Gestion Du Personnel - Hotellerie

GESTION HOTELIERE
1
INTRODUCTION GENERALE :
Le parcours de la fonction, un peu d’histoire :

L’administration du personnel Les
relations humaines
Le management stratégique des ressources humaines
Le développement du potentiel humain
Les missions de la gestion des ressources humaines :
A- Vision statique : Administration du personnel
B- Vision dynamique : Gestion et Communication
PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPES
La sélection et le recrutement
1ère partie
CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT
I- UNE NECESSAIRE PLANIFICATION

1-1-Extention et diversification des besoins en
Personnel
1-2 -De nouvelles exigences en matière de
recrutement
1-3-Les types d’engagement
1-4-Les organismes spécialisées
1-5-Les méthodes de prospection.
1-6-L’élaboration de plans
II- LES OUTILS INDISPENSABLES AU

RECRUTEMENT:
Tableau des moyens de sélection
2-1- Le Curriculum vitae.
2-2- Le dossier de demande d’emploi
2-3- La description de poste
2-4- L’identification de poste .
III- EXEMPLES DE DOCUMENTS

-1- Exemple de description de poste utilisable pour le
recrutement d’un inspecteur d’unités de
restauration collective .
2
Résumé Théorique et
Module : Gestion du personnel
Guide de Travaux Pratiques
3-2- Dossier de demande d’emploi ( Hôtel Suffren la

Tour).
3-3- Dossier de demande d’emploi ( Hôtel Paris
Hilton )
3-4-Enquête portant sur le recrutement dans les
hôtels du type familiale.
3-4-1- Profil de l’embaucheur .
3-4-2-Profil de l’embauché .
3-4-3-Pratique du recrutement : critère,
moyens, efficacité .
3-5-Enquête portant sur dans les hôtels 4 * de
grande capacité .
Méthode de sélection .
Remarque .
2éme partie
I LES MODALITES DE RECRUTEMENT .
1-1-Les examens psychologiques :

1-1-1- examens de sélection ;
1-1-2- examens de promotion ;
1-1-3- examens de reconversion ou
d’orientation .
1-1-4-
II LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT
2-1-Le questionnaire
Exemple de questionnaire caractérologique :
2-1-1 Consignes préliminaires ;
2-1-2-Règles d’interprétation ;
2-1-3-REMARQUES
2-2-LES TESTS
2-2-1- les tests d’efficience
2-2-2- les questionnaires et inventaires de
personnalité
2-2-3- les tests projectifs
2-3-QUELQUES EXEMPLES
3
2-3-1-Le test projectif de Rorschach .

2-3-2-Le test d’intelligence de Weschler-
Bellevue
2-3-3-Le « Thematic Apperception Test »
(TAT)
2-3-4-Le test de frustration de Rosenberg
2-3-5-Le test du village d’Artus
Remarques .
III TESTE DE REFLEXION : « Les tests démystifiés » de Jean
GODET, éditions Aubier-Montaigne – 1976 .
3eme partie
L’ENTRETIEN, L’ACCUEIL ET L’INTEGRATION .
I L’ENTRETIEN.
1-1-Les différents types d’entretien :

1-1-1-entretien visant à apporter ou recueillir des
informations ;
1-1-2-entretien d’enquête ;
1-1-3-entretien de diagnostic ;
1-1-4-entretien d’embauche ;
1-1-5-entretiens de mutation et de
promotion ;
1-1-6-entretien d’appréciation ;
1-1-7-entretien de démission ;
1-1-8-entretien de résolution de cas ;
1-1-9-entretien d’aide .
1-2-Une délicate relation de face à face
1-3-Les règles à respecter .
1-4-Les dimensions du langage .
1-5-Constituer une « réserve » de candidats .
1-6-Texte d’illustrations : « Comment recruter et
conserver un bon personnel » ( E.DICHTER)
4
II L’ACCUEIL
2-1-Un « pays » inconnu .

2-2-L’accueilest collectif .
III L’INTEGRATION
3-1- La période d’essai .

3-2- Le suivi de l’intégration .
IV TEXTE DE REFLEXION : « Le loup-Cervier » de
G.CROUSSY
CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS
INTRODUCTION
I- DEFINITION
II- LES TYPES DE FORMATION
III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ?
3-1- Le plan de formation
3-2- Construction d’un plan de formation
3-3- Plan de formation individualisé
3-4- La formation et la législation
IV- LA MESURE DE L’INVESTISSEMENT FORMATION
PARTIE II- GESTION DYNAMIQUE DES

EQUIPES
CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS
I- LES OBJECTIFS DE LA POLITIQUE SALARIALE

II- LES CONTRAINTES DE LA POLITIQUE SALARIALE
III- LES MOYENS :
3-1- Construction et évolution des grilles des
salaires
3-2- Adaptation de la grille des grilles aux efforts du
personnel
3-3- Valorisation de la fidélité à l’unité
IV- LA REMUNERATION……. SOURCE DE MOTIVATION

MAIS AUSSI DE CONFLIT :
5
4-1- Quel est le niveau de variation motivant ?

4-2- Quelle forme peut prendre le variable ?
4-3- Que faire quand le variable diminue ?
4-4- Comment éviter les « primes de gueule » ?
CHAPITRE IV- BESOINS ET MOTIVATIONS DE L’HOMME AU

TRAVAIL
-(1ère partie )
I- UNE TRIPLE DIMENSION : PHYSIOLOGIQUE,

PSYCHOLOGIQUE ET SOCIALE
II- TYPOLOGIE DES BESOINS

2-1-besoins somatiques ;
2-2-besoins se rapportant à la vie mentale ;
2-3-besoins relatifs aux personnes et aux groupes ;
2-3-besoins opératoires . Les
critères :
1- la subjectivité ;
2- la nécessité ;
3- la plasticité ;
4- l’organisation .
III-VRAIES ET FAUSSES MOTIVATIONS
Texte de réflexion .
Motivation des jeunes . Caractéristiques du comportement
actuel . Evolution future ( Ernest DICHTER, « Motivations et
comportement humain » , 1972, éd.Publi-Union )
Texte de réflexion
Jacques JULLIARD, « le Nouvel Observateur »
IV-LES BESOINS DE LA VIE PROFESSIONNELLES.
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-(2ème partie )
I-LES GRILLES D’APPRECIATION DU TRAVAIL

Profil d’appréciation ( JG.MANZIONE)
1-1-Les finalités de l’évaluation .
1-2-Les procédures d’évaluation :
1-2-1-le classement ;
1-2-2-les critères ;
1-2-3-l’évaluation collective ;
1-2-4-la délimitation objective .
Exemple d’évaluation des hommes dans l’entreprise par
l’analyse des critères caractériels .
II-SATISFACTION OU INSATISFACTION .
III-L INFLUENCE DU STATUT SOCIO-PROFESSIONNEL

SUR LA SATISFACTION .
IV-L ELARGISSEMENT ET L ENRICHISSEMENT DES

TACHES .
V-LA PYRAMIDE DE MASLOW ET SES APPLICATIONS

DANS L HOTELLERIE-RESTAURATION .
5-1-Définition de la motivation .
5-2-La pyramide de Maslow .
5-2-1-les besoins physiologiques ;
5-2-2-les besoins de sécurité ;
5-2-3-les besoins d’appartenance ;
5-2-4-les besoins de considération ;
5-2-5-les besoins de réalisation de soi .
VI- LA JUSTICE, L’ATTENTE ET L ESTIME DE SOI .

6-1-La Justice ;
6-2-L’attente ;
6-3-L’estime de soi .
7
CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE
I- DEFINITION
II- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE
2-1- L’enjeu managerial : expliquer, informer
2-2- L’enjeu humain : considérer, former
2-3- L’enjeu institutionnel : associer
2-4- L’enjeu politique
2-5- L’enjeu commercial : vendre et valoriser
III- COMMENT COMMUNIQUER DANS L’UNITE ?

3-1- Les formes de la communication dans l’unité
3-2- Les moyens de la communication interne
IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE

DE COMMUNICATION INTERNE :
4-1- Le diagnostic
4-2- La planification
4-3- La mise en place d’action
4-4- L’évaluation et le suivi
CHAPITRE VI- L’APPRECIATION DES COLLABORATEURS
I- DEFINITION DE LA NOTION DE L’ENTRETIEN

D’APPRECIATION
II- FONCTIONS DE L’ENTRETIEN D’APPRECIATION
III- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DE
L’ENTRETIEN
IV- REUSSIR UN ENTRETIEN D’APPRECIATION
4-1- Canevas : Principes à suivre dans l’entretien
individuel
4-2- Canevas : Grille pour l’entretien individuel
périodique
4-3-Canevas : Les attitudes du responsable
hiérarchique
4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur
4-5- Les dix commandements de L’entretien
d’appréciation
4-6- Canevas : Préparation d’un entretien
d’appréciation
8
V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET L’ENTRETIEN

D’APPRECIATION :
5-1- Positionnement du problème
5-2- Les signes non verbaux
5-3- Diversité des systèmes non verbaux
VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SON

EVALUATION :
6-1- Positionnement du problème
6-2- Attentes et réalisations
6-3- Les facteurs explicatifs de la performance
V- FORMALISATION DE L’APPRECIATION DES

COLLABORATEURS :
5-1- Cas du collaborateur d’un service
5-2- Cas d’un chef de service
CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES
PARTIE III- GESTION DES EQUIPES ET

REGLEMENTATION
CHAPITRE VIII- LA LEGISLATION EN MATIERE DE GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES
I- LES SOURCES JURIDIQUES REGISSANT LA RELATION

EMPLOYEUR/EMPLOYE
II- ELEMENTS REGISSANT LA RELATION
PROFESSIONNELLE EMPLOYEUR / EMPLOYE :
2-1- Statut-type fixant les rapports entre salariés et
employeurs
2-2- La relation travail employé/employeur :
1-2-1- Les conditions de louage des
services
1-2-2- Les conditions de séparation
Employé/Employeur
III- LA CONVENTION COLLECTIVE
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TRAVAUX PRATIQUES
Exercices
Etudes de cas
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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INTRODUCTION GENERALE :
Le parcours de la fonction, un peu d’histoire :
La gestion des ressources humaines a évolué, de ses prémisses (1850

– 1915) au management stratégique des ressources humaines (années 80-
90) jusqu’à la logique de développement du potentiel humain (1993 – 2000).
Quatre phases caractérisent l’évolution de la fonction « Gestion du
Personnel » :
- La gestion administrative désigne le fonctionnement quotidien de

l’entreprise et des tâches d’intendance et d’exécution.
- La phase de gestion des relations humaines implique des
compétences plus larges, dans la mesure où il s’agit de prendre en
considération les relations sociales, la formation à moyen terme.
- La phase du management stratégique des RH se caractérise par une
logique de planification des effectifs, des emplois, ou encore des
compétences.
- La phase de développement du potentiel humain vise à articuler les
problèmes humains ( emplois, qualification, évolution) aux autres
problèmes de l’entreprise (notamment, les problèmes de
compétitivité).
L’administration du personnel :
- La fonction personnel s’est d’abord efforcée d’adapter les salariés

de l’entreprise aux emplois et à leur évolution qui découlent des
choix techniques et d’organisation.
La main d’ uvre employée est une variable d’adaptation dont le coût
doit être minimum.
Recruter, Payer Réglementer sont les seules activités confiées à
cette fonction administrative.
- Ce mode de gestion correspond aux principes édictés par H. Fayol.

Les méthodes de management visent à trouver les moyens les plus
rationnels qui permettront de commander sans hésiter.
- Le mot clé est donc administrer : enregistrement, suivi et contrôle
des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise.
11
Concrètement, cela correspond à la tenue des dossiers, des fichiers

de base et à la mise à jour des mouvements statistiques d’effectifs.
- Ce qui conduit également à gérer la tenue des documents et
registres imposés par la réglementation en vigueur et à veiller à
l’application des dispositions légales et réglementaires dans
l’entreprise.
Les relations humaines :
- L’école des relations humaines a influencé l’évolution de la fonction,

en ce qu’elle a constitué entre 1930 et 1950, une réaction contre les
limites de l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Les
chercheurs de cette école (Elton Mayo) ont conclu à l’importance des
facteurs d’ambiance et relationnel sur le rendement.
Les relations sociales, l’hygiène et la sécurité, mais aussi la

formation, viennent enrichir la fonction des ressources humaines.
Selon cette logique des relations humaines, l’organisation est conçue
comme u système fermé vis-à-vis de son environnement, mais
prenant particulièrement en compte les facteurs psychologiques.
- Cette conception de la gestion du personnel dans les organisations
permet d’élargir le champ de la gestion du personnel par la prise en
compte de la dimension psychologique et sociale de la décision, elle
permet en outre de globaliser l’approche du personnel en s’écartant
du mythe de l’homo-oeconomicus.
Le management stratégique des ressources humaines :
La modernisation qui a suivi les chocs pétroliers, la forte

concurrence et les restructurations ont exacerbé les problèmes
d’emploi des hommes : suppression des postes et d’emplois, création
d’emplois plus qualifiés. Les stratégies des entreprises et la
recherche de l’efficacité économique ont conduit la fonction
personnel à élargir son champ d’action, pour agir comme gestionnaire
de ressources, prendre en charge la communication interne et
développer le conseil à la hiérarchie.
- Ces évolutions indiquent des orientations de la fonction RH vers à la
fois plus d’autonomie et une plus grande intégration à la stratégie de
l’entreprise, au sens où elle met e son service des ressources
12
humaines optimisées (en effectif et en qualification). On parlera

progressivement de gestion stratégique.
- Selon cette perspective de management, l’organisation est un
ensemble rationnel, ouvert sur son environnement et plus dynamique ;
la GRH développe alors une nouvelle logique d’action.
- Aux Etats-Unis, la Direction par Objectifs, crée par Peter Drucker,
est l’illustration la plus nette de cette approche. Elle permet une
logique du sommet à la base, avec un effet réel sur le système de
rémunération. Il s’agit, pour gérer des hommes, de mettre en place
des procédures cohérentes avec l’organisation, telle qu’elle est à un
moment donné, et d’autre part, de pratiquer une segmentation selon
les différentes catégories de personnel. Aussi, la bonne marche de
l’entreprise nécessiterait des règles cohérentes, clairement
expérimentées et intégrées sur les processus de prise de décision,
ainsi qu’une gestion différenciée.
Le développement du potentiel humain :
Cette approche s’est particulièrement développée en France au

milieu des années 90. L’idée essentielle est celle de concept
dynamique de potentiel humain qui serait une variable stratégique
primordiale. Le potentiel humain désigne les ressources qu’il est
possible de mobiliser telles que l’acquisition de compétences, leur
mise en uvre, la réalisation des tâches plus complexes mais qui
encouragent les initiatives et la prise de responsabilité, la
participation active à des actions de commercialisation,
d’information,…. . Dans cette optique, les spécialistes de stratégies
d’entreprises ont montré que les ressources humaines sont
fondamentales car elles déterminent avec les compétences
techniques, la capacité d’une entreprise à créer de la valeur.
Si de tout temps la gestion du personnel a existé dans l’entreprise,

elle n’a toutefois acquis son autonomie sous la forme d’un service du
personnel qu’à partir de 1930. Le chef du service du personnel est
alors soit un ancien militaire, soit un comptable, soit un agent de
maîtrise confirmé.
Le développement du droit social (en particulier l’apparition des

délégués du personnel, des conventions collectives, des comités
d’entreprises) et la nécessité pour l’entreprise de s’adapter à son
13
environnement toujours plus rapidement ont entraîné la prise de

conscience du fait que si le personnel est une source de ScoûtT, c’est
avant tout une SressourceT pour l’entreprise.
A l’aspect quantitatif de la gestion du personnel s’est ajoutée une

dimension qualitative. Le personnel est désormais considéré comme
un facteur clé de succès d’une entreprise.
Les missions de la gestion des ressources humaines :
La gestion du personnel est présente à tous les échelons de

l’entreprise, elle est partagée avec toute la hiérarchie. En effet, comme
dans tout groupe humain à l’intérieur de l’entreprise naissent et se
développent des relations interpersonnelle (coopération, conflit, etc.) qu’il
faut gérer là où elles existent.
Les missions qu’assurent la direction des ressources humaines

peuvent être regroupées autour des deux pôles qu’historiquement elle a
successivement abordés :
- Administration du personnel : Vision statique.
- Gestion du personnel : Vision dynamique.
C- Vision statique : Administration du personnel
L’administration du personnel regroupe toutes les activités qu’impose à

une entreprise l’emploi des salariés : il faut payer le personnel, planifier les
congés, gérer les absences,……….. tout en appliquant la législation en
vigueur.
D- Vision dynamique : Gestion et Communication
Il s’agit :
n De définir la politique sociale adaptées aux objectifs de

l’entreprise (recrutement rémunération, formation,) ;
o D’assurer la communication avec les différentes
catégories de personnel ( information et communication :
journal d’entreprise, notes d’informations, réunions, etc.) ;
p D’assurer la communication avec les différentes

catégories de personnel ( information et communication :
journal d’entreprise, notes d’informations, réunions, etc.) ;
14
q D’accroître l’efficacité de l’entreprise en motivant et en

formant le personnel et en améliorant les conditions de vie
au travail ;
r De négocier avec les partenaires sociaux ( négociation

sur les salaires et les conditions de travail, règlement des
conflits) .
DANS CE QUI SUIT, NOUS AURONS A TRAITER LES FONCTIONS

ATTRIBUEES A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :
m La phase essentielle dans la composition des équipes : le

recrutement des collaborateurs ;
n Une fois l’équipe constituée, sur la base d’un ensemble d’exigences,

il est du devoir de l’unité de sauvegarder son capital cognitif en
assurant la formation de ses collaborateurs ;
o Maintenir le niveau du capital cognitif, assurer un climat social

favorable……………….. faire de son unité un espace démocratique,
tels sont les objectifs du système d’appréciation des
collaborateurs ;
p Permettre à l’unité de se développer, d’être à l’écoute de son

marché, d’apporter les réponses adéquates…………………c’est là les
apports de l’ensemble des membres de son équipe. Leur
motivation est le carburant nécessaire pour assurer le voyage de
l’unité dans un espace caractérisé par des traits tels que :
l’incertain, la concurrence,…………….. ;
q Si les collaborateurs sont disposés à mettre au service de l’unité

leurs aptitudes et capacités, il appartient à celle-ci de leur
assurer une contre partie financière (la rémunération) à la
hauteur de leurs ambitions et attentes ;
15
r Les règles de jeu (la législation du travail) sont nécessaires pour pouvoir
collaborer dans un climat de transparence et de clarté, pour pouvoir
connaître ses droits et ses obligations .
PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPES
CHAPITRE I- LE RECRUTEMENT
16
CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT
La personne chargé du processus de l’entretien du recrutement

devra accorder une attention particulière aux aspects suivants :
LE VISUEL
LA TENUE
CORPORELLE VESTIMENTAIRE
Le sourire Vêtements adaptés à la

- Se tenir droit fonction et au style de
Etre attentif et l'établissement ;
réceptif fonctionnels, agréables
- Montrer du plaisir à porter et à regarder
- Etre disponible
- Aller au devant du dési r
Etre attentif au
comportement du client
Etre présent et efficace
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La tenue vestimentaire comprend les éléments suivants :
‰ Les mains et les ongles ( propres et soignés)

‰ Les bijoux ( agréables et pas trop voyants)
‰ La coiffure (en harmonie avec le visage et le style de l’entreprise.)
‰ Le maquillage (peut être discret, mettant en valeur la personne)
Vestes, Chemisier,
Chaussures Jambes Parfum
Pantalon
Usées Epilées Poches pas trop Pas trop fort
Non cirée Collant discret, pleines
Couleur en non filé Pas d'accroc
harmonie avec la Boutons
tenue
Inconfortabilité
VOTRE ATTITUDE EN TANT QUE RECRUTEUR :
) Eliminez vos préjugés ;

) Evitez les comportements autoritaires ;
) Ne parlez pas à la place du candidat ;
) Ne lui faites pas réciter à nouveau son C.V ;
) Sachez écouter ;
) Observez le non verbal, ses attitudes,
ses gestes ;
) Prenez des notes ;
) Consacrez au moins 45
minutes a l’entretien ;
) Remerciez le de sa
participation à
l’entretien.
18
SConstruire et entretenir une organisation de la fonction humaine

de l’entreprise requiert d’abord une large pratique des problèmes
humains et des capacités conjugués de management d’une
organisation. Mais cette pratique et ses capacités risquent de ne
plus suffire dans une situation complexe et lorsqu’il faut
atteindre un haut niveau de performance avec des moyens limités.
Le savoir joue alors son rôle, un double rôle :
- l’apport d’un regard critique sur ce que l’on fait, sur la

situation, sur les habitudes, sur les solutions à trouver…… ,
- l’apport d’un support de communication entre acteurs ayant
des enjeux différents, pour déboucher sur une meilleure
rationalité et sur un plus grand pragmatisme dans l’action.
Le savoir met l’expérience sous contrôle, pour mieux la valoriserT.
Robert BOSQUET
Consultant en Gestion des Ressources Humaines
19
INTRODUCTION :
En matière de formation, l’enjeu pour les unités hôtelières est de

faire coïncider leurs obligations avec les intérêts économiques. Il ne s’agit
pas seulement de satisfaire à une demande d’ordre social. Car la formation
est sortie du champ social pour entrer dans le champ économique. Pour
trois raisons importantes :
1° La masse financière à y consacrer.

2° Transformation économique des structures
d’unités (déclin du système Taylorien et
interpellation des nouvelles techniques et
méthodes de production et de management).
3° Le poids de la concurrence locale, régionale et
continentale.
I- DEFINITION :
SLA FORMATION A POUR BUT DE DISPOSER EN EFFECTIFS

SUFFISANTS ET EN PERMANENCE DE PERSONNES
COMPETENTES ET MOTIVEES EN LES METTANT EN
20
SITUATION DE PERFORMANCE ET DE QUALITE A UN COUT

SALARIAL COMPATIBLE AVEC LES OBJECTIFS ECONOMIQUES, ET
DANS UN CLIMAT SOCIAL LE PLUS FAVORABLE
POSSIBLE.T.
Une lecture analytique de ladite définition permet de dégager deux

axes essentiels, à savoir :
- Le formation est un investissement, c’est le seul moyen d’adapter le

personnel aux mutations de tout ordre. Elle renforce entre autres,
la compétitivité de l’unité.
- La formation permet de moderniser sans exclure, c’est-à-dire :
ƒ Pour l’unité, de favoriser son développement et d’avoir

une main-d’ uvre qualifiée correspondant à ses besoins.
ƒ Pour le salarié, d’améliorer ses connaissances et donc
sa qualification et de progresser dans son unité ou d’enrichir
sa culture générale.
Tout système de formation peut avoir à remplir l’une de ces trois

fonctions :
ƒ Une fonction économique qui consiste à adapter le profil

des collaborateurs aux besoins de l’appareil productif ;
ƒ Une fonction sociale, parce que la formation acquise élève le
niveau de qualification et modifie la statut social du
collaborateur. Elle est un support tangible à la promotion
professionnelle sociale ;
ƒ Une fonction culturelle et idéologique, parce que la formation a
une fonction de socialisation et contribue à adapter les
collaborateurs à la culture de l’unité.
II- LES TYPES DE FORMATION :
Types Objet des actions

Les actions Faciliter l’accès des collaborateurs à un premier
d’adaptation emploi ou à un nouvel emploi.
Les actions de Permettre aux collaborateurs d’acquérir une
promotion qualification plus élevée.
Les actions de Réduire les risques d’inadaptation de qualification
21
prévention à l’évolution des techniques et des structures des

unités hôtelières.
Les actions de Permettre aux travailleurs de pouvoir se
conversion réorienter vers d’autres activités.(un nouvel
repositionnement).
Les actions Entretenir, maintenir ou parfaire les
d’acquisition connaissances des collaborateurs pour pouvoir
assumer plus de responsabilités dans la vie
professionnelle.
LA FORMATION DEVRA DONC ETRE CONÇUE EN FONCTION DES

BESOINS DE L’HOMME ET DE L’UNITE :
ƒ Au niveau de l’unité : Elle doit être orientée vers la

satisfaction des besoins de cette unité, c’est-à-dire
qu’elle doit permettre de pourvoir chaque activité mieux
qu’auparavant et cela tant au niveau du management, que
de la gestion et de la production.
ƒ Sur le plan humain : La formation doit tendre à

favoriser la promotion du collaborateur, lui offrir la
possibilité de se développer, de s’épanouir, de vivre
dans son milieu de travail avec le maximum d’équilibre.
III- COMMENT FORMER LES COLLABORATEURS ?:
La formation peut être réalisé :
ƒ En interne, c’est-à-dire par l’unité elle-même :

certains collaborateurs peuvent remplir les
missions des formateurs.
ƒ En externe, l’unité fait appel aux services d’un organisme
de formation. Il peut alors s’agir d’un stage intra-
entreprise
(dans lequel tous les stagiaires sont membres de la même
unité), ou d’un stage inter-entreprise (dans lequel les
stagiaires appartiennent à des unités différentes).
3-1- Le plan de formation :
Le plan de formation répond aux besoins :

ƒ Exprimés par les collaborateurs ;
22
ƒ Détectés par l’analyse de l’évolution prévisible des

postes de travail, par la prise en compte des mutations
de l’environnement et par l’étude de l’offre de
formation des cabinets ou organismes spécialisés.
Le plan de formation regroupe l’ensemble des actions de formation

initiées par l’unité hôtelière ou prises sous sa responsabilité et dont
bénéficier les collaborateurs de celle-ci. Ce plan peut contenir des
formations proposées par la hiérarchie et des formations faisant l’objet de
demandes individuelles intégrées par la hiérarchie dans le plan.
Le plan de formation est un document qui regroupe les actions de

formation retenues par l’unité pour atteindre ses buts et ses objectifs,
décrivant les modalités de mise en uvre (coût, durée, pédagogie…. .) et
précisant le public concerné.
3-2- Construction d’un plan de formation :
Dans le plan de formation, le chargé de formation traduit les

orientations de la politique en actions de formation. Mieux elles seront
définies, mieux il pourra les mettre en uvre, mieux il en informera, mieux
il saura négocier avec les organismes fournisseurs de formation. Quels sont
donc les grands descripteurs d’une action de formation ? :
1° Objet - Qu’auront les collaborateurs à faire de cette

d’application formation en situation de travail ?
Pourquoi - Quelles en seront les conditions d’insertion ?.

2° Objectif - Que sera-t-on capable de faire à l’issue de l’action de
pédagogique formation ?.
3° Qui forme ? - Quels concepteurs, animateurs, organismes,

intervenants, etc.
4° Population cible - A qui est destinée l’action de formation ?.
Qui 5° Niveau par - Quels sont les prérequis, c’est-à-dire que faut-il
rapport à maîtriser avant de suivre l’action de formation ?.
l’objectif
assigné
6° Contenu de - Quelles notions sont importantes ?.

l’action - Quelles notions sont inutiles ?.
Quoi 7° Niveau par -S’agit-il d’initier, de perfectionner, de spécialiser ?.
rapport au
contenu
23
8° Mode éducatif - Lequel est le plus approprié à la situation : sessions,

cours, stages, etc. ?.
Comment 9° Approche - Dans quel ordre préciser les notions, quelles activités
pédagogique faire faire aux destinataires, quels supports
utiliser ?.
Où 10° Lieu de l’action - Sur le lieu de travail, en résidentiel, etc. ?.

11° Date et durée - Faut-il une formation courte ou longue, en une ou
Quand plusieurs fois, est-ce urgent ?.
Les stades de la préparation et de la réalisation d’une intervention

de formation :
1° Identification des objectifs opérationnels de l’action ;

2° Identification des spécificités de l’environnement ;
3° Elaboration de la stratégie d’application de la formation ;
4° Construction d’un itinéraire pédagogique approprié ;
5° Choix et préparation des matériels pédagogiques ;
6° Composition des groupes ;
7° Conduite propre du séminaire ;
8° Suivi et évaluation de l’action.
L’entretien annuel d’évaluation permet, à partir d’un bilan approfondi,
de mettre en évidence l’écart qui peut exister entre la performance
actuelle d’un collaborateur et celle qui est attendue de lui dans un proche
avenir (à court et moyen terme). Cet entretien annuel est l’occasion d’une
définition en commun des objectifs à atteindre et donc du type d’efforts à
fournir.
L’entretien permet de connaître les principales activités assurées

par les collaborateurs ainsi que les situations qui leur posaient problème
pour quelques raisons que ce soit ( manque de connaissances techniques,
difficultés à gérer l’information, etc.). A partir de ce premier recueil
d’information, il serait facile de repérer des situations-seuil, c’est-à-dire
des situations devant lesquelles certains butaient et faisaient appel soit à
la hiérarchie, soit à un collègue moins démuni.
Les situations-seuil vont servir de références pour l’élaboration des

contenus. Ce qui conduira, à coup sûr, à déterminer les principaux objectifs
à assigner aux actions de formation.
3-3- Plan de formation individualisé :
24
L’individu a lui-même ses objectifs, ses attentes, ses enjeux, ses

besoins. Pourquoi n’aurait-il pas lui aussi un plan de formation, qui traduirait
ses besoins en objectifs et indiquerait les voies et moyens choisis pour les
satisfaire ?. Le problème est de l’aider à élaborer un plan individuel de
manière réaliste, en lui permettant de transformer des attentes plus au
moins claires en objectifs, en lui donnant les moyens de les exprimer et
surtout de les négocier avec les autres acteurs.
Le plan individuel de formation renvoie à deux concepts qui ont la vie

aussi dure l’un que l’autre :
- celui de besoin individuel de formation,

- et celui de « stagification » aussi appelée « formation catalogue ».
Le retour après stage est un moment essentiel. On sait qu’un grand

nombre de collaborateurs, de retour de formation, ne trouvent pas les
moyens de valoriser réellement ce qu’ils ont appris, ce qui est l’une des
causes majeures de gaspillage d’argent, d’énergie, et de motivation. La
négociation des conditions de réussite, après et avant, est l’une des clés
nécessaires.
3-4- La formation et la législation:
L’Etat encourage les entreprises à investir en formation de leur

capital humain. Le Décret n° 2-73-633 29 rebia II 1394, portant création
de la taxe de formation professionnelle, fixant le aux et les conditions de
recouvrement de la dite taxe et déterminant les conditions relatives à la
conclusion des contrats pour la réalisation de programmes spéciaux de
formation professionnelle, dans son titre III définit les termes
législatifs :
Article 7 : Les employeurs visés à l’article 2 du présent décret qui

organisent une formation professionnelle au sein de leur
entreprise, epuvent, sur leur demande, conclure avec l’office
des contrats pour la réalisation de programmes spéciaux de
formation professionnelle.
25
Article 8 : La demande relative à la conclusion d’un contrat doit être

adressé au directeur de l’office. Elle doit indiquer, outre la
désignation et l’adresse de l’entreprise :
ƒ Le montant annuel des salaires payés, tels qu’ils sont
définis à l’article 4 du présent décret ;
ƒ Le montant annuel de la taxe de formation
professionnelle incombant à l’employeur ;
ƒ Le montant annuel des dépenses effectivement
consenties pour l’organisation de la formation
professionnelle ;
ƒ La répartition de ces dépenses selon les catégories
suivantes :
) Dépenses de fonctionnement de la
formation professionnelle (frais de
personnel, fournitures et matières
d’ uvre ;
) Dépenses d’équipement en matériel.
ƒ Le nombre de salariés de l’entreprise ;

ƒ Le nombre de travailleurs ayant bénéficié d’une
formation professionnelle au cours de l’année avec la
répartition de ces travailleurs par sexe et par catégorie
d’emploi ;
ƒ Tous autres renseignements jugés utiles.
Article 9 : Les contrats sont conclu avec le comité de gestion institué par
l’article 5 du Dahir portant loi précité n° 1-72-183 du 28 rébia
II 1394 ( 21 mai 1972).
Article 10 : Des agents commissionnés par le ministre chargé du travail

sont chargés d’exercer le contrôle de l’exécution des clauses
contractuelles et notamment de celles se rapportant aux
engagements financiers souscrits par l’employeur pour
l’organisation de la formation professionnelle dans
l’entreprise.
Article 11 : Les employeurs sont tenus de présenter auxdits agents tous

documents et pièces de nature à justifier la réalisation des
programmes de formation fixés par les contrats conclu avec
l’office.
26
Article 11 : Les agents visés à l’article 10 du présent décret sont tenus de

ne point révéler les secrets de fabrication et, en général, les
procédés d’exploitation dont ils pourraient prendre
connaissance dans l’exercice de leurs fonctions.
27
PARTIE II- GESTION DYNAMIQUE DES

EQUIPES

CHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNEL CHAPITRE
V- LA COMMUNICATION INTERNE
INTRODUCTION :
LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS ( OU LA POLITIQUE

SALARIALE) CONCERNE :
ƒ Le choix du mode de fixation des rémunérations ;

ƒ Le choix du niveau des rémunérations ;
ƒ Le choix des composantes de la rémunération et de
leur importance relative
28
I- UNE POLITIQUE DE LA REMUNERATION
L’ un des postes d’ investissement les plus importants des

entreprises est aussi l’ un des moins bien connus : la question de la
rémunération est bien souvent circonscrite à une question – nécessaire et
importante – mais réductrice : combien ?. Plus souvent (inconsciemment)
considérée par les dirigeants comme un coût qu’ un investissement, la
rémunération est pourtant l’ un des plus puissants vecteurs de
communication des valeurs de l’ entreprise. Accorder une réflexion plus
profonde à la définition d’une politique de rémunération est à l’ évidence
plus qu’ une nécessité, c’ est un facteur de compétitivité et de
pérennité.
Dans cet esprit, trois éclairages nous semblent importants :
1°. Le thème de la rémunération ne saurait se limiter à la simple

notion de rémunération versées en espèces (salaire fixe, primes
variables etc.). Le champ de réflexion doit privilégier le concept de
« rémunération globale » c’ est à dire intégrer l’ ensemble des
éléments qui constituent un coût pour l’ entreprise et une valeur
pour le collaborateur : rémunération différée, avantages en nature,
retraite et prévoyance, etc. ;
2°. La définition d’ une politique en la matière impose un effort de

partage sur le vocabulaire (performance cela veut dire quoi ? etc.)
et sur la cohérence et les liens logiques qui unissent les concepts
employés (quel lien entre compétence et potentiel par exemple) ;
3°. Une politique de rémunération doit comprendre plusieurs

thèmes :
- Pourquoi ? les valeurs pérennes que doivent véhiculer la
rémunération;
- Quoi ? les facteurs qui expliquent les différences de rétribution
entre collaborateurs (compétences, responsabilités, performances
etc.) ;
- Comment ? les arbitrages entre les véhicules qui répondent au

mieux aux objectifs visés (répartition sécurité/risque,
immédiat/différé, fréquence des versements etc.) ;
29
- Combien ? équité interne et compétitivité externe.
1-1- Le concept de rémunération globale :
La rémunération globale est un concept selon lequel la rémunération

des collaborateurs n'est pas appréhendée par les seuls éléments de
salaires payés en espèces mais en tenant compte de l'ensemble des
éléments qui représentent un coût pour l'entreprise et une valeur pour le
collaborateur : intéressement légal, abondement au plan d'épargne
entreprise, stock-options, retraite & prévoyance, avantages en nature,
etc.
Généralement, l'usage de ce concept impose de traduire chacun des

éléments analysés en « équivalent salaire brut annuel » (soit un équivalent
"haut de fiche de paie") en procédant à un calcul à rebours (impôts,
charges).
L’ analyse en « équivalent salaire » facilite naturellement les comparaisons.
Pour ce faire, la valeur "marchande" de l'élément est déterminée selon
plusieurs approches (estimation de la valeur sur le marché en fonction
d'hypothèses moyennes ou individuelles etc.) puis l'équivalent salaire est le
montant de salaire brut qui permettrait au collaborateur d'acquérir cet
élément à la valeur de marché calculée.
Cette méthodologie a été initiée vers la fin des années 80,

essentiellement sous l'impulsion des sociétés informatiques nord-
américaines et de cabinets de conseil spécialisés en rémunération comme
William M Mercer, Towers Perrin et Hewitt Associates. Le tableau
suivant indique les grands catégories d’éléments de rémunération qui
composent la rémunération globale.
La rémunération globale se compose des différents éléments

suivants :
La rémunération "espèces" :
30
- Fixe
- Variable ;
- Intéressement.
La rémunération "différée" :
- Participation ;
- Plan d'Epargne Entreprise ;
- Abondement au Plan d'Epargne Entreprise ;
- Plans d'achat d'action ;
- Stock options.
Les avantages en nature :

- Véhicule de statut ;
- Appartement de fonction ;
- Avantages repas ;
- Prêts au personnel ;
- Achat des produits de l'entreprise à prix préférentiels ;
La couverture médicale : "mutuelle"
La prévoyance :
- capital décès ;
- incapacité ;
- invalidité
La retraite :
- Complémentaire ;
- sur complémentaire
"Le temps libre"
II- OBJECTIFS ET CONTRAINTES DE LA POLITIQUE

SALARIALE :
2-1- les objectifs de la politique salariale :
La politique salariale a pour objectif, en plus de rémunérer les efforts

des collaborateurs, de les :
ƒ Mobiliser;
ƒ Motiver ;
ƒ Fidéliser ;
ƒ et d’attirer de nouveaux collaborateurs ;
31
Pour cela, la politique salariale doit être équitable, compétitive,

stimulante et flexible.
2-2- Les contraintes de la politique salariale :
La politique salariale doit tenir compte :
ƒ De la législation du travail ;
ƒ Des accords professionnels ;
ƒ Des conditions du marché de l’emploi ;
ƒ De l’impact des décisions sur la masse salariale et aussi sur le
climat social ( des différences inexplicables de traitement
entre deux salariés sont sources de revendication et de
démotivation).
III- LES MOYENS A METTRE EN UVRE :
3-1-Construction et évolution des grilles des salaires :
la définition de l’éventail des salaires, de leur hiérarchie et du

rythme de leur évolution est fonction des possibilités de l’unité, de la
législation et des négociations avec les syndicats.
Les augmentations (ou les réductions), de salaires sont négociées

avec les représentants du personnel. Les salaires peuvent évoluer
individuellement ou collectivement. Si l’unité a un niveau de rémunération
compétitif par rapport au marché, elle retient ses collaborateurs et en
attire de nouveaux. Dans le cas contraire, elle risque de perdre de bons
collaborateurs et de connaître des difficultés pour en recruter de
nouveaux.
3-2-Adaptation de la grille des grilles aux efforts du personnel :

Depuis quelques années, les unités cherchent à développer la
performance individuelle, c’est-à-dire celle qui est liée à l’action
personnelle du collaborateur. L’individualisation des salaires ( le salire au
mérite) vise à rémunérer les résultats de chacun en fonction de son travail,
et donc à le motiver.
32
Parallèlement à l’individualisation, la performance collective qui est

liée aux résultats de l’unité tout entière ou à ceux de l’unité à laquelle
appartient le collaborateurs( service,….) est aussi prise en compte dans le
système de rémunération ( intéressement, participation, etc.)
3-3-Valorisation de la fidélité à l’unité :
Traditionnellement la fidélité, l’attachement à l’unité étaient pris en

compte à travers la prime d’ancienneté ; actuellement cette politique est
remise en cause dans certaines unités qui lui reproche d’être un frein à la
mobilité.
IV- LA REMUNERATION……. SOURCE DE MOTIVATION MAIS

AUSSI DE CONFLIT :
Dans le contexte actuel, le système de rémunération repose sur la

progression de la part variable. Le salaire fixe évolue peu. Du coup, la
direction des Ressources Humaines devra mieux expliquer les règles du jeu
et convaincre les salariés de leur souci d’équité. La modestie des coups de
pouce a une conséquence : elle donne aux salariés l’impression que leurs
efforts ne sont pas récompensés.
Conscients du problème, mais toujours soucieux de ne pas trop

alourdir leurs charges, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à
mettre en place des systèmes de rémunération variable avec primes ou
bonus. Une individualisation de la rémunération. Oui. Mais cette
individualisation croissante impose des devoirs. Plus que jamais les DRH
doivent faire preuve de pédagogie, expliquer les critères qui conduisent à
augmenter ou à ne pas le faire et mettre en place des garde-fous pour
éviter le Favoritisme. En clair, rendre leur politique de rémunération la plus
équitable possible.
4-1- Quel est le niveau de variation motivant ? :
Dans une entreprise qui se lance pour la première fois dans la mise
en place de la rémunération variable, la partie susceptible de bouger doit
représenter 10 à 15% du fixe pour que le système soit motivant. La part
variable doit rester significative car les effets de yo-yo que suppose le
dispositif peuvent devenir insupportables. Surtout si la mise en uvre du
système s’accompagne de la suppression d’un élément fixe du salaire (
treizième mois, prime d’ancienneté,… ).
33
4-2- Quelle forme peut prendre le variable ? :
Qui dit rémunération individualisée dit prise en compte des

performances. Les moyens classiques pour les récompenser sont, bien sûr,
l’augmentation de salaire, voire une promotion. Efficace, mais limité.
L’adoption de la politique de la variabilité du salire apporte des solutions
aux dirigeants soucieux du maintien du niveau des performances de leurs
collaborateurs. La variabilité oui, mais sur quels éléments jouer ? .
D’abord, la simple prime individuelle (bonus) calculée sur la base de la
réalisation des missions confiées. La prime collective fonctionne sur le
même modèle, mais dans le cadre d’une équipe.
L’intéressement peut lui aussi rémunérer la performance, à condition

que les critères retenus pour son calcul soient proches des employés (
aménagement de la qualité, de la productivité, baisse des accidents du
travail, etc) et non pas fondés sur le seul résultat de l’entreprise, comme la
participation.
4-3- Que faire quand le variable diminue ? :
D’accord, les systèmes de rémunération variable sont conçus pour

motiver les salariés. Mais que faire lorsque, malgré leurs efforts, cette
part du salaire s’effondre, par exemple, sous l’effet d’un retournement du
marché ? Que devient la motivation ? .
Pour certaines, la réponse est radicale : s’il n’y a rien dans la caisse,
on ne paie pas. Pour d’autres, un altruisme est plus que souhaité de la part
des performants. Une intention qui s’inscrit dans l’esprit de la fidélisation
de l’équipe. Chez d’autres, on détermine, dès la mise en place du dispositif,
la part de variable qui relève de la rétribution de l’effort individuel et celle
qui correspond aux résultats globaux de l’entreprise. Pour la première,
deux types d’objectifs sont alors retenus : quantitatifs et qualitatifs. Point
délicat. Plus le système est individualisé, plus il exige de la précision.
4-4- Comment éviter les « primes de gueule » ? :
Adopter un discours transparent et clair dès la mise en place du

système sans omettre de faire signer les documents relatant les données
de base quant au calcul de la part de variable. La contestation des primes
trouve source dans le style du comportement des dirigeants.
34
CHAPITRE IV- LA MOTIVATION DU PERSONNEL
INTRODUCTION :
La prise en compte des aspirations et des attentes du personnel est

aujourd’hui nécessaire à l’existence de rapports harmonieux dans l’unité.
Dans une économie de plus en plus concurrentielle, seules les entreprises
qui auront su motiver leur personnel pourront rester compétitives. La
motivation ne se décrète pas : elle doit être suscitée, entretenue et
développée. Il s’agit d’un des rôles essentiels de l’encadrement.
Pour motiver le personnel, on peut utiliser des outils financiers et/ou

non financiers.
- Les motivations financières :
Pour améliorer la motivation de leurs collaborateurs, les entreprise

peuvent agir sur :
- Le niveau de leurs rémunérations par l’individualisation
des salaires, l’intéressement, etc.
- Leur plan de carrière par le biais de promotion ou de
stages de formation.
- Les motivations non financières :
- Le chèque cadeau,
- Le voyage,
- Les récompenses honorifiques ( médailles, diplôme, oscar, trophée),
- Le projet d’entreprise.
La motivation des collaborateurs est une démarche dont l’objectif est

de répondre aux mieux à leurs besoins : le respect de la pyramide de
Maslow. Le tableau suivant donne certaines indications à ce propos :
35
ƒLiberté pour organiser mon travail

Besoin d’estime Faire son uvre ƒPossibilité de prendre des risques et des
initiatives
hef qui tienne compte de mes avis au sujet de
mon travail
ƒEtre salué par mon chef tous les matins
ƒBénéficier de promotions internes
Besoin entreprise qui se préoccupe de l’accueil des
Estime et nouveaux
d’indépendance
considération érir un certain prestige dans l’entreprise, un
et d’autonomie
statut
ƒUn chef qui ne se préoccupe pas de moi
uniquement lorsque j’ai fait du mauvais
travail
Expression ƒAssister à des réunions
oir choisir la date de mes congés
partie de l’équipe de football de
l’entreprise
oir faire des stages de perfectionnement de
Information mes connaissances
informé de ce qui se passe dans
Besoins sociaux
Appartenance l’entreprise
aître le système de notation du personnel
avant tout une bonne entente avec mes
collègues
estaurant et des vestiaires propres et bien
tenus
Psychologique ƒEntre membre du comité d’entreprise
Economique ƒAvoir un chef compétent
ƒUn salaire proportionnel à mes collègues
ƒUn logement proche de mon lieu de travail
ƒBénéficier d’avantages en nature
Besoins de ƒUne bonne retraite et des avantages
sécurité sociaux
physique ƒStabilité et sécurité d’emploi
ƒAvoir des horaires satisfaisants
nombreux systèmes de protection sur les
machines
ƒTravailler dans un endroit peu bruyant
Besoins ƒDes repas consistants dans l’entreprise
physiologiques
36
CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE
INTRODUCTION :
Nécessités vitales dans l’hôtellerie, la communication et l’information

concerne l’ensemble des activités et des services, la totalité des
collaborateurs, depuis les simples exécutants jusqu’aux cadres et
dirigeants. Elles sont à la fois horizontales (entre collègues) et verticales
(communication hiérarchique), ascendantes ( du haut vers le bas de
l’organisation) et descendantes (du bas vers le haut)
I- DEFINITION :
SLa communication interne regroupe l’ensemble des actes

d’échanges d’informations au sein de l’unitéT.
La communication interne est une des trois composantes de la

communication globale de l’unité, avec la communication commerciale (qui a
pour but de vendre des produits et des prestations) et la communication
institutionnelle (qui vise à développer l’image de l’unité).
II- LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION INTERNE :
Pourquoi mettre en place une politique de communication interne ? .

Une telle décision résulte de motivations variées, en fonction de la culture
et du management de l’unité hôtelière, en fonction aussi de la personnalité
des dirigeants et de la perception qu’ils ont de leur environnement et de
leur unité. Les enjeux d’une telle politique peuvent être de l’ordre de cinq :
2-1- L’enjeu managerial : expliquer, informer
L’unité y est considérée tout comme une entité économique à laquelle

le collaborateur se doit d’apporter le maximum d’efficacité. La
communication interne apparaît comme un outil de management : elle a pour
objectif de favoriser la circulation de l’information montante, descendante
et latérale, mais aussi de dynamiser le personnel à des foins de meilleur
fonctionnement de l’unité.
37
2-2- L’enjeu humain : considérer, former
Ce courant part de l’hypothèse qu’un individu frustré ne saurait faire

un collaborateur épanoui. Pour donner le meilleur de lui-même, le
collaborateur doit recevoir un minimum de considération.
2-3- L’enjeu institutionnel : associer
L’unité est considérée comme une institution, un corps social, au

même titre que l’école, l’armée,…… L’individu est en droit de recevoir une
information sur la vie de cette institution, de telle sorte qu’il puisse y
participer pleinement et être associé à la prise de décision. Lorsqu’un
événement important survient, il est essentiel que le personnel soit informé
en priorité, avant la presse et le grand public.
2-4- L’enjeu politique :
La communication interne est un élément de stratégie sociale au

service d’une unité perçue comme lieu de conflit et d’occuper le terrain
social avant que d’autres n’aient fait circuler de fausses rumeurs ou
monopolisé les sources d’information.
2-5- L’enjeu commercial : vendre et valoriser
Si, de tout temps, les unités ont émis des messages à l’intention des
composantes de son environnement global, pour quelle raison la
communication externe prend-t-elle aujourd’hui une dimension stratégique ;
et vient-elle au premier rang des préoccupations des dirigeants ?.
L’évolution de l’environnement au cours de ces dernières années est
certainement un des facteurs dominants. Malheureusement dans la plupart
des cas, l’information interne est en retard sur la communication externe
ou ne se développe pas au même rythme. Tout le problème consiste donc à
harmoniser les deux et à parler le même langage avec la même conviction,
tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’unité, sous peine de graves
mécomptes.
III- COMMENT COMMUNIQUER DANS L’UNITE ? :
3-1- Les formes de la communication dans l’unité :
38
Les formes de la communication dans l’unité sont de trois nature :
n La communication descendante (communication hiérarchique) :

prend source de la hiérarchie vers la base. Elle transmet les
informations opérationnelles et est utilisée pour diriger le
personnel et l’informer.
o La communication ascendante suit le chemin inverse en remontant

la hiérarchie de l’unité. Elle permet aux collaborateurs de faire
part de leurs besoins, d’exprimer leurs difficultés, de poser des
question, etc. La communication ascendante se fait par
l’intermédiaire des représentants du personnel, des syndicats,
etc. ; ou par expression directe des collaborateurs, ou encore à
l’initiative de la direction par des boites à idées, des sondages,
des réunions, etc.
p La communication transversale ou latérale que s’établit entre des

personnes de même niveau hiérarchique à l’intérieur d’un service,
ou entre des services ou des établissements différents. Elle
décloisonne les grandes directions de l’unité et participe à la
coordination de leurs actions.
3-2- Les moyens de la communication interne :
Dans une unité, la communication peut se faire selon deux canaux :
- La communication écrite.
- La communication orale.
La communication interne écrite : c’est le moyen de communication le

plus traditionnel et le plus répandu pour diffuser des idées, quelle que soit
la taille de l’unité. Un document écrit est facile à reproduire et peut donc
concerner un grand nombre de destinataires, il peut se conserver et être
consulté à tout moment.
Certains supports sont les moyens privilégiés de la communication

descendante :
Note d’information : Caractérisée par sa concision, elle a pour but de

fournir une précision ou une information sur un
39
point de détail ne nécessitant aucune

explication particulière.
Note de service : Peut être assez longue, dans la mesure où la stricte

information ne suffit pas toujours et exige des
explications ou justifications.
On trouve aussi : journal d’entreprise, compte rendu, revue de
presse, livre d’accueil, plaquette de présentation de l’unité. D’autres
concernent plus spécifiquement la communication ascendante : traits
syndicaux, boite à idées, sondage, etc.
- La communication interne orale : elle se fait de manière :
ƒ Informelle : échanges de propos dans l’ascenseur, à

la cantine, à la photocopie, etc. Elle prend souvent la forme
de rumeurs.
ƒ Formelle : réunion, séminaire, conférence,
entretien, intranet, etc.
IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE DE

COMMUNICATION INTERNE :
Il s’agit d’adopter une démarche rigoureuse, et de se poser les

questions qui s’imposent à chaque phase du processus de communication. On
peut compter quatre étapes : le diagnostic, la planification, la mise ne place,
et l’évaluation. Ce ne sont pas nécessairement des étapes au sens strict.
Des opérations peuvent être menées en parallèle et des allers et retours
sur certains points-clés sont souvent nécessaires.
4-1- Le diagnostic :
DES PROJETS DE POLITIQUE DE COMMUNICATION INTERNE

S’ENLISENT PARFOIS, FAUTE D’UN DIAGNOSTIC PREALABLE
SUFFISAMMENT ORGANISE. UN AUDIT COMPLET DE LA
COMMUNICATION INTERNE PEUT S’AVERER UTILE, MAIS IL
N’EST PAS TOUJOURS INDISPENSABLE. IL SUFFIT LE PLUS
SOUVENT DE DRESSER UN ETAT DE L’EXISTANT EN
S’EFFORÇANT DE DECRIRE LE PLUS OBJECTIVEMENT
POSSIBLE LES PRATIQUES ACTUELLES DE COMMUNICATION
DE L’UNITE ET LEURS EFFETS REPERABLES :
40
- Quelles sont nos pratiques de communication ?

- Quels effets produisent-elles ?
- Ces effets sont-ils conformes à ce que nous attendons ? Si
non, pourquoi ?
- Faut-il améliorer les pratiques existantes ou en créer de
nouvelles ?
- Y-a-t-il des difficultés de communication, des blocages ?
Comment se manifestent-ils ?
4-2- La planification :
CETTE PHASE CONSISTE, A PARTIR DU DIAGNOSTIC DE

SITUATION, A DEFINIR LES ACTIONS APPROPRIEES POUR
PARVENIR A DES OBJECTIFS EXPLICITES. ELLE SOULEVE
PRINCIPALEMENT DES QUESTIONS SUR LES OBJECTIFS, LES
METHODES ET LES MOYENS D’ACTION :
- Quels objectifs souhaitons-nous donner à la communication

interne ? Quel est l’axe que nous privilégierons ?
- Quelle méthode et quels moyens d’action nous donnons-nous ?
- Les méthodes et les moyens d’action sont-ils en cohérence
avec la culture de l’unité ?
- Les moyens d’action sont-ils articulés entre eux ? ( définition
du programme et échéancier).
4-3- La mise en place d’action :
Cette phase pose à la fois des questions relatives à la mobilisation des

énergies et des questions d’ordre tactique :
- Comment mobiliser la hiérarchie sur la politique de

communication interne ?
- Chacun a-t-il conscience de l’importance de l’enjeu ?
- Les moyens mis en uvre sont-ils suffisants ?
- Quel est le montant le plus opportun pour démarrer telle ou
telle des actions prévues ?, etc.
4-4- L’évaluation et le suivi :
41
LES ACTIONS DE COMMUNICATION MISES EN PLACE, IL S’AGIT DE

SAVOIR SI METHODES ET MOYENS ONT PERMIS
D’ATTEINDRE LES OBJECTIFS QUE L’ON S’EST DONNE ET, SI
BESOIN EST, D’ADAPTER CEUX-CI AUX REALITES
RENCONTREES. UN BILAN DE TYPE AVANT/APRES EST UTILE
MAIS INSUFFISANT ; IL CONVIENT AUSSI D’INSTALLER UN
SYSTEME D’EVALUATION PERMANENT :
- Quel est l’écho des actions engagées auprès des

collaborateurs ? Sont-elles comprises de tous ? Y a-t-il des
réactions différenciées et, si oui, pourquoi ? .
- Estimons nous que les objectifs visés ont été atteints ?
- Faut-il mettre en uvre des moyens complémentaires ?
- La tactique de mise en place était-elle satisfaisante ? Quel
enseignement peut-on en tirer pour l’avenir ?
42
INTRODUCTION :
L’appréciation des collaborateurs est un des éléments importants de

la politique de gestion des ressources humaines. Comment peut-on
valablement procéder à une affectation, donner une promotion, faire suivre
une formation, faire de la gestion prévisionnelle, sans posséder au préalable
certaines informations : les compétences et les aptitudes de chaque
collaborateur, les résultats obtenus dans le travail, etc.
I- DEFINITION DE LA NOTION DE L’ENTRETIEN

D’APPRECIATION :
Un processus interactif dans une situation de face-à-face où l’on porte

en commun une appréciation sur l’activité professionnelle de chaque
collaborateur vue à travers des médiations objectives (des faits
significatifs, une mission explicitée et des objectifs individuels) pour aider
ses collaborateurs à évoluer :
- améliorer leurs résultats,

- développer leurs compétences professionnelles,
- stimuler leurs motivations,
- et enrichir et diversifier leurs missions.
43
II- FONCTIONS DE L’ENTRETIEN D’APPRECIATION :
Fonctions OBJECTIF ELEMENTS DE SCENARIO DE CONDUITE

Fonction d’appréciation des a- Prendre l’initiative de conduire cette partie de
données de l’année écoulée l’entretien :
(résultats réalisés) et fixer ) Rappeler les impératifs,
Fonction ) Rappeler les contraintes.
de nouveaux objectifs
n° 1 b- Se focaliser sur les résultats :
) Ne pas attaquer la personne,
) Ne pas juger.
Fonction d’aide de et de a- Reprendre les difficultés, problèmes, demandes

conseil d’aide apparues au cours de la première partie de
l’entretien :
) Aider le collaborateur à voir clair en utilisant la
technique de la reformulation1 et la formulation
des question neutres,
Fonction ) Ne pas prendre pour soi l’agressivité manifestée
n° 2 par le collaborateur.
b- Adopter une attitude de retrait :
) LAISSER L’INITIATIVE AU
COLLABORATEUR,
) Pas de conseils trop simplistes, de minimisation des
problèmes, etc.
Fonction d’orientation : Le but étant d’aboutir à un enracinement plus grand

formation, carrière dans le réalisme :
) Aider le collaborateur à recenser ses points forts et
Fonction ses points faibles,
n° 3 ) Le mettre au courant des exigences de tel ou tel
poste,
) L’aider à penser à des alternatives.
OFPPT/DRIF/DRTA/ISIHR
44
1- La technique de reformulation :Reformuler n’est pas tout répéter :

) C’est résumer en retenant l’essentiel pour l’autre,
) C’est reprendre le sens des faits, des opinions, des sentiments qui sont exprimés
On distingue trois types de reformulation :
Réitération : C’est une simple reprise, généralement brève, de ce que vient de dire l’interlocuteur. Elle résume ou répète
textuellement l es derniers mots prononcés.
Restructuration : La reprise fait apparaître des éléments qui, bien que présents dans ce que dit l’interviewé, sont latents, non
dits.
Elucidation : Ce type de reprise est un approfondissement de la restructuration. Il s’agit de reformuler non ce qui a été
dit, mais le sens de ce qui a été dit.
D’une façon générale, l’entretien de bilan gagne à comporte trois
grands thèmes : le passé, le présent et le futur.
Le premier thème permet de faire l’analyse des résultats par rapport aux
objectifs fixés pour la période précédente.
Le deuxième thème permet à chaque partenaire d’évoquer des points qui

sont pour lui importants et qu’il souhaite exprimer à
son interlocuteur, ou dont il souhaite débattre avec
lui. Cette phase de l’entretien est un échange, voire le
démarrage d’une démarche de résolution de problèmes
en commun. L’entretien devient ainsi une véritable
situation de régulation de travail : élimination des
incompréhensions ou des difficultés de communication,
règlement de problèmes latents, ajustement des
perceptions ou des priorités, etc.
Le troisième thème vise à rendre l’entretien positif et constructif. Tout ce

qui a été échangé sur le passé et le présent doit
déboucher sur la préparation de l’avenir ( fixation des
objectifs possibilités d’évolution professionnelle, etc.
III- STYLE MANAGERIALE ET ADMINISTRATION DE

L’ENTRETIEN :
La dichotomie SRésultats-RelationsT rappelle néanmoins deux

tendances qui habitent chaque manager. Tout manager est préoccupé, d’une
part, par l’accomplissement des tâches, l’efficacité, la rentabilité, les
45
résultats, et, d’autre part, par le maintien et le développement du climat à

l’intérieur d’une équipe et de la qualité de la relation manager-managé.
CES DEUX AXES CONDUISENT A L’ADOPTION DE L’UN DES CINQ

STYLES DE LA TYPOLOGIE D’ATTITUDES D’UN MANAGER A
L’ENTRETIEN PERIODIQUE, SEMESTRIEL OU ANNUEL, QU’IL
MENE AVEC CHACUN DE SES COLLABORATEURS DIRECTS :
Style de
Attitudes adoptées
comportement
Les formulaires utilisés pour l’appréciation des collaborateurs deviennent
Le un moyen de vider l’entretien de son sens. Le but d’un tel manager :
remplir la feuille car l’entretien fait partie de ses obligations
scribouillard managériales. La paperasse, quoi !.
Ce manager profite de l’entretien pour montrer à chacun ce qui ne va pas

dans son travail, et pour exiger une amélioration des résultats sous peine
Le de sanction plus ou moins ouvertement affichés.
presse-citron Les états d’âme du collaborateur, les difficultés conjoncturelles, les
prétextes divers ne l’intéressent point. On est là pour produire, non pas
pour faire des Srelations humainesT.
L’entretien, formalisé avec des objectifs, évaluation et notation, dans le

contexte d’un face-à-face potentiellement explosif, est à mener avec des
Le gants de velours. L’essentiel, c’est que l’on évite des confrontations, des
convivialiste questions difficiles, des demandes impossibles et des rouspétances de
toutes sortes. Vaudrait mieux calmer le jeu, entretenir la convivialité,
soigner chacun pour que Sça baigneT.
L’entretien est un devoir pour le manager et un droit pour le managé. Il

L’échange offre au manager l’opportunité de s’assurer que tout le monde est bien
dans son poste et, si possible, dans sa peau, que le travail est bien fait et
professionnel que chacun contribue à l’atteinte des objectifs de l’ensemble.
L’entretien est un moment privilégié d’un management personnalisé. Chaque

Le
collaborateur sera invité à préparer l’entretien, dont la triple finalité
dialogue
(évaluation, aide, orientation) a été clairement expliquée à tous. Il y aura
constructif échange loyal de perceptions –parfois différentes- de la qualité et des
46
conditions de travail. Le manager ne pratique ni l’évitement ni la langue de

bois ni l’inquisition ni le jugement unilatéral. L’entretien pour un tel manager
n’est pas une imposition mais un outil indispensable dans le management et
dans la mobilisation de son équipe.
Bien sûr, la réalité est que de nombreux managers, fidèles à leur

style quotidien de management, oscillent, dans leurs entretiens, entre le
Presse-citron, le Convivialiste et le Scribouillard. Beaucoup ne croient tout
simplement pas à l’entretien. Certains en ont même peur. Ils ont peur ,
comme nous l’avons déjà vu chez le Convivialiste, du face-à-face et des
situations inconfortables voire incontrôlables qu’ils risquent de créer.
S’il y a des techniques pour maîtriser l’outil de management qu’est

l’entretien, le management des personnes n’est pas un ensemble de
techniques mais un art. Chaque manager se doit de rencontrer ses atouts,
ses carences, ses craintes et son style dominant de management. Il doit
s’entraîner à pratiquer le style qui convient à chaque collaborateur dans une
situation donnée. L’entretien individuel mérite une attention particulière à
cette personnalisation dans l’art du management. Son succès dépend
principalement du respect de trois conditions :
1° L’entretien d’appréciation ne devra pas se limiter à sa triple

finalité classique (objectifs, évaluation et notation). Au
ur de l’entretien il y a l’écoute mutuelle, l’échange et le
dialogue. Tout cela implique que dans l’entretien le manager
pose des questions, qu’il écoute et qu’il tienne compte des
réponses. Mais cela implique aussi qu’une telle attitude ne
soit pas limitée à l’entretien mais qu’elle imprègne son
management quotidien.
2° La pratique de l’entretien exige une certaine rigueur. L’entretien ne

s’improvise pas ; il se prépare, il se structure. L’art dans sa conduite
consiste à procéder d’une façon semi-directive, sans excès de rigidité
ni de camaraderie, pour s’assurer que les deux interlocuteurs
expriment ce que l’on voulait exprimer tout en favorisant les
découvertes qui font la richesse d’un véritable dialogue.
3° Il faut reconnaître que l’utilisation des formulaires

d’appréciation peuvent poser problèmes aux managers.
Parfois le formulaire est mal fait, ou, au moins, sa
construction ne cadre pas avec le style de conduite du
manager. Mais même si le formulaire est un bon instrument
47
pour formaliser les objectifs, l’évaluations et les diverses

décisions de l’entretien, il vaudrait mieux ne pas le laisser
déterminer le déroulement de l’entretien et en devenir le
centre d’attention. C’est dire que le support ne doit pas
constituer un formulaire-béquille pour s’entretenir avec les
collaborateurs.
IV- REUSSIR UN ENTRETIEN D’APPRECIATION :
4-1- Canevas : Principes à suivre dans l’entretien individuel :
1° Ecouter attentivement ce que pense le collaborateur de son

travail et des conditions de travail :
) L’encourager à s’exprimer le plus librement et le plus

authentiquement possible
) Reformuler périodiquement ses propos
2° Comprendre les problèmes non seulement tels qu ‘ils se posent

objectivement, mais du point de vue du collaborateur :
) Respecter l’homme et manifester pour son point de vue une

considération réelle
3° Expliquer nos propres idées en nous référant aux résultats

objectifs de l’intéressé :
) Evaluer les résultats par rapport aux exigences du poste et

aux moyens fournis et enfin aux délais assignés
) Ne pas chercher à avoir raison conter l’intéresse, mais l’aider à
y voir lui-même le plus clair possible
4° Conseiller le collaborateur sur les moyens à mettre en uvre pour

:
) Se placer dans une perspective du développement personnel de

l’intéressé :
- Améliorer ses résultats
- Développer ses aptitudes ou capacités
- Combler ses lacunes
48
5° Prévoir que les circonstances et les conditions matérielles de

l’entretien seront favorables
4-2- Canevas : Grille pour l’entretien individuel périodique :
1° Mettre l’intéressé à l’aise :
) Définir le but, l’esprit et le cadre de l’entretien,

) Faire le bilan d’une année de travail,
) Prendre ensemble des décisions de progrès.
2° Faire le point de la situation :
) Demander d’abord au collaborateur comment il l’apprécie,

) Exprimer sa propre appréciation :
- en commençant par ce qu’il y a de positif,
- en se gardant de tout jugement de valeur sur la
personne,
- en restant au niveau des faits.
) Faire s’exprimer le collaborateur sur ce qu’il pense des
appréciations le concernant,
) L’inviter à formuler :
- ses souhaits éventuels de développement de carrière,
- les problèmes qu’il peut avoir dans sa vie personnelle
ou professionnelle.
3° Définir un projet de progrès :
) Le discuter avec l’intéressé,

) Déterminer avec lui les décisions à prendre touchant :
- son évolution personnelle (attitudes et comportement),
- sa formation (objectifs et contenus),
- l’organisation et les méthodes de travail
Tout au long de l’entretien :
) Créer un climat d’écoute et de compréhension mutuelle,

) Susciter chez le collaborateur une réelle volonté de
progrès.
49
4-3-Canevas : Les attitudes du responsable hiérarchique :
) Ses attentes vis-à-vis de l’entretien :
„ Recueillir les opinions, critiques et suggestions du collaborateur

sur :
- l’organisation et le fonctionnement de la cellule de travail,
- l’ambiance de l’équipe.
„Tester auprès du collaborateur ses propres idées (objectifs

ou méthodes),
„ Mieux connaître le collaborateur (état d’esprit, ses capacités,

son potentiel),
„ L’amener à progresser dans son :

- comportement au travail,
- ces relations avec les autres.
„ Réduire l’anxiété éventuelle du collaborateur touchant

- le devenir de l’unité,
- son propre avenir dans l’unité
) Ses craintes ou réticences vis-à-vis de l’entretien :
„ Devoir dire des choses désagréables à son collaborateur,
„ S’entendre dire des choses désagréables

- sur sa façon d’animer l’équipe,
- sur sa façon d’être commandé.
„ Apparaître comme n’ayant pas réellement le pouvoir de résoudre :

- les problèmes professionnels du collaborateur,
- les problèmes personnels du collaborateur.
4-4- Canevas : Les attitudes du collaborateur :
) Ses attentes vis-à-vis de l’entretien :
„ Savoir ce que son chef pense de lui,
„ Détruire les préjugés qu’il pourrait avoir,
„ Se faire mieux connaître,
„ Dire à son chef ce qu’il pense de son travail,
„ Exprimer ses critiques et suggestions à propos de :
50
- son poste de travail,

- de l’organisation de la cellule de travail.
„ Exprimer certaines réclamations ou revendications touchant :

- sa rémunération,
- ses conditions de travail,
- ses relations avec ses collègues.
„ Exprimer ses désirs au sujet de :

- son développement de carrière
- ses besoins en formations.
„ Exprimer certains problèmes personnels
„ Dire ce qu’il pense de l’attitude de son chef vis-à-vis de lui.
) Ses craintes ou réticences vis-à-vis de l’entretien :
„ Peur de ne pas être écouté ou de n’être pas compris,
„ Peur que cela ne serve à rien,
„ Peur des réactions du chef,
„ Peur d’être amené à trop en dire,
„ Peur d’être mal jugé et de n’être pas capable de se défendre.
En somme,
le collaborateur voudrait la vérité, mais il a peur de la dire et peur de
l’entendre.
4-5- Les dix commandements de L’entretien d’appréciation :
1° Créez un climat favorable.

2° Expliquez clairement l’objet de l’entretien.
3° Aidez le collaborateur à s’exprimer, reformuler ses
réponses1
4° Ecoutez, n’interrompez pas le collaborateur.
5° Evitez la discussion et le débat d’idées.
6° Mettez l’accent sur les résultats et non pas sur la
personnalité.
51
7° Centrez-vous surtout sur l’avenir et moins sur le

passé.
8° Soulignez les points forts au moins autant que les
points à améliorer.
9° Terminez l’entretien quand vous en ressentez la
nécessité.
10° Concluez sur une note positive
4-6- Canevas : Préparation d’un entretien d’appréciation
POUR L’APPRECIE
- Préparer la présentation des résultats obtenus par rapport aux objectifs

- Rédiger son bilan d’activité, à remettre à son supérieur hiérarchique,
quelques jours avant l’entretien, et qui servira de base d’échange de
vues lors de l’entretien.
Le bilan est établi, généralement, à partir des questions suivantes :

1° Rappeler les objectifs de la période antérieure et indiquer la façon dont ils
ont été atteints ou non atteints
2° Quels sont les faits saillants qui ont eu lieu depuis la dernière
appréciation ?.
Vos principales difficultés que vous avez rencontrées ?.
3° Comment envisagez-vous votre action à venir (dans votre fonction actuelle) ?
52
4° Que faites-vous pour vous perfectionner personnellement et

professionnellement ?
5° Quels conseils, assistance ou concours souhaiteriez-vous recevoir de l’unité

pour pouvoir vous perfectionner et créer des possibilités nouvelles ?
6° Vous sentez vous adapté à votre poste ?

Votre poste vous paraît-il à vos possibilités et à vos besoins ?
Désiriez-vous changer de fonction ?
Quelle orientation souhaitez-vous à long terme ?
7° Indiquer toute autre remarque ou commentaire dont vous voudriez faire

part ?
V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET L’ENTRETIEN

D’APPRECIATION :
5-1- Positionnement du problème :
La notion de communication non verbale est au centre de travaux en

sciences sociales qui considèrent l'activité corporelle comme base de
l'interaction sociale. Elle a notamment été introduite par l'anthropologue
américain Ray Birdwhistell qui, en analysant plan par plan des séquences
filmées d'interaction entre des personnes, a montré que, dans l'acte de
parler, les yeux, le visage, les membres et le torse produisent des signes
qui, s'ils semblent passer inaperçus, transmettent néanmoins de
l'information. Ces signes non verbaux peuvent être comparés au langage,
avec lequel ils sont coordonnés à tous les niveaux. Selon Edward Hall, on
peut affirmer qu'entre 50 et 90 % de l'information est véhiculée par des
moyens non verbaux. Il serait néanmoins abusif de parler de communication
non verbale comme d'un phénomène isolable de la communication en
général: celle-ci est en effet un phénomène complexe, multidimensionnel,
qui utilise de multiples canaux.
5-2- Les signes non verbaux :
Des signes non verbaux considérés comme allant de soi, souvent émis
inconsciemment, jouent un rôle essentiel dans la manifestation des
attitudes et des intentions, et servent d'indices comportementaux. La
signification assignée à des éléments non verbaux, comme l'apparence
physique, l'habillement, le maintien, les mouvements, les attitudes,
l'intensité de la voix, les gestes, le maquillage du visage, les mimiques,
l'expression émotionnelle, forment le contexte dans lequel le message
53
verbal prend un sens, même si les personnes n'ont pas conscience

d'attribuer des intentions à ces éléments. Si un individu peut s'arrêter de
parler, il ne peut s'empêcher de communiquer par le langage du corps.
Parmi ces éléments non verbaux, on distingue :
) Des signaux paralinguistiques tels que hauteur de voix, rythme de

parole, contours d'intonation, position de l'accent, aspect mélodique de
la segmentation du flux de paroles, indicateurs intonatifs de tours de
parole, et gestes quasi linguistiques remplaçant ou soulignant des
éléments verbaux;
) Des messages du corps, conscients ou inconscients, interprétés de

façon technique ou non, composant, par symbolisme corporel, un dialecte
des attitudes et des gestes (la kinésique étudie la façon de se mouvoir
et d'utiliser son corps);
) Des signaux relevant de la proxémique, qui se rattache à l'usage que

l'homme fait de l'espace (la position du corps dans la conversation,
l'agencement des espaces intérieurs…) et notamment à la manière dont
la distance interpersonnelle et ses variations sont utilisées pour
communiquer;
) La synchronie conversationnelle, par laquelle des personnes engagées

dans une conversation synchronisent leurs mouvements en même temps
qu'elles communiquent;
) Les mouvements des yeux, très utilisés en programmation

neurolinguistique, qui sont en corrélation avec nos façons de penser et
fonctionnent comme des indicateurs précédant l'expression verbale.
Qu'on parle ou qu'on se taise, tout comportement peut prendre valeur
de message. On ne peut pas ne pas communiquer, et ce que nous
émettons aux niveaux verbal et non verbal exerce une influence sur nos
interlocuteurs. Nous communiquons beaucoup plus que nous n'en sommes
conscients.
5-3- Diversité des systèmes non verbaux :
Les systèmes non verbaux sont étroitement liés à l'ethnie. Chaque

culture a sa propre manière de marcher, de s'asseoir, de se tenir debout,
de s'appuyer, de gesticuler. Chaque culture a son propre langage de
54
l'espace. Or, dans tous les groupes, il y a une tendance à penser que chaque
modèle de communication non verbale est universel. C'est pourquoi les
malentendus de la communication interculturelle apparaissent souvent avec
des divergences dans les conventions de signalement, au niveau de la
perception et de l'interprétation, de signes faciaux et gestuels qui
semblent à première vue triviaux. La façon dont les gens rythment leurs
rencontres et synchronisent leurs interactions est aussi un facteur culturel
de cohésion ou de rupture.
Selon certaines hypothèses, les informations verbales et non

verbales seraient traitées par deux systèmes symboliques distincts,
fonctionnellement indépendants, interconnectés et différenciés au niveau
des hémisphères cérébraux, le système verbal, de type digital, étant
localisé dans l'hémisphère dominant (en général gauche chez les droitiers)
et le système figuratif, de type analogique, spécialisé dans l'organisation
spatiale et visuelle, se trouvant dans l'autre hémisphère.
VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SON EVALUATION :
6-1- Positionnement du problème :
L‘univers quotidien des professionnels des ressources humaines en

entreprise est bercé de concepts et théories managériaux aussi
intéressants les uns que les autres : management de la connaissance,
évaluation des compétences, management de la performance et autres 360°
feed-back… La difficulté opérationnelle, et notamment dans la
communication des politiques décidées, réside donc bien plus dans la
capacité à constituer un ensemble cohérent, logique et communicable entre
ces différents éléments que dans la compréhension et/ou adhésion à l’un
d’entre eux en exclusion des autres.
Chacun comprendra aisément l’intérêt d’un 360° reposant sur une

seule
approche béhavioriste (comportements « clés ») ou celui des entretiens
annuels mais se heurtera rapidement à la complexité de communication et à
la cohérence d’un enchevêtrement de programmes ressources humaines
devant pourtant présenter une logique dans leurs inter-relations. Quel que
soit le degré de sophistication des programmes élaborés et mis en oeuvre
au sein de l’entreprise, il est déterminant pour les professionnels des
ressources humaines d’être capable d’en expliquer et communiquer la
55
logique, dans des termes simples, à l’ensemble des intéressés d’une part
mais aussi à leur Direction Générale.
Comme tout métier, les ressources humaines revêtent des aspects

techniques ou conceptuels, que les professionnels du domaine sont habitués
à manier mais que leurs interlocuteurs ne perçoivent et ne comprennent
qu’au travers de leur propre champ d’expérience. Il est donc non seulement
nécessaire d’apprendre à communiquer sa technique, c’est-à-dire faire
preuve de pédagogie, mais aussi de s’appuyer sur une articulation claire et
logique entre les différents concepts maniés, faute de quoi l’exercice vu
dans son ensemble risquerait d’être perçu comme un empilage de théories à
la mode.
La plupart des responsables opérationnels ont à juste titre la même

attitude face à un expert ressources humaines qui lui parle de job
évaluation ou d’évaluation des compétences comportementales que celle
d’un directeur des ressources humaines face à un directeur des systèmes
d’information qui lui parle d’intranet ou d’extranet. Il nous a donc semblé
utile de proposer une grille de lecture permettant de faire le lien entre
différents domaines du management des ressources humaines. Cet
exercice n’a pas la prétention de constituer une quelconque théorie
homogène du management mais une simple proposition d’articulation logique
entre les différents programmes généralement mis en oeuvre dans le
domaine des Ressources Humaines.
6-2- Attentes et réalisations:
La finalité générale est simple dans son expression :
Faire en sorte que l’écart entre ce que l’entreprise attend d’un

collaborateur et le résultat qu’il obtient soit le plus faible possible,
voire qu’il obtienne des résultats supérieurs aux attentes.
L’ori:
1. Ecart possible entre ce que l’entreprise attend et ce

que le collaborateur comprend. C’est le domaine de la clarté
des missions.
2. Ecart possible entre ce que le collaborateur a compris

de ce que l’on attendait de lui et de ce qu’il veut bien faire.
C’est le domaine de la motivation.
56
3. Ecart possible entre ce que le collaborateur veut bien

faire et le résultat qu’il obtient. C’est le domaine de
l’efficacité.
L’objectif consiste donc, à réduire l’écart global en tentant de

réduire chacun des écarts. Comment s’articule les différents programmes
Ressources Humaines dans cette logique ?.
1. Clarification des rôles et des missions :
- Description de postes, lettre de missions

- Partie « objectifs » des entretiens annuels
- Conduite d’équipe au quotidien (ajustement des
objectifs, réorientations etc…)
2. Motivation :
- Politique de contribution/rétribution
- Appréciation de la performance
- Conduite d’équipe au quotidien
- Eléments non financiers (image de l’entreprise, esprit
d’équipe, degré d’autonomie etc)
3. Efficacité :
- Politique de développement de la connaissance

individuelle et collective (management de la
connaissance et formations « techniques »)
- Politique de développement des compétences
comportementales
- Organisation et moyens
En d’autres termes :
- Un collaborateur dispose d’un capital de CONNAISSANCE dont

il faut favoriser le développement. C’est l’une des finalités
principales du management de la connaissance, et de la formation,
qui s’attache à favoriser les conditions d’émergence du partage
de l’information, à décloisonner la circulation de l’information, à
développer la formation et l’auto formation etc.
57
- Pour qu’un collaborateur puisse être EFFICACE, c’est-à-dire

mettre en action son capital savoir dans un contexte donné au
service d’une mission précise, il doit :
- savoir ce qu’on attend de lui (clarification des rôles,
missions et objectifs etc.), disposer des moyens adéquats
(budget, conditions de travail etc.) et être «
correctement placé » au sein d’un process (organisation
des flux et du travail etc.) ;
- avoir les comportements personnels qui permettent de

s’adapter au mieux au contexte donné (interprétation,
marge de man uvre, autonomie, capacité à remettre en
cause les process inadéquats etc.). L’aider à identifier et
à développer les comportements clés est la finalité du
développement des compétences (360° feed-back,
programmes de formations comportementales etc.)
- Les conditions de l’efficacité une fois réunie, le collaborateur

doit être MOTIVE pour mettre en oeuvre son efficacité. C’est
l’objet de la politique de motivation au sens large :
- Contribution/rétribution, la politique de rémunération
fixe, question d’appréciation de la performance (regard
porté sur un résultat et évaluation du degré de
performance qu’il traduit), éléments de récompense non
monétaires (avantages etc.).
6-3- Les facteurs explicatifs de la performance :
LES FACTEURS EXPLICATIFS DE LA

PERFORMANCE
58
LE SYSTEME DE L’ENVIRONNEMENT
L’INDIVIDU
MANAGEMENT EXTERIEUR
- Compétences - Exigences de la - Aléas, imprévus
fonction favorables ou
défavorables.
- Potentiel - Niveau des objectifs - Contexte économique,
fixés social, commercial,
technique
- Comportements - Moyens disponibles
- Rôle de la
hiérarchie :
assistance, contrôle.
Règles ou
caractéristiques
organisationnelles
RESULTATS
VII- FORMALISATION DE L’APPRECIATION DES

COLLABORATEURS :
7-1- Cas du collaborateur d’un service
7-2- Cas d’un chef de service
„ La gestion des carrières fait évoluer le personnel à travers

les postes et les niveaux hiérarchiques de l’unité en fonction
des besoins, d’une part des potentiels et des attentes
des collaborateurs d’autre part.
59
„ La gestion des carrières s’appuie sur la détection des

potentiels, c’est-à-dire sur le repérage des collaborateurs
capables de progresser dans l’unité à moyen terme : ces
collaborateurs se voient proposer un plan de carrières.
„ La politique de la gestion de carrières nécessite une évaluation

du personnel. Les deux principaux outils d’appréciation du
personnel sont :
) L’entretien annuel d’évaluation, entretien direct entre le

collaborateur et son supérieur hiérarchique qui permet
d’établir un bilan professionnel :
ƒ En comparant les performances obtenues et les

objectifs assignées ;
ƒ En fournissant des bases d’évolution du salaire et de
la promotion ;
ƒ En fixant de nouveaux objectifs ;
ƒ En mettant en évidence des attentes du collaborateur.
) Le bilan des compétences : permet de se positionner en

termes d’aptitudes personnelles et professionnelles.
CHAPITRE VIII- LA LEGISLATION EN MATIERE DE GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES
i- les sources juridiques régissant la relation Employeur/employe :
60
‰ Dahir du 23 Octobre 1948 relatif au statut-type fixant

les rapports entre les salariés qui exercent une
profession commerciale, industrielle ou libérale et leur
employeur ;
‰ DAHIR DU 2 R AMADAN 1366 (21 JUILLET 1947)2 RAMADAN 1366)

RELATIF AU REPOS HEBDOMADAIRE ET AU REPOS DES JOURS
FERIES ;
‰ Dahir du 5 Safar 1365 (9 janvier 19465) relatifs aux congés

annuels payés
‰ Dahir du 9 Ramadan 1331 (12 août 1913). B.O n° 46 du 12

Septembre 1913.
‰ Dahir n° 1-57-067 du 16 Ramadan 1376 (17 Avril 1957) B.O n°

2339 du 23-8-1957
‰ Arrêté Viziriel du 8 Chaoual 1366 (25 août 1947)

déterminant la nomenclature des établissements admis à
suspendre le repos hebdomadaire.
‰ Arrêté viziriel du 8-3-1948 déterminant les dérogations

à l’interdiction du travail de nuit des femmes et des enfants.
‰ Le Décret royal n° 316-66- du 8 Joumada I 1387 (14 août

1967) portant loi (B.B n° 2860 du 23-08-1967), pose les
termes de la détermination de la valeur de l’indemnité de
licenciement.
Ii- Eléménts regissant la relation professionnelle employeur / employe :
61
2-1- Statut-type fixant les rapports entre salariés et employeurs : Le

Dahir du 23 Octobre 1948 relatif au statut-type fixant les rapports
entre les salariés qui exercent une profession commerciale, industrielle
ou libérale et leur employeur, expose les termes de la relation
professionnelle
Employé/Employeur.
Article unique : Dans toutes les entreprises industrielles, commerciales et

dans les professions libérales, les rapports entre
l’employeur et les salariés doivent faire l’objet d’un
statut établi par le chef d’établissement.
Le statut-type pourra déroger aux prescriptions de

l’article 755 du Dahir du 12-8-1913 formant code des
obligations et contrats en ce qui concerne la durée de la
période d’essai et du délai-congé durant cette période.
L’Arrêté résidentiel du 23 Octobre 1948 portant détermination du

statut-type fixant les rapports entre les salariés qui exercent une
profession commerciale, industrielle ou libérale et leur employeur.
Le présent statut est applicable au personnel de l’entreprise ci-après

dénommée.
Contenu Eléments d’animation
Article n° 1 : Classification du personnel

Le personnel de l’entreprise comprend :
- du personnel stable, Personnel stable ;
- du personnel temporaire. Personnel temporaire ;
Les salariés stables sont recrutés pour une période
de travail d’une durée indéterminée.
Les salariés temporaires sont recrutés pour assurer
un remplacement ou pour effectuer un travail
saisonnier, temporaire ou d’une durée déterminée.
Sauf clauses contraires prévues expressément dans

un contrat de louage de services écrit, tout salarié Contrat de louage de
qui travaille de façon ininterrompue depuis plus de 12 services ;
mois dans l’entreprise est considérée, Relation
automatiquement comme faisant partie du personnel période/classement du
62
stable. N’interrompent pas la durée des services personnel ;

pour l’application du présent alinéa : les absences
régulières, prévues aux articles 11 et 12 du présent
statut, les congés annuels payés, le repos des
femmes en couches, les périodes obligatoires
d’instruction militaire, la fermeture temporaire de
tout ou partie de l’établissement.
Article n° 2 : Période d’’ e ssai
Les 12 premiers jours de travail effectif pour les Typologie des durées
ouvriers, le premier mois de travail pour les employés de la période d’essai ;
et les 3 premiers mois de travail pour les
contremaîtres, les agents de maîtrise, les ingénieurs
et les directeurs, sont considérés comme un temps
d’essai. Possibilité de faire
Un délai plus long pourra être prévu par le contrat prolonger la période
écrit de louage de services. d’essai ;
Lorsque la période d’essai est achevée, le travailleur est
classé dans l’une des catégories d’emploi de sa profession. IL
Reclassement du
reçoit notification écrite et signée par l’employeur ou son
préposé de sa qualification professionnelle et du salaire ainsi personnel ;
que le cas échéant, des primes de la qualification Octroi des primes.
professionnelle est notifiée au travailleur intéressé.
Article n° 4 : Débo u c h a g e – Rupture du contrat

du louage de services pa r licenciement ou pa r
démission-
Le licenciement des salariés peut avoir lieu :

ƒ par suite de réduction du nombre des emplois Cas de licenciement ;
dans la spécialité :
ƒ Par suite d’incapacité du salarié,
notamment lorsque cette incapacité résulte soit
de l’âge, soit de l’insuffisance
professionnelle du salarié ;
ƒ Par mesure disciplinaire. Etablissement de la
liste du personnel à
Dans le premier cas, dans chaque spécialité le licencier.
personnel temporaire doit être licencié avant le
personnel stable et parmi le personnel stable, les
licenciements doivent avoir lieu en tenant compte, à
qualité égale, de l’ancienneté du salarié dans
63
l’entreprise et de ses charges de famille, ainsi que de

son état de mutilé de guerre ou du travail.
Article n° 5 : Délai-congé ou de préavis pour le

p e r s o n n el stable
Durée de préavis en cas
En cas de licenciement d’un salarié par l’employeur ou de licenciement/départ
lorsque le travailleur quitte son emploi de sa propre volontaire ;
initiative, la partie qui rompt le contrat de louage de
services doit observer un préavis.
La durée de prévis réciproque, sauf en cas de faute
grave ou de force majeure doit être conforme aux
usages ou aux textes réglementaires compte tenu de la
période d’essai prévue à l’article n° 2.
Est considérée comme faute grave entraînant la Cas d’inobservation de

suppression de l’observation du préavis : la période d’essai ;
ƒ de la part de l’employeur : les voies de fait
exercées par le chef d’entreprise sur le
salarié, les incitations à la débauche ;
ƒ de la part du salarié : les fautes énumérées à
l’article n° 6.
Indemnité à verser en
Dans le cas d’inobservation du délai-congé par la cas d’inobservation de
partie qui a pris l’initiative de la rupture, l’indemnité la période d’essai.
sera égale au montant de la rémunération qu’aurait
dû percevoir le salarié s’il était demeuré en fonction
jusqu’à l’expiration de la période de préavis ; le tout,
sans préjudice des dommages intérêts que la partie
qui a rompu abusivement le contrat de louage de
services pourra être tenue de verser à l’autre partie.
Article n° 6 : Discipline – Mesures disciplinaires
Les salariés doivent l’obéissance à leur chef direct. Obéissance ;

L’employeur et ses collaborateurs, quelle que soit Preuve de correction ;
leur profession, doivent faire preuve de correction. Les
manquements à la discipline, et, d’une manière
générale, les fautes, y compris les fautes
professionnelles, commises par un travailleur sont
passibles de sanctions disciplinaires.
Les sanctions disciplinaires dont les salariés peuvent Catégorisation des
64
faire l’objet sont les suivantes : sanctions disciplinaires.

1°- Réprimande par écrit, deux réprimandes dans le
courant d’une même période de 30 jours pouvant
motiver le renvoi définitif ;
2°- Changement de service ou d’atelier ;
3°- Renvoi temporaire pour une durée ne pouvant
excéder 8 jours ;
4°- Renvoi définitif.
En cas de faute grave, le salarié peut être licencié

immédiatement et sans préavis.
Sont notamment considérées comme fautes graves :
ƒ la condamnation de droit commun ;
ƒ le vol ;
ƒ l’ivresse ;
ƒ la rixe dans les locaux ou chantiers de Listing des fautes
l’entreprise ; les injures graves au personnel de graves en termes de
maîtrise ou de direction ; comportement et de
ƒ le refus d’exécuter un travail entrant dans profession
les attributions du salarié ;
ƒ l’abandon volontaire et injustifié du
travail ;
ƒ l’atteinte à la liberté du travail ;
ƒ le sabotage ;
ƒ le fait de faire pointer la carte d’un autre
travailleur ou de demander à un autre travailleur
de faire pointer sa carte dans une intention
frauduleuse ;
ƒ les retards répétés et injustifiés du
travailleur à l’arrivée au travail ou à la reprise du
travail ;
ƒ l’inaptitude du travailleur à tenir l’emploi
ou à exécuter le travail pour lequel il a été
engagé ;
ƒ la fraude, l’abus de confiance commis au
préjudice de l’employeur, la divulgation de secrets
professionnels de l’entreprise dont le salarié a eu
connaissance du fait du travail ;
ƒ le fait pour un salarié d’avoir,
intentionnellement ou par négligence grave, Procédures
compromis la sécurité des autres travailleurs ou
administratives de
des locaux de travail ou causé un dommage licenciement pour faute
important aux machines, installations, ouvrages, grave.
matières premières et autres objets ou matières
de l’établissement.
65
L’employeur qui a l’intention de licencier un Le recours au tribunal.

travailleur pour faute grave doit l’en informer dans
les quarante huit heures de la constation de celle-ci
par lettre recommandée et lui remettre en outre,
personnellement copie de cette lettre.
Le travailleur peut, dans un délai d’un mois à compter de

la date de réception de la lettre, ou de la remise de la
copie, saisir le tribunal du travail, en produisant à
l’appui de sa requête la lettre de congédiement.
Article n° 7 : Rapports entre l’employeur et le

personnel
L’employeur fixe les jours et heures auxquels il Communication

reçoit individuellement tout travailleur qui lui en fait la Employeur/Employé.
demande, ainsi que le lieu et les conditions de
cette audience, sans qu’il puisse y avoir moins d’un
jour de réception par mois. Ces jours, heures, lieux
et conditions sont affichés dans le local où se fait
habituellement la paye du personnel.
Article n°10 : Congés payés

Congé annuel ;
Les travailleurs de l’entreprise bénéficient de congés annuels
payés dans les conditions fixées par la réglementation en
vigueur.
Conditions de
L’employeur s’engage à ne pas occuper un travailleur jouissance du congé
soit de son établissement, soit d’une autre annuel ;
entreprise pendant la période de congé de ce
travailleur. Responsabilités de
l’employé.
L’employé s’engage de son côté à ne pas demeurer à
son poste de travail ou à ne pas occuper d’emploi
salarié ou non, dans une autre entreprise, durant la
période où il bénéficie de son congé.
66
Article n° 11 : Congés de maladie
Tout salarié qui ne peut se rendre à son travail pour

cause de maladie ou d’accident doit en aviser
l’employeur dans les vingt-quatre heures. Si l’absence se Responsabilités de
prolonge de quatre jours, le travailleur doit faire l’employé ;
connaître à l’employeur la durée probable de son
absence, en produisant, si possible, à cet effet un
certificat médical.
Lorsque l’absence pour maladie ou accident est Les limites du congé

supérieure à vingt-six semaines au cours d’une maladie.
période de trois cent soixante cinq jours
consécutifs ou lorsque le travailleur est devenu
inapte à continuer l’exercice de sa profession,
l’employeur pourra considérer le travailleur comme
démissionnaire.
Article n° 12 : Absences
Sauf dans le cas exceptionnel où le départ du salarié

compromettait gravement le fonctionnement de Droit à l’absence ;
l’établissement, des permissions d’absences doivent
être accordées par l’employeur sur demande de
l’intéressé, en cas d’événement familial important
concernant le père, la mère, la femme, les enfants.
On entende par événement familial important : le
mariage, la naissance, le décès, la baptême, la
circoncision, la première communion, les opérations
chirurgicales graves du conjoint ou d’un enfant à
charge.
La durée de ces absences est la suivante :

- Mariage
du salarié : 4 jours ; d’un enfant du salarié ou issu
d’un précèdent d’un mariage de l’épouse du salarié : 2
jours.
- Naissance :
D’un enfant du salarié : 3 jours conformément aux
prescriptions du Dahir du 22-10-19646 accordant au
chef de famille salarié un congé supplémentaire à
l’occasion de chaque naissance à son foyer.
- Décès :
67
De l’épouse du salarié : 3 jours ; d’un enfant ou d’un

petit enfant du salarié ou issu d’un précédant
mariage de l’épouse du salarié : 2 jours ; d’un
ascendant du salarié ou de l’épouse du salarié : 1 jour
- Absences diverses :
Baptême, circoncision, première communion : 1 jour ;
opération chirurgical grave du conjoint ou d’un
enfant à charge : 1 jour. Absence/versement de
L’entreprise n’est pas tenue de payer les journées salaire.
d’absences correspondantes du personnel autre que
les salariés payés au mois, sauf convention contraire
prévue dans le contrat écrit d’embauchage.
En ce qui concerne la naissance, l’employeur est tenu
de payer les trois jours réglementaires d’absence
En cas d’absences irrégulières, l’intéressé n’est pas payé ; il
peut être licencié après 4 journées ou huit demi journées
d’absence irrégulières dans un délai de 12 mois.
Dahir du 2 ramadan 1366 (21 juillet 1947) relatif au repos hebdomadaire et

au repos des jours fériés :
CONTENU ELEMENTS
D’ANIMAT
ION
Article 4 :
il est interdit d’occuper plus de six jours par Maximum = 6 jours de
semaine un même employé, ouvrier ou apprenti. Le travail ;
repos hebdomadaire doit avoir une durée minimum Repos = 24 heurs
de vingt-quatre heures consécutives décomptées consécutives ;
de minuit à minuit, sous réserve des dérogations
prévues aux articles 10 et 33 ci-après.
Article 6 :
Toutefois, sont admis de droit à donner le repos
hebdomadaire par roulement à tout ou partie du Possibilités de
personnel, les établissements appartenant aux dérogation
catégories suivantes :
Fabriques de produits alimentaires
destinés à la consommation immédiate,
hôtels, meublés, pension de famille,
restaurants, cantines, casse-cr oûte,
brasseries, clubs, bars et tous débits de
68
boisson.
Article 31 :
Les entreprises commerciales qui ne travaillent
qu’à certaines époques de l’année peuvent différer
le repos hebdomadaire de leur personnel sous
réserve que chaque travailleur bénéficie au Cas des établissement à
minimum de deux jours de repos par mois, et que activité saisonnière
dans une période de trois mois consécutifs, le
nombre de repos de vingt-quatre heures
consécutives soit au minimum égal à celui des
semaines comprises dans la dite période.
Arrêté viziriel du 8 Chaoual 1366 (25 août 1947) déterminant la

nomenclature des établissements admis à suspendre le repos
hebdomadaire :
CONTENU ELEMENTS
D’ANIMAT
ION
Article premier :
Les établissements ci-après sont admis au
bénéfice de l’article 31 du dahir du 12 juillet 1947
(2 ramadan 1366) :
Cas des établissement à
Hôtels, restaurants et
activité saisonnière
établissements des traiteurs et
rôtisseurs, pâtisseries,
établissements de bain des
stations balnéaires, thermales ou
climatériques.
Dahir du 5 safar 1365 (9 janvier 1946) relatifs aux congés annuels payés :
CONTENU ELEMENTS
D’ANIMAT
ION
Article 2 :
un congé annuel payé est accordé : à tout ouvrier,
Droit au congé annuel.
employé ou apprenti.
69
Article 3 :
Le droit à congé payé est ouvert lorsque le
travailleur a six mois de services continus dans le
même établissement ou chez le même employeur.
Base de détermination de
Sous réserve des dispositions de l’article 5 ci-
après, la durée du congé est fixée comme suit,
la durée du congé annuel ;
d’après la durée des services continus :
- après six mois de services continus : au
minimum dix jours, dont au moins neuf jours
ouvrables, la durée du congé étant
augmentée d’un jour et demi ouvrable par
mois supplémentaire de services continus ;
- après douze mois de services continus : au
minimum, vingt et un jour, comprenant au
moins dix-huit jours ouvrables, la durée du
congé étant augmentée d’un jour et demi
ouvrable par mois supplémentaire de
services continus jusqu’au 31 décembre de
l’année grégorienne au cours de laquelle le
travailleur a été embauché ; ce congé est
diminué, les cas échéant, de la durée du
congé qui aurait été pris au titre des
dispositions du paragraphe premier ci-
dessus ;
- à partir du 1er janvier de l’année
grégorienne qui suit l’expiration du
douzième mois de services continus et pour
chaque année grégorienne : au minimum
quinze jours de congé, comprenant au moins
douze jours ouvrables, quelle que soit
l’époque où le salarié prend ses vacances.
- La durée des congés prévus ci-dessus est
augmentée d’autant de jours ouvrables qu’il y
a de jours fériés ou de jours de fêtes
chômés dans l’établissement pendant la
période de congé.
Article 5 :
La durée du congé annuel légal, telle qu’elle est
fixée à l’article 3, est augmentée à raison d’un jour et
demi ouvrable par période entière, continu ou non
de cinq ans de services continus chez le même
Décompte des jours du
congé
employeur ou dans le même établissement, sans
que cette augmentation puisse se cumuler avec
70
l’augmentation de la durée du congé résultant soit

des usages, soir des stipulations de conventions
collectives ou de contrats individuels.
Lorsqu’un des jours de congé supplémentaire

tombe un jour normalement chômé dans
l’établissement, le congé est prolongé d’une
journée.
Article 6 :
Par jours ouvrables, il faut entendre les jours
Définition de la notion
autres que les jours de repos hebdomadaire et que
les jours fériés chômés dans l’établissement.
Jours ouvrables.
Article 10 :
Est nul tout accord comportant la renonciation par
Le droit au congé est un
l’ouvriers, l’employé ou l’apprenti au congé prévu
acquis.
par le présent dahir, même contre l’octroi d’une
indemnité compensatrice.
Article 15 :
Le congé peut, à la demande ou avec l’agrément du
Possibilité de
salarié, être fractionné par l’employeur, à
fractionnement de la
condition que l’une des fractions soit au moins de
durée du congé annuel.
six jours ouvrables compris entre deux jours de
repos hebdomadaire.
Article 16 :
Lorsque, aux termes du statut régissant le
Possibilité de
personnel d’un établissement, d’une convention
fractionnement ou de
collective ou d’un accord écrit entre les dirigeants
regroupement des congés
de cet établissement et un salarié, la durée de
annuels.
plusieurs congés annuels continus payés peut être
groupés en une seule période, chaque salarié, peut
jouir de cet avantage jusqu’à concurrence de la
durée des congés de trois années consécutives.
Article 18 :
Lorsqu’un contrat de travail ou d’apprentissage est
Congé annuel et type de
stipulé pour une durée détermine, le titulaire de ce
contrat.
contrat doit avoir bénéficié de la totalité de son
congé avant l’expiration dudit contrat.
Article 33 :
71
Si un travailleur décède avant d’avoir bénéficié du Versement de l’indemnité

congé auquel il avait droit, il est versé à son relative au congé annuel.
conjoint, à ses descendants ou à ses ascendants
une somme égale au montant de l’indemnité que le
travailleur aurait perçue si le contrat avait été
résilié le jour de son décès.
Article 37 :
Il est interdit à tout employeur, pendant la
Le congé est une période
période fixée pour le congé d’un de ses ouvriers ou
de repos total.
employés, de l’occuper à un travail rémunéré, même
en dehors de l’entreprise.
2-2- La relation travail employé/employeur :
La relation professionnelle est régit par les termes du Dahir du 9

Ramadan 1331 (12 août 1913). B.O n° 46 du 12 Septembre 1913.
1-2-1- Les conditions de louage des services :
CONTENU ELEMENTS
D’ANIMATI
ON
Le contrat de travail est un contrat par lequel

Engagement, prix, services
l’une des parties s’engage moyennant un prix que
personnels, certain temps,
l’autre s’oblige à lui payer à fournir à cette
accomplir un fait déterminé.
dernière ses services personnels pour un certain
temps ou à accomplir un fait déterminé.
72
Durée du contrat de travail :

On distingue deux genres de contrat de travail
suivant que la durée pour laquelle le travailleur
est engagé, est fixée ou non à l’avance. Dans le Typologie de contrat,
premier cas, il s’agit d’un contrat à durée Contrat à durée déterminée,
déterminée, par exemple : le propriétaire d’un Contrat à durée
hôtel engage un cuisinier pour la durée de la indéterminée.
saison. Dans les second cas, il s’agit d’un contrat à
durée indéterminée, par exemple : un hôtelier
engage un maître d’hôtel pour diriger le service
de la salle.
Cessation du contrat de travail :

Cas normal : Conclusion du
Le contrat de travail à durée détermine prend contrat ;
fin : Cas exceptionnel : fin au
1° par l’arrivée du terme fixé ou par la fin contrat, lecture analytique
du travail qui a fait l’objet du contrat ; des termes de la seconde
2° par autorité de justice, à la demande de partie
l’une des parties, en cas de faute grave
commise par l’autre partie qui peut être
condamnée à des dommages intérêts.
Toutefois, aucun licenciement ne peut intervenir sans Motif valable ;
qu’il existe un motif valable lié à l’aptitude ou à la aptitude/conduite ;
conduite du travailleur, ou fondé sur les nécessités de
fonctionnement de l’entreprise et allégué dans la Conditions liées à la réalité
décision notifiée par écrit au travailleur. de l’entreprise.
En cas de licenciement, l’employeur doit

respecter le préavis d’usage, sauf dans le cas où le
Cas d’observation d’un
salarié a commis une faute grave.
préavis.
Pendant la période de préavis, l’employeur doit
accorder au salarié licencié la faculté de
s’absenter 2 heures par jour pour trouver un
Le pourquoi d’un préavis et
autre emploi, avec maximum de 8 heures par
les règles de son
semaine. Ces absences sont payées.
observation.
Un salarié qui démissionne, doit observer un
préavis de même durée vis-à-vis de l’employeur.
Observation d’un préavis de
la part de l’employé.
73

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GESTION HOTELIERE

Le parcours de la fonction, un peu d’histoire :

PARTIE I- CONSTRUCTION DES EQUIPES

CHAPITRE I- LA SELECTION ET LE RECRUTEMENT

I- UNE NECESSAIRE PLANIFICATION

II- LES OUTILS INDISPENSABLES AU

III- EXEMPLES DE DOCUMENTS

3-2- Dossier de demande d’emploi ( Hôtel Suffren la

I LES MODALITES DE RECRUTEMENT .

1-1-Les examens psychologiques :

2-3-1-Le test projectif de Rorschach .

L’ENTRETIEN, L’ACCUEIL ET L’INTEGRATION .

1-1-Les différents types d’entretien :

2-1-Un « pays » inconnu .

3-1- La période d’essai .

CHAPITRE II- LA FORMATION DES COLLABORATEURS

PARTIE II- GESTION DYNAMIQUE DES

CHAPITRE III- LA POLITIQUE DES REMUNERATIONS

I- LES OBJECTIFS DE LA POLITIQUE SALARIALE

IV- LA REMUNERATION……. SOURCE DE MOTIVATION

4-1- Quel est le niveau de variation motivant ?

CHAPITRE IV- BESOINS ET MOTIVATIONS DE L’HOMME AU

I- UNE TRIPLE DIMENSION : PHYSIOLOGIQUE,

II- TYPOLOGIE DES BESOINS

III-VRAIES ET FAUSSES MOTIVATIONS

IV-LES BESOINS DE LA VIE PROFESSIONNELLES.

I-LES GRILLES D’APPRECIATION DU TRAVAIL

III-L INFLUENCE DU STATUT SOCIO-PROFESSIONNEL

IV-L ELARGISSEMENT ET L ENRICHISSEMENT DES

V-LA PYRAMIDE DE MASLOW ET SES APPLICATIONS

VI- LA JUSTICE, L’ATTENTE ET L ESTIME DE SOI .

CHAPITRE V- LA COMMUNICATION INTERNE

III- COMMENT COMMUNIQUER DANS L’UNITE ?

IV- PROCESSUS DE MISE EN PLACE D’UNE POLITIQUE

CHAPITRE VI- L’APPRECIATION DES COLLABORATEURS

I- DEFINITION DE LA NOTION DE L’ENTRETIEN

V- LA COMMUNICATION NON VERBALE ET L’ENTRETIEN

VI- LA PERFORMANCE, SES PREALABLES ET SON

V- FORMALISATION DE L’APPRECIATION DES

CHAPITRE VII- LA GESTION DES CARRIERES

PARTIE III- GESTION DES EQUIPES ET

CHAPITRE VIII- LA LEGISLATION EN MATIERE DE GESTION DES

I- LES SOURCES JURIDIQUES REGISSANT LA RELATION

III- LA CONVENTION COLLECTIVE

Le parcours de la fonction, un peu d’histoire :

La gestion des ressources humaines a évolué, de ses prémisses (1850

- La gestion administrative désigne le fonctionnement quotidien de

- La fonction personnel s’est d’abord efforcée d’adapter les salariés

- Ce mode de gestion correspond aux principes édictés par H. Fayol.

Concrètement, cela correspond à la tenue des dossiers, des fichiers

Les relations humaines :

- L’école des relations humaines a influencé l’évolution de la fonction,

Les relations sociales, l’hygiène et la sécurité, mais aussi la

Le management stratégique des ressources humaines :

La modernisation qui a suivi les chocs pétroliers, la forte

humaines optimisées (en effectif et en qualification). On parlera

Le développement du potentiel humain :

Cette approche s’est particulièrement développée en France au

Si de tout temps la gestion du personnel a existé dans l’entreprise,

Le développement du droit social (en particulier l’apparition des

environnement toujours plus rapidement ont entraîné la prise de

A l’aspect quantitatif de la gestion du personnel s’est ajoutée une

La gestion du personnel est présente à tous les échelons de