chaînes de hiérarchie traditionnelles. Les concepts correspondants sont
généralement regroupés dans le terme « hiérarchies plates » et présentés, par exemple, sous la
forme d’un cercle (par exemple, dans le cas de structures organisationnelles circulaires) :

39
 Une hiérarchie plate tente de réduire au minimum le nombre de niveaux dans la chaîne de
commandement, ce qui permet aux PDG, aux gestionnaires et aux subordonnés de travailler avec
moins d’intermédiaires.

Même si ce type d’organigramme est en fait dominé par une hiérarchie, le management n’est
pas représenté au sommet, mais au milieu de l’organisation. Ceci implique l’idéologie
selon laquelle le PDG intervient moins directement dans le travail de ses employés et
communique plutôt ses visions d’entreprise de l’intérieur. Il n’existe qu’un petit nombre de
niveaux dans la gestion intermédiaire, de sorte que chacun des chefs de service est
responsable d’un plus grand nombre d’employés, mais les chaînes de direction sont plus
courtes.
Les hiérarchies plates reposent donc de plus en plus sur l’initiative personnelle et
la responsabilité individuelle des employés. Parallèlement, elles permettent de fournir un
retour d’information directement à la bonne personne au lieu de devoir transmettre ses idées
par des procédures traditionnelles parfois fastidieuses. Alors que les concepts traditionnels
prévoient une séparation relativement étanche entre les départements semi-autonomes, les
limites sont moins strictes au sein des hiérarchies plates.
Ceci permet une plusgrande souplesse dans l’organisation du travail et vise à accroître la
motivation des employés. Les hiérarchies plates sont particulièrement appréciées dans les
petites entreprises plus jeunes, notamment les start-ups. Cependant, au fur et à mesure
qu’une entreprise sort de cette étape, la tendance est de faire face à la complexité croissante
des activités commerciales avec une plus grande départementalisation et une chaîne de
direction plus longue. L’expérience a montré que seules quelques-unes de ces entreprises
conservent leur structure organisationnelle originale, par exemple le développeur de jeux
vidéo Valve Corporation et le service d’hébergement Web GitHub, Inc.
Le plus grand inconvénient d’une structure hiérarchique plus souple est probablement qu’elle
n’est pas aussi populaire auprès de tous les employés, car l’autorité et les responsabilités ne
sont pas toujours claires. Il peut donc être difficile pour un nouvel employé au début de
reconnaître sa place exacte dans l’entreprise. De plus, la plupart des structures

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organisationnelles de ce type n’ont pas fait leurs preuves depuis très longtemps ; les concepts
originaux impliquent donc très souvent de l’improvisation et un certain risque de la part des
fondateurs.

Avantages Inconvénients

Adapté à la numérisation et au monde du travail Souvent inadapté lorsqu’une entreprise

moderne grandit et se complexifie

Grande flexibilité dans l’organisation Pouvoirs d’autorité et domaines de

responsabilité peu clairs

Communication et coopération plus directe Confusion possible parmi les employés

Chaînes de direction courtes Caractère expérimental

Culture de rétroaction plus dynamique

Plus de flexibilité dans la conception du travail

Plus grande motivation et plus grand

engagement de la part des employés

2.4.1.4. Choix de la structure organisationnelle

Pour réussir dans votre entreprise, vous devez d’abord déterminer la structure
organisationnelle qui correspond le mieux à vos objectifs. C’est ici que les avis diffèrent :
existe-t-il une structure organisationnelle idéale, qu’elle soit traditionnelle/mécanistique ou
moderne/organique ?
Si vous souhaitez des domaines de responsabilité et de rigueur clairs, il est préférable
d’utiliser le modèle fonctionnel. Toutefois, si vous disposez d’un large éventail de produits
spécialisés et que vous êtes également actif sur le marché international, vous devriez
envisager un concept hybride et combiner la structure fonctionnelle avec la structure
divisionnelle pour former une organisation matricielle. Mais ce n’est pas tout : les hiérarchies
plates et les modèles d’équipe égaux sont en hausse, car ils permettent une communication et
une coopération plus étroites entre les employés, tout en favorisant leur motivation.
En fin de compte, il n’y a pas de solution parfaite, car toute bonne structure organisationnelle
représente toujours un compromis entre une structure fixe (intégration) et l’environnement
profondément dynamique de l’entreprise (différenciation).

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2.4.2. Qualité de données / Gouvernance

Les données de votre organisation sont des ressources stratégiques. Tout comme vos finances
et vos relations clients, elle nécessite d’être bien gérée. Si elles n’organisent pas bien leurs
données critiques, les entreprises peuvent être sanctionnées pour non-respect des
réglementations, subir une augmentation de leurs coûts de stockage ou d’autres dépenses, ou
encore devoir gérer des données en doublon. Elles n’ont alors pas la certitude que leurs
décisions d’affaires sont fondées sur de bonnes informations. Pour minimiser ces risques, il
vous faut une gouvernance des données adéquate.

La gouvernance des données est un ensemble de pratiques et de processus de gestion des

données qui permettent à une entreprise de gérer ses flux de données internes et externes. En
mettant en œuvre la gouvernance des données, votre entreprise améliore la qualité de ses
données et assure leur disponibilité, leur facilité d’utilisation, leur intégrité et leur sécurité.
Gartner (Gartner Inc. est une entreprise américaine de conseil et de recherche dans le domaine
des techniques avancées dont le siège social est situé à Stamford dans le Connecticut.) décrit
la gouvernance des données comme « la spécification des droits de décision et le cadre de
responsabilité permettant d’assurer un comportement approprié en matière d’évaluation, de
création, de consommation et de contrôle des données et des analyses. »
Au moment d’élaborer votre programme de gouvernance des données, adaptez cette définition
aux préoccupations et aux objectifs de votre entreprise, afin qu’elle soit pertinente pour vous.
Nous reviendrons sur ce processus lorsque nous aborderons le processus de mise en œuvre.
D’autres termes contribuent à définir la gouvernance des données :
 Un programme de gouvernance des données couvre les facteurs techniques,
commerciaux, opérationnels et organisationnels nécessaires pour que l’entreprise
dispose de données de haute qualité. Les propriétaires de données, les gestionnaires de
données et les autres parties prenantes doivent collaborer pour élaborer une stratégie
de gouvernance des données robuste et une politique claire décrivant toutes les
procédures, méthodes et technologies à utiliser tout au long du cycle de vie des
données.
 Le Service de gouvernance des données est l’équipe stratégique chargée d’en
mesurer le succès et de recueillir les indicateurs associés. Le Data Governance
Institute définit le Service de gouvernance des données comme « une entité
organisationnelle centralisée chargée de faciliter et de coordonner les efforts de
gouvernance et/ou de gestion des données dans une organisation. Il appuie un groupe
décisionnel, par exemple un groupe de gestion des données. »
 La gestion des données est un concept opérationnel axé sur la mise en œuvre et la
coordination des politiques et des procédures. Les gestionnaires de données assurent
la gestion des ressources de données essentielles, en prenant notamment les décisions
relatives aux données, en formulant des recommandations et en élaborant des
politiques.

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  La qualité des données est l’un des objectifs principaux de la gouvernance des
données. Celle-ci comprend l’exactitude des données, leur intégrité, leur accessibilité,
leur cohérence, leur exhaustivité, leur fiabilité et leur actualité (leur âge).
 La gestion des données de référence (Master Data Management) est une discipline
servant à définir et à gérer les données de référence, c’est-à-dire les données
essentielles aux opérations commerciales et aux analyses ; par exemple les données
sur les clients, les finances, les produits et services et la structure organisationnelle.
2.4.2.1. Importance de la gouvernance des données
Les initiatives de gouvernance des données sont souvent motivées par la nécessité de se
conformer aux politiques internes, aux réglementations (telles que SOX, le RGPD et HIPAA),
aux cadres (tels que COBIT 5) ou aux normes (telles que ISO/CEI 38500). Mais les avantages
qu’il y a à établir des règles et des procédures claires pour les activités relatives aux données
dépassent la simple conformité. Voici quelques-uns des autres avantages courants d’un
programme de bonne gouvernance des données :
 Une sécurité renforcée, obtenue par la localisation des données critiques,
l’identification des propriétaires et des utilisateurs des données, l’évaluation et la
correction des risques relatifs aux données critiques
 Une meilleure qualité des données, permettant de prendre de meilleures décisions pour
l’entreprise
 Une plus grande efficacité opérationnelle, grâce à des processus et des procédures
permettant une gestion plus rapide et plus simple des données
 Une réduction des coûts de gestion et de stockage des données
 Une diminution du nombre d’infractions à la sécurité, grâce à une meilleure formation
sur la gestion des ressources de données
2.4.2.2. Processus de mise en œuvre
Les initiatives de gouvernance des données peuvent être très complexes et coûteuses à mettre
en œuvre. Voici les étapes à suivre et les aspects qui nécessitent une attention particulière.
Étape 1. Préparez une charte des valeurs et une feuille de route.
Votre programme de gouvernance des données commence par une évaluation initiale de l’état
actuel de la gestion des données, des rôles et des responsabilités, ainsi que des problèmes
relatifs aux données. Cette évaluation vous permettra de définir vos objectifs et d’élaborer une
feuille de route identifiant les domaines à améliorer, ainsi qu’un plan pour obtenir des
résultats. Gardez à l’esprit que les grands changements organisationnels suscitent souvent de
la résistance. Aussi, développez des bases solides et présentez une vue complète des
initiatives nécessaires, tant du côté commercial que du côté technique. Veillez également à
anticiper les questions et les préoccupations, notamment les indicateurs qui seront utilisés
pour évaluer le succès du programme.
Étape 2. Identifiez et impliquez les bonnes personnes.
Il est temps à présent de présenter vos idées aux bonnes personnes. Pour les trouver,
réfléchissez aux rôles et aux responsabilités. Par exemple, votre programme de gouvernance

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des données aura besoin d’un responsable ayant un pouvoir décisionnel et d’une personne
chargée de définir les normes de qualité des données.
Étape 3. Développez une politique de gouvernance des données.
Une politique de gouvernance des données définit les principes directeurs de la gouvernance
des données de l’organisation. Elle couvre souvent les aspects suivants :
 La portée, le but et la structure du programme de gouvernance des données
 Les définitions des rôles chargés de créer et d’utiliser les divers ensembles
d’informations
 Les règles visant à assurer la conformité aux lois, aux réglementations et aux normes
en vigueur
 Les règles et les principes de propriété, d’accès, de protection, de classification,
d’utilisation, de stockage et de suppression des données
 Les exigences relatives aux audits de qualité des données, y compris les paramètres
d’évaluation de succès
 Les relations avec les autres politiques, telles que la politique de conservation des
données ou la politique de protection de la vie privée
 Les autres documents de référence
Étape 4. Mettez en œuvre la politique.
Mettre en œuvre une politique de gouvernance des données peut prendre des mois, il est donc
judicieux de commencer par les processus les plus importants. Pour établir un ordre de
priorité, prenez en compte des facteurs tels que les exigences réglementaires, l’incidence sur
les initiatives commerciales et les priorités opérationnelles.
Étape 6. Évaluez continuellement les progrès.
La gouvernance des données n’est pas un projet ponctuel mais un processus continu. Au fur et
à mesure que les politiques internes, les réglementations gouvernementales et les exigences
opérationnelles évoluent, votre programme de gouvernance des données doit s’adapter.
Vérifiez régulièrement que vos processus et vos technologies continuent de soutenir les
objectifs du programme, et apportez les ajustements nécessaires.

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