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C O N S E I L D E

I N T E R N A T I O N A L L U T T E C O N T R E L E

D E S S I D A

O N G

Guide de rseautage

Un document dinformation lintention des individus et des organismes qui veulent crer, renforcer ou maintenir un rseau de lutte contre le sida.

C O N S E I L D E

I N T E R N A T I O N A L C O N T R E L E

D E S S I D A

O N G

L U T T E

Guide de rseautage
Deuxime dition

Conseil international des ONG de lutte contre le sida Guide de rseautage DEUXIME DITION, 2002 Tirage supplmentaire pour la confrence AIDS 2002 Publi par le Conseil international des ONG de lutte contre le sida (ICASO). Appui financier : Programme commun des Nations Unies sur le VIH/sida (ONUSIDA) et Agence canadienne de dveloppement international (ACDI). 1997, Conseil international des ONG de lutte contre le sida Rdaction : Bruce Waring, coordonnateur de la Coalition interagence sida et dveloppement (CISD), avec la collaboration de Yolanta Cwik et de Richard Burzynski. Texte supplmentaire rdig/compil par : Tanya Jewell. Graphisme et mise en pages : Grant McNeil, Communication Works Adaptation franaise : Anne-Marie Mayotte et Suzanne Gasseau

Secretariat central de lICASO Secrtariat de ICASOICASO 65, rue Wellesley (4e tage) 403 399, rue Church est, bureau Toronto, Ontario Toronto, Ontario Canada M5B 2J61G7 CANADA M4Y 2J6 M5B (416) 340-2437 Tl. : (1-416) 340-2437 921-0018 Tlcopie : : (1-416) 921-9979 Tlcopieur(416) 340-8224 340-8224 Courriel : icaso@icaso.org Site Web :: http://www.icaso.org Web http://www.icaso.org
Tous droits rservs. Conu et imprim au Canada. LICASO (le Conseil international des ONG de lutte contre le sida) travaille renforcer la rponse communautaire au VIH/sida en reliant et en reprsentant des ONG de partout dans le monde. Fond en 1991, lICASO fonctionne au moyen de secrtariats rgionaux sur chacun des cinq continents, guids par un secrtariat central au Canada.

Table des matires


Avant-propos propos du guide
Sa raison dtre Son objet Ce quil ne contient pas Sa structure

i ii
ii ii ii ii

Chapitre 3 - Le changement et les dfis


Introduction La constance de lengagement Lvaluation Les lettres dengagement La rsolution des conflits Les ractions au conflit La communication

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18 19 19 21 21 22 23

Chapitre 1 - Le rseautage pour une lutte plus efficace contre le VIH-sida


Introduction Quentendons-nous par rseautage? Les caractristiques dun rseau Les avantages du rseautage Pourquoi crer des rseaux? Les activits dun rseau Les caractristiques organisationnelles des rseaux de lutte contre le sida Lhistoire de l'ICASO La participation des PAVIH-sida aux rseaux de lutte contre le sida Garantir linclusion des PAVIH-sida dans les rseaux de lutte contre le sida Le rseautage pour le soutien mutuel

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1 2 2 2 2 2 3 4 5 5 6

Chapitre 4 - Deux questions dintrt


Introduction Question no 1 - La mobilisation des ressources Question no 2 - Les communications lectroniques et les rseaux de lutte contre le sida Des utilisateurs tmoignent

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24 25

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Chapitre 5 - La direction et ladministration des rseaux structurs 32


Introduction Le choix dun organe administratif Les modles dorganes administratifs Premier modle : lorgane administratif fonctionnel Second modle : le collectif Des conseils sur la faon de dpartager les rles respectifs du personnel et des administrateurs La dtermination des responsabilits dun organe administratif Exemple de mandat dun administrateur Le mandat de l'organe administratif dun rseau de lutte contre le sida existant La dtermination du rle du personnel Description de poste dun employ cadre 32 33 33 33 34 35 35 36 36 37 38

Chapitre 2 - La recette du succs


Introduction Huit tapes vers la cration et le maintien dun rseau Premire tape : la rdaction dun nonc de mission Deuxime tape : la dtermination des buts et objectifs Exemples dnoncs de mission et dobjectifs Troisime tape : llaboration dun plan daction Quatrime tape : ltablissement des rgles de base Cinquime tape : ladoption dun processus dcisionnel Sixime tape : la prparation dun plan de communication Septime tape : le choix d'une structure organisationnelle Rflexions sur la faon dont les rseaux sorganisent Huitime tape : lobtention des ressources Les tapes cruciales menant la cration dun rseau

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8 9 9 10 10 11 12 13 14 14 15 16 17

Chapitre 6 - La voix de lexprience


Introduction Les facteurs qui influent sur la dynamique des rseaux Lautopsie dun chec Les enjeux et dfis du rseautage

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40 41 42 43

Que pensez-vous du Guide de rseautage de lICASO?

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Avant-propos
La lutte communautaire contre le VIH-sida a toujours t mene sous le signe du dynamisme. Depuis ses dbuts, nous avons acquis les connaissances et les comptences qui nous permettent aujourdhui de relever les dfis changeants et complexes de la pandmie. De la Thalande la Rpublique du Congo, et de la Pologne au Prou, laction communautaire laisse sa marque. Les organismes communautaires de lutte contre le VIH-sida doivent surmonter de nombreux obstacles, notamment lamenuisement des ressources et la multiplication des attentes. En effet, nous sommes appels faire toujours plus avec encore moins. Le rseautage tous les paliers, local, national, rgional et international, reprsente un des moyens qui nous permettent de donner plus de poids nos interventions. Les rseaux sont le tmoignage vivant de notre dsir de solidarit et dadhsion une cause commune. Cest cet esprit de solidarit et des centaines de demandes daide pratique dans le domaine du rseautage qui ont motiv lICASO produire le prsent guide. Le Guide de rseautage est avant tout un outil destin aux individus et aux organismes qui veulent rehausser leur capacit de crer et de maintenir un rseau efficace. Nous avons aussi produit le guide dans lespoir que les lecteurs le reproduiront et le distribueront aux autres membres de leur communaut. Nhsitez pas ladapter vos besoins en y ajoutant de linformation. Nous vous invitons aussi y annexer une liste de ressources disponibles dans votre pays. De plus, nous aimerions connatre votre opinion propos du guide et cest pourquoi nous vous invitons remplir la formule dvaluation la fin du guide et nous la faire parvenir. Nous terminons en vous souhaitant bonne chance et bon courage. Abdlkader Bacha - AfriCASO Tuti Parwati Merati et Dd Oetomo - APCASO Jean-Jacques Thorens - EuroCASO Juan Jacobo Hernndez - LACCASO Jacqueline Coleman - NACASO Richard Burzynski - Secrtariat gnral de lICASO _____________________________________________________________________________ LICASO tient remercier les personnes suivantes, qui ont mis leur exprience et leurs comptences au service de llaboration du guide : Bruce Waring, Coalition interagence sida et dveloppement (Canada)wJacqueline Coleman, National Minority AIDS Council (tats-Unis)wRoger Drew, Family AIDS Caring Trust (Zimbabwe)wBuelah Duke, Trinidad and Tobago National AIDS-Hotline (Trinit et Tobago)wSarah Lee, Alliance internationale du VIH/sida (Royaume-Uni)wSue Lucas, UK NGO AIDS Consortium (Royaume-Uni)wDd Oetomo, Gaya Nusantara (Indonsie) LICASO tient aussi remercier les personnes et organismes suivants pour leur contribution : Joan Anderson, AIDS Committee of Toronto (Canada)wRussell Armstrong, Socit canadienne du sida (Canada)wRita Arauz, Fundacin Nimehuatzin (Nicaragua)wMaria de Bruyn, AIDS Coordination Bureau (Pays-Bas)wEmily Chigwida, Zimbabwe National Network of People Living with HIV/AIDS (Zimbabwe)wCoalition interagence sida et dveloppement (Canada)wPaul Deany, Asia Harm Reduction Network (Australie)wGeoff Foster, Family AIDS Caring Trust (Zimbabwe)wPeter Gilles (Canada)wGlobal Network of People Living with HIV/AIDS (Pays-Bas)wEl Hadj As Sy, ENDA Tiers-Monde (Sngal)wJuan Jacobo Hernndez, Colectivo Sol (Mexique)wSylvia Huckerby, Boardwalk (Canada)wRenate Koch, Accin Ciudadana Contre el SIDA (Venezuela)wPhil Marshall, HIDNA (Australie)wMick Matthews (Royaume-Uni)wGrant McNeil, Communication Works (Canada)wFerai Mugweni, Southern African Network of AIDS Service Organizations (Zimbabwe)wJeffrey OMalley, Alliance internationale du VIH/sida (Royaume-Uni)wDavid Patterson, Programme VIH et dveloppement, PNUD (tats-Unis)wAllan Ragi, Kenya AIDS NGO Consortium (Kenya)wRseau international dONG Enfants et SIDA (Canada)wCharles Roy, AIDS Committee of Toronto (Canada)wDavid Shanks (Canada)wKate Thomsom, International Community of Women Living With HIV/AIDS (Royaume-Uni)wNational Council for International Health (tats-Unis). Lauteur, Bruce Waring, aimerait remercier Richard Burzynski et Yolanta Cwik, du secrtariat gnral de lICASO, pour leur encouragement, leurs conseils et leur aide.

propos du guide
Sa raison dtre
Ce guide est le fruit de discussions entre les membres du Conseil international des ONG de lutte contre le sida (ICASO) sur la manire de rpondre efficacement aux multiples demandes daide en matire de rseautage provenant de membres et dautres organismes. De nombreuses demandes de renseignements provenaient de personnes ou dorganismes qui voulaient en savoir davantage sur lexprience de rseautage structur ou informel de leurs homologues. Dautres demandes taient plus prcises et concernaient les modalits de cration ou de maintien dun rseau. Il tait parfois difficile de rpondre ces demandes, faute de documentation sur lexprience du rseautage dans le domaine de la lutte contre le VIH-sida. De plus, la nature des demandes tait trs varie et, pour beaucoup de questions concernant le rseautage, linformation facilement accessible tait rare. LICASO a donc jug utile de produire un guide rpondant aux questions les plus frquentes. toutes des aspects importants du rseautage, mais elles dbordent le cadre du guide, qui est avant tout un document de base, et non la bible du rseautage. Il existe plus dune faon de relever les dfis, y compris ceux associs au rseautage. Le guide na pas pour objet de fournir un plan toute preuve, mais plutt une orientation.

Sa structure
Le guide compte six chapitres : 1. Le rseautage pour une lutte plus efficace contre le VIH-sida. Ce chapitre dfinit les termes importants utiliss dans le domaine; il dcrit les caractristiques gnrales dun rseau, ainsi que ses avantages et les activits qui ont normalement cours dans un rseau, les caractristiques organisationnelles des rseaux de lutte contre le sida et les avantages de la participation significative des PAVIH-sida aux activits des rseaux. 2. La recette du succs. Ce chapitre prsente les principes fondamentaux de la planification et du maintien dun rseau. Il propose huit tapes de base. 3. Le changement et les dfis. Ce chapitre renferme des suggestions sur la manire de relever les dfis propres aux rseaux, notamment le maintien de lengagement, la rsolution des conflits et la communication. 4. Dautres grands dossiers du rseautage. Ce chapitre porte sur certains facteurs qui risquent de compromettre la croissance dun rseau; il prsente des renseignements de base sur la mobilisation des ressources pour mener bien les activits du rseau et expose les avantages et les inconvnients ventuels des communications lectroniques au sein dun rseau. 5. La direction et ladministration des rseaux structurs. Ce chapitre renferme des conseils sur les dfis organisationnels associs aux rseaux structurs. Il porte sur la slection dun organe administratif, sur les structures ventuelles de cet organe et sur limportance de dfinir les responsabilits de lorgane administratif et du personnel. 6. La voix de lexprience. Ce chapitre prsente les commentaires de personnes activement engages dans le rseautage sur les facteurs qui peuvent renforcer ou dtruire un rseau.

Son objet
Le guide est un document de base destin aux personnes et aux organismes qui souhaitent tablir, renforcer ou maintenir un rseau. Il aidera le lecteur comprendre ce qui incite les gens et les organismes constituer des rseaux, et connatre les principales mesures prendre pour quun rseau serve bien ses membres et relve les dfis qui sont lordinaire du rseautage. Le guide a t rdig lintention des personnes qui travaillent dans des rseaux structurs ou informels. Seul le chapitre 5, La direction et ladministration des rseaux structurs, porte sur les rseaux structurs.

Ce quil ne contient pas


Nous savons que bien dautres facteurs que ceux exposs dans le guide influencent la capacit des personnes et des organismes de constituer et de maintenir un rseau efficace. Il ntait toutefois pas possible de dcrire de faon dtaille les activits que les rseaux entreprennent habituellement, notamment laction sociale, llaboration de politiques, lacquisition de comptences, le renforcement des capacits et la diffusion de linformation. Ces activits constituent

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Chapitre 1

e rseautage pour une lutte plus efficace contre le VIH-sida

Introduction
Les personnes engages dans la lutte contre le VIH-sida constituent des rseaux parce que les problmes quelles tentent de rsoudre sont trop vastes pour quun individu ou un organisme sy attaque seul. Nous avons besoin d'aide, dencouragement et de collaboration. Pourtant, ce n'est pas pour obtenir du soutien moral ou psychologique que nous recherchons la prsence dautres personnes engages dans le mme combat. Les aspects thiques, techniques et administratifs de la lutte contre le VIH-sida sont d'une telle ampleur que ce nest qen collaborant le plus possible que nous pouvons progresser. Ce chapitre contient des renseignements de base sur le rseautage et les rseaux. Il aborde les sujets suivants :
m m m m m

quentendons-nous par rseautage? les caractristiques dun rseau, les avantages du rseautage, les activits dun rseau, les caractristiques organisationnelles des rseaux de lutte contre le sida, la participation des PAVIH-sida aux rseaux de lutte contre le sida.
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Le rseautage pour une lutte plus efficace contre le VIH-sida

Quentendons-nous par rseautage?


Il nexiste pas de dfinition fige du terme rseautage. Le mot est utilis dans de nombreux contextes et a un sens diffrent dune personne lautre. Voici notre dfinition de travail :
Le rseautage est le processus par lequel au moins deux organismes ou deux individus collaborent pour atteindre des objectifs communs.

Le rseautage fructueux aide aussi :


n

accomplir ensemble ce que vous nauriez pu accomplir seul; donner plus de poids laction sociale; influencer les autres, quils appartiennent ou non au rseau; mieux comprendre une question ou une intervention en runissant plusieurs points de vue; partager le travail; viter le chevauchement des efforts et le gaspillage des ressources; promouvoir lchange des ides, des perspectives, des comptences et des habilets; susciter un sentiment de solidarit et de soutien moral et psychologique; mobiliser des ressources financires, dans certaines circonstances.

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Nous employons le terme rseau pour dsigner un groupe dorganismes ou dindividus qui collaborent ensemble.

Les caractristiques dun rseau


La plupart des rseaux prsentent une ou plusieurs des caractristiques suivantes. Il sagit :
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dun groupe dorganismes ou dindividus qui collaborent pour atteindre des objectifs ou servir des intrts communs; doutils daction sociale, grce au partage et lapprentissage en commun; de mcanismes entretenus grce la communication; dorganes fonds sur une structure labore conjointement et une responsabilit partage; dorganes qui appartiennent leurs membres, ces derniers partageant les mmes objectifs et moyens daction.

Pourquoi crer des rseaux?


Voici un commentaire sur la valeur du rseautage dans le domaine de la lutte contre le sida. Lauteur en est Elizabeth Reid, ancienne directrice, Programme VIH et dveloppement, Programme des Nations Unies pour le dveloppement (PNUD). En crant ces rseaux, nous apprenons quils reprsentent des entits fragiles, difficiles tablir et maintenir. Ils exigent de leurs membres, surtout des membres fondateurs, beaucoup de dvouement et de patience. Mais nous apprenons aussi quils constituent une partie essentielle de la lutte communautaire contre lpidmie. Sans eux, les gens se font simplement dire ce que dautres pensent quils devraient faire. Avec eux, nous pouvons approfondir notre rflexion et notre apprentissage. Ils sont le phare vers lequel se tourne une personne en qute daide, lespace dans lequel une communaut peut apprendre agir avec sagesse et humanit. Source : Networks on Ethics, Law and HIV: Providing a Framework for Difficult Discussions, dans Newsletter of the African Network on Ethics, Law and HIV, no 1, juin 1996.

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Les avantages du rseautage


Si les organismes de lutte contre le sida et les personnes atteintes du VIH-sida (PAVIH-sida) constituent des rseaux, cest que les problmes quils tentent de rsoudre sont trop vastes pour quun individu ou un organisme sy attaque seul. Le rseautage est un moyen de confrer aux activits des organismes communautaires plus de visibilit sur le plan rgional, national ou international. Pour utiliser un mot la mode, les rseaux crent une synergie. La synergie signifie que le rsultat densemble des activits conjointes est suprieur la somme des activits individuelles. En dautres mots, les organismes de lutte contre le sida qui pratiquent ce genre de collaboration en obtiennent plus.

Les activits dun rseau


Les rseaux de lutte contre le sida sont de nature diversifie. Ils sont constitus de diffrents groupes et individus, pour diffrents motifs, et ils fonctionnent de diffrentes manires. Toutefois, certaines activits de base sont communes tous les rseaux. Voici quelques exemples dactivits types que les rseaux entreprennent.

Le rseautage pour une lutte plus efficace contre le VIH-sida Production, diffusion et analyse de linformation Les rseaux offrent leurs membres une structure qui leur permet dtablir et de maintenir des communications essentielles. Il est important de partager linformation et de lanalyser afin datteindre les buts et objectifs communs. loccasion, les rseaux entreprennent de la recherche au nom de leurs membres, sur des sujets comme les politiques, lvaluation des besoins des membres, les activits des membres et lvaluation des activits. Action sociale Souvent, les rseaux coordonnent laction sociale relative aux proccupations communes de tous leurs membres. Ils russissent influencer les dcideurs*, lintrieur et lextrieur de leur rseau. * Un dcideur est une personne qui a du pouvoir ou de linfluence. Perfectionnement des comptences et renforcement des capacits Beaucoup de rseaux offrent leurs membres des occasions formelles et informelles de perfectionner leurs comptences. De manire informelle, les membres gagnent cet change dinformation et de comptences. Les rseaux permettent aussi de trouver des mentors parmi les pairs. Souvent, les rseaux organisent des ateliers de perfectionnement des comptences ou produisent de la documentation ducative comme des manuels ou des guides de ressources. Promotion de la solidarit La plupart des rseaux se soucient du besoin de susciter un esprit de solidarit parmi leurs membres, pour que ces derniers puissent mieux atteindre leurs buts et objectifs. Les rseaux aident aussi leurs membres comprendre limportance de leur travail, surtout lorsque lenvironnement social et politique nest pas favorable la lutte contre le VIH-sida. Rseaux nationaux
n n n

Zimbabwe AIDS Network (ZAN) Liga Colombiana de lucha contra el SIDA Pakistan AIDS Prevention Society

Rseaux sous-rgionaux
n

Southern African Network of AIDS Service Organizations (SANASO) Caribbean Regional Network of People Living with HIV/AIDS (CRN+)

Rseaux rgionaux
n

Conseil africain des ONG de lutte contre le sida (AfriCASO) Conseil des ONG de lutte contre le sida de lAsie-Pacifique (APCASO) Conseil des ONG de lutte contre le sida de lAmrique latine et des Antilles (LACCASO)

Rseaux internationaux
n

Conseil international des ONG de lutte contre le sida (ICASO) Global Network of People Living With HIV/AIDS (GNP+) International Community of Women Living with HIV/AIDS (ICW)

Champ daction De nombreux rseaux de lutte contre le sida travaillent des domaines particuliers qui constituent le champ daction de leurs membres. Voici quelques exemples regroups par champ daction :
CHAMP DACTION EXEMPLE Coalition interagence sida et dveloppement UK NGO AIDS Consortium HIV/AIDS International Development Network of Australia Rseau international dONG Enfants et SIDA European Forum on HIV/AIDS, Children and Families Latin American and Caribbean Network on Law, Ethics, and HIV Rseau juridique canadien VIHsida

Dveloppement international occidental

Les caractristiques organisationnelles des rseaux de lutte contre le sida


Les rseaux de lutte contre le sida prsentent des diffrences quant leur porte gographique, leur champ daction, leur structure et leur composition. Porte gographique Il existe des rseaux nationaux, sous-rgionaux, rgionaux et internationaux, dont voici quelques exemples :

Enfants et jeunes

thique et droit

Le rseautage pour une lutte plus efficace contre le VIH-sida


Women and AIDS Support Network Fundacin para Estudio e Investigacin de la Mujer Society for Women and AIDS in Africa Gay Health Network Colectivo Sol AIDS & Mobility European Project Network of African People with HIV/AIDS Asia Pacific Network of People Living with HIV/AIDS UK Coalition of People Living with HIV & AIDS International Christian AIDS Network European AIDS Treatment Group Network of Sexwork Projects Asia Harm Reduction Network

Femmes

Homosexualit Migrants

Ainsi, le Conseil international des ONG de lutte contre le sida (ICASO) a, avec les annes, labor un mcanisme de coordination trs structur. Il est dirig par une instance compose de membres, il est dot dun secrtariat gnral, il emploie du personnel rmunr, il compte des secrtariats rgionaux et les activits du rseau, aux paliers central, rgional et national, sont assujetties des directives. En gnral, les rseaux de lutte contre le sida vont du rseau informel vou uniquement lchange dinformation au rseau trs structur. Soulignons que les structures de rseaux ne sont pas statiques. Ainsi, leur naissance, certains rseaux se dotent dune structure rudimentaire qui se resserre avec le temps. Dautres rseaux peuvent abandonner leur structure formelle pour en adopter une plus souple. La composition des rseaux Certains organismes de lutte contre le sida ne sont composs que dindividus tandis que dautres ne regroupent que des organismes. Dautres encore comptent parmi leurs membres des individus et des organismes. Nota : Le deuxime chapitre contient plus de dtails sur les diverses structures de rseaux. Lhistoire de lICASO

Personnes sropositives

Religion Traitements Travailleurs du milieu de la prostitution Utilisateurs de drogues intraveineuses

La structure des rseaux Les rseaux peuvent tre informels ou structurs, ces derniers tant dots dune structure de coordination. Il existe un large ventail de rseaux, des trs informels aux trs structurs. La structure quun rseau adopte dpend de nombreux facteurs, dont les plus importants sont :
n n n

Le Conseil international des ONG de lutte contre le sida est un rseau international dont le principal objectif est dappuyer laction communautaire. LICASO a pour mission dencourager la participation des ONG communautaires aux activits mondiales de lutte contre le VIH-sida et contribue plus particulirement renforcer cette participation dans les pays les moins favoriss et dans les communauts les plus durement touches par lpidmie. Grce au travail de rseautage de lICASO, les organismes tablissent et maintiennent entre eux une communication essentielle et garantissent ainsi lchange actif de linformation ncessaire lvolution de laction communautaire. Sur le plan rgional, lICASO compte sur lappui de rseaux dexperts communautaires qui assurent la formation et le perfectionnement des comptences, qui militent en faveur de politiques et de services publics de qualit, qui favorisent et appuient la cration dautres organismes, qui veillent au respect des droits de la personne et qui rclament les changements ncessaires la cration dun environnement juridique et social favorable la prestation de services de prvention et de soins viables et efficaces. LICASO comporte cinq secrtariats rgionaux et il est coordonn par un secrtariat central. Par souci

les objectifs du rseau, les ressources du rseau (temps, argent, effectif), les convictions des membres quant la structure du rseau.

Souvent, la raison qui incite des individus et des organismes collaborer ne justifie pas une structure raffine. Ainsi, le but de certains rseaux est simplement dchanger de linformation sur des questions dintrt commun (p. ex., les droits de la personne). Cet change nexige pas de mcanismes administratifs complexes. Toutefois, certains rseaux ont besoin dune structure formelle pour atteindre leurs objectifs. Cest particulirement vrai quand ces rseaux tentent de coordonner les activits des organismes membres afin dviter le chevauchement des services.

Le rseautage pour une lutte plus efficace contre le VIH-sida


defficacit et dconomie, chaque secrtariat est hberg par un organisme : lAfriCASO (Afrique) est log au bureau dENDA Tiers Monde, au Sngal; lAPCASO (Asie-Pacifique) est log par le Malaysian AIDS Council, en Malaisie; lEuroCASO (Europe) se trouve au bureau du Groupe sida Genve, en Suisse; le LACCASO (Amrique latine et Carabe) est hberg par Accin Ciudadana Contra el SIDA, au Venezuela; le NACASO (Amrique du Nord) est sis au bureau de la Socit canadienne du sida, au Canada; et le secrtariat central de lICASO est log par lAIDS Committee of Toronto, au Canada. Si les activits de base varient selon les rgions, lobjectif global est de faciliter ltablissement et la coordination des rseaux, lchange dinformation et laction sociale. Les secrtariats ont galement produit des lignes directrices gnriques portant sur la structure et les programmes des rseaux rgionaux. Les lignes directrices sur le rseautage servent de cadre aux activits rgionales, fondes sur les principes tablis par les organismes de la base. Elles favorisent aussi la croissance continue de rseaux nationaux.

leur dvouement, de leur compassion et de leur engagement. Crdibilit : La participation des PAVIH-sida aux activits des rseaux de lutte contre le sida confre de la lgitimit ces rseaux. Les rseaux qui comptent sur une forte participation de PAVIH-sida sont en gnral plus au courant des nouveaux besoins des PAVIH-sida et, par consquent, mieux en mesure de dfendre leurs droits. Adapt de La participation des personnes ayant le VIH au mouvement canadien de lutte contre le sida : une contribution vitale, de Charles M.Roy, Ph. D. (travail social), 1996. Actuellement directeur gnral du AIDS Committee of Toronto, Charles a t diagnostiqu sropositif en 1987. Il est profondment engag dans la lutte contre le sida, la fois comme bnvole et comme employ. Garantir linclusion des PAVIH-sida dans les rseaux de lutte contre le sida
Emily Chigwida, prsidente du Zimbabwe National Network of People Living with HIV/AIDS (ZNNP+), et Nick Matthews, qui jusqu rcemment participait aux activits du UK NGO AIDS Consortium, ont t invits nous faire part de leurs rflexions sur les avantages que linclusion des PAVIH-sida reprsente pour les rseaux de lutte contre le sida. Emily Chigwida Tout organisme qui travaille dans le domaine du VIH-sida se doit dinclure les personnes atteintes du VIH-sida car ce sont elles qui affrontent les problmes lis linfection. Ce sont elles qui vivent des priodes de mauvaise sant, qui se dbattent pour soutenir leur famille, qui subissent lhostilit et lostracisme de leur communaut et qui tentent de conserver leur emploi malgr la discrimination. Ainsi, en 1995, le Zimbabwe AIDS Network (ZAN) a instaur un systme par lequel le prsident du Zimbabwe National Network of People Living with HIV/AIDS (ZNNP+) devenait membre du comit de direction national du ZAN. Cette mesure a amlior les rapports entre les divers ONG et organismes de lutte contre le sida et les organismes de soutien aux PAVIH-sida. Certains ONG et organismes de lutte contre le sida ont embauch des PAVIH-sida. En outre, le ZAN hberge le secrtariat du ZNNP+. Jestime que nous devons collaborer et que les PAVIH-sida devraient participer toutes les activits qui visent vaincre le virus. Mick Matthews Quand les gens sont capables de contribuer leur bien-tre et celui de leur famille, que ce soit par des activits conomiques ou pratiques, leur qualit de vie samliore. Toute activit valable destine

La participation des PAVIH-sida aux rseaux de lutte contre le sida


Pour que les rseaux de lutte contre le sida reprsentent vraiment les personnes atteintes du VIH-sida (PAVIH-sida) et quils rpondent leurs besoins, il est essentiel quils trouvent des moyens dassurer leur pleine participation. Voici les principaux avantages de cette participation. Habilitation des PAVIH-sida : mesure que les PAVIH-sida se mobilisent au sein du mouvement de lutte contre le sida, elles exigent dexprimer elles-mmes leurs revendications. Les rseaux de lutte contre le sida qui ne comptent pas sur la participation significative de PAVIH-sida se sont vu demander de cesser de parler en leur nom. Vision et leadership : mesure que les besoins des PAVIH-sida voluent et augmentent, des PAVIH-sida offrent aux rseaux de lutte contre le sida le leadership ncessaire pour augmenter la porte des politiques et des programmes afin de rpondre aux besoins dcoulant dune pidmie en pleine volution. Comptences et connaissances : Les PAVIH-sida ont beaucoup enrichi le mouvement de lutte contre le sida, y compris les rseaux, grce leur large ventail de comptences. Motivation : Les PAVIH-sida offrent aux rseaux toute la mesure de leurs efforts personnels, de leur motivation, de

Le rseautage pour une lutte plus efficace contre le VIH-sida


combattre lpidmie doit sappuyer sur les connaissances que les personnes et les communauts touches par le VIH-sida ont acquises. La participation des PAVIH-sida au dveloppement des rseaux augmente lefficacit de ces derniers, car elle permet aux participants de mieux cibler leurs activits. Une participation significative contribue la comprhension et au respect mutuels et permet de guider les contributions souvent vitales et spontanes des PAVIH-sida, grce lapplication dune infrastructure communautaire formelle et durable. En outre, la participation entire et significative des PAVIH-sida est essentielle aux rseaux qui veulent prserver leur intgrit et leur raison dtre. Crer des tribunes Aux chelons local, national, rgional et international, nous assistons la cration, par les organismes communautaires et non gouvernementaux, de tribunes o ils discutent de leurs expriences, changent de linformation, sentraident et comblent les lacunes. Ensemble, ils font entendre les proccupations de la masse silencieuse et ils interviennent de manire unanime et ferme afin dinfluencer les dcideurs et dobtenir du financement. Tous ces objectifs servent soutenir et renforcer une action efficace contre le VIH-sida. Ces tribunes sont structures diffremment; elles incluent, notamment, des consultations et des changes informels, des mcanismes de coordination souples et des organismes nationaux et internationaux structurs. Des individus investissent aussi du temps, de lnergie et des comptences pour aider les gens, les organismes et les institutions se joindre sans pourtant appartenir un rseau structur. Certains rseaux de lutte contre le sida ont une vocation plus spcialise : dfense des intrts des femmes et des jeunes, tude de questions comme lhomosexualit, la culture et le dveloppement. Il existe aussi des rseaux aux frontires gographiques, de porte nationale ou internationale, qui travaillent dans les divers domaines qui constituent le champ daction de leurs membres. Tous ces efforts prcieux prsupposent du soutien et de laltruisme, gages defficacit et de force. La solidarit et la collaboration Selon la rgion du monde o nous habitons, nous travaillons et nous vivons dans des conditions diffrentes qui influent sur nos efforts. Il arrive que la solidarit soit dicte par les circonstances. Ainsi, la communication peut tre extrmement difficile, mme si elle est le plus important outil de travail et de rseautage. Le travail en collaboration peut comporter une certaine dose de concurrence pour la reconnaissance et le financement. Le militantisme peut sopposer au professionnalisme et laltruisme aux intrts de lorganisation. Les questions abordes par les organismes communautaires, les ONG et les rseaux soulvent souvent la rsistance des milieux gouvernementaux et culturels. Bref, les possibilits de nous heurter des tensions sont nombreuses et le rseautage exige que nous sachions y faire face avec pondration. Le rseautage sous-entend aussi que les organismes communautaires et les ONG sont engags dans un mouvement pour le changement social. Ils ont donc traiter avec dautres intervenants (dcideurs, donateurs, etc.) dont les vises et les priorits ont des rpercussions sur leurs rseaux. Lpidmie de VIH-sida est rvlatrice car elle met en vidence les besoins qui placent ces organismes aux premires lignes de la lutte. Il importe que les autres

Le rseautage pour le soutien mutuel


Larticle qui suit prsente les expriences et les opinions de lauteur, El Hadj As Sy, en ce qui a trait au rle et la pertinence des rseaux de lutte contre le sida dans le contexte gnral de la lutte contre lpidmie. Larticle a dabord t publi dans AIDS/STD Health Promotion Exchange, no 1, 1995. Quand un individu, une famille ou un organisme sont confronts lpidmie de VIH-sida, ils ragissent toujours. Dans bien des cas, la premire raction est spontane et ne constitue pas ncessairement une intervention efficace contre lpidmie. Beaucoup dorganismes communautaires et dONG ont donc faire un apprentissage sur le tas pour passer de la premire raction une action efficace. Cette volution est constante car lpidmie du VIH-sida continue de poser des dfis qui touchent profondment divers aspects de la vie humaine et qui exigent une comprhension profonde des grands enjeux sociaux et conomiques. Ces enjeux sont fondamentalement les mmes mais se manifestent de diverses manires dans les diffrentes parties du monde. Par consquent, la nature des interventions varie, mais chacune constitue une exprience intressante et inspirante. Dix ans aprs le dbut de lpidmie, les organismes communautaires et non gouvernementaux connaissent bien ce genre dexpriences. Plus que jamais convaincus de limportance de leur contribution la lutte contre le VIH-sida, ils ne se contentent pas dappliquer leurs propres programmes mais se consacrent aussi de plus en plus au rseautage. Ils peuvent ainsi tirer des leons des checs et des succs des autres, et amliorer leurs propres activits.

Le rseautage pour une lutte plus efficace contre le VIH-sida


intervenants reconnaissent que la participation des organismes communautaires et des ONG (la socit civile) est essentielle au dveloppement socioconomique. Quant aux organismes communautaires et aux ONG, ils doivent se renforcer eux-mmes et sentraider afin de contribuer le plus possible tout en veillant viter de porter seuls le fardeau. Le rseautage est extrmement important, mais nous devons dabord le dmythifier. Il ne sagit certainement pas dune solution miracle, mais cest sans conteste un moyen de crer des mcanismes de collaboration. Ces mcanismes continueront de produire de nouveaux rseaux, au sein desquels la solidarit et le respect sont ncessaires pour viter que la concurrence ne devienne destructrice. De fait, le rseautage est encore plus important que les rseaux. Noublions jamais que nos efforts ne sont productifs que sils servent combattre le VIH-sida et quils contribuent au bien-tre des individus et de leurs communauts. Source : AIDS/STD Health Promotion Exchange, no 1, 1995.

Chapitre 2

a recette du succs

Introduction
Idalement, le rseautage est un processus dynamique et cratif tellement efficace que tout semble aller de soi. Bien sr, cette apparente facilit cache un travail acharn, une planification et une gestion minutieuses, ainsi que doccasionnelles frustrations, comme peut en tmoigner quiconque a dj particip la cration et au maintien dun rseau. De plus, nous savons tous que certains rseaux fonctionnent mieux que dautres. Il nexiste pas de recette miracle pour crer un rseau qui fonctionne. Nanmoins, certaines techniques prouves savreront utiles. Ce chapitre prsente huit tapes importantes qui vous aideront btir et maintenir un rseau :
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la rdaction dun nonc de mission, la dtermination des buts et objectifs, llaboration dun plan d'action, ltablissement des rgles de base, ladoption dun processus dcisionnel, la prparation dun plan de communication, le choix dune structure organisationnelle, lobtention des ressources.
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La recette du succs

Huit tapes vers la cration et le maintien dun rseau


Ce chapitre porte sur les principales tapes menant la cration dun rseau. Avant dexaminer ces tapes, il importe dinsister sur le fait que la plupart des rseaux ne les franchissent pas systmatiquement ds leur naissance. De fait, il peut savrer dsavantageux pour un rseau de se laisser obnubiler par des questions de modalits tant que ses membres nont pas tabli un climat de solidarit, en collaborant et en agissant ensemble. Les tapes dcrites ci-dessous sappliquent surtout aux rseaux dont les membres reconnaissent quils seraient plus efficaces sils structuraient davantage leurs activits.

Exercice de formulation dun nonc de mission. 1. Organisez une runion de vos membres. Le groupe idal ne comptera pas plus de 25 participants. 2. Faites un remue-mninges; sur un tableau feuilles mobiles ou un autre tableau, notez les expressions et les mots qui dcrivent le mandat du rseau. Le tableau facilite lexercice car les membres peuvent voir ce quils disent. Ils peuvent aussi dceler les thmes rcurrents. 3. En groupe, examinez les ides exprimes et soulignez les expressions ou mots importants (les mots cls). Exemples
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Premire tape : la rdaction dun nonc de mission


Quest-ce quun nonc de mission? Lnonc de mission est prcis et adopt par tous les membres; il expose la raison dtre du rseau, les valeurs quil dfend et les objectifs ultimes quil poursuit. Souvent, lnonc de mission devient la description officielle de la nature du rseau; il est donc primordial quil soit prcis et acceptable. Il doit tre simple, bref et suffisamment vaste pour rallier un large ventail dorganismes et dindividus. Nous ne saurions trop insister sur limportance, pour le rseau, de sen tenir un seul mandat. Les digressions risquent de fragmenter leffort et de faire chouer lentreprise. Pourquoi rdiger un nonc de mission?
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Notre mandat est de promouvoir et de dfendre les droits des personnes atteintes du VIH-sida. Notre mandat est de sensibiliser les dcideurs et le public aux principaux enjeux. Notre mandat est de fournir des renseignements exacts sur la manire de prvenir la transmission du VIH. Notre mandat est de rclamer des programmes et des politiques qui rehaussent la qualit de vie des personnes atteintes du VIH-sida.

4. Examinez attentivement les mots cls de chaque ide exprime. Ensuite, choisissez les facteurs les plus importants et commencez raffiner lnonc. 5. Ensuite, demandez un petit sous-groupe de produire une bauche de lnonc de mission. Le sous-groupe veillera inclure les lments suivants dans son nonc :
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Qui sommes-nous? Pourquoi existons-nous? Idalement, que voulons-nous raliser? O et pour qui allons-nous raliser notre mandat? Quest-ce qui nous distingue des autres rseaux? Quels sont les valeurs et les principes auxquels nous croyons?

Pour dfinir la porte et lorientation des priorits et des activits du rseau. Pour donner aux membres du rseau un mandat commun : cest la pierre dangle de la collaboration. Pour que tous les membres comprennent et acceptent la raison dtre du rseau. Pour tmoigner de la raison dtre du rseau ou de sa justification sur le plan social. Le mandat fait en sorte que le rseau ne devienne pas un but en soi, que son existence ne devienne pas sa seule raison dtre.

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6. Rassemblez le grand groupe et examinez lbauche de concert avec le sous-groupe. Discutez de lnonc de mission en vous posant les questions suivantes :
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Comment sy prendre Si votre rseau na pas encore dnonc de mission, vous devriez en rdiger un. Effectuez lexercice suivant pour vous guider.

Lnonc de mission dcrit-il clairement le travail du rseau, y compris sa nature, ses mandants et ses modalits de fonctionnement? Lnonc dcrit-il le caractre unique du rseau? Lnonc est-il raliste et convaincant?

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La recette du succs
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Les membres comprennent-ils tous lnonc de mission? Lnonc est-il clair et simple?

Les objectifs prsentent trois caractristiques : 1. Ils sont prcis : lobjectif indique exactement quel problme il est cens rsoudre. 2. Ils sont mesurables : un objectif rpond aux questions jusqu quel point? et combien?. Il nonce ltendue du problme rsoudre. 3. Ils comprennent un dlai, cest--dire une date laquelle ils seront raliss.

Selon limportance des commentaires, le sous-groupe aura peut-tre besoin de se runir nouveau pour apporter les modifications adoptes. 7. Tentez dobtenir un consensus au sujet de lnonc de mission. Si lensemble des membres du rseau na pas particip lexercice jusquici, cest le moment de ly inviter.

Si vous avez plus dun but, vous aurez besoin dobjectifs diffrents pour chaque but. Pour dterminer les objectifs prcis du rseau, posez-vous la question suivante : Quest-ce que nous voulons changer? Une fois que vous aurez dtermin les changements souhaits, il faudra veiller ce quils soient mesurables. Il existe cinq lments importants dont vous devez tenir compte lorsque vous formulez des objectifs prcis et mesurables. Les voici, en vrac :
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Deuxime tape : la dtermination des buts et objectifs


Quand vous aurez des buts et des objectifs clairs, vous aurez un bon aperu de ce que le rseau veut accomplir. Il importe dabord dtablir la diffrence entre un but et un objectif. Un but est un nonc assez vaste qui dcrit les changements que vous voulez apporter par vos activits. Un objectif est un nonc qui dcrit les rsultats prcis et mesurables quun rseau souhaite obtenir dans un dlai donn. Ltablissement des buts Voici quelques facteurs prendre en compte au moment dtablir vos buts :
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la date avant laquelle le changement doit se produire; le changement prcis souhait; une mesure (p. ex., un nombre ou un pourcentage); le groupe cible; lendroit.

Vous aurez peut-tre besoin de plus dun but, chacun ax sur un changement souhait. Rdigez chaque but sparment, de faon savoir comment ils se distinguent les uns des autres et pourquoi vous aurez besoin de diffrentes stratgies pour les atteindre. Les buts ne sont pas simplement des voeux. noncez des buts ralistes et atteignables, en les divisant pour obtenir des noncs plus modestes et plus faciles grer et atteindre. Le dlai de ralisation de chaque but peut tre diffrent. Si vous avez plusieurs buts, classez-les par ordre de priorit.

Adapt du Guide dvaluation de projet : une dmarche participative, Sant Canada, 1996, avec la permission du ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux du Canada, 1997, et de Pour apporter un changement durable dans la communaut : Guide dtablissement de politiques, Association pour la sant publique de lOntario, 1re dition, 1995. Exemples dnoncs de mission et dobjectifs
Southern African Network of AIDS Service Organizations (SANASO) La mission Le SANASO a pour but global de veiller ce que ses membres sacquittent de leur rle, qui consiste complter les programmes de lutte contre le sida du gouvernement par lchange dinformation, la coopration et la coordination dactivits destines promouvoir des programmes efficaces de lutte contre le sida et viter de gaspiller des ressources rares.

Ltablissement des objectifs Voici quelques facteurs prendre en compte au moment dtablir vos objectifs :
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Beaucoup de gens confondent objectifs et activits. Il est trs important de comprendre que les objectifs sont les rsultats des activits, et non les activits elles-mmes.

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La recette du succs
Les objectifs 1. Faciliter le partage de linformation, des ides, des expriences et des ressources entre les organismes de lutte contre le sida qui travaillent aux paliers national, rgional et international. 2. Promouvoir la coopration et la collaboration parmi les organismes non gouvernementaux de lutte contre le sida des pays membres, sur les plans rgional et international. 3. Coordonner les activits et les fonctions communes lies la lutte contre le sida que les organismes non gouvernementaux et les autres organismes concerns entreprennent dans la rgion et lextrieur. 4. Promouvoir des politiques cohrentes, positives et non coercitives propos des questions mdicales, sociales, conomiques, politiques, juridiques, thiques et religieuses qui touchent les personnes atteintes du VIH-sida. 5. Prsenter clairement au reste du monde les besoins et les ralisations de la rgion dans le domaine du VIH-sida. 6. Dfendre les droits des personnes sropositives ou atteintes du sida et exercer des pressions auprs des gouvernements pour quils adoptent des lois qui amlioreront le sort de ces personnes. 7. Entretenir une communication suivie avec les responsables des programmes nationaux de lutte contre le sida. Global Network of People Living With HIV/AIDS (GNP+) But du GNP+ Le Global Network of People Living With HIV/AIDS (GNP+) est un rseau mondial de personnes atteintes du VIH-sida (PAVIH-sida), qui est dirig par ces personnes. Le but densemble du GNP+ est damliorer la qualit de vie des PAVIH-sida. Objectifs du GNP+ Pour atteindre ce but, tous les paliers du GNP+ visent les objectifs suivants :
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truchement doccasions de perfectionnement des comptences et de centres nationaux.

Troisime tape : llaboration dun plan daction


Une fois que vous aurez rdig votre nonc de mission et tabli vos buts et objectifs, vous devrez tablir un plan daction, cest--dire un ensemble de mesures prcises destines atteindre un objectif particulier. Le plan daction doit, tout le moins : 1. Dcrire les activits ncessaires la ralisation dun objectif Certains facteurs vous aideront choisir les activits qui vous permettront de remplir votre mandat et datteindre chaque objectif.
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Les activits doivent dcouler naturellement des buts et objectifs. Soyez prcis. noncez clairement les mesures que vous entendez prendre.

Les activits que votre rseau choisit doivent convenir vos membres. Ne demandez pas des individus ou des organismes dentreprendre des activits quils ne jugent pas appropries. 2. Faire le bilan de vos ressources Vous devez faire le bilan des ressources humaines, financires et matrielles (contributions en nature) dont votre rseau et ses membres disposent. Commencez par dterminer :
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le fonds et les contributions en nature (locaux, fournitures, matriel) que les organismes participants peuvent fournir; le nombre dheures-personnes que les membres du rseau peuvent fournir; le nombre de bnvoles que vous pouvez recruter; si vous possdez les comptences ncessaires pour entreprendre les activits choisies.

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Action sociale : assurer linclusion des PAVIH-sida et dfendre leurs intrts. Liens : permettre aux PAVIH-sida de crer des liens entre elles grce aux confrences internationales et rgionales, la communication et dautres moyens. changes : permettre aux PAVIH-sida dchanger ides, connaissances et expertise par le

Une fois que vous aurez fait ce bilan, vous pourrez dterminer si vos ressources suffisent atteindre vos objectifs. 3. Rpartir les tches Dterminez qui sera responsable de chaque activit. Veillez ce que chacun sache ce que lon attend de lui.

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La recette du succs Vous trouverez peut-tre utile de rdiger des descriptions de tche ou des mandats. 4. tablir un chancier pour les activits entreprendre Prcisez les dates de dbut et de fin de chaque activit. Chaque activit devrait comporter des jalons, pour que les gens puissent faire le point sur le travail accompli. 5. Prvoir la mise en oeuvre, la surveillance et lvaluation Vous avez investi beaucoup de rflexion, de recherche, de temps et dnergie votre plan daction. Vous devez maintenant le mettre en oeuvre. Une fois votre plan daction mis en oeuvre, vous dcouvrirez que le fait de tenir des dossiers sur les rsultats atteints vous aidera tirer des leons de vos succs et de vos checs. Cest ce que nous appelons la surveillance : le fait de consigner systmatiquement les rsultats de vos activits. Les donnes recueillies dans le cadre des activits de surveillance peuvent servir lvaluation. Il est prouv que ce qui est mesur est aussi men terme. Voil une bonne raison dvaluer votre travail. Lvaluation consiste dterminer si les objectifs ont t atteints et quels facteurs ont contribu au succs ou lchec. Lvaluation devrait vous aider rpondre certaines ou lensemble des questions suivantes :
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dattendre la fin dun programme ou lapparition de problmes graves. Les valuations rgulires permettent dexaminer le travail de faon plus objective; elles vitent aux individus dtre sur la dfensive par rapport leurs tches et elles aident les organismes et les individus se perfectionner. Si vous faites des valuations rgulires, votre travail samliorera. Nota : Le chapitre 3 renferme plus dinformation sur lutilit des valuations pour renforcer lengagement des membres envers le rseau, ainsi quun cadre dtablissement dune stratgie dvaluation. Adapt de Pour apporter un changement durable dans la communaut : Guide dtablissement de politiques, Association pour la sant publique de lOntario, 1re dition, 1995.

Quatrime tape : ltablissement des rgles de base


Quand on tablit un rseau, il est important de dterminer ds le dbut quelles seront les modalits dinteraction des membres. Beaucoup de rseaux ont tabli des rgles de base que tous les membres acceptent dappliquer pendant les runions et dans le cadre de leurs changes. Les rgles de base contribuent crer un environnement sr o les membres travaillent ensemble. Il faut susciter une atmosphre de scurit et de respect mutuel qui rgnera pendant toute lexistence du rseau. Cest particulirement vrai dans le cas des rseaux, car souvent les individus y reprsentent un groupe important de personnes. La mfiance rduira la productivit, dcouragera la participation et fera fuir les membres. Voici quelques exemples de rgles de base :
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Avez-vous ralis des progrs? Quelle est leur importance? La situation sest-elle amliore? Quels effets vos activits ont-elles eus sur la situation en gnral? Avez-vous atteint vos objectifs? Si vous avez ralis ce que vous vouliez faire, est-ce que tout sest pass comme prvu? Dans la ngative, quest-ce qui vous a pris par surprise, ou vous a oblig modifier votre stratgie? Si vous navez pas accompli ce que vous vouliez faire, savez-vous pourquoi? Que feriez-vous diffremment? Avez-vous dpass vos attentes? Comment cela influencera-t-il vos plans futurs? Quavez-vous appris? Les membres du rseau sont-ils satisfaits des rsultats de leurs activits? De la dmarche? De leur propre participation?

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Participer toutes les runions du rseau. Arriver lheure aux runions. Arriver aux runions prt couter, rflchir, discuter et poser des questions. Ne pas interrompre la personne qui a la parole. Ne pas avoir peur darriver aux runions avec une opinion, mais tre dispos la modifier si les faits le commandent. Respecter les autres. Contester les affirmations et non leurs auteurs. Surveiller son langage afin de produire un environnement sr et propice la participation de tous. Ne pas tolrer les propos et les comportements sexistes, racistes, homophobes ou injurieux.

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Beaucoup de rseaux trouvent utile dintgrer des valuations rgulires leurs activits plutt que

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La recette du succs
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Respecter la confidentialit. Ne jamais diffuser un renseignement sans le consentement pralable de la personne qui la fourni. tre toujours dispos agir dans lintrt de lensemble du rseau plutt que dans lintrt dun groupe ou dune rgion du rseau. Profiter de son rle dans le rseau pour renforcer le groupe, pour faciliter un processus dcisionnel acceptable pour tous. Une fois que le rseau a pris une dcision, se faire le porte-parole du rseau afin dexpliquer et de dfendre la position adopte, mme si lon y tait dabord oppos. Se tenir au courant des questions lies aux activits du rseau, tcher de connatre tous les aspects de la question et de les comprendre. Suivre de prs lvolution des besoins des membres et voir ce quils soient pris en compte par le rseau.

probablement la faon la plus efficace de prendre des dcisions, mais elle comporte des risques. Si des dcisions unilatrales sont prises trop souvent, les membres se sentiront exclus du processus dcisionnel et se montreront rticents appuyer certaines initiatives. Pour cette raison, les dcisions unilatrales ne devraient tre prises que lorsque le temps presse ou que ladhsion des autres nest pas essentielle. La consultation La consultation est utile quand lappui des membres est important. Ainsi, quand il faut modifier une politique, un but ou des modalits de fonctionnement, les membres et les comits sont consults et invits formuler leurs commentaires. Certaines variables influencent alors la dcision finale :
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lopinion de la majorit, les avantages et les inconvnients de la proposition, tels que les membres les peroivent, le degr de rsistance, les autres obstacles la mise en oeuvre, les facteurs extrieurs qui poussent au changement.

Cette liste nest pas exhaustive. Vous pouvez y ajouter vos propres ides ou produire une liste avec vos membres. Traduction libre dune adaptation des documents The Group Members Handbook, de Marilyn Mackenzie et Gail Moore, Heritage Arts Publishing, 1993, et Transforming Word into Action: A Training Manual, de la UK Coalition of People Living with HIV and AIDS.

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Cinquime tape : ladoption dun processus dcisionnel


Tous les rseaux ont besoin daccomplir les tches dont les membres ont convenu. Il est donc invitable davoir prendre des dcisions. Le fait de dterminer comment ces dcisions seront prises donne aux membres une ide prcise des modalits de la participation aux activits du rseau et suscite la confiance envers ces activits. En discutant ds la formation du rseau de la faon dont les membres et le rseau prendront des dcisions, le groupe trouvera plus facile de dterminer comment il fonctionnera et il vitera les conflits qui risquent de surgir quand les rgles sont floues ou quelles ne sont pas appliques. Il existe de nombreuses faons de prendre des dcisions. Examinons ici trois types courants de processus dcisionnels dans un rseau : la dcision unilatrale, la consultation et le consensus. La dcision unilatrale

Les dcisions prises de cette manire ne plairont pas ncessairement tous les membres, mais ils se sentiront tout de mme couts. Cette mthode prend beaucoup plus de temps que les dcisions unilatrales. Le consensus Le troisime type de processus dcisionnel est la recherche du consensus, aussi appele dcision en collgialit. Ladhsion est un facteur critique dans ce type de dcision; par consquent, les participants sont prts investir beaucoup de temps pour que toutes les parties appuient la dcision finale. Ainsi, il est important que tous les membres acceptent la mission du rseau. Le consensus ne signifie pas quun accord total est atteint, mais plutt que les membres jugent la dcision acceptable. La question qui se pose est : Jugez-vous cet nonc acceptable? et non Acceptez-vous sans rserve cet nonc?. Pour atteindre le consensus, le rseau doit chercher :
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obtenir laccord de tous ses membres sur lobjet et limportance de la dcision; faire une liste des mthodes susceptibles datteindre le but recherch; liminer les options inacceptables lors dune discussion laquelle tout le groupe participe;

Le leader dun groupe prend ce genre de dcision en situation durgence, par exemple quand un article publi dans un journal local exige une rponse immdiate. Cest

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La recette du succs
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dterminer les consquences des possibilits acceptables; reprer les obstacles qui empchent les membres du comit daccepter lune ou lautre possibilit; prciser le changement recherch; dcider sil apportera le changement demand, sil examinera dautres possibilits ou sil ne fera rien; noncer des attentes et des engagements clairement dfinis, rflchis et ralistes.

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Par dfinition, les communications informelles entre les membres du rseau sont moins structures que les communications dcrites ci-dessus. Toutefois, elles sont tout aussi importantes. Nous avons peu de conseils donner pour faciliter les communications informelles, sinon quelles doivent tre encourages et jamais entraves. Traduction libre dune adaptation du document Collaboration Handbook: Creating, Sustaining and Enjoying the Journey, de Michael Winer et Karen Ray. 1994 Amherst H. Wilder Foundation. Utilis avec la permission de lditeur. Pour plus dinformation sur les publications de la fondation Wilder, composez le (612) 659-6024.

Traduction libre dune adaptation du document The Group Members Handbook, de Marilyn Mackenzie et Gail Moore, Heritage Arts Publishing, 1993.

Sixime tape : la prparation dun plan de communication


Le plus grand dfi de la plupart des rseaux est la communication efficace, cest--dire la transmission et la rception de linformation en temps opportun. Une bonne communication est essentielle au succs dun rseau. Pour les communications officielles, vous pouvez dcider dadopter les runions rgulires et les bulletins comme principaux outils de communication. Vous pouvez aussi utiliser le tlcopieur, le courrier lectronique, la poste, le tlphone, les tlconfrences ou les notes de service pour faire connatre les ralisations les plus rcentes dun comit ou dun membre. Peu importe le moyen que vous choisissez, tablissez des mthodes formelles de communication rapide de linformation ceux qui en ont besoin pour remplir efficacement leurs fonctions. Les tapes suivantes vous faciliteront ltablissement dun plan de communication :
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Septime tape : le choix dune structure organisationnelle


Le choix dune structure adapte constituera une tape importante du dveloppement de votre rseau. Cette partie renferme de linformation qui vous aidera bien comprendre les principes qui rgissent le dveloppement dun rseau et dterminer les principales considrations prendre en compte quand vient le moment dtablir la structure organisationnelle de votre rseau. Les principes rgissant la structure Un rseau structur reprsente bien davantage quune srie de cases et de lignes disposes avec art dans un organigramme. La structure rvle le mode de prestation des programmes et des services, et de ralisation des buts. Voici quelques principes qui guideront la structuration du rseau :
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La structure du rseau permet lorganisme de se conformer son nonc de mission et ses plans. Les rseaux visent rpondre des besoins humains et atteindre un but. La structure du rseau doit correspondre ses buts, ses objectifs, ses plans, son environnement, la technologie dont il dispose et ses ressources humaines et financires. Une structure adapte permettra de bien affecter et utiliser les ressources. La structure du rseau devrait amliorer le processus dcisionnel et la rsolution des conflits, de manire viter les luttes de pouvoir et les conflits personnels.

Faites la liste des personnes-ressources du rseau qui doivent recevoir linformation ou participer au processus dcisionnel relatif une tche donne (p. ex., laborer une stratgie daction sociale ou organiser un atelier de perfectionnement des comptences). Dterminez les destinataires de communications particulires, la frquence de ces communications, ceux qui feront connatre leurs ractions et les moyens pour ce faire. Dsignez, parmi les personnes du rseau qui participent chaque tche, laquelle sera responsable de veiller aux communications entre les personnes-ressources. tablissez des moyens de communication dans le rseau pour que tous les membres soient informs.

Le dveloppement structurel Le grand principe qui rgit la structuration dun rseau, cest que la structure doit aider le rseau atteindre ses buts.

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La recette du succs La structuration du rseau doit viser rpartir les tches. Il faut donc crer des units organisationnelles, qui peuvent comprendre des comits (aussi appels groupes de travail), un groupe de coordination (qui pourrait tre un secrtariat, du personnel rmunr ou non) et une instance dcisionnelle. Ne crez que les units ncessaires la ralisation de lnonc de mission. Les facteurs importants Quand vous tes prt dfinir la structure de votre rseau, posez-vous les questions suivantes :
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Rflexions sur la faon dont les rseaux sorganisent


Il est difficile dexpliquer comment les rseaux sorganisent, sans doute parce quil existe beaucoup de rseaux possdant une structure et des fonctions uniques et quil est difficile de gnraliser. Voici deux exemples qui dcrivent des structures de rseaux diffrentes mais complmentaires. Le premier exemple est tir de Collaboration Handbook: Creating, Sustaining and Enjoying the Journey, de Michael Winer et Karen Ray, Amherst H. Wilder Foundation, 1994, et le second, du document Des rseaux dassociation : une nouvelle stratgie de dveloppement. Lexprience dIRED, dans IRED - Forum, no 23, 1987. Si vous jugez que ces modles vous aident comprendre les diverses structures des rseaux, vous pouvez les adapter aux besoins du vtre. Exemple 1 La collaboration se fonde gnralement sur lune des deux structures suivantes : la table ou la roue. Si la structure est celle de la table, tous les participants se runissent pour prendre les dcisions ncessaires (ces participants sont gnralement assis autour dune table). Dans le cas de la roue, de petits groupes jouissent dune plus grande autonomie. Le groupe qui reprsente le moyeu coordonne les activits et la diffusion de linformation, mais il est possible que les petits groupes aient peu de contacts les uns avec les autres. Toutefois, aucune structure nest pure. La structure de la table peut comporter des groupes de travail ou des sous-comits qui agissent comme les rayons de la roue et font des recommandations lensemble du rseau ou qui agissent au nom de la table. Par ailleurs, les rayons de la roue peuvent fonctionner chacun comme une table, dont tous les membres participent aux dcisions.

Quel travail faut-il accomplir? Quel type de groupes ou de comits devons-nous former pour effectuer le travail? Quels sont les rles et les responsabilits de chaque groupe ou comit? Comment voulons-nous fonctionner au sein des groupes et de lensemble du rseau? Qui sera responsable de quoi? O sont les membres du rseau? Quest-ce qui nous aidera travailler le plus efficacement possible? Comment voulons-nous que les diffrents groupes du rseau communiquent et collaborent? Comment garantirons-nous une bonne communication entre les divers membres et linstance dcisionnelle? Voulons-nous embaucher du personnel? Dans laffirmative, pour occuper quelles fonctions? O les employs travailleront-ils?

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Une fois que vous aurez trouv des rponses satisfaisantes ces questions, vous pourrez dtailler la structure en dessinant un schma des groupes qui composent le rseau et en tablissant les liens hirarchiques qui rgissent lexcution du travail et la gestion du rseau. Noubliez pas quavec le temps, les rseaux ont tendance modifier leur structure pour rpondre leurs nouveaux besoins. Adaptation des documents Efficacit organisationnelle : guide du conseiller, de Judy Kent, Bureau national du programme de formation la direction bnvole, 1992, et Collaboration Handbook: Creating, Sustaining and Enjoying the Journey, de Michael Winer et Karen Ray. 1994 Amherst H. Wilder Foundation. Utilis avec la permission de lditeur. Pour plus dinformation sur les publications de la fondation Wilder, composez le (612) 659-6024.

SCHMA DE LA TABLE

SCHMA DE LA ROUE

Structure de la table

Structure de la roue

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La recette du succs
Exemple 2 Il existe de nombreux types de rseaux. Voici les trois plus importants : Dans le schma A, tout, information, soutien et changes, passe par le centre, qui est un secrtariat ou un comit. Les communications entre les partenaires passent aussi par le centre. (p. ex., une fois par an ou aux deux ans) et de la modifier au besoin. Traduction libre dune adaptation du document Collaboration Handbook: Creating, Sustaining and Enjoying the Journey, de Michael Winer et Karen Ray. 1994 Amherst H. Wilder Foundation. Utilis avec la permission de lditeur. Pour plus dinformation sur les publications de la fondation Wilder, composez le (612) 659-6024. Et traduction libre dune adaptation du document Des rseaux dassociation : une nouvelle stratgie de dveloppement. Lexprience dIRED, dans IRED - Forum, no 23, 1987.

Huitime tape : lobtention des ressources


Schma A
Dans le schma B, lquilibre est meilleur. Le noyau est le centre du rseau; son rle est toujours important, mais les partenaires commencent collaborer directement, sans se reporter au centre.

Ce quun rseau est en mesure de faire et la manire dont ses membres peuvent collaborer dpendent directement de ses ressources. Il est important dvaluer avec prcision les ressources de votre rseau, sinon vous risquez de saboter vos propres efforts ou den rduire la porte. Il existe trois grands types de ressources : largent, les gens et les contributions en nature. Au moment dvaluer vos ressources, vous devez tenir compte des facteurs suivants : Largent

Schma B
Dans le schma C, il y a communication directe et systmatique entre les diffrents membres du rseau. Le centre constitue un service de soutien aux activits des partenaires.

Le manque dargent ne sera sans doute pas votre plus grave problme, mais il peut certainement limiter vos activits. Demandez-vous :
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De combien dargent avons-nous besoin et combien en avons-nous? Devons-nous nous procurer plus dargent ou pouvons-nous fonctionner avec ce que nous avons? O pouvons-nous obtenir de largent pour travailler notre cause? Connaissons-nous dj des sources ou devons-nous accorder la priorit aux activits de financement?

Les gens

Schma C
Les modles ci-contre ne sont que quelques exemples des nombreuses modalits de structuration dun rseau. Lorsque vous choisirez la structure du vtre, rappelez-vous que chaque rseau a des besoins uniques en matire dorganisation et de communication. Appuyez-vous dabord sur les besoins du rseau plutt que sur les modles prouvs. De plus, lexprience dmontre que les rseaux sont des entits dynamiques. Pour faire en sorte que la structure de votre rseau ne devienne pas dsute mesure quvoluent les besoins et les circonstances, assurez-vous de la passer en revue intervalles fixes

Les comptences, lnergie et lengagement des gens sont sans doute vos ressources les plus prcieuses. Commencez par tudier les talents de votre propre groupe avant de chercher ailleurs. Vous vous pargnerez peut-tre ainsi le temps et leffort requis pour rallier des appuis. Vous serez surpris de dcouvrir les talents cachs de vos collaborateurs. Posez-vous les questions suivantes :
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Quelles tches devons-nous accomplir? De quelles comptences avons-nous besoin pour les accomplir? Qui possde ces comptences? De combien de personnes avons-nous besoin?

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La recette du succs
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Y a-t-il dautres personnes dsireuses de nous aider? Avons-nous besoin dun membre influent de la communaut? qui pouvons-nous faire appel? Combien de temps et dnergie allons-nous demander chaque personne?

Les tapes cruciales menant la cration dun rseau


Le rseautage est rapidement devenu partie intgrante du travail de la plupart des organismes de lutte contre le sida, mais nous ne lavons certainement pas invent. Dautres mouvements sociaux, y compris certains axs sur la sant, possdent une vaste exprience du rseautage. Voici la traduction dun extrait dun article qui rsume lexprience dun rseau dorganismes qui se consacrent lagriculture durable. Cet article dcrit ce que ces organismes estiment tre les lments essentiels dun rseau efficace. Larticle, intitul Networking for Sustainable Agriculture et rdig par Bertus Haverkort, Laurens van Veldhuizen et Carine Alders, a t publi dans la revue GATE, no 4, 1992. Les rseaux poussent comme des champignons. Bien que cette activit soit positive, nous savons maintenant quil faut consacrer du temps tablir les objectifs du rseau avant dadopter des structures et des activits grande chelle. Dans certains cas, les organisateurs du rseau ont une vision claire de leurs objectifs, mais ne les ont pas formellement adopts ou communiqus aux autres membres du rseau. Il sensuit que le rseau a du mal dterminer son orientation et ses buts, quil na pas de cri de ralliement et que les membres sen dsintressent. Voici certaines questions auxquelles il faut rpondre avant de crer un rseau :
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Les contributions en nature Dautres personnes ou organismes seront peut-tre disposs vous offrir de laide sous forme de locaux, de services de photocopie, de tlcopie ou denvois postaux. Adapt du document Pour apporter un changement durable dans la communaut : Guide dtablissement de politiques, Association pour la sant publique de lOntario, 1re dition, 1995.

Les membres ventuels ont-ils des contraintes et des problmes pratiques communs et en sont-ils conscients? Y a-t-il des rsultats et des expriences qui pourraient tre diffuss? Les membres ventuels ont-ils une bonne ide de la nature du rseau et de ce quil reprsentera vraiment pour eux? Les membres ventuels sont-ils prts consacrer le temps et lnergie ncessaires pour participer aux activits du rseau, aux dpens de leurs propres programmes? Rgne-t-il une atmosphre de confiance et de franchise qui permettra aux membres ventuels dadmettre leurs erreurs?

Ce nest que lorsque les crateurs du rseau auront pris ces questions en considration que le rseau pourra vraiment voir le jour.

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Chapitre 3

e changement et les dfis

Introduction
Lpidmie mondiale du sida est en perptuelle volution et la pertinence des rseaux de lutte contre le sida dpend de leur capacit dadaptation. Cest pourquoi les rseaux sont en mtamorphose constante : leurs buts et leurs modes de collaboration changent en fonction des exigences du milieu. Le changement ne se fait jamais sans mal et il nexiste aucune recette miracle qui en assure le succs. Ce chapitre du guide porte sur cinq lments qui aideront votre rseau assurer sa pertinence et sa vitalit dans un contexte changeant :
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la constance de lengagement, lvaluation, la rsolution des conflits, les ractions au conflit, la communication.

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Le changement et les dfis

La constance de lengagement
Les signes du dsintrt sont bien connus : les gens nassistent plus aux runions, ne font plus ce quils avaient convenu de faire, ont des attitudes ngatives, se querellent, hsitent affecter des ressources importantes la cause et ainsi de suite. Beaucoup des facteurs lorigine de cette dsaffection peuvent tre neutraliss lors de la formation du rseau. Nous avons dj tudi certains des principaux facteurs qui assurent lengagement permanent un rseau au chapitre 2. Les trois premires des huit tapes menant ltablissement dun rseau, dcrites au chapitre 2, soulignaient limportance, pour les rseaux, de bien planifier afin que tous leurs membres comprennent et acceptent lnonc de mission, les buts et les objectifs. Une mission, des buts et des objectifs prcis motivent les membres. Ltablissement dun plan daction efficace contribue, pour sa part, dterminer la responsabilit de chaque membre en affectant des tches prcises accomplir dans des dlais dtermins. Les membres dun rseau qui savent ce quon attend deux sont plus susceptibles de maintenir leur engagement que les autres. Les modes de collaboration (tapes quatre sept du chapitre 2) ont aussi une incidence sur lengagement des membres. Ainsi, ltablissement des fondements de linteraction au sein du rseau favorise la confiance et le respect mutuels. leur tour, la confiance et le respect mutuels contribuent la cohsion du rseau. De la mme faon, lengagement soutenu envers le rseau et ses grands objectifs passe par ltablissement dun mcanisme clair et ouvert de prise de dcisions, par llaboration dun plan de communication efficace et par le choix dune structure adapte aux besoins du rseau et de ses membres. Il nous reste examiner un autre important facteur dans la promotion de lengagement envers le rseau : lvaluation continue. Un examen approfondi des rouages de lvaluation dborde le cadre du prsent document; cependant, linformation contenue dans les pages suivantes vous aidera mieux comprendre ces rouages et reconnatre lutilit du processus au chapitre du renouvellement de lengagement des membres dun rseau. Nous vous proposons aussi un outil pratique pour vous aider planifier et valuer les activits de votre rseau. La dfinition

Lvaluation
Lvaluation est un moyen de mesurer le droulement et les rsultats dune activit. Elle porte sur le quoi et le comment. Elle permet de comparer les rsultats escompts aux rsultats rels et de faire le constat de la dmarche suivie. Lvaluation devrait tre intgre aux premiers plans de votre rseau. Bien que cette activit soit souvent laisse pour compte, elle doit faire partie intgrante de votre plan daction gnral ds son laboration. Il existe deux types dvaluation : lvaluation de la mthode et lvaluation des rsultats. Lvaluation de la mthode porte sur votre faon de faire les choses. Lvaluation des rsultats porte sur vos progrs et sur la mesure dans laquelle vous avez atteint vos buts. Certains organismes choisissent un seul type dvaluation; les rseaux devraient effectuer les deux types. Comment lvaluation aide soutenir lengagement Le fait dvaluer le fonctionnement du rseau (mthode) et ses ralisations (rsultats) est essentiel lesprit de corps. Quils soient des individus ou des organismes, les membres dun rseau ont besoin de savoir quils ne travaillent pas en vain. Sans cette preuve, ils ont tendance se dsintresser de la cause. Sil nexiste aucun moyen de prouver aux membres et la clientle que le rseau est utile, il nexiste pas non plus de raisons prcises de continuer daffecter des ressources au rseau ou au rseautage. Lvaluation fournit les preuves dont les membres ont besoin pour justifier leur participation. Elle fournit aussi de linformation qui permet damliorer lefficacit du rseau et son adaptation aux besoins de ses membres et de toutes les personnes atteintes du VIH-sida ou touches par la maladie. Pourquoi valuer? Une valuation efficace peut :
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fournir un bilan des ralisations; permettre de dterminer quelles sont les meilleures stratgies dintervention; fournir de linformation utile pour la prise de dcisions; aider dterminer le rapport cot-efficacit des diffrentes stratgies; attirer lattention des bailleurs de fonds sur les projets de grande qualit; amliorer lefficacit de la gestion du rseau;

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Le changement et les dfis


n

contribuer llaboration des politiques.

1. La conception du plan de lvaluation


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Le cadre de lvaluation Un rseau efficace met sur pied un programme systmatique dvaluation qui sapplique tous ses domaines dactivit. Il doit valuer rgulirement tous ses services, programmes et activits. Toute valuation doit permettre de rpondre certaines questions fondamentales, notamment :
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Choisir les valuateurs. Dcrire clairement les rsultats escompts. Valider cette description auprs dun chantillon de participants ou dutilisateurs. Dterminer les lments prcis qui feront lobjet de lvaluation. Choisir la mthode. Dterminer les ressources humaines et financires qui devront tre affectes lvaluation. Sassurer davoir ces ressources.

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Raison dtre - Pourquoi avons-nous choisi cette orientation ou cette intervention lorigine? Incidences et effets - Quen est-il rsult? Atteinte des buts - Lactivit a-t-elle donn les rsultats escompts? Rapport qualit-prix - Les rsultats justifient-ils les efforts dploys et les ressources affectes lactivit? Solutions de rechange - Existe-t-il de meilleurs moyens datteindre les rsultats escompts? Si nous avons fait des erreurs ou prouv des difficults, comment pouvons-nous les viter la prochaine fois? Prochaines tapes - Comment pouvons-nous tirer parti des conclusions de lvaluation?

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2. La conception des outils dvaluation


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Dterminer linformation ncessaire et lusage qui en sera fait. Dterminer qui participera lvaluation. Dterminer les questions qui permettront dobtenir linformation requise. Inclure des questions dordre quantitatif (objectives) et qualitatif (subjectives). Choisir un outil qui favorisera la participation et qui assurera le plus de rponses possible (p. ex., questionnaire ou entrevue). Tester loutil (p. ex., questionnaire, entrevue en personne) auprs dun chantillon restreint de participants ventuels. Apporter les modifications ncessaires loutil dvaluation. Adopter une procdure de compilation des donnes recueillies.

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Les composantes de lvaluation Lvaluation comporte plusieurs tapes : la conception du plan, la collecte de donnes, lanalyse, la rtroaction et le suivi. De nombreuses dcisions doivent tre prises. Les rponses aux questions suivantes peuvent aider orienter votre dmarche :
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Lvaluation est-elle ncessaire? Pourquoi? Quel est le but de lvaluation? Quelles dcisions devrons-nous prendre? Quelle information devrons-nous recueillir? Quelle en sera la source? Comment recueillerons-nous et analyserons-nous linformation? Qui se chargera de la collecte des donnes? Qui rdigera le rapport de lvaluation? Quelles seront les modalits de diffusion des conclusions de lvaluation? Quelle sera lutilit du rapport pour les dcideurs?

3. La mise en oeuvre
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Remettre loutil dvaluation aux participants ou aux utilisateurs. Assurer un suivi auprs deux afin de les inciter remplir et renvoyer rapidement loutil dvaluation. Compiler linformation ainsi recueillie.

4. Lanalyse des donnes


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Analyser linformation. Tirer des conclusions des rsultats de lanalyse. Rdiger des recommandations. Valider les recommandations auprs dun chantillon restreint des participants lvaluation. Rdiger un rapport complet des conclusions et des recommandations lintention de lorganisme.

Il existe plusieurs mthodes et outils dvaluation. Les tapes suivantes sont celles dune valuation gnrale dun service, programme ou activit particulier.

Source : Efficacit organisationnelle : guide du conseiller, Judy Kent, Bureau national du programme de formation la direction bnvole, 1992.

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Le changement et les dfis Les lettres dengagement


Certains rseaux, et plus particulirement ceux qui comptent des organismes parmi leurs membres, sentent le besoin de dterminer clairement leurs attributions. La lettre dengagement est un moyen de plus en plus pris. Le reprsentant de chaque organisme membre doit obtenir de lorgane administratif ou dun cadre suprieur de lorganisme une lettre qui dcrit la nature de lengagement de lorganisme lgard du rseau. La lettre dengagement doit noncer :
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Dfinition
Le conflit est la rencontre dlments, de sentiments contraires qui sopposent.

Causes possibles Suppositions et perceptions Chaque personne peroit une situation en fonction de son exprience, de ses opinions personnelles et de ses valeurs. tant donn que les gens nont pas tous le mme vcu, ils nont pas non plus la mme perception des choses. Valeurs, besoins et buts personnels Il peut y avoir conflit entre les valeurs, besoins et buts des diffrentes personnes au sein dun mme rseau. Valeurs, besoins et buts organisationnels Il peut y avoir conflit entre les valeurs, besoins et buts dun organisme et ceux du rseau ou dautres membres. motions La peur, la colre, langoisse, la frustration et dautres motions fortes ont tendance compromettre la communication ou dformer les perceptions au point de crer des conflits. Concurrence Les problmes qui entourent le temps, largent, lattention, le rendement et le succs personnel ou collectif peuvent tre sains ou destructifs. Manque dinformation ou de prcision Les membres ont limpression de ne pas avoir toute linformation, ou encore ils ne la comprennent pas. Chacun comprend sa faon, ce qui peut engendrer des conflits. Faon de communiquer et dinfluencer les autres Les gens ont tendance rsister aux interventions trop intenses ou dplaces. Les propos agressifs qui dprcient autrui causent gnralement des conflits. lautre extrme, les comportements passifs et trop conciliants peuvent occasionner des frustrations qui se transforment en conflits.

ladhsion de lorganisme aux buts, objectifs et activits du rseau; les attentes de lorganisme vis--vis du rseau; le temps que peut consacrer le reprsentant de lorganisme au travail du rseau; le fait que cet engagement fait partie des fonctions du reprsentant; les ressources que le reprsentant et lorganisme peuvent affecter : contributions en nature et en espces, temps dautres employs ou bnvoles, contacts et expertise.

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La lettre dengagement confirme les responsabilits et pouvoirs de chaque partie et aide obtenir les ressources qui permettront datteindre les buts et objectifs du rseau. Demander un tel engagement peut faire perdre certains partenaires ventuels; cependant, sans cette preuve tangible de leur engagement, les partenaires sont susceptibles de ne pas prendre le travail du rseau suffisamment au srieux. Traduction libre dune adaptation du document Collaboration Handbook: Creating, Sustaining and Enjoying the Journey, de Michael Winer et Karen Ray. 1994 Amherst H. Wilder Foundation. Utilis avec la permission de lditeur. Pour plus dinformation sur les publications de la fondation Wilder, composez le (612) 659-6024.

La rsolution des conflits


Mme si les membres dun rseau adhrent tous la mme cause, chacun a souvent une faon bien lui de prendre des dcisions et daccomplir ses tches, surtout en priode de changement. tant donn que le changement fait partie intgrante de la vie des rseaux de lutte contre le sida, les conflits y sont invitables. Pour bien vivre ces conflits, il est prfrable de les prvoir et dacqurir les comptences ncessaires pour les rsoudre. Afin de mieux comprendre la dynamique du conflit au sein des rseaux, il est utile de dfinir le terme et de voir quelles sont ses causes.

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Le changement et les dfis

Les ractions au conflit


Il existe quatre principales ractions au conflit. Lvitement Certaines personnes tentent dviter compltement le problme en contenant leurs ractions ou en se retirant (p. ex., en dmissionnant du rseau). Certaines prfrent la politique de lautruche tandis que dautres nont pas les comptences ncessaires pour faire face la situation. Cette faon de faire nest efficace que si la fuite est possible. La plupart du temps, ce nest pas le cas. Le dsamorage Le dsamorage est une action retardatrice. Ceux qui ragissent de cette faon tentent de reporter le problme plus tard ou sattachent des questions secondaires en vitant le noeud du problme. Comme dans le cas de lvitement, le dsamorage peut fonctionner sil est possible de remettre plus tard mais il nest pas efficace. Laffrontement Lorseque se heurtent des points de vue, cest celui du plus fort qui lemporte. Le conflit est rsolu pour le gagnant mais pas pour le perdant. La ngociation Pour quune ngociation soit fructueuse, les participants doivent se proccuper dautrui, se respecter mutuellement, et ne pas perdre de vue la raison dtre, les buts et les objectifs du rseau. Ceux qui ont recours la technique de la satisfaction des parties adoptent lattitude suivante : Nous sommes en conflit. Je respecte vos besoins et les miens. Je nuserai pas de mon pouvoir pour avoir le dessus mais je ne vous laisserai pas non plus gagner au dtriment de mes besoins et de mes buts. Essayons de trouver ensemble une solution qui rpondra nos besoins respectifs. Nous trouverons donc tous deux satisfaction. Le recours la technique de satisfaction des parties permet de prendre plus vite de meilleures dcisions. Cette technique cre des liens plus solides entre les parties et les incite assurer le suivi des dcisions. Chaque partie a nonc clairement sa position, respecte les capacits, les valeurs et les comptences de lautre et toutes peuvent ainsi trouver un terrain dentente. Voici un exemple des tapes franchir pour rsoudre un conflit la satisfaction de toutes les parties en cause : 1. Dcidez qui dirigera le processus : un membre du groupe ou un animateur, mdiateur ou arbitre externe.

Vous pouvez aussi organiser une sance spciale pour les parties directement touches par le conflit. 2. Faites le bilan de la situation actuelle, tablissez les faits et passez en revue les rsultats escompts. Demandez-vous ce quil faut faire au sujet du conflit pour tre en mesure dobtenir ces rsultats. Ensuite, dterminez quels problmes doit rsoudre le rseau pour pouvoir poursuivre son travail. 3. Demandez aux parties en cause de dcrire leurs besoins. 4. Tentez de trouver des solutions de rechange et tudiez-en les consquences. 5. Trouvez ensemble une solution et tablissez les modalits de mise en oeuvre. Source : Efficacit organisationnelle : guide du conseiller, de Judy Kent, Bureau national du programme de formation la direction bnvole, 1992. En cas dchec Il nest pas toujours possible dapaiser lhostilit ou de rsoudre certains conflits. Cest alors que ltude de solutions de rechange revt toute son importance. Attaquez la question de front. Organisez une runion o les antagonistes seront tenus de dcider de la marche suivre pour rsoudre le conflit. Vous pouvez peut-tre faire appel un mdiateur impartial. Sil est impossible pour les antagonistes de sentendre, tentez den arriver une trve o toutes les parties, bien quen dsaccord, acceptent de continuer travailler ensemble au sein du rseau. Cest une solution qui a fait ses preuves. Faites appel des intervenants influents. Demandez ensemble lintervention de gens influents (p. ex., des membres du conseil dadministration ou dautres membres), qui ont partie lie avec chaque camp. Cette solution fournit un cadre plus appropri que le rseau pour rgler les diffrends. Informez les bailleurs de fonds et les donateurs du problme. Bien que les rseaux ne veuillent gnralement pas admettre quil existe un conflit en leur sein, la plupart des bailleurs de fonds sont assez perspicaces pour sen rendre compte. Ils peuvent influencer des gens dont la position semble inbranlable. Cela dit, les bailleurs de fonds accordent des subventions leur gr; il faut donc peser avec soin les avantages et les inconvnients de cette solution. Excluez les antagonistes. Les luttes prolonges entre certains membres du rseau peuvent occasionner un stress

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Le changement et les dfis norme pour les autres et compromettre lefficacit du rseau. dfaut dautre solution, vous pouvez poursuivre votre travail sans la contribution des parties mles un conflit qui semble sans issue. Il est rare quun rseau dpende si largement dune ou deux personnes ou organisations quil ne puisse pas se permettre de demander aux antagonistes de se retirer. Traduction libre dune adaptation du document Collaboration Handbook: Creating, Sustaining and Enjoying the Journey, de Michael Winer et Karen Ray. 1994 Amherst H. Wilder Foundation. Utilis avec la permission de lditeur. Pour plus dinformation sur les publications de la fondation Wilder, composez le (612) 659-6024. t chargs de certaines activits prcises devraient avoir le temps daccomplir leurs tches sans devoir constamment faire tat de leurs progrs.
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Il est souhaitable que la frquence des communications corresponde leur objet. Il faut tablir clairement les modalits de communication pour chaque activit ou tche.

Le volume de linformation Le volume de linformation que vous transmettez influence grandement la faon dont les destinataires la peroivent et lutilisent. Dune part, les liasses de documents ne sont gnralement pas le moyen idal dinciter les gens agir rapidement et avec enthousiasme, comme les longues conversations tlphoniques qui portent sur de nombreux sujets, faits et potins ne sont pas susceptibles dorienter avec prcision la prise de dcisions. Dautre part, les communications succinctes peuvent comporter aussi des inconvnients, notamment une mauvaise communication ou une interprtation errone des faits. Les points suivants vous aideront dterminer lampleur des renseignements que vous transmettrez aux membres du rseau :
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La communication
Le chapitre 2 dcrivait brivement limportance de la communication pour les rseaux, en mettant laccent sur llaboration dun plan de communication servant assurer lefficacit des communications internes. Les modalits dchange de linformation sont au coeur mme du rseautage, surtout lorsque changent la raison dtre et les modalits de fonctionnement dun rseau. Cette section porte sur les dterminants de lchange de linformation, y compris la frquence des communications et le volume de linformation transmise. Les membres dun rseau qui comprennent lincidence de ces dterminants sont plus susceptibles de prendre les bonnes dcisions en matire de communication. La frquence des communications La frquence des communications au sein dun rseau a une incidence marque sur la motivation, la productivit et le sentiment dappartenance de ses membres. Bien que la plupart des rseaux communiquent moins souvent quils le devraient, il ne faut pas oublier quil peut tre aussi nfaste de trop communiquer. Tenez compte des points suivants lorsque vous tablissez la frquence des communications au sein de votre rseau :
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Distinguez entre lessentiel et laccessoire. Si vous avez beaucoup de renseignements transmettre, ne retenez que lessentiel. Lorsque vous avez beaucoup de renseignements transmettre, prparez un court rsum des points saillants que vous prsenterez oralement sil sagit dune conversation ou par crit sil sagit dun envoi. Soignez la prsentation de linformation et choisissez judicieusement les modes de diffusion. Assurez-vous de prsenter linformation de faon piquer la curiosit du destinataire. Une enveloppe paisse sera probablement glisse sous la pile de documents lire. Donnez au destinataire des prcisions sur ce quil doit faire avec linformation : rvisions et commentaires, rponse immdiate, mthode, dlais.

Plus le rseau est tendu, plus il est essentiel davoir des directives officielles. La frquence des communications est proportionnelle la spcificit de lactivit. Ainsi, lorganisation dune manifestation ou dun atelier exige la coordination dun grand nombre dintervenants et il faut communiquer souvent afin dassurer la russite de lentreprise. Il est souhaitable que la frquence des communications soit rgle en fonction des modalits de dlgation des tches. Ainsi, les membres qui ont

Source : Efficacit organisationnelle : guide du conseiller, de Judy Kent, Bureau national du programme de formation la direction bnvole, 1992.

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Chapitre 4

eux questions dintrt

Introduction
Le guide se fonde, dans une certaine mesure, sur les commentaires dindividus et dorganismes qui participent activement aux activits de rseautage. Nous les avons consults pour brosser un tableau des principales proccupations des rseaux de lutte contre le sida. Le prsent chapitre porte sur deux questions dactualit :
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la mobilisation des ressources, les communications lectroniques et les rseaux de lutte contre le sida.

Chaque question est dcrite ci-dessous et, lorsque cest ncessaire, la description est accompagne dinformation additionnelle pour aider le lecteur mieux comprendre ou mieux attaquer le problme.

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Deux questions dintrt

Question no 1 - La mobilisation des ressources


Les rseaux ont besoin de ressources adquates venant de sources fiables pour soutenir leur activit. Lobtention de ces ressources doit figurer parmi les principales tapes de la cration et du maintien dun rseau. La cration dun rseau peut reprsenter des sommes particulirement importantes et les fondateurs doivent pouvoir compter sur des ressources financires adquates ds le dbut du processus. De plus, les membres dun rseau, quil sagisse dorganismes ou dindividus, ne peuvent pas dpendre exclusivement des donateurs. Par consquent, ceux qui souhaitent se joindre un rseau pour bnficier de ses services doivent tre disposs y apporter une contribution, financire ou autre, afin den assurer lefficacit. La premire tape est de faire le bilan des ressources humaines, financires et autres, dont disposent votre rseau et ses membres.
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Assurez-vous de conserver toute cette information sur support papier ou informatique afin de pouvoir la consulter au besoin. Faites une liste des bailleurs de fonds les plus prometteurs Vous devez maintenant choisir les bailleurs de fonds les plus susceptibles de vous financer. Relisez linformation que vous avez recueillie et choisissez les organismes dont les centres dintrt sont les plus semblables ceux de votre rseau. En dautres mots, votre rseau doit remplir les conditions du bailleur de fonds, et les critres de financement du bailleur de fonds doivent convenir votre rseau. Obtenez une copie des conditions de financement du bailleur de fonds, une formule de demande de fonds et un rapport annuel, le cas chant. Soyez courtois, prcisez ce que vous cherchez, dcrivez-vous et soyez bref. Le but de la lettre ou de lappel tlphonique est dobtenir plus dinformation et non dentamer un long dialogue. Votre but : dterminer les priorits, les critres et les personnes charges des demandes de fonds. Le premier contact Lorsque vous aurez tabli la liste des bailleurs de fonds les plus prometteurs, la prochaine tape sera de communiquer avec la personne-ressource, soit par tlphone ou en personne, selon lendroit o sont situs les bureaux du bailleur de fonds, limportance que vous accordez ce contact, le temps disponible et la prfrence du bailleur de fonds. La demande de financement Certains bailleurs de fonds vous demanderont de remplir une formule assez simple au lieu de prparer une demande dtaille. Le cas chant, lisez les directives attentivement et suivez-les. Fournissez linformation exacte et complte qui sapplique votre cas. Si certaines questions sont sans objet, indiquez-le (s/o). Peu importe la prsentation de la demande, celle-ci devra comprendre les sections suivantes : titre, introduction, expos du problme ou du besoin, buts et objectifs, mthode, valuation, budget et pices jointes. Chaque section est dcrite en dtail ci-dessous. Titre Donnez votre projet un titre descriptif et accrocheur qui pourra ensuite faciliter vos efforts de marketing.

Quelle somme dargent et quels dons en nature (p. ex., bureaux, fournitures et matriel) les organismes membres peuvent-ils fournir au rseau ? Combien dheures-personnes les membres du rseau ou le personnel de leur organisme peuvent-ils consacrer au rseau? Combien de bnvoles pouvez-vous recruter? Avez-vous les comptences ncessaires pour mener bien les activits que vous comptez entreprendre?

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Lorsque vous aurez dtermin la nature de vos ressources, vous devrez dcider si vous en avez suffisamment pour faire le travail prvu. Dans la ngative, plusieurs organismes externes peuvent vous venir en aide, notamment les gouvernements, les fondations, les socits, les organismes caritatifs et les clubs philanthropiques. Votre tche sera de trouver un bailleur de fonds qui sintresse au type de travail que fait votre rseau. Voici quelques conseils utiles sur la faon dy parvenir. Recueillez de linformation sur les donateurs et les bailleurs de fonds ventuels Renseignez-vous sur le type dorganisme susceptible de financer les activits que vous comptez entreprendre. Faites une liste des domaines dintrt, de la personne-ressource et des coordonnes de chaque bailleur de fonds.

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Deux questions dintrt Introduction Incluez des renseignements sur votre rseau, y compris ses antcdents et ses populations cibles, cest--dire les personnes qui bnficieront du projet, principalement les personnes atteintes du VIH-sida ou touches par la maladie, et toute autre information ncessaire qui convaincra le bailleur de fonds de votre capacit de mener bien le projet. numrez aussi les caractristiques dmographiques de la population cible et, dans la mesure du possible, joignez des statistiques ou des rapports de surveillance. Dmontrez limportance du projet pour la population cible et indiquez dans quelle mesure les membres de cette population participeront llaboration du programme. Expos du problme ou du besoin Cette section doit dcrire en dtail le problme que votre projet a pour but de rsoudre. Dans la mesure du possible, tayez cette description de statistiques au lieu danecdotes. Noubliez pas :
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dtablir un lien logique entre les activits que vous proposez, et le problme et les objectifs noncs dans la demande; de dcrire les activits clairement; de donner les raisons qui motivent le choix de chaque activit; de dcrire lenchanement des activits; de dcrire le personnel du projet; de choisir des activits dont lampleur est raliste et que vous pourrez mener bien avec les ressources disponibles et dans les dlais prvus.

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valuation Cette section doit porter sur la mthodologie que vous emploierez pour dmontrer que le projet a atteint les buts et les objectifs prvus au dpart. Lvaluation est en voie de devenir un lment essentiel de llaboration des projets. Il est de plus en plus important de dmontrer que les projets atteignent efficacement leurs objectifs. (Le chapitre 4 renferme plus dinformation sur lvaluation.) Budget Cette section devrait indiquer succinctement le montant de la subvention que vous demandez et lutilisation que vous en ferez. Crez des postes budgtaires, cest--dire prsentez une ventilation dtaille des dpenses que vous prvoyez. Indiquez aussi les cots qui seront couverts par le bailleur de fonds et ceux qui seront couverts par dautres organismes. Pices jointes Joignez la demande tous les documents dappoint exigs par le bailleur de fonds. Quil sagisse ou non dune exigence du bailleur de fonds, joignez toujours :
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de dcrire la population vise et ses besoins; de dcrire les besoins ou les problmes de la population cible et dtablir un lien avec les objectifs de votre projet; de proposer une solution aux problmes et de la dcrire; dindiquer les progrs mesurables que permettra votre projet et de dcrire comment la capacit de votre organisme mener bien le projet contribuera rsoudre les problmes.

Buts et objectifs Lnonc des buts et objectifs devrait comprendre des objectifs mesurables qui aideront le bailleur de fonds valuer la faisabilit de votre dmarche. Linformation sur les buts et objectifs contenue dans le chapitre 2 vous aidera tablir des objectifs prcis et mesurables. Mthode Cest dans cette section que vous dcrirez les activits que vous comptez entreprendre pour obtenir les rsultats escompts. Assurez-vous :

une copie de votre rapport annuel le plus rcent, une liste des membres de lorgane administratif du rseau et de leurs fonctions, une liste du personnel du rseau, les tats financiers les plus rcents du rseau.

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Traduction libre dune adaptation de larticle How to write a Successful Proposal du numro de mars-avril 1992 du National Minority AIDS Council Technical Assistance Newsletter.

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Deux questions dintrt

Question no 2 - Les communications lectroniques et les rseaux de lutte contre le sida


Introduction Parmi les nombreux membres de rseaux de lutte contre le sida, plusieurs ont dcouvert lutilit du courrier lectronique. Dans les pays o linfrastructure des communications permet un accs pratique et abordable linforoute, le courrier lectronique peut reprsenter un moyen plus rapide et plus facile de maintenir la communication entre collgues. De plus en plus de personnes inscrivent leur adresse de courrier lectronique sur leurs cartes daffaires, comme moyen supplmentaire de communication. Cette section porte principalement sur le courrier lectronique, principal moyen de communication offert par Internet. Le courrier lectronique est le point de dpart idal pour plusieurs organismes et individus qui sintressent aux communications lectroniques. Lorsque vous serez pass matre dans lart de cette forme de communication, vous pourrez vous initier dautres outils Internet comme le World Wide Web, les espaces de discussion (chat rooms) et les groupes de discussion (newsgroups). Par contre, votre organisme voudra peut-tre sen tenir au courrier lectronique, faute de temps ou dargent. Quentend-on par communications lectroniques? Les communications lectroniques dsignent lchange de messages et dinformation au moyen dordinateurs et dautres instruments comme le tlphone et le modem. Comme dans lusage du tlphone pour un appel outre-mer, la distance nest pas un obstacle en ce qui concerne la manire de communiquer ou le destinataire. Elles vous permettent, par exemple, de transmettre un rapport tap la machine et mis en forme lautre bout du monde. Le rapport est transmis au moyen des lignes tlphoniques, de votre ordinateur celui du destinataire qui peut remanier le texte et vous le retransmettre. Est-ce vraiment si simple? Ce peut ltre, selon les ordinateurs utiliss, la fiabilit des lignes tlphoniques et dautres facteurs importants dont vous devrez tenir compte si vous dcidez de vous lancer dans laventure des communications lectroniques. Quest-ce quInternet? Internet est un vaste rseau mondial dordinateurs (appels serveurs), qui fonctionne 24 heures par jour, un systme qui permet aux ordinateurs de toutes les rgions du monde de communiquer entre eux. Cest un

peu comme si vous aviez une gigantesque toile daraigne dont chaque fil serait reli un ordinateur. Avec Internet, pas de standard de type tlphonique mais plutt des millions dordinateurs branchs au rseau pour communiquer ensemble. Si lun des fils de la toile casse, linformation est dtourne vers un autre fil pour se rendre destination. Envoyer un message lectronique est un peu comme faire un appel tlphonique, sauf que ce sont des donnes crites, et non votre voix, qui sont transmises. Chaque personne ou organisme possde sa propre adresse lectronique afin que linformation soit transmise au bon destinataire. Ainsi, pour rejoindre lICASO, vous navez qu envoyer votre message ladresse [icaso@icaso.org]. Quest-ce, au juste, que le courrier lectronique? Le courrier lectronique vous permet de transmettre des messages simultanment un ou plusieurs destinataires qui les recevront en quelques secondes ou quelques heures, selon le service tlphonique et les services Internet disponibles. Plusieurs organismes ont fait du courrier lectronique leur principal mode de communication. Comparez les cots dutilisation dInternet aux frais dinterurbain pour les appels tlphoniques et les tlcopies : vous serez peut-tre surpris des conomies que vous pouvez raliser grce au courrier lectronique et du temps quil peut vous faire gagner. Que puis-je transmettre par courrier lectronique? Vous pouvez envoyer pratiquement nimporte quelle information stocke sous forme lectronique, notamment des graphiques, des logiciels et dautres fichiers plus volumineux ou plus complexes. Quels sont les avantages du courrier lectronique? Le courrier lectronique est suprieur bien des gards la poste, au tlex, la tlgraphie, au tlcopieur et au tlphone. Bien quil soit impossible dnumrer tous les avantages du courrier lectronique, ce mode de communication a fait ses preuves :
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Il permet de gagner du temps et de raliser des conomies : inutile dimprimer les lettres, de les mettre dans des enveloppes et de les transporter jusqu leur destination. Si vous avez accs un fournisseur de services Internet, le courrier lectronique peut remplacer le tlcopieur. Il vous permettra de transmettre en

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Deux questions dintrt quelques secondes des documents plusieurs destinataires, vous vitant ainsi la corve du tlcopieur.
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Il permet de communiquer jour et nuit, peu importe les fuseaux horaires. Dans la plupart des cas, le message parvient destination en quelques secondes, quel que soit le pays. Il offre la souplesse dont ont besoin les cooprants qui veulent rester en contact avec leurs collgues durant leur sjour ltranger. Il reprsente un moyen trs bon march, voire gratuit, de joindre des individus, des bailleurs de fonds, des tablissements ou le grand public. Il permet dutiliser des fichiers de texte transmis lectroniquement sans avoir les retaper. Il permet de transmettre des documents mis en forme en vue de leur publication nimporte o dans le monde. Cette application est particulirement utile lorsque vous tes appel rdiger un rapport final ou un bulletin dinformation en collaboration avec des collgues trangers. Il permet de recueillir, de stocker et de diffuser de linformation essentielle.

La plupart des progiciels ne permettent de communiquer quen certaines langues. Ainsi, personne na encore conu un progiciel permettant de communiquer facilement dans la plupart des langues asiatiques. Les progiciels de communication en franais et en espagnol sont rares eux aussi. Lorsque plus dun facteur est en cause, le courrier lectronique devient une technologie dispendieuse et exclusive. En labsence de formateurs locaux et dun vaste rseau de distribution de matriel informatique, les communications lectroniques demeurent inaccessibles dans de nombreux pays et peuvent ne prsenter aucun intrt pour ceux qui doivent faire face la dure ralit du quotidien.

Se brancher ou ne pas se brancher, voil la question Avant dadopter les communications lectroniques, vous devez tenir compte de certains facteurs cruciaux, notamment la qualit du service tlphonique et de lapprovisionnement en lectricit ainsi que laccs au matriel informatique, aux progiciels, aux fournisseurs de services Internet et aux conseillers en la matire. Vous aurez peut-tre besoin du courrier lectronique si :
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Quels sont les inconvnients du courrier lectronique? Certains pays ne jouissent pas de linfrastructure ncessaire lutilisation du courrier lectronique. De plus, bien que linformatique soit de plus en plus rpandue dans les pays en dveloppement, le matriel ncessaire nest pas toujours abordable ou disponible dans ces pays. Les facteurs suivants limitent lutilisation plus rpandue du courrier lectronique et dautres modes de communication lectronique.
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vous ou votre organisme avez dimportants besoins qui sont actuellement insatisfaits dans le domaine des communications et en particulier si vous devez communiquer plus rapidement et plus conomiquement avec des collgues, amis ou homologues de votre localit, de votre rgion ou dautres pays du monde; les modes de communication traditionnels vous causent de graves difficults, par exemple si les tlcopies cotent trop cher ou si le service postal nest pas fiable, etc. vous devez communiquer rgulirement avec vos homologues du rseau et dautres organisations lextrieur du rseau, tout en respectant votre budget et vos dlais; vous avez besoin dinformation utile pour votre travail.

Linformatique est parfois trangre la culture : les gens peuvent avoir peur de la technologie ou tre rticents sen servir. Les communications informatiques peuvent finir par exclure du rseau les personnes qui ne savent pas se servir dun ordinateur. Le matriel ncessaire aux communications informatiques peut tre difficile utiliser ou trop coteux. Dans de nombreux pays, il est difficile, voire impossible, dobtenir une formation ou dautres documents dans la langue des utilisateurs. Les progiciels de communication lectronique ne sont pas toujours conviviaux. Les guides dutilisateurs sont souvent publis en anglais seulement; pire encore, ils sont parfois mal rdigs.

De quoi ai-je besoin pour pouvoir utiliser le courrier lectronique? Vous aurez besoin, au minimum :
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dun PC; dun modem; dun progiciel de communication comme Eudora qui sert exclusivement au courrier lectronique, afin de pouvoir transmettre et recevoir de linformation;

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dune ligne tlphonique (rappelez-vous que vous ne pouvez pas tlphoner et vous servir du courrier lectronique en mme temps); dun compte avec un fournisseur de services Internet, cest--dire la socit, luniversit ou lorganisme but non lucratif qui vous reliera Internet. Il est trs important de faire un peu de recherche pour trouver le meilleur rapport qualit-prix. Renseignez-vous sur le tarif horaire du travail en direct et sur le soutien technique quoffre le fournisseur (assurez-vous de demander si le service est gratuit ou non).

Il existe une multitude de progiciels de communication. louverture dun compte, le fournisseur de services Internet fournit gratuitement ou peu de frais un progiciel de communication. Vous pouvez aussi tlcharger des progiciels disponibles sur Internet; cependant, ce type dopration demande de la pratique et il est prfrable de se familiariser avec les communications de base avant dexplorer ces options plus complexes. Peu importe le progiciel que vous utilisez, vous devrez linstaller dans votre ordinateur. Si vous ne savez pas comment vous y prendre, vous pouvez embaucher un technicien chevronn ou demander laide dun organisme de votre localit qui est dj branch Internet. Au sujet du tlphone Votre ligne tlphonique ordinaire suffit pour vous servir du courrier lectronique. Vous ntes pas oblig de faire installer une seconde ligne moins que les communications lectroniques en viennent monopoliser votre ligne, au dtriment des communications tlphoniques. La ligne sera occupe seulement lorsque vous utiliserez le modem. Dans le cas du courrier lectronique, quelques minutes par jour suffisent gnralement pour recevoir et transmettre les messages. Au sujet des fournisseurs de services Pour transmettre et recevoir des messages lectroniques, et pour avoir accs dautres services lectroniques comme Internet, vous devez dabord ouvrir un compte chez un fournisseur de services. Il existe plusieurs fournisseurs qui offrent des services lgrement diffrents. Certains fournisseurs sont des socits prives, dautres, des organismes but non lucratif et, dans certains cas, des universits ou des collges. Les cots varient mais vous pouvez vous attendre payer des frais louverture du compte et un tarif mensuel ou annuel. Renseignez-vous sur les services et les tarifs de plusieurs fournisseurs avant darrter votre choix. Les autres ONG de votre ville ou de votre pays qui utilisent dj le courrier lectronique peuvent vous donner des conseils utiles ce sujet. Traduction libre dune adaptation du document At Ease with E-mail: A handbook on using electronic mail for NGOs in developing countries, Service de liaison non gouvernemental des Nations Unies et Friedrich Ebert Foundation, 1995.

Que dois-je savoir au sujet des modems pour me servir du courrier lectronique? Modem est un terme normalis qui dsigne un modulateur-dmodulateur. Le modem traduit linformation reue au moyen des lignes tlphoniques dans un langage que peut comprendre votre ordinateur. Le modem doit tre connect lordinateur pour transmettre et recevoir du courrier lectronique et des tlcopies lectroniques. Le modem doit aussi tre reli la ligne tlphonique. Linformation peut tre transmise par les lignes tlphoniques diffrentes vitesses, selon le modem que vous avez. Les modems plus rapides comportent de nombreux avantages puisquils :
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permettent la transmission de plus dinformation par seconde; sont gnralement plus fiables et offrent une connexion de meilleure qualit; cotent moins cher lusage (plus les donnes sont transmises rapidement, moins les cots de communication sont levs).

Par contre, les modems plus rapides :


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cotent plus cher, du moins lachat.

Que dois-je savoir au sujet des progiciels de communication pour me servir du courrier lectronique? Les progiciels de communication sont essentiels au fonctionnement dun modem. Ils vous aident relier lordinateur au modem, permettent votre ordinateur dentrer en communication avec le fournisseur de services Internet ou avec lordinateur principal, et de transmettre ou de recevoir des donnes au moyen des lignes tlphoniques.

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Deux questions dintrt Serveurs ou listes denvoi lectronique (Listserv) Un serveur de liste (ou listserv, en anglais) est un systme pour lenvoi de messages par courrier lectronique une liste de personnes abonnes. Plusieurs groupes ont recours des listserv, pour discuter. Lorsque vous vous inscrivez un listserv, vous commencez recevoir priodiquement des courriers lectroniques qui traitent du sujet auquel il est consacr. Vous pouvez aussi envoyer vos messages aux autres personnes qui y sont inscrites. Le rseautage lectronique par de tels forums de discussion offre plusieurs avantages :
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Des utilisateurs tmoignent


Dans le cadre de la rdaction du guide, nous avons demand de nombreux membres de rseaux de lutte contre le sida de nous faire part de leur exprience du courrier lectronique. Voici un chantillon de leurs tmoignages. Le rseautage lectronique nous unit et rehausse lefficacit de notre travail, cest lvidence mme. Le courrier lectronique fait partie de ma vie personnelle et professionnelle. Il satisfait mon besoin de communiquer, dapprendre, de trouver des solutions. Je ne pourrais plus men passer. Jai dabord rsist lide dapprendre me servir du courrier lectronique. a me semblait une tche difficile. Cependant, jai demand un ami qui savait sen servir de maider et jai dcouvert que ctait plus facile que je ne lavais cru. Trois heures ont suffi pour matriser la technique. Maintenant, je men sers tous les jours. Le courrier lectronique me permet de communiquer plus souvent avec les membres et les bailleurs de fonds et vice versa. La caractristique du courrier lectronique que je prfre est sa nature informelle. Je peux crire de courtes notes qui vont droit au but sans consacrer trop de temps aux formalits quexigerait la rdaction dune lettre. Le courrier lectronique nous est dune aide prcieuse dans nos programmes daction sociale, surtout lorsque nous devons intervenir dans des dlais serrs. Le courrier lectronique facilite les communications avec les membres du comit directeur, qui sont disperss aux quatre coins du pays. Ils ont tous accs au courrier lectronique et lorsque jai besoin quils prennent une dcision rapide ou quils ragissent tout de suite, je suis gnralement bien servi. Les messages lectroniques sont transmis trs rapidement, ce qui me permet de travailler plus efficacement avec les collaborateurs notre bulletin dinformation (qui sont aussi relis au courrier lectronique) lorsquil sagit dapporter des modifications leurs textes. Nous tudions aussi la possibilit de diffuser le bulletin lectroniquement auprs de tous nos membres qui ont une adresse lectronique et den envoyer un exemplaire imprim aux autres membres. Cette mesure nous aidera raliser des conomies au chapitre de limpression, de laffranchissement et du temps ncessaire la prparation de lenvoi postal. Grce au courrier lectronique, je peux beaucoup plus facilement entretenir les liens crs lors de la Confrence internationale du sida de Vancouver. Il

Il favorise un dbat coordonn et inform, ainsi que la participation de membres de pays en dveloppement autant que de pays industrialiss; Il permet de communiquer avec un grand nombre de personnes, au moyen dune technologie relativement lmentaire (courrier lectronique, au lieu dun accs complet Internet); Il permet que les discussions sur la sant et le dveloppement impliquent un plus grand nombre dorganismes et de pays; et Il rehausse la valeur des runions en personne, car il peut servir en rendre le contenu accessible des personnes qui nont pas pu y participer et il cre une mmoire collective des discussions, des dclarations et des conclusions.

Les virus informatiques


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Un virus informatique est un petit logiciel conu pour dranger le fonctionnement dun ordinateur sans que le propritaire y consente ou en soit mme conscient. Un tel virus peut endommager des logiciels de votre ordinateur et causer la perte de fichiers importants. Il peut pntrer dans votre ordinateur en arrivant par courrier lectronique (dans un fichier attach au message) ou sur une disquette infecte. Le meilleur moyen dviter les virus informatiques est de ne pas ouvrir de fichiers attachs qui viennent dinconnus et de prendre des prcautions si vous partagez des disquettes avec dautres personnes.

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Deux questions dintrt


ma aussi permis dobtenir beaucoup dinformation et de documents des gens qui mavaient donn leur adresse lectronique durant la confrence. Le courrier lectronique a grandement contribu lorganisation dun atelier tenu rcemment. Il ma permis de communiquer tous les jours avec les membres du comit de la planification, disperss dans la province et le pays. [...] Nous avons tout planifi sans avoir nous rencontrer. Le courrier lectronique nous a permis de raliser dimportantes conomies dans le cadre dun de nos projets. Il est rest beaucoup dargent dans le budget de communication car nous avons remplac, dans la mesure du possible, les interurbains (tlphone et tlcopieur) par le courrier lectronique. Nous avons pu affecter le surplus dautres activits du projet. Notre systme de courrier lectronique nous permet de lire nos messages mme durant nos dplacements. Je voyage beaucoup et je peux ainsi tenir ma correspondance jour et rester au courant des affaires du rseau durant mes absences. Maintenant que nous avons accs au courrier lectronique, je passe beaucoup moins de temps devant le tlcopieur. Je peux ainsi me consacrer dautres tches. Glossaire (N.d.t. Nous indiquons le mot anglais en caractres italiques, aprs chaque terme, puisque plusieurs ressources sur Internet sont en anglais uniquement.) Adresse (URL ou email) : lemplacement dune ressource Internet; ce peut tre une adresse de courrier lectronique ou une adresse de site Web. Fichier joint (attachment) : tout type de fichier qui est envoy en accompagnement un message lectronique. Tlchargement (download) : opration lectronique qui permet de copier un fichier de donnes dun ordinateur loign un autre. Cela ressemble louverture dun fichier sur votre ordinateur, mais le fichier sera import dun site Internet plutt que dun dossier situ dans votre ordinateur. Par exemple, le prsent Guide de rseautage peut tre tlcharg du site Web de lICASO. Page d'accueil (home page) : La premire page dun site Internet, un peu comme la page couverture dun document imprim. Internet : Internet est une connexion lectronique qui relie des ordinateurs (serveurs) et des rseaux informatiques, lchelle mondiale; il fonctionne 24 heures sur 24. Serveur denvoi lectronique (Forum de discussion par courrier lectronique, ou Listserv) : Systme pour lenvoi de messages par courrier lectronique une liste dabonns. Plusieurs groupes ont recours des serveurs denvoi, pour discuter. Lorsque vous vous inscrivez un tel serveur lectronique, vous commencez recevoir priodiquement des courriers lectroniques qui traitent du sujet auquel il est consacr. Vous pouvez aussi envoyer vos messages aux autres personnes qui y sont inscrites. Liste denvoi (Mailing list) : Groupe dadresses lectroniques auxquelles des messages sont envoys. Gnralement, vous pouvez vous inscrire une liste denvoi en envoyant ladresse de contact de son gestionnaire un message contenant : le mot subscribe, le nom de la liste denvoi et votre adresse de courrier lectronique. Moteur de recherche (Outil de recherche, ou Search Engine) : outil qui vous permet de chercher des mots ou des expressions dans le contenu dun site Web ou dans lensemble dInternet. Par exemple, si vous tapez dans la fentre dun moteur de recherche les mots organisme VIH sida il apparatra ensuite votre cran une longue liste de pages Web qui contiennent ces mots et renvoient de linformation sur ce sujet. Page Web (page Internet, ou Webpage) : un fichier unique qui peut tre affich sur Internet. Il peut sagir de quelques lignes de texte ou de nombreuses pages imprimables. Site Web (site Internet, ou Website) : un ensemble de pages Web. WWW est labrviation de World Wide Web (rseau mondial dInternet); cest plus ou moins un synonyme dInternet. Renseignements tirs et adapts du site Internet Square One Technology Glosssary, <http://www.squareonetech.com/ glossary.html>, 1997.

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Chapitre 5

a direction et ladministration des rseaux structurs

Introduction
Dans le chapitre 1, nous avons tabli une distinction entre les rseaux informels et les rseaux structurs. En gnral, les rseaux informels sont constitus pour changer de linformation et exigent une structure administrative modeste. Par contre, les rseaux structurs ont souvent besoin dune organisation, de mcanismes de coordination et dune hirarchie plus labors, car ils poursuivent gnralement plus dun objectif et grent plus dune activit. Ce chapitre porte sur les caractristiques de l'laboration des rseaux structurs, notamment :
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le choix dun organe administratif, les modles dorganes administratifs, premier modle : lorgane administratif fonctionnel, second modle : le collectif, la dtermination des responsabilits dun organe administratif, la dtermination du rle du personnel.

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La direction et l'administration des rseaux structurs

Le choix dun organe administratif


La constitution dun organe administratif reprsente lune des premires tapes, sinon la premire, de la formation dun rseau structur. En gnral, cet organe comprend des membres du rseau, lus par les autres membres ou participants. Lorgane administratif doit ds lors rendre des comptes aux membres. Les facteurs prendre en compte lors du choix dun organe administratif : Nombre de membres. Quelle taille aura lorgane administratif (nombre de postes)? Composition. Voulez-vous que lorgane administratif comprenne un nombre prcis dhommes et de femmes? Un nombre prcis de PAVIH-sida? Un nombre prcis de reprsentants de chaque rgion? Dure du mandat. Quelle sera la dure du mandat des membres de lorgane administratif (un an, deux ans, etc.)? Modalits dlection des membres. Qui prsentera des candidats aux postes de lorgane administratif? Voulez-vous que les membres soient lus main leve ou lors dun scrutin secret? Qui aura le droit de voter?

Premier modle : lorgane administratif fonctionnel


Un organe administratif fonctionnel a des responsabilits sur le plan des activits du rseau. En plus dassurer lorientation fonctionnelle et gnrale, les membres de lorgane administratif peuvent effectuer des tches pratiques comme la rdaction de documents ou la planification du contenu des ateliers de perfectionnement des comptences. La structure organisationnelle Dans un organe administratif fonctionnel, le travail est souvent accompli par des comits qui prennent des dcisions ou qui font des recommandations lensemble des administrateurs. Dans le schma ci-dessous, le trait pointill entre lorgane administratif et le personnel cadre reprsente les rapports de soutien. Les traits continus reprsentent les rapports hirarchiques.

Conseil Comit de direction Comits permanents Directeur gnral ou coordonnateur Personnel

Les modles dorganes administratifs


Il est important que les membres dun rseau structur dfinissent le rle confier lorgane administratif. Voici deux modles courants dans les rseaux qui veulent conserver une structure horizontale o les dcisions sont prises en groupe. Il ne faut toutefois pas oublier la premire rgle du dveloppement organisationnel : la structure (forme) dun organisme doit tre telle quelle garantit un processus dcisionnel efficace favorisant la ralisation du mandat et des plans de lorganisme (fonction). Les modles suivants sont prsents titre dexemples seulement. Vous aurez sans doute les adapter vos fonctions et besoins particuliers.

Le personnel En gnral, au sommet de la hirarchie du personnel se trouve un coordonnateur ou un directeur gnral. Cet employ est avant tout responsable de la communication et de la coordination des activits parmi les employs et entre ces derniers et lorgane administratif. La gestion en quipe ou un mode de gestion participative saccommodent bien de ce modle. Quand ce modle est-il efficace? Envisagez dadopter ce modle quand :
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les administrateurs possdent des comptences en gestion; les administrateurs possdent des comptences en organisation dans des domaines prcis dont se chargent des comits;

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La direction et l'administration des rseaux structurs


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le rseau est petit; il existe des comits permanents bien structurs dont les attributions et les rapports organiques sont clairement dfinis; les administrateurs peuvent consacrer une bonne partie de leur temps aux activits du rseau.

Second modle : le collectif


Un collectif est un groupe de personnes partageant les mmes ides et visant un objectif prcis. Les membres du collectif doivent tablir les principes fondamentaux qui rgissent leurs activits communes et y adhrer. Pour quun collectif fonctionne bien, chacun de ses membres doit avoir un sens aigu du rle quil doit jouer pour contribuer la ralisation des buts et objectifs de lorganisme. La structure organisationnelle Dans un collectif vritable, le personnel et les administrateurs collaborent latteinte des buts de lorganisme. Ils partagent la responsabilit des fonctions oprationnelles, dorientation et de gestion. Ce modle est souvent adopt par des groupes dentraide et des organismes qui ont peu ou pas demploys.

Les facteurs surveiller 1. La charge des administrateurs est de plus en plus exigeante. Risque Les administrateurs sont dpasss par la tche et spuisent. Solutions tablir des modalits de fonctionnement et un mandat clairs pour les comits. Au moment du recrutement, dcrire les responsabilits des administrateurs et le temps quils devront consacrer leurs activits. 2. Il existe une confusion vidente quant aux rles respectifs des administrateurs et du personnel. Risque Il peut y avoir des lacunes ou des chevauchements dans la prestation des services ou dans ladministration du rseau. Solution tablir des descriptions de poste claires, en admettant que certaines tches peuvent tre effectues indiffremment par le personnel ou les administrateurs. 3. Les administrateurs effectuent des tches pour lesquelles ils ne possdent pas les comptences ncessaires. Risque Lefficacit du rseau et la qualit de son travail se dtrioreront. Solutions Recruter du personnel possdant les comptences et les intrts requis. Offrir aux administrateurs loccasion dacqurir et dutiliser de nouvelles comptences. Traduction libre dune adaptation du document Boards Basics Manual for Leadership Development Programs, Centraide Canada-United Way of Canada, 1995.

Conseil Conseil et personnel Personnel Collectif modifi

Collectif classique
Le personnel

Dans tout collectif, classique ou modifi, il ny a pas de structure hirarchique de gestion, bien que certains membres remplissent ce que lon considre traditionnellement comme les fonctions de gestion. Souvent, ces fonctions sont assumes tour de rle. Dans la pratique, il existe cependant des rseaux qui se sont dabord constitus en collectifs vritables, mais qui confient maintenant la gestion des coordonnateurs. On les dsigne encore comme des collectifs, car ils cherchent quilibrer la contribution des administrateurs et du personnel, promouvoir un statut gal pour ces personnes et prendre des dcisions fondes sur le consensus. Quand ce modle est-il efficace? Le modle du collectif est efficace :
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quand les valeurs, les buts et les objectifs de lorganisme suscitent un degr lev dadhsion et dengagement; quand le travail dquipe est valoris;

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La direction et l'administration des rseaux structurs


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quand tous les membres sont prts faire leur part de travail dans le rseau; quand les membres sont trs comptents et capables dinvestir beaucoup de temps pour prendre des dcisions collectives; quand le rseau est petit; quand les membres font preuve dun engagement ferme les uns envers les autres.

Solutions Dfinir des attentes ralistes et respecter les besoins personnels des gens. tablir une structure et un processus dcisionnel efficaces pour la gestion des activits courantes afin de rduire linvestissement en temps de chacun des membres. Accorder de la valeur toutes les contributions, quelles quelles soient. Traduction libre dune adaptation du document Boards Basics Manual for Leadership Development Programs, Centraide Canada, 1995. Des conseils sur la faon de dpartager les rles respectifs du personnel et des administrateurs
Une fois la dcision prise dembaucher du personnel, la principale tche consistera dterminer les rles respectifs des administrateurs et des employs. Voici quelques possibilits. Pour choisir la structure approprie, les administrateurs doivent rpondre trois questions fondamentales : 1. Quelles dcisions voulons-nous prendre nous-mmes et lesquelles voulons-nous confier au personnel? 2. Jusqu quel point voulons-nous participer la gestion quotidienne du rseau? 3. Comment allons-nous tablir les rapports hirarchiques entre les administrateurs et le personnel? Selon vos rponses ces questions, vous obtiendrez diffrents scnarios de fonctionnement de lorgane administratif.

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Les facteurs surveiller 1. Certains membres peuvent prsumer que labsence de hirarchie est synonyme dabsence de structure. Risque Le rseau rinventera continuellement la roue et ngligera certaines fonctions. Solutions Dfinir les fonctions obligatoires et les assigner des personnes ou des quipes. laborer un mandat clair. 2. En labsence dune hirarchie officielle, des cliques ou des hirarchies officieuses sont susceptibles de se former. Risque Certains groupes ou individus peuvent acqurir plus de pouvoir que dautres cause de leurs comptences, de leur assurance ou du poste quils occupent. Solutions Reconnatre lexistence de ce dsquilibre des pouvoirs informels. Partager les responsabilits et instaurer la rotation des tches, pour briser les hirarchies informelles. Dceler les facteurs qui influencent le processus dcisionnel et laborer des rgles de base. 3. Les membres du collectif succombent au surmenage ou croulent sous une charge de travail trop lourde. Risques Le rseau risque de perdre des membres ou de perdre son efficacit. Le rseau peut avoir du mal recruter de nouveaux membres si ceux-ci pressentent quils auront trop de travail. Les membres qui, pour des motifs personnels, ne peuvent pas consacrer autant de temps que dautres aux activits du rseau verront leur engagement mis en doute.

La dtermination des responsabilits dun organe administratif


Il est essentiel de prciser les responsabilits de lorgane administratif pour que ses membres sachent clairement ce que le rseau attend deux. Il est utile de mettre par crit ces responsabilits, car un document aidera les administrateurs dterminer comment ils peuvent contribuer efficacement aux activits du rseau. Il les aidera aussi honorer leurs engagements.

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La direction et l'administration des rseaux structurs Bien quil existe diffrents types dorganes administratifs, il est possible dnumrer leurs fonctions de base. Ils doivent :
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Connaissance des enjeux du VIH-sida dans le contexte du rseau. Tact et esprit dquipe. Disponibilit et volont de servir. Comptences et connaissances propres soutenir les activits de gestion de lorgane administratif.

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veiller ce que les activits du rseau soient conformes lnonc de mission; laborer des politiques qui aideront dterminer les activits et les modalits de gestion du rseau; dterminer lorientation du rseau (planification stratgique); obtenir des ressources financires et veiller leur saine gestion; superviser les activits et en valuer les rsultats; grer les ressources humaines (personnel et bnvoles); assurer la continuit de la gestion du rseau; remplir les fonctions juridiques fondamentales dun organe administratif (si, bien sr, le rseau possde une identit juridique).

Paramtres temporels
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Mandat de deux ans. Les runions de lorgane administratif ont gnralement lieu une fois par mois et durent environ deux heures. Les runions des comits ont gnralement lieu une fois par mois et durent deux heures. Les vnements spciaux, comme les confrences et les sances de planification, ont lieu tous les deux mois et durent environ trois heures.

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Le mandat de lorgane administratif dun rseau de lutte contre le sida existant


Voici le mandat exact du conseil consultatif, lorgane administratif du Kenyan AIDS NGOs Consortium. Vous le trouverez peut-tre utile pour laborer le mandat de votre propre organe administratif. Kenyan AIDS NGOs Consortium Mandat du conseil consultatif Le conseil comprend :
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Exemple de mandat dun administrateur Rle principal


Veiller llaboration et lapplication de politiques conformes la raison dtre du rseau.

Responsabilits
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Participer aux runions de lorgane administratif et, au besoin, siger ses comits. Lire les procs-verbaux et les rapports, et se tenir au courant des activits du rseau. Aider activement lorgane administratif prendre des dcisions collectives au sujet des politiques. Promouvoir les intrts du rseau dans la communaut. couter et valuer les points de vue en faisant preuve douverture desprit. Se tenir au courant de lvolution des besoins de la communaut. Bien connatre la situation financire du rseau et assumer sa responsabilit cet gard. Reprsenter le rseau lors de runions externes (au besoin et si cest possible). Soutenir les activits de financement du rseau et y participer.

quatre reprsentants des membres du consortium des ONG, lus lors de lassemble annuelle; le coordonnateur du secrtariat; ladjoint du coordonnateur; des membres ou conseillers choisis par le conseil dadministration.

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Rles Le conseil consultatif assure lorientation du consortium et supervise ses activits.Le rle du conseil est le suivant :
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sur le plan financier, rendre des comptes aux membres du consortium et aux bailleurs de fonds; proposer des ides et des concepts en vue de llaboration des activits et des demandes de subvention du consortium; laborer des stratgies qui assureront la prennit du rseau et approuver les demandes de subvention;

Qualits
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Connaissance des questions lies au VIH-sida et intrt pour ces questions.

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La direction et l'administration des rseaux structurs


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aider dterminer lorientation gnrale du consortium; recruter et grer le personnel; acqurir des biens meubles et immeubles, des proprits ou installations, et vendre, cder ou hypothquer, louer ou grer autrement lensemble ou une partie des biens ou des droits du consortium.

ce quon attend du titulaire. Les obligations de toutes les parties y sont clairement nonces. La prparation de la description de poste et de la liste des tches et des responsabilits rvlera si les exigences sont ralistes. Une seule personne peut-elle sacquitter de la tche? Quelles comptences faut-il pour remplir les fonctions de base? En rpondant ces questions, vous pourrez dterminer les exigences du poste. 2. Dfinition des exigences du poste La description de poste ne contient pas les renseignements ncessaires pour choisir un candidat. Elle permet plutt de dterminer les comptences et les aptitudes personnelles souhaites. Les exigences devraient comprendre les lments suivants :
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Dure du mandat
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Les membres du conseil sont lus pour une priode de deux ans et peuvent tre rlus pour un autre mandat.

La dtermination du rle du personnel


Alors que de nombreux rseaux peuvent fonctionner en ne comptant que sur des bnvoles, la plupart des rseaux ont, un moment ou un autre, dcider sils embaucheront des employs. Certains rseaux embauchent du personnel ds leur cration pour que les choses dmarrent. Dautres attendent le moment o les efforts bnvoles de leurs membres narrivent plus porter le rseau. Dautres encore aimeraient embaucher du personnel pour permettre leurs membres de remplir dautres fonctions, mais nen ont pas les moyens. Lembauche du personnel est une tape importante pour un organisme. Elle change la nature des rapports entre les membres et peut engendrer certains problmes, moins que les rapports entre les administrateurs et le personnel ne soient clairement dfinis. Lembauche dun employ cadre reprsente lune des plus importantes tches de lorgane administratif. Il faut en gnral investir beaucoup de temps et defforts pour trouver le candidat appropri. Lapplication dune dmarche structure rend lexercice efficace. Voici les tapes du processus dembauche. 1. laboration dune description de poste La description de poste est la pierre dassise du processus dembauche. Elle compte quatre lments : n une description gnrale du poste, y compris lobjet du poste et les fonctions de base;
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les qualits et aptitudes personnelles souhaitables, les connaissances, les comptences et les aptitudes professionnelles, les types dexprience de travail, linstruction et la formation informelle.

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3. Rmunration La rmunration comprend non seulement le salaire, mais aussi les avantages sociaux et les conditions demploi. Les avantages sociaux comprennent :
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les primes, la rmunration des heures supplmentaires, les indemnits, un rgime dassurance maladie, un rgime dassurance dentaire, une assurance vie et invalidit, les congs pays et les vacances, les congs de maladie que les employs peuvent prendre quand ils sont malades ou incapables de travailler.

Les conditions demploi peuvent prvoir :


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les congs, une priode de stage, lavis de cessation demploi, le processus de grief.

lindication du suprieur immdiat; la dfinition des pouvoirs attachs au poste (p. ex., pouvoir de dpenser); la liste des responsabilits et des tches particulires.

La description de poste doit prsenter des liens avec lobjectif et les buts du rseau. En outre, elle doit dcrire

Les limites de lchelle salariale devraient tre tablies de manire pouvoir dterminer objectivement la rmunration en fonction de lexprience du candidat choisi. Si le rseau est compos dorganismes, le salaire et

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La direction et l'administration des rseaux structurs les avantages sociaux du personnel devraient tre conformes ceux de ces organismes. La description et les exigences du poste peuvent servir tablir un niveau de rmunration quitable. Il sera peut-tre utile de consulter les rgimes de rmunration pour des postes semblables, dans des organismes semblables. Une fois la description de poste prpare, il faut aussi prendre les mesures importantes numres ci-dessous. Nous nous abstiendrons de les dtailler, mais il convient de rflchir attentivement chacune delles. Mesures prendre :
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Tches et responsabilits Il incombe au secrtaire gnral du SANASO : 1.1 De contribuer la poursuite des objectifs du SANASO. 1.2 De faciliter lchange dinformation, dides, dexpriences et de ressources, parmi les ONG de lutte contre le sida de la rgion et du monde entier, grce aux mcanismes suivants :
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diffusion dun bulletin trimestriel; diffusion des documents pertinents; compilation et maintien dun rpertoire des activits des membres du SANASO; visites aux ONG membres du SANASO, afin de constater sur place la nature de leurs activits et de leur offrir aide et soutien.

Publier lavis de vacance du poste. Former un jury. Prslectionner les candidats intressants. Interviewer les candidats prslectionns. Choisir le candidat.

1.3 De promouvoir la coopration et la collaboration parmi les ONG de lutte contre le sida de la rgion. 1.4 De participer aux runions du comit de coordination en tant que membre doffice; dassurer la liaison avec le prsident et le secrtaire pour la prparation de lordre du jour de ces runions et de transmettre les procs-verbaux aux membres. 1.5 De tenir un registre des biens acquis par le SANASO ou qui lui sont cds. 1.6 De tenir un registre des ONG membres; de leur rappeler de verser les droits dadhsion et de prendre les dispositions pour encaisser ces droits; de voir ce que le SANASO adhre aux organismes pertinents. 1.7 De reprsenter le SANASO aux confrences rgionales et internationales sur le rseautage, en consultation avec le prsident. Lors de telles confrences, dinformer les autres participants propos de la position du SANASO concernant les questions dordre social, politique et conomique qui ont une incidence sur la lutte contre le sida dans la rgion, et plus particulirement des besoins et des ralisations du SANASO. 1.8 Dappliquer des normes strictes dthique professionnelle et de confidentialit. 1.9 De pratiquer une saine gestion financire au SANASO et de veiller la tenue de registres exacts de toutes les transactions financires; de produire des rapports financiers rguliers lintention du comit de coordination et des rapports financiers annuels lintention des organismes donateurs.

Lembauche dun employ cadre nest quun moyen parmi dautres de remplir un poste. Il existe deux autres possibilits :
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Dtacher ou emprunter un employ dun organisme membre. Embaucher un employ charg des fonctions administratives courantes, tandis que des bnvoles continueront de soccuper des autres activits du rseau.

Adapt du document Efficacit organisationnelle : guide du conseiller, de Judy Kent, Bureau national du programme de formation la direction bnvole, 1992. Description de poste dun employ cadre
Voici la description relle du poste de secrtaire gnral du Southern African Network of AIDS Service Organizations (SANASO). Cet exemple vous aidera peut-tre laborer la description de poste de lemploy cadre de votre rseau. Description de poste Poste : secrtaire gnral Horaire : temps plein Le secrtaire gnral est lagent administratif principal du SANASO. Il relve du comit de coordination du SANASO, par lentremise du prsident.

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La direction et l'administration des rseaux structurs


1.10 De grer les transactions commerciales et financires du SANASO en consultation avec le prsident et le trsorier, et de veiller la production dun rapport annuel et dun bilan financier lintention des organismes donateurs. 1.11 De sacquitter de toutes les autres tches raisonnables requises par le comit coordonnateur, par lentremise du prsident ou dun membre autoris. 1.12 Dorganiser les confrences et les ateliers du SANASO en collaboration avec les rseaux dONG du pays hte. 1.13 De prparer les demandes de subvention du SANASO, de les transmettre aux donateurs et de se conformer aux exigences relatives aux subventions accordes au SANASO. 1.14 De superviser les employs du SANASO.

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Chapitre 6

a voix de lexprience

Introduction
Il est de plus en plus clair que le rseautage rehausse les efforts de lutte contre le VIH-sida. Cependant, force est de constater quil y a pnurie de documentation sur lexprience de ceux qui ont tent de crer et de maintenir un rseau efficace. Cet tat de chose est regrettable car les rseaux de lutte contre le sida ne pourraient que bnficier dune rflexion plus pousse sur leurs russites, leurs checs, leurs forces et leurs faiblesses, et dun change sur leurs conclusions avec leurs homologues. Ce chapitre prsente trois articles qui portent sur les leons apprises dans le domaine du rseautage. Le premier article concerne les facteurs qui influent sur la dynamique des rseaux. Le deuxime rsume les conclusions de lvaluation de lchec dun rseau autochtone dAsie. Nous lincluons ici car lexprience de ce rseau sapplique aussi aux rseaux de lutte contre le sida. Le dernier, crit pour le guide, porte sur les enjeux et les dfis du rseautage.
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Les facteurs qui influent sur la dynamique des rseaux, Lautopsie d'un chec, Les enjeux et dfis du rseautage.
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La voix de l'exprience Les facteurs qui influent sur la dynamique des rseaux
Dinnombrables facteurs influencent la dynamique des rseaux. Dans le cadre de la rdaction du guide, nous avons recueilli des exemples des expriences qui refltent les divers stades de lvolution dun rseau. Cette liste dobstacles et de dfis donne une bonne vue densemble des facteurs de russite et dchec dun rseau.
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processus dynamique et il est normal que certains rseaux disparaissent, que le nombre de membres fluctue et que les buts et objectifs changent. Les rseaux doivent faire preuve de souplesse. Les membres dun rseau seront plus susceptibles de se dvouer la cause sils croient que celui-ci peut rpondre leurs besoins. Il est important de permettre au rseau et ses membres dajuster leurs priorits. Il est aussi important de planifier ces changements en passant rgulirement en revue lnonc de mission et les buts du rseau. Il est essentiel que les rseaux ne fassent pas concurrence leurs membres. Ainsi, certains membres possdent des comptences prcises et leur participation peut tre avantageuse pour tous les membres. Il ne faut pas oublier, cependant, que les rseaux doivent viter dadopter les mmes domaines dactivit que leurs membres, sous peine dentrer en concurrence directe avec eux au chapitre des fonds, des participants, des ressources et de linfluence. Ce type de concurrence mne gnralement la disparition du rseau. Les membres dun rseau doivent avoir le sentiment que le rseau leur appartient. Ils doivent sentir quils contribuent lessor du rseau sans quoi leur dvouement flchira. Il est essentiel que tous les membres dun rseau soient sur un pied dgalit. Gare aux rseaux dont un ou quelques membres dominent le processus. Certains rseaux prouvent des difficults lorsque les organismes plus importants sont favoriss au dtriment des plus petits. Les opinions de tous les membres doivent avoir le mme poids. Beaucoup de rseaux nont pas les moyens financiers de bien sadministrer. En labsence de personnel rmunr, les membres sattendent ce que la fonction administrative soit remplie par des bnvoles. Bien quil sagisse dune solution pratique pour les rseaux court de fonds ou de temps, elle ne donne pas toujours des rsultats heureux. Souvent les bnvoles doivent gagner leur vie et remplissent leurs fonctions bnvoles lorsquils le peuvent. Les membres dun rseau, quil sagisse dindividus ou dorganismes, ne peuvent pas dpendre exclusivement de la gnrosit des donateurs. Par consquent, ceux qui souhaitent se joindre un rseau pour bnficier de ses services doivent tre disposs y apporter une contribution, financire ou autre, afin den assurer lefficacit. Le vrai test de la viabilit dun rseau est le suivant : peut-il survivre, mme de faon informelle, en priode de pnurie? La communication est un des principaux problmes des rseaux. Il faut beaucoup de temps pour diffuser linformation essentielle,

Le rseautage est une dmarche importante : il doit comprendre la cration dune culture qui donne aux membres un sens dappartenance un groupe et de partage dun but commun, et qui leur confre des droits et devoirs rciproques. Cette culture doit tre reconnue et soutenue au mme titre que la raison dtre et le travail du rseau puisquun rseau est essentiellement un groupe de personnes qui tentent de trouver ensemble des solutions des problmes communs. Le succs dun rseau dpend de ltablissement de buts clairs. Cela dit, la plupart, voire tous les rseaux, dmarrent sans les avoir prciss. Il faut du temps pour que les membres sentendent sur leurs buts communs. Par consquent, il est normal de remarquer un certain flottement durant ltablissement dun rseau. Cette situation ne devrait pas causer de problmes pour autant que les buts provisoires aident orienter les activits du rseau et incitent les gens sy joindre. En outre, il est important, cette tape, de reconnatre la nature transitoire des buts et dinciter les membres participer activement au processus visant les prciser. Aucun rseau ne peut rpondre aux attentes de tous ses membres. Soyez raliste et recrutez dabord ceux qui font preuve dun rel enthousiasme. Sil est important dassurer linclusion, il est galement important davoir lesprit pratique. Il est parfois sage de collaborer dabord avec un petit groupe dorganismes qui adhrent aux buts du rseau et acceptent le processus, afin doptimiser les ressources du rseau. En tentant de plaire tout le monde, vous risquez de ne plaire personne. Cela dit, il ne sagit pas l dun moyen dexclure les organismes qui sintgrent moins facilement. Rappelez-vous que certains organismes ont besoin de plus de temps pour reconnatre les avantages du rseau et y adhrer. Les rseaux voluent souvent en fonction des nouveaux intrts des membres, de leurs nouvelles priorits ou des changements au sein du leadership. Les diffrends entre organismes deviennent parfois plus puissants que les buts qui les ont rassembls lorigine. Ces diffrends peuvent affaiblir, voire briser les rseaux. Cependant, il ne sagit pas toujours dune situation ngative; aprs tout, la vie est un

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La voix de l'exprience
rpondre aux demandes de renseignements, demander lopinion des membres et laborer des stratgies collectives. Le rseau doit pouvoir affecter du personnel et des fonds ces activits. La fragilit des infrastructures de communication (service tlphonique mdiocre, panne de matriel et manque de soutien technique) contribue souvent au problme. Sil faut plusieurs jours pour joindre un organisme, celui-ci risque de se sentir exclu du processus et les deux parties en viennent prouver des frustrations. Ne laissez pas ces obstacles vous dcourager. La cration dun rseau efficace est un travail de longue haleine qui exige beaucoup de patience de la part de tous les intervenants. reu lappui enthousiaste des bnficiaires qui lui aurait permis de devenir un rseau oprationnel et durable. Le caractre rgional du projet a galement suscit certains problmes. Des diffrences linguistiques, culturelles, religieuses, politiques et conomiques sparaient les chercheurs et les groupes minoritaires; il existait aussi un important foss dordre culturel entre les membres eux-mmes. Le rseau a prsum tort que des organisations tudiant des populations similaires taient elles aussi similaires. Le concept de rseau repose sur le principe dune collaboration entre les groupes membres. Plus le foss entre les participants est profond, plus il est difficile dassurer la cohrence du rseau, et plus on peut sattendre lmergence dune opposition. Voici les principales conclusions et recommandations de ltude : 1. On na pas, dans le cadre du projet, dfini avec prcision le rle du coordinateur du rseau. 2. On na pas su arriver une comprhension commune de la faon dont le rseau devait fonctionner, on a manqu de transparence et une relation de comptition sest tablie avec le donateur. 3. Il aurait t prfrable de mettre laccent sur une seule rgion cologique ou sur des groupes ayant des identits culturelles plus proches les unes des autres. 4. Dans ce projet, on aurait pu viser plus clairement la participation active des minorits indignes au processus de recherche et la prise de dcisions. 5. La participation de divers organismes au mme projet ncessite une vritable comprhension, de part et dautre, des similarits et des diffrences fondamentales entre elles; elle rend ncessaire, galement, la discussion entre les participants. 6. Pour que les rseaux puissent allger la charge de travail des participants, au lieu de laccrotre, il faut dabord que les participants y investissent un certain temps. Les organisations fragiles ne disposent pas ncessairement du capital nergie qui leur permettrait dattendre les rsultats viss. Il faut donc laborer le mcanisme du rseau en tenant bien compte des ralits de ses membres ventuels. 7. La coordination constitue toujours une question dune importance cruciale dans un rseau. On a imput leffondrement du projet principalement au manque de coordination. 8. Ds les toutes premires tapes de la discussion, tous les participants ventuels devraient avoir loccasion de se rencontrer et de faire part de leurs motivations et leurs attentes. Les reprsentants des

Lautopsie dun chec


Larticle suivant porte sur les raisons de lchec dun rseau. Intitul Les rpercussions des programmes de dveloppement rgional sur les minorits indignes, cet article de Jean Michaud a t publi lorigine dans le document Rseaux du CRDI - Une perspective ethnographique, dAnne K. Bernard, Centre de recherches pour le dveloppement international, 1996. Dans cet examen du Rseau sur le dveloppement rgional et les minorits indignes en Asie du Sud-Est (RDIMSEA), lauteur tudie les rpercussions des programmes de dveloppement rgional sur les minorits indignes vivant en Thalande, en Malaisie continentale et insulaire, ainsi quaux Philippines. Le RDIMSEA, rseau conu de lextrieur, tait constitu dONG, duniversitaires et dun bureau de coordination. Il a connu une existence difficile et agite ds sa cration. Le remplacement, survenu trs tt, de membres cls du personnel a provoqu une grande confusion. Les principaux responsables du lancement du rseau lont quitt et ont t remplacs la hte par des personnes qui nentretenaient pas de rapports de travail entre elles auparavant. Cet pisode a probablement t la plus importante source des problmes qui se sont prsents par la suite. Dans le cadre de ce projet, on attachait de limportance la participation de reprsentants des minorits indignes et on sefforait dobtenir le concours de chercheurs qui appartenaient eux-mmes aux groupes minoritaires. Les efforts dploys en vue de recruter des membres de ces groupes se sont heurts divers obstacles : contraintes linguistiques, niveaux dinstruction insuffisants, absence de structures administratives et politiques avec lesquelles le rseau aurait pu travailler et, dune manire gnrale, manque dintrt pour lentreprise. Il est probable que la motivation initiale de nombreux participants rsidait avant tout dans leur propre intrt. En rponse une question sur la participation ce rseau, aucun dentre eux na exprim quelque enthousiasme que ce soit au sujet de la possibilit dune collaboration dynamique avec les autres membres. tant donn que ce rseau ntait pas n de lintrieur, il na pas

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La voix de l'exprience
donateurs devraient prendre linitiative de sentretenir avec tous les participants. 9. On a laiss de ct deux questions fondamentales au moment de la conception du rseau : Le rseautage est-il vraiment un mode daction utile dans le prsent contexte? Quel est le bien-fond, sur le plan oprationnel, du concept de minorits indignes en Asie du Sud-Est? atelier ou une confrence ou de la dtermination de la reprsentation au sein de lorgane administratif. Le rseau doit adopter un mcanisme de rsolution des conflits. Cependant, le problme peut parfois dborder le cadre du rseau. La communication La communication est lun des plus grands dfis de tous les rseaux, surtout lorsque les distances qui sparent leurs membres sont trs grandes et les infrastructures de communication, trs rudimentaires. Comme lun des principaux buts de nombreux rseaux est damliorer lchange dinformation, il faut accorder une attention particulire :
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Les enjeux et dfis du rseautage


Roger Drew, directeur des projets du Family AIDS Caring Trust du Zimbabwe, a contribu loeuvre de plusieurs rseaux de lutte contre le sida de lAfrique australe. Dans cet article, dont la traduction est prsente ici, il value les principaux facteurs qui influencent lvolution et la dynamique dun rseau. Quest-ce qui caractrise le succs dun rseau? Cest peut-tre le fait que toutes les parties prenantes membres, bailleurs de fonds et organismes de rglementation comme les gouvernements y trouvent leur compte. Quels sont les obstacles que doit franchir un rseau pour assurer son succs? La multiplicit des visions Le rseau dont les membres ne sentendent pas sur la vision globale de leur collaboration se heurtera des difficults. Ainsi, les bailleurs de fonds veulent peut-tre que le rseau assure le lobbying auprs des gouvernements tandis que les membres veulent quil recueille des fonds en leur nom. Souvent, la vision nest pas prcise, chaque intervenant tenant pour acquis que les autres partagent son point de vue! Les rseaux devraient dterminer qui sont les principaux intresss et quelle est leur vision densemble. Seuls les rseaux dont la vision est claire et partage par tous leurs membres peuvent esprer atteindre leurs buts. Par consquent, les rseaux devraient tre composs uniquement dintervenants qui acceptent leur rseau. Pour ce faire, il faut parfois refuser certains fonds ou imposer des restrictions dadhsion. Le fait dtablir clairement la vision dun rseau permet aux intervenants davoir des attentes ralistes. La rsolution des conflits Les sources de conflits au sein dun rseau sont nombreuses. La concurrence entre les membres et les tiraillements entre organismes peuvent avoir un effet ngatif. Les dcisions sont parfois prises pour des raisons politiques plutt que pour rehausser lefficacit du rseau, comme cest parfois le cas lors du choix de lemplacement des bureaux dun secrtariat, du choix de la ville o se tiendra un

la frquence de publication, au contenu et la qualit des bulletins dinformation, la frquence et au but des runions, la division des rseaux en sections locales, aux programmes visant amliorer les infrastructures de communication.

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La prise de dcisions Le rseau prouvera des difficults si les principaux intresss se sentent exclus du processus dcisionnel. Des processus diffrents peuvent convenir des rseaux diffrents ou diverses tapes de lvolution dun mme rseau. Il importe avant tout de prciser les modalits du processus et de les passer en revue priodiquement. La situation financire Laspect financier du rseautage joue un rle important de nombreux gards. Dabord, les rseaux ont besoin dargent pour fonctionner, que cet argent provienne des membres ou dune source externe. Ils doivent reconnatre que les bailleurs de fonds, internes ou externes, auront beaucoup dinfluence en leur sein. Par consquent, ils doivent choisir leurs bailleurs de fonds avec soin. Ensuite, face la raret des ressources, les organismes et les individus chercheront peut-tre tirer un avantage financier du rseau.Ne pas tenir compte de cette ralit, cest sexposer des frustrations et des dceptions. Enfin, les rseaux doivent adopter un mcanisme de gestion de leurs finances. Ce nest pas chose aise car la plupart des rseaux ont dautres priorits et leurs membres ne possdent pas toujours les comptences requises. Cependant, le rseau qui fait fi de ce conseil sexpose la mauvaise gestion financire et la fraude. Les bailleurs de fonds externes ont souvent des exigences trs strictes cet gard.

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La voix de l'exprience
La gestion du changement Les rseaux sont des entits dynamiques qui voluent en mme temps que le contexte dans lequel ils travaillent. Un rseau efficace doit pouvoir sadapter aux changements internes et externes. Lun des plus grands changements qui soprent au sein dun rseau est lembauche demploys. Les rseaux franchissent gnralement cette tape lorsque la charge de travail devient trop lourde pour les bnvoles. Cependant, cette charge de travail peut salourdir encore plus durant la priode de transition entre la structure entirement bnvole et la structure deux niveaux. Les consquences de cette transition peuvent tre dsastreuses si les membres du rseau ny sont pas prpars. Les rseaux naccordent souvent pas limportance voulue aux conditions dembauche du personnel et aux questions connexes. De plus, il est important de dpartir les rles respectifs des comits bnvoles et du personnel.

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Que pensez-vous du Guide de rseautage de lICASO?

Nous sommes tmoins, depuis quelques annes, dune augmentation marque du nombre de rseaux de lutte contre le sida, tant lchelle locale, nationale, rgionale quinternationale. Ce phnomne est attribuable, dans une large mesure, limportance accrue de la coopration et de la collaboration comme moyens de faire face la complexit de la pandmie de sida, ainsi qu une plus grande reconnaissance de la valeur dune action concerte. Le Guide de rseautage de lICASO se veut un outil qui aidera les rseaux de lutte contre le sida maintenir leur dynamisme et remplir leur mission dagents de changement. Le Conseil international des ONG de lutte contre le sida vous serait reconnaissant de lui faire part de vos observations et de vos suggestions concernant le guide. Soyez assur quelles sauront enrichir le rservoir des connaissances sur le rseautage. LICASO les intgrera aux futures ditions du Guide, le cas chant, ainsi qu d'autres documents qui s'en inspirent. Nous vous invitons donc rpondre aux questions suivantes :
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Quels chapitres ou sections du guide furent les plus utiles pour vous? Vous tes-vous inspir de certains chapitres du guide pour crer, renforcer ou maintenir un rseau ou une activit de rseautage? Avons-nous oubli des sujets ou des thmes? Avez-vous dautres commentaires (positifs ou ngatifs) ou des recommandations? Connaissez-vous quelquun d'autre qui pourrait profiter du guide?

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Veuillez faire parvenir vos observations : Secrtariat de ICASOlICASO Secretariat central de ICASO 399, rue Church est, bureau 65, rue Wellesley (4e tage) 403 Toronto, Ontario Toronto, Ontario Canada M5B 2J61G7 CANADA M4Y 2J6 M5B Tl. : (1-416) 340-2437 (416) 340-2437 921-0018 Tlcopie : : (1-416) 921-9979 Tlcopieur(416) 340-8224 340-8224 Courriel : icaso@icaso.org : icaso@icaso.org Courriel Site Web http://www.icaso.org Site Web :: http://www.icaso.org

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