01/01/2023 OUTILD DE

PILOTAGE
HETEC GUINEE

BRAHIMA DIALLO
Chapitre 1 : Gestion budgétaire et pilotage de la performance économique
Introduction ...........................................................................................................................................
Section 01 : Notion de « Performance » .................................................................................................
Section 02 : Système de mesure de la performance ...............................................................................
Section 03 : Gestion budgétaire, outil de pilotage de la performance économique ................................
Conclusion ..............................................................................................................................................
Chapitre 2 : Rôle de la gestion budgétaire dans le pilotage de la
performance économique de SONATRACH -Division exploration
Introduction ............................................................................................................................................
Section 01 : Présentation de SONATRACH –Division Exploration- .....................................................
Section 02 : Processus budgétaire et performance de la –Division Exploration- ..................................
Section 03 : Diagnostic de la gestion budgétaire de la Division Exploration ........................................
Conclusion............................................................................................................................................................
 Chapitre 1

Pilotage de la
performance
 Introduction

La performance est une notion quotidiennement utilisée dans le domaine des affaires et
qui s’est beaucoup développée à travers le temps, en effet, elle occupe une place centrale
dans le domaine de la gestion.

La mission du pilotage de la performance consiste à définir et exécuter un certain

nombre d’action afin d’atteindre les objectifs fixées. Pour ce faire plusieurs outils
permettent la conception, l’exploitation et d’évaluation du système de pilotage

Pour cerner ce concept, ce chapitre reprendra, dans un premier temps la notion de

performance, ensuite la deuxième section évoquera le système de mesure de performance
et enfin dans une troisième section, on traitera la gestion budgétaire comme outils de
pilotage de la performance.
 Section 01 : Notion de « Performance »

Le concept de la performance occupe une place centrale dans le domaine de la gestion.

Or, il était toujours une notion ambigüe et un concept polysémique dont l’appréciation
dépend de sont utilisateur.
Cette section évoquera dans un premier lieu la définition de la notion de
« performance », ensuite ses divers concepts clés pour terminer avec ses typologies.

1. Définition et caractéristiques de la notion de « performance »

Dans ce passage on va recenser tout d’abord les différents sens de la performance,
ensuite on va présenter ses caractéristiques.

1.1. Définition de la notion « performance »

D’après BOURGUINGNON « Etymologiquement ce mot vient du verbe anglais to

perform lui- même issu du vieux français « performer » qui signifie accomplir une action
avec régularité. Trois sens lui sont généralement retenus :
- Un succès ;
- Un résultat de l’action ;
- Une action »1

Il a définit la performance « comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles

que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au
sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat
(action). »2

1
BOURGUINGNON.A, « Peut-on définir la performance? », Revue française de comptabilité, n˚269,
Juillet-Aout, 1995, pp61-65.
2
Idem, pp61-65.
 Pour LEBAS la performance n’existe pas de façon intrinsèque, elle est définie par les
utilisateurs de l’information par rapport au contexte décisionnel caractérisé par un domaine
et un horizon de temps.1

Selon GILBERT et CHARPENTIER : « La performance désigne la réalisation des

objectifs organisationnel, quelques soient la nature et la variété de ces objectifs […] La
performance est multidimensionnelle, à l’image des buts organisationnels ; elle est
subjective et dépend des références choisis. »2

Selon LORINO « la performance dans l’entreprise est tous ce qui, et seulement ce qui,
contribue à améliorer le couple valeur3-coût, c’est-à-dire à améliorer la création de valeur
(à contrario, n’est pas forcément performance ce qui contribue à diminuer le coût ou à
augmenter la valeur, isolément, si cela n’améliore pas le solde valeur-coût ou le ratio
valeur/coût). »4

DORIATH quant à lui, voit que « Le concept de la performance fait référence à un

jugement sur un résultat et à la façon dont ce résultat est atteint, compte tenu des objectifs
et des conditions de réalisation. »5

Le concept de performance n’est pas simple à cerner. Il est relatif et propre à chaque
organisation. On peut considérer que la performance renvoi à l’atteinte des objectifs fixés,
au moindre coût, en cohérence avec la stratégie et la vision de l’entreprise.

1
LEBAS.M, « Oui, il faut définir la performance » , Revue française de comptabilité, n˚269, Juillet-Aout,
1995, p 68.
2
GILBERT.P et CHARPENTIER.M, Comment évaluer la performance RH ? Question uni verselle,
réponses contingence, Acte du 31 e congrès de l’association francophone de la gestion des ressources
humaines (AGRH), Montréal, p 359.
3 Le mot valeur est employé ici dans le sens précis de réponse au besoin d’un client ou d’un groupe social,

différent du sens que l’on trouve en gestion financière ou boursière lorsqu’on parle de « «valeur actionnariale
» ou de « création de valeur économique »
4
LORINO.P, Op.cit, p5.
5
DORIATH.B, Op.cit, p129
 1.2. Caractéristiques de la performance

La définition ci-dessus de BOURGUINGNON, met en évidence trois (03)

caractéristiques fondamentales pour la notion de performance1 :

 Elle se traduit par une réalisation (ou un résultat) : la performance est le résultat
d’actions coordonnées, cohérentes entre elles, qui ont mobilisé des moyens (personnel,
investissement), ce qui suppose que l’organisation dispose d’un potentiel de réalisation
(compétences du personnel, technologie, organisation, fournisseurs, etc.).
 Elle s’apprécie par une comparaison : La réalisation est comparée aux objectifs,
grâce à un ensemble d’indicateurs, chiffrés ou non. La comparaison suppose une forme de
compétition : faire mieux que lors de la période précédente, rejoindre ou dépasser les
concurrents. Elle donne lieu à des interprétations, qui peuvent différer en fonction des
acteurs concernés (actionnaires, dirigeants, syndicalistes).
 La comparaison traduit le succès de l’action : c’est-à-dire que la notion de
performance est positive, elle désigne un avantage pour chaque organisation dite
performante.

2. Concepts clés de la performance

En gestion, le terme performance renvoie essentiellement à trois (03) concepts clés :

efficacité, efficience, économie, et pertinence.

2.1. Efficacité

L’efficacité signifie « Le rapport entre les résultats atteint par les systèmes et les objectifs
visés. De ce fait les résultats seront proches des objectifs visés, plus le système sera
efficace. On s’exprimera donc sur le degré d’efficacité pour caractériser les performances
d’un système. »2

1 DORIATH.B, GOUJET.C, Op.cit, p 172

2
MAHÈ DE BOISLANDELLE.H, Dictionnaire de gestion, vocabulaire, concepts et outils , Edition
Economica, Paris, 1998, p 139.
 Selon DORIATH, l’efficacité signifie l’aptitude à atteindre les objectifs1, elle qualifie
la capacité d’une entreprise à parvenir à ses fins et à ses objectifs. Etre donc efficace signifie
pour une entreprise qu’elle puisse produire les résultats escomptés et réaliser les objectifs
fixés, que ces objectifs soient définis en termes de quantités, de qualité, de délais, de coût
ou même de rentabilité.

2.2. Efficience

L’efficience est un concept qui se rapproche de l’efficacité mais qui désigne

l’optimisation des ressources mis en œuvre pour atteindre les résultats.

« L’efficience est la capacité à minimiser les moyens employés pour obtenir un résultat
donné.» Autrement dit, dans une entreprise, elle signifie être efficace en utilisant
rationnellement les ressources en sa disposition.
Par ailleurs, il est possible de délimiter l’efficience à des notions d’oisiveté et de
gaspillage. L’oisiveté signifiant la non-utilisation des capacités de production qui engendre
des coûts de capacité, le gaspillage est l’utilisation dégradée de capacité utile qui pourrait
produire d’avantage et qui engendre des coûts de fonctionnement.
Ainsi l’efficience peut être définit comme le produit d’un rendement des ressources
utilisées (non-gaspillage) par un taux d’utilisation des ressources (non-oisiveté)3 :

Efficience = non-gaspillage × non-oisiveté

On peut dire que l’entreprise est performante lorsqu’elle utilise, d’une meilleure façon,
les ressources dont elle dispose avec une allocation optimale des moyens.

2.3. Economie

C’est la relation entre les objectifs fixés et les moyens alloués, ce concept signifie que
l’entreprise minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est
fixés. L’économie consiste à se procurer les ressources nécessaires au moindre coût.

1
DORIATH.B et autres, Op.cit, p 313.
2
Idem, p313.
3
ALAZARD.C, SEPARI.S, Op.cit, p 16.
 2.4. Pertinence

TAHON1 définit la pertinence comme étant l’articulation entre les objectifs et les
moyens. Pour évaluer la pertinence, il faudra répondre à la question suivante :

« Les moyens mis en œuvre correspondent- il aux objectifs ? »

Pour qu’elle soit performante, l’entreprise doit être efficace et efficiente simultanément,
à condition que les objectifs fixés soient pertinents avec les moyens alloués.

BOUQUIN a représenté la performance comme une combinaison de l’économie, de

l’efficience et de l’efficacité. Il a représenté la problématique générale de la performance
de la manière suivante :

Figure N˚5: Problématique de la performance

Processus
Ressources Résultats

Economie Efficacité
Efficience

Source : BOUQUIN.H, Le contrôle de gestion, Edition presses universitaire de France,

7 e Edition, Paris, 2006, p75.

Selon cet auteur, l’économie consiste à se procurer les ressources au moindre coût ;
l’efficience est le fait de maximiser la quantité obtenue de produit ou de service à partir
d’une quantité donnée de ressources. Enfin l’efficacité est le fait de réaliser les objectifs
et finalités poursuivis.

3. Typologie de la performance

La performance est un concept polysémique ou multiforme qu’on peut étudier dans ses
dimensions : stratégique, financière, sociale, environnementale et globale.

1
TAHON.C, Evaluation des performances des systèmes de production , Edition Hermès science
publications, Paris, 2003, p 31.
 3.1. Performance stratégique
Selon BARETTE et BERARD « Pour assurer sa pérennité, une organisation doit se
démarquer de ses concurrents et doit, pour ce faire, se fixer des objectifs stratégiques
appropriés […]. Pour la haute direction, le souci majeur est de communiquer ses objectifs
stratégiques au personnel et d’assurer leur transformation en objectifs opérationnels »1.

SADEG a définit la performance stratégique comme étant la capacité des dirigeants à

gérer stratégiquement la performance de leur opérationnel qui détermine véritablement la
performance de l’entreprise au cours des prochaines années 2

Plusieurs facteurs sont nécessaires à la réalisation de cette performance, on peut citer

entre autres3 : la croissance des activités, une stratégie bien pensée, une culture d’entreprise
dynamique, une forte motivation des membres de l’organisation ou un système de volonté
visant le long terme, la capacité de l’organisation à créer de la valeur pour ses clients, la
qualité du management et du produit pour les clients, la maîtrise de l’environnement.

3.2. Performance financière

La dimension financière de la performance est restée pendant longtemps, la référence

en matière de performance et d’évaluation d’entreprise. Elle se résume par la bonne santé
financière de l’organisation. D’après MARTORY et autres « La performance financière
décrit l’efficacité dans la mobilisation et l’emploi des ressources financières. Par exemple,
les progrès dans la gestion de la trésorerie de meilleurs placements peuvent expliquer à eux
seuls un accroissement du résultat. »4
On peut donc définir la performance financière comme étant la capacité d’une entreprise
d’atteindre ses objectifs financiers, qui sont essentiellement la maximisation desa création
de valeur et assure sa rentabilité.

1
BARETTE.J, BERARD.J, « Gestion de la performance : lier la stratégie aux opérations », Revue
Internationale de Gestion, N˚04, Hiver 2000, p15.

2
SADEG.M, Performance des entreprises et intégration à l’économie mondiale , Revue des sciences
commerciales et de la gestion, N˚03, Avril 2004, p 71.
3
BOCCO.B : Perception de la notion de performance par les dirigeants de petites entreprises en
Afrique, Revue des Sciences de Gestion, N˚241, 2010, p 118.
4
MARTORY.B et autres, Piloter les performances RH, Edition Liaisons, Rueil-Malmaison, 2008, p23.
 3.3. Performance sociale

La performance sociale est définit comme étant « la traduction effective dans la pratique
des objectifs sociaux d’une institution, conformément aux valeurs sociales reconnues. Ces
objectifs sont notamment de servir durablement un nombre croissant de pauvres et
d’exclus, d’améliorer la qualité et l’adéquation des services financiers, d’améliorer la
situation économique et sociale des clients et de garantir la responsabilité sociale envers
les clients, les employés, la communauté servie et l’environnement »1. La performance
sociale est donc le résultat d’une entreprise dans les domaines qui ne relèvent pas
directement de l’activité économique. C’est la mise en pratique efficace de la mission
sociale d’une organisation en accord avec des valeurs sociales. Cette performance est
mesurée par la nature des relations sociales qui interagit sur la qualité des prises de décision
collectives, l’importance des conflits et des crises sociales, le niveau de satisfaction des
salariés, le turnover, l’absentéisme et les retards au travail.

3.4. Performance environnementale

La norme ISO 14 000 définit la performance environnementale comme des résultats
mesurables du management des aspects environnementaux d’une organisation. Dans le
contexte des systèmes de gestion environnementale, les résultats peuvent être mesurés par
rapport à la politique environnementale de l’organisation, à ses objectifs
environnementaux, à ses cibles environnementales et autres exigences de performance
environnementale.
Pour mesurer cette performance, les entreprises mettent en place des systèmes
d’indicateurs et des audits environnementaux2.
La principale différence entre ces deux outils réside dans le fait que les indicateurs
permettent une mesure permanente de la performance, tandis que les audits
environnementaux sont réalisés de manière périodique afin de vérifier la conformité du
système à des exigences bien déterminées. Les indicateurs environnementaux sont des

DUCASSY.I et MONTANDRAU.S, Performance sociale : quelle influence de l’actionnaire ?, Revue

1

Gestion2000, N˚121, 2015, p112.

2 RENAUD. A, Les outils d'évaluation de la performance environnementale, Revue Management &

avenir, N˚29, 2009, p 346.

 grandeurs, établies à partir de quantités observables ou calculables, reflétant de diverses
façons possibles les impacts sur l’environnement occasionnés par une activité donnée1.

3.5. Performance globale

La performance a longtemps été réduite à sa dimension financière. Cette performance

consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d'affaires et
les parts de marché qui préservaient la pérennité de l'entreprise. Mais depuis quelques
années, on est passé d'une représentation réduite de la performance à des approches plus
globales, (performance multidimensionnelle) incluant des dimensions sociale et
environnementale, Reynaud définit la performance globale comme « l’agrégation des
performances économiques, sociales et environnementales »2.

Le Schéma ci-dessous récapitule les composantes de la performance globale selon

REYNAUD :

1
RENAUD. A, Op.cit, p 346.
2
REYNAUD.E, Développement durable et entreprise : vers une relation symbiotique ?, Journée de
l'Association Internationale de Management Stratégique sur le thème du développement durable, Angers,
Mai 2003, p 10.
 Figure N˚6 : Performance globale

Performance globale

Performance économique
Performance environnementale Performance sociale

Diminution de la
Epuisement des
ressources
Sécurité
Sécurité des des
Sécurité des
produits

 Diminution des coûts directs (diminution de gaspillage)  Diminution de probabilité d’occurrence d’événement
 Diminution des risques d’accidents et juridiques spectaculaire (grèves, boycotts)
 Image/ Ga in de parts de marché  Augmentation de la motivation des employés
 Opportunité de création de nouveaux produits  Facilité de recrutement de cadres

Source : REYNAUD.E, Op.cit, p10.

A partir de ce schéma, on peut dire que la performance globale est un concept

multidimensionnel et holistique, elle résulte de l’intégration des trois (03) performances :
environnementale, économique et sociale.

 On peut également trouver d’autres types de la performance. Dans ce sens,

DORIATH et GOUJETT ont distingué la performance externe et la performance interne1
:

 Performance externe
La performance externe s’adresse de façon générale aux acteurs en relation contractuelle
avec l’organisation.
 Performance interne
La Performance interne concerne essentiellement les acteurs de l’organisation.
L’information financière, qui privilégie une communication sur la rentabilité et les grands

1
DORIATH.B, GOUJET.C, Op.cit, 173.
équilibres de l’entreprise, demeure l’information privilégiée en termes de performance,
en particulier pour les actionnaires.

Le tableau ci-dessous résume la spécificité de la performance interne et externe :

Tableau N˚ 2 : Distinction entre performance externe et interne.

Performance externe Performance interne

Est tournée principalement vers Est tournée vers le manager.

l’actionnaire.

Porte sur le résultat, présent ou futur. Porte sur le processus de construction

du résultat à partir des ressources de
l’organisation.

Nécessite de produire et de Nécessite de fournir les informations

communiquer les informations nécessaires à la prise de décision.
financières.

Génère l’analyse financière des grands Aboutir à la définition des variables

équilibres. d’action.

Donne lieu à un débat entre les Requiert une vision unique de la

différentes parties prenantes. performance afin de coordonner les
actions de chacun vers un même but.

Source : DORIATH.B, GOUJETT.C, Op.cit, pp 173-174.

D’après le tableau, ci-dessus, on peut conclure que l'information financière qui

privilégie une communication sur la rentabilité et les grands équilibres de l'entreprise
demeure l'information en termes de performance externe en particulier pour les
actionnaires. Cependant, les managers de l'organisation, qui sont responsables de la
performance interne s'intéressent plus au processus d'atteinte des résultats. Il s'agit pour eux
de prendre, d'organiser et de mettre en œuvre l'ensemble des décisions de valorisation des
ressources afin d'atteindre les objectifs de l'entreprise.
 Section 02 : Système de mesure de la performance

En vue d’atteindre ses objectifs, l’activité de l’entreprise doit faire l’objet d’une
évaluation rigoureuse où l’évaluation et la mesure constituent un miroir qui reflète la
situation de l’entreprise, permettant d’harmoniser ses actio ns pour atteindre les objectifs
préétablis.

Dans ce sens, la deuxième section abordera le système de mesure de performance. On

commencera par la notion de « mesure », ensuite les différents indicateurs de mesure seront
exposés pour terminer avec les divers axes de mesure.

1. Mesure de la performance

Dans cette partie, on exposera la définition du système de mesure de la performance ainsi

que l’importance de l’évaluation.

1.1. Système de mesure de la performance

Pour FERNANDEZ, la mesure est : « L’action de déterminer la valeur de certaines grandeurs
par comparaison avec une grandeur de même espèce prise comme terme de référence
(étalon, unité). »1
La mesure de la performance est l'évaluation des résultats atteints par rapport aux résultats
souhaités. Pour MAHÈ DE BOISLANDELLE, la mesure de la performance « est une mesure
ex-post des résultats obtenus ce qui signifie le degré d’accomplissement des objectifs par
une entreprise.»2

Un système de mesure de la performance peut être considéré comme un portefeuille de

mesures permettant de délivrer une évaluation équilibrée de la performance de
l’organisation, c’est-à-dire pondérée de tous les éléments le constituant. Plus précisément,
il s’agit d’un système qui permet de prendre des décisions et de mener des actions avisées

1 FERNANDEZ.A, Les nouveaux tableaux de bord des managers , Edition Eyrolles, 6ᵉ Edition, Paris, 2010, p33.
2
MAHÈ DE BOISLANDELLE.H, Op.cit, p 319.
 à la lumière de l’efficience et l’efficacité des actions passées, grâce à l’acquisition, la
vérification, le tri, l’analyse, l’interprétation et la diffusion des données appropriées.

En effet, un système de mesure doit accomplir les missions suivantes 1 :

- Apprécier, gérer et améliorer la performance ;

- Formuler et clarifier la stratégie ;
- Mettre en valeur le dialogue stratégique ;
- Améliorer la prise de décision et la classification des priorités ;
- Stimuler la motivation et l’apprentissage.

1.2. Importance de l’évaluation de la performance

L’importance de la conception d’un système d’évaluation se résume par les points

suivants2 :
- L’évaluation de la performance représente une source d’incitation et de motivation
pour les membres de l’organisation. Le caractère est renforcé par la mise en place d’un
système de sanctions/récompenses indexés sur la performance ainsi définie ;
- La fonction contrôle de gestion et l’évaluation de la performance sont strictement
liées entre elles, cette dernière propose les meilleurs moyens d’identifier les écarts ;
- L’évaluation de la performance constitue un moyen nécessaire à l’amélioration de
la rentabilité de l’organisation, car elle fait ressortir les points forts à renforcer et les points
faibles.
2. Indicateurs de mesure de performance
Les entreprises mesurent leur performance à travers plusieurs indicateurs. Dans ce qui
suit on va tout d’abord définir l’indicateur de performance ensuite les classer selon leurs
types.

1
LARDENOIJE.E et autres, Performance management models and purchasing: Relevance still lost,
Researches in purchasing and supply management, Proceeding of the 14 e IPSERA, March 20-23, Archamps,
France, 2005, p 670.
 2.1. Généralités sur les indicateurs de performance

D’après BERRAH « Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui

exprime l'efficacité et ou l'efficience de tout ou partie d'un système par rapport à une norme,
un plan déterminé et accepté dans le cadre d'une stratégie de l'entreprise 1.»

GUERRA a classé les indicateurs selon leur nature comme des2 :

 Indicateurs de suivi : ils ont pour objectif la mesure de l’évolution et permettent

les actions correctrices. Ils doivent doter l’entreprise d’une capacité d’anticipation ou de
réaction en temps opportun ;
 Indicateurs de résultat : ils sont des mesures à posteriori qui permettent de
constater que l’on a atteint ou non les objectifs fixés. Ils constituent un outil de
formalisation et de contrôle des objectifs.

Les indicateurs peuvent être encore 3 :

 De reporting : s’ils sont utilisés comme outil d’information de la hiérarchie sur la

performance réalisée et sur le degré d’atteinte des objectifs. Il s’agit généralement
d’indicateurs de résultat.
 De pilotage : ils sont liés soit au suivi de l’action en cours, soit à des points sur
lesquels le responsable veut maintenir un contrôle régulier. Selon les cas, ces indicateurs
seront des indicateurs de suivis de résultat.

Pour être retenu, un indicateur devra:

 Mesurer un ou plusieurs objectifs

Les indicateurs sont spécifiquement choisis en fonction de l’unité à piloter, des

objectifs qu’elle poursuit et des besoins précis des décideurs.

Par ailleurs les indicateurs devront être exprimés dans une unité de mesure définie en
fonction de l’objectif suivi. Ainsi si l’objectif est la diminution de temps de traitement

1
BERRAH.L, L'indicateur de performance, Edition Cépaduès, Toulouse, 2002, p76.
2
GUERRA.F, Pilotage stratégique de l’entreprise, Edition de Bouek Université, Bruxelles, 2007, pp 89 -
90.
3
Idem, p 90.
 d’une commande, il faudra trouver un indicateur mesurant ce temps de traitement et non la
vitesse de traitement d’une ressource spécifique.1
 Etre constructible
L’indicateur choisi doit pouvoir être construit. On vérifiera l’accessibilité et la fiabilité
des informations nécessaires. Le coût d’obtention sera en relation avec l’importance de
l’indicateur.2
 Etre utilisable en temps réel
Il est important que les indicateurs soient assez sensibles aux variations du phénomène
contrôlé pour traduire toute modification de l’information en temps réel […]. L’indicateur
retenu devra donc être construit de sorte que sa valeur traduise toute modification du
phénomène représenté ou contrôlé.3
 Etre communicable

La présentation des valeurs prises par les indicateurs retenus est importante puisqu’il
faudra les communiquer aux utilisateurs au sein de l’entreprise. La forme adoptée peut
influencer l’interprétation qui sera faite par l’utilisateur potentiel, par celui qui devra s’en
servir comme outil de gestion. 4

 Induire l’action
Les indicateurs doivent être placés au levier d’actions : Les utilisateurs doivent pouvoir,
à partir des valeurs observées, prendre des décisions qui s’imposent.
Les indicateurs doivent donc permettre de juger les progrès réalisés et du chemin
restant à parcourir pour atteindre l’objectif fixé et donc engendrer l’action de correction si
cela s’avère nécessaire.5
2.2. Types d’indicateurs de performance

Les indicateurs performance sont au cœur de la gestion, à cet effet un grand nombre
d’indicateurs financier et non financier sont mis en œuvre :

1
GUERRA.F, Op.cit, p 90
2
FERNANDEZ.A, Op.cit, p 275.
3
GUERRA.F, Op.cit, p 91
4
Idem, p 91.
5
Ibid, p 91.
 2.2.1. Indicateurs financiers

Ils permettent de déterminer les objectifs économiques et financiers et d’évaluer les

résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés. Le poids des objectifs et des indicateurs
financiers ne sont pas les mêmes dans toutes les organisations.

Les principaux indicateurs financiers et économiques portent sur :

 Rentabilité du capital investi

La rentabilité du capital investi est mesurée par le rapport entre un résultat et le capital
qui a permis de l’obtenir. Deux manières de définir le capital investis aboutissent à
distinguer entre la rentabilité économique (ou encore Return On Investment ROI) et la
rentabilité financière (Return On Equity ROE)1 :
- Rentabilité économique: est le rapport entre une évaluation comptable des resultats
(R) et une évaluation comptable des capitaux investis(A) quelque soit leur origine,
capitaux propres ou endettement. Le résultat peut être évalué à travers le bénéfice après
impôt au quel sont réintégrés les frais financiers :

Taux de rentabilité économique = re =

- Rentabilité financière : est calculée uniquement sur la base des capitaux propres de
l’organisation (K). Le résultat est alors évalué sur la base d’un bénéfice après impôt (Rˈ) :

Taux de rentabilité économique = rf =

 Bénéfice résiduel
Le bénéfice résiduel est le bénéfice diminué de la rentabilité minimale exigée du capital
investi, il représente les profits que l’entreprise aurait obtenus si elle avait affecté ses
capitaux :
Bénéfice résiduel = Bénéfice – (Taux de rentabilité exigée × Capitaux investis)

1
BURLAUD.A, JOUGLEUX.M et autres Management et contrôle de gestion , Edition Foucher, 3 ᵉ
Édition, paris, 2009, p159.
  Valeur ajoutée économique (EVA)
Cette méthode part du principe qu’une entreprise crée de la valeur si elle parvient à
dégager un surplus supérieur à la rémunération minimale attendu par ses apporteurs de
fonds et ses actionnaires, en compensation des risques qu’ils courent.
Pour une période t, elle est définie comme le produit des capitaux investis par la
différence entre la rentabilité économique de ces capitaux et le coût moyen pondéré du
capital de l’entreprise, soit :
EVA = (re – c) × A
Avec :
EVA = Valeur ajoutée économique
re = rentabilité économique en t des capitaux investis
c = coût moyen pondéré du capital en t
A = montant des capitaux investis

2.2.2. Indicateurs non financiers

Les indicateurs financiers gardent toute leur pertinence dans le contrôle de la rentabilité
des activités de l’entreprise, mais ils ne sont suffisants pour mesurer sa performance, les
indicateurs de performance, ne devaient plus se limiter uniquement, aux informations
financières, comptables et boursières.
L’intégration des indicateurs de performance non financiers, est indispensable. Ainsi
les indicateurs non financiers doivent être choisis en fonction de leurs capacités à expliquer
les résultats de la stratégie retenue.

Les indicateurs non financiers présentent des avantages spécifiques, à savoir1 :

- Ils sont en relation plus étroite avec la stratégie de l’organisation ;
- Peuvent être de bons indicateurs pour les futurs résultats financiers ;
- Peuvent améliorer la performance des responsables en assurant une évaluation
plus transparente de leurs actions.

1HORNGREN.C et autres, Contrôle de gestion et gestion budgétaire, Edition Pearson, 4ᵉ Edition, Paris,
2009, p 40.
 3. Axes de mesure de la performance

La notion de performance renvoie classiquement aux concepts d’efficacité et

d’efficience, une entreprise est dite performante si elle est efficace et efficiente. Or
l’évolution de l’environnement des organisations les amènent à s’interroger sur la manière
de mener bien ces changements. A cet effet, FERNANDEZ a pris en comp te plusieurs
axes de mesure de performance. Le schéma suivant récapitule les axes de la mesure de
performance :

Figure N˚7 : Axes de mesure de performance

Clients

Partenaires
Actionnaires
Processus
interne et
système qualité

Système
d’information

Personnel Public

Source : FERNANDEZ.A, Op.cit, p36.

3.1. Axe actionnaires

La création de valeur pour l’actionnaire est devenue le principal objectif pour de

nombreux dirigeants. Les entreprises ont de plus en plus besoin de capitaux frais pour
financer les restructurations, les projets de développement, les compagnes d’acquisition
dans les domaines clés. Par ailleurs, les investisseurs sont légitimement à la recherche de
la meilleure rentabilité et sont prompt à délaisser un « vecteur » peu porteur. Les fonds de
pension, puisque il s’agit d’une des principales forces de pression sur les entreprises, ont
 des comptes à rendre à leurs adhérents. Pour attirer les capitaux, l’entreprise n’a moyen que
de présenter un niveau acceptable de création de valeur.

Il en existe de nombreuses variantes mais dans tous les cas il s’agit d’évaluer et de
communiquer la rentabilité des capitaux investis. Pour de nombreux dirigeants,
l’amélioration de l’indice (EVA) est le principal objectif et toutes les divisions
opérationnelles sont mises à contribution.1

3.2. Axe clients

La satisfaction du client joue un rôle primordial pour le suivi de l’entreprise. Satisfaire

le client est un travail de longue haleine qui va mobiliser toutes les ressources de
l’entreprise. Aujourd'hui, il n’existe plus de clientèle captive, attendant passivement les
nouveaux produits et les prix affichés unilatéralement. Avec la globalisation des marchés,
le client est maintenant bien plus informé à propos de l’offre concurrente, et peut comparer,
en connaissance de causes, produit et services. L’entreprise va déployer des efforts
conséquents pour capter et conserver les marchés. Mais l’objectif ne se limite plus à attirer
toujours plus de clients sans aucun discernement. Il faut aussi savoir choisir les meilleurs
et les fidéliser en anticipant leurs attentes et besoin en produits et services personnalisés
vendus à juste prix.2

3.3. Axe personnel

La réactivité de l’entreprise dépend essentiellement de la participation de son personnel,

c’est ainsi FERNANDEZ a lié la performance du personnel à trois (03) éléments3 :

 Motivation et fidélisation : La motivation du personnel est un réel sujet de

préoccupation des managers. En effet, l’entreprise réactive ne fonctionne qu’avec
l’engagement de l’ensemble des hommes. Mais pour innover, servir toujours mieux le
client, et aller de l’avant dans un univers incertain il faut être motivé.
 Responsabilisation et apprentissage collectif : L’autonomie, la responsabilité,
l’élargissement des tâches, en fait tout ce qui contribue à augmenter l’intérêt du travail,

1
FERNANDEZ.A, Op.cit, pp 41- 42
2
Idem, p 43.
3
Ibid, pp 44- 48.
 sont des facteurs importants de motivation pour de nombreux employés. Cela correspond
tout à fait à l’évolution des rôles et des métiers au sein de l’entreprise orientée client, dont
la réactivité est directement dépendante de la capacité des personnes à prendre rapidement
des décisions à tous les niveaux.
 Reconnaissance et confiance : Les entreprises qui réussissent ont compris
l’importance de la reconnaissance et de la confiance. Etre responsable, c’est montrer que
l’on comprend l’investissement de chacun. La confiance c’est partager l’information
stratégique et réellement déléguer le pouvoir d’action.

3.4. Axe partenaires

L’entreprise externalise et sous-traite de plus en plus de fonctions. Les activités les plus
importantes sont ainsi confiées à des partenaires. Les dirigeants jugent alors de
l’opportunité d’en confier l’exécution à un partenaire peut être plus compétant ou disposant
des ressources adéquates. Dans ce contexte, la performance de l’entreprise est directement
dépendante de la qualité de la chaine de sous-traitance.1
3.5. Axe public

Il n’est plus possible de réussir en privilégiant le profit économique sans tenir compte
des impacts et conséquences éthiques. Avec la globalisation de l’information, les forces
de pression de l’opinion publique très sensible sur les questions de l’environnement, de
santé publique et du droit de travail jouent un rôle de censeur moral pour le plus grand bien
de l’humanité. Le public prend position et exprime son désaccord avec une culturede profit
faisant des valeurs morales et écologiques. Au travers d’audits périodiques, l’entreprise
mesure en interne et auprès de ses sous-traitants, la conformité aux règles
environnementales et sociales de base, elle contrôlera que toutes les décisions prises
tiennent compte des impacts économiques en considérant les conséquences humaines et
écologiques à leur juste valeur. Il ne suffit plus de ronger au maximum les coûts sans tenir
compte de la valeur du risque pris. 2

1 FERNANDEZ.A, Op.cit, pp 41- 42.

2 Idem, p 53.
 3.6. Axes processus internes et système d’information
En plus des 05 pôles fondamentaux, l’entreprise mesurera sa performance selon deux
(02) axes de soutien : Les processus internes intégrés dans le système de qualité et le
système d’information.1
En adoptant l’approche processus, l’entreprise cherche à être réactive et orientée client,
elle doit placer au premier plan la recherche d’efficacité et développer l’esprit
d’amélioration pour le client.2
La faisabilité de l’entreprise orientée client est directement dépendante de la
performance de son système d’information.3

1 FERNANDEZ.A, Op.cit, p 38.

2 Idem, p 54-56.
3 Ibid, p 73.
 Section 03 : Gestion budgétaire, outil de la performance
économique.

L’entreprise, dans un environnement complexe et incertain, essaie atteindre une

performance multidimensionnelle en adaptant de nombreux outils pour pilote r les diverses
variables de la performance.

Dans le développement, ci-après, on détaillera d’abord sur la définition du pilotage,

ensuite les divers outils du pilotage et enfin la gestion budgétaire comme outil de pilotage.

1. Notion de pilotage de la performance

Dans ce qui suit, on essayera de cerner la notion du pilotage de la performance ainsi que
le suivi du pilotage.

1.1. Définition du pilotage de la performance

Pour LORINO1 « Piloter c’est définir et mettre en œuvre des méthodes qui permettent
d’apprendre:
- à agir ensemble de manière performante,
- à agir ensemble de manière plus performante. »

Ou encore « piloter, c’est accomplir de manière continue deux fonctions

complémentaires : déployer la stratégie en règles d’action opérationnelles (déploiement)
et capitaliser les enseignements de l’action pour enrichir la réflexion sur les objectifs et les
méthodes (retour d’expérience). »

D’après DORIATH piloter la performance, c’est organiser l’ensemble des actions qui
permettent d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Le pilotage de la performance est à la
fois2 :

1 LORINO.P, Op.cit, p507.

2 DORIATH.B, GOUJET.C, Op.cit, p176 - 177.
 - un processus de diffusion, dans l’entreprise, d’une information sur les objectifs et
les moyens ;
- un processus d’animation afin de coordonner les actions des acteurs pour atteindre
les objectifs. Ce processus peut être décrit de la façon suivante :
 Fixation des objectifs de l’organisation et déclinaison en sous-objectifs par
centre de responsabilité, unités, projet, etc.
 Détermination des variables d’actions afin d’agir sur les facteurs de la
performance.
 Information des acteurs.
 Contrôle des réalisations par comparaison avec les objectifs.
 Régulation éventuelle quand la comparaison révèle des écarts trop
importants.
1.2. Suivi du processus de pilotage
L’identification des facteurs causaux de la performance doit être menée en continu. Le
suivi dans le temps de ces facteurs est indispensable pour être toujours en adéquation avec
les éventuels changements internes ou externe. De plus pour être stimulante, l’évaluation
des performances doit êtres une action menée régulièrement et systématiquement. En
conséquence, la maitrise de la performance apparait comme un processus qui correspond
aux phases suivantes 1 :
 Phase de prévision : Cette phase est déterminée par la stratégie définie par la
direction générale. Cette dernière ainsi que les différents responsables des centres de
responsabilité prévoient les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la
stratégie dans les limites de plusieurs horizons temporels. Les résultats à court terme
attendus par la direction sont cosignés dans deux types de documents : les budgets et les
tableaux de bord.
 Phase d’exécution : Cette phase se déroule à l’échelon des centres de responsabilité
de l’organisation. Les responsables mette nt en œuvre les moyens qui leurs sont alloués. Ils
disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action. Ce système de
mesure doit être compris et accepté par les responsables d’entité. Il doit uniquement
mesurer les actions qui leurs ont été délégués.

1 1
BURLAUD.A, LANGLOIS.G et autres, Op.cit, pp 612-213.
  Phase d’évaluation : Cette phase consiste à confronter les résultats obtenus par les
entités aux résultats souhaités par la direction afin d’évaluer la performance des entités.
Cette étape du contrôle met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit
conduire les responsables à prendre des mesures correctives.
Le processus est plus réactif lorsque cette étape du contrôle est réalisée régulièrement
au niveau des centres de responsabilité.
 Phase d’apprentissage : Cette phase permet, grâce à l’analyse des écarts, de faire
progresser l’ensemble du système de prévision par apprentissage. Des facteurs de
compétitivité peuvent être découvert ainsi que d’éventuelles faiblesses.

2. Outils de pilotage
En termes de pilotage de performance, l’entreprise dispose d’une panoplie d’outils qui
sont regroupés en deux catégories. Dans ce sens, cette partie présentera d’abord les outils
classiques, ensuite, elle identifiera les nouveaux outils ayant comme objectifs le pilotage
d’une performance multicritère et par la suite on va exposer le budget comme outil de
pilotage de la performance.

2.1. Outils classiques

Les outils de pilotage dans l’entreprise sont classifiés en se référant à la nature de

l’information recherchée et le niveau d’intervention dans le processus managérial. Pour
cela, on distingue trois fonction ou rôles de ces outils qui permettent de cerner leur
évolution : Les outils prévisionnels, les outils de suivi de la réalisation et les outils d’appui.

2.1.1. Outils prévisionnels

L’objectif des outils prévisionnels est d’orienter le choix des axes stratégiques de la
direction générale, ses objectifs généraux et la détermination des hypothèses économiques.
Le contrôle de gestion peut effectuer des simulations pour anticiper les résultats selon
différents scenarios et produire à l’intention de la direction générale des projections de
résultats annuels probables. Ces outils prévisionnels sont : le plan et le budget.
  Le plan
Le plan est un outil orienté vers le pilotage à moyen et long terme, il permet de passer
d’une réflexion générale sur les métiers et les stratégies à une formalisation des objectifs,
des actions et des ressources nécessaires.

 Le budget
Le budget est l’expression quantitative du programme d’action proposé par la direction.
Il contribue à la coordination et à l’exécution de ce programme 1.
Ainsi, le budget est la traduction chiffrée du programme ou plan d’action retenu pour
chaque responsable, il définit les ressources qui sont déléguées pour atteindre les objectifs
qu’il a négociés.2

2.1.2. Outils de suivi de la réalisation

Cette catégorie d’outils permet de déterminer les écarts, de les interpréter et de prendre
des décisions correctives. Pour cela, les dirigeants utilisent : la comptabilité financière, la
comptabilité de gestion, le contrôle budgétaire, le reporting financier ainsi que les tableaux
de bords.
 Comptabilité financière
La traçabilité des opérations réalisées par une entreprise dans le cadre de son activité
constitue l’objet majeur de la tenue d’une comptabilité financière. Cet outil permet de
codifier et de produire des informations adaptées aux utilisateurs :
- Pour les bailleurs de fonds, tel que les investisseurs et les banques à travers le bilan
et le compte de résultat ;
- Pour l’institution fiscale à travers les déclarations fiscales ;
- Autres informations destinées aux différentes parties prenantes : les clients, les
fournisseurs, les différents départements de l’entreprise
En effet, la comptabilité financière enregistre les échanges de l’entreprise avec son
environnement économique et produit les états financiers publiés. 3 Pour remplir
efficacement son rôle, sa tenue et son fonctionnement ont été codifié par le législateur.

1HORNGREN.C et autres, Op.cit, p 195.

2 DORIATH.B, GOUJET.C, Op.cit, p 104.
3
BOUQUIN.H, Comptabilité de gestion, Edition Economica, 5ᵉ Edition, Paris, 2008, p 7.
  Comptabilité de gestion
Comme outil de contrôle de gestion, la comptabilité de gestion est considérée comme
« une comptabilité orientée vers la création de valeur, l’aide à la décision, à l’anticipation
et au contrôle »1. Elle est interne, non formalisée, s’intéresse à la performance économique
de l’entreprise, dont elle observe les coûts. Dans ce sens, la comptabilité de gestion est un
outil de prise de décision pour les managers puisque elle offre la possibilité de piloter les
coûts de façon détaillée.
 Contrôle budgétaire
L’analyse des écarts budgétaire consiste à analyser les différences constatées entre les
données prévisionnelles et les données réelles. D’après BERLAND et DE RONGÉ « le
contrôle budgétaire est un processus budgétaire de comparaison et d’interprétation des
résultats réalisés par rapport aux prévisions chiffrées du budget, à différents niveaux de
l’organisation 2 ».
 Reporting financier
Le reporting financier est un ensemble de documents qui ont pour objectifs d’informer
la hiérarchie des résultats des centres de responsabilité et des moyens mis en œuvre. Il peut
être considéré comme une procédure de centralisation, de consolidation et de concentration
de l’information permettant de remonter des informations des niveaux les plus opérationnels
vers la direction centrale. 3
 Tableaux de bord
Face à la complexité de la gestion des entreprises, les dirigeants devaient se doter
d’outils de plus en plus précis pour piloter leurs organisations. Pour leur faciliter la tâche
face à la multiplicité des indicateurs à surveiller, un outil particulier a été mis en place : le
tableau de bord.
Le tableau de bord peut se définir comme : « un tableau de synthèse reprenant
périodiquement une série d’indicateurs clés pour le suivi de la gestion globale d’une
organisation ou la gestion locale d’un centre de responsabilité 4 ».
Ses objectifs sont multiples car un tableau de bord permet à la fois de1 :

1 BOUQUIN.H, Op.cit, p7.

2
BERLAND.N et DE RONGÉ.Y, Contrôle de gestion pers pecti ve stratégique et managériale, Edition
Pearson, Paris, 2010, p300.
3
DORIATH.B, GOUJET.C, Op.cit, p294.
4
DE RONGÉ.Y et CERRADA.K, Contrôle de gestion, Edition Pearson, Paris, 2005, p 228.
 - suivre les indicateurs clés d’une unité de gestion ;
- mesurer des écarts par rapport à des objectifs ;
- visualiser la tendance pour les prochaines périodes ;
- permettre l’agrégation à des fin de reporting ;
- faciliter la communication entre les managers ;
- inciter à mener des actions correctrices.

2.1.3. Outils d’appui

En plus des outils de mesure et de suivi, les outils d’appui sont des outils de support
nécessaires pour l’éclairage de la situation de gestion. A cet effet, le benchmarking et le
re-engineering sont les plus utilisés :
 Benchmarking
BOUIN et SIMON définissent le benchmarking « comme un processus qui consiste à
identifier, analyser et adopter les pratiques des organisation les plus performantes en vue
d’améliorer les performances de sa propre organisation. C’est un travail approfondi de
mesure de ses propres performances, puis celles des entités de références, et la mise en
œuvre dans son organisation. » 2
SELMER définit trois (03) sortes de benchmarking3 :
- Benchmarking interne : on compare entre les performances des unités comparables
au sein d’une même société ou d’un même groupe, soit sur des processus, soit sur
une fonction ;
- Benchmarking compétitif : souvent basé sur des études faîtes par des tierces parties,
telles que des consultants, des organisations professionnelles, administration…,
amène à comparer à se comparer à ses concurrents.
- Benchmarking générique : qui compare des fonctions, des processus
indépendamment dans un autre secteur d’activité.

 Re-engineering
Selon LORINO « le re-engineering consiste à analyser certains processus prioritaires,
identifier des imperfections et des dysfonctionnements majeurs dans la structure ou leur

1
ROUX.D, Les 100 mots de la gestion, Edition Presses Universitaires de France, 3ᵉ Edition, Paris, 2011, p 105-
106.
2
BOUIN.X, SIMON.F, Les nouveaux visages du contrôle de gestion, Edition Dunod, Paris, 2000, p 77.
3
SELMER.C, Op.cit, p45.
 mode de fonctionnement (redondances, manque de coordination, modes opératoires
inefficaces…) et réaliser des actions d’optimisation permettant des gains significatifs en
terme de délais, de qualité ou de coûts et une meilleure réponse aux attentes des clients1
».
Le re-engineering cherche, donc, à repenser l’entreprise, sa culture son organisation et
ses processus de manière à accroitre sa performance, il suppose que le fonctionnement
actuel soit inadapté et qu’il faut imaginer une nouvelle organisation en tenant compte de
la réalité actuelle et des évolutions futures.

2.2. Nouveaux outils

Cette partie sera consacrée à la présentation les outils de pilotage qui ont été élaboré
récemment pour améliorer la performance de l’organisation .Ils sont représentés par les
coûts par activité, management par activité, le coût cible et le tableau de bord prospectif.
 Coûts par activité (Activity Based costing : ABC)
La méthode des coûts par activité permet de piloter les performances des activités de
soutien de l’entreprise et d’intégrer leurs coûts aux coûts du produit. D’après GERVAIS,
la méthode ABC « est un système qui consiste à placer entre les centres de responsabilité et
les produits une catégorie intermédiaire : l’activité, calculer les coûts des activités fournis
par les différents centres et regarder dans quelle proportion tel produit utilise telle activité,
de manière à obtenir une évaluation des coûts des produits. La logique du système résume
ainsi2 :
- Les activités consommant des ressources ;
- Les produits consommant les activités. »
 Management par les coûts (Activity Based Management ABM)
« C’est une méthode de management de l’entreprise qui doit permettre un pilotage
stratégique de l’organisation dans le but d’améliorer la performance par des démarches de
progrès continue.3 »
Le management par activité met en œuvre une démarche qui installe4 :
- Un système d’évaluation permanant de la performance ;

1
LORINO.P, Op.cit, p 344.
2
GERVA IS.M , Op.cit, pp172-173.
3
DORIATH.B, Op.cit, p132.
4
Idem, p133.
 - Un système de pilotage qui favorise l’action, la réaction, la régulation par chacun
des acteurs,
- Les conditions qui assurent la cohérence des actions et des initiatives individuelles
afin de converger les objectifs stratégique de l’entreprise.
-
 Cout cible (Target Costing)
Selon DORIATH et GOUJETT, le coût cible repose sur une démarche d’analyse qui
part du prix du marché et de la marge désirée pour en déduire le coût à atteindre 1 :
Coût Cible = Prix du marché ‒ Marge souhaitée
La définition du coût cible répond à une démarche inversée. En effet au lieu de
déterminer son prix de vente en fonction du coût de revient, l’entreprise fixe un objectif à
atteindre (le coût cible) à partir du prix de marché. C’est un outil qui permet de piloter à
partir du marché.
 Tableau de bord prospectif (Balanced scorecard)

Le BSC est un système de mesure des performances stratégiques. Il est utilisé par les
dirigeants non seulement pour clarifier, diffuser et mettre en œuvre la stratégie. C’est un
outil de pilotage dans lequel :

- coexiste des mesures financières et non financières ;

- les indicateurs sont structurés en quatre (04) parties reflétant, en allant du court terme
au long terme, la perspective de l’actionnaire (résultat financier), la perspective du
client (qualité, satisfaction du client, performance commerciale), la perspective des
processus internes (productivité, délais, réactivité, fiabilité), la perspective de
l’innovation et de compétences (formation, recherche, développement) ;
- les indicateurs sont reliés entre eux par un model causal, les indicateurs non financiers
permettent de prévoir avec anticipation les évolutions ultérieurs des indicateurs
financiers.
2.3. Gestion budgétaire comme outil de pilotage de l’entreprise
Vue l’importance de la performance, une entreprise ne peut se permettre de ne pas la
piloter. Pour ce faire, elle doit choisir l’outil (ou les outils) de pilotage qui lui correspond
le mieux et qui l’accompagnera dans l’atteinte de ses objectifs. A travers

1
DORIATH.B, GOUJET.C, Op.cit, p 180.
 cette partie on a penché plus précisément sur la gestion budgétaire comme outils de
pilotage de la performance d’une part et d’autre part on va citer quelques critiques de
cet outil.

2.3.1. Rôle de gestion budgétaire dans le pilotage de la performance économique

La gestion budgétaire est un outil de pilotage qui revêtit de multiples fonctions pour une
entreprise. La procédure budgétaire sert à exposer la stratégie de l’entreprise et de mettre
en évidence des écarts. Ces éléments sont évoqués comme suit :

 Diffusion de la stratégie et du plan annuel

Le budget devrait refléter les ressources nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie

de l’entreprise. La diffusion du budget s’effectue au travers la lettre de cadrage, elle est
transmise aux différents services de l’entreprise et est adaptée à chacun.

Pour HENOT et HEMICI : «c’est une étape essentielle par la quelle la direction
générale transmis à toute les autres directions un document où figure les orientations et les
objectifs pour l’année N+1. » 1 elle permet donc d’informer les acteurs de l’entreprise des
hypothèses que s’est fixé la direction sur l’environnement, ainsi que les différents objectifs
stratégiques. Cette lettre permet de donner à tous un cadre de travail commun.

 Mise en évidence d’écarts

La mise en œuvre du budget permet d’assurer le déroulement des activités afin

d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Il convient donc de suivre les réalisations pratiques
afin de confirmer ou non les hypothèses et les prévisions. L’objectif étant de maîtriser
l’entreprise et d’empêcher des déviations qui peuvent avoir des conséquences défavorables.

Le contrôle budgétaire permet de détecter les décalages et d’apporter des réajustements

sur les périodes à venir. Il s’opère au fur et à la mesure de l’exécution du budget. Son but
est de détecter les écarts entre prévisions et réalisations. Il s’agit, donc, de mettre en œuvre
des actions tendant à corriger les effets des écarts constatés et à éviter qu’il ait des
conséquences sur le reste de l’exercice. Sur ce point SELMER affirme que le

1
HENOT et HEMICI, Op.cit, p 71.
 contrôle budgétaire repose sur l’analyse des écarts et doit obéir à quelques principes bien
établis1 :
- On ne contrôlera que les écarts significatifs en termes de montant, de tolérance….
On aurait tort de délaisser certains écarts apparaissant négligeables, mais qui se
révèlent être la somme des écarts plus important qui se compensent. On prendra
soin de vérifier leurs causes en différenciant notamment les écarts de volume et les
écarts des prix.
- Le calcul d’écarts n’est pas une fin en soi, une analyse des causes doit déboucher
sur une action correctrice.
- Il faudra s’assurer de la fiabilité et de la cohérence des informations concernant les
réalisations et les prévisions. Il est noté que les écarts peuvent aussi bien provenir
des réalisations (éloignées des objectifs prévisionnels), que les éléments
prévisionnels (budget ou coût standards irréalistes).
- Il est primordial de savoir également que certains écarts sont dus à des événements
non maitrisable (grèves, mauvais temps, etc.).
2.3.2. Remise en cause de la Gestion budgétaire

La gestion budgétaire consiste, à préparer à partir d’hypothèses d’activité, des

budgets dont l’horizon est annuel et qui constituent des objectifs servant de base au
calcul d’écarts et à l’évaluation de la performance. D’après ALAZAR et SEPARI,
toutes ces caractéristiques sont remises en cause 2 :

 Le budget et le temps
L’élaboration budgétaire nécessite au moyenne quatre (04) mois consacrés à la
coordination des différents services de l’entreprise, l’obtention de consensus, l’étude
tous les scenarios possibles, la définition des différentes priorités, la consolidation et
l’approbation du budget. Tous ces processus sont autant de contraintes qui rendent la
phase de l’élaboration des budgets longue et complexe, d’une part.
D’autre part le suivi budgétaire permet un reporting financier mensuel qui autorise
des consolidations des résultats. Il focalise l’attention des managers sur des objectifs à
court terme et induit un mode de raisonnement orienté par le passé.

1
SELMER.C, Op.cit, p178.
2
ALAZARD.C SEPARI.S, Op.cit, pp 606-607.
  Le budget et l’incertitude
Le principe de la gestion budgétaire est de prévoir le futur en prenant le passé et eny
ajoutant un pourcentage d’augmentation. Or, cette procédure gardait sa pertinence dans
un contexte de concurrence stable. Aujourd'hui, l’environnement est devenu
complètement incertain, les couples produits- marchés sont réactualisés dans des horizons
deux à trois ans, l’incertitude existe au sein même des organisations quant aux processus
ou aux technologies à mettre en œuvre.
 Le budget et la performance
Le budget attire l’attention sur l’analyse des écarts, c’est un outil de suivi des
réalisations. Il propose une lecture financière de la performance de l’entreprise. Cette
focalisation sur le critère financier est inadaptée à la notion actuelle de la performance
qui est devenu multicritère. Il faut désormais gérer la valeur, la qualité et les délais tout
en maitrisant les coûts.
 Conclusion

A travers ce deuxième chapitre, on a cerné les contours de la notion

« «performance », en effet, c’est une notion multidimensionnelle et ses critères de définition
sont diverses selon le sens qu’on veut donner à ce concept.

Désormais, on ne parle plus uniquement d’indicateurs financiers car les

déterminants de la performance vont bien au-delà de cette vision restrictive pour intégrer des
variables non financières. Ce type d’évaluation permet ainsi un meilleur pilotage de
l’entreprise car il ouvre plusieurs champs de l’analyse de la performance.

La gestion budgétaire constitue un outil qui permet le pilotage de la performance

économique à travers :

- La diffusion et la déclination de la stratégie et du plan opérationnel ;

- Le contrôle et le suivi budgétaire qui vont être l’occasion de mettre en place des
actions correctives en cas d’écarts.
 Chapitre 2

Rôle de la gestion budgétaire dans

le pilotage de la performance
économique de SONATRACH –
division Exploration-
 Introduction

SONATRACH est la plus importante société des hydrocarbures en Algérie et en Afrique, elle
intervient dans l’exploration, la production, le transport par canalisation et la commercialisation
des hydrocarbures et ses dérivés.

L’objet de ce dernier chapitre est d’apprécier l’efficacité de la gestion budgétaire du

SONATRACH – Division Exploration, on présentera le processus budgétaire de la division ainsi
que son système de mesure de performance économique. Et en dernier lieu, on ambitionnera un
diagnostic de la gestion budgétaire.

1. Gestion budgétaire et performance de la Division Exploration

L’analyse de la performance de la Division Exploration passe par la description du système

de mesure de la performance dans un premier lieu et son pilotage par la suite.

1.1. Système de mesure de performance de la Division Exploration

La Division Exploration a mis en place plusieurs indicateurs de mesure de la performance
qu’on peut classer en deux (02) catégories : indicateurs usuels et indicateurs propres à la division.
 1.1.1. Indicateurs usuels
Les indicateurs usuels sont les indicateurs qui permettent de déterminer les objectifs
financiers et économiques de la division qui sont principalement : le chiffre d’affaire, la
rentabilité des capitaux investis, le cash flow, bénéfice résiduel et écarts sur les réalisations.
1.1.2. Indicateurs propres à l’activité exploration

Les indicateurs propres à l’activité exploration sont les indicateurs qui mesurent le niveau
de performance des activités de la Division Exploration, ils ont pour fonction d’apprécier ou
de mesurer la réalisation des objectifs stratégiques. On trouve parmi ces indicateurs : les
indicateurs de rendement, de forage et de sismique, taux de succès de l’activité exploration et
l’efficacité de l’exploration.

1.2. Pilotage de la performance de la Division Exploration

La notion de performance en soit est appréhendée selon les dirigeants du groupe essentiellement
par l’atteinte des objectifs assignés d’une part, et l’optimisation et la rationalisation des ressources
dont dispose l’entreprise d’autre part, ce qui se traduit par l’efficience.
La mission de pilotage de la performance se traduit par la définition et l’exécution d’un certain
nombre d’action en vue d’atteindre les objectifs fixés et cela par le biais d’un certain nombre
d’outils. La Division Exploration emploi, principalement, à des fins de mesure et de pilotage de
la performance : le tableau de bord, le reporting, le benchmarking et le rapport annuel.

2.3.1. Tableaux de bord

Le tableau de bord est un outil essentiel dans le système de pilotage de la performance de la

Division exploration. Rédigé par le département contrôle de gestion, il résume l’ensemble des
informations relatives aux activités forage et sismique, la valorisation des activités exploration
ainsi que la liste des découvertes. Ce tableau de bord est élaboré mensuellement,
trimestriellement et semestriellement.

2.3.2. Reporting

Le reporting est un des outils utilisé par la Division Exploration. Il a comme contenu la
valorisation des réalisations physiques. Le reporting au sein de la division est d’une périodicité
mensuel, il doit être transmis par la Division Exploration à la Direction Générale au plus tard le
10 du mois suivant la période considérée.

2.3.3. Benchmarking

Pour la Division Exploration, le benchmarking est une technique d’évaluation consistant à comparer
les opérations ou le niveau atteint par une région avec celui atteint par une autre région.
L’avantage de cet outil est caractérisé par une grande facilité à comparer les résultats et
d’interpréter les écarts constatés.

2.3.4. Rapport annuel

La Division Exploration élabore chaque année un rapport dont l’objet est d’apprécier la
performance globale de la division. Ce rapport met en exergue toutes les composantes de la
performance du secteur de l’exploration. Les grands axes de ce rapport sont:

- Réalisations physiques et valorisées par projet et analyse des écarts ;

- Volet hygiène sécurité et environnement ;
- Volet ressources humaines.

1.3. Apport de la gestion budgétaire dans le processus de la performance économique

de la division

La gestion budgétaire est un outil de pilotage de la performance de l’entreprise avec son action
de planification et contrôle budgétaire.

 Planification budgétaire
La planification budgétaire de la Division Exploration permet par une projection dans le futur
afin d’étudier les opportunités offertes et d’éviter les menaces imminentes. Le plan stratégique de
la division est un plan quinquennal qui retrace les grandes orientations stratégiques de la DG au
moyen terme. Il couvre cinq (05) années glissantes et privilégie la notion de priorité. Ce plan
affiche les objectifs stratégiques de l’activité Exploration traduits en prévision pour les différents
volets (Investissement, financement, exploitation, ressources humaines…) sur cette période. Son
objectif est d’anticiper les évolutions de l’activité de la division exploration sur le moyen terme
et de programmer l’ensemble des besoins et des ressources nécessaire pour faire face aux
contraintes dans la réalisation des objectifs. Il est
procédé annuellement à la mise à jour des objectifs stratégiques de l’entreprise déclinés sur la
Division Exploration et des prévisions qui en découlent.

 Suivi et contrôle budgétaire

La gestion budgétaire exercée de manière rationnelle peut effectivement accroitre la

performance économique de la Division Exploration dans la mesure où le système permet, à
travers le contrôle budgétaire, la contrôlabilité en termes d’utilisation des ressources et de suivi
du niveau d’activité atteint tout en comparant périodiquement les réalisations et les prévisions.
Cette comparaison indique, au niveau des différents outils de pilotage de la division, sa
performance. Le contrôle budgétaire contribue, également, à la diminution des pertes, grâce à une
détection rapide des écarts et des insuffisances, ainsi, il offre la possibilité de mener les actions
correctrices pour éliminer les causes des écarts entre les objectifs et les réalisations de façon à
améliorer la performance.
 Conclusion

La gestion budgétaire de SONATRACH - Division Exploration – correspond à l’ensemble

des techniques adoptées pour établir des prévisions à court terme (plans annuels) applicables
à la gestion de l’entreprise et pour les comparer aux résultats effectivement constatés. Elle
conduit à la mise en place d’un budget couvrant toutes les activités de la division

Le contrôle budgétaire constitué par la mise en évidences des écarts qui doivent permettre
des réflexions sur les causes de ces divergences et initier des actions correctives.

Le système de pilotage de la performance repose sur les pratiques budgétaires, en fait elles
sont appelées à servir d’outils de pilotage en matière en permettant d’asseoir une meilleure
planification, coordination et suivi des activités de la division.