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10
Section 2 : La performance globale
Aujourd'hui, les entreprises font face à divers défis majeurs, tels que la concurrence intense, la
mondialisation des marchés et les fluctuations économiques, qui impactent directement la
performance globale. Il est évident que dans les années à venir, seules les entreprises capables
de saisir les opportunités tout en atténuant les menaces auront du succès.

La notion de performance globale est complexe, multiple et difficile à cerner en raison des
différentes approches qui la définissent. Elle a été largement discutée ces dernières décennies
en tant qu'objectif primordial. Sa complexité ne découle pas seulement des nombreuses façons
dont elle est conceptualisée, mais aussi de sa nature multidimensionnelle.

1- Définition et origine :

Le terme "performance" est souvent employé à la fois dans la littérature et dans les milieux
professionnels pour décrire un certain niveau d'excellence. Cependant, sa signification
demeure relativement ambiguë car il est largement utilisé de manière courante. De plus,
malgré sa large utilisation, il n'y a pas de consensus sur une définition ou une mesure précise
de la performance. Celles-ci varient en fonction des objectifs poursuivis, des perspectives
d'analyse choisies et des domaines d'intérêt de ceux qui l'utilisent.

Etymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui signifiait «

accomplir, exécuter » au XIIIe siècle (Petit Robert). Le verbe anglais to perform apparaît au
XVe siècle avec une signification plus large.

Elle est définie comme un constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant T,
toujours en référence à un contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce quel que soit le
domaine (Notat, 2007).

Dans le domaine de la physique, la performance est considérée comme un effet « utile » au

regard de l’objet qui est le sien, d’où la référence possible à la définition du Larousse : «
Ensemble des qualités qui caractérisent les prestations (accélération, vitesse maximale,
autonomie, etc.) dont un véhicule automobile, un aéronef sont capables » . Dans le domaine
sportif, le terme est plus utilisé avec, à la fois, une référence à la mesure à travers la
compétition et une autre au résultat avec la victoire obtenue.1

Elle est aussi un enjeu esthétique. Cette signification apparaît au début des années 1970 dans
le vocabulaire de la critique d’art aux États-Unis, et s’applique à toute manifestation artistique
dans laquelle l’acte ou le geste de l’exécution a une valeur pour lui-même et donne lieu à une
appréciation esthétique distincte.

Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement
définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son
sens en anglais. Depuis les années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir
(Bouquin, 1986 ; Bescos et al.,1993 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999…) et
plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise
1
« La notion de performance globale », YvonPesqueux, 5 Juillet 2005.

11
en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de développement durable (Capron et
Quairel, 2005). Lebas et Euske (2007, p. 125) notent que le mot “performance” est largement
utilisé dans tous les domaines de la gestion. On trouve dans le domaine du contrôle de
gestion, des termes tels que la gestion de la performance, les mesures de la performance,
l’évaluation de la performance et l’estimation de la performance.2

Dans le champ de l’entreprise, le slogan est aujourd’hui très clair et bien ciselé : il faut
performer afin de garantir la survie et la pérennité de son organisation, et accroître par ailleurs
son avantage concurrentiel, en cette époque particulièrement caractérisée par l’intensification
de la concurrence, la mondialisation et l’internationalisation des marchés. Ainsi, le concept de
performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation des
résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées. Il s’appuie
largement sur les notions d’efficacité et d’efficience.

Par rapport à ces deux critères d’efficacité et d’efficience, Bourguignon (1997) a commencé
par grouper la signification du mot performance, dans le champ de la gestion, autour de trois
sens primaires, à savoir :

 Le premier sens est la performance-succès : lorsque la performance est synonyme du

succès. Ce sens contient un jugement de valeur, au regard d’un référentiel, qui représente
la réussite du point de vue de l’observateur.
 Le deuxième sens est la performance-résultat, ici la performance fait référence au résultat
d’une action : l’évaluation ex post des résultats obtenus sans jugement de valeur.
 Enfin, le dernier sens est la performance-action : la performance peut signifier une action
ou un processus (la mise en acte d’une compétence qui n’est qu’une potentialité).
Le mot est donc « attrape tout » (Pesqueux) car il comprend à la fois l’idée d’action et celle
d’état (étape ou résultat final).

Selon P. Lorino (1997), « Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue à atteindre les objectifs stratégiques ». J.-B. Carriere (1999) conclut alors que la
performance n’est rien d’autre que l’évolution de l’entreprise ou son agrandissement. Cette
notion de performance peut se résumer à l’idée de réussite ou de succès de l’entreprise
(M. Boyer, 1999 ; J.-P. Mamboundou, 2003), réussite ne pouvant être obtenue sans sanction
positive du marché (P. Barillot, 2001). A. Bourguignon (1998) qualifie cette notion de réussite
de réalité subjective et dépendante des représentations internes de la réussite dans l’entreprise.
Quant à W. Azan (2007), il réduit la notion de performance à l’idée de développement.

Dès lors que l’on accepte l’hypothèse de divergences des objectifs et des participants à
l’organisation, le concept de performance possède autant de significations qu’il existe
d’individus ou de groupes qui l’utilisent.

Bessir (1999) note que malgré une certaine confusion ou flou qui entoure la définition de la
performance, il existe quatre points de convergence entre les différentes définitions.

Ces quatre points sont :

2
« Mesure de la performance globale des entreprises », Angèle Renaud, Nicolas Berland, 2010.

12
 Premièrement, le terme performance est souvent utilisé dans un contexte d’évaluation,
ainsi on trouve des termes comme : évaluation de la performance, pilotage de la
performance, management de la performance. La performance est donc étroitement liée à
la valeur. Cette dernière est celle qui prévaut dans la définition de la performance comme
résultat.
 Deuxièmement, la performance a plusieurs dimensions, dont le nombre est variable selon
les auteurs.
 Troisièmement, la performance est souvent mise en relation avec la cohérence et la
pertinence. Le terme cohérence, qui ne soulève pas de difficulté dans la définition, fait
référence à des décisions qui sont logiques entre elles et par rapport à une échelle de
préférence. Le terme pertinence, contrairement au terme cohérence n’a pas de définition
précise. Alors que la pertinence se définit habituellement en relation avec un utilisateur et
une intention, dans certains cas, elle est confondue avec la cohérence et dans d’autres cas,
elle est assimilée à la précision ou l’exactitude. L’articulation de ces différents termes fait
apparaître la performance comme le résultat d’une simple sommation de pertinence et de
cohérence ou comme le produit d’une boucle itérative entre ces deux mêmes termes. La
performance, la cohérence et la pertinence sont respectivement la dimension objective, la
dimension rationnelle et la dimension subjective de toute évaluation valide.
 Quatrièmement, la performance n’est pas un concept qui se définit de manière absolue ou
objective, elle est considérée par les auteurs comme étant un concept subjectif.
2-La performance globale : un concept multidimensionnel:

La performance est une notion complexe et multidimensionnelle, notamment en ce qui

concerne la "performance globale", qui est difficile à mesurer de manière précise. Elle se
définit comme la combinaison des performances économiques, sociales et environnementales
d'une entité. Selon Baret (2006), elle est l'agrégation de ces différentes dimensions. Marcel
Lepetit la décrit comme un objectif multidimensionnel englobant des aspects économiques,
sociaux, sociétaux, financiers et environnementaux, s'appliquant aussi bien aux entreprises
qu'aux sociétés humaines, touchant aussi bien les employés que les citoyens. En somme, la
performance globale embrasse des critères multiples qui vont au-delà de la simple dimension
économique, prenant en compte les aspects sociaux, environnementaux et sociétaux pour
évaluer la réussite d'une entité.

Dans la pratique on constate que la performance est un mot-valise, un concept flou et

multidimensionnel qui en définitive ne prend de sens que dans le contexte dans lequel il est
employé. En fonction du contexte, l’évaluation sur un aspect de la performance (par exemple
la performance financière), pourra être suffisante, alors que dans d’autres cas il sera préférable
de travailler sur une notion de performance multicritères qui inclut la performance
économique, performance financière, performance des processus, etc.

Selon l’auteur Yvon Pesqueux, la performance peut être considérée comme un “attracteur
étrange” dans sa capacité à absorber plusieurs traductions : économique (compétitivité),
financière (rentabilité), juridique (solvabilité), organisationnelle (efficience) ou encore
sociale.

13
En effet, la performance stratégique, appelée aussi la performance à long terme, est garante de
la pérennité, intègre le maintien de la distance avec les concurrents et utilise un système
d’excellence comme indicateur de mesure. Les facteurs nécessaires pour sa réalisation sont
entre autres : la croissance des activités, une stratégie bien pensée, une culture d’entreprise
dynamique, une forte motivation des membres de l’organisation ou un système de volonté
visant le long terme, la capacité de l’organisation à créer de la valeur pour ses clients, la
qualité du management et du produit pour les clients, la maîtrise de l’environnement, (C.
Marmuse, 1987 ; J. Barette et J. Bérard, 2000). J.-Y. Saulquinet, G. Schier (2007) ajoutent à
cette liste la prise en compte de la responsabilité sociale de l’entreprise. Même si l’application
systématique d’une logique solide basée sur ce système d’excellence est une garantie de
succès pour les entreprises, R. Dixon et al.(1990) feront remarquer que ces différents facteurs
qui déterminent l’excellence, donc le succès, peuvent aussi conduire à l’échec lorsqu’ils sont
poussés à l’extrême. Cette position coïncide bien avec l’idée de P. Drucker (2001) qui pense
qu’à la même extrémité, la rationalité du management devient la rationalité en soi et se traduit
par un négativisme conduisant toujours à l’inefficacité. Malgré ce risque d’échec lié à
l’extrémisme, nous pouvons noter que tous ces facteurs précédemment cités assurent,
contrairement aux visions à court terme, la performance à long terme.

En ce qui concerne la performance organisationnelle, relative à l’efficacité de la structure

organisationnelle (Kalika, 1988 ; Kaplan et Norton, 1992, 1993 ; Morin et al. 1994), elle est la
manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle
parvient à les atteindre. Elle intègre des indicateurs variés tels que la qualité du produit et du
service, la mobilisation des employés, le climat de travail, la productivité, la satisfaction de la
clientèle, etc.

M. Kalika considère la performance organisationnelle comme une performance portant

directement sur l’efficacité de la structure organisationnelle et non pas sur ses éventuelles
conséquences de nature sociale ou économique. Les facteurs qui permettent d’apprécier cette
efficacité organisationnelle sont : le respect de la structure formelle, les relations entre les
composantes de l’organisation, la qualité de la circulation de l’information, la flexibilité de la
structure. L. Kombou et J.-F. Ngokevina (2006) y ajoutent l’influence du pouvoir du
dirigeant.

Pour ce qui est de la performance économique et financière, « soutenable » à long terme, elle
est attribuable à des facteurs non financiers comme la loyauté des clients, la satisfaction des
employés, les processus internes et le degré d’innovation de l’entreprise Cumby et Conrod
(2001). Elle est relative à la survie de l’entreprise et mesurée par la rentabilité des
investissements et des ventes, la profitabilité, la productivité, le rendement des actifs,
l’efficacité, etc. Elle intègre la création de valeur pour le client, l’actionnaire et la satisfaction
des investisseurs (Chakravarthy, 1986). Ayant trait aux coûts, cette performance est mesurée
par des indicateurs quantitatifs. Cet aspect économique et financier de la performance est resté
pendant longtemps, la référence en matière de performance et d’évaluation d’entreprise.

14
Même si elle facilite une lecture simple du pilotage de l’entreprise, cette dimension financière
à elle seule, n’assure plus la compétitivité de l’entreprise.3

Quant à la performance commerciale, appelée aussi la performance marketing, elle est liée à
la satisfaction des clients de l’entreprise. Il apparaît difficile de séparer nettement la
performance commerciale des différents types de performance déjà développés. La raison est
que ces différents types de performance s’inscrivent d’une manière ou d’une autre dans la
raison d’être de toute entreprise, c’est-à-dire la satisfaction des clients. Même si les priorités
d’objectifs et d’actions diffèrent selon le type de performance privilégié, le but généralement
visé par toute entreprise, est de donner satisfaction aux besoins des clients en vue d’en tirer
des profits. La satisfaction doit être même une préoccupation permanente des dirigeants du
fait qu’elle constitue un pilier de la pérennité financière de l’entreprise (C. Bughin, 2006 ; P.
Ngobo et A. Ramaroson, 2005 ; L. Sin et A. Tse, 2000). Cette performance peut être mesurée
par les critères quantitatifs tels que la part de marché, le profit, le chiffre d’affaires ou
qualitatifs tels que la capacité à innover pour le client, la satisfaction des consommateurs, leur
fidélité, leur perception de la qualité et de la réputation de l’entreprise (O. Furrer et D.
Sudharshan, 2003).

Relativement à la performance humaine et sociale, elle représente les relations sociales ou

humaines dans l’entreprise. Elle résulte pour J. M. Descarpentries du rassemblement de
Collaborateurs : motivés, compétents et communiquant bien entre eux par le moyen d’une
langue et de valeurs communes (culture). Elle dépend des politiques de gestion du personnel,
concerne l’état des relations sociales ou humaines dans l’entreprise et traduit la capacité
d’attention de l’entreprise au domaine social. Elle est un concept central de la recherche en
éthique des affaires (J. Igalens et J.-P. Gond, 2003). Facteur déterminant du bon
fonctionnement des organisations modernes, cette performance est mesurée selon C. Marmuse
(1997) par la nature des relations sociales qui interagit sur la qualité des prises de décision
collectives, l’importance des conflits et des crises sociales (nombre, gravité, dureté…), le
niveau de satisfaction des salariés, le turn over, qui est un indicateur dela fidélisation des
salariés de l’entreprise, l’absentéisme et les retards au travail (signes de démotivation ou de
travail ennuyeux, dangereux ou difficile), le climat social de l’entreprise qui est une
appréciation subjective de l’ambiance au sein de l’entreprise et des groupes qui la composent,
le fonctionnement des institutions représentatives du personnel (comité d’entreprise ou
d’établissement), le fonctionnement des cercles de qualité (le nombre et les résultats des
actions) et la participation aux décisions. Il convient de souligner que la prise de conscience
croissante de l’importance des ressources humaines dans le pilotage de l’entreprise est à
l’origine de l’intérêt de l’analyse de l’effet des pratiques de GRH sur la performance des
entreprises. À cet effet, V. Barraud-Didier et al. (2003) soulignent que la compétitivité de
l’entreprise et la recherche de l’excellence passent par la création de structures et de systèmes
de gestion favorisant l’initiative et la créativité des ressources humaines.

3
Al-Matari, E. (2014), The Measurements of Firm Performance’s Dimensions. Asian Journal of Finance
&Accounting,

15
Section 3 : le lien entre la RSE et la performance
La responsabilité sociale des entreprises prend de plus en plus d’importance dans le monde
des affaires.

La RSE fait référence à la manière dont les entreprises intègrent les préoccupations sociales,
environnementales et économiques dans leurs opérations commerciales et leurs interactions
avec les parties prenantes.

La relation entre la RSE et la performance des entreprises fait l'objet de recherches et de

débats.

1. Les théories :

D’après F. Quairel (2006), la performance globale représente la contribution de l’entreprise

aux objectifs de développement durable. Elle s’inscrit dans le cadre du contrôle de la RSE,
impliquant théoriquement l’intégration et l’équilibre entre les objectifs économiques,
environnementaux, et sociaux. 4

Selon les propos de Mocquet, A.C (2005), l'émergence croissante de la Responsabilité Sociale
des Entreprises (RSE) conduit les sociétés à revoir en profondeur ce que recouvre la notion de
performance. Cela les incite à engager une réflexion approfondie et à adopter de nouvelles
méthodes pour superviser et orienter cette performance réévaluée.

En effet, l'émergence de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) a eu pour effet

d'élargir la définition de la performance. Cela s'est réalisé en intégrant des aspects sociaux
dans les stratégies opérationnelles des entreprises, conduisant ainsi à une conception de la
performance selon trois dimensions : économique, sociale et environnementale (Gray, 2000 ;
Paine, 2003).

4
ILMEN, F. (2020). Etude de causalité entre les déterminants des indicateurs de la Responsabilité Sociale des Entreprises et le pilotage de la
performance globale: proposition d’un modèle explicatif. Revue Française d'Economie et de Gestion, 1(4).

16
 Figure 1 : Décomposition de la performance globale

Source : Reynaud, 2003

Pour mettre en œuvre et superviser la stratégie de RSE, il est nécessaire de considérer

simultanément les trois dimensions de la performance. Cela implique de s'assurer d'une
implication stratégique des parties prenantes, qu'elles soient internes ou externes à l'entreprise.
(Kaplan et Norton, 1992 ; Porter et Kramer, 2002).

Dans ce cadre, plusieurs travaux académiques ont tenté de trouver une corrélation entre la
performance et la RSE. (Murphy, 2002 ; Patten, 2002 ; Margolis et Walsh, 2003 ; d’Orlitzky
et al., 2003 ; Mahoney et Robert, 2007).

Que ce soit dans le domaine théorique ou empirique, la majorité de ces contributions suscitent
des débats, mais convergent unanimement sur l'aspect ambigu de cette relation.

Selon (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2007), la RSE peut être envisagée comme la réaction de
l'entreprise face aux enjeux sociaux et environnementaux. Cela passe par l'adoption de
stratégies et de dispositifs de contrôle, de suivi, d'évaluation et de communication qui
intègrent de nouvelles approches pour mesurer la performance économique. Ainsi, Le concept
de RSE valorise ainsi l’idée d’une performance globale et multidimensionnelle, et non pas
seulement financière.5

5
LAGUIR, Lamia Laure. Systèmes de contrôle de gestion soutenables et développement des pratiques RSE. 2016. Thèse de doctorat.
Sorbonne Paris Cité.

17
Cependant, pour rendre opérationnelle la RSE et évaluer les performances liées à la société,
un concept émergent est devenu couramment connu sous le nom de « Performance Sociétale
des Entreprises (PSE) ».

Ce nouveau concept englobe l'ensemble des recherches et travaux sur la RSE. Selon Essid
(2009, p73), la notion de Performance Sociétale des Entreprises représente une synthèse
consolidée des diverses études portant sur la RSE. Il soutient que la PSE constitue la manière
dont les actions et pratiques de la RSE se traduisent en termes de performance.6

Dans cette perspective, Carroll (1979) a établi un lien fondamental entre la RSE et la
performance, contribuant ainsi à édifier les fondements d'une performance dérivée des
principes de la RSE.

Pour ce faire, l'auteur a élaboré un modèle englobant quatre catégories de responsabilités pour
les entreprises :

- Dimension économique : réaliser des bénéfices et une rentabilité pour les actionnaires.
- Dimension légale : se conformer à la réglementation en vigueur.
- Dimension éthique : adopter une conduite d'entreprise en adéquation avec les attentes
de la société.
- Dimension philanthropique : s'engager et soutenir certains groupes sociaux au-delà des
obligations imposées par la loi.

6
Essid, M. (2009). Les mécanismes de contrôle de la performance globale : le cas des indicateurs non financiers de la RSE (Doctoral
dissertation, Université Paris Sud-Paris XI).

18
 Figure 2 : La pyramide de Carroll (1979)

Source : Golli et Yahiaoui, (2009).

2. L'Impact de la RSE sur la performance :

Les efforts visant à illustrer les avantages issus de l'incorporation du développement durable
dans le domaine des affaires ont motivé de nombreuses études portant sur les liens entre la
RSE et la performance. Les diverses théories examinant cette corrélation ont engendré des
conclusions empiriques diverses et variées. Alors que certains travaux mettent en évidence
une corrélation positive entre la RSE et la performance, d'autres indiquent plutôt une
corrélation négative, générant ainsi des résultats contrastés dans ce domaine d'étude.

 L’impact positive :

Plusieurs auteurs soulignent une corrélation positive entre la mise en œuvre de la RSE et une
série d'avantages significatifs. Selon Chatzoglou et ses collaborateurs (2017), l'adoption de la
RSE peut engendrer divers bénéfices tels qu'une augmentation de la qualité, une réduction des
coûts opérationnels, amélioration de la productivité, une meilleure perception de l'entreprise et
de sa marque, une augmentation de la fidélité des clients, accroitre l’engagement des
employés et surtout, une amélioration de la performance financière des entreprises
(Chatzoglou et al., 2017).

19
Les partisans de cette perspective, initiée par Freeman (1984), avancent que les entreprises, en
tant qu'institutions ancrées dans la société, ont un devoir social et devraient contribuer au
bien-être de la communauté (Sharma et al., 2018). Ils soutiennent également que les
entreprises doivent répondre aux besoins de leurs principales parties prenantes pour garantir la
pérennité de leurs activités (Prianto et al., 2020). Selon Baric (2017), la qualité de la relation
entre l'entreprise et ses parties prenantes représente un facteur essentiel qui influe sur la
réussite de l'entreprise dans sa volonté de se différencier de ses concurrents et de créer un
avantage concurrentiel durable.

Selon NgokEvina (2017), la RSE peut agir comme un levier pour améliorer la performance et
la rentabilité des investissements. D'autre part, Maignan et Ralston (2002) soutiennent que la
performance représente la principale motivation des entreprises dans leur adoption de
comportements RSE, ce qui signifie que l'intégration d'actions RSE impacte positivement les
divers aspects de la performance de l'entreprise.

Nous pouvons ainsi affirmer que lorsqu’une entreprise met en place une stratégie RSE
orientée soit vers ses parties prenantes internes soit vers ses parties prenantes externes, cela
engendre une amélioration globale de tous les domaines de son activité. Cette démarche
englobe l'ensemble du cycle de vie des produits, le processus de gestion, le circuit décisionnel,
et se projette à long terme en prenant en considération le respect des générations futures. En
parallèle, cette approche valorise l'image de l'entreprise et améliore la communication avec les
diverses parties prenantes qui accordent de plus en plus leur confiance à l'entreprise. Cette
confiance renforcée a un impact positif sur la performance globale de l'entreprise.

Une représentation schématique de cette idée est présentée dans la figure ci-dessous :

Figure 3 : Conception du lien entre la démarche RSE et la performance de l’entreprise

20
L’adoption d’une politique socialement responsable par l’entreprise implique donc de
nouveaux principes et plans d’actions. Les principes et les plans d’actions effectivement mis
en œuvre influent directement la nature du lien entre la démarche RSE et les performances de
l’entreprise.

Ainsi, la RSE peut pousser les salariés à adopter des comportements citoyens affirment Tahri
et Igalens (2012), et les comportements socialement responsables constituent aujourd’hui un
avantage concurrentiel dans certains secteurs (Duong et Demontrond, 2003).7

En ce sens, la mise en œuvre d’une démarche RSE représente en fait une manière pour
réorienter la stratégie de l’entreprise vers des choix plus pertinents pour accompagner les
transformations de son environnement, satisfaire les intérêts légitimes des différentes parties
prenantes, et assurer sa performance globale à long terme.

 L’impact négative :

Certains analystes avancent qu'il existe une corrélation négative entre la RSE et la
performance, argumentant que les investissements dans des initiatives RSE peuvent entraîner
des coûts supplémentaires pour l'entreprise, la plaçant ainsi dans une position de désavantage
concurrentiel (Tanggamani et al., 2018). Cette perspective, portée notamment par Friedman

7
NGOK EVINA, J.F. 2017, « vers une contribution de la RSE à la performance globale des entreprises : une étude empirique ». Disponible
sur : www.strategie-aims.com (consulté le 05/07/2019)

21
(1970) et d'autres économistes néoclassiques, défend l'idée que l'objectif principal d'une
entreprise est de maximiser ses profits.

Plusieurs recherches ont corroboré cette argumentation en mettant en évidence une corrélation
négative entre la RSE et la performance des entreprises (Omar & Zallom, 2016 ; Tiurma &
Gantino, 2020). Par exemple, Omar & Zallom (2016) ont étudié l'impact des différentes
dimensions de la RSE sur la valeur marchande des entreprises jordaniennes. Leur analyse,
basée sur les données de 26 entreprises sur la période 2006-2010, a révélé que la RSE avait
diminué la valeur marchande des entreprises cotées à la Bourse d'Amman.

De la même manière, Tiurma & Gantino (2020) ont examiné un échantillon de 37 entreprises
opérant dans le sous-secteur des mines de charbon et des infrastructures, mettant en évidence
une corrélation négative entre la RSE et la performance financière mesurée par le ROA
(Return on Assets). Cette perspective suggère que les entreprises engagées dans des activités
de RSE subissent un désavantage concurrentiel du fait qu'elles supportent des coûts qui
auraient dû être pris en charge par d'autres entités.

La mise en œuvre de pratiques de RSE peut être coûteuse. Les entreprises peuvent avoir
besoin d'investir du temps et de l'argent dans la mise en place de nouvelles politiques et
procédures, la formation des employés, et la mise en conformité avec les réglementations
environnementales et sociales. Ces coûts initiaux peuvent avoir un impact négatif sur la
performance financière à court terme. De plus, la RSE peut également entraîner des
complications et des défis de gestion. Par exemple, la gestion des attentes et des demandes de
diverses parties prenantes peut être complexe et chronophage. De même, il peut être difficile
de concilier les objectifs sociaux et environnementaux avec les objectifs financiers.

22
23
24
CHAPITRE II : ETUDE DE
CAS

25
26
Avant d’aborder la partie relative aux recommandations au sujet de la RSE et la performance
globale au niveau de la société Microsoft il convient, tout d’abord, de présenter de façon
générale l’entreprise Microsoft, tout en examinant les aspects relatifs à la responsabilité
sociale des entreprises. Ensuite, on proposera une démarche méthodique pour réussir la mise
en œuvre du processus de RSE dans la performance globale de Microsoft et le faire aboutir
aux résultats escomptés.

 Section 1 : Présentation générale de MICROSOFT

1. Historique8

Date Événement
1975 Création de Microsoft
1er janvier 1979 Microsoft déménage d'Albuquerque, au Nouveau-Mexique, à Bellevue,
dans l'État de Washington
12 août 1981 IBM présente son ordinateur personnel doté du système d'exploitation 16
bits de Microsoft, MS-DOS 1.0
1er août 1989 Microsoft présente la première version de la suite Office d'applications de
productivité
7 décembre Bill Gates souligne l'engagement de Microsoft à soutenir et à améliorer
1995 Internet
25 juin 1998 Microsoft lance Windows 98
22 juin 2000 Bill Gates et Steve Ballmer présentent la stratégie .NET de Microsoft pour
les services Web
15 novembre Microsoft lance la Xbox
2001
21 octobre 2003 Microsoft lance Microsoft Office System
30 janvier 2007 Microsoft lance Windows Vista et Microsoft Office System 2007 auprès
des consommateurs du monde entier
27 février 2008 Microsoft lance Windows Server 2008, SQL Server 2008 et Visual Studio
2008
22 octobre 2009 Microsoft lance Windows 7 ; ouvre son premier magasin physique à
Scottsdale, en Arizona
15 juin 2010 Microsoft lance la disponibilité générale d'Office 2010
28 juin 2011 Microsoft lance Office 365
13 octobre 2011 Microsoft finalise l'acquisition de Skype
25 juin 2012 Microsoft acquiert Yammer
4 septembre Microsoft lance Windows Server 2012
2012
16 janvier 2020 Microsoft annonce son intention de devenir carboneutre d'ici 2030
24 juin 2021 Microsoft présente Windows 11
18 janvier 2023 Microsoft et OpenAI étendent leur partenariat
21 septembre Microsoft annonce Microsoft Copilot, votre compagnon IA au quotidien

8
https://news.microsoft.com/facts-about-microsoft/#FinancialData

27
2023

Au 30 septembre 2023

2. Activités de Microsoft

Microsoft est spécialisée dans le développement et la vente de logiciels, de produits

électroniques grand public et de services informatiques. Microsoft est surtout connue pour
son système d'exploitation Windows, sa Suite Office, Suite Microsoft et sa console de jeux
Xbox. L'entreprise est l'une des plus riches et des plus influentes du monde, mais elle a
également été impliquée dans de nombreuses controverses et poursuites pour des questions de
pratiques anticoncurrentielles et de protection de la vie privée9.

3. La mission de Microsoft

Microsoft permet la transformation numérique à l’ère d’un cloud intelligent et d’une

périphérie intelligente. Sa mission est de donner à chaque personne et à chaque organisation
de la planète les moyens d’accomplir davantage10.

4. Organisation commerciale Microsoft

Groupes d'ingénierie

Groupe Cloud+ AI

Scott Guthrie dirige le groupe Microsoft Cloud + AI. Il est responsable du tissu informatique
cloud de Microsoft, de la plateforme d'intelligence artificielle et de la stratégie de
transformation numérique de l'entreprise. Cela couvre des produits et services tels que
Microsoft Azure, la plate-forme mondiale de cloud computing, Microsoft Business
Applications, y compris les capacités de processus métier automatisés de Dynamics 365 et les
outils low-code/no-code de Power Platform, et Mixed Reality, avec HoloLens et Microsoft
Mesh. Il comprend également un riche ensemble d'outils de développement avec Visual
Studio, Visual Studio Code et GitHub, des capacités et une infrastructure commerciales de

9
https://hellorse.fr/nos-guides-dachat/guide-simplifie-achat-responsable/strategie-rse-des-marques/microsoft
10
https://news.microsoft.com/facts-about-microsoft/#FinancialData

28
 base, ainsi que des solutions de sécurité, de gestion des accès et de conformité de bout en bout
dans le cloud Microsoft.

 Expériences + Appareils

Rajesh Jha dirige l'activité de Microsoft qui rassemble Office, Appareils et Windows pour
créer les meilleures expériences au monde, les meilleurs appareils et les meilleurs produits
pour nos clients. Le groupe se concentre sur la productivité, les communications, l'éducation,
la recherche et d'autres services d'information, ainsi que sur la plate-forme logicielle, les
applications, le magasin et les appareils qui alimentent l'écosystème Windows.

 Technologie + Recherche

En tant que directeur de la technologie de Microsoft, Kevin Scott dirige le groupe Recherche
et incubation et supervise certaines des plus grandes ambitions de Microsoft, notamment la
fourniture d'une IA à grande échelle. Il est chargé d'aligner la stratégie technique globale de
l'entreprise tout en intégrant des efforts de recherche et développement tournés vers l'avenir
dans l'infrastructure, les services, les applications et les agents de l'entreprise.

Fonctions commerciales

 Groupe de développement commercial

Christopher Young dirige le groupe de développement commercial, chargé de stimuler la

croissance dans l'ensemble de l'entreprise en définissant la stratégie d'entreprise et en
identifiant et en exécutant des partenariats stratégiques à fort impact, des investissements en
capital-risque et des acquisitions.

 Affaires corporatives, externes et juridiques

Brad Smith dirige le groupe en tant que président et directeur juridique. Ses équipes sont

29
 responsables du travail juridique de l'entreprise, de son portefeuille de propriété intellectuelle,
des activités de licences de brevets, de la philanthropie d'entreprise, des affaires
gouvernementales, des politiques publiques, de la gouvernance d'entreprise et du travail de
responsabilité sociale. Ses équipes dirigent également les travaux de l'entreprise sur un certain
nombre de questions critiques, notamment la confidentialité, la sécurité, l'accessibilité, la
durabilité environnementale et l'inclusion numérique.

 Groupe financier

Amy Hood dirige l'organisation financière mondiale. Cela comprend les acquisitions, la
trésorerie, la planification fiscale, l'immobilier mondial, la comptabilité et le reporting, l'audit
interne, les opérations commerciales et les relations avec les investisseurs.

 Groupe RH

Kathleen Hogan dirige les ressources humaines, chargée de faire avancer la transformation
culturelle de l'entreprise afin qu'elle puisse prospérer dans un monde axé sur le mobile et le
cloud.

 LinkedIn
Ryan Roslansky dirige LinkedIn, le réseau de professionnels le plus vaste et le plus puissant
au monde.
 Groupe marketing

Chris Capossela dirige les activités mondiales de marketing et de consommation de

Microsoft. Cela inclut la publicité, la marque, les communications, la recherche ainsi que les
magasins de détail Microsoft.

 Microsoft Customer and Partner Solutions

Judson Althoff dirige l'organisation Microsoft Customer and Partner Solutions, qui comprend
les entreprises, le secteur public, les petites et moyennes entreprises, les services, les

30
développeurs et les partenaires, ainsi que les ventes, le marketing et les services mondiaux
pour 122 filiales dans le monde11.

Effectif actuel

Total des employés

International 101 000

États-Unis 120 000

Mondial 221 000

Au 30 juin 202312

 Section 2 : la stratégie de RSE de Microsoft

1. Les piliers de RSE de Microsoft
a. Créer un impact social positif

Microsoft s'engage à utiliser la technologie pour résoudre les problèmes sociaux et

environnementaux. La société a lancé le programme AI for Earth, lancé il y a 3 ans pour
permettre aux organisations qui travaillent à la protection de la planète de bénéficier du
potentiel de l’intelligence artificielle Microsoft dans leurs recherches et leurs actions. Jusqu’à
présent, cela a permis à près de 500 organisations dans plus de 80 pays du monde entier de
travailler sur des innovations environnementales qui changent la donne. Nous nous associons
ainsi à CarbonPlan, membre du programme, qui développe une plateforme de données en
libre accès et un outil web interactif pour analyser le potentiel d’élimination du carbone des
forêts américaines et les risques permanents liés aux incendies, à la sécheresse et aux
populations d’insectes13.

b. Protéger l’environnement

Microsoft s'est fixé des objectifs ambitieux pour réduire son empreinte carbone et devenir une
entreprise zéro déchet d'ici 2030. Elle a lancé des Fonds d’innovation pour le climat, doté d’1

11
https://news.microsoft.com/facts-about-microsoft/#FinancialData
12
https://news.microsoft.com/facts-about-microsoft/#FinancialData
13
https://news.microsoft.com/fr-fr/2021/01/28/developpement-durable-microsoft-bilan-2020-empreinte-
carbone-negative-2030/

31
milliard de dollars, qui investit dans de nouvelles technologies visant à accélérer la mise au
point de technologies de réduction, de captage et d’élimination du carbone à l’échelle
mondiale, notamment elle a mis en avant 3 projets :

- Ils sont à la fois client et investisseur d’un projet mené par la société suisse Climeworks.
Utilisant uniquement des énergies renouvelables, la technologie de Climeworks capture le
dioxyde de carbone de l’air, qui peut alors être utilisé pour produire des carburants
synthétiques, des boissons gazeuses ou encore pour l’agriculture sous serre. Grâce à l’achat
par Microsoft des émissions capturées par Climeworks, ils vont éliminer 1 400 tonnes de
carbone de façon permanente. A travers les Fonds d’innovation pour le climat, ils financeront
l’usine de capture et de minéralisation du carbone de Climeworks, pionnière et entièrement
renouvelable, qui sera basée en Islande.
- Ils soutiennent Congruent Ventures, une société de capital-risque en phase de démarrage
qui se concentre sur la décarbonisation et les questions liées au climat dans les secteurs de
l’énergie, de la mobilité, de l’agriculture et de l’industrie.
- Ils investissent enfin dans la Southeast Asia Clean Energy Facility (SEACEF) afin
d’accélérer le déploiement de projets et d’entreprises de grande envergure dans le domaine
des énergies propres sur les marchés émergents14.

c. Soutenir la diversité et l’inclusion

« Chez Microsoft Australie et Nouvelle-Zélande, nous nous engageons à créer une culture
d’entreprise dans laquelle tous les employés se sentent entendus, valorisés et respectés. »

Steven Worrall, vice-président d’entreprise

Microsoft Australie et Nouvelle-Zélande

Microsoft a de solides politiques anti-discrimination et soutient la diversité et l'inclusion au

sein de l'entreprise. L’entreprise créée un environnement qui donne vie au pouvoir de la
diversité, dans lequel des personnes issues d’horizons et d’expériences différents
s’épanouissent dans leur vie professionnelle et personnelle.

Ensuite, ils ont l’opportunité et l’obligation de favoriser un mouvement collectif vers une plus
grande diversité et inclusion au sein et au-delà de Microsoft grâce à ses actions et partenariats.

14
https://news.microsoft.com/fr-fr/2021/01/28/developpement-durable-microsoft-bilan-2020-empreinte-
carbone-negative-2030/

32
Enfin, avec son rapport annuel sur la diversité et l'inclusion, ils partagent de manière
transparente les données sur ses effectifs et ses progrès sur ses engagements. Ils évaluent
continuellement où ils sont actuellement et où ils aspirent à être, pour éclairer son action 15.

En somme, Microsoft a développé une stratégie de responsabilité sociale d'entreprise (RSE)

qui se concentre sur des valeurs telles que la confiance, la confidentialité, l'inclusivité et la
transparence, dans le but de contribuer au développement durable.

2. Conditions nécessaires au succès de nos engagements

La décennie qui s’ouvre doit être celle de la concrétisation d’actions en matière de
développement durable. Le succès de programme repose sur l’élargissement et le
renforcement des cadres de gouvernance et de responsabilité ainsi que l’instauration d’une
véritable culture d’innovation et d’investissement durables. Ils ont ainsi identifié six
conditions clés qui doivent être réunies pour garantir une approche cohérente, coordonnée et
efficace de l’action individuelle et collective, pour lutter contre le changement climatique :

a. La reconnaissance des risques, en adoptant des cadres communs pour garantir que
chaque organisation intègre le risque environnemental au cœur de son processus de
gouvernance.
b. L’établissement de normes, et ce bien avant 2030. Les entreprises de tous secteurs
doivent se concerter pour convenir de standards de développement durable et de méthodes
de mesure communes en matière d’émissions de carbone, de consommation d’eau ou de
production de déchets.
c. La numérisation des données du développement durable, qui doivent être rassemblées
sur une même plateforme, permettant à chacun et chacune de les analyser et d’en tirer des
enseignements.
d. L’investissement dans l’innovation, qui devra s’inscrire dans un cadre bien structuré et
approuvé afin de réduire les risques et soutenir les projets qui ont le plus d’impact en
matière de développement durable.
e. L’entrée dans une phase de maturité des marchés de compensation et d’élimination du
carbone, de reconstitution des ressources en eau et de dispositifs en faveur de la
biodiversité, pour répondre à une demande croissante, en toute transparence.
f. La progression des réglementations, coordonnées à l’échelle mondiale, pour limiter les
émissions de gaz à effet de serre en accord avec l’objectif de limitation du réchauffement

15
https://www.microsoft.com/en-us/diversity/inside-microsoft/default.aspx

33
 climatique à 1,5°C, tout en respectant les souverainetés politiques et en mettant l’accent
sur la nécessité de partager équitablement les ressources de la planète16.

3. Les résultats de la stratégie RSE de Microsoft

Microsoft a obtenu de nombreux résultats positifs grâce à sa stratégie de responsabilité sociale

d'entreprise (RSE). Voici quelques exemples:

- Durabilité : depuis 2017, Microsoft s'engage à réduire les émissions de gaz à effet de
serre de 6,5 millions de tonnes et à utiliser 100 % d'énergie renouvelable dans tous les
centres de données. L’entreprise poursuit également son objectif de devenir une
entreprise zéro déchet d’ici 2030.
- Inclusion : Microsoft a lancé plusieurs initiatives pour accroître la diversité et
l'inclusion au sein de l'entreprise, notamment en augmentant la représentation des
femmes et des minorités au sein de la main-d'œuvre. L'entreprise s'efforce également
de créer un environnement de travail inclusif et d'offrir des opportunités de formation
et de développement professionnel à tous les employés.
- Éthique : Microsoft a renforcé ses politiques de confidentialité et de sécurité des
données pour aider à protéger les utilisateurs contre la fraude. L’entreprise a
également refusé de vendre sa technologie de reconnaissance faciale aux agences
gouvernementales.
- Philanthropie : Microsoft a fait don de plus d'un milliard de dollars à des œuvres
caritatives depuis 2016. La société a également lancé un programme de don de
logiciels pour aider les organisations à but non lucratif à bénéficier de sa technologie.\

4. Comment la stratégie RSE de Microsoft est-elle perçue par le public et les parties
prenantes ?

La (RSE) pourrait avoir un impact significatif sur la performance globale de Microsoft.

- Améliorer la réputation et la marque

Microsoft peut améliorer sa réputation en presentant son engagement envers des pratiques
commerciales responsables et durables. Une bonne réputation contribue à renforcer la fidélité
des clients et à renforcer la confiance des parties prenantes.

16
https://news.microsoft.com/fr-fr/2021/01/28/developpement-durable-microsoft-bilan-2020-empreinte-
carbone-negative-2030/

34
 - Attractivité pour les Employés

Microsoft a amélioré sa marque employeur et elle attire les nouveaux talents car elle a
démontré un engagement envers la RSE.

- Innovation

Microsoft a stimulé l’innovation en se basant sur l’adoption de l’intelligence artificielle afin

de résoudre les problèmes sociaux et environnementaux.

À long terme, ces facteurs peuvent contribuer positivement au performance globale de

Microsoft et à la pérennité globale de l'entreprise.

5. Défis de Microsoft

La stratégie RSE de Microsoft est généralement bien accueillie par le public et les parties
prenantes, Mais certains groupes environnementaux ont remis en question :

- La capacité de l'entreprise à atteindre ses objectifs de réduction des émissions de

carbone
- D'autres ont exprimé leurs inquiétudes concernant la confidentialité et la sécurité des
données.

En résumé, Bien que la stratégie RSE de Microsoft soit considérée comme un pas important
dans la bonne direction, atteindre ses objectifs ambitieux en matière de développement
durable et de responsabilité sociale reste un défi pour l'entreprise.

35