REPUBLIQUE DU MALI

UN PEUPLE-UN BUT –une foi

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Technolab-ista
Section : MSTCF
 
MODULE : MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE
 
Thème : L’APPROCHE GESTIONNAIRE ET CLASSIQUE DE LA PERFORMANCE REPOSE SUR UNE
TRIPLE IDEE
EST-ELLE D’actualité ?
                          DEVELOPPER VOTRE POINT  DE VUE
 
 
 
CHARGE DU COURS : M.KEITA   MOHAMED EL-HABIB
 
 
CLASSE : MASTER 1 EN COMPTABILITE –CONTROLE –AUDIT
 
 
 
 
 
                                                                                   
2021-07-27
 
 
 
PRESENTE PAR LE GROUPE6
 
   KAMARA                              NATHALIE RAMATOU
  KEITA                                     KADIDIATOU
  SOUNTOURA                       HABIBATOU
  DIAKITE                                AWA
  HAIDARA                             DJENEBA
  TIRERA                                 SALIM
                                         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                                                   
                                                                                   
PLAN DU RAPPORT
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INTRODUCTION GÉNÉRALE
 
I- LA PERFORMANCE
 
II-L’APPROCHE  GESTIONNAIRE ET CLASSIQUE
 
III-DEVELOPPEMENT DE  LA TRIPLE IDEE
 
IV- COMMENTAIRE DANS LE CONTEXTE D’ACTUALITE
 
CONCLUSION
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCTION GENERALE
Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à de nombreux défis – tels que la
concurrence intensive, la mondialisation des marchés, les turbulences de
l’environnement économique... – auxquels leur performance est très sensible. Il
paraît évident que, dans les années à venir, réussiront uniquement les entreprises
qui seront plus aptes à tirer profit des opportunités et à réduire les menaces
auxquelles elles seront confrontées.
La performance de l’entreprise est une notion polysémique, complexe et difficile à
définir tant les approches sont multiples. Elle a été largement ventilée durant les
récentes décennies comme un impératif catégorique. Sa complexité n’émane pas
uniquement de la diversité de ses conceptualisations mais aussi de son caractère
multidimensionnel.
Ainsi, au niveau de ce travail nous allons définir la performance ,parler de
l’approche classique et gestionnaire faire un commentaire sur la triple idée
qu’elle dégage et justifier si elle est toujours d’actualité pour ensuite
conclure .
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
I-LA PERFORMANCE
Le concept de performance est couramment utilisé tant dans la littérature que dans
les milieux organisationnels pour désigner un certain niveau d’excellence. Il
reste, cependant, relativement ambigu dans la mesure où il est très galvaudé dans
le langage courant. Par ailleurs, bien qu’il soit largement utilisé, il ne fait pas
l’unanimité autour d’une définition et d’une mesure précise ; celles-ci dépendent,
en effet, de l’objectif visé, de la perspective d’analyse choisie ainsi que du
champ d’intérêt de son utilisateur.
Etymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui signifiait
« accomplir, exécuter » au XIIIe siècle (Petit Robert). Le verbe anglais to perform
apparaît au XVe siècle avec une signification plus large. 
Au sens strict du terme, une performance est un résultat chiffré dans une
perspective de classement (par rapport à soi – améliorer ses performances et/ou par
rapport aux autres).
Elle est définie comme un constat officiel enregistrant un résultat accompli à un
instant T, toujours en référence à un contexte, à un objectif et un résultat
attendu, et ce quel que soit le domaine (Notat, 2007).
Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë,
rarement définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par
transposition de son sens en anglais. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs
se sont attachés à la définir (Bouquin, 1986 ; Bescos et al.,1993 ; Bourguignon,
1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999…) et plus récemment cette notion est mobilisée
dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des
stratégies annoncées de développement durable (Capron et Quairel, 2005). 
Dans le champ de l’entreprise, le slogan est aujourd’hui très clair et bien
ciselé : il faut performer afin de garantir la survie et la pérennité de son
organisation, et accroître par ailleurs son avantage concurrentiel, en cette époque
particulièrement caractérisée par l’intensification de la concurrence, la
mondialisation et l’internationalisation des marchés. Ainsi, le concept de
performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de
réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources
consommées. Il s’appuie largement sur les notions d’efficacité et d’efficience
Par rapport à ces deux critères d’efficacité et d’efficience, Bourguignon (1997) a
commencé par grouper la signification du mot performance, dans le champ de la
gestion, autour de trois sens primaires, à savoir :
• Le premier sens est la performance-succès : lorsque la performance est synonyme
du succès. Ce sens contient un jugement de valeur, au regard d’un référentiel, qui
représente la réussite du point de vue de l’observateur.
• Le deuxième sens est la performance-résultat, ici la performance fait référence
au résultat d’une action : l’évaluation ex post des résultats obtenus sans jugement
de valeur.
• Enfin, le dernier sens est la performance-action : la performance peut signifier
une action ou un processus (la mise en acte d’une compétence qui n’est qu’une
potentialité).
Le mot est donc « attrape tout » car il comprend à la fois l’idée d’action et celle
d’état (étape ou résultat final).
Selon P. Lorino  « Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce
qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques ». J.-B. Carriere (1999)
conclut alors que la performance n’est rien d’autre que l’évolution de l’entreprise
ou son agrandissement. Cette notion de performance peut se résumer à l’idée de
réussite ou de succès de l’entreprise (M. Boyer, 1999 ; J.-P. Mamboundou, 2003),
réussite ne pouvant être obtenue sans sanction positive du marché (P. Barillot,
2001).
A. Bourguignon (1998) qualifie cette notion de réussite de réalité subjective et
dépendante des représentations internes de la réussite dans l’entreprise. Quant à
W. Azan (2007), il réduit la notion de performance à l’idée de développement.
Dès lors que l’on accepte l’hypothèse de divergences des objectifs et des
participants à l’organisation, le concept de performance possède autant de
significations qu’il existe d’individus ou de groupes qui l’utilisent.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
II-L’APPROCHE GESTIONNAIRE ET CLASSIQUE

Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë,

rarement définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par
transposition de son sens en anglais. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs
se sont attachés à la définir (Bouquin, 1986 ; Bescos et al.,1993 ; Bourguignon,
1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999…) et plus récemment cette notion est mobilisée
dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des
stratégies annoncées de développement durable (Capron et Quairel, 2005). 
Selon cette approche, la performance organisationnelle serait un enchainement entre
allocation et récupération. Cela se traduit par un processus partant des objectifs
aux résultats, ce qui implique l’action et les moyens susceptibles de permettre la
rentabilité. Dans ce sens, cette approche tourne autour de trois grandes idées
(résultat, action, succès) qui feront l’objet de ce développement.

La principale dimension retenue par l'école classique est celle de l'efficience

économique. Elle s'exprime donc par le rapport entre la quantité produite et les
ressources utilisées pour engendrer cette production. La stabilité de cette mesure
pose problème du fait qu'elle est reliée à la période de temps représentée. On
recherchera donc la fiabilité mais aussi la validité et la possibilité de comparer.
Un bon indicateur sera donc mesurable, observable et contrôlable mais aussi simple,
clairement défini et facile à comprendre. La productivité occupe une place centrale
dans le mécanisme de contrôle. À l'origine, c'est un concept physique qui compare
des unités produites à un facteur de production mise en œuvre. On arrive donc à une
notion de performance relative car les ratios de productivité permettent de se
comparer aux concurrents des entreprises référentes sur le secteur. Ainsi, deux
types d'inefficacité peuvent être mis en avant. On serait d'abord inefficace par
rapport à un concurrent qui produit autant en réduisant les moyens. On serait
ensuite inefficace par rapport à un concurrent qui produit plus avec les mêmes
moyens (Parsons, 1994). Les indicateurs de productivité partielle sont très
fréquemment utilisés par les entreprises car ils permettent de remédier aux limites
des indicateurs financiers. Cependant, les indicateurs financiers se sont imposés
avec le développement de l'économie de marché et la prééminence des marchés
financiers. Sans développer les différents outils financiers, la croissance interne
de l'activité de l'entreprise dépend directement du niveau des capitaux engagés et
donc de sa capacité à augmenter cet actif économique. Ainsi il s'agirait soit
d'accroître les fonds propres soit d’augmenter les dettes financières. Le profit,
synonyme de bénéfices serait la mesure de
la performance comptable car il permet de montrer la différence positive entre le
montant des ventes de produits ou services et leur coût de production ou
réalisation et de distribution. La profitabilité est un indicateur plus large qui
mesure l'écart de marge obtenu par rapport à un niveau de référence comptable de
l'activité. Il représente donc un véritable indicateur d’efficiencedes capitaux
engagés. On recherchera alors comme référence un taux de profitabilité attendu en
fonction du niveau de concurrence ou du secteur d’activité. La performance
financière est mesurée par la rentabilité, on parlera plus précisément de rendement
sur les marchés financiers. Dans cette approche, l'entreprise ne crée de la valeur
économique que lorsque la rentabilité économique est supérieure aux attentes de
rendement des investisseurs. L'indicateur fréquemment utilisé est le retour sur
investissement qui est un pourcentage qui mesure le montant d'argent gagné ou perdu
par rapport à un investissement, c'est-à-dire la somme d’argent investie. La
création de valeur pour les actionnaires est devenue aujourd'hui le nouveau credo
des dirigeants des grandes entreprises françaises et internationales. Les récents
développements sur la rémunération excessive des dirigeants par le jeu des stocks
options illustrent ce phénomène. La création de valeur actionnariale s'est donc
imposée ces dix dernières années mais se pose le problème de la mesure.
Théoriquement, l'entreprise crée de la valeur pour ses actionnaires dès lors que la
rentabilité des capitaux investis est supérieure au coût des différentes sources de
financement utilisé, c'est-à-dire le coût du capital. Les deux standards
incontournables sont l’EVA (economic value added) et la MVA (market value added).
L’EVA est un concept issu de la théorie économique développée par Alfred Marshall
en 1890. C'est un véritable indicateur de création de richesses ; il est égal au
résultat opérationnel de l'entreprise après impôt, diminué de la rémunération du
capital utilisé pour son activité. Ainsi il reviendrait à mettre en avant les
actionnaires comme seule partie prenante du processus de création de richesses dans
l’entreprise. Cette approche suppose un raisonnement à long terme même si la
spéculation montre très souvent que l'analyse reste court-termiste. Cette approche
de l'analyse de la performance implique la prise en compte de certaines variables
et la mise en place d'actions pour améliorer les résultats. Trois grands objectifs
sont donc visés : - L'amélioration du taux de marge net opérationnel, en agissant
sur les processus de production, la réorganisation du travail et la réduction
globale des coûts de production. - Le développement d'une croissance à long terme
des ventes, en développant de nouveaux produits ou activités mais aussi par
l'internationalisation et par la recherche d'avantages compétitifs. - Le contrôle
des capitaux investis par activité, en minimisant les besoins en fonds de roulement
et en évaluant la rentabilité des actifs immobilisés. Il s'agit également de ne
rester que dans des activités essentielles à l'entreprise. Globalement, la création
de valeur nécessite d'avoir la confiance du marché et de rémunérer le risque pris
par les actionnaires. Cette approche a généré des dérives et on peut se demander si
elle mesure réellement la performance de l’entreprise.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
III-DEVELLOPPEMENT DE LA TRIPLE IDEE

Plusieurs enquêtes rapportent que les organisations qui se positionnent comme

performantes, affirment devoir ce rapport d’efficacité à leur programme de gestion
de la performance. Ces programmes, qui permettraient de stimuler la performance
organisationnelle ainsi que l’atteinte des objectifs stratégiques, seraient, en
quelque sorte, un moyen d’engager les employés envers l’organisation. Par ailleurs,
il fut prouvé que les employés, qui avaient reçu une évaluation au cours de
l’année, étaient plus impliqués au sein de l’organisation. Établir un processus de
gestion de la performance présente plusieurs atouts tant pour les employés que pour
les superviseurs et l’organisation. Les principaux intéressés, les employés,
apprécient ce type de processus pour l’aspect de transparence qui leur permet de
connaitre les attentes et les priorités. Il permet de recevoir une rétroaction
régulière, d’établir un dialogue et de se sentir parties prenantes d’une
organisation. Ainsi, un esprit de coopération, de collaboration et de travail
d’équipe s’installe.

La performance-succès
Enfin, pour optimiser le succès, il est nécessaire de consacrer des efforts en vue
de promouvoir et d’expliquer le programme aux employés évalués ainsi qu’à leur
supérieur. Il est important d’insister sur le rôle crucial qu’ont les
évaluateurs. Les employés seront plus réceptifs s’ils comprennent qu’ils sont
évalués par des personnes possédant les habiletés nécessaires et les motivations
qu’elles ont à le faire. Il est tout aussi important que la direction mette sur
pied un système de récompense destiné aux cadres qui entreprennent des actions
concrètes pour évaluer la performance de leurs employés.
 
Outre toutes ces mesures, sur le plan contextuel, la performance est
fondamentalement plus encline à être élevée si la culture organisationnelle est
propice au développement. En effet, il est important de veiller à entretenir un
climat où les employés performants sont respectés et encouragés. L’objectif ultime,
dans ce contexte, est de faire de la performance, une responsabilité collective, où
chacun est responsable de sa performance, mais aussi de celle de l’entreprise.
Enfin, l’ensemble des pratiques de gestion des ressources humaines doit être
cohérent et complémentaire avec cette pratique pour mener à des résultats optimaux.

La performance-résultat
Posons le sujet sans plus attendre : ce n’est pas parce que vous avez de bons
résultats que vous êtes performant et vous pouvez être performant sans avoir de
bons résultats. Il est important de comprendre que la notion de résultats est
objective et mesurable. Relativement à un objectif ou point de comparaison connu,
le résultat est inférieur, égal ou supérieur. Mais il n’y a pas d’analyse
malheureuse possible dans la lecture de ce résultat : c’est mathématiquement
inférieur, égal ou supérieur à l’objectif. Ni compliqué, ni discutable. Lorsque
vous étiez à l’école, un 15 sur 20 pouvait être une bonne note ou une note moyenne
selon les notes moyenne et médiane de la classe. Content ou pas, vous étiez
comparés sur une base connue et définie.
 Mais lorsqu’il s’agit d’évoquer la notion de performance, alors c’est une toute
autre histoire qui se joue. En effet, la performance est une notion qui relève de
l’appréciation d’un résultat par chaque individu. Cette appréciation va dépendre de
nombreux critères qui vont constituer un filtre complexe d’interprétation, plus ou
moins discutable selon les personnes et les contextes. Pour reprendre l’exemple de
la note scolaire, un 15 sur 20 lorsque la moyenne de la classe est à 16 sur 20 est
un résultat inférieur à la moyenne, simplement et objectivement. Imaginons
maintenant que vous ayez obtenu cette note malgré un contexte difficile ayant
justifié de nombreuses absences (maladie, raison familiale, ou autre). Il sera
alors reconnu par certains que malgré l’infériorité à la moyenne du résultat, il
s’agit d’une performance de votre part étant donné votre situation. Ou certains
autres de dire que malgré votre situation, votre niveau d’origine aurait du
permettre une meilleure note, et qu’il s’agit donc d’une performance moyenne. 
 Bref, vous aurez saisi, la notion de performance peut vite vous embarquer dans les
discussions du café du comptoir, tant deux personnes peuvent avoir une
compréhension différente du contexte et des enjeux. Il est intéressant de constater
que les entreprises ayant une culture forte et bien diffusée permettent
d’harmoniser significativement la perception de la performance. Une entreprise
tournée sur une lecture des résultats à court terme aura plutôt tendance à négliger
les facteurs contextuels, autrement dit, elle ne fera pas dans la finesse et
poussera ses managers à ne regarder que les chiffres. Cela n’empêchera en rien un
manager de considérer qu’un mauvais résultat peut relever d’une bonne performance,
mais les décisions qu’il prendra seront fortement conditionnées par la pression
imposée par les processus et la culture. L’obsession du résultat pousse à se
concentrer sur quelques indicateurs, et à ignorer des signaux faibles annonciateurs
de changements nécessaires. On parle par exemple d’entreprises telles que Kodak, ou
encore Nokia.
 Et c’est ainsi que l’on en vient progressivement à comprendre qu’entre résultat et
performance, la différence réside dans le droit à l’erreur. Thomas Edison se
vantait d’avoir trouvé 9 999 moyens de ne pas faire une ampoule. L’invention de
l’ampoule est un résultat remarquable, qui n’aurait pas été possible sans les
nombreux essais précédents, ceux mêmes qui ne donnaient pas de résultat. Alors que
le résultat est une lecture froide, la notion de performance s’intéresse à ce qui a
favorisé ou empêché l’atteinte de ce résultat, tout en considérant le résultat
comme un simple point de repère, au lieu d’une fin en soi. L’approche par le
résultat pousse à ne s’intéresser qu’à l’indicateur final, quand l’approche par la
performance pousse à s’intéresser aux paramètres et au chemin parcouru.

 
La performance-action
La gestion de la performance correspond à une action continue d’activités réparties
selon les étapes suivantes. Tout d’abord, il est primordial de déterminer et de
planifier les performances à atteindre, soit les attentes, les objectifs et les
priorités. Ensuite, il faut mettre en branle des activités pour assurer un suivi
des opérations en vue d’aider les individus, les équipes et les groupes à se
conformer aux attentes. Ultérieurement, des activités d’appréciation de la
performance sont requises. Enfin, il est nécessaire de mettre sur pied des
activités visant à reconnaitre la performance, à développer le potentiel des
individus ou à apporter les correctifs nécessaires à l’atteinte de la performance.
(Discipline, plan de formation ou développement). Ainsi définie, la performance des
employés doit être gérée sur une base continue. Or, c’est souvent à ce niveau que
le problème se situe. Il arrive fréquemment que des superviseurs ne mènent des
entretiens annuels qu’à la suite d’une demande de la direction ou pour gérer les
cas particuliers.

IV-COMMENTAIRE DANS LE CONTEXTE D’ACTUALITE

 Dans la plupart des usages du mot en gestion, performance contient simultanément
deux de ces sens primaires. L'association la plus fréquente est celle du résultat
positif de l'action. Ainsi, on désigne par contre-performance un résultat médiocre,
décevant.La performance peut également être vue comme le processus, comme l'action
qui mène au succès. Le succès ne se mesure pas seulement à posteriori, il se
construit tout au long d'un processus de management qui définit, puis communique
les résultats attendus, spécifie les activités à accomplir, contrôle les
récompenses et l'information liées au résultat (Baird, 1986). De façon analogue,
accompagner la stratégie, ce n'est plus seulement mesurer les réalisations, c'est
aussi définir des plans d'actions à partir d'une analyse des processus, des
activités et de leurs enjeux stratégiques. En somme nous dirons que la triple
Idée de la performance est toujours d’actualité et ceci restera jusqu’à l’unanimité
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONCLUSION
En bref, la performance est un concept complexe et multidimensionnel qui intègre
différentes dimensions pour la définir et différents indicateurs de mesure car elle
reste une affaire de perception et tous les acteurs n’ont pas la même perception de
la performance. Elle est, par ailleurs, relative à la vision de l’entreprise, sa
stratégie et ses objectifs. C’est dans ce sens que la performance d’une entreprise
peut se mesurer sous différents angles et ne se limite pas uniquement à sa
dimension financière. Ainsi pour l’évaluer, il est nécessaire d’effectuer des
mesures au niveau de toutes ses dimensions et s’appuyer sur ses facteurs
déterminants pour l’améliorer.