E-

SYLLABUS

NOM DU PROFESSEUR
ANSOU SANE

1
CYCLE : Premier et deuxième

UNITE D’ENSIGNEMENT : environnement GRH

NIVEAU : bachelor- Master
NOM DU PROFESSEUR : Ansou SANE

 Intitulé du Module
Technique de recrutement

20 HEURES
 Volume horaire

 OBJECTIFS Faire acquérir aux participants la maitrise

GENERAL d’outils opérationnels et techniques
modernes en matière de recrutement pour
mieux contribuer à la dynamique de qualité
de la GRH.

 OBJECTIFS De façon spécifique, les participants seront

SPECIFIQUES capables de gérer et réussir efficacement
une mission de recrutement grâce aux outils
acquis au cours de la formation.

Exposer théoriques

 Méthode Echanges, rétroaction.

Pédagogiques
Etudes de cas (cas d’entreprise).

Questions indépendances

2

 Modes d’évaluation
 Ouvrages bibliographique
Les évaluations se dérouleront en mi et en fin de
parcours du module dispensé.
Evaluation1 : 40/100/Devoir de classe
Evaluation 2 :60/100/Examen final
NB : des évaluations seront effectuées par les
étudiants à l’endroit des professeurs en mi et en fin de
parcours du module dispensé.
ELEMENTS DE BIBLIOGRAPHIE
1- Gilles AZZOPARDI « les nouveaux tests de
recrutement » Editions Marabout- Paris 2000.
2- Jean Marie PERETTI ; « Ressources Humaines et
Gestion des personnes »
Edition Vuibert-3ème édition.
3- Florence le Bras : « 100modeles de CV » Editions
Marabout- décembre 2000.
4- Florence le Bras : « 50 modèles de lettres pour
trouver un emploi » Editions Marabout- Juillet 2000
5-
6- Jean –Paul Juès : « Gestion des Ressources
Humaines : Principes et points clés » Ellipses
Editions Marketing SA : 2002
7- P. Candeau : « Méthodes et techniques pour un
management efficace »
8- Alain Eraly : « administration et Gestion du
personnel »
9- Marie Françoise BARANES : « tests
psychotechniques, logique numérique,
mémorisation, organisation »’2ème édition- Masson-
Paris 1995
10-Claude Lévy Leboyer, Michel Huteau, Claude
Louche et Jean P.Rolland : Psychologie du travail »
Edition. D’organisation 2003
3
  Contenu CHAP I- GENERALITE SUR LE RECRUTEMENT

CHAP II- LES ETAPES DU RECRUTEMENT

CHAP III- L’EVALUATION DES CANDIDATS

CHAP IV- CAS PRATIQUES

Déroulement du cours
ère
1 séance Cours de 2h…………………… TH
Date à déterminer CHAP I- GENERALITE SUR LE RECRUTEMENT
1-définition, objectifs et difficultés
1.1- définition
1.2- objectifs
1.3- difficultés du recrutement
1.3.1- difficulté liée à la description précise du
poste à pourvoir
1.3.2 – difficulté liée à la connaissance
approfondie du contexte du contrat de
travail
1.3.3- difficulté liée à la sécurisation du contrat
de travail
1.3.4- difficulté liée à l’équilibrage de la
« transaction » entre l’entreprise et les
candidats
2ème séance Cours de 2h …………………………….TH=
Date à fixer 2-l’analyse des poste et des emplois
2.1- importance de l’analyse
2.2- définition et terminologie
2.2.1- profession- Emploi-type- poste et
fonction
2.2.2- l’analyse des emplois
2.2.3- l’analyse de poste
2.2.4- la description de poste
2.2.5- la spécificité du poste
2.2.6- la carte des emplois

4
3ème séance Cours de 2h

2.3- les méthodes de l’analyse

2.3.1- l’observation
2.3.2- l’entretien
2.3.3- le questionnaire
2.3.4- les comités d’analyse et d’évaluation
3.- les sources du recrutement
3.1- le recrutement interne
3.2- le recrutement externe
3.2.1- le marché informel
3.2.2- le marché institutionnel

4ème séance Cours de 2h…………………… TH

CHAP II- LES ETAPES DU RECRUTEMENT

1. définition et analyse des besoins

2. la recherche de candidatures
2.1- Prospection interne
2.2- Prospection externe
2.2.1 le contenu de l’offre
2.2.2- la publicité de l’offre

5ème séance Cours de 2h

3. la sélection des candidats

3.1- les profils recherchés
3.2- les moyens de sélection
3.2.1- la lettre de motivation
3.2.2- le curriculum vitae
3.2.3- l’entretien et les tests
6ème séance Cours de 2h

3.3 – la décision d’embauche

3.3.1- la période d’essai
3.3.2 l’engagement définitif

4. l’accueil et l’intégration

5
7ème séance Cours de 2h …………………………..TH

CHAP III- L’EVALUATION DES CANDIDATS

1. Les différents types d’évaluation

1.1- L’évaluation des aptitudes
1.2- L’évaluation des compétences
1.3- - l’évaluation des comportements
1.4- - l’évaluation du potentiel
1.5- - l’évaluation des performances
2. Les outils d’évaluation
2.1- Les tests psychotechniques
2.1.1 définition et qualités métrologiques
2.1.2- les différents types de tests
2.1.3- les tests : approche déontologique
2.2 – l’entretien
2.2.1- définition et importance
2.2.2- les différents types d’entretien
2.2.3- les étapes de l’entretien
2.3- les autres méthodes d’évaluation
2.3.1- l’analyse graphologique
2.3.2- la morphopsychologie
2.3.3- l’astrologie
2.3.4- les groupes sanguins
8ème .séance
3. Forces et faiblesse des outils d’évaluations
3.1- La valeur prédictive des outils d’évaluation
3.1.1- la valeur prédictive des tests
d’aptitude
3.1.2- la valeur personnalité prédictive
des tests de personnalité
3.2- Insuffisance des outils d’évaluations
3.2.1- la part de l’acquis culturel
3.2.2- le test comme épreuve comparative
3.2.3- ce que le test ne saurait prédire
3.2.4- la conduite d’un entretien

9ème séance CHAP IV. CAS PRATIQUES

fin du module examen - final à convenir avec l’administration

6
CHAPITRE I – GENERALITE SUR LE RECRUTEMENT

1. Définition, objectifs et difficultés

1.1 Définition

Le recrutement désigne un ensemble d’actions utilisées par une

entreprise pour tirer des candidats qui possèdent les compétences et
aptitudes nécessaires pour occuper un poste vacant.
Il est possible aussi de donner une définition au sens large et au sens
strict du recrutement.
- Au sens large, le recrutement désigne l’ensemble des opérations
de prévision, de prospection, de sélection, d’engagement qui vont
permettre soit de pourvoir un poste qui est ou va devenir vacant,
soit d’assurer la prise en charge d’un poste à créer, soit même de
constituer une réserve de cadres.

- Au sens strict, c’est un ensemble d’activités par lesquelles des

compétences requises qu’un poste est vacant (ou susceptible de le
devenir) dans leur organisation et incitent ces personnes à poser
leurs candidatures.
1.2 – objectifs du recrutement

L’activité de recrutement poursuit quatre objectifs principaux :

- Permettre à l’entreprise de se doter d’un vivier de recrutement. En
effet, plus le nombre de candidats répondant aux exigences est
important, plus grande est la possibilité pour l’entreprise d’en
trouver de particulièrement capable tant pour le présent que pour
l’avenir ;
- Favoriser la mise en œuvre de moyens permettant à l’entreprise de
recruter des candidats compétents ;
- Procurer à l’entreprise des ressources humaines aux meilleurs
couts possibles ;
- Permettre une meilleure adéquation du profil du candidat à celui du
poste de façon qu’il utilise ses aptitudes, sa formation, son
expérience, son tempérament et sa motivation de la meilleure
manière possible.

7
1.3- difficultés du recrutement
Le recrutement du candidat idéal implique une chaine de multiples
opérations les unes plus complexes que les autres. Naturellement, pour
réussir une telle opération, il faut, en plus de la rigueur et du sens de
l’organisation, une très large expérience humaine c’est –à dire une
aptitude à porter un jugement pertinent sur les capacités d’adaptation et
d’évolution d’une personne au sein d’un nouveau milieu du travail.
Dans son livre « Gestion des Ressources Humaines, principes et points
clés », Jean Paul Juès analyse 05 types de difficultés qui constituent les
points sensibles du recrutement.
1.3.1 – Difficulté liée à la description précise du poste à pourvoir
Le départ d’un salarié ou la création d’un nouveau poste dans le cadre
du développement de l’entreprise donne toujours l’occasion de rédiger
un document décrivant très précisément les attributions du futur titulaire.
Or cette tâche organisationnelle est un processus de longue haleine qui
réclame du temps et une parfaite connaissance du contexte du poste
concerné.
1.3.2- Difficulté liée à la connaissance approfondie du contexte du
Contrat de travail
Le responsable du recrutement doit être en mesure de répondre sans
hésiter et de manière exacte aux nombreuses questions que les
différents candidats reçus en entretien sont très légitimement
susceptibles de poser tant sur le poste lui-même que sur tous les
éléments qui touchent de près ou de loin au contrat de travail. Cette
capacité de réponses circonstanciées exige de la part du recruteur une
connaissance parfaite de l’ensemble des pratiques de l’entreprise en
matière de contrat de travail.

1.3.3- Difficulté liée à la sécurité du contrat de travail

Dans le but de préserver ses intérêts lorsqu’elle est confrontée à un turn-
over import, l’entreprise peut être amenée à prendre 02 types de
précautions lors de l’établissement du contrat de travail du nouvel
embauché:
a) – des clauses défensives : de dit formation pour imposer au
salarié de demeurer au service de l’entreprise pendant une

8
 certaine durée en contrepartie d’une formation,- de non
concurrence pour limiter les possibilités du salarié à s’engager au
service d’un autre employé par exemple, -ou encore de stabilité de
l’emploi qui consiste pour le salarié à renoncer à démissionner
dans le délai fixé.
b) – les clauses incitatives sous forme de prime de fidélité versé au
salarié lorsque celui-ci est toujours au service de l’entreprise à une
date fixée par le contrat de travail ou de l’indemnité contractuelle
licenciement( golden parachute)qui est une indemnité très
substantielle versée surtout aux cadres supérieurs en cas de
rupture du contrat de travail occasionnée par l’entreprise.

1.3.4- difficulté liée à l’équilibrage de la « transaction » entre

L’entreprise et les candidats
L’opération de recrutement est toujours un exercice de rapport de forces
qui s’instaure entre l’entreprise et le candidat. Ce rapport déséquilibré
tourne toujours à l’avantage de l’entreprise qui détient l’emploi convoité
par le candidat. Cette situation peut être considérée comme
humainement malsaine en soi et risque de se traduire par des erreurs de
jugement du genre « effet de halo », d’occasionner des pertes très
couteuses pour l’entreprise et surtout de conduire à une mauvaise
décision.
1.3.5- difficulté liée à la prise de décision finale
Dans toute opération de recrutement, le choix final entre les différentes
candidatures retenues constitue le point crucial. En ce moment précis, il
est tenu compte, entre autres, de certaines caractéristiques personnelles
et des motivations réelles du candidat pressenti. La difficulté réside
essentiellement dans l’appréciation, forcément très subjective, des
chances d’interaction positive entre l’entreprise et son futur
collaborateur. C’est pourquoi, il faut beaucoup de finesse, de sens
psychologique, voir une large expérience humaine et professionnelle
pour faire ce travail.
2- l’analyse des postes et des emplois
2.1- importance de l’analyse
L’analyse des postes et des emplois est la clé de voûte du recrutement.
Elle permet de présenter tous les aspects importants du poste afin
notamment de permettre un bon déroulement des opérations de
9
recrutement. La plupart des échecs survenus après l’embauche d’un
candidat résultent d’une analyse insuffisante du poste à pourvoir, de son
environnement et de l’information apportée au candidat lors du
déroulement du processus de sélection.
2.2- définition et terminologie
2.2.1- Profession – Emploi – Emploi type – Poste et Fonction
La GRH repose sur une bonne connaissance des métiers (profession),
des postes, des emplois et des fonctions.
 Une profession (ou métier) est un ensemble de savoir –faire et de
compétences permettant d’occuper un emploi. C’est un ensemble
d’activités concourant à la production d’un bien ou d’un service,
regroupées selon les caractéristiques techniques communes.

 Un emploi est l’ensemble des activités constituant une situation de

travail assumée par une personne. il peut aussi désigner
l’occupation de la personne.

 Un emploi type est un regroupement de poste semblables dans

un lieu de travail donné et pouvant faire l’objet d’un traitement
global en termes d’activités ou de qualifications.

 Un poste est un ensemble de tâches exercées par une personne.

C’est donc un lieu d’emploi nécessitant une localisation, l’utilisation
d’un agent, un contenu, une qualification et une évaluation.

 Une fonction, au plan individuel, désigne un ensemble de tâches

correspondant à des devoirs et responsabilités qui incombent à
l’occupant du poste. La fonction résume donc tout ce qui doit être
fait pour s’acquitter des obligations d’un poste. Au plan collectif, la
fonction désigne un sous ensemble de l’entreprise (F. Production,
RH, Finances…etc.

Ainsi, nous pouvons à titre d’exemple dire que Mr Diop et Melle NDIAYE
travaillent comme agents commerciaux à la société 3Z ; chacune de ces

10
personnes occupe un poste et ces deux postes constituent un emploi
type.
De plus, comme il y a d’autres entreprises qui utilisent des agents
commerciaux, il faut parler de profession d’agent commercial. Il existe
donc autant de postes que de travailleurs tandis qu’un nombre variable
de personnes peuvent occuper un emploi ou exercer une profession.
2.2.2- l’analyse des emplois
C’est un document prévisionnel permettant de disposer de
renseignement sur les emplois, ceux-là pouvant être utilisé dans les
activités diverses de gestion du personnel et notamment en matière des
activités de recrutement.
2.2.3- l’analyse de poste
Elle consiste à établir la liste des taches qui se rattachent au poste ainsi
qu’à identifier les qualités requises pour l’occuper.
2.2.4- la description de poste
A partir de l’analyse de poste, il est alors possible d’élaborer la
description de poste qui détermine les objectifs, responsabilités et
taches-clés du poste. La description de poste doit également préciser les
conditions dans lesquelles le poste doit être assumé par rapport aux
autres postes et les capacités qu’il requiert.
2.2.5- la spécification du poste
La spécification du poste est l’énumération des capacités, des
connaissances, habiletés et aptitudes spécifiques pour
l’accomplissement de taches précises.
2.2.6- la carte des emplois
Une fois acceptée, la description des emplois fait l’objet d’un consensus
entre tous les acteurs impliqués dans le processus d’analyse. Cette
démarche aboutit à la création d’une carte des emplois qui revêt une
double importance pour l’entreprise :
- La mise en place d’un référentiel, gage d’un climat de confiance
pour une politique de recrutement saine dans l’entreprise et pour
l’élaboration d’une grille des rémunérations.
- La mise en place d’un système de gestion de l’information interne
et d’un système de planification des RH.

11
2.3- les méthodes d’analyse
Que fait le travailleur ? Comment le fait-il, pourquoi le fait-il ? Qu’implique
le travail ? Telles sont, en résumé, les questions essentielles qui
permettent de répondre avec efficacité et précision à une bonne analyse
des postes. Il existe plusieurs méthodes d’analyse dont les plus
couramment utilisés sont l’observation, l’entretien, le questionnaire ou les
comités d’analyse et d’évaluation.
2.3.1- l’observation
L’observation faite par un ou plusieurs spécialistes permet de passer au
peigne fin l’exécution de toutes les tâches correspondant à un poste. Elle
a l’avantage de présenter moins de biais du fait de l’intervention d’un
observateur extérieur et d’homogénéiser les grilles et les critères
d’analyse. Elle peut cependant susciter des réticences du personnel
observé et son application se limite le plus souvent à des tâches
répétitives.
2.3.2- l’entretien
L’entretien est une méthode objective permettant un contact direct verbal
avec le travailleur et séparément avec son supérieur immédiat. Elle a
l’avantage de faciliter la communication dans la dynamique d’une
franche collaboration avec le travailleur d’où la difficulté d’être parfois
objectif.
2.3.3- le questionnaire
C’est une méthode qui consiste à faire remplir par les travailleurs eux-
mêmes un questionnaire sur les principaux aspects de leur travail. Cette
méthode à l’avantage d’être peu couteuse et permet de recueillir
plusieurs informations relatives au poste. L’absence de communication
entre l’analyste et le travailleur peut parfois susciter un manque
d’objectivité.
2.3.4- les comités d’analyse et d’évaluation
Considérée comme la plus complète et la moins biaisée, cette méthode
consiste en un comité composé de quatre à cinq membres chargés
d’analyser les postes. Les salariés titulaires du poste analysé listent les
tâches qui y sont réalisées et le travail du comité à confronter les
différents titulaires ou des titulaires et leurs superviseurs afin
d’harmoniser les analyses proposées. Elle apparait cependant comme

12
une méthode lourde et suppose de fréquentes réunions avec les
intéressés.
Il est à souligner que, quelle que soit la méthode utilisée, une analyse de
poste est forcément subjective et ne saurait être totalement exhaustive ni
parfaitement exacte.

NB : les outils REC 1 et RC1 bis sont des modèles de profil de poste qui
permettent de clarifier les responsabilités ainsi que les résultats attendus
liés aux tâches pour chacun des postes de l’entreprise. Ils permettent
également d’identifier le niveau de scolarité souhaité et les compétences
nécessaires pour occuper les différentes fonctions.
Après avoir analyser le poste, l’outil REC 2 permet de dresser le profil du
candidat recherché. Il s’agit de déterminer les critères essentiels que le
candidat doit posséder. Ensuite, il importe de spécifier les
caractéristiques du candidat idéal afin de faciliter l’étape de la sélection.

13
MODELE DE PROFIL DE POSTE : ANALYSTE EN TECHNIQUES INFORMATIQUES
REC1

Supérieur immédiat :
Nom du titulaire : Directeur

Raison d’être du poste Subordonné : aucun

Sous la supervision du Directeur, l’analyste en TI est chargé de
traduire les demandes des usagers en langage informatique et
d’effectuer une analyse de faisabilité de celles-ci. Il est également
responsable des architectures fonctionnelles des systèmes en place.

COMPETENCES INDICATEURS DE
ACTIVITES CLES REQUISES PERFORMANCE

ANALYSE INFORMATIQUES 75%

 Analyse et comprendre les besoins - Capacité d’analyse et Atteinte des objectifs
informatiques des usagers. Evaluer la de synthèse fixés en début de projet
faisabilité fonctionnelle et technique de
leurs demandes. - Vulgarisation

 Elaborer des solutions fonctionnelles selon - Capacité à Respect des délais

les besoins de l’organisation, tout en communiquer Rigueur
assurant l’entretien des systèmes en place.

 Effectuer la planification et le suivi des - Disponibilité Stabilité des applications

projets.

 Effectuer le contrôle de qualité des -capacité à travailler en Taux de satisfaction des

implantations à réaliser, par le biais de équipe usagers
plans, scripts et simulations permettant de
minimiser les conséquences négatives sur
les opérations.

ARCHITECTURE DES SYSTEMES 25%

 Planifier l’élaboration d’analyses -Capacité d’analyse en
fonctionnelles liées aux demandes ou Stabilités des opérations
de synthèse informatiques
projets retenus.

 Documenter, faire évaluer et maximiser les

- Rôle conseil Taux de satisfaction des
architectures en place en fonction des
évolutions internes et des mises à jour par usagers
les fournisseurs.

FORMATION EXIGEE ET EXPERIENCE CARACTERISTIQUES RECHERCHEES A

14
  baccalauréat en informatique L’AMBAUCHE
 cinq ans d’expérience en informatique  connaissances informatiques liées au
système AS/400
 connaissances des outils d’analyse
pertinents à ce type de poste
 capacité d’anticiper les besoins ou les
demandes des usagers (proactivité)
 bilinguisme (atout)
FICHE D’ANALYSE D’EMPLOI REC 1bis
SECRETAIRE DE DIRECTION
1. DESCRIPTION DE L’EMPLOI
Plage hiérarchique Rattachement hiérarchique
Est directement rattaché au responsable de structure
 Assurer la bonne tenue du secrétariat
 Prendre en sténographie une dictée et faire la transcription en
veillant à ce que l’orthographe, la ponction et la forme soient
correctes
 Préparer le courrier à signer, vérifier les documents joints et les
adresses
ACTIVITES PRINCIPALES  Recevoir, trier, enregistrer et acheminer le courrier, y joindre les
informations de base nécessaires et assurer le suivi
 Rédiger la correspondance ordinaire et en assurer le suivi ;
préparer la correspondance conformément aux procédures
établies
 Saisir différents documents à partir de brouillons, des textes
imprimés ou d’un dictaphone
 Filtrer les visites et les appels téléphoniques
 Gérer l’agenda du responsable de structure
 Classer et gérer les archives du service et les dossiers de
référence sur différents sujet.
2. EXIGENCES PROFESSIONNELLE
Technicité Savoir apprendre
 Maitrise du français écrit et parlé  Langues étrangères
 Maitrise des applications informatiques dans son  Evolution des applications
domaine informatique dans son domaine
 Bonne vitesse de frappe
 Bonne élocution et audition
 Connaissance approfondie des méthodes de
secrétariat
 Notion en anglais
Réseau relationnel
En interne En externe
 Toutes les structures de l’Entreprise  Les visiteurs, les fournisseurs, les
 Tout le personnel partenaires de l’entreprise et
l’administration centrale
Niveau d’astreinte Niveau de risque
 Horaires de travail extensibles  Agressions
 Nombreuses sollicitations  Perte de document et fuite
d’informations
Champ d’autonomie et de responsabilités Dimensions caractéristiques
 Responsabilité d’organisation et d’exécution  Diligence dans le traitement de
 Doit trouver des solutions aux problèmes rencontrés l’information
après consultation du responsable de structure
 Responsabilité des archives

15
 3. PROFIL PROFESSIONNEL REQUIS
Niveau requis de formation initiale Expérience professionnelle
 Bac +2  3ans de secrétariat
 BTS de secrétariat
Savoir – être Aptitude physique
 Correct, discret, disponible, intègre, organiser  Bonne acuité visuelle et auditive,
bonne évolution
Possibilité d’évolution : Assistante de direction agent administratif
GRILLE D’ELABORATION DU PROFIL DU CANDIDAT RECHERHER :
Analyste en TI
PONDERATION
CRITERES ESSENTIEL SOUHAITABLE 1= insuffisant
5= très satisfaisant
Formation BAC en informatique Diplôme
universitaire de 1 2 3 4 5
deuxième Cycle
Nombre d’années Cinq ans
d’expérience d’expérience dans le 1 2 3 4 5
domaine de
l’informatique
Spécialiste Administration des 1 2 3 4 5
bases de données
Bilinguisme Français Anglais et autres 1 2 3 4 5
langues (atout)
Savoir (compétence Posséder les connaitre le logiciel 1 2 3 4 5
techniques, logiciels connaissances utilise par
maitrisés etc.) informatiques liées l’entreprise
au système AS/400
Savoir –être Créativité, esprit 1 2 3 4 5
(attitudes, qualités d’équipe, autonomie
personnelles)
Etre familier avec les
processus de
validation d’examen
et d’analyse.
Savoir- faire Etre en mesure de 1 2 3 4 5
résoudre des
problèmes dans les
applications
informatiques
Disponibilité A partir de janvier 1 2 3 4 5
2018
Autres critères 1 2 3 4 5
(horaire de travail,
voiture, etc..)

16
3- les sources du recrutement (tableau)
3.1 – le recrutement interne
Le recrutement interne repose sur une stratégie de promotion interne
basée sur deux systèmes :
- Le système fermé dans lequel les responsables décident des
agents qui doivent avoir une promotion. Les décisions de
promotion sont alors prises de façon informelles et subjective et
reposent largement sur l’avis d’une personne.
- Le système ouvert ou les postes vacants et leurs exigences sont
officiellement diffusés, ce qui permet aux intéresser qui s’estiment
qualifiés pour prétendre à ce poste de pouvoir présenter leur
candidature accompagnée des documents nécessaires. Ce
système à l’avantage de constituer un facteur de motivation et de
moral important.
Le recrutement interne présente l’avantage de favoriser la promotion
interne et constitue ainsi pour le personnel un besoin de motivation et
une grande incitation au travail. Cependant, l’expérience montre qu’on
ne garantit pas souvent la promotion au plus compétent.

3.2- Le recrutement externe

Deux situations peuvent en général justifier le recours à un recrutement
externe :
- La nouvelle entreprise qui n’a pas le choix et qui est obligée de
passer par ce canal pour se pourvoir en personne.
- L’ancienne entreprise qui n’a pas de bons candidats en interne ou
encore qui souhaite apporter du « sang neuf » à l’entreprise.

3.2.1- le marché informel

Il regroupe :
- Les candidatures spontanées (approche directe) : procédé très
avantageux surtout pour les jeunes diplômes qui sont à la
recherche du premier emploi. C’est le principal moyen d’entrer
directement en contact avec les recruteurs.
17
 - Les candidatures relationnelles (approche indirecte) : il s’agit en
effet d’un réseau constitué des parents, des amis, des camarades
de promotion ayant trouvé un emploi… un procédé avantageux
surtout dans nos pays ou les relations familiales, politiques
religieuses ainsi que l’entregent revêtent une importance capitale.
- 3.2.2- le marché institutionnel
Il regroupe plusieurs canaux publics ou privés qui permettent à
l’entreprise de chercher et d’attirer des candidatures :
a)- Les canaux publics
Ils sont constitués par des structures comme la Direction de l’emploi,
l’Agence Nationale pour l’Emploi des Jeunes (ANPEJ), le Fond National
de promotion des Jeunes (FNPJ) et ont l’avantage d’offrir gratuitement
leurs services aux entreprise disposant d’emploi vacants et
d’accompagner les jeunes dans leur rechercher d’emploi.
- La Direction de l’Emploi
La Direction de l’emploi est une structure gouvernementale qui pilote la
politique nationale de l’emploi (PNE) qui est basée sur un partenariat
tripartite Etat- Secteur privé – Collectivités locales. Ce partenariat appelé
Convention Nationale Etat – Employeurs (CNEE) a pour objectif la
promotion de l’emploi des jeunes. La CNEE est un instrument qui vise
surtout une insertion et un placement des jeunes dans le secteur privé
par le biais, entre autres, des stages d’initiation, d’adaptation, de
requalification et d’apprentissage selon le profil des jeunes. C’est le
service de la main d’œuvre (SMO), une structure de la Direction de
l’emploi, qui est chargé de la réalisation de la CNEE. La Direction de
l’emploi dispose également d’un système d’information sur le Marché de
l’Emploi (SIME).
- L’Agence National pour l’Emploi des Jeunes (ANPEJ) :
L’ANEJ est une structure du Ministère de la jeunesse qui a vu le jour en
2001. Sa vocation est de chercher des financements sous forme de
sponsoring dans le but de réaliser des actions comme les bases de
données pour les jeunes demandeurs d’emploi, les études prospectives,
la formation technique pratique dans le domaine de la recherche
d’emploi, des techniques de négociation, de l’entrepreneurship.
- Le Fond National pour la Promotion des Jeunes (FNPJ) :

18
Porté sur les fonts baptismaux en 2001 par le président de la république,
le FNPJ est, entre autres fonds du Ministère de la jeunesse, une
structure chargée de financer des projets d’insertion des jeunes par le
biais de l’auto –emploi. C’est un projet très connu des jeunes qui
consiste un montage de deux dossiers dont l’un pour la mutuelle de
crédit et l’autre pour l’administration du FNPJ. Le FNPJ a financé depuis
sa création, plus de 200 projets et crée plus de 1000 emplois.
c) – les canaux privés
Ils sont constitués par les associations professionnelles ou d’anciens
élèves de grandes écoles, les médias, les cabinets de recrutement ou de
placement, les chasseurs de tête, les stages…etc.
- Les cabinets de recrutement
Ils mènent diverses activités de ressources humaines allant du
recrutement au conseil en organisation en passant par la formation
l’outplacement. Certaines d’entre eux interviennent dans plusieurs pays.
Au Sénégal, on trouve Eco Afrique, Innov’Action , DRH Conseils, Profil
qui occupent principalement le marché du recrutement.
- Les cabinets de placement
Ces cabinets optent pour la plus part du temps l’intérim. C’est un
procédé qui consiste pour le cabinet à placer, de façon temporaire, un
travailleur dans une entreprise à charge pour le cabinet de rémunérer. Il
existe plusieurs cabinets de placement au Sénégal (SIMES, DIS, BILL
BAD international, Eco service, Performer Intérim, ATT, Sérurintérim
etc..

19
 Tableau des sources du recrutement

Sources de Catégorie Moyen Canaux Avantages Inconvénients

recrutement
Interne Mutation Promotion - cascades de mvts
- Pas de sang neuf
- frustration, tension, conflit
- candidatures inadaptées
- Cascades du mvts (plusieurs - tentative de
promotions) responsables de se
- Motivation du personnel débarrasser d’éléments
- Sentiment fierté, satisf
- Rémunération
- Responsabilité augmente
- Baisse des couts
Externe Marché Direct Candidatures spontanées - Bonne initiative de - Débauche d’énergie
informel la part des de la part des candidats
indirect candidats
Candidatures relationnelles - Gratuité - Favoritisme
- Meilleure
communication
Public - Direction d’emploi
Marché - ANEJ - Gratuite - Manque d’efficacité
informel - FNPJ
ASSOCIATIF : - Problèmes d’efficacité et
Privés - Professionnels - Gratuité d’expérience
- Grandes écoles
- Presse (annonce) - Efficace et rapide - Surcroit de travail pour le
- Candidatures dépouiller les candidatures
- Cabinets conseil nombreuses et - Couts
qualifiées
- Confidentialité
garantie
AUTRES
- Chasseurs de têtes
- Stage
- Salons prof.(MDES

20
CHAPITRE II. LES ETAPES DU RECRUTEMENT

Définition et Analyse Acceptation Analyse de poste

des Besoins

Rejet

Examen des solutions

d’amélioration de la Recherche de candidature
productivité

Prospection interne Prospection externe

Système Système Examen des CV et

fermé ouvert lettres de motivation

Rejet Acceptation

Renforcement base de données

Entretiens – tests d’aptitude
vivier de recrutement pour
et de personnalité
l’entreprise

Acceptation

Rejet
Accueil et intégration

21
 1- Définition et analyse des besoins
La définition des besoins en personnel répond aux questions concernant
le nombre de personnes désirées ayant une qualification et une
compétence déterminée pour occuper un poste dont les spécifications
doivent être précisées à un moment donné.
Le responsable hiérarchique exprime ses besoins en personnel à la suite
d’un départ, d’une mutation ou promotion ou d’un besoin
supplémentaire. La demande fait l’objet d’un examen hiérarchique par
l’échelon supérieur qui la transmet à la DRH. Cette dernière procède à
l’analyse de la fiche de demande qui aboutit à une décision négative ou
positive de pouvoir, étape préalable à la recherche des candidatures.
En effet, toute opération de recrutement est précédée d’un examen du
bien-fondé de l’opportunité de la demande, examen réalisée par DRH ou
le service de contrôle de gestion qui, à travers une grille de questions,
vérifie que toutes les solutions d’amélioration de la productivité ont été
analysées avant de recourir à l’augmentation ou au maintien des
effectifs.

2- La recherche de candidature
Elle peut s’effectuer en interne ou en externe
2.1- Prospection interne (voir chap I)
2.2- Prospection externe
Dans le cas d’une prospection externe, l’entreprise ou le cabinet cherche
à provoquer un grand nombre de candidatures par la publication d’une
offre d’emploi.
2.2.1- Contenu de l’offre
Pour attirer les candidatures appropriées, une bonne annonce doit être
complète et revêtir les mentions suivantes :
Voir le tableau

22
L’entreprise Le poste Le lieu L’âge La formation L’expérience Les
qualités
-L’annonce L’annonce Il est parfois L’annonce - Soit -Très impor Pour les
Indique le nom indique mentionné l’indique un diplôme Tante : postes
de l’entreprise toujours surtout les souvent précis parfois elle importants,
et l’intitulé du entreprises qui avec (finances, Vague les qualités
éventuellement poste parfois ont de précision commerce, (expérience humaines
son secteur de façon nombreuses GRH de X années sont
d’activité……… simple sans succursales -Soit dans le toujours
explication, Un diplôme secteur énoncées
parfois avec de bac+2 ou public, privé (dynamism
-L’annonce description diplôme ou dans les e, savoir
est anonyme et détaillée des d’ingénieur projets ; s’adapter,
permet de taches parfois elle travailler en
recueillir le -Soit met l’accent équipe,
maximum de Diplôme sur la qualité motiver,
candidatures d’école (HEC, (l’expérience animer…)
sans pression ifaa, de X années
extérieurs Isif université) dans un
poste
-Soit similaires)
diplôme
équivalent -si l’annonce
ne le précise
-La pas, il s’agit
Maitrise de en général
l’outil d’un poste de
informatique, débutante
de langues
étrangères
est parfois
requise

2.2.2- la publication de l’offre

La publication de l’offre peut prendre différentes formes. Il peut s’agir
d’un message à la radio ou à la télévision. Mais la forme la plus
répandue demeure jusqu’ici les annonces faites dans les journaux. Cette
forme de prospection est très populaire et constitue généralement un
moyen efficace d’accumuler un nombre suffisamment élevé de
candidatures et c’est par ce canal que des employés exceptionnels se
sont joints à l’entreprise ou, ils ont dans certains cas, accédé à des
postes de responsabilité
3- La sélection des candidats
La rareté des offres confrontée à des demandes de plus en plus
nombreuses dans un contexte du marché de l’emploi devenu très
concurrentiel rend les entreprises de plus en plus exigeantes par rapport
23
aux critères de sélection qui sont désormais très rigoureux. En effet,
quels sont les profils recherchés et les moyens utilisés pour une
sélection rigoureuse et efficace et comment s’effectue l’embauche ?
NB : les outils REC 3 et REC 3 bis sont des modèles d’offre d’emploi
qu’il convient d’adapter au contexte de l’entreprise.

24
 MODELS D’OFFRE D’EMPLOI
REC 3
Loge et nom de l’entreprise

POSTES D’ANALYSTE EN TECHNIQUES INFORMATIQUES

Jeune entreprise innovatrice établie depuis 1999, (nom de l’entreprise)

conçoit des programmes informatiques destinés à la réalisation
d’animations cinématographiques. Chef de fils dans son domaine tant
sur le plan national qu’international, l’entreprise est en pleine
expansion.

Nous sommes présentement à la recherche d’un analyste en TI qui

aura pour fonctions principales la construction, la modification et
l’application des normes de programmes informatiques.

Qualification requises
 Baccalauréat en informatique
 Cinq ans d’expérience en informatique

Caractéristique recherchées
 Connaissances informatiques liées au système AS/400
 Connaissance des outils d’analyse pertinents à ce poste
 Bilinguisme (atout)

Les intéressés devront faire parvenir leur curriculum vitae au service

du personnel avant le 10 Mars
 Par courrier, à courriel @nom. Ca
 Par télécopieur, au (000) 000-000
 Par la poste, à l’adresse suivante

Nom de l’entreprise
Service du personnel
Adresse

25
 IMPORTANTE SOCIETE DE LA PLACE RECHERCHE
REC 3 bis
UN RESPONSABLE DES VENTES

Missions : Rattaché à la Direction Communication, vous aurez pour mission de :

 Concevoir et faire appliquer la stratégie commerciale
 Former et animer une équipe de 15 vendeurs
 Gérer et suivre les grands comptes clients actuels
 Développer une nouvelle clientèle

Profil :
 Bac + 2 en commerce, marketing
 Expérience de cinq(5) ans minimum dans un poste similaire
 Age : entre 30 et 35

Qualités :
 Aisance verbale et relationnelle
 Dynamisme, aptitude à travailler en équipe, esprit d’initiative
Merci d’envoyer lettre manuscrite + CV + photo à Ms consulting S.A 5, rue carnot
BP 08 Dakar – Ponty sous la référence RV avant le 05 novembre
Mbre 2018

IMPORTANTE SOCIETE DE LA PLACE

RECHERCHE

UN DIRECTEUR FINANCER

Mission :
 Assurer la gestion comptable et financière de la société
 Mettre en place un système de contrôle et de gestion de la trésorerie
 Elaborer un système d’information par tableau de bord
Profil :
 Bac+5 en comptabilité, finance (école de commerce, HEC….)
 Expérience de 10 ans au moins en contrôle de gestion
 Connaissances en fiscalité
 Age : entre 35 et 45 ans

Qualités :
 Rigueur, méthode, sens de d’organisation, autonomie, esprit d’équipe
 Capacité à diriger
Merci d’envoyer lettre manuscrite + CV + photo à MS consulting S.A
5 rue carnot BP 08 Dakar – Ponty sous la référence RV avant le 05 novembre

26
3.1- Les profils recherchés
Une enquête effectué en France par l’Edhec Nord et le magazine
l’Express auprès de 1784 chef d’entreprise (in « les nouveaux tests de
recrutement » de Gilles AZZOPARDI) permet d’identifier six modèles
professionnelles particulièrement recherchés par les entreprises :

 Le manager : il est chargé d’élaborer et de mettre en œuvre les

projets de l’entreprise. Plus généraliste que spécialiste, son rôle
consiste à motiver et à coordonner le travail des autres pour
stimuler la qualité et rentabiliser la production. Il est souvent
recruté par l’intermédiaire d’un cabinet de recrutement.

 Le leader : il est chargé de réaliser les objectifs fixés par la

Direction. Son rôle est très concret, très immédiat. Il ne pense pas
stratégie mais « entrainement ». il doit pouvoir s’imposer par son
autorité mais également par des compétences techniques
indiscutables.

 Le conquérant : il est l’homme de toutes les aventures. Il participe

à l’élaboration de la politique commerciale et il est chargé de sa
mise en application. Son rôle consiste à prospecter et exploiter les
marchés, trouver de nouvelles idées, de nouveaux débouchés. Ses
succès et ses difficultés ont souvent des répercussions plus ou
moins immédiates sur le moral et les finances d’une société.

 Le fonctionnaire : il est la cheville ouvrière de l‘entreprise. C’est

l’homme des routines, des procédures, des méthodes. Il est
généralement cantonné dans l’activité ou des taches précises, jugé
sur ses résultats, son rendement, sa rentabilité immédiate.

 Le battant : il est l’homme de terrain par excellence. Intégré dans

une force de vente ou un groupe de recherche, créatif ou
commercial, il ressemble au conquérant en plus « terre à terre ».
son rôle, c’est moins la politique de marketing, les grandes
stratégies commerciales que la prospection, la conquête, le suivi
au jour le jour des marchés et des clientèles ou la recherche de
nouveau produits, de nouvelles méthodes.

27
  Le crack : il est surdoué de l’entreprise, sa bouffée d’oxygène, son
espoir. Il fait profiter celle-ci d’un savoir et d’un œil neufs. Grace à
lui, les entreprises s’ouvrent aux derniers progrès dans leur
domaine d’activité, s’informent des technologies les plus récentes.
Malgré sa jeunesse, sa moindre expérience professionnelle, le
crack doit avoir le potentiel et les qualités d’un futur responsable.

3.2- les moyens de la sélection

Ils vont de l’examen de la lettre de motivation et du CV à l’analyse
graphologique, l’astrologie, les groupes sanguins en passant par
les tests et l’entretien. Les candidats à des postes sont donc jugés
sur de nombreux critères ; ce qui est d’autant plus concevable que
réussir un recrutement c’est une greffe qui n’a de chance de
prendre qu’en mettant en adéquation le profil du poste à celui du
candidat.

3.2.1 – la lettre de motivation

C’est l’élément clef, la pierre de touche qui permet à un recruteur
d’avoir envie d’une rencontre avec le candidat. Le recruteur doit
vérifier si elle est présentée de façon à répondre d’une manière
appropriée au besoin du poste convoité, mais aussi à un besoin
personnel conforme au projet du candidat d’où son appellation de
lettre de motivation. Pour inciter à la lecture, la lettre de motivation
doit être bien présentée en utilisant le style conventionnel du milieu
professionnel. Elle doit être personnalisée en fonction de
l’entreprise à laquelle elle est destinée. Dans tous les cas, la lettre
ne doit pas dépasser une page (le recruteur la parcourt en une
minute au maximum). Elle doit être manuscrite car certaines
grandes entreprises ou cabinets- conseils soumettent quelques
candidatures à l’analyse graphologique pour confirmer l’impression
faite à travers la lettre de motivation et le CV. Il existe trois types
de lettres de motivation.

a. Lettre de réponse à une annonce

Pour écrire cette lettre, quatre courts paragraphes suffisent dont le
contenu dépend bien évidemment des situations.
 Paragraphe 1

28
Le candidat doit indiquer les références de l’annonce (dans votre
annonce parue dans le quotidien….du…, vous recherchez..) puis, il se
présente brièvement.

 Paragraphe 2
Exercice d’adéquation de son profil avec celui décrit par l’annonce. Il
essaie de répondre point par point aux éléments de l’annonce en
justifiant ses affirmations. Il met en valeur ses principes atouts et
démontre comment ils le rendent apte à occuper ce poste. C’est sur
cette partie essentiellement qu’il sera jugé par le recruteur.
 Paragraphe 3
Il annonce son CV et sa disponibilité pour un entretien
 Paragraphe 4
Il termine par une formule de politesse de style sobre. Exemple : je
vous prie d’accepter, Messieurs, l’expression de mes salutations
distinguées.

b)- lettre d’envoi d’une candidature spontanée

Chez les jeunes diplômés, la candidature spontanée est le principal
moyen d’entrer en contact avec les recruteurs. C’est un procédé très
avantageux dans la mesure où elle offre aux jeunes diplômés des
opportunités d’emplois qui ne font l’objet d’aucune publication.
Cependant, son efficacité repose sur un bon choix des entreprises
sélectionnées. Son contenu est différent de celui de la réponse à une
annonce aux deux premiers paragraphes :
 Paragraphe 1 :
Le candidat doit donner les raisons pour lesquelles l’entreprise
sélectionnée l’intéresse en montrant qu’il connait bien son secteur
d’activité, sa place sur le marché, ses concurrents, ses structures, son
personnel.
 Paragraphe 2
Cette partie est très délicate car toute sa réussite repose sur une fertile
imagination du candidat. L’entreprise n’ayant pas fait d’annonce, le
candidat doit en principe savoir, en fonction de son activité, quel type
d’offre doit en principe l’intéresser. Il doit faire étalage de ses points forts
(brillants études, bonne expérience professionnelle, bonne motivation,
capacité d’adaptation, aptitude à travailler en équipe).

Paragraphe 3 et 4 :(voir lettre de réponse à une annonce)

29
 c)- lettre de prospection
La lettre de prospection ressemble beaucoup à la lettre d’une
candidature spontanée. C’est une lettre personnalisée en vue d’une offre
de services. Elle est envoyée sans CV à un employeur qui peut la
parcourir en deux minutes. Dans ce type de lettre, il s’agit de se
présenter et de mettre en valeur son parcours, sa formation, sa
personnalité et son dynamisme pour décrocher un rendez-vous avec le
recruteur.
3.22- le curriculum vitae
Le curriculum Vitae vient des mots latins signifiant « carrière de la vie ».
C’est l’ensemble des indications relatives à l’état civil, aux études, aux
aptitudes professionnelles d’une personne. Le CV est une fiche
signalétique qui permet au chercheur d’emploi de mieux se vendre. C’est
la pièce maitresse à laquelle il convient d’apporter toute l’attention et le
soin nécessaire à sa rédaction, car, après sa lecture, le recruteur à envie
de rencontrer immédiatement le candidat. Les mêmes recommandations,
valables pour une lettre de motivation, valent aussi pour un CV. La seule
différence est que le CV ne doit jamais être manuscrit mais imprimé. Il
ne doit pas non plus être signé
Cas pratiques : quelques commentaires de lettre et de CV
NB : l’outil REC 4 est une grille de sélection des CV qui permet de faire
une première sélection en fonction de la pertinence de la lettre de
présentation ainsi que du curriculum vitae.
De même, il est souhaitable d’envoyer une lettre aux candidats non
retenus afin de les informer que l’entreprise ne conservera pas leur
candidature. Cette pratique démontre que l’entreprise respecte
l’ensemble des personnes qui offrent leurs services et les incitent à
continuer de s’intéresser à l’organisation. L’outil REC 5 est un modèle de
lettre de refus.

30
Ansoumana DIALLO (candidature spontanée
Quartier keur Massar N°321 d’un jeune diplômé)
Rufisque – tél 778360419

Monsieur Latyr
SENE
Directeur
commercial
Etablissement DIARRA et FRERES
7 rue, raffenel- BP 50 Dakar

Dakar, le
02novembre2018

Monsieur le Directeur,
Lors du premier salon de l’étudiant organisé par le MEDS, j’ai été agréablement
séduit par la diversité et la qualité de vos équipements de bureau.

Votre société participe pour une bonne part au marché du mobilier et matériel de
bureau comme j’ai pu le constater lors de mon stage aux huileries du Sénégal.
J’ai pu en effet remarquer que la plupart des services étaient équipés de vos
produits. C’est un signe révélateur. C’est en partie la raison pour laquelle je me
suis autorisé à vous écrire. Titulaire d’un BTS action commerciale, mes objectifs
sont plus, précisément orientés vers la représentation mais je serai néanmoins
attentif à toute proposition ayant trait à la fonction commerciale.
31
Mon CV ci-joint vous indiquera les différentes missions que j’ai remplies durant
mon stage.

Veuillez accepter, Monsieur le Directeur, l’expression de mes salutations

distinguées.

L’intéresse

Ansoumana DIALLO
Quartier keur Massar N°321
Rufisque – tel : 778360419 Photos

RECHERCHE
PREMIER EMPLOI

FORMATION
………………………………………………………………………………

2017 : BTS action commercial à l’institut de Formation

Professionnelle de Dakar
2015 : Bac série G au lycée technique Maurice Delafosse

STAGES
………………………………………………………………………………..
AOUT- NOVEMBRE 2017 : Stage aux huileries du Sénégal
 Prospection de la clinetel située dans le Département de
Rufisque-Bargny

DIVERS
32
…………………………………………………………………………………………………..

23 ANS – Célibataire
Loisirs : dancing- plage
Sport pratiqués : arts martiaux (judo)
Informatique : Word- Excel

………………………………………………………………………………………………..
Objectifs

Dynamique, je souhaite intégré une direction Commerciale ou je

pourrais faire valoir mes compétences d’homme de terrain.

Malamine TIMERA (réponse à une

annonce :
Sicap Dieuppeul N°1225 candidature doté d’une
bonne
Tel : 778700020 expérience
professionnelle)
E –Mail Tim@yahoo.com

MS Consulting SA
5. rue Carnot- BP08
Dakar- Ponty

Dakar, le 28 octobre 2017

Messieurs,
Dans votre annonce parue dans le quotidien « Le soleil du 24 octobre 2017, vous
recherchez un Directeur financier.

33
Titulaire d’une maitrise de gestion, d’un DSC et contrôleur de gestion depuis 15
ans, je pense avoir acquis une parfaite maitrise des taches subordonnées à ce
poste : organisation de la comptabilité, de la trésorerie et du recouvrement, mise
en place d’un système de contrôle, gestion de la paie, des flux financier….Ma
rémunération actuelle est de 975.033Francs cfa nets par mois.
Mes qualités de rigueur, de méthode, mon sens de contact et de la
communication alliés à mes compétences me permettent de croire que mon
profil correspond à celui du collaborateur que vous recherchez.

Mon CV ci-joint vous permettra de mieux apprécier mon parcours

professionnel.
Je serai heureux de l’illustrer au cours d’un prochain entretien que vous me
fixerez.

Dans cette attente, je vous prie de croire, Messieurs, en ma considération

distinguée.

L’intéressé

Lamine TIMERA
Sicap Dieuppeul N° 1225 Photos
Tel : 778700020
E – Mail tim@yahoo.fr

CONTROLEUR DE GESTION
(15 ans d’expérience)

EXPERIENCE
……………………………………………………………………………………………………………………….
De 2013 à 2017 : contrôleur de gestion à Elect –consult- Sénégal (filiale
d’un
Groupe belge) spécialisée dans la fabrication de
matériel

34
 Électrique (CA…………CFA ………….
Personnes)
 J’ai mis en place un système de comptabilité
analytique, des prix de revient et des stocks
permettant d’obtenir en 05jours la clôture
définitive des comptes, la production du résultat
mensuel, le bilan.
 J’ai assuré le développement d’un contrôle de
gestion permettant de déceler et de corriger les
dérapages de la rentabilité par rapport à la
stratégie.
2009-2013 : Responsable comptabilité analytique et fournisseur à la
Sénégalaise du textile (CA…………………CFA………………..Personnel)

 J’ai encadré une équipe de 04 comptables

 J’ai mené des études rentabilité des
investissements
 J’ai établi un rapport d’activités mensuel pour le
siège social
2010-2013 : Responsable comptabilité analytique à SEN industrie
Spécialisée dans la fabrication de matériel sanitaire
(CA…..CFA………..Personnes)
 J’ai restructuré la comptabilité de base en comptabilité
analytique
2000-2010 : contrôleur budgétaire à Dakar-bois SA
(CA………………CFA………….Personnes)
 J’ai dressé un catalogue annuel des prix de revient de
comptabilité analytique et budgétaire
 J’ai contribué à l’informatisation de ces systèmes
comptables

FORMATION …………………………………………………………………….

2000 : Diplôme supérieure de comptabilité à l’institut Supérieur de

Gestion
1998 : Maitrise des sciences économiques à l’université cheikh
Anta
DIOP

……………………………………………………………………………………………………………………….
DIVERS
35
  43 ans – Marié- 04 enfants
 Loisirs : match de foot- scrabble
 Sport pratiqué : jogging
 Informatique : Word- Excel- Internet- Saari- Ciel
Compta- Access
 Trésorier Général du club l’ASC Jean d’arc de Dakar.

Jean Baptiste DIONE

Pikine icotaf- N° 4520
Tel : 778319250 Photos

RESPONSBLE COMMERCIAL
(06 ans d’expérience)

FORMATION
…………………………………………………………………………………………………..
2017 : DUT action commerciale à l’Ecole Supérieure polytechnique de
Dakar
2015 : Bac série B (mention assez bien) au lycée technique
Limamou Laye de Pikine

EXPERIENCES
…………………………………………………………………………………………………..
Depuis 2017 : Responsable stratégique marketing à la société Z- assurance
(CA : 500million par an)
 Mettre en œuvre la politique commerciale
36
  Suivre les dossiers clients
 Coordonner le travail d’une équipe de 12 commerciaux
 Lancer de nouveaux produits

2015-2017 : Assistant marketing à la société 3D SA

 Tenue des dossiers clients
 Assister le Directeur commercial

Aout 95- octobre 95 : Stage au cabinet MS consulting

 Ce stage m’a permis de saisir les rouages des
missions en entreprise et m’a un sen igu des
relations

LANGUES
…………………………………………………………………………………………………
Anglais : lu, parlé, écrit (cours au british)
Portugais : fréquents séjours en guinée Bissau

DIVERS
………………………………………………………………………………………………….
- 30 Ans – marié- un enfant
- Loisirs : spectacle- voyage- plage
- Sports pratique : football- jogging
- Informatique : Word- Excel- Internet
- Président commission relations extérieures de l’ASC dagoudane Pikin
GRILLE DE SELECTION DES CV
REC 4
Poste à COTATION DES CRITERES ESSENTIELS pointage
combler : Perti Pertinence de Maitrise Maitrise Maitrise Maitrise Qualité total
( retenir
Analyste nence de l’expérience des AS/400 d’outils Des de
8 ou +)
la langues analyse Logiciels la
en TI
formation présent

CV n°

CV n

CV n°

CV n°

CV n°

37
CV n°

CV n°

CV n°

CV n°

CV n°

CV n°

Echelle : o= non pertinent pour la fonction concerné

1= assez proche du profil recherché
2= très proche du profil recherché

MODELE DE LETTRE DE REFUS

REC 5
logo et nom de l’entreprise

Lieu date

Madame ou Monsieur
Adresse complète

Objet : poste d’analyste en TI

Madame, Monsieur,

Vous avez récemment posé votre candidature pour le poste d’analyste en TI au

sein de notre entreprise.

Nous avons examiné avec attention votre candidature. Malgré sa grande valeur,
elle ne répond pas entièrement à nos critères de sélection pour ce poste. Nous
conservons tout de même votre curriculum vitae dans nos dossiers au cas où un

38
poste correspondant à votre profil s’ouvre ou se libère.

Nous vous remercions de l’intérêt porté à l’égard de notre entreprise et vous

souhaitons la meilleure des chances dans votre démarche de recherche d’emploi.

Veuillez accepter, Madame, Monsieur, nos salutations les plus distinguées

Le Directeur général, la Directrice Générale

(signature)

EXEMPLES DE QUESTION D’ENTREVUE DE SELECTION

REC 6
Questions pour révéler l’intégrité/ l’honnêteté/ la loyauté
- Parlez- moi d’une occasion ou votre intégrité a été mise à l’épreuve.
- Comment vous êtes – vous sorti ?
- Avez – vous déjà du vous excuser d’avoir mal agi ?
- Si vous voyez un collègue agir de façon malhonnête, le diriez-vous à votre
patron ?
- Que feriez –vous ?
Questions pour révéler la personnalité / le tempérament / la convivialité
- Comment décriez-vous votre personnalité ?
- Si je téléphone aux gens qui vous recommandent, que me diront-ils sur vous ?
- Vous considérez-vous comme quelqu’un qui peut prendre des risques ?
Parlez-moi d’une situation où vous l’avez fait ?
- Dans quel genre d’environnement aimez-vous travailler ?
- Avez quels types de personnes préférez-vous ne pas travailler ?
- Quelles sortes de responsabilités désirez-vous éviter dans votre prochain
emploi ?

39
 - Donnez-moi deux ou trois exemples de taches que vous n’aimez pas
particulièrement accomplir. Comment réussissez-vous à rester motivé pour les
accomplir quand même ?
- Quels types de personnes vous sont désagréables ?
- Parlez-moi d’une situation irritante que vous avez vécue au travail ?
- En tant que membre d’une équipe, comment vous comportez-vous ?
- Parlez-moi des organisations avec lesquelles vous avez déjà cherché à
collaborer ?
Comment vous y êtes-vous pris ?
- Quel est celui de vos emplois qui vous a le plus satisfait et pour quelles
raisons ?
- Parlez-moi du meilleur patron que vous n’ayez jamais eu ? décrivez –moi
maintenant le pire d’entre eux. Pour quelles raisons était-il si difficile de
travailler avec cette personne ?
- Que croyez-vous devoir faire pour votre employeur ?
- Qu’est-ce que votre employeur doit faire pour vous ?

Questions pour révéler les erreurs passées

- Parlez-moi d’un objectif que vous n’avez pas atteint dans votre dernier emploi
et expliquez-moi pourquoi ?
- Quand avez-vous été critiqué pour la dernière fois ? comment avez –vous
réagi ?
- Qu’avez-vous appris de vos erreurs ?
-
- Parlez-moi d’une situation où vous avez toute gâche. Quel moyen avez-vous
utilisé pour vous en sortir ?
- Parlez-moi d’une situation où vous avez du soudainement changer de cap.
- Si vous pouviez changer un seul des choix de gestion que vous avez faits lors
des deux dernières années, quel serait-il ?

REC 6
Questions pour révéler la créativité / l’esprit créatif/ l’aptitude à trouver des solutions
- Quelle est la dernière fois la créativité ou vous avez enfreint les règles(ou trouvé une
solution inédite)
Comment cela s’est-il passé ?
- Qu’avez-vous fait de novateur ?
- Quelle est l’idée la plus folle que vous avez eue dans le passé ?
- L’avez-vous réalisé ?
- Parlez-moi de ce qui est arrivé quand quelqu’un vous a parlé d’une idée nouvelle,
particulièrement bizarre ou inhabituelle. Qu’avez- vous fait ?
- Si vous pouviez faire quelque chose pour changer le monde, qu’est-ce que ce
serait ?
- Décrivez-moi une situation dans laquelle vous avez eu des problèmes de gestion.
Comment avez-vous réglé ce problème épineux ?
- Quelle est la décision la plus difficile que vous ayez à prendre ? Comment êtes- vous
arrivé à cette décision ?
- Décrivez-moi des situations ou vous avez dû travailler sous pression et respecter des
échéances.

40
 - Avez –vous déjà vécu une situation où vous deviez respecter deux échéances
différentes à la demande de deux personnes et ou vous ne pouviez respecter les
deux ? Qu’avez-vous fait ?
- Quelle technique de résolution de problèmes professionnels fonctionne le mieux dans
votre cas ? Donnez-moi l’exemple d’une de vos solutions à un problème délicat ?

Autres questions pertinentes

- Comment le meilleur de vos patrons vous incitait-il à vous dépasser ? quelle était sa
méthode ?
- De quelle réalisation professionnelle êtes- vous le plus fier ?
- Quelle est la chose la plus intéressante que vous ayez faite ces trois dernières
années ?
- A quoi mesurez-vous votre propre réussite ?
- Comment le meilleur de vos patrons vous incitait-il à vous dépasser ? Quelle était
sa méthode ?
- De quelle réalisation professionnelle êtes –vous le plus fort ?
- Quelle est la chose la plus intéressant que vous ayez faite ces trois dernières
années ?
- A quoi mesurez- vous votre propre réussite ?
- Quels sont vos objectifs professionnels à court terme ?
- Pourquoi devrions-nous engager ?
- Quelles responsabilités seriez-vous prêt à prendre, et quels résultats obtiendriez-
vous si on vous confiait ce poste ?
- Quels sont, selon vous, les éléments indispensables à la réussite dans une
organisation comme le nôtre ?
- Que vous attendez-vous à trouver dans notre organisation ?
- Y a-t-il autre chose que vous voudriez me dire à votre sujet et don nous n’avons pas
encore discuté ?
- Désirez-vous me poser des questions ?

QUESTIONS A EVITER

On ne peut pas tout demander aux candidats. Bien que non exhaustive, la liste qui suit
contient plusieurs questions à éviter. Il faut toutes questions pouvant se révéler
discriminatoires afin de ne pas contrevenir à la charte canadienne des droits et libertés.
REC 6
Race/Origine
Ne pas demander :
 Pouvez- vous fournir une photo de vous-même ?
 Quel est lieu de naissance ?
 A quel endroit avez-vous déjà demeuré ?
Demander plutôt
 Pouvez-vous travailler canada ?
 Possédez-vous les permis de travail nécessaires pour travailler canada ?

Age
Peu de questions sont acceptables à cet égard. Si la loi prévoit un âge minimum
dans l’établissement de travail, alors la question sur l’âge est permise.
Ne pas demander :

41
  Quelle est votre date de naissance ?
 Pouvez-vous fournir un certificat de naissance ?
 Quel est votre numéro d’assurance maladie ?
 Quel est votre numéro de permis de conduire ?

Grossesse
Ne pas demander
 Avez-vous l’intention d’avoir des enfants ?
 Etes-vous enceinte présentement ?
Demander plutôt :
 Etes-vous disponible pour travailler la période…(lorsque immédiatement
requis pour l’emploi).
Etat-civil
Ne pas demander
 Quelle est votre nom de famille à la naissance ?
 Etes-vous marié ?
 Etes-vous divorcé ?
 Etes-vous célibataire ?
 Avez-vous un lien de parenté avec une personne déjà à un emploi ici ?
Demander plutôt :
 Seriez-vous disposé à voyager dans le cadre de vos fonctions ?
 Accepteriez-vous d’être transféré(e) dans une autre localité ?

Religion
Ne pas demander
 Quelle religion pratiquez-vous ? quelle religion pratiquez-vous ?(sauf le
caractère religieux de l’employeur le justifie)
Demander plutôt :
 Accepteriez-vous de faire du temps supplémentaire ?
 Etes-vous disponible pour travailler le soir ou la fin de semaine ?

Langue

Ne pas demander
 Quelle est votre langue maternelle ?
 Vérifier plutôt la connaissance de la langue(ou des langues) requise(s) pour
l’emploi.

Handicap

Ne pas demander :
 Etes-vous prestataire de la commission de la santé et de la sécurité au
travail ?
 Avez-vous déjà subi des traitements médicaux ? avez-vous été hospitalisé
plusieurs fois ?

42
Demander plutôt :
Des questions relatives à l’accompagnement physique d’un travail.

Passe-temps

Ne pas demander :
 Quelles sont vos activités en dehors du travail ?
 Qui sont vos amis ?
Demander plutôt :
Pratiquez-vous des activités para professionnelles liées à l’emploi postulé ?

Antécédents judiciaires
 Avez-vous un ou des antécédents judiciaires pour lesquels vous n’avez pas
obtenu de réhabilitation ?

Cette question est particulièrement délicate. Elle peut être demandée lorsque la
fonction exige objectivement l’absence d’antécédents spécifiques. Mais elle ne peut
être demandée que pour les antécédents spécifiques à l’emploi.

FICHE D’ENTRETIEN REC 7

RECRUTEMENT D’UN RESPONSABLE DE LA PASSATION DES MARCHES

Etabli le…………………………………………

NOM …………………………PRENOM………………………………….AGE…………………………………
PROFESSION…………………………EXPERIENCE…………………….SEXE……………………………..

GRILLE D’EVALUATION
FAIBLE PASSABL BON EXCELLENT
E
1- Qualités professionnelles (sur 100 points)
- Formation 0 5 10 15
- expérience professionnelle 0 5 10 15
- connaissance technique
 procédures passation des marchés 0 10 15 25
 connaissances juridiques 0 3 7 10

43
  anglais 0 3 5 10
 informatique 0 5 10 15
- Perfectionnement professionnel 0 3 7 10
2- qualités personnelles et relationnelles (sur 70 points)
- Apparence générale – prestance 1 4 6 8
- Contact s avec autrui 3 6 8 10
- Stabilité émotionnelle- résistance au stress 1 4 7 10
- Dynamisme- capacité de travail 1 5 7 10
- Sens de la communication 2 5 8 10
- Autonomie- maturité- esprit d’initiative 3 6 10 15
- Sports- activité physiques 0 3 5 7
3-Motivation- engagement- Potentiel (30points)
- Connaissance du poste 1 7 10 15
- Intérêt du poste (attirance du poste) 1 4 7 10
- Potentiel d’évolution (diplômes) 1 2 3 5
TOTAL POINTS Sur 200

ATTITUDE DU CANDIDAT DURANT L’ENTRETIEN

o Inquiétude - Nervosité - Blocage - Prudence/méfiance

o Naturel - Manque de - Excès de - Pondération
-confiance -confiance

COMMENTAIRE DE SYNTESE

………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………...........................................................................................................................

AVIS -tres favorable - favorable - acceptable -défavorable

RESPONSABLE DE L’ENTRETIEN

M M. M.

GRILLE D’EVALUATION DES CANDIDATS

REC 7 bis
Poste a combler Compte de performance
Analyste en TI (1=très faible 5=très fort multiplié par P)
Date : Candidat Candidat Candidat Candidat Candidat
1 2 3 4 5
P*
QUALIFICATIONS 40
Pertinence de la formation 10
Pertinence de l’expérience 15
Maitrise des langues pertinentes au 5
poste (français, anglais)
Maitrise des logiciels 10
COMPETENCE DU POSTE 30
Connaissance informatiques liées au 6
système AS/400

44
Communication et écoute 6
Sens de l’organisation et des priorités 6
Conviction et habiletés a influencer 6
Capacité d’adaptation 6
AUTRES COMPETENCES 30
Esprit éveillé et logique 3
Habileté techniques et informatiques 3
Qualité et service clients 3
Ouvertures à l’apprentissage 3
Sens de la collaboration et esprit 3
d’équipe
Engagement et esprit d’appartenance 3
Initiative et motivation 3
Autres facteurs 9
RESULTATS 100

Utilisation de l’outil :
La pondération (p*) démontre l’importance que l’on accorde à chacun des critères
par un pourcentage. Elle doit être établie avant le début des entrevues. La somme
des pondérations doit donner 100. Lors de l’évaluation du candidat, on donne une
cote de performance de 1à 5 pour chaque critère. Une fois l’évaluation terminée, on
multiplie les cotes de performance par pondération du critère et on additionne les
critères pondérés de chaque candidat. Le meilleur candidat aura le résultat le plus
élevé.

3.3.1- l’entretien et les tests (voir chap .3)

3.3- la décision d’embauche

3.3.1- la période d’essai
Avant l’engagement définitif, les deux parties (employeur et employé)
conviennent, par écrit, d’un contrat d’engagement à l’essai qui ne peut
porter, renouvellement compris, que sur une période de six (06) mois
(article L36 et suivants du code du travail).
Pendant la durée de l’essai, les parties en présence sont soumises à
toutes les règles qui régissent les rapports entre employeurs et salariés.
Le salarié doit normalement accomplir sa tâche et perçoit en contrepartie
la rémunération prévue. La réglementation du travail applicable au
personnel définitivement embauché doit également être respectée en ce
qui concerne les salariés qui sont seulement engagées dans les liens
d’un contrat à l’essai.

45
Il peut être mis fin à l’essai à tout moment, sans préavis (article L 40) et
sans avoir à respecter aucune formalisme à moins qu’une convention
contienne des dispositions contraires.
Certaines font précéder l’engagement définitif d’une lettre de promesse
d’embauche (voir outil REC 8).
3.3.2- l’engagement définitif
Si l’essai est satisfaisant, les deux parties conviennent définitivement
d’un contrat à durée indéterminée (CDI). (Article L49) et suivants).
L’engagement définitif est subordonné à un examen médical
d’embauche obligatoire que le salarié doit subir au plus tard à l’expiration
de la période d’essai. (Voir modèles de contrat de travail REC9 et REC
bis).

MODELES DE LETTRE DE PROMESSES D’EMBAUCHE

REC 8
Logo et nom de l’entreprise
Lieu, date

Madame, Monsieur,
Coordonnées postales complète

Madame, Monsieur,

Il nous fait plaisir de vous annoncer que vous avez été retenue(e) pour
46
occuper le poste d’analyste en TI dans notre entreprise.

Sous l’autorité du Directeur Général (ou de la Directrice Générale), vous

aurez les responsabilités suivantes :
 ………………………………………………………………………
 ………………………………………………………………………..
 …………………………………………………………………………..
La date de votre entrée en fonction a été fixée ……………………….
Vous serez en période de probation jusqu’au……………………………..

Votre salaire annuel sera de………………………………………………..

Ce montant pourra être révisé à la fin de la première année de service
De plus, vous bénéficierez d’avantages sociaux concurrentiels. Vous
deviendrez admissible aux régimes d’assurances collective le…………

Nous espérons que cette nomination comble vos attentes et vous

souhaitons beaucoup de succès dans l’exécution de vos nouvelles
fonctions.

Le Directeur Général, la Directrice Général

(signature)

MODELES DE LETTRE D’ENGAGEMENT

REC 9
Entre les soussignés,

M……………………….. …Directeur de la société…………………………………………….

Et
M……………………………………………………………………………………………………
Il a été convenu et arrêter ce qui suit :
- Compte tenu du résultat favorable de la visite médicale, nous avons le plaisir de
vous confirmer notre accord pour votre emploi à notre société en qualité
de………………………. A compter du………………………………………………..

- Comme convenu, vous serez rémunéré sur la base d’un salaire

47
 de……………. ..pour ………………de travail hebdomadaire et nous vous précisons
que vous serez à l’essai pour une période de…………………mois.

- Le présent contrat ne deviendra définitif qu’à l’expiration de cette période d’essai.

- Au cours de cette période d’essai, nous pourrons nous séparer de part et d’autre
sans préavis ni indemnité. Au-delà de cette période, la résiliation de ce contrat ne
pourra intervenir qu’après observation d’un préavis de……………………………..

- Pour nous permettre de compléter votre dossier, nous vous serions obligés de
nous faire parvenir dès que possible :

 03 photos d’identité



 Le certificat de travail de votre dernier employeur
 La copie certifiée conforme de vos diplômes
 Etc…
- La remise de ces pièces est indispensable avant la fin de la période d’essai.
- Les dispositions du code du travail……………… ainsi que celles de la convention
collective du ……………….vous seront applicables ; vous pourrez en prendre
connaissance au service de l’administration du personnel.

- Nous vous remettons ci-joint un exemplaire du règlement intérieur aux dispositions

duquel vous serez assujetti.

- Si les conditions de cet engagement vous agréent, nous vous prions de nous
retourner le double de cette lettre revêtu de la mention manuscrite « lu et prouvé »
suivie de votre signature sur chacune des pages qu’il comporte.

- Veuillez agréer……………………………………………………………………..

Fait à ……………..(en deux exemplaires) le………………………………………

signature

Contrat de travail
A DUREE INDETERMINEE

Entre les soussignés

La
Direction………………………………………………………………………………
………………………………………..dont le siège est à………………………….
Ci-après L’EMPLOYEUR
Représenté (e) par Mme, Mlle,
MR………………………………………………………………………………………

48
 d’une part
ET
Mme, Mlle, M…………………………………………………………………………..
Né (e) le………………………………………………………………………………...
Nationalité………………………………………………………………………………
Profession………………………………………………………………………………
Domicilié …………………………………………………………………………......

Appelé (e) le TRAVAILLEUR

D’autre part
Il A ETE CONVENU CE QUI SUIT :
I- TEXTE REGISSANT LE CONTRAT
Article premier
Le présent contrat de travail est régi par les textes suivants ;
- La loi 97-17 du 1er décembre 1997 portant code du travail de la république du
Sénégal ainsi que l’ensemble des textes réglementaires pris pour son
application
- La loi 73-37 du 31 juillet 1973 instituant un code de sécurité social au Sénégal
- La loi 75-50 du 03 avril 1995 relative aux institutions de Prévoyance Sociale
au Sénégal et l’ensemble des textes réglementaires pris pour son application
- La Convention Collective Nationale Interprofessionnelle du 27 mai 1982
- L’annexe…………...de la Convention Collective…………………………………..
Relative aux classifications professionnelles.

II- EMPLOI ET ATTRIBUTION

Article 2
Le travailleur est recruté pour tenir l’emploi de……………………………………..

Article 3
Les attributions qui se rapportent à l’emploi de………………………sont celles
énumérées par la fiche de prescription des taches jointe en annexe.

49
 La fiche de description des tâches fait partie intégrante au présent contrat de
travail.
III- CLASSIFICATION-EMUNERATION

Article 4
Le travailleur est classé à la ……….catégorie en référence à l’annexe…………de la
Convention Collection du…………………….relative aux classifications
professionnelles
Article 5 :
La rémunération mensuelle du travailleur correspondant à une durée de travail
hebdomadaire de quarante (40) heures établira comme suit :
Salaire de base………………………………
Indemnité de transport……………………..
Sursalaire…………………………………………

TOTAL

IV- DUREE DU CONTRAT

ARTICLE 6
Le présent contrat qui prend effet le………………est conclu pour une durée
indéterminée.
Article 7
Le présent contrat de travail peut être mis fin sur la base d’un consentement mutuel
des deux parties.
Article 8
Le présent contrat de travail peut être également rompu en cas de faute lourde du
travailleur ou de force majeure sous réserve de l’appréciation de la juridiction
compétente.

V- ET DEVOIRS OBLIGATION DU TRAVAILLEUR

Article 9
Le travailleur doit être ponctuel, assidu et exécuter les tâches qui lui seront confiées
dans les délais impartis.
Il s’attachera à se conformer, de manière scrupuleuse, aux prescriptions relatives à
l’organisation du travail, à la discipline et aux mesures de sécurité contenues dans le
règlement intérieur en vigueur au sein de l’entreprise.

50
Article 10
Le travailleur doit toute son activité professionnelle à l’employeur. Il lui est interdit
d’exercer toute autre activité professionnelle lucrative pouvant concurrencer ou
empêcher une exécution convenable de son travail.
Article 11
Le travailleur est tenu par le secret professionnel, même après avoir quitté son
travail, pour toutes les informations dont il aura connaissance dans l’exécution du
présent contrat de travail.
VI- JURIDUCTION COMPETENTE
Article 12
Tout litige survenu pendant ou après l’exécution du présent contrat de travail, à
défaut d’être réglé à l’amiable par les deux parties, sera soumis aux juridictions
compétentes

Fait à …………………, le………………..(en quatre exemplaires)

Le travailleur (1) l’employeur

L’inspecteur Régional du travail

(1)- la signature du travailleur doit etre précédée de la mention manuscrite « lu et approuvé)

4. L’accueil et intégration
Une fois la décision d’engagement signée, la nouvelle recrue doit être
bien accueillie et bien intégrée pour que l’objectif soit pleinement atteint.
La qualité de l’accueil et de l’intégration est très importante pour la
réussite professionnelle de l’agent recruté. Ce dernier sera d’abord
accueilli à la Direction Générale, dans son service ou son supérieur lui
souhaitera la bienvenue et enfin dans l’équipe.
51
Arrive ensuite la période d’intégration qui dure plus longtemps que la
simple période d’accueil. Dans certaines entreprises, l’intégration est
facilitée par l’institution du tuteur chargé de suivre et de conseiller
chaque nouvel arrivant pendant sa période d’adaptation. Il vérifie en
permanence que l’intéressé possède toutes les informations pratiques et
générales lui permettant d’accomplir sa mission et de se familiariser le
plus rapidement possible avec son milieu de travail.
Ces informations portent sur la paie, la sécurité sociale, la mutuelle, les
services communs (permanences, restauration, transport personnel,..). il
est ensuite remis au nouvel embauché un dossier comprenant un
organigramme général de l’entreprise et du service, une fiche de
conseils pratiques, une fiche de paie discutée et commentée au cours de
la séance d’accueil, une copie du règlement intérieur , un exemplaire du
journal d’entreprise…).
L’intégration du nouveau doit être l’affaire de tous, mais la bonne
intégration dépend aussi et pour beaucoup de l’état d’esprit de
l’intéressé, de ses dispositions, de son tempérament, de sa convivialité,
de son entregent.

CHAPITRE III – L’EVALUATION DES CANDIDATS

1- Les différents types d’évaluation
Pour prendre les bonnes décisions en matière de sélection et
d’orientation, il est nécessaire d’évaluer de façon pertinente les diverses
caractéristiques personnelles des candidats à un recrutement à savoir
les aptitudes, les compétences, les comportements et le potentiel.

52
1.1- Evaluation des aptitudes
Les aptitudes peuvent être définies comme l’ensemble des ressources
intellectuelles et des caractéristiques personnelles mobilisables en
situation professionnelle pour atteindre le résultat attendu. Elles se
développent tout au long de l’histoire d’un individu. Elles sont acquises
avant et dans le poste occupé et dans l’organisation à laquelle l’individu
appartient.
Les aptitudes sont évaluées par des tests d’aptitude. Par exemple, il est
très conseillé en recrutement d’évaluer l’aptitude mentale générale ou
General Mental ability (GMA) ou intelligence générale ou facteur G que
l’on définit comme « la capacité d’un individu à apprendre avec rapidité
et exactitude une tache ou une habileté dans les conditions optimales
d’apprentissage ». A partir de cette définition, trouver les solutions
correctes aux problèmes, prendre rapidement de bonnes décisions,
évaluer correctement les situations, être capable d’utiliser le
raisonnement abstrait, acquérir des connaissances et être capable de
les utiliser dans des contextes nouveaux sont des exemples de niveaux
élevés en aptitude mentale générale.
1.2- Evaluation des compétences
La compétence est la capacité à mobiliser une combinaison spécifique
de connaissances, savoirs, savoir-faire et savoir être pour atteindre un
niveau de performance donné. La compétence est un processus de
production d’une performance économique ou sociale régulière et
reconnue, dans un contexte délimité concrètement. La compétence est
rédigée sous forme de pratique observable en situation de travail. Elle
décrit la bonne manière de faire et précise le résultat attendu dans un
contexte donné.
Les compétences sont acquises par apprentissage ou au cours de la
formation scolaires et professionnelle et sont donc évaluées par des
tests de situation, des essais professionnels et des centres d’évaluation.

1.3- Evaluation des comportements

Les comportements sont des manifestations de traits de personnalité
lesquels sont des dispositions durables reflétant des différences
individuelle et une relative stabilité temporelle. Les traits affectent les
manifestations comportementales en conjonction avec les exigences et

53
influences des situations. Ils constituent le noyau central de l’individu et
doivent être inférés à partir des comportements, des cognitions, des
préférences et des émotions observés de préférence sur de longues
périodes temporelles et des situations différentes.
Le comportement peut être évalué à partir des tests de personnalité (&2)
appuyé d’un entretien avec le candidat. En sélection professionnelle, il
est important de prendre en considération la dimension personnalité dont
l’aspect général de la performance professionnelle dans différents
emplois et pour différents critères d’efficience professionnelle.
1.4- Evaluation du potentiel
Le potentiel est l’ensemble des ressources de tous ordres que possède
en puissance une personne. Le potentiel d’un individu recouvre plusieurs
dimensions mais celle qui intéresse le plus l’entreprise est surtout le
potentiel d’évolution. Ce dernier correspond :
- Soit à une approche diagnostique des forces et faiblesse de
l’individu à un moment donné dans le cadre par exemple de
l’orientation et de la formation en cours de carrière.
- Soit à une évaluation prédictive des probabilités de réussite à un
poste spécifique dans la perspective de recrutement interne par
exemple.
Le potentiel d’évolution peut être apprécié par le bilan comportemental
(ou assesment center) qui permet de mettre en relief les points fort et les
points faibles des comportements du salarié par rapport à une fonction.
Il est à noter que les pratiques d’évaluation du potentiel sont marquées
du sceau de la confidentialité dans les organisations et estimations
produites ne sont pas forcément communiquées aux personnes à qui
elles s’adressent
1.5- L’évaluation des performances
L’évaluation des performances, se référant à l’activité de chaque salarié,
peut être analysée sous trois angles :
1.5.1- l’évaluation du rendement :
Elle est souvent considérée comme objective car les critères sont plus
précis et spécifiques à chaque apprécié. Par exemple, pour un chef
d’atelier de confection, ces critères consisteront par exemple en quantité

54
par jour de pièces produites, taux de qualité, taux de rebuts, quantités
produites hors délais etc..
1.5.2- l’évaluation des performances à la tâche :
Les performances à la tache sont relative aux conduites de
transformation de matière ou d’informations ainsi que de coordination et
de gestion mises en œuvre par l’individu pour assurer la production à
son niveau de responsabilité. La définition d’objectifs constitue la façon
la plus simple d’avoir un repère pour apprécier la performance à la tâche.
1.5.3- l’évaluation des performances contextuelles
Des recherches effectuées par des psychologues nord-américains ont
montré une autre dimension de l’appréciation à savoir celles des
performances contextuelles. Ces dernières correspondent à des
comportements non directement liés à la tache assignée, qualifiés de
« comportements de citoyenneté organisationnelle ». ces
comportements renvoient à des conduites variées telles que le
volontariat pour réaliser des taches ne relevant pas de la fonction, l’aide
et la coopération vis-à-vis des collègues, le suivi des procédures
organisationnelles même si celle-ci sont contraignantes, pour la
personne, l’acceptation et la défense des objectifs de l’organisation, le
maintien propre de lieu de travail ou la tenue de discours favorables à
l’entreprise et à ses responsables en interne et à l’extérieur …Si
l’expérience et les aptitudes évaluent le mieux les performances à la
tâche, la personnalité prédit le mieux l’estimation des performances
contextuelles.
2- Les outils d’évaluation :
Les principaux outils de sélection utilisés dans les différentes opérations
de recrutements s’ordonnent autour de deux grands pôles.
- Les tests
- L’entretien
2.2- Les tests
2.1.1- Définition et qualités métrologiques
a) – Définition
Un test, en psychologie, est une épreuve contrôlée dans laquelle sont
définies de façon très précise : la tâche à exécuter, les conditions

55
 dans lesquelles elle doit être exécutée et le mode d’analyse des
réponses qui ont été fournies.
Le test est une épreuve rigoureusement standardisée, c’est-à-dire
que toutes les conditions précitées doivent être les mêmes pour
toutes les personnes qui passent l’examen.
Le test est un outil qui permet de se renseigner sur diverses
caractéristiques mentales et sensori-motrices du sujet en vue de le
classer objectivement par rapport à group de référence.
b)- les qualités métrologiques
L’analyse des qualités d’un test repose sur trois critères : la fidélité, la
validité et la sensibilité.
b.1- la fidélité
Un instrument de mesure est dit fidèle si le résultat qu’il fournit est
reproductible. Un test fidèle est un test qui, appliqué à plusieurs
reprises à une même personne, fournit des scores identiques. La
fidélité répond aux questions suivantes : quelles est la dimension de
ce test ? Est-ce que les informations fournies par ce test sous forme
des scores comportent une marge d’erreur acceptable ?
La fidélité est une qualité essentielle du test et elle conditionne la
validité ; autrement dit, un test qui n’est pas fidèle ne peut être valide.
b.2- la validité
Un test dit valide s’il évalue la dimension ou le phénomène désiré et non
une dimension connexe. Un test valide mesure réellement ce qu’il est
censé mesurer, c’est à-dire ce qu’affirme l’auteur de ce test. Le
coefficient de validité d’un test nous indiquera toujours dans quelle
mesure l’objectif poursuivi est effectivement atteint.
b.3- la sensibilité
Un test est dit sensible s’il permet, à partir des scores (bruts ou
standardisés) obtenus à ce test, de différencier finement les candidats
sur la dimension évaluée. L’examen de la normalité de la distribution (loi
gaussienne), c’est-à-dire l’étalonnage.
Etalonner un test, c’est établir une échelle qui permette de repérer
commodément la réussite d’un candidat par rapport au groupe total des

56
réussites d’une population. On dispose de plusieurs méthodes
d’étalonnage : le quantilage, le décilage, la normalisation.
2.1.2- Les différents types de tests
On peut distinguer : les tests d’aptitude, les tests de personnalité, les
tests de connaissance et les tests de mise en situation.
a) – les tests d’aptitude
Appelés aussi tests d’efficience, les tests d’aptitude regroupent tous
ceux dans lesquels le comportement du sujet (ou plus simplement sa
réponse) peut faire l’objet d’un jugement de valeur précis et objectif,
c’est-à-dire être apprécié en termes d’échec ou de réussite. Autrement
dit, ce sont ceux pour lesquels il existe une bonne réponse et de
mauvaises réponses. Les tests d’aptitude le plus utilisés appartiennent à
deux catégories : les tests d’aptitude mentale générale (GMA) et les
tests d’aptitude mentale spécifique.
a.1- les tests d’aptitude mentale générale(GMA)
Appelés aussi tests d’aptitude cognitive générale ou d’intelligence
générale, ils sont destinés en général à l’étude du niveau intellectuel
global (facteur G), le plus souvent exprimé en termes de quotient
intellectuel. Quelle que soit la manière dont ils se présentent, ces tests
fonctionnent suivant sur les mêmes bases logiques.
a.2- les tests d’aptitude mentale spécifique
Ce sont des tests conçus pour mesurer des capacités particulières
comme la mémoire, la dextérité, la rapidité, l’attention, la capacité à
analyser des faits, à résoudre des problèmes, former des concepts, le
tout généralement dans un temps limité. Ces tests sont très nombreux et
peuvent, entre autres, être classés selon la nature des tâches à
accomplir. On peut distinguer les tests verbaux, les tests numériques, les
tests spatiaux, les tests techniques, les tests administratifs etc..
b)- les tests de personnalité
Les tests de personnalité ont pour objet l’exploration des intérêts, du
caractère, de l’affectivité c’est-à-dire les aspects conatifs et affectif de
l’individu. Dans ces tests, il n’est pas possible de déterminer une bonne
réponse par opposition aux autres réponses possibles. Parmi les tests
de personnalité, on peut distinguer les tests projectifs et les
questionnaires de personnalité.

57
b.1- les tests projectifs
Dans son essence, le test projectif est une méthode d’étude de la
personnalité qui confronte le sujet avec une situation à laquelle il
répondra suivant le sens que la situation a pour lui et suivant ce qu’il
ressent au cours de cette réponse.
B 2- les questionnaires de personnalité
Ce sont des listes de questions auxquelles le sujet doit répondre le plus
souvent par OUI ou par NON, et qui portent sur ses opinions, ses goûts,
son comportement dans telle ou telle circonstance, ses sentiments, ses
intérêts.
Exemple : le neo-pir : l’inventaire le plus validé
Dans les dernières années, les chercheurs étudiant les traits de
personnalité ont démontré de manière convaincante que les qualificatifs
qui permettent la description de caractéristiques de la personnalité
peuvent se résumer en cinq (5) dimensions appelées les « big five »ou
les dimensions du Five Factor Model (FFM).
L’inventaire du neo-pir est sans nul doute le questionnaire le plus
communément utilisé pour mesurer les cinq dimensions appelées
domaines (névrosisme, extraversion, ouverture, agréabilité et
conscience).chaque domaine étant composé de six (6) facettes, le neo-
pir est un inventaire composé de 240 items qui peuvent s’administrer en
40 à 45 mn et permet d’évaluer donc 30 facettes de la personnalité. Il est
très adapté aux opérations d’évaluation et de sélection et peut être utilisé
aussi bien en recrutement, bilan de compétences, coaching, qu’en
gestion des carrières.
c)- les tests de connaissances
les tests de connaissances permettent d’apprécier l’aisance et la maîtrise
dans la pratique de divers domaines comme le droit, le commerce, les
finances , la comptabilité, la médecine… ils ressemblent beaucoup aux
tests d’aptitude avec la seul différence que la personnalité n’est pas
prise en compte. Les examens et concours constituent d’innombrables
outils permettent d’évaluer les connaissances.

d) – lests de mise en situation

Ils sont de trois ordres

58
- Les jeux de rôle qui consistent à faire jouer aux candidats un rôle
se reprochant le plus possible de celui qu’ils auraient à tenir dans
le poste convoité.
- Les entretiens de groupe qui consistent à demander à une dizaine
de candidats de résoudre ensemble un cas concret plus ou moins
technique suivant le niveau du poste et le temps imparti. L’objectif
consiste à faire évaluer par deux observateurs le comportement en
groupe de chacun des participants, leur capacité de synthèse et
leur aptitude à faire des propositions constructives.
- On peut retenir dans cette catégorie la formule mise au point par
les américains appelée assessment centers ou centres
d’évaluation comportementale qui est une méthode d’évaluation
complète et pertinente qui permet d’avoir des informations
approfondies sur les personnes susceptibles d’entrer dans
l’entreprise.
2.1.3 – Les tests : approche déontologique
2.2- l’entretien
De toutes les méthodes d’évaluation, l’entretien demeure la moins
coûteuse et la plus en la plus couramment utilisée aussi bien par les
entreprises que par les cabinets conseils.
2.2.1 Définition et importance
a)- Définition
L’entretien d’embauche est le type d’entretien destiné à mieux cerner
la personnalité du candidat à un poste. Autrement dit, il s’agit
d’apprécier le savoir- être, l’autonomie, le niveau de culture, l’aisance
relationnelle, de mesurer la capacité d’adaptation et de connaître les
motivations afin d’aboutir à un équilibre satisfaisant à la fois pour
l’entreprise et pour le candidat.
b)- importance :
- Pour l’entreprise :
La découverte d’un bon candidat dont le profil est en parfaite
adéquation avec le poste, revêt pour l’entreprise, une importance
double :

59
  Il s’agira d’un candidat doté de certaines capacités et dont il soit
certain qu’il puisse s’intégrer sans difficulté à l’intérieur de
l’entreprise.
 L’entreprise est une occasion pour le candidat de vérifier
l’adéquation du profil du profil du candidat avec celui du poste à
pourvoir, c’est-à-dire, juger des compétences, apprécier les
caractéristiques face aux exigences du poste.

- Pour le candidat :
C’est l’occasion, pour le candidat, de découvrir un terrain favorable,
de vérifier l’adéquation du profil du poste avec ses objectifs, de
participer à une équipe, c’est-à-dire
 Découvrir un milieu, une ambiance et un climat compatibles
avec l’idée qu’il se fait de l’endroit. Pour ce faire, il est utile pour
le candidat d’établir un dossier d’informations sur l’entreprise,
surtout de recueillir des informations sur son image de marque,
son secteur d’activités, sa place sur le marché, sa stratégie..etc.
 Juger si les caractéristiques du poste sont en conformité avec
la réalité de ses objectifs, de ses aspirations. Il s’agira d’établir
un dialogue en se plaçant simplement au même niveau que son
interlocuteur et de saisir toutes les occasions pour demander
de plus amples informations sur l’entreprise et sur le poste.
2.2.- les différents types d’entretien
Globalement, il existe trois types d’entretien :
- L’entretien dit « non structure » appelé aussi entretien traditionnel
- L’entretien structuré
- L’entretien situationnel

a)- l’entretien traditionnel

C’est une méthode utilisée en psychologie clinique et qui n’est pas
élaborée à partir d’une analyse du travail. On peut distinguer o3 types
d’entretien traditionnel
a- L’entretien non directif

60
Dans ce type d’entretien, l’interviewer, en utilisant une attitude
d’empathie, doit laisser le candidat absolument libre de s’exprimer
comme il l’entend.
L’objectif de ce type d’entretien est de faire prendre conscience, au sujet,
du contenu de ce qu’il vient de dire. Cette méthode qui permet de
recueillir efficacement un ensemble de données, semble cependant peu
adaptée au recrutement.

a-2 l’entretien semi directif :

C’est le type d’entretien ou l’interviewer est directif dans les questions
qu’elle pose au candidat mais non directif dans les réponses qu’il en
attend. L’entretien directif est particulièrement adapté au recrutement,
car il permet au recruteur d’approfondir, entre, autres, la biographie
professionnelle et personnelle du candidat en offrant à celui –ci une
totale liberté dans ses réponses.
a- L’entretien directif
C’est l’entretien le plus rigide et le moins ouvert ou le recruteur adopte
une attitude d’enquêteur en posant des questions précises (fermées)
selon une certaine logique pour avoir des réponses tout aussi précises.
Ce type d’entretien présente l’avantage de permettre de vérifier
l’exactitude des informations comme celles que l’on peut trouver dans un
CV. Il peut cependant constituer un frein à la communication.
b)- l’entretien structuré
C’est l’entretien effectué au moyen d’une série de questions relative au
poste avec des réponses prédéterminées qui sont appliquées sans
exception à tous les entretiens pour un poste particulier. Ce type
d’entretien présente une meilleure validité et devrait mieux s’adapter à
l’opération de recrutement.

c)- l’entretien situationnel :

C’est un type d’entretien qui repose également sur une analyse du
travail. L’entretien situationnel est basé sur une méthode de recueil de
données réalisé par des personnes qui connaissent extrêmement bien le
poste et qui vont faire le recensement des comportements jugés comme

61
efficaces et inefficaces et on demande à chaque candidat pour le poste
comment il se comporterait dans les situations ainsi décrites.

En conclusion, l’entretien structuré et l’entretien situationnel s’opposent

totalement à l’entretien une supériorité plus grande en termes de validité.
Par conséquent, un meilleur recrutement pourra être opéré en suivant la
méthodologie proposée par ce type d’entretien. Pour ce faire, cinq
étapes sont nécessaires à son élaboration.
- Première étape : identification des composantes du poste
Il s’agit d’identifier toutes les composantes qui concourent à la réussite
du candidat à son poste à savoir les connaissances, les aptitudes et les
exigences. Il est conseillé, pour ce faire, d’interroger des collaborateurs
c’est-à-dire des titulaires du poste ou des personnalités qui connaissent
parfaitement bien les caractéristiques et les spécialités du poste. A partir
de cette identification, les personnes rencontrées vont élaborer un
ensemble de questions.
- Deuxième étape : vérification des exigences du poste
Les exigences concourent à l’adaptation du candidat au poste (exemple :
capacité de résistance, dynamisme, énergie, aptitude à négocier, à
communiquer …). Cette deuxième étape consistera donc à vérifier,
auprès des différentes personnes interrogées lors de la première étape,
si les différentes exigences qui ont été identifiées pour réussir dans le
poste sont suffisamment pertinentes et objectives.

- Troisième étape : caractéristiques de l’environnement et de la

culture de l’entreprise
Cette étape va réunir un panel des autres collaborateurs qui connaissent
également le poste en question mais également toutes les
caractéristiques de l’environnement et de la culture de l’entreprise.

- Quatrième étape : Mise en œuvre de l’entretien

Il s’agira de veiller à ce que :
 Chaque candidat soit reçu dans les mêmes conditions

62
  On pose les mêmes questions à tous les candidats et ceci dans le
même ordre et de manière la plus neutre possible.

- Cinquième étape : Respect des règles déontologiques

Il s’agira de tenir compte de tous les paramètres que tout praticien
confirmé se fait un devoir de suivre à savoir :
 Respect de la consigne avant de commencer l’entretien
 Respect du candidat surtout en ce qui concerne les préjugés
politiques, idéologiques et raciaux
 Respect des conditions de l’entretien, par exemple ne pas se faire
déranger physiquement ou par téléphone.
Ainsi, au terme de l’entretien, une liste de deux ou trois candidats
accompagnée des fiches d’entretien est présentée aux responsables de
l’entreprise (si c’est un cabinet extérieur) ou à la Direction Générale (si
c’est à l’intérieur) qui ont la latitude de choisir en toute autonomie le
candidat qui leur convient.
L’entretien structuré apparait donc comme une méthode intéressante
pour les responsables des ressources humaines. Il présente l’avantage
d’objectiver l’évaluation et de réduire, autant que faire se peut, la
subjectivité du recruteur.

2.3- les autres méthodes d’évaluation

Le souci d’une gestion qualitative et la recherche de l’efficacité, amènent
les spécialistes de la GRH, en plus des outils classiques que sont les
tests et les entretiens, à faire appel à d’autres méthodes telles que
l’analyse graphologique, la morphopsychologie, l’astrologie et les
groupes sanguins.
2.3.1 L’analyse graphologique
La graphologie est une science qui étudie l’écriture comme expression
de la personnalité. Le grand fondateur fut l’Abbé MICHON qui, en 1871,
créa le mot « graphologie » avant d’en concevoir la première méthode
d’analyse. Mais le premier auteur à faire de l’étude de l’écriture, une
science d’observation, fut le Français Crépieux – JAMIN (1860-1940) qui
publia deux ouvrages qui sont régulièrement réédités par les presses
universitaires de France.
63
S’il est permis de penser qu’il ne peut y avoir deux écritures absolument
identiques, c’est bien parce que l’écriture est une manifestation très
intime, très profonde de la personnalité de l’individu.
L’analyse graphologique est exception des grandes entreprises et
cabinets –conseils. Bien que décriée dans la majorité des pays, 80% des
entreprises Françaises y ont recours pour étudier la personnalité des
candidats à des emplois.
2.3.2 – la morphopsychologie :
Pour Louis CORMAN, la morphopsychologie est l’étude des rapports
entre le visage et le comportement des individus. Certains psychologues
pour qui, le visage est un miroir du caractère, y ont recours. Pour eux,
les yeux, la forme du nez, le pli de la bouche, le dessin du menton, la
taille des oreilles, décrivent un monde d’impression. Un visage carré leur
révèle par exemple, l’homme d’action, des lèvres fines traduisent
l’inhibition, le contrôle de soi, la réflexion etc…

2.3.3 – l’astrologie
Dans le domaine du recrutement, l’astrologie est utilisée pour mieux
appréhender le candidat idéal. Selon cette méthode, l’appréciation d’un
candidat se fait à partir de ses données de naissance. Par exemple, le
taureau présenterait des prédispositions aux métiers de la finance et de
la comptabilité, les gémeaux aux métiers du commerce, la balance pour
ceux de la mode ou des relations publiques …. Etc.
2.3.4- les groupes sanguins :
Il existe quatre groupes sanguins : A, B, O, AB. Chaque groupe sanguin
pourrait correspondre à un tempérament défini. Ainsi, le groupe A de
tempérament dit « harmonique » désigne des individus qui sont attirés
par les activités de création, la recherche, les arts, et la littérature ; le
groupe B, celui des rythmiques qui feraient d’excellents managers ; les O
appartiendraient au groupe des mélodiques qui sont dotés d’une forte
capacité d’adaptation et le groupe AB, tempérament complexe, sens des
responsabilités et de l’organisation etc..
A l’heure actuelle, il est important de constater que l’évolution et
l’application des méthodes quantitatives dans les sciences humaines
accompagne non seulement les progrès réalisés pour la mise en œuvre

64
de méthodes psychologiques, mais également, l’élargissement de leur
champ d’application.

3- Forces et faiblesse des outils d’évaluation

3.1- valeur prédictive des outils d’évaluation
3.1.1- la valeur prédictive des tests d’aptitude
Des chercheurs ont démontré que les tests d’aptitude avaient le plus
haut niveau de validité prédictive parmi toutes les procédures
actuellement utilisées en sélection du personnel. Selon eux, les tests
d’aptitude (GMA) constituent le meilleur prédicteur de l’apprentissage
professionnel, de l’efficience au travail, de la réussite en formation
professionnelle et des connaissances professionnelles. De même, dans
un monde du travail en évolution constante et rapide, le test d’aptitude
est le meilleur prédicteur de la faculté d’adaptation aux nouvelles tâches
et aux nouvelles fonctions.

3.1.2 – La valeur prédictive des tests de personnalité

La valeur prédictive des tests de personnalité est diversement appréciée

selon qu’il s’agit de tests projectifs ou de questionnaires de personnalité.
Les chercheurs ont reconnu unanimement que les questionnaires de
personnalité ont une valeur prédictive qui leur procure une validité dans
l’évaluation générale de la performance professionnelle en complément
de celle fournie par les tests d’intelligence générale. Quant aux tests
projectifs, ils sont beaucoup moins techniques et semblent bien moins
sérieux que les questionnaires de personnalité. Leur faible valeur
prédictive fait qu’ils sont rarement utilisés dans les opérations de
recrutement.

3.2 – Insuffisances des outils d’évaluation

3.2.1 – La part de l’acquis culturel :
La ligne de démarcation apparaît dès lors qu’on passe d’une civilisation
à une autre. Si on procède en effet à des recrutements individuels en
Afrique au moyen d’épreuves conçues par et pour les Européens, on est

65
contraint de les adapter à la fois aux exigences des tâches à effectuer et
dispositions mentales des sujets à qui on les fait passer. En effet,
prétendre comparer à l’aide des mêmes tests des sujets appartenant à
des civilisations différentes contribue à jeter un discrédit total sur cette
méthode qui est déjà l’objet de controverse.
3.2.2- Le test comme épreuve comparative :
Si on a comparé les candidats à des postes professionnels purement
manuels et techniques d’une part, et des candidats à des postes de
cadres des industries, du commerce ou de l’administration d’autre part,
le recours au test comme instrument doit être nuancé.
En effet, si pour les premiers (techniciens), le caractère technique des
opérations justifie naturellement l’usage d’épreuves sensori-motrices,
pour les seconds (les cadres), leur valeur personnelle et professionnelle
est garantie d’avance par leur formation et leur réussite est fonction du
milieu professionnel ou des structures socio-économiques et non pas de
l’adaptation à une machine ou à un outillage.
3.2.3- ce que le test ne saurait prédire :
Il est dans certains domaines ou le recours aux tests ne garantit pas une
certaine fiabilité. C’est le cas des nombreuses épreuves d’imagination
qui ne donnent pas toujours la clé de la créativité profonde.
De même, il n’existe pas de véritable test pour évaluer l’aptitude à
l’organisation, ni de test pour apprécier le devenir de la personnalité
quoique l’épreuve de personnalité donne une image assez fidèle de ce
qu’est une personne au moment où elle passe un examen.
Il existe d’autres domaines ou les examens psychologiques sont
pratiquement inopérants. C’est le cas des vertus telles que le mérite, le
courage, les qualités humaines… mais aussi des talents du fait de leur
rareté étant bien entendu que ce qui est exceptionnel ne peut faire l’objet
d’une étude scientifique.

3.3.4- la conduite d’un entretien :

Lors de la conduite d’un entretien, des difficultés majeures apparaissent
qui sont de nature à biaiser soit l’attitude de l’interviewé soit celle de
l’intervieweur. Ces difficultés sont relatives au cadre social en particulier
qui est très chargé de valeur pour le candidat dans la mesure où il

66
espère un poste de travail. Le besoin de séduire fait que le candidat perd
tout son naturalisme et sa spontanéité et oriente toute son attention vers
ce qui est favorable ou non à son embauche. Pour l’intervieweur, ce
cadre social limite son action puisque des objectifs précis lui sont fixés et
la pression exercée sur le candidat induit un sentiment de puissance
dans la mesure où il est investi d’un ou il n’est pas directement
attaquables par le candidat.

CHAPITRE IV- CAS PRATIQUE

CAS 1 : MISSION CONFIEE PAR UNE ENTREPRISE

67
 - Vous êtes chargé du volet recrutement dans un cabinet conseil.
Une entreprise nouvellement crées vous confie une mission de
recrutement de 02 comptable et 02 secrétaires de Direction.

1°)- présentez un modèle efficace de sélection permettant de recruter

les profils appropriés en insistant à chaque étape sur le choix
d’outils pertinents.

2°)- présentez une facture à votre client sachant que les salaires bruts
mensuels d’une secrétaire de direction et d’un comptable
sont respectivement de 370.000 francs et de 405.000 francs et que
le taux en vigueur sur le marché est de 20% du salaire annuel
brut du poste.

1)- Modèle de sélection (offre technique)

a- Analyse du poste
Le cabinet doit se rapprocher du client pour les modalités pratiques de
l’analyse des postes de secrétaires et de comptable. L’entreprise étant
nouvellement créée, ces postes n’existaient pas donc auparavant. Ici, il
ne s’agit pas d’une analyse de la demande, car l’opportunité d’un

68
recrutement est bien justifiée sino, l’entreprise n’aurait pas eu recours à
un cabinet.
b- Recherche de candidatures
Deux points essentiels :
- Analyse du contenu de l’offre d’emploi en vue d’une annonce en
utilisant la procédure suivante :

Entreprise Poste Lieu Age Formation Expérience Qualité

- Choix du support (journal) le plus approprié pour la diffusion de

l’annonce en vue de recevoir plusieurs candidatures.
c- Présélection
Tri des candidats sur la base des CV et des lettres de motivation en
veillant à un bon coefficient de sélection. Remettre la liste des candidats
présélectionnés à la secrétaire pour leur communiquer les dates des
tests et des entretiens.
d- sélection
Tests et entretiens : choisir une bonne batterie de tests composée par
exemple d’un test de facteur G (d’intelligence) (GMA), d’un test verbal et
d’un test de personnalité (néo-pir) pour les secrétaires et mettre un
numérique à la place du verbal pour les comptables. L’entretien doit être
de type structuré avec une fiche d’entretien bien élaborée (grille
d’évaluation avec des critères et cotation bien choisi).
e- Compte rendu
Une liste des meilleurs candidats (short list de 08 au total : 04 pour les
secrétaires et 04 pour les comptables) par ordre de mérite,
accompagnée des fiches d’entretien sera présentée au client. Dès
réception de résultats, le client demandera au cabinet d’envoyer sa
facture.
2)- Facture (offre financière)

Voici un modèle

69
Cabinet R consulting
Avenu ……
BP…… Tél ……
E –mail…………….

facture

DOIT : la société « XYZ »

Facturation d’une mission de recrutement
de deux (02) secrétaire et de deux (02) comptable

Période : du …au ……

DESIGNATION QUANTITE PRIX UNI. MONTANT

- Secrétaire 02 888.000 francs 1.776.000

francs
- Comptables 02 972.000 francs
1.944.000
francs
Prix total 04 3.720.000
francs

: TROIS MILLIONS SEPT CENT VINGT

Arrêter la présente facture à la somme de
MILLE FRANCS CFA (3.720.000F. CFA)

Fait à Dakar, le 30 juin 2018

Le Directeur du Cabinet

Prénom et NOM

CAS 2 : REPONSE A UN AVIS D’APPEL D’OFFRES

70
 AVIS D’APPEL D’OFFRES
IEA : Institut d’Emission Africaine

L’institut d’Emission Africaine (IEA) recherche un cabinet conseil

spécialisé en Recrutement dont la tâche consistera à sélectionner
un DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES pour le siège.

Le dossier d’appel d’offres est rédigé en français et peut être retiré

contre versement de la somme de cinquante mille francs CFA
(50.000f frs CFA) au siège, au 10, Avenue XYZ ou auprès de ses
différentes Représentations de la sous-région.

Les cabinets spécialisés peuvent déposer leurs offres au siège au

plus tard le 15 janvier 2019 à 18 heures, délai de rigueur.

Pour toute information complémentaire relative au présent appel

d’offres, s’adresser à la Direction des Ressources Humaines :
TEL : 00 41 19 75 08 32- FAX / 00 41 19 75 08 40
Site : www.jea.com

71
Vous êtes consultant permanent au CAD CONSULTING spécialisé en
ressources humaines et vous êtes charge de piloter la mission. Voici un
modèle d’offre technique et financière.
NB : Informations importantes contenues dans le dossier d’appel
d’offres :
- Le cabinet doit fournir les références justifiant son expérience dans
diverses missions de recrutement et lui conférant un agrément en
tant que cabinet Ressources Humaines.

- Le candidat doit posséder les compétences avérées en

Ressources Humaines et une expérience pertinente dans un poste
similaire.

- Il doit connaitre l’environnement et la culture des instituts

d’émission et avoir une maitrise parfaite de la législation du travail.
La maitrise de l’anglais sera un atout de la connaissance des
logiciels de paie est exigée

- Il doit avoir le sens du relationnel, l’esprit d’équipe, l’autonomie,

l’esprit d’initiative. Il doit être capable de travailler sous pression et
dans un environnement multiculturel.
- Le poste exige de fréquents déplacements dans la sous-région.

I- OFFRE TECHNIQUE
I .1 .Contexte de la mission
- Un bref rappel de la mission de l’institut avec quelques textes
législatifs a l’appui, au besoin l’organigramme de l’institut.

- Une brève analyse du secteur d acticité de l’institut ainsi que le

rôle, la place et l’importance dans l’économie.

- Une bonne analyse du contexte et/ou des facteurs de

changements ayant conduit au recrutement d’un Directeur des
Ressources Humaines.
I.2-Objectif de la mission

72
L’objectif de la mission est de recruter un DIRECTEUR DES
RESSOURCES HUMAINES qui sera mis à la disposition de l’Institut
d’Emission Africaine (IEA).Globalement, la mission consiste à
prospecter, évaluer et classer des candidatures reçues selon des critères
objectifs.
I.3-Comprehension des termes de référence
Selon notre compréhension des termes de références, il s’agit de
procéder, sur la base d’outils pertinents, a une publication de l’offre par
annonce dans les journaux, puis a une présélection et enfin à une
sélection des meilleurs candidats classés par ordre de mérite.
Il s’agira entre autre de :
- Publier l’offre dans les principaux journaux paraissant dans les
différents pays membres de l’Institut et dans internet

- Définir une grille d’évaluation des CV des candidats ;

- Mener des entretiens avec les candidats présélectionnes. A cet

effet, une grille d’évaluation sera élaborée pour permettre une
analyse objective du profil du candidat

- Procéder a un short List des meilleurs candidats par ordre de

mérite

- Elaborer un rapport d’évaluation des profils des candidats

- Elaborer un rapport final de la sélection des candidats

I.4-Methodologie
Dans le cadre de cette mission, le cabinet CAD CONSULTING a réuni
une équipe d’experts en Ressources Humaines ayant une parfaite
connaissance des procédures de recrutement.
La méthodologie que notre cabinet a adoptée s’appuie sur les normes et
outils généralement admis par les consultants et auditeurs en ressources
humaines pour réussir une mission de recrutement.
Cette méthodologie est déclinée en cinq (05) phases qui sont les
suivantes :
73
 Phase I : Réunion avec le client pour valider l’offre, signer le contrat de
collaboration et arrêter les modalités de démarrage de la mission
Phase II : Publication de l’offre d’emploi dans les journaux

Phase III : Présélection des candidats sur la base des dossiers reçues
et au moyen d’une grille d’évaluation des CV.
Phase IV : Sélection des candidats sur la base de la grille d’entretien et
des tests
Phase V : Rédaction et soumission du rapport de sélection des
candidats

1.4.1-Phase I : Réunion avec le client

Cette étape permettra aux deux parties de clarifier certains éléments
techniques relatifs à la mission et de finaliser le contrat. Aussi,
conviendrait-il, dans un souci de conformité aux normes, d’exiger les
dossiers suivants pour chaque candidature :
 Lettre de motivation
 Curriculum Vitae
 un extrait de casier judiciaire datant de moins de trois (03) mois ;
 Un certificat médical datant de moins de trois (03) mois
 Les copies certifies conformes des diplômes obtenus ainsi que
les références sur les stages et les derniers emplois effectues
 Un certificat de nationalité
Ainsi, tous les dossiers seront immatricules afin de garantir un traitement
impartial et la confidentialité. Un procès-verbal de réception sera dresse
à toutes fins utiles.
1.4.2- Phase II- Publication de l’offre d’emploi dans les journaux
Le comité veillera à ce que l’offre soit bien structurer avec un contenu
répondant aux critères et exigences retenus dans le cadre du poste .Le
choix du support de publication sera faite en fonction des sensibilités des
candidats par rapport à tel ou tel support. Il devra être retenu autant de
supports que de pays membres de l’Institut pour permettre un traitement
équivalent de l’information. L’annonce sera également diffuseur internet.

74
1.4.3-Phase III –Présélection des candidats
A la réception des dossiers, le comité de sélection s’attellera aux
tâches suivantes :
 La vérification de la date de dépôt des demandes
 L’analyse des lettres de motivation et des CV
 La confrontation des caractéristiques des postulants avec
les exigences du poste (âge, formation nationalité
expérience professionnelle etc.)
Ce premier tri permet une première confrontation des caractéristiques
des postulants avec les exigences du poste. Il permet l’élimination de
certaines candidatures au moyen de la grille d’évaluation des CV
suivante :

Poste à Pointag
combler e
Total
:
Directeu
Cotation des critères essentiels (retenir
r des 7 ou + )
RH de Pertinenc Pertinenc Connaissanc Connais Connais Connaissanc
l’IEA e de la e de e de la - - e de la culture
Date : formation l’expé- législation du Sance Sance organisation-
Rience travail des de nelle des
Logiciel l’environ instituts
s Nement d’émission et
De paie window de leur
s environneme
nt
CV n°1

CV n° 2

CV n° n

Echelle : 0= non pertinent pour la formation concernée

1= assez proche du profil recherché
2= très proche du profil recherché
NB : les critères « pertinence de la formation et de l’expérience » sont
rédhibitoire. Toute cotation 0 attribuée à l’un de ces critères entraine
l’élimination du CV du candidat.

75
Après l’analyse des lettres de motivation et des CV, les candidats
retenus seront convoqués pour subir les tests et faire face, un à un, à
une équipe d’évaluation particulièrement bien choisis.
1.4.4- phase IV : la Sélection des candidats
La sélection des candidats se fera en deux phases : les entretiens et les
tests de personnalité
Etape I – l’entretien structuré avec les candidats retenus à l’issue de la
Présélection
L’entretien réunira un jury composé des experts suivants :

- Un ou deux spécialistes en RH
- Un spécialiste maitrisant l’environnement et la culture de l’IEA
- Un psychologue du travail

L’entretien durera environ 1 heure par candidat (45mn d’échange et 15

mn d’évaluation). Les candidats seront évalués au moyen de la grille
suivante :

76
RECRUTEMENT DU DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES DE L’IEA
I-IDENTIFICATION

NOM………………………………….. PRENOM…………………………………………AGE………………………………………………

FORMATION……………………………………………..EXPERIENCE PROF……………………………SEXE……………………….

GRILLE D’EVALUATION
FAIBLE PASSABL BON EXCELLENT
E
3- Qualités professionnelles (sur 120 points)
- Evaluation des compétences en GRH 5 10 20 30
- Informatique (logiciels) 5 10 15 20
- Cotation des diplômes 5 10 15 20
- Connaissance en environnement d’IEA 2 7 15 15
- Anglais 2 7 10 15
- Evaluation des connaissances en 5 10 15 20
législation du travail
- Perfectionnement professionnel 0 3 7 10
ELABORATION DU PROFIL DE PERSONNALITE (sur 80 points)
- Extraversion 2 5 7 10
- Leadership – esprit d’équipe 2 5 7 10
- Motivation 2 5 7 10
- Dynamisme- capacité de travail 2 5 7 10
- Résistance au stress 2 5 7 10
- Capacité d’adaptation 2 5 7 10
- Autonomie – maturité – esprit d’initiative 2 5 7 10
- Compétences relationnelles 2 5 7 10
TOTAL POINTS Sur 200

ATTITUDE DU CANDIDAT DURANT L’ENTRETIEN

o Inquiétude - Nervosité - Blocage - Prudence/méfiance

o Naturel - Manque de - Excès de - Pondération
-confiance -confiance

COMMENTAIRES SYNTESE

………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………...........................................................................................................................

AVIS
-tres favorable - favorable - acceptable -défavorable

RESPONSABLE DE L’ENTRETIEN

77
M M. M.

Etape II – Le test de personnalité

a)- importance de la personnalité dans la fonction de Directeur des
Ressources Humaines de l’IEA

Le Directeur des RH de l’IEA doit appartenir au type extraverti c’est-à-

dire social, ouvert et aimer la compagnie des gens. Responsable de haut
niveau, il doit disposer de réelles qualités managériales : sens de la
communication, leadership, capacité à animer, à prendre les bonnes
décisions… . Le caractère multinational et multiculturel de l’IEA doit lui
permettre d’être un homme d’ouverture doté d’esprit d’équipe.

La prise en compte de ces différentes dimensions de la personnalité

nous parait fondamentale pour mener et réussir de façon efficiente, une
mission de sélection d’un DRH au sein de l’IEA.
Notre cabinet, grâce à l’expertise technique de ses consultants en
matière d’évaluation de la personnalité, propose dans l’offre, un outil
appelé NEO-PIR permettant de cerner 30 traits de personnalité. Nous
insisterons particulièrement sur ceux dont la pertinence est indiscutable
par rapport au profil du poste.
b)- le test du NEO-PIR
b.1-Présentation
Le néo-pir est un inventaire composé de 240 items qui peuvent
s’administrer en 40 à 45mn et permet d’évaluer donc 30 facettes de la
personnalité regroupées en cinq (05) domaines.
DOMAINES FACETTES
N N1= ANXIETE N4= TIMIDITE SOCIALE
NEVROSISME N2= COLERE – HOSTILITE N5= IMPULSIVITE
N3= DEPRESSION N6= VULNERABILITE

E E1=CHALEUR E4= ACIVITE

EXTRAVERSION
78
 E2= GREGARITE E5= RECH. SENSATION
E3= ASSERVITE E6= EMOT.POSITIVE

O O1= AUX REVERIES O4= AUX ACTIONS

OUVERTURE O2= A L’ESTHETIQUE O5= AUX IDEES
O3= AUX SENTIMENTS O6= AUX VALEURS

A A1= CONFIANCE A4 = COMPLIANCE

AGREABILITE A2 = DROITURE A5= MODESTIE
A3= ALTRUISME A6= SENSIBILITE

C C1= COMPETENCES C4= R. DE REUSSITE

CONSCIENCE C2=ORDRE C5= AUTODISCIPLINE
C3= SENS DU DEVOIR C6= DELIBERATION

Commentaire de quelques facettes

- Certaines facettes du domaine Névrosisme comme la vulnérabilité
et l’impulsivité permettant d’apprécier la capacité de résistance au
stress.

- Les facettes du domaine extraversion (chaleur, grégarité..)

apprécient l’esprit d’équipe.

- Les facettes du domaine agréabilité montrent à quel point un

individu est altruiste, sympathique et disposé à aider les autres.
- Les facettes du domaine conscience renseignent sur les
motivations du candidat, sa conscience professionnelle, sa rigueur.
b-2- le matériel du NEOPIR
Le matériel du NEOPIR est composé de trois (03) éléments essentiels :
- Un cahier composé de 240 questions
- Une feuille de réponses autoscorables

79
 - Une feuille de profil permettant de visualiser les traits de
personnalité les plus saillants.

b.3- la validité du NEOPIR

Ces dernières années, les chercheurs étudiant les traits de personnalité
ont démontré de manière convaincante que les qualificatifs qui
permettent la description de caractéristiques de la personnalité peuvent
se résumer en cinq (05) dimensions appelées les « big five » ou les
dimensions du Five Factor Model (FFM).

Ils ont présenté le néo-pir comme, actuellement, l’inventaire le plus

validé sur le plan international et qui est très adapté aux opérations
d’évaluation et de sélection. Il peut être utilisé aussi bien en
recrutement, bilan des compétences, coaching, qu’en gestion de
carrière.

Le NEOPI-R a été utilisé par notre cabinet dans plusieurs missions de

recrutement et les résultats ont été bien appropriés par nos clients.

A titre illustratif, les résultats se présentent sous la forme d’une courbe

intégrant les domaines et facette des personnalités du candidat.

Etape III. Classement des candidats par ordre de mérite (short list)
A l’issue de ces différentes étapes, une réunion de synthèse entre les
différents interviewers permet une confrontation des opinions sur les
différents candidats. Ainsi, le système de pondération suivant sera utilisé
pour classer les trois candidats :
Entretien de sélection 75%
Evaluation des dossiers 25%
Total 100%

80
Sur la base des notes obtenues par les différents candidats avec le
système de pondération, il sera procédé à un classement des candidats
par ordre de mérite.
1.5.5- Phase V- Rédaction et soumission du rapport final
Au terme des opérations, un rapport final sera élaboré de façon détaillée
et remis au client. Il fera état, entre autre, des motifs de refus ou de
sélection de chaque candidat suivant le processus de recrutement. Ce
rapport synthétisera le profil de personnalité de chaque candidat effectué
sur la base du test.
1.4.6- Durée de la mission
La mission sera réalisée au bout de deux semaines comme le montre le
chronogramme ci-après.

- Publication réception des offres : 10 jours

- Evaluation CV et Lettres de motivation : 02 jours
- Entretiens et tests : 02 jours
- Rapport final : 01 jour
- Total : 15 jours
II- OFFRE FINANCIERE
NB : La facturation habituelle de ce type de prestation se fait au forfait.
Pour cette mission, notre cabinet facturera un pourcentage de la
rémunération brute annuelle prévue pour le candidat recherché : 25%

III. PRESENTATION DE L’EQUIPE D’EXPERTS

Il s’agira dans cette dernière partie d’annexer les CV de tous les experts
devant intervenir dans le processus de recrutement.
Voici un modèle de CV

Références professionnelles

Nom de la mission : Pays

Lieu : Personnel spécialisé fourni

81
Nom du client Nombre d’employés ayant participé à la mission
Nom et fonctions des principaux responsables
Description de la mission

RAPPORT DE PROFIL DE PERSONNALITE

(Confidentiel)

1)- Présentation du candidat

M.NDIAYE est de nationalité sénégalaise, Agé de 28 ans. Il est membre
d’une famille de 04 personnes dont il est l’ainé. C’est un homme posé
qui présente bien avec une voix qui porte bien.
2)- analyse des notes obtenues aux 05 domaines et profil de
personnalité global
M. NDIAYE a obtenu les notes suivantes aux 05 domaines de la
personnalité :
 Le Névrosisme (D1) 56
 Extraversion (D2) 115
 Ouverture (D3) 88
 Agréabilité (D4) 158
 Conscience (D5) 177
A la lecture de la courbe de liaison des 05 domaines, on s‘aperçoit que
deux des domaines de M.NDIAYE se situent dans la zone « très élevé »
(A et B). globalement, NDIAYE manifesterait donc des tendances à
l’agréabilité et à la conscience. Il devrait être sympathique et très disposé
à aider les gens. Il serait consciencieux et très déterminé pour réussir sur
le plan professionnel, en attestent son parcours scolaire auréolé de
succès.
3)- analyse des facettes et profil de personnalité détaillé
Sur les 30 facettes ou traits de personnalité de M. NDIAYE, 10 sont situé
dans la plage « très élevé ».
a. « très élevé »
Dix des traits de personnalité de M.NDIAYE se situent dans la plage
« très élevé »
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- La droiture (domaine A) : M.NDIAYE serait du genre franc et
sincère. Sans vouloir dire qu’il est honnête, cette tendance signifie
simplement que la ruse et la tromperie ne seraient pas ses points
forts.
- L’altruisme (domaine A) : M.NDIAYE serait du genre généreux qui
se préoccupe activement du bien – être des autres. une tendance
qui s’est largement manifeste lors de l’entretien ou il affirmé aimer
réunir ses amis, leur payer des séances de the et vouloir aller au
sommet de la réussite. pour aider ses parents et amis.

- La complaisance (domaine A) : M. NDIAYE serait du genre à se

soumettre aux autres, à inhiber son agressivité, à pardonner et à
oublier. Une tendance à relier au précédent tant il est vrai que les
gens altruistes sont en général doux, humbles et pardonnent
facilement.

- La sensibilité (domaine A) : M. NDIAYE serait d’un genre

sympathique touche par les besoins d’autrui. Il a raconté au cours
de l’entretien, avoir remis l’intégralité de sa bourse d’étudiant à un
de ses amis qui devait baptiser.

- La compétence (domaine C) : M. NDIAYE serait du genre

prudent et efficace et bien prépare pour affronter la vie. D’ailleurs,
l’opinion qu’il se fait de lui-même (estime de soi) et sa forte volonté
de maitrise les situations (lieu de contrôle), traduit cette tendance.

- L’ordre (domaine C) : M.NDIAYE serait d’un genre très organisé,

ordonné et soigné, en atteste la façon dont il organise ses activités
journalières depuis le lever jusqu’au coucher.

- Le sens du devoir (domaine C) : M. NDIAYE serait du genre

consciencieux qui remplit scrupuleusement ses obligations
morales .Il a affirmé au cours de l’entretien de ne pas se gêner
facilement quand il ne terminait pas ce qui lui prescrit.

- Recherche de réussite (domaine C) : M. NDIAYE serait un type

appliqué et réfléchi qui a de hautes aspirations et travaille dur pour

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 atteindre son but. Son ambition et son souci de développer sa
carrière ont été manifestes durant l’entretien.

- L’autodiscipline (domaine C) : M. NDIAYE aurait la capacité à

entreprendre et à terminer des taches malgré l’ennui ou toute autre
source de distraction. Avec son sens du devoir, cette tendance
traduit une forte capacité de résistance au stress. Normal quand on
sait que rien ne semble le déranger.

- Délibération (domaine C) : M.NDIAYE serait un homme posé qui

réfléchit bien avant d’agir. Il affirme qu’un de ses défauts est de
beaucoup réfléchir avant une décision.

b. « très faible »
Quatre des facettes de M.NDIAYE se situent dans la zone « très
faible ».
- Impulsivité (domaine N) : M. NDIAYE serait du genre à maitriser
des désirs et ses besoins, à résister aux tentations. Le sens de
l’ordre, le souci de bien réfléchir avant de prendre une décision
traduit cette tendance.

- Vulnérabilité (domaine N) : M.NDIAYE serait du genre à se

contrôler dans les situations difficiles. Rappelons qu’il a fait figure,
durant l’entretien, de quelqu’un que rien ne semblait déranger.

- Rêveries (domaine O) : M.NDIAYE serait du genre prosaïque,

préférant s’enfermer et à s’en tenir à ce qu’il fait. Ne devrait pas
être à l’aise dans des situations professionnelles nécessitant
l’imagination, la créativité, l’esprit d’initiative.

- Actions (domaine O) : M.NDIAYE trouverait le changement

difficile et préfèrerait s’en tenir à ce qu’il connait déjà et
apprécie. Un manager soucieux de changement devrait bien le
coacher pour adhérer à cette entreprise.

- APTITUDES PROFESSIONNELLES

- Les motivations

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 Toutes les facettes du domaine C placent M .NDIAYE dans la
zone « très élevé ». Il serait donc du genre très motivé, ordonné
et réfléchi, prêt à s’investir et à réussir sur le plan professionnel.

- La résistance au stress
La note obtenue par M.NDIYE sur les facettes « Vulnérabilité » et
« Impulsivité » (domaine N) le place dans la zone « très faible ».
M.NDIYE serait donc un homme très stable sur le plan émotionnel et
capable de se contrôler dans des situations stressantes.

- Le travail en équipe
M.NDIYE se situe dans la plage « moins » pour ce qui concerne la
facette « grégarité » et « élevé » pour la facette « chaleur » . Sa
tendance à l’agréabilité le prédisposerait sans conteste au travail
en équipe. IL serait donc du genre à aimer facilement les gens et à
nouer des contacts faciles.

RECOMMANDATIONS
M.NDIYE semble un candidat très motivé, consciencieux et très
agréable qui compte faire carrière dans la société. La formation
devrait lui permettre de connaître l’organisation de la société,
d’avoir accès aux documents, à connaître ses droits et devoirs, à
renforcer ses connaissances et s’initier au changement. Un bon
candidat au potentiel très élevé qui pourrait beaucoup apporter à la
société.

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