CHAPITRE 1 : ETAT DE L’ART SUR LE TABLEAU DE

BORD PROSPECTIF ET PERFORMANCE

ORGANISATIONNELLE DES PME :
Introduction du chapitre :
SECTION 1 : LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE UN
CONCEPT POLYNOME :
1. Le concept de la performance des entreprises :
Selon Lebas (1995), une entreprise performante est celle qui fait mieux que ses
concurrents sur le moyen terme, dans l’idéal sur l’ensemble des paramètres définissant la
performance. Elle peut être également définie comme un rapport entre une production de
valeur et une consommation de ressources. Jean-Michel Plane3 souligne que la performance
se décline en six défis telle que la maitrise des couts, la qualité en termes de la satisfaction
client, le temps dans sa valeur économique, l’innovation, la variété et la flexibilité selon la
notion de la capacité d`adaptation à l’environnement. Les gestionnaires et les économistes la
définissent quant à eux comme le produit de l’efficacité, de l’efficience et de la pertinence

La capacité d'une organisation à générer de la valeur pour ses clients tout en utilisant le
moins de ressources possible détermine sa performance. Selon Lorino (1997), "... la
performance d'une entreprise est et est tout ce qui contribue à améliorer la paire valeur-coût
(d'autre part, la performance qui aide à réduire les coûts ou à augmenter la valeur)",
l'isolement, si cela n'améliore pas le rapport valeur-équilibre des coûtes ou le ratio valeur-cost,
les performances sont donc présentées comme un rapport. Lorino aborde les questions
opérationnelles soulevées par le rapport valeur/coût dans le même contexte, qui soulignent
l’importance d’établir des objectifs stratégiques clairs.

La notion d’économie renvoie à une maitrise des couts. L’efficience correspond à

l’amélioration de la capacité de production à partir des ressources existantes. Alors que
l’efficacité consiste à obtenir des résultats dans le cadre des objectifs définis.
 Figure N° : Problématique générale de performance selon Henri Bouquin (2004)

Source : Dohou Renaud et Berland (2007), p4.

2. Emergence et définition de la performance organisationnelle :
Il ne semble pas exister à ce jour, une méta-analyse concernant la relation entre
l'innovation de produit et la performance globale de l'entreprise. Cependant, il est possible de
citer quelques-unes des recherches qui s'y concentrent, soit Berton et al. (2004). Capon et al.
(1992). Damapour et Evan (1984), Desphande et al. (1993). Hurley et Huit (1998). On
remarque que ces études traitent de l'innovation en termes de culture, ce qui peut expliquer le
choix de miser sur la performance organisationnelle. JI est d'autant plus pertinent lorsqu'il est
question de jumeler l'orientation client (Berton et al., 2004, Berton et al., 2004) et l'orientation
marché (Hurley et Huit, 1998) selon une perspective de culture avec l'orientation innovation
ou le degré d'innovativité (innovativités). En ce qui a trait à l'étude de Damapour et Evan, il
est question d'innovation organisationnelle, c'est-à-dire l'implantation de nouvelles idées
administratives ou techniques à l'interne. L'unité d'analyse de cette étude est donc
l'organisation pour l'innovation et la performance. Le tableau 1.5 répertorie les types
d'analyses et les mesures de performance utilisées par quelques études traitant de l'innovation
en termes de culture et de sa relation avec la performance organisationnelle.

La performance de votre organisation se manifeste dans les activités entreprises pour

accomplir sa mission. Les résultats et leur effet en sont les aspects les plus aisément
observables. Les conceptions de la « performance » varient considérablement. Chaque groupe
d'intérêt, chaque intervenant aura son idée propre de ce qui compte. Ainsi, pour les
administrateurs, votre performance pourra être définie par la somme d'argent que vous
apportez à votre organisation sous forme de subventions, alors que, pour un bailleur de fonds,
la performance sera peut-être fonction de l'incidence bénéfique que votre organisation a sur un
groupe cible. Quelle que soit leur façon de définir la performance, très peu des organisations
que nous connaissons disposent de données aisément accessibles sur leur performance. Mais il
n'est pas difficile de produire cette information ou d'élaborer des mécanismes pour recueillir
des données sur la performance. La collecte de données est souvent un processus mécanique
et technique. Il est autrement plus difficile de parvenir à un consensus quant aux mérites de
tels ou tels indicateurs ou données relatifs à la performance. Il est encore plus malaisé de juger
de la quantité ou de la qualité acceptables pour chacun des indicateurs. Les questions qu'il faut
se poser sont : « Comment l'organisation conçoit-elle une organisation performante ? » et « Le
fait que votre organisation soit performante l'aide-t-elle à s'acquitter de sa mission ? » Cette
dernière question est particulièrement importante pour les organisations qui ont un large
éventail d'intervenants.

3. Définition de la performance organisationnelle :

Selon Tchankam (1998), depuis son apparition, le terme performance n’a cessé de
subir des modifications sémantiques. Selon le dictionnaire français de la fin du 17ème siècle,
la performance signifie accomplissement ou résultat réel. Au début du 20ème siècle, son
pluriel est employé dans le domaine du chemin de fer en parlant de possibilités optimales de
la machine.

En 1867, la performance est utilisée dans le domaine sportif où elle fait référence à
un résultat exceptionnel et à l’exploit. Cependant, cette vision est ensuite contestée en 1929
par les puristes et le mot entre alors dans le langage de la psychologie. Il convient de préciser
que la terminologie est américaine malgré l’apport des psychologues français tels que Binet.
Son sens évolue au cours du 20ème siècle. Il indiquait de manière chiffrée les possibilités
d’une machine et désignait par extension un rendement exceptionnel (Berland et Dohou-
Renaud, 2007).

La performance peut également se lire comme le processus, comme l’action qui

mène au succès. Le mot performance est donc polysémique. Ainsi, il n’y a pas vraiment de
point commun entre ses divers sens, mais il y a des « ressemblances de famille » entre ceux-
ci, de sorte que l’on peut les ranger mentalement. En effet, chaque sens a au moins un point
commun avec un de ses voisins (l’action, le résultat, le succès). La performance ne prend
donc sens que dans un contexte spécifique et elle permet des interprétations d’autant plus
variables qu’elle n’est pas toujours explicitement définie.

De tout ce qui précède, il ressort qu’il est vain de tenter de trouver une définition
absolue de la performance. Il est en effet plus judicieux de situer cette notion dans un contexte
ou un cadre conceptuel avant de la définir.
 4. Approche théorique de la performance organisationnelle :
La recherche des facteurs explicatifs de la performance organisationnelle est l’une
des
principales préoccupations des chercheurs en sciences de gestion et reste un objet central des
théories des organisations. La performance organisationnelle est une notion protéiforme qui
renferme des réalités disparates. Elle a suscité l’intérêt des chercheurs en sciences de gestion
et en sciences sociales dès la moitié du XXe siècle. Georgopoulos et Tannenbaum (1957) l’on
abordé sous l’angle fonctionnel pour désigner la réalisation des objectifs. Ils définissent la
performance organisationnelle comme « le degré auquel une organisation, en tant que système
social disposant de ressources et moyens, remplit ses objectifs sans obérer ses moyens et
ressources et sans mettre une pression indue sur ses membres. ». Pour ces deux auteurs, les
définitions de la performance organisationnelle doivent prendre en considération deux aspects
: les objectifs des organisations et les moyens par lesquels elles se soutiennent et atteignent
leurs objectifs. Yuchtman et Seashore (1967) ont ajouté aux objectifs le facteur environnent.
Selon ces derniers, une conceptualisation adéquate de la performance organisationnelle ne
peut donc être formulée que si des facteurs de relation organisation-environnement sont
incorporés dans son cadre. Ils définissent donc la performance organisationnelle comme la
capacité de l'organisation, en termes absolus ou relatifs, d'exploiter son environnement dans
l'acquisition de ressources rares et précieuses. Hassard et Parker (1993) ont quant à eux élargi
le concept de performance organisationnelle en y incorporant les attentes des acteurs de
l’organisation. Dans leur approche, l’évaluation de la performance de l’organisation doit se
faire en tenant compte des attentes et perceptions des divers intervenants ou groupes
concernés, y compris ceux qui y travaillent.

Le concept de performance est couramment utilisé tant dans la littérature que dans
les milieux organisationnels pour désigner un certain niveau d’excellence mais il reste,
cependant, relativement ambigu dans la mesure où il est très galvaudé dans le langage courant
(Issor, 2017). Concept subjectif, la performance possède autant de significations qu’il existe
d’individus ou de groupes qui l’utilisent ; sa perception change ainsi radicalement si on se
place du point de vue des dirigeants, des salariés, les clients, etc. (Salgado, 2013).

Bien que le concept soit largement développé dans la littérature, sa connaissance

reste encore une notion vague pour la majorité des entreprises (Sogbossi Bocco, 2010). Pour
Messaoudène et Hernandez (2013), la complexité de la notion de performance
organisationnelle est due au fait qu’elle évolue en fonction des acteurs, des organisations et
des secteurs d’action. Les conceptions de la « performance » varient considérablement ;
chaque groupe d'intérêt, chaque intervenant aura son idée propre de ce qui compte (Lusthaus
et al., 1998). Cette divergence de perceptions ne se limite pas qu’au sein des communautés
scientifiques. Même dans les entreprises, les praticiens ne tiennent pas les mêmes discours
quand il est question de parler de la performance organisationnelle. Cela va de soi que chaque
acteur dans l’organisation définit ses objectifs de performance et les indicateurs lui permettant
de les apprécier. Un dirigeant d’entreprise, par exemple, peut apprécier la performance de
l’organisation qu’il gère par le degré d’atteinte des objectifs qui lui sont fixés par les
actionnaires. Ces derniers peuvent quant à leur tour apprécier la performance de l’organisation
par la rentabilité de leurs actifs et donc de la rentabilité financière de leurs actions. Par contre,
un employé peut juger de la performance de cette même organisation par sa propre
satisfaction quant aux conditions de travail, au climat social et à la réalisation de soi. La
performance est donc un mot-valise, un concept flou et multidimensionnel qui en définitive ne
prend de sens que dans le contexte dans lequel il est employé (Salgado, 2013). L’analyse de la
performance est une étape cruciale du processus d’évaluation d’une organisation (Audigier,
2008). Recouvrant la notion d’efficacité et d’efficience, la performance témoigne du rapport
qui existe entre les objectifs fixés et les résultats obtenus mais également du rapport entre les
résultats obtenus et les moyens utilisés (Graziani, 2015). Par ailleurs, bien qu’il soit largement
utilisé, le concept de performance ne fait pas l’unanimité autour d’une définition et d’une
mesure précise ; celles-ci dépendent, en effet, de l’objectif visé, de la perspective d’analyse
choisie ainsi que du champ d’intérêt de son utilisateur (Issor, 2017). Bucumi-Sommer et al.
(2010) considèrent la performance organisationnelle comme une création de valeur non
seulement pour les actionnaires mais aussi pour toutes les parties prenantes au fonctionnement
de l’organisation. Selon Galdemar et al. (2012), la notion de performance correspond à
l’atteinte d’objectifs ou de résultats attendus, et plus largement à la création de valeur.

Enfin de compte, et au sens de Lorino (2011), il n’existe aucune définition plus «

objective », « universelle », « positive », de la performance que : « l’atteinte des objectifs
stratégiques » (donc, une définition contingente aux choix subjectifs de la stratégie), et, par
extension, « tout ce qui contribue à l’atteinte des objectifs stratégiques ». Être performant
impliquerait alors d’être à la fois efficace et efficient, dans une situation donnée, les deux
concepts (efficacité et efficience) apparaissent comme des synonymes de la performance,
mais parfois aussi comme des résultats à atteindre (Jacquet, 2011). À partir des résultats d’une
étude exploratoire réalisée par nos soins dans le cadre de cette communication sur les
appréhensions de la performance organisationnelle par les dirigeants de quelques sociétés
anonymes au Tchad, ce concept est finalement défini comme « le fait pour une entreprise
d’atteindre ses objectifs de manière efficace et efficiente tout en répondant aux attentes et
aspirations de ses différents acteurs ». Pour mieux conceptualiser la performance
organisationnelle, nous présenterons de manière successive les composantes de la
performance et ses indicateurs de mesure, à partir de la littérature et des résultats de cette
étude exploratoire.

5. Les composent de la performance organisationnelle :

Comme pour de nombreuses recherches sur la conceptualisation de la performance
organisationnelle, les leçons tirées de notre étude exploratoire soulignent que l'efficacité et la
productivité sont des dimensions observables qui ne peuvent être comprises qu'indirectement
à travers leurs propres facteurs évolutifs et contingents. Or, pour de nombreux auteurs
(Lusthaus et al., 1998 ; Audigier, 2008), quatre éléments définissent et comprennent la
performance organisationnelle : l'efficacité, la productivité, la pertinence et la viabilité
financière

5.1. L’efficacité organisationnelle :

L'efficacité d’une organisation se définit par la mesure dans laquelle elle remplit sa
mission et atteint ses buts (Lusthaus et al., 1998). De manière précise, Audigier (2008) définit
l’efficacité organisationnelle comme la mesure dans laquelle une organisation est capable
d’atteindre ses buts. Pour ce faire l’organisation se doit de se fixer des objectifs clairs et
définir des indicateurs précis lui permettant de mesurer l’atteinte de ces objectifs (efficacité).
L’une des situations où l’évaluation de l’efficacité s’avère difficile c’est lorsque l’organisation
n’est pas dotée d’indicateurs (Audigier, 2008). Bien qu’elle soit facile à définir, l’efficacité est
une question complexe qui tient sa difficulté au fait que les missions et les buts des
organisations ne sont toujours pas bien définies.

5.2. L’efficience organisationnelle :

Une organisation doit être en mesure non seulement de fournir des services
exceptionnels, mais aussi de pouvoir les offrir dans le cadre d'une structure de coûts
appropriée (Lusthaus et al., 1998). Lorsque les résultats sont mesurés du point de vue des
ressources, le critère est l’efficience, définie comme le ratio qui reflète la comparaison entre
les résultats obtenus et les frais encourus pour atteindre les objectifs (Audigier, 2008). De plus
en plus, on tend à juger de la performance d'une organisation en fonction de son efficience
(coût unitaire des services, rendement annuel par personne, valeur moyenne des subventions
par personne), c’est-à-dire un bon rapport entre la qualité et la quantité, d’une part, et le prix,
d’autre part (Lusthaus et al., 1998). De cette façon, est efficiente, une organisation qui utilise
moins de ressources pour atteindre son objectif de production (minimisation des ressources)
en terme de qualité (optimisation), de coût (produire à moindre) et de délais (produire en un
temps record). Pour Amblard (2007), la mesure de la performance revêt une dimension
essentielle au sein de toute organisation dont l’existence dépend de l’efficience.

5.3. La pertinence organisationnelle :

Pour Audigier (2008), l’efficacité et l’efficience ne disent cependant pas tout de la
performance. Les organisations doivent, de nos jours, être pertinentes pour leurs intervenants
et être perçues comme telles. Il définit donc la pertinence comme la capacité d’une
organisation à répondre aux besoins des intervenants prioritaires et à obtenir leur soutien dans
le présent et pour l’avenir. Afin de protéger les actifs de l’organisation, il faut s’assurer de sa
légitimité auprès des groupes externes, en particulier auprès des investisseurs et des
consommateurs (Morin et al., 1994). La pertinence renvoie ici à l’aptitude ou à la capacité de
l’organisation à s’adapter à son environnement évolutif. Pour survivre, l’organisation doit
réussir à s'adapter à l'évolution du milieu et au niveau des compétences requises ; elle doit
s'assurer que sa mission, ses buts, ses programmes et ses activités cadrent avec ce que
souhaitent ses principaux intervenants et ses commettants (Lusthaus et al., 1998). Pour
améliorer ou piloter la performance dans un environnement concurrentiel, les entreprises
doivent aménager les actions d’innovation et réaction face au marché, afin d’être efficace et
d’améliorer leurs espérances de vie, et aussi d’avoir les résultats probants (Fomba Kamga et
Tsambou, 2016). Mettant en relation les objectifs ou les moyens avec les contraintes de
l’environnement, la pertinence permet d’évaluer la performance dans le domaine stratégique,
c'est-à-dire l’avantage concurrentiel à partir d’une appréciation entre l’adéquation des
éléments de l’offre (créateurs de valeur) et les attentes du marché (Salgado, 2013).

Figure N° : les composent de la performance organisationnelle :

 Source : Gibert (1980)

6. Mesure de la performance organisationnelle :

Si on peut être heureux de constater que la performance organisationnelle a fait
l’objet de plusieurs recherches théoriques et empiriques au cours du dernier quart de siècle, il
reste à
constater la diversité des indicateurs et échelles de mesure utilisés. Centrée le plus souvent sur
la dimension financière (Iseor, 2017), cette performance est régulièrement mesurée par
l’efficacité et l’efficience. D’après Charreaux (1998), la multiplicité et la diversité des critères
d’évaluation utilisés par les entreprises et le rôle marginal qu’occupent les critères issus de la
théorie financière traditionnelle laissent à penser que la question de sa mesure est loin d’avoir
reçu une réponse satisfaisante.

La performance organisationnelle intéresse toutes les parties prenantes de

l’organisation de telle sorte que chacun lui trouve au moins un indicateur selon ses propres
attentes. Plusieurs indicateurs sont utilisés dans la littérature pour mesurer cette performance.
Certains indicateurs sont dits objectifs (la rentabilité financière, le positionnement de
l’entreprise sur le marché, la croissance organique, etc.). Par contre d’autres sont considérés
comme étant des indicateurs subjectifs (climat social, la performance environnementale, la
RSE, etc.). Les résultats de notre étude exploratoire ont mis en évidence des indicateurs à la
fois objectifs et subjectifs.

SECTION 2 : TBP : DEFINITION, COMPOSANTES ET

IMPORTANCE MANAGERIALE :
1. Évolution historique et définition de TBP :
1.1. L’approche historique du TBP :
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience
(par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation. »
(Anthony ,1965)

Cette conception a été fortement critiquée dans la mesure où elle était focalisée sur
des données d’un contrôle de gestion traditionnel : ratios de productivité, calcul des coûts
internes et externes, ratios financiers généralistes, sans tenir compte de l’environnement dans
lequel l’organisation évolue. en 1994, Bouquin soulignait qu’à cause de la complexité de
l’environnement et de la concurrence accrue , pour évaluer la performance des organisations,
il importe désormais de ne plus se contenter exclusivement de l’aspect financier, puisque la
performance n’est plus liée seulement aux calculs des coûts, mais aussi d’analyser
l’organisation sous l’angle des processus, de rapprocher les niveaux opérationnels et
stratégiques, De tenir compte L’environnement de l’organisation et le capital immatériel qui
constitue l’élément du renouveau du management moderne.

Les critiques adressées au contrôle de gestion classique et particulièrement aux

insuffisances de la technique budgétaire ont poussé de nombreux chercheurs et praticiens
(Hopwood, 1973 ; Anthony et al., 1984 ; Merchant,1985 ; kaplan et norton 1992 ; Mendoza et
Zrihen, 1999 ; Méric, 2003) de suggérer des systèmes de mesure de la performance non
seulement sur la base d’indicateurs financiers mais aussi est surtout d’indicateurs non
financiers et de montrer Le besoin d’avoir des outils plus appropriés au pilotage actuel de la
performance des organisations tels que le tableau de bord prospectif .

Le tableau de bord prospectif encore appelé « tableau de bord stratégique » ou encore

« tableau de bord équilibré » ou « Balanced Scorecard » est issu des travaux des consultants
américains Robert S. Kaplan (professeur à la Harvard Business School) et David Norton
(consultant) en 1992 aux Etats-Unis dans la Harvard Business review., Les racines du tableau
de bord prospectif proviennent d’un projet conduit par Général Eléctric dans les années 1950
dans le but de développer des mesures de performance pour les différentes unités du groupe
(Kaplan 2010) .Kaplan et Norton se sont basés sur l’article de Lewis en 1955 huit objectifs
ont été proposés (un financier et sept non financiers) pour créer leur tableau de bord
prospectif.

Il est à souligné que le concept du tableau de bord prospectif a évolué dans le temps
(Cobbold & Lawrie, 2002). En effet, Dans sa conception classique, celui-ci se présentait
comme un outil de gestion synthétique. Mais en pratique, il est devenu un système de
management à part entière (Kaplan et Norton, 1996 ; Pesqueux et al. 2003). Par la suite, il est
considéré comme un outil d’élaboration de la carte stratégique (Kaplan et Norton, 2000) pour
devenir ensuite un outil d’alignement stratégique (Kaplan et Norton, 2006) et enfin, dans une
quatrième étape, un outil d’élaboration de la stratégie (Kaplan et Norton, 2008).

Figure N° : ……………..

1.2. Définition de TBP :

Il est important de préciser que le TBP n’a pas été premièrement conçu pour
formuler les stratégies mais bien pour aider les entreprises à les mettre en pratique et à les
tester. D’une part qu’il est équilibré en indicateurs financiers et non financiers, s’inscrit dans
la logique du long terme contrairement aux tableaux de bord classique, ainsi qu’il met en
évidence les relations de cause à effet entre les différents objectifs et dimensions, ce qui va
permettre de mettre en relation les différentes performances de l’entreprise.

Bouquin (2008) a défini le tableau de bord comme un outil d’information sur le futur,
qui éclaire les objectifs non atteints par la comptabilité et qui permet également de projeter
dans l’avenir les conséquences des décisions et offre une vision globale sur les activités et
priorités de l’organisation. Ceci étant dit, il est aussi à préciser « qu’il n’existe pas de tableau
de bord type, ils n’existent que des outils permettant de suivre avec plus ou moins d’efficacité
le degré de réalisation des objectifs fixés » (Dupuis, 1991). Un tableau de bord est constitué
d’un ensemble d’indicateurs permettant d’appréhender les objectifs de l’organisation, suivre
leur degré de réalisation et évaluer les moyens mis en œuvre pour atteindre ces objectifs.

Le tableau de bord prospectif (TBP) est un système de mesure de la performance

équilibré : entre indicateurs financiers et non financiers ; entre court terme et long terme ;
entre indicateurs intermédiaires et mesures des résultats. Ces indicateurs sont répartis sur
quatre axes (financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel). Mais
surtout, ils sont reliés entre eux par des relations de cause à effet qui dessinent la stratégie.

Le Tableau de Bord Prospectif (Balanced Scorecard) se caractérise par un ensemble

de spécificités. Selon Kaplan et Norton (1998), les indicateurs non financiers se présentent
complémentaires aux indicateurs financiers, qui servent plutôt à piloter des actions de moyen
et long terme. Pour le BSC, Kaplan et Norton (2001) ont proposé d’autres indicateurs non
financiers. Il est présenté comme un système équilibré de mesure de la performance globale
couvrant l’ensemble des processus de création de valeur et ne se focalisant pas seulement sur
les résultats. De ce fait, le BSC est considéré comme un ensemble d’indicateurs regroupés au
sein de quatre axes stratégiques, et qui ont les uns envers les autres des liens de causalité.

Tableau N° : récapitulation des définitions :

Auteur Date de pub Définition

2. Les axes du tableau de bord prospectif :

2.1. Axe financier de TBP :

La "Perspective Financière" dans le tableau de bord prospectif offre un aperçu critique de la

santé financière d'une organisation, en mettant l'accent sur des mesures telles que la
rentabilité, la croissance des revenus et le rendement des investissements. (Kaplan & Norton,
1992) Ces indicateurs fournissent une évaluation précise de la performance économique à
court terme, permettant aux dirigeants de prendre des décisions stratégiques en matière
d'allocation des ressources et de gestion des risques. Les mesures financières aident également
à évaluer la capacité d'une entreprise à générer des bénéfices et à créer de la valeur pour les
actionnaires. (Ittner & Larcker, 2003)
 En se concentrant sur la "Perspective Financière", les entreprises peuvent évaluer
leur compétitivité sur le marché et identifier les opportunités de croissance. (Kaplan &
Norton, 1996) Les indicateurs financiers tels que le retour sur investissement (ROI) et le coût
du capital fournissent des informations cruciales sur l'efficacité des décisions stratégiques et
des investissements réalisés par l'entreprise. Ils servent également de guide pour l'allocation
de fonds vers les projets les plus rentables et les plus stratégiquement alignés.

Une attention particulière à la "Perspective Financière" permet également de

maintenir la stabilité financière de l'entreprise et de garantir sa viabilité à long terme. (Kaplan
& Norton, 2000) En surveillant de près des indicateurs tels que la trésorerie disponible, le
niveau d'endettement et la marge bénéficiaire, les dirigeants peuvent anticiper les risques
financiers potentiels et prendre des mesures préventives pour les atténuer. Cela renforce la
capacité de l'entreprise à naviguer avec succès à travers les cycles économiques et les périodes
d'incertitude.

Par ailleurs, la "Perspective Financière" est également cruciale pour communiquer la

performance de l'entreprise aux parties prenantes externes, telles que les investisseurs, les
prêteurs et les actionnaires. (Kaplan et al., 1997) Des rapports financiers transparents et précis
sont essentiels pour établir la confiance et maintenir des relations positives avec ces parties
prenantes, ce qui peut avoir un impact significatif sur le coût du capital et la valorisation de
l'entreprise sur le marché financier.

2.2. L'axe Client dans le tableau de bord prospectif

L'axe "Client" dans le tableau de bord prospectif constitue une dimension cruciale
pour évaluer la performance d'une organisation du point de vue de sa clientèle. (Kaplan &
Norton, 1992) En se concentrant sur cette perspective, les entreprises peuvent mieux
comprendre les besoins, les attentes et les préférences de leurs clients, ce qui leur permet
d'ajuster leurs stratégies commerciales pour maximiser la satisfaction client et fidéliser leur
clientèle. (Fornell, 1992)

La "Perspective Client" évalue divers indicateurs tels que la satisfaction client, la

fidélité, la part de marché et la rétention client. (Kaplan & Norton, 1996) Ces mesures offrent
des insights précieux sur la performance commerciale de l'entreprise et sa capacité à répondre
efficacement aux demandes du marché. En analysant ces données, les organisations peuvent
identifier les tendances du marché, anticiper les besoins des clients et développer des produits
ou services qui correspondent précisément à leurs attentes.
 Une attention particulière à l'axe "Client" favorise également une relation client
solide et durable, ce qui peut conduire à une augmentation de la fidélité client et à une
croissance des revenus à long terme. (Kaplan & Norton, 2000) Les clients satisfaits sont plus
susceptibles de recommander l'entreprise à d'autres et de maintenir des relations commerciales
à long terme, ce qui réduit les coûts liés à l'acquisition de nouveaux clients et augmente la
rentabilité globale de l'entreprise.

En outre, l'axe "Client" du tableau de bord prospectif offre une perspective extérieure
essentielle pour évaluer la performance de l'entreprise. (Kaplan et al., 1997) En se concentrant
sur les besoins et les perceptions des clients, les organisations peuvent identifier les domaines
où des améliorations sont nécessaires et mettre en œuvre des initiatives visant à renforcer la
satisfaction et la fidélité client.

L’axe "Client" dans le tableau de bord prospectif est essentiel pour évaluer la
performance commerciale d'une organisation du point de vue de sa clientèle. En se
concentrant sur la satisfaction client, la fidélité et la part de marché, les entreprises peuvent
mieux comprendre les besoins du marché, renforcer leurs relations avec les clients et
maintenir leur compétitivité sur le marché.

2.3. Axe 3. Processus interne d’entreprise :

L'axe 3 du tableau de bord prospectif se concentre sur les processus internes de
l'entreprise. Cette perspective met l'accent sur les activités et les opérations qui doivent être
améliorées pour atteindre les objectifs stratégiques fixés par l'organisation (Kaplan & Norton,
1992). Les processus internes comprennent toutes les activités nécessaires à la création et à la
livraison de valeur aux clients, ainsi qu'à la réalisation des objectifs financiers de l'entreprise
(Kaplan & Norton, 1996).

Pour concevoir un tableau de bord prospectif efficace pour l'axe 3, il est essentiel de
comprendre les processus internes de l'entreprise et d'identifier les domaines qui nécessitent
des améliorations ou des ajustements (Kaplan & Norton, 2001). Cela peut impliquer
l'utilisation de techniques telles que l'analyse des processus métier, les cartographies des
processus et les audits internes pour évaluer la performance actuelle et identifier les
opportunités d'amélioration (Kaplan & Norton, 2004).

Une fois que les processus internes ont été identifiés et évalués, des objectifs
spécifiques et des mesures de performance peuvent être définis pour chaque processus clé
(Kaplan & Norton, 2008). Ces mesures doivent être alignées avec les objectifs stratégiques de
l'entreprise et fournir des indicateurs clairs de la performance opérationnelle (Kaplan &
Norton, 2010). Par exemple, les indicateurs de délai, de qualité et de coût peuvent être utilisés
pour évaluer l'efficacité des processus de production et de livraison.

Une fois que les objectifs et les mesures ont été définis, il est important de mettre en
œuvre des initiatives pour améliorer les processus internes et atteindre les objectifs fixés
(Kaplan & Norton, 2012). Cela peut inclure des initiatives telles que la réingénierie des
processus, l'automatisation des tâches, la formation du personnel et la mise en œuvre de
systèmes de gestion de la qualité (Kaplan & Norton, 2014). En surveillant régulièrement les
indicateurs de performance et en ajustant les initiatives en conséquence, les entreprises
peuvent améliorer continuellement leurs processus internes et leur performance globale
(Kaplan & Norton, 2016).

2.4. Axe 4. Apprentissage organisationnelle :

L'apprentissage organisationnel est un processus par lequel les organisations
acquièrent, partagent et utilisent des connaissances pour améliorer leur performance et leur
capacité à s'adapter aux changements (Senge, 1990). C'est un élément essentiel du
développement et de la croissance durables des entreprises dans un environnement en
constante évolution. L'apprentissage organisationnel implique souvent la création d'une
culture qui encourage la réflexion, l'expérimentation et la remise en question des pratiques
établies (Argyris & Schön, 1978).

Une caractéristique clé de l'apprentissage organisationnel est sa capacité à

transformer les expériences individuelles en connaissances collectives qui peuvent être
utilisées pour améliorer les processus, les produits et les services de l'organisation (Nonaka &
Takeuchi, 1995). Cela peut se faire à travers des mécanismes tels que les communautés de
pratique, les bases de connaissances et les programmes de mentorat qui favorisent le partage
et la diffusion des connaissances (Brown & Duguid, 2000).

L'apprentissage organisationnel peut également être facilité par l'utilisation de

technologies de l'information et de la communication qui permettent la capture, le stockage et
la diffusion rapides de l'information à travers l'organisation (Huber, 1991). Les systèmes de
gestion des connaissances, les intranets et les plateformes collaboratives en ligne sont des
exemples d'outils qui peuvent soutenir l'apprentissage organisationnel en facilitant la
communication et la collaboration entre les membres de l'organisation (Davenport & Prusak,
1998).

En favorisant un environnement où l'apprentissage est encouragé, valorisé et intégré

dans les processus et les structures organisationnels, les entreprises peuvent améliorer leur
capacité à innover, à s'adapter aux changements et à maintenir un avantage concurrentiel sur
le long terme (Garvin, 1993). L'apprentissage organisationnel devient ainsi un moteur
essentiel de la performance et de la durabilité des entreprises dans un monde en évolution
rapide.

Conclusion du chapitre :