Comment crer un contexte social favorable lintelligence collective et linnovation ?

Thomas Bonnecarrere

Comment crer un contexte social favorable lintelligence collective et linnovation ?

Analyse de lesprit collectif volu et de lmergence des nouvelles ides au sein dun groupe dindividus

Intelligence Collective, Innovation, Motivation, Socit, Pouvoir, Information, Communication, Psychologie Sociale

Cette

cration

est

mise

disposition

selon

le

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Illustration de la couverture : Water brushes par Dirk Wstenhagen

A Bruno, pour son ternel enthousiasme et son soutien ainsi qu tous les amoureux du partage de la connaissance

Prface de Philippe CLEMENT

Fondateur de lIFIC International (Institut Francophone de lIntelligence Collective) Nous sommes en train de vivre une rvolution extraordinaire dont nous avons peine conscience. Le chaos dans lequel nous vivons prfigure de grands changements et des tapes dadaptation sans prcdents dans lhistoire de lhomme. La complexit et lincertitude de notre environnement font natre de nouvelles opportunits qui, si elles sont saisies, peuvent permettre nos socits de crer de nouveaux modes dorganisation mmes de relever le formidable dfi qui nous unit tous en ce dbut du 21me sicle. Je suis rsolument optimiste quant notre avenir. Il est cependant ncessaire pour raliser ces transformations de faire appel lensemble de nos savoir-tre et savoir-faire. La cognition collective ou le savoir-faire ensemble devient un enjeu majeur pour nos conomies de demain. La mobilisation de lintelligence collective dveloppe une force rellement capable de penser hors du cadre et dimaginer dautres possibles . Cette mobilisation des intelligences et des volonts ne peut cependant seffectuer quen rformant nos schmas mentaux et donc nos anciennes chanes de commandement de nos systmes pyramidaux qui privilgient les savoirs issus du haut et dlaissent une grande quantit dautres intelligences du bas . Cest lobjectif poursuivi par Thomas dans cet ouvrage. Jai dvor ce concentr danalyse sur les phnomnes et mcanismes psychologiques, cognitifs et sociologiques concernant lmergence dun nouveau mode de pense. En proposant un nouveau paradigme propos de la mobilisation et du dveloppement de lintelligence collective et de linnovation, il tente de donner des cls de comprhension pour apprhender ces phnomnes collectifs. Jai trouv dans ce livre un trs beau support dinspiration et de rflexion pour tous ceux qui souhaitent dvelopper ces thmatiques dintelligence et

dinnovation. Thomas est un aventurier de la psych groupale et voyage dans des zones non conscientes et en mergence. Cest un chercheur et cest donc tout naturellement que je lui ai propos dintgrer lIFIC, afin dallier nos talents et comptences et explorer les nouvelles voies prometteuses qui soffrent nous, grce notre rseau de chercheurs et dexperts internationaux. En esprant que ce livre vous permette galement de nourrir vos propres rflexions et vous donne envie, vous aussi, de participer cette extraordinaire aventure quest lintelligence collective. IFIC : http://www.institutific.com

le La difficult nest pas de comprendre les ides nouvelles, mais dchapper aux ides anciennes qui ont pouss leurs ramifications dans tous les recoins de lesprit John Maynard Keynes

La crativit individuelle peut tre dtruite par une incitation au conformisme...Les injonctions agir rationnellement inhibent les aptitudes se comporter de manire crative Harold J. Leavitt

Sommaire
I. Rflexions initiales II. Analyse de quelques concepts fondamentaux 1. Analyse du concept dindividu 2. Analyse du concept de groupe A. Lidentit sociale et les relations intergroupes B. Les statuts et rles C. La cohsion D. Les interactions E. Les dcisions de groupe III. Rflexions et analyses approfondies 1. Lorganisation comme individu 2. De la ncessit du dialogue...et du conflit dans linnovation 3. Le leader du groupe et son rle au sein de celui-ci 4. La motivation intrinsque comme moteur de linnovation 5. Le charisme, une construction sociale 6. Pourquoi et comment influencer le leader afin de produire une innovation ncessaire mais non sollicite par la hirarchie ? IV. Le management de lintelligence collective, des connaissances, de lignorance et des antagonismes 1. Le management de lintelligence collective 2. Les communauts de pratique 3. Exploiter la mmoire, lanalyse et le rseau 50 50 52 53 45 1 11 11 17 18 21 22 23 27 31 31 32 34 42 44

A. La mmoire de lorganisation B. Le rseau C. Lanalyse D. Prvenir et manager les antagonismes 4. Valoriser les checs pour dsinhiber les individus et optimiser le processus dinnovation 5. De la ncessit de lanonymat pour favoriser la proposition de nouvelles ides et lutter contre la polarisation des attitudes Conclusion Bibliographie

53 55 59 62

72

73 77 78

Rflexions initiales
Nous allons travers ce document tenter danalyser en dtail quels phnomnes et mcanismes psychologiques, cognitifs et sociologiques entrent en jeu dans la gnration du processus dinnovation et lmergence de nouvelles ides au sein dun groupe dindividus1. Nous partirons dun premier constat faisant merger un paradoxe au niveau des effets collectifs issus des groupes dindividus, que nous nommerons paradoxe groupal . Lindividu est ainsi plus intelligent en groupe (gnration dune intelligence collective2 , de linnovation/crativit qui constituent des effets bnfiques ). Cependant, lindividu plong dans un groupe est galement amen perdre ses facults intellectuelles et rflexives de par des phnomnes inconscients comme linfluence sociale 3, le conformisme4, la preuve sociale5, la contagion sociale6, ltat agentique7 ou 1 Nous prcisons que la notion de groupe dans notre analyse fera rfrence un groupe secondaire (un groupe structur lintrieur dune organisation sociale o les relations sont davantage dtermines par des codes et o les membres ont entre eux des relations plus ou moins imposes pendant la dure o ils sont ensemble) et formel (les membres y ont une place assigne et des rles prescrits notamment par une structure hirarchique). Nous rajouterons que certaines parties de ce document seront plus adaptes aux organisations/entreprises, mme si elles peuvent trs bien tre transposes dans les autres genres de groupes humains. Enfin, nous soulignerons que certaines parties feront rfrences des relations intergroupes (notamment dans la notion de management des antagonismes ) qui feront en fait rfrence des sous-groupes gnrs au sein du groupe global que nous nous proposons dtudier. 2 Nous analyserons ce concept prochainement. 3 Processus rgissant les modifications de perception, de jugement, dopinion, dattitude ou de comportement dun individu, provoque par sa connaissance des perceptions, jugements, opinions dautres individus . (Doise)

la pense groupale8 qui influencent son comportement, ses attitudes et donc sa perception vis--vis de son environnement et de lui-mme. Un individu en groupe est donc pour rsumer la fois plus intelligent (combinaison de toutes les intelligences pour crer une forme de connaissance plus volue) mais aussi plus stupide (il perd ses facults critiques et rflexives au profit de lacceptation de normes et rgles imposes par le groupe et dune opinion majoritaire qui na pas forcment toujours raison (cf. exprience de Asch sur le conformisme9). Lindividu plong en contexte social ou groupal devient selon notre thse une partie intgrante de ce que nous appellerons un esprit collectif (esprit bas 4 Attitude sociale qui consiste se soumettre aux opinions, rgles, normes, modles qui reprsentent la mentalit collective ou le systme des valeurs du groupe auquel on a adhr, et les faire siens (Mucchielli) ; Modification de croyances ou de comportements par laquelle un individu rpond divers types de pressions dun groupe, en cherchant se mettre en accord avec les normes ambiantes par ladoption de comportements approuvs socialement . (Fischer) 5 Habituellement, quand un grand nombre de gens fait quelque-chose, cest que cest la meilleure chose faire . (Cialdini) 6 Phnomne par lequel des sentiments, des opinions ou des comportements initialement exprims par un ou quelques individus se propagent tout groupe dans un contexte social donn . (Fischer) 7 Ce phnomne a t tudi par Milgram dans sa clbre exprience sur la soumission lautorit. Dans un contexte de soumission face une autorit lgitime, lindividu se dresponsabilise de ses comportements et est plus enclin poursuivre ceux-ci si la source dautorit lui assure quelle endosse lentire responsabilit les concernant. Il devient, selon Milgram, l agent excutif dune volont trangre . 8 Tout se passe comme si les rapports damiti, la solidarit ou lesprit de corps qui rgnent dans les groupes incitaient les individus adopter cette pense non critique et groupale au dtriment de la pense indpendante et critique. Elle y sera source dillusions, dimpudences et dides toutes faites. Et aura pour rsultat une moindre efficacit intellectuelle, une moindre prise sur la ralit, un affaiblissement des jugements moraux . (Moscovici) 9 Consultable cette adresse : http://www.youtube.com/watch? v=pUC3d-Qu3KU

sur la fusion de lensemble des esprits individuels prsents), inspir de lexpression me collective mise en vidence par les travaux de Gustave Lebon10 et Emile Durkheim 11. Nous partirons du principe dans notre analyse que le groupe constitue une entit suprieure la somme des individus qui le composent. Nous garderons galement lesprit que pour favoriser le processus dinnovation et dintelligence collective au sein dun groupe, il faut tout prix viter une uniformisation et polarisation12 des attitudes des individus pouvant tre gnre par une grgarisation13 de ceux-ci. Nous allons distinguer deux sortes desprit collectif gnrs par un contexte de groupe. Le premier, que nous nommerons esprit collectif primaire nest pas vraiment favorable lmergence de linnovation et de lintelligence collective car bas sur la soumission, lacceptation de lexistant et labsence de conflit cognitif (favorisant la perte de conscience et de rflexion individuelle). Le deuxime que nous nommerons esprit collectif volu est quant lui favorable la remise en cause de lexistant, la proposition et prise en compte de nouvelles ides, lmergence dun 10 vanouissement de la personnalit consciente, prdominance de la personnalit inconsciente, orientation par voie de suggestion et de contagion des sentiments et des ides dans un mme sens, tendance transformer immdiatement en actes les ides suggres, tels sont les principaux caractres de lindividu en foule. Il nest plus lui-mme, il est devenu un automate que sa volont ne guide plus . (Lebon) 11 En sagrgeant, en se pntrant, en se fusionnant, les mes individuelles donnent naissance un tre, psychique si lon veut, mais qui constitue une individualit psychique dun genre nouveau . (Durkheim) 12 Phnomne par lequel les opinions des individus dun groupe deviennent de plus en plus extrmistes au fur et mesure que lattention de ces derniers se focalise sur les diffrences quils peroivent entre leur propre groupe et les autres. 13 Tendance instinctive qui pousse des individus dune mme espce se rassembler et adopter un mme comportement (source : http://www.cnrtl.fr/definition/gr%C3%A9garisatio n ).

 conflit cognitif et donc linnovation. Nous allons donc tudier au travers de ce document comment manager un groupe dindividus afin de parvenir gnrer un contexte favorable linnovation via la formation dun esprit collectif volu14. Voici en rsum les diffrentes caractristiques de ces deux types desprit :

Esprit collectif primaire

Peu de conflit cognitif. Le groupe

Esprit collectif volu

Conflit par cognitif les permanent Les

est rgi par une majorit tablie (proposition incessante de nouvelles exerant une forte pression sur les ides individus). individus (pression majoritaire) via individus analysent, critiquent et des normes15 rigides favorisant une remettent en cause en permanence uniformisation des comportements la majorit et les reprsentations et attitudes. sociales16. Linfluence minoritaire est favorise et encourage dans le groupe par des normes souples favorisant limpact social17. Les 14 Nous prciserons quil peut bien entendu y avoir dautres formes desprit collectif, dont les caractristiques empruntent la fois au primaire et lvolu. Nous nous focaliserons cependant ici uniquement sur les deux esprits collectifs dcrits dans ce document, notre but tant danalyser comment optimiser les processus dintelligence collective et dinnovation, vritablement favoriss au sein dun esprit collectif volu. 15 Type de pression cognitive et psychosociale se rfrant des valeurs dominantes et des opinions partages dans une socit. Elle sexprime sous forme de rgles de conduite plus ou moins explicites en vue dobtenir des comportements appropris socialement . (Fischer) 16 Systme de valeurs, de notions et de pratiques relatives des objets, des aspects ou des dimensions du milieu social qui permet non seulement la stabilisation du cadre de vie des individus et des groupes mais qui constitue galement un lment dorientation de la perception des situations et dlaboration des rponses (Moscovici). Jodelet rsume ce concept par une forme de pense sociale .

individus produisent de lanalyse, de la rflexion, de la critique par rapport aux diffrentes normes et rles sociaux18 ainsi que des ides nouvelles. Ils conservent leurs leur individualit, capacits

cognitives et inventives et disposent dune vision /perception largie Union idologique prne au sein Diversit idologique encourage du groupe (les individus obissent pour optimiser la lecture collective19 une idologie dominante) et division et union physique (solidarit au sein physique (individu isol) qui a pour des membres) encourage mais non effet de rendre
20

la

divergence force qui a pour but de faciliter la divergence dopinion Dviance encourage. Effet de polarisation attnu Management collective de lintelligence

dopinion difficile Dviance proscrite . Effet de polarisation21 favoris Pas de management de

lintelligence collective

17 Nous analyserons cette thorie prochainement. 18 Nous analyserons prochainement comment favoriser cette prise de recul sur les rles par les individus, indispensable pour viter une intriorisation trop forte de ceux-ci pouvant potentiellement gnrer des effets fortement ngatifs (cf. exprience de Zimbardo sur la prison de Stanford consultable ici : http://www.youtube.com/watch?v=FkmQZjZSjk4). 19 Nous analyserons cette pratique prochainement. 20 Rsistance individuelle aux pressions sociales, qui sexprime par le dveloppement dune motivation ngative lie au sentiment dune perte de son indpendance et qui se traduit par une tendance vouloir retrouver sa libert perdue . (Fischer) 21 Nous analyserons ce concept prochainement.

Linformation et sa matrise est le fruit de lexercice de lautorit perceptions individuelles et donc des
22

Linformation (permet une est

est

pluraliste des

diversit

(provoque une uniformisation des reprsentations et ralits) et sa ralits matrise pratique collectivement (chaque membre est encourag avoir un rle dans ce processus) La communication La Les communication est largement sont individus interindividuelle est restreinte ou interindividuelle mal optimise et est base sur une favorise. conception Structure centralise de

technique 23. encourags dialoguer et changer communication24 des points de vue afin doptimiser la ngociation et la cohabitation25 au sein du groupe (conception de Structure la de anthropologique communication).

communication dcentralise

22 Selon Dominique Wolton, fondateur et directeur de lInstitut des Sciences de la Communication du CNRS (ISCC), la matrise de linformation est fondamentale aussi bien pour les pouvoirs que pour les contre-pouvoirs lchelle du monde car elle permet de crer une reprsentation de la ralit . Elle ne joue cependant pas un rle automatique dans les rapports de force car il reste un nombre important de rsistances chez les rcepteurs. Wolton parle ainsi de rcepteur-acteur . 23 Une dfinition de ce terme sera donne prochainement. 24 Nous analyserons ce concept prochainement. 25 Selon les analyses de Wolton, Libaert et dAlmeida que nous prsenterons prochainement.

Culture base sur des certitudes question des savoirs

Culture de lignorance et de

profondes et la non remise en ltonnement au sein du groupe existants (recherche constante de nouveaux problmes et de solutions26) Autorit du leader base sur les respect . Forme de pouvoir modr et de Style de leadership consultatif management puisant dans le leader social, Systme de fonctionnement bas sur lobissance et
29

considrs comme absolus Autorit du leader base sur la Forme de pouvoir abusif27 Style de management autocratique
28

fascination, le charisme et la peur. comptences, la considration et le

leadership transactionnel

et et transformationnel et style de lintgrateur et le

dmocratique-persuasif Systme de fonctionnement bas lengagement volontaire, et la et la sur

rcompense/sanction extrinsque) la

(motivation lautonomie, la matrise et le but30 comptition (motivation intrinsque)

intragroupe bridant limagination et coopration intragroupe dbridant la crativit des individus limagination et la crativit des individus Pas de
31

management

des

Management des antagonismes

antagonismes

26 Selon le cycle de question-rponse mis en vidence par Bernard Besson, expert en Intelligence Economique que nous analyserons prochainement. 27 Nous dfinirons cette notion prochainement. 28 Nous aborderons ce concept ainsi que les autres styles de management / leadership prochainement. 29 Modification du comportement travers laquelle un individu rpond par la soumission un ordre qui lui vient dun pouvoir lgitime . (Fischer) 30 Selon la dfinition de Daniel Pink que nous allons tudier prochainement.

Groupe soud par des strotypes

32

Groupe soud par des valeurs

et la discrimination par rapport aux communes, un respect et une coute individus dviants ou appartenant un mutuelle autre groupe

Un exemple desprit collectif primaire

Prenons un exemple on ne peut plus explicite desprit collectif primaire quest une socit totalitaire. Dans ce genre de socit (qui est, comme le souligne Tnnies33 un groupe dindividus ayant pris conscience de lui-mme et qui a dcid de vivre en accord avec un projet collectif), les individus sont unis autour dune idologie forte . La remise en cause de cette idologie et de ce fait de lensemble des reprsentations sociales est donc proscrite (condamne socialement). Le conflit cognitif est ainsi peu favoris et le phnomne dinnovation ne peut tre gnr que trs difficilement. Ces individus, bien qutant unis autour dune mme idologie, sont isols et lindividualisme est dailleurs fortement prescrit (valoris socialement). La solidarit est une valeur qui nest pas du tout mise en avant au sein de la socit, rendant ainsi difficile la formation de groupes contestataires ou divergents par rapport lordre tabli. De plus, lmergence de nouvelles ides est dautant plus difficile que ce genre de socit base la plupart de ses discours sur laffect/motion (pathos) comme lappel la peur ou au sentiment dinscurit et non sur la rflexion (logos). Les individus sont ainsi habitus percevoir leur environnement via le prisme de leurs motions et non via une approche pose, analytique, critique et rflexive ncessaire 31 Nous tudierons comment effectuer cette pratique ultrieurement. 32 Nous analyserons ces trois concepts prochainement. 33 Sociologue et philosophe allemand.

linnovation. Linformation, qui possde le pouvoir d influencer la ralit dans lesprit des individus de par les reprsentations mentales et les rflexions quelle dveloppe chez eux34 et sa matrise nest pratique que par lautorit ou des mdias (diffuseurs dinformation) oprant une slection dans celle-ci (manipulation analyse par la thorie de l agenda setting de McCombs et Shaw35). Ces diffuseurs nimpliquent pas non plus les individus dans le processus de collecte, danalyse, de traitement de linformation et dmergence de nouvelles ides . La communication interindividuelle est restreinte et centralise, bridant ainsi les processus de ngociation et de cohabitation pouvant potentiellement remettre en cause les reprsentations sociales. Les conflits intergroupes sont exploits par lautorit pour gnrer chez les individus un meilleur esprit de groupe et une conformit plus grande aux normes36. Les leaders agissent en autocrates, le conflit leur permettant dimposer des rgles et consignes claires et prcises et dobtenir un respect des normes plus important37. Enfin, les individus dviants et ractants38 ne sont pas intgrs dans les discussions, ngociations et rflexions collectives. Ils sont rejets voire diaboliss et combattus pour

34 Nous nirons pas jusqu dire crer la ralit car comme nous lavons vu, lindividu est un tre complexe dot de rsistances mentales et non un simple rcepteur passif. 35 Selon ces deux chercheurs, les mdias de masse (diffuseurs dinformation) exercent un effet sur la formation de lopinion publique en attirant lattention de laudience sur certains vnements et en ngligeant dautres. De ce fait, ils ne fabriquent pas lopinion mais linfluencent en orientant la perception (et donc la ralit ) des individus de par le choix des informations traites. 36 Selon les analyses dHinkle et Schopler. 37 Selon les analyses de Fiedler et Chemers. 38 Nous analyserons ces concepts prochainement.

maintenir le systme en place et la cohsion sociale fonds sur lensemble des rgles, normes et valeurs prtablies qui sont imposes aux individus. Le groupe idal39 dans le cadre dune stratgie dinnovation est donc un groupe ouvert desprit qui se permet dimaginer une multitude de futurs possibles et non un groupe qui se focalise uniquement sur une voie, refusant dimaginer dautres possibilits dvolution. Pour rsumer : Dans un esprit collectif primaire, le futur du groupe est dtermin uniquement par le leader, seul matre de lvolution de celui-ci Dans un esprit collectif volu, les membres du groupe ont la possibilit dinfluencer la stratgie organisationnelle et ce, quel que soit leur statut au sein de celui-ci. Le leader coute donc les ides des membres et les prend potentiellement en compte dans la stratgie et le processus dcisionnel Analysons maintenant de manire dtaille les diffrents concepts qui doivent tre analyss et pris en compte dans ce processus complexe de cration dun contexte favorable linnovation.

39 Nous employons dans le cadre de cette tude le terme idal pour qualifier le groupe dont le but est daccomplir des actions ncessitant de produire de linnovation et de lintelligence collective pour atteindre ses objectifs. Cette vision visant innover sans cesse pour faire face un environnement en perptuel changement est, comme nous allons lanalyser, parfaitement adapt aux enjeux du 21me sicle. Lesprit collectif primaire est quant lui adapt des groupes dont le seul objectif est la simple production par les membres de tches mcaniques et ne ncessitant pas de rflexion de leur part (vision machiniste et productiviste).

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II. Analyse de quelques concepts fondamentaux

1. Analyse du concept dindividu
Un individu est un tre dot de cognitions40(croyances, codes moraux, valeurs41,...) issues pour la plupart dune culture42 provenant de son ducation et de son exprience (compose de succs et dchecs). Ces cognitions gnrent ses propres paradigmes43, sa propre perception et interprtation quil produit sur lui-mme ainsi que sur son environnement proche et lointain et de ce fait sa ralit propre. Il cherche en gnral maintenir un quilibre entre ces diffrentes cognitions en adoptant une attitude (domaine de la pense) et en produisant des comportements (domaine de laction) conformes celles-ci.

40 Connaissance, opinion ou croyance sur lenvironnement, sur soi-mme ou sur son propre comportement . (Festinger) 41 Principes qui orientent laction dun individu, dun groupe. Elles sont influences par les systmes thiques, moraux, et religieux qui ont cours dans le groupe auquel lindividu appartient (Colmant). Elles constituent un ensemble cohrent hirarchis, sont purement subjectives et varient selon les cultures. Les valeurs reprsentent des manires dtre et dagir quune personne ou quune collectivit reconnaissent comme idales et qui rendent dsirables et estimables les tres ou les conduites auxquelles elles sont attribues. Elles sont appeles orienter laction des individus dans une socit en fixant des buts, des idaux. Elles constituent une morale qui donne aux individus les moyens de juger leurs actes et de se construire une thique personnelle . (Fischer) 42 Processus par lesquels les valeurs, les normes et les aptitudes sont transmises dans le cadre de la famille et de lentourage ou hritage social . (Colmant) 43 Ici dans le sens reprsentation du monde .

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Lindividu possde un soi44, un idal de soi et soigne en rgle gnrale sa prsentation de soi45 en socit. La perception et limagination de lindividu est ainsi largement influence par lensemble de ses cognitions. Celui-ci a de fait tendance enfouir mentalement ses checs (qui constituent des lments peu agrables dans lesprit de lindividu) et prfre se focaliser sur ses russites (mentalement plus faciles supporter et valorisantes pour son estime de soi)46. Selon le concept dattribution causale dHeider, les individus se comportent en analystes nafs ou en scientifiques spontans en cherchant les causes inobservables des actions observables . Une personne utilise ainsi en rgle gnrale deux types dexplications dans ses jugements intra et interpersonnels : Lexplication dispositionnelle , centre sur les proprits psychologiques de lindividu (lintention, la capacit, la responsabilit,...) ; Lexplication situationnelle, centre sur le contexte de lvnement (caractristiques de la situation, difficult de la tche, chance,...).

44 Selon Fischer, le Soi ou identit personnelle constitue limage que nous avons de nous-mme. Ce concept se compose de deux aspects : lestime de soi et la conscience de soi. La conscience de soi se distingue elle-mme en conscience de soi personnelle et conscience de soi publique. Une des expressions de la conscience de soi publique est la prsentation de soi qui revt dans un certain nombre de cas des formes stratgiques . 45 Selon Goffman, cest limage quun individu souhaite donner aux autres. Elle permet de grer les relations interindividuelles car elle permet aux autres de mieux cerner notre identit et de savoir comment ils doivent nous considrer. Il est important de retenir que lattitude et le comportement des individus vis--vis de nous dpendent en trs grande partie de limpression quils ont envers nous. 46 Nous relativiserons toutefois ces propos car la culture de lindividu joue un grand rle dans ces phnomnes psychologiques inconscients (les checs sont par exemple bien mieux accepts dans la culture anglo-saxonne).

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Par nature, un individu adopte dans ses jugements un biais dauto-favoritisme . Il va ainsi privilgier la plupart du temps les explications dispositionnelles pour expliquer ses russites (ex : jai russi grce mon travail/ma persvrance,...) et linverse ses checs par des explications situationnelles (ex : si je nai pas russi, cest cause des autres, de la malchance,...). Il choisit donc trs souvent les explications qui larrangent le plus pour ne pas ressentir de malaise intrieur et prserver son estime de soi. La peur (du jugement des autres, de la sanction sociale ou autre) est un sentiment naturel chez ltre humain mais qui est malheureusement extrmement nfaste linnovation. Elle nuit ainsi trs srieusement la rflexion (bride les capacits analytiques et rflexives des individus) ainsi que la crativit et lmergence des ides nouvelles. Celle-ci doit donc tre combattue afin que les individus puissent laisser libre cours leur intelligence inventive et crative et imaginer de nouveaux futurs pour le groupe. Nous allons voir prochainement comment limiter cette motion. Un individu a naturellement besoin destime et de considration pour spanouir rellement et optimiser ses capacits dimagination et de crativit (cf. thorie de Maslow sur la hirarchie des besoins47). Les diffrents rles quun individu adopte en socit conditionnent largement sa perception et donc sa rflexion et ses actions. Une trop forte soumission la pression sociale et au rle attendu48 peut ainsi amener lindividu modifier 47 Selon Maslow, il existe une hirarchie dans les besoins dun individu. Ces besoins vont du plus vital (se nourrir,...) au plus volu comme lpanouissement personnel). Nous prciserons toutefois que ce modle possde de nombreuses limites et nest absolument pas absolu et irrfutable. Ainsi, il na tudi dans ses recherches quune population occidentale et instruite pour construite cette thorie. 48 Nous aborderons ce concept ultrieurement.

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de lui-mme et de manire totalement inconsciente sa propre attitude (et donc sa perception du monde et de lui-mme) via une intriorisation trop forte des attentes normatives (avec des questions auto-rgulatrices de type Comment suis-je sens percevoir/comprendre ceci ? , Mon attitude est-elle normale ? ,...). Il est donc vritablement ncessaire de saffranchir des attentes sociales et normatives pour produire des ides qui soient vritablement le fruit des rflexions individuelles et pas le fruit de ses attentes sociales ou de pseudo-rflexions individuelles influences inconsciemment par les autres. Selon Brehm, lindividu possde une palette de comportements quil peut utiliser dans limmdiat ou plus tard. Il sagit de potentiels qui ont trait sa manire de vivre la libert et toute atteinte au sentiment quil peut en avoir produira une raction par laquelle il cherchera la retrouver. Cet effet de ractance devra tre pris en compte dans notre stratgie managriale. Lindividu peut galement se dpersonnaliser (perdre son caractre unique ) et se dresponsabiliser lorsquil est plong dans un groupe. Festinger, Pepitone et Newcomb suggrent ainsi que lindividu se sent moins responsable de ses actes lorsquil est en groupe, car il ne ressent pas ses comportements comme individuels (diffrents de ceux des autres et identifis comme tels). Zimbardo numre diffrentes caractristiques de la dpersonnalisation comme lanonymat ou la similitude dans lhabillement qui constituent un obstacle au dsir dtre repr comme unique . Il est important de souligner que cette impossibilit de reprer son caractre unique peut accrotre le comportement agressif dun individu en lamenant adopter un comportement dviant pour se particulariser au sein du groupe.

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Lindividu peut ne pas tre rationnel dans sa prise de dcision, et adopter des comportements et attitudes influencs par : Lacceptable : il est parfois plus facile de raisonner partir dlments socialement acceptables plutt que dadopter un raisonnement partir dlments factuels ; La pression : les situations de contraintes fortes conduisent sarrter sur des dtails, privilgier des lments de formes ou de prsentation,... ; Le raccourci : par manque de temps, de motivation, de ressources suffisantes (connaissances et comptences), on pense aller lessentiel ; Ses prises de dcision peuvent de plus tre ralises en raction une situation plutt qu partir dune analyse complte du contexte induisant des raisonnements par schma et routine qui conduisent des solutions ordinaires . Lindividu est galement un tre rationalisant49 ( dfaut dtre rationnel !) qui cherche prserver un quilibre interne ou une consonance entre ses diffrentes cognitions. Ces cognitions se divisent en trois degrs : La cognition neutre : elle na pas de lien vritable avec les autres cognitions ; La cognition consonante : elle saccorde avec dautres cognitions de lindividu (ex : je suis cologiste et je trie mes dchets) ; La cognition dissonante : elle ne saccorde pas avec dautres cognitions (ex : je suis cologiste et je prends une voiture pour faire 500 mtres). En cas de non conformit entre ces diffrentes cognitions, lindividu ressent un tat de tension psychologique que Festinger nomme dissonance cognitive50 (ex : un cologiste est amen par un concours de circonstances produire un comportement contraire ses croyances et valeurs prnes 49 Selon Festinger, les individus ajusteraient posteriori leurs opinions, croyances et idologies au comportement quils viennent de raliser.

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habituellement. Ce comportement va provoquer chez lui un tat de tension car il ne rentre pas en accord avec son attitude usuelle. Il y a donc de fortes chances pour quil cherche justifier ce comportement et essaie de trouver une explication valable pour le rationaliser et retrouver son tat initial dquilibre cognitif.

50 Selon Festinger, cest la prsence simultane dlments contradictoires dans la pense de lindividu. Cette dissonance est souvent le rsultat dun dsaccord entre attitudes (penses) et comportements (actes). La dissonance cognitive entrane chez lindividu un tat de malaise, une tension psychologique dsagrable quil va tenter de rduire en instaurant une stratgie permettant de rduire cette tension : Stratgie de rationalisation : rduire la dissonance tout en conservant attitudes et comportements ; Ajouter des lments consonants : justifier le comportement dissonant en ajoutant un lment ; Minimiser limportance des lments dissonants ; Modification dun des lments dissonants : lindividu peut changer de comportement ou dattitude. Zajonc rsume la thorie de la dissonance cognitive par les neuf propositions suivantes : La dissonance cognitive est un tat pnible ; Lindividu essaie de rduire ou dliminer la dissonance cognitive et dviter tout ce qui laugmenterait ; Dans un tat de consonance cognitive lindividu viterait tout ce qui pourrait produire de la dissonance ; Lintensit de la dissonance cognitive varie en rapport direct avec limportance des cognitions concernes ou la proportion de cognitions ayant une relation dissonante ; Lintensit des tendances dcrites en 2 et 3 est en rapport direct avec lintensit de la dissonance ; La dissonance cognitive peut tre rduite ou limine soit en ajoutant de nouvelles cognitions ou bien en changeant des cognitions existantes ; Ajouter de nouvelles cognitions rduit la dissonance quand les nouvelles cognitions renforcent les lments consonants et diminuent donc la proportion des lments cognitifs qui sont dissonants ou bien quand les nouvelles cognitions diminuent limportance des lments cognitifs en tat

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2. Analyse du concept de groupe

Analyser ce concept fondamental ainsi que lensemble de ces composantes nous permettra par la suite daborder des analyses visant optimiser les effets collectifs produits par le groupe puisant ou faisant un lien troit avec les diffrents concepts que nous allons prsenter maintenant. Posons dabord une dfinition globale de ce concept. Dans le domaine de la Psychologie Sociale, le groupe peut tre dfini 51 comme un ensemble dindividus qui se peroivent comme membres dune mme catgorie, qui attachent une certaine valeur motionnelle cette dfinition d eux-mmes et qui ont atteint un certain degr de consensus concernant lvaluation de leur groupe et de leur appartenance celui-ci . Il est important de souligner que le groupe nest pas une simple foule ou agrgat 52 social. Nous retiendrons que le groupe de dissonance ; Changer des cognitions existantes rduit la dissonance quand leur nouveau contenu les rend moins inconsistants ou que leur importance diminue ; Cette augmentation ou ce changement de cognitions peut se faire en changeant les aspects cognitifs de lenvironnement, "par laction". Source : GOSLING Patrick, RIC Franois, Psychologie sociale, Volume 2, Bral. 51 Selon la dfinition de Tajfel et Turner. 52 Au sens ordinaire, le mot foule reprsente une runion dindividus quelconques, quels que soient leur nationalit, leur profession ou leur sexe, quels que soient aussi les hasards qui les rassemblent. Au point de vue psychologique, lexpression foule prend une signification tout autre. Dans certaines circonstances donnes, et seulement dans ces circonstances, une agglomration dhommes possde des caractres nouveaux fort diffrents de ceux de chaque individu qui la compose. La personnalit consciente svanouit, les sentiments et les ides de toutes les units sont orients dans une mme direction. Il se forme une me collective, transitoire sans doute, mais prsentant des caractres trs nets. La collectivit devient alors ce que,

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implique une prise de conscience par les individus de l appartenance celui-ci ainsi quun systme dchanges entre ces personnes.

A. Lidentit sociale et les relations intergroupes

Lidentit sociale constitue, selon Fischer, un processus psychologique de reprsentation qui se traduit par le sentiment d exister en tant qutre singulier et dtre reconnu comme tel par autrui. Il donne lieu une estime de soi et une conscience de soi . Elle met en vidence que la perception que lindividu a de lui est dtermine par son appartenance au groupe. De ce fait, les relations intergroupes sont marques par cette conscience dappartenance . Selon Frdrique Autin, la catgorisation sociale est un outil cognitif qui segmente, classe et ordonne lenvironnement social et qui permet aux individus dentreprendre diverses formes dactions sociales 53. Elle rajoute que la catgorisation sociale dfinie galement la place de chacun dans la socit. On parle dappartenance groupale lorsque les individus se dfinissent eux-mmes et sont dfinis par les autres comme membres du groupe. Les groupes sociaux fournissent donc leurs membres une identification sociale appele identit sociale . Lidentit sociale est dfinie comme la partie du concept de soi dun individu qui rsulte de la conscience qu lindividu dappartenir un groupe social ainsi que de la valeur et de la signification motionnelle quil attache cette appartenance.

faute dune expression meilleure, jappellerai une foule organise, ou, si lon prfre, une foule psychologique. Elle forme un seul tre et se trouve soumise la loi de lunit mentale des foules . (Le Bon) 53 Source : www.prejuges-stereotypes.net/.../autinIdentiteSociale.pdf

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Tajfel54 a tudi les relations intergroupes en se basant sur cette thorie de lidentit sociale55. Il a ainsi mis en vidence que les relations entre les groupes dindividus se fondent sur cette prise de conscience qui induit chez les individus une catgorisation56. Cette catgorisation va gnrer de la discrimination au sein des relations entre les groupes. La discrimination constitue selon Fischer un comportement qui se traduit par un traitement mprisant et vexatoire dindividus ou de groupes qui sont l objet de prjugs . Ainsi, le prjug agit comme un cadre de rfrence et la discrimination est considre comme un processus doprationalisation . Ses travaux lui ont permis de mettre en vidence ce quil nomme paradigme des groupes minimaux o il dmontre que le seul fait dappartenir un groupe est une condition suffisante pour que les individus produisent des comportements discriminatoires par rapport dautres groupes. Les catgorisations se divisent en deux catgories57 : La catgorisation simple. Il existe une dichotomie entre la catgorie dappartenance de lindividu et lautre catgorie. Le fait dappartenir un groupe implique ainsi la non appartenance lautre (ex : sexe masculin et fminin) ; 54 TAJFEL Henri, BILLIG Michael, BUNDY Robert, FLAMENT Claude, Social categorisation and intergroup behaviour, European Journal of Social Psychology, pp. 149-178 cit et traduit par Genevive Vinsonneau, Ingalits sociales et procds identitaires, Armand colin. Document consultable ici : http://tinyurl.com/7knteal 55 Comme nous venons de le voir, la perception que lindividu a de lui est dtermine par son appartenance de groupe. Ainsi, les relations intergroupes sont marques par cette conscience dappartenance . 56 Processus socio-cognitif par lequel lindividu dcoupe et organise diffrents ensembles sociaux en les classant dans des catgories qui vont accentuer les diffrences perues entre lui et les autres groupes . (Fischer) 57 Selon lanalyse de Deschamps et Doise.

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 La catgorisation croise . Il existe une dichotomie entre sa premire catgorie dappartenance (selon une premire catgorisation) qui ne se recouvre pas mais qui croise avec sa catgorie dappartenance et lautre catgorie selon une seconde catgorisation (ex : deux groupes de personnes composs chacun dhommes et de femmes qui sopposent dun point de vue idologique). Doise a galement tudi les relations intergroupes et a mis en vidence un phnomne de diffrenciation catgorielle . Selon lui, les membres appartenant un mme groupe ont tendance se percevoir comme tant plus semblables entre eux et comme plus diffrents lorsquils se comparent aux membres dun autre groupe . Il dmontre galement que les diffrenciations au niveau de la perception induisent des diffrenciations au niveau des jugements intergroupes et sexpriment par des comportements discriminatoires vis--vis des autres groupes. Le processus naturel de catgorisation sociale va gnrer dans lesprit des individus des strotypes et des prjugs. Les strotypes constituent, selon Leyens, des croyances partages concernant les caractristiques personnelles dun groupe de personnes. Pour Lippmann, ils dsignent les catgories descriptives simplifies bases sur des croyances et par lesquelles nous qualifions dautres personnes ou dautres groupes sociaux. Les strotypes peuvent gnrer des effets ngatifs car, comme le soutiennent certains chercheurs comme Leyens, ils auraient un effet direct sur les performances du groupe et notamment quand ils sont rendus saillants, activs58. Les prjugs constituent quant eux une attitude de lindividu comportant une dimension valuative, souvent ngative, lgard de types 58 Source :http://www.psychologie-sociale.com/index.php? option=com_content&task=view&id=42&Itemid=28

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de personnes ou de groupes, en fonction de sa propre appartenance sociale. Cest donc une disposition acquise dont le but est dtablir une diffrenciation sociale 59. Rosenberg et Abelson rajoutent que le prjug prsente les caractristiques de toute attitude et se compose dune dimension cognitive et dune dimension comportementale. Ainsi, il est le fruit dune combinaison entre une croyance et une valeur. Fischer complte cette analyse en disant que le strotype se caractrise par son uniformit tandis que le prjug a un caractre d apprciation plus vaste qui intgre un ensemble de strotypes divers relatifs la race, au sexe, la religion ou une classe sociale donne . Si le strotype est plutt descriptif et collectif , le prjug serait plus individuel et normatif. Le prjug exprime ainsi le caractre structural des reprsentations sociales, tandis que les strotypes dsignent leur caractre fonctionnel .

B. Les statuts et rles

Fischer nous donne une dfinition de ces deux concepts. Selon lui, le statut dsigne la position objective occupe en fonction du niveau social. Il englobe un ensemble de caractristiques objectives qui dterminent la place dun individu sur une chelle sociale. Le rle peut tre considr comme laspect dynamique et subjectif du statut. Il dsigne un modle de conduite prescrite un individu, li aux exigences du statut, en fonction des attentes du groupe. Les rles se composent ainsi : Le rle prescrit . Rle qui est socialement demand une personne compte tenu du statut qui est le sien ; Le rle attendu . Rle qui est attendu de la part des individus ; 59 Selon la dfinition de Fischer.

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 Le rle voulu . Rle souhait par lindividu ; Le rle jou . Rle qui est finalement interprt et jou par lindividu. Selon Fischer, le rle et le statut ne sont pas des donnes immuables. Ils voluent dans le temps en suivant le fonctionnement de chaque groupe particulier . Lindividu peut cependant volontairement ou involontairement ne pas se soumettre son ou ses rles socialement prescrits, crant ainsi une divergence entre les attentes du groupe et son comportement rel. On parle alors de conflit de rle , que Kahn divise en quatre types : Le conflit personnel. Se produit quand les attentes dun individu sont incompatibles avec les valeurs du groupe dans lequel il volue ; Le conflit intra-metteur. Lmetteur nonce des directives contradictoires quelquun qui se voit forc de contrevenir une partie des demandes ; Le conflit inter-metteurs : se produit quand des demandes contradictoires sont adresses un individu par un ou plusieurs metteurs ; Le conflit inter-rles : est gnr par la prsence de deux metteurs qui obligent un individu se conformer un autre.

C. La cohsion
La cohsion dans un groupe peut dsigner plusieurs lments : la force dattraction, le moral du groupe ou encore la coordination des efforts de ses membres. Celle-ci peut tre influence par plusieurs facteurs : Lhomognit. Les membres dun groupe sont davantage attirs par les personnes dun statut quivalent. Les diffrences de statut font

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apparatre les diffrences dintrt et diminuent le niveau dadhsion au groupe60 ; La menace externe. La menace aide un groupe clarifier ses objectifs et incite ses membres conjuguer leurs efforts vers un but commun61 ; La comptition intergroupes augmente la cohsion, alors que la comptition intragroupes la diminue.

D. Les interactions
Les interactions sociales constituent les systmes et les types dchange dinformations entre les individus dun groupe. Bales propose une analyse des interactions au sein dun groupe via la mise en vidence de plusieurs catgories62 : Catgories centres sur les relations interpersonnelles (socio-affectives), manifestations positives : 1 Manifestation de solidarit, de sympathie, aide 2 Dtente et relchement de tension 3 Manifestation dun accord Catgories centres sur le travail, manifestations positives : 4 Suggestions 5 Intervention exprimant lavis, lopinion 6 Intervention directive, donnant des informations ou une orientation de travail 60 Selon lanalyse dAdams. 61 Selon lanalyse de Stein. 62 Source : http://www.definitions-de-psychologie.com/fr/-20.html .

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 Catgories centres sur le travail, manifestations ngatives : 7 Demande dinformations 8 Demande davis, dopinions 9 Demande de suggestions Catgories centres sur les relations interpersonnelles,

manifestations ngatives : 10 Manifestation de dsaccord 11 Manifestation de stress ou de gne, de tension 12 Attaque relationnelle, manifestation danimosit Nous noterons toutefois que cette analyse est soumise critique. Certains chercheurs soulignent ainsi que celle-ci ne permet pas de traiter les variables agissant sur les communications et ne traite que des interactions explicites, ne prenant pas en compte le niveau latent des interactions. Elle permet nanmoins doffrir une bonne grille de lecture pour analyser les diffrentes interactions au sein dun groupe. Analysons prsent le concept de pouvoir63. Analyser ce concept est ici indispensable car inhrent tout activit sociale. Pour Dahl, le pouvoir constitue une relation interindividuelle asymtrique entre des individus qui prsentent une ingalit de ressources ou de capacits . Cest selon lui la capacit dune personne A dobtenir quune personne B fasse quelque

63 Nous prciserons que nous analyserons ce concept selon sa conception relationnelle et non selon la thorie juridique traditionnelle qui dfinit le pouvoir comme une substance (que lon a ou que lon peut donc possder).

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chose quelle naurait pas fait sans lintervention de A 64. Dahl souligne que la relation est toujours interactive , car il considre que la personne B participe aussi lexercice du pouvoir dans la manire dont elle ragit. Pour Crozier, le pouvoir est une relation et non un attribut des acteurs . Il est donc une relation rciproque mais dsquilibre . Il rajoute que le pouvoir est un rapport de force, dont lun peut retirer davantage que lautre mais o, galement, lun nest jamais totalement dmuni face lautre . Selon Foucault, le pouvoir nest pas quelque chose qui sacquiert, sarrache ou se partage, quelque chose quon garde ou quon laisse chapper mais sexerce partir de points innombrables, et dans le jeu de relations ingalitaires et mobiles . Weber a mis en vidence un ensemble de concepts relatifs au pouvoir65 : La puissance (Macht) : toute chance de faire triompher au sein dune relation sociale sa propre volont, mme contre des rsistances, peu importe sur quoi repose cette chance ; La domination (Herrschaft) : chance de trouver des personnes dterminables prtes obir un ordre de contenu dtermin ; Braud affirme que le pouvoir exerc par un chef hirarchique sur ses subordonns nest pas le mme que celui du journaliste influent sur ses lecteurs ; lordre donn par un officier ses hommes nest pas assimilable aux suggestions faites par un conseiller son ministre. Et pourtant dans tous les

64 DAHL Robert, The concept of power , 1957. Consultable cette adresse : http://tinyurl.com/7pqu98j 65 WEBER Max, Economie et socit , Pocket, 2003, 410 p.

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cas, il y a capacit dobtenir dautrui quelque chose quil naurait pas fait autrement 66. Il distingue ainsi deux sortes de pouvoir67 : Le pourvoir dinjonction. Constitue un type de pouvoir avec emploi de la coercition. Il relve de la norme juridique, de la prescription morale ou de linjonction de fait (cette dernire se produit lorsquun individu adopte un comportement qui correspond aux attentes implicites dun autre individu). Il amne distinguer deux garanties deffectivit qui sont souvent troitement articules : 1. la coercition matrielle , qui renvoie aux textes lgislatifs ou rglementaires 2. la coercition psychique, qui renvoie la condamnation morale Le pouvoir dinfluence . Constitue un type de pouvoir sans emploi de la coercition. Il repose soit sur la persuasion, la manipulation ou lautorit. Son efficacit nest pas garantie par des sanctions mais elle saccompagne de moyens incitatifs (ex : gratifications, symboliques ou matrielles) ou utilise laffect / pathos (ex : crainte ou respect). Analysons pour terminer la notion de lgitimit inhrente celle de pouvoir. La lgitimit constitue les valeurs normatives. Ltendue du pouvoir dpend ainsi des caractristiques de la source et de lintriorisation de ces valeurs par la cible (le leader peut effectuer certaines actions car son statut lui confre ce droit aux yeux des membres du groupe). Weber construit galement trois types idaux de lgitimit :

66 BRAUD Philippe, Du pouvoir en gnral au pouvoir politique, Trait de Science Politique, 1987 67 Source : http://www.le-politiste.com/2011_05_01_archive.html

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 La lgitimit traditionnelle : repose sur la validit de ce qui a toujours t (croyance dans la saintet des traditions) ; La lgitimit charismatique : repose sur les qualits exceptionnelles reconnues un hros ou un chef ; La lgitimit lgale-rationnelle : repose sur la croyance dans la lgalit des rglements.

E. Les dcisions de groupe

Le processus dcisionnel au sein dun groupe a t largement tudi dans le domaine de la Psychologie Sociale. Celle-ci met en vidence plusieurs lments prendre en compte dans lanalyse de ce processus. Tout dabord, les facteurs de la dcision, composs notamment de la structure de communication, du style de tche et du style de leadership. La structure de communication reprsente selon Fischer le type de rseau dchanges qui prside la communication entre les membres, en vue de raliser leurs tches. Les recherches menes par Bavelas et Leaviti sur les structures de communication ont servi de rfrence pour tudier leur influence sur les prises de dcision et dmontr que la structure de communication est dfinie par la nature de la tche accomplir. Ainsi, si celle-ci est simple, la structure de communication centralise peut tre efficace. Si elle est complexe, alors il est prfrable dopter pour une structure de communication dcentralise . Le type de tche constitue la ralisation dune activit comportant souvent un problme rsoudre. On distingue selon Steiner les tches additives (qui sont la charge de lensemble des membres du groupe), les tches conjointes (qui supposent linterdpendance), les tches disjointes

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lies la diffrenciation des apports de chacun et les tches combinatoires qui impliquent une coordination. Le style de leadership (ou type dautorit) joue galement un rle important dans le processus de prise de dcisions. Analysons ce concept. Pour Hemphill et Coons, le leadership constitue le comportement dune personne dirigeant les activits dun groupe dans le but datteindre un objectif commun. Pour Barrow, cest un style comportemental visant influencer des individus ou des groupes afin datteindre des objectifs fixs. Enfin, pour Chemers, cest un processus dinfluence sociale au cours duquel une personne est capable de sassurer le concours dautrui pour lexcution dune tche collective. De nombreux chercheurs ont tudi linfluence du style de leadership dans le fonctionnement des groupes. Un modle dmontrant le lien entre trois styles de leadership et le type de dcision de groupe qui en rsulte a t dvelopp par Vroom et Yetton : Le modle autocratique, bas sur une prise de dcision centralise pouvant se traduire par un recueil dinformations ponctuelles, avant prise de dcision par le leader ; Le modle consultatif, fait prcder la dcision dchanges, pour valuer divers aspects du problme. La dcision finale revient cependant au leader ; Le modle facilitatif , se traduit par une prise de dcision en groupe. Deux autres styles de leadership ont galement t mis en vidence : le leadership transactionnel et transformationnel. Le leadership transactionnel passe, selon Hellriegel et Slocum 68, par la motivation et la direction des subordonns au moyen de pratiques 68 HELLRIEGEL Don, SLOCUM John, Management des organisations, De Boeck, 2006, 727 p.

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contingentes fondes sur la rcompense. Le leader transactionnel tend donner la priorit la tactique de la carotte (mais parfois du bton) dfinir les attentes et les objectifs de rsultats et traiter ses troupes en fonction des rsultats . Ces deux chercheurs rajoutent que ce modle se compose de trois lments principaux qui amnent les subordonns atteindre les objectifs de rsultat : Rcompenses contingentes. Le leader identifie un itinraire qui relie la ralisation des objectifs aux rcompenses, change des promesses de soutien et des ressources cette fin, conclut des accords mutuellement satisfaisants, ngocie loctroi de moyens, change de lassistance contre du travail et dispense des loges pour un travail russi ; Management actif par exception. Le leader contrle le rsultat de ses subordonns, prend des mesures coercitives en cas de divergence par rapport aux normes et applique des rgles pour empcher les erreurs ; Management passif par exception. Le leader intervient quand les problmes deviennent srieux mais peut attendre, pour agir, que les problmes soient ports son attention. Le leadership transformationnel ou transformateur , mis en vidence par Burns 69 et complt par les analyses de Bass 70. Ces chercheurs ont utilis ce concept pour dcrire des situations o lmulation entre les leaders et les suiveurs accrot leur motivation et leur moralit . Transformationnel qualifie donc le style des leaders qui russissent mobiliser et inciter leurs collaborateurs se dpasser (ce qui ncessite de travailler la motivation et lengagement des individus comme nous allons ltudier prochainement). Le leader transformationnel doit parvenir modifier 69 BURNS James, Leadership, New-York : Harper & Row, 1982, 544 p. 70 BASS Bernard, From transactional to transformational leadership : Learning to share the vision, Organizational Dynamics, Winter, pp. 19-31

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 la fois les comportements des collaborateurs, mais aussi et surtout leurs perceptions et croyances. Nous tudierons galement prochainement comment oprer ce genre dinfluence. Ce style de leadership repose sur 4 composantes dcrites par Matthieu Poirot, Psychologue Social et Docteur en management 71 : Le charisme idalis : le leader suscite ladhsion et le respect par lexemplarit de ses comportements. Il fait ce qui est juste et non seulement ce qui est rentable ou pratique ; La motivation par stimulation : le leader propose une vision motivante (souvent un idal), tablit des normes de travail leves et russit convaincre ses collaborateurs de se dpasser. Il cherche augmenter la confiance en soi de ses collaborateurs en se montrant optimiste et enthousiaste pour leur travail ; La responsabilisation intellectuelle : le leader va stimuler la rflexion de ses collaborateurs afin de les aider voir les problmatiques sous un angle nouveau et trouver par eux-mmes les solutions aux problmes ; La considration individuelle : le leader prend le temps de connatre minima les attentes et situations de chacun de ses collaborateurs. Il prodigue des conseils personnaliss et met en avant ce quil apprcie particulirement dans le travail de chacun. Il trouve le temps dans son agenda de faire un travail en face face pour soutenir individuellement la progression de ses collaborateurs. Poirot rajoute que la plupart des recherches menes sur cette thorie du leadership transformationnel mettent en vidence que ce style de leadership est le plus efficace dans un environnement de turbulence et dadaptation continue, ce qui est donc parfaitement adapt notre analyse de loptimisation 71 Source :http://psychologiepositiveautravail.blogspot.com/2010/11/du-manag ement-au-leadership.html

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du processus dinnovation au sein dun groupe, ncessaire pour faire face ce genre denvironnement.

III. Rflexions et analyses approfondies

1. Lorganisation comme individu
Une organisation peut-tre compare un organisme vivant ou, comme le souligne Jacques Moreau72, un organisme socio-vivant . Comme tout organisme biologique, les cellules la composant (reprsentes par les individus) ont besoin dtre coordonnes, dchanger des flux (dans le cas dune organisation, nous parlerons de flux informationnels et communicationnels), dinteragir et chacune est absolument indispensable pour la survie et le bon fonctionnement de celui-ci. Pour favoriser les changes entre les diffrentes cellules , il faut selon Wolton prendre soin de crer un contexte favorable la transmission et la rception de linformation 73 au sein de celles-ci. Ainsi, un contexte non favorable (comme dans le cas dun esprit collectif primaire o les individus sont isols et o la matrise de linformation est pratique seulement par lautorit) entranerait une rupture entre le contexte et ltat psychologique et cognitif des rcepteurs, pouvant nuire fortement la transmission des informations. Au mme titre quun individu, lorganisation possde une mmoire (recensant son exprience compose de succs et dchecs), un rseau relationnel (compos la fois du rseau interne et externe de par les relations sociales des membres la composant), un besoin danalyser et de dcoder son 72 MOREAU Jacques, Lentreprise est un organisme vivant . Article consultable cette adresse : http://www.jmn-moreau.com/images/stories/PDF/doc_230407_110240.pdf 73 Nous analyserons prochainement comment dvelopper ce contexte.

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fonctionnement interne (connaissance de soi) ainsi que son environnement proche ou lointain (connaissance des autres et de sa place dans le monde) pour voluer positivement dans celui-ci74. Enfin, comme tout individu, une organisation tend tre soumise des biais cognitifs pouvant perturber ses capacits analytiques, rflexives et dcisionnelles. Elle peut ainsi tre dun cruel conformisme et se laisser largement influencer par les autres, en ngligeant de dvelopper sa propre personnalit et vision du monde pourtant ncessaire l innovation. Il est toujours plus rassurant de faire comme les autres plutt que daffirmer son originalit et sa diffrence...

2. De la ncessit du dialogue...et du conflit dans linnovation

En rgle gnrale, une ide ne nat jamais partir des simples rflexions dun individu isol. Elle est le fruit dune interaction entre plusieurs personnes, dun stimulus extrieur provenant par exemple de dialogues ou dobservations. Il est donc fondamental pour les individus de communiquer et dinteragir entre eux, dchanger des points de vue afin de senrichir mutuellement afin de co-construire de nouvelles ides et de lintelligence collective . Les individus devront donc tre fdrs au sein du groupe ou de lorganisation et non isols comme dans le cas dun esprit collectif primaire. Linnovation ncessite galement un conflit cognitif pour natre. Moscovici, dans sa thorie des minorits actives dmontre que ce conflit est la base mme du processus dinnovation. Arrtons-nous tout dabord sur cette notion de conflit . Brown dfinit le conflit comme un ensemble de comportements qui se traduit tantt par des 74 Nous analyserons prochainement lensemble de ces concepts.

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valuations, tantt par des reprsentations, incompatibles et en opposition avec celles des autres groupes. Le conflit cognitif constitue ainsi une incompatibilit entre les croyances et reprsentations dun groupe avec celles dun autre groupe. Selon Moscovici, une innovation dbute toujours par une minorit active qui va adopter un style comportemental75 bien ordonn. Cette minorit doit ainsi : Etre constante et diachronique (doit perdurer travers le temps) dans les ides quelle dfend afin de conserver sa crdibilit vis--vis de lopinion gnrale ; Etre nomique (le discours quelle prononce doit tre clairement dfini et diffrer du discours majoritaire) ; Etre visible afin de pouvoir tre entendue de tous et autonome (doit rellement laisser transparatre son indpendance vis--vis du mouvement dominant) ; Elle ne doit pas paratre trop rigide en apparence pour ne pas donner limage aux individus dun mouvement minoritaire refusant tout dialogue en contradiction avec ses ides. Cette discordance va entraner naturellement la naissance dun conflit au sein des individus. Le conflit va gnrer le dbat (de par la captation et la raction des individus sur le sujet abord), et le dbat va engendrer la prise de conscience et le changement progressif. Cette minorit consistante mais non rigide peut forcer les membres de la majorit se lancer dans un processus de validation dans le sens o elle 75 Type de comportement qui se caractrise par la capacit grer le conflit mergent entre la majorit et le minoritaire. Il se traduit par des prises de position qui cherchent influencer la majorit tout en rsistant ses pressions . (Fischer)

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oblige la majorit analyser le contenu de son message de manire approfondie. Ainsi, Moscovici dmontre que le conflit est ncessaire car il permet de mettre en place la fois les conditions d une attention dans la mesure o le comportement ou lide qui le provoquent deviennent plus saillants dans le champ social et les conditions d une coute en exprimant une ide de manire consistante qui va nourrir le dbat public. Pour lui, la condition defficacit de linfluence minoritaire rside dans un systme de rponse consistant qui doit saccompagner de confiance en soi. Selon Fischer, ltude des minorits permet dobserver que majorit et minorit ne sont pas deux blocs rigides : leur influence respective est interactive et peut sinverser au bnfice de l influence minoritaire. Ce ne sont donc pas les majorits qui dtiennent de faon exclusive les systmes dinfluence ; elles sont leur tour influences par l opinion des minorits et, en raction, peuvent modifier leurs propres opinions, valeurs et modes de comportements . Pour faciliter les processus dinfluence minoritaire et dinnovation, il faut donc que le groupe tolre la dviance et le conflit pacifiste (se droulant sur le plan cognitif et non physique). Il faut donc travailler instaurer en son sein une vritable culture de l coute et de la tolrance pour prvenir la discrimination, nuisible l innovation.

3. Le leader du groupe et son rle au sein de celui-ci

Tout groupe dindividus doit comporter un leader afin de manager les personnes, coordonner leurs actions, prendre en charge la direction du groupe dans le but datteindre des objectifs prcis et grer les flux informationnels et communicationnels permettant de gnrer l innovation.

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Le leader, dans un esprit collectif primaire fonde son type de leadership sur le modle autoritaire 76 et possde un style de management 77 autocratique. Dans ce contexte, le leader utilise une forme de pouvoir abusif bas sur lexploitation excessive des lments suivants : La lgitimit ; La rfrence . Elle constitue lidentification, lattraction que la source exerce sur la cible ; La rcompense. Le leader a la possibilit de rcompenser un individu et possde un pouvoir sur cette personne ; La coercition. Le leader a la possibilit de punir un individu, matriellement ou psychiquement (sanction financire, sociale telle que le renvoi / bannissement du groupe,...). Le pouvoir du leader dans ce contexte est donc bas sur la reconnaissance du statut dautorit par la majorit (lgitimit), la soumission de celle-ci, ltat agentique mais aussi le sentiment dadmiration et de fascination voire de peur vis--vis de lui. Le leader, dans un esprit collectif primaire, fonde usuellement comme nous lavons vu son autorit et son pouvoir sur le charisme (pouvoir dinfluence) et sur la soumission naturelle des individus. Son autorit est donc difficilement contestable car la remettre en cause risquerait dentraner une sanction pour lindividu dviant (sanction financire, sociale (ex : 76 Selon Maisonneuve, ce type de leadership vise influencer autrui directement et par pression externe ; ce genre contient dailleurs deux espces : le chef autocratique, simposant par intimidation ou sanction sans se proccuper des ractions dautrui et le chef paternaliste, aux vises plus complexes car il veut la fois tre obi, respect et mme aim. 77 A partir de la dfinition de Blake et Mouton sur les deux dimensions du comportement du leader : orientation vers la tche (production) et orientation vers les relations.

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lindividu dviant est exclu du groupe car il est considr comme un marginal, un perturbateur,...)). Dans un esprit collectif volu, le leader idal sait sadapter aux situations et a le sens des responsabilits78. Il adopte un type de leadership coopratif79 et transformationnel sinspirant galement du type lucidateur80 mais aussi lgrement du transactionnel dans le seul but que les attentes et objectifs du groupe demeurent clairs et ne sombrent pas dans une ambigut trop grande 81. Son style de management puise dans le leader social82, lintgrateur83 et le dmocratique-persuasif84. Le leader exploite ainsi bon escient les caractristiques du pouvoir suivantes : La lgitimit ; 78 Selon lanalyse de Forsyth. 79 Selon Maisonneuve, il consiste associer autrui sinon aux prises de dcision, du moins leur prparation et leurs applications. Ici la distance entre le leader et les autres est donc beaucoup moins forte. Mais de mme que le degr de coercition varie dans le mode autoritaire, le degr de "permissivit" peut varier dans le mode coopratif. 80 Toujours selon Maisonneuve, il vise mettre le groupe en situation de dcider collectivement aprs une prise de conscience de ses problmes et processus. Cette attitude nest pas proprement parler un leadership. Elle exerce une sorte dinfluence catalytique en facilitant la mise en uvre des ressources internes du groupe. 81 Selon Hellriegel et Slocum dans leur livre Management des organisations. 82 Privilgie lambiance et le climat (vitement du conflit). Le rendement nest quun moyen au service de la recherche de cohsion sociale. On laisse les subalternes autonomes (source :http://tinyurl.com/6wtcjzg). 83 Suscite lengagement de son personnel autour des dimensions productives. Il sattache faire participer ses subalternes et les impliquer sur les processus de planification et de contrle des tches. 84 Caractris selon Argyl par trois manires dagir du leader : la motivation des individus grce lexplication et la persuasion plutt que par les ordres, la possibilit donne aux personnes de participer aux dcisions et lutilisation des techniques de discussion et de prise de dcision de groupe.

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 La comptence. Constitue le pouvoir informationnel, la connaissance prsume de lindividu dans un domaine donn ; La rfrence . Dans ce contexte, il fonde son autorit non pas sur la fascination et la peur exerce sur ses membres mais sur le respect, la considration et la prise en compte des individus dans le processus analytique, rflexif et dcisionnel du groupe. Ce respect et cette considration peuvent tre fonds par exemple sur les comptences de cette personne mais aussi sur sa personnalit (ce quil est) et les actions quil effectue (ce quil fait). La vision de Levy-Leboyer85 propos du leadership alimente ce paradigme. Ainsi, selon lui, le leadership est un processus dinfluence sociale par lequel un individu amne un groupe atteindre des objectifs. Le leadership nimplique pas seulement le fait de faire faire quelque chose d autres individus, mais galement la capacit changer lattitude des membres du groupe, les mobiliser et entraner leur adhsion des buts communs . De ce fait le leader doit savoir susciter les motivations et entraner ceux qui le suivent bien plus que les diriger de manire autoritaire . Le leader au sein dun esprit collectif volu peut nanmoins utiliser de manire judicieuse son charisme (qui est une pure construction sociale comme nous allons le voir) bon escient, cest--dire pour crer un sentiment de fiert au sein de son groupe et ainsi faciliter le dsir de ses membres de simpliquer dans les activits de celui-ci et de le faire voluer positivement. Cette fiert peut tre due au fait dappartenir un groupe attractif et reconnu, de possder un leader comptent, charismatique et respect la fois lintrieur et lextrieur de ce groupe,...Lidal est donc de trouver un bon

85 Docteur en Psychologie, Lettres et Sciences Humaines.

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compromis entre sentiment de fiert d ladmiration du leader (domaine du pathos) et attitude rflexive/critique (domaine du logos). Le leader du groupe doit donc tre capable de manager les individus, leur donner confiance en eux (en valorisant leur estime de soi via une reconnaissance de leurs actes et de leur importance au sein du groupe86), briser leurs peurs/apprhensions notamment vis--vis du jugement des autres et de lincertitude quant lavenir de leurs ides (succs ou chec), les stimuler et les solliciter rgulirement (ce qui permet de plus damliorer la communication interindividuelle) et accepter dtre contredit par son groupe (ncessite de lhumilit de sa part). Il doit appliquer une relle philosophie dIntelligence Economique qui, selon Bernard Besson, honore la curiosit et accorde de limportance aux talents dlaisss ou sous-estims. En tant quintelligence collective, elle offre aux individus, salaris et citoyens, une forme de reconnaissance inattendue au service de la collectivit . Il doit donc travailler via ce processus optimiser la confiance en soi et lestime de soi des individus. Offrir un soutien social87 aux individus peut galement tre utile pour favoriser lengagement, la prise de position des membres et la proposition 86 Besson souligne quune organisation doit pour se doter dune culture favorable la pense inventive dmontrer que les innovations, petites ou grandes, existent dans tous les domaines et sont la porte de chacun. Linnovation devient donc lhistoire commune aux membres de celle-ci. 87 Lindividu est confort dans ses croyances par dautres personnes. House dfinit quatre fonctions du soutien : Le soutien motionnel : exprimer une personne des affects ressentis son gard et qui lui apporte des sentiments dassurance, protection ; Le soutien destime : il consiste rassurer une personne concernant ses comptences et sa valeur ; Le soutien informatif : il implique des conseils, suggestions ou propositions ; Le soutien matriel : il implique une assistance comme des services rendus dans des moments critiques.

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de nouvelles ides et de ce fait, enrayer le phnomne de spirale du silence 88. Ainsi, un individu aura naturellement tendance sauto-censurer au sein dun groupe sil se sent entirement responsable de ses ides (il peut ainsi viter de proposer de nouvelles ides sil juge cette dmarche risque pour sa personne). Le leader peut donc trs bien rassurer les membres du groupe en les assurant de son soutien en prenant lentire responsabilit des ides proposes, ce quel que soit le destin de celles-ci (quelles mnent un succs ou un chec). Un individu qui se sent dlest de toute responsabilit par rapport ses ides et prises de position (tant quelles ont pour but de faire avancer positivement le groupe bien entendu) sera ainsi beaucoup plus susceptible de se dsinhiber et doser produire de nouvelles ides en proposant de nouvelles possibilits au groupe. Pour gnrer un conflit cognitif ncessaire lmergence de linnovation, il faut donc que lindividu ose adopter des comportements pouvant aller lencontre des normes, rgles, croyances et valeurs jusqualors prtablies. Le leader se doit donc dattnuer la dissonance cognitive de lindividu et plus gnralement les conflits de type intra-individuel89 en lui fournissant des cognitions dsengageantes de par la prise en charge des responsabilits lies ses Pour tre perus comme positifs, ces diffrents types de soutien social doivent lui sembler cohrents avec leur source (famille, amis, professionnels de sant,) et en adquation avec ses besoins et attentes. 88 Selon Nolle-Neumann, un individu, pour ne pas se retrouver isol, peut renoncer son propre jugement. Cest l une condition de la vie dans une socit humaine. () Cette peur de lisolement (non seulement la peur qua lindividu dtre mis lcart, mais aussi le doute sur sa propre capacit de jugement) fait, selon nous, partie intgrante de tous les processus dopinion publique. L est le point de vulnrabilit de lindividu ; cest l que les groupes sociaux peuvent le punir de ne pas avoir su se conformer. Il y a un lien troit entre les concepts dopinion publique, de sanction, et de punition . 89 Selon Galtung.

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actes et lacceptation du fait que l innovation nat toujours de la dsobissance 90 . Encourager la distance de rle91 pour dsinhiber les individus peut savrer judicieux. Il peut tre intressant dorganiser rgulirement au sein dun groupe des jeux de rle en amenant les individus adopter des comportements sociaux bien diffrents de ceux quils endossent habituellement (par exemple des jeux de rle contre-attitudinel s92), les habituer jongler entre diffrents rles et ainsi briser leurs peurs/apprhensions face au jugement et aux attentes des autres. Ce travail de jonglerie peut galement permettre aux individus dlargir leur point de vue, leur analyse et leur perception sur leur environnement ncessaire loptimisation de la stratgie dinnovation au sein de lorganisation. Ces jeux de rle peuvent tre trs utiles pour dsinhiber les individus et les amener relativiser leurs attitudes notamment en public par ladoption de nouveaux comportements et ainsi limiter le phnomne naturel de rationalisation et de justification en cas de dissonance cognitive . Cette dsinhibition ne peut tre que bnfique pour le processus dinnovation car elle permet de lutter contre lauto-censure qui est, selon Besson, une vritable plaie . Les individus doivent oser adopter des rles diffrents de ceux usuellement attendus par les autres. Surprendre le groupe via lexploitation de ce conflit peut tre un bon moyen pour stimuler la crativit et lmergence de nouvelles ides. Le leader doit pour terminer respecter le besoin naturel dintimit des individus, et faire attention ne pas forcer les membres du groupe tre en 90 Expression de Michel Millot, professeur et consultant en design. 91 Ecart entre le rle jou par lindividu et le rle attendu par les autres. 92 Qui rentrent en opposition avec les attitudes et les croyances usuelles de lindividu.

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permanence en contact les uns avec les autres. Il doit donc encourager la solidarit et les interactions au sein du groupe mais ne doit pas limposer tout prix car cela gnrerait des effets largement contre-productifs (gnrerait de la frustration et de lagacement chez les individus et donc dgraderait les relations et le travail produit). La dictature de la solidarit doit donc tre, au mme titre que la culture de lindividualisme, vite. Au contraire, il est prfrable damener les individus sengager eux-mme librement93 dans cette voie en leur exposant les diffrents avantages quils ont collaborer, sentraider et co-construire de lintelligence (ce qui aura galement pour but danticiper et prvenir les conflits comme nous lanalyserons prochainement). Enfin, le leader doit laisser sexprimer les individus au sein du groupe et ne doit surtout pas chercher les censurer . Comme lont dmontr Wicklund et Brehm 94, les individus peuvent adopter un tat de rsistance face cette pression sociale qui dclenche en eux des motivations lies par exemple leurs croyances personnelles, au sentiment de leur indpendance conserver, aux valeurs quils dfendent ou bien leurs engagements divers. Cette libert dexpression autorise au sein du groupe sera non seulement indispensable pour dsinhiber les individus et les amener devenir des membres actifs au sein de celui-ci, mais aussi pour anticiper et prvenir les potentiels conflits lis la frustration des individus qui se sentiraient touffs par le groupe.

93 Selon Joule et Beauvois, lengagement volontaire et libre dun individu gnre des effets beaucoup plus forts chez cet individu que si celui-ci subit une contrainte ou pression externe. 94 Chercheurs ayant tudi leffet de ractance chez les individus.

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4. La motivation intrinsque comme moteur de linnovation

De nombreux chercheurs comme Dan Ariely95 avec laide de collgues du MIT (Massachusetts Institutes of Technology)96ont effectu des expriences pour dterminer comment optimiser lmergence de linnovation et de la crativit chez les individus. Il est important de souligner que ces expriences ont t menes dans le monde entier sur des groupes dindividus issus de cultures trs varies97. Lensemble de ces tudes ont men la conclusion que les rcompenses ou les menaces (motivation extrinsque) rduisent le champ de vision, de pense et de perception des individus et nuisent lmergence de linnovation et de la crativit . La motivation extrinsque fonctionne uniquement lorsque les tches effectuer sont de nature mcanique et non vritablement rflexives et analytiques. Le fait de motiver financirement ou matriellement les individus, au lieu doptimiser la crativit et la gnration dides nouvelles nuit donc clairement ce processus dinnovation, ce qui bouleverse clairement les anciens paradigmes managriaux. Le management dans sa conception traditionnelle dveloppe lors du 20me sicle (base sur un fonctionnement hirarchique et sur la motivation extrinsque pour stimuler les individus) est ainsi trs bon pour obtenir de lobissance de la part des individus. Cependant il est prfrable pour produire de la vraie intelligence collective de privilgier lautonomie et lengagement des individus plutt que la contrainte reprsente par le systme de rcompense-sanction.

95 Professeur amricain en psychologie et conomie comportementale. 96 ARIELY Dan, GNEEZY Uri, LOWENSTEIN George, MAZAR Nina, Federal Reserve Bank of Boston Working Paper no. 05-01 - July 2005, NY Times, 20 Nov. 08. 97 Ce qui renforce considrablement la pertinence des rsultats obtenus.

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Daniel Pink98 analyse comment optimiser lmergence de ces processus positifs en se basant sur des expriences en Sciences Humaines menes sur le sujet. Il dgage, partir des rsultats obtenus, un nouveau systme de fonctionnement bas sur trois principes fondamentaux de motivation intrinsque prnant une meilleure prise en compte des dsirs profonds de lindividu99 : Lautonomie : le dsir de diriger nos propres vies ; La matrise : le dsir de spanouir dans quelque chose qui compte pour nous ; Le but : le sentiment que ce que nous faisons sinscrit dans quelque chose de plus important que nous. Il rajoute que la plupart des problmes ncessitant de faire appel linnovation et la crativit ne peuvent gnralement tre rsolus quen adoptant un point de vue extrieur la situation. La motivation intrinsque selon lui permet dlargir les capacits danalyse et de rflexion des 98 Auteur et journaliste amricain ayant travaill de 1995 1997 pour le Vice-Prsident Al Gore en tant que speechwriter. 99 Un exemple clair est donn avec lencyclopdie Wikipedia. Au cours des annes 90, Microsoft ditait lencyclopdie Encarta en payant cher des professionnels qualifis pour produire du contenu de qualit (environ 40 000 articles). En 2001 est arriv un nouveau service en ligne, Wikipedia (www.wikipedia.org/), gr par la Wikimedia Foundations. Ce service est bas sur le modle de la libre contribution des internautes sans aucune rcompense pour le travail fourni, mais seulement sur le plaisir des individus produire du travail non-rmunr (la philosophie de ce projet est base sur la motivation intrinsque et pas sur lextrinsque) qui vienne enrichir une dynamique mondiale base sur lintelligence collective des participants. Wikipedia a russi supplanter Encarta (qui sest arrte en 2009) et est aujourdhui lencyclopdie la plus complte au monde. De nombreux tests saccordent dire quelle ne comporte pas beaucoup plus derreurs que les encyclopdies traditionnelles, et serait mme plus fiable pour les informations dactualit! ! (source :http://www.protegez-vous.ca/technologie/wikipedia-uneencyclopedie-fiable.html).

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individus, favorisant lmergence de nouvelles solutions. Selon Pink, la seule contrainte qui ne nuise pas ce processus est de dire aux individus que le travail doit tre fait (fixation dobjectifs). A partir de cet objectif, les individus qui se voient confrs une autonomie sur lorganisation et leurs mthodes de travail sont gnralement bien plus satisfaits et heureux de participer ces tches et on assiste une amlioration claire de la qualit du travail produit ainsi que de lengagement des individus par rapport leur travail. Le leader doit donc prfrer la motivation intrinsque dans son mode de management afin de favoriser lmergence de linnovation et de la crativit au sein de son groupe et donner envie aux individus de sengager pleinement dans lvolution positive de celui-ci.

5. Le charisme, une construction sociale

Le charisme, ncessaire la stratgie de leadership nest pas un trait de personnalit inhrent lindividu mais une construction sociale. Dans un article consacr Steve Jobs publi sur le site de datajournalism Owni100, Denis Colombi101 analyse le concept de charisme via ltude du co-fondateur dApple, ancien vritable ambassadeur de la marque dans le monde. Selon lui, comme tout charisme, celui de Steve Jobs na pas besoin de rsider dans des capacits exceptionnelles relles. Il suffit que les autres, et plus particulirement un petit groupe actif rassembl autour du leader, soient convaincus de lexceptionnalit de celui-ci . Si nous analysions les situations dun individu en tenant compte de toutes les interactions ayant 100 http://owni.fr/2011/10/06/le-charisme-d-un-leader-economie-steve-jobs-ap ple/ 101 Agrg de sciences sociales, professeur de sciences conomiques et sociales, doctorant en sociologie.

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autoris lmergence dun Jobs, cest tout un groupe qui devrait tre valoris. Comme crivait Proudhon, il y a dans le groupe quelque chose de plus, une proprit supplmentaire, dont la sommation simple des capacits des individus qui le compose ne pourra jamais tenir compte . La prise en compte de lorigine de ce pouvoir dinfluence par les membres du groupe peut tre trs utile pour leur permettre de relativiser et attnuer leur fascination (base sur laffect) et donc dbrider la rflexion de leur part, encourageant ainsi le processus dinnovation.

6. Pourquoi et comment influencer le leader afin de produire une innovation ncessaire mais non sollicite par la hirarchie ?
Le leader tant un tre humain, il est soumis de nombreux piges psychologiques et biais cognitifs qui peuvent fausser ses capacits perceptives, rflexives et analytiques et ainsi nuire au bon fonctionnement du processus dinnovation dans lorganisation. Ces piges peuvent-tre par exemple : Le pige abscons102 ; 102 Le pige abscons est un pige psychologique qui se cre dans lesprit dun individu lorsque celui-ci est engag dans une srie dactes coteux. Si ces actes ne produisent pas de rsultats attendus et esprs par lindividu, celui-ci aura normment de mal renoncer et remettre en cause son engagement, car il remettrait alors en cause lintgralit de ses efforts et de son engagement matriel ou temporel quil a concd pour parvenir ce but. Par exemple, un joueur de loto jouant depuis de nombreuses annes et nayant jamais gagn de sa vie aura de fortes chances de persvrer dans ce comportement car abandonner reviendrait reconnatre quil a jou pour rien depuis tout ce temps. Robert-Vincent Joule et Jean-Lon Beauvois analysent ce phnomne psychologique inhrent lindividu en utilisant lexemple dun couple qui refuse de se sparer : les raisons de poursuivre la cohabitation, sinon lalliance, furent nombreuses. Il y eut dabord les amis communs, puis vinrent

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 Le syndrome du lampadaire : lindividu se persuade que la solution se situe dans son environnement proche et sinterdit dimaginer dautres possibles ; Le syndrome de la grenouille : lindividu se focalise sur un point particulier jusqu en oublier les raisons, et manque ainsi lobjectif principal ; La fixation du dtail : lindividu apporte une rponse tout prix pour faire face une situation durgence alors que lenjeu est ailleurs et que la dcision sera contre productive ; La fuite en avant : lindividu construit lavenir partir dune projection du pass, en se rfrant des situations dj vcues pour lesquelles des parades ont t bnfiques. Il peut donc, comme tout tre humain, ne pas tre rationnel dans ses prises de dcision. Voici dautres facteurs pouvant affecter sa rationalit dcisionnelle dcrits par Jean-Luc Hannequin 103 : Lacceptable : il est parfois plus facile de raisonner partir dlments socialement acceptables plutt que dadopter un raisonnement partir dlments factuels ; La pression : les situations de contraintes fortes conduisent sarrter sur des dtails, privilgier des lments de formes ou de prsentation ; Le raccourci : lindividu pense aller lessentiel souvent par manque de temps, de motivation ou de ressource suffisante (connaissances et comptences). lducation des enfants et la maison achete crdit, jusqu ce que ne demeure que la plus lourde dentre elles : linaptitude vivre autre chose. A ne pas reconnatre cette raison, ils vitent ainsi de reconnatre que les prcdentes ntaient en dfinitive que les lments dun pige abscons ou dune dramatique escalade dengagement . 103 Spcialiste en Intelligence Economique et Innovation et Directeur du Centre Europen dEntreprise et dInnovation dIlle et Vilaine (CratIV).

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Le leader peut galement emprunter par mgarde des fausses routes qui peuvent savrer trs dommageables pour le groupe si elles ne sont pas vites. Celles-ci peuvent tre la conduite au rtroviseur104, le risque dendogamie105, le mirage de la tendance106 et le mythe du champion107. Le leader peut donc, de manire tout fait naturelle car humaine, adopter des dcisions non rationnelles influences par sa propre perception forcment subjective car gnre par ses propres mcanismes psychologiques et cognitifs. Il est donc important pour limiter ce risque que celui-ci ne soit pas aveugl par ses propres convictions et soit lcoute des autres membres du groupe. Cet aveuglement pourra le conduire adopter des raisonnements par schma et routine, avec une application de solutions ordinaires ou prendre des dcisions en raction une situation plutt qu partir dune analyse complte de lenvironnement et du contexte. Les membres du groupe doivent donc tre attentifs et pro-actifs dans la stratgie du groupe, en proposant de nouvelles ides et solutions pouvant amliorer le processus dcisionnel gr par le leader (par exemple en apportant de nouvelles informations comblant des zones dignorance 108 mises en vidence ou soulever de nouvelles questions gnrant de nouveaux besoins informationnels et cognitifs pour le groupe).

104 Construire lavenir partir dune projection du pass, en se rfrant des situations dj vcues pour lesquelles des parades ont t bnfiques. 105 Focaliser son attention sur les concurrents, innover par imitation, suivre leffet de mode, rechercher les consensus. 106 Lindividu analyse une information dj obsolte. 107 Le charisme dune personnalit devient la norme, un standard, un modle de russite. 108 Informations inconnues et ignores . (Hayek)

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Analysons maintenant comment les membres du groupe peuvent amener le leader modifier sa perception vis-vis de son environnement et influencer ses dcisions dans le but damener le groupe voluer positivement. Tout dabord, il peut tre utile de sensibiliser le leader ses propres failles et biais cognitifs. Le but sera donc damener naturellement celui-ci une vritable prise de conscience par rapport ses propres faiblesses psychologiques et cognitives (qui constituent le premier pas vers la lutte contre celles-ci), puis limportance des diffrents risques qui peuvent tre encourus par le groupe. Utiliser des exemples dorganisation ayant subi des prjudices importants pour cause de mauvaise perception de son environnement ayant gnr des mauvaises dcisions peut aider faire passer le message. Ensuite, il peut tre utile de sensibiliser le leader au fait que lignorance au sein dun groupe a un cot rel (temps, ressources humaines/financires,...) en rpertoriant des cas concrets de besoins informationnels non combls pouvant engendrer de fortes dpenses pour pallier ces manques. La crise tant naturelle et arrivant tt ou tard, il nest en rgle gnrale pas difficile de le sensibiliser ses consquences potentiellement dramatiques pour le groupe ou lorganisation. Ainsi, gnrer un sentiment de peur ou dimpuissance face une crise mal gre au sein du groupe et gnrant des prjudices trs importants, peut tre un trs bon moyen de sensibiliser la hirarchie limportance de la prise en compte de certaines ides ou problmatiques qui auraient t oublies ou ngliges. Pour optimiser ce processus de sensibilisation et amener un changement rel et profond, il faut impliquer clairement le leader dans le travail de lutte contre des crises fictives mais ralistes dans le cadre par exemple de simulations de crise. Le

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but est damener lindividu sengager dans des actes et produire de nouveaux comportements (domaine de laction) qui ne seraient pas forcment en adquation avec ses propres attitudes (domaine de la pense). Cette pratique permet ainsi dapporter au leader de nouveaux lments cognitifs dissonants avec ses propres attitudes afin de lamener dvelopper un tat de dissonance cognitive que nous avons dcrit prcdemment. Le but de cette technique est de tenter damener la personne modifier son attitude initiale pour que celle-ci soit consonante avec les nouveaux comportements engageants quil vient de produire. Cibler le changement dattitude chez la personne semble tre la solution la plus judicieuse car lattitude est chez lindividu llment le moins rsistant au changement. La meilleure manire dinfluencer le leader est donc doprer une stratgie dinfluence subtile en amenant lindividu modifier par lui-mme sa propre attitude en adoptant de nouveaux comportements allant dans le sens voulu par le groupe. Il faut cependant faire trs attention en pratiquant cet exercice au phnomne de dissonance cognitive produit. Car si cette personne est par exemple dj profondment engage dans ses croyances (lindividu a dj produit beaucoup dactes coteux en temps, argent, nergie,...) et si elle est bnficie dun soutien social elle peut, au lieu de modifier son attitude initiale, gnrer un effet inverse celui recherch par une radicalisation de celles-ci. Cette radicalisation aurait donc un effet totalement contre-productif et nfaste pour le groupe (tout comme les sujets de lexprience mene par Festinger, qui au lieu de reconnatre leur tort ont radicalis leurs croyances). Le leader doit pour rsumer faire attention ne pas se laisser aveugler par ses croyances et valeurs personnelles issues de sa culture et exprience propre. Il doit demeurer ouvert aux autres possibilits et ides mme si elles ne correspondent pas son propre schma de pense. Il doit donc tre

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ouvert desprit et faire preuve dhumilit en acceptant le fait que les membres du groupe peuvent ventuellement avoir des ides plus judicieuses que lui109.

IV. Le management de lIntelligence collective, des connaissances, de lignorance et des antagonismes

1. Lintelligence collective
Lintelligence collective constitue un effet bnfique gnr par des groupes dindividus bien manags (esprit collectif volu). Pierre Lvy110 nous dit que lintelligence collective nest fconde quen articulant ou en coordonnant les singularits, en facilitant les dialogues, et non pas en nivelant les diffrences ou en faisant taire les dissidents. Finalement () si lon veut motiver des personnes partager leurs savoirs et savoir-faire, il faut 109 Bernard Besson nous raconte ce propos une anecdote trs explicite concernant limportance de la prise en compte de lavis et des ides des membres du groupe, et ce, quel que soit leur statut au sein de ce groupe. Une entreprise spcialise dans la fabrication de yaourts tentait de mettre en application une nouvelle technique de lactation pour produire une nouvelle saveur. Ce phnomne chouant chaque fois, les dirigeants pensaient donc que la technique ntait pas au point. Un gardien charg de surveiller les alles et venues au sein de lentreprise a alors fait part dune de ses observations : le processus de lactation tait chaque fois effectu au mme moment que le passage dun train proximit des lieux. Il a alors suggr que lon dcale lhoraire afin de dterminer si cet vnement ne venait pas impacter le bon droulement du travail. Le test suivant sest avr tre un succs, dmontrant que le processus tait parfaitement au point et que le problme venait en effet de ce train passant la mme heure que les premires tentatives ! Si lentreprise navait pas cout cet employ, elle aurait alors abandonn une technique fonctionnelle et aurait dpens beaucoup de temps et dargent pour en dvelopper de nouvelles. 110 LEVY Pierre, Vers une science de lintelligence collective , 22 juin 2010. Document consultable cette adresse : http://tinyurl.com/dxq785t

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prendre en compte les facteurs culturels et humains. Ces facteurs sont par exemple la confiance, le sens, la rciprocit et non pas uniquement des outils ou des procdures. Lentreprise traditionnelle est ainsi souvent trop vaste et trop hirarchise pour que soient runies les conditions favorables lchange de connaissances. Les dmarches de Knowledge Management cherchent recrer des communauts transversales, au sein desquelles les changes de pratiques se font sans formalisme hirarchique, et o lapprentissage commun ne peut tre cre, accumul ni transmis sans effort personnel dapprentissage . Cette analyse souligne encore la vritable ncessit pour les individus de dialoguer entre eux et dchanger leurs points de vue, reflets de leurs diffrences et moteurs du fameux esprit collectif volu que nous analysons. Olivier Zara111 nous dcrit ce concept comme la pratique qui consiste grer et dvelopper les ressources intellectuelles dune quipe. Il lui donne la capacit de co-construire, de partager et dinnover en valorisant les ressources intellectuelles (internes et rseau). Ce management de lintelligence collective est donc tout fait judicieux dans le sens o il va permettre un groupe ou une organisation de dvelopper une forme accrue de connaissance permettant dalimenter sa stratgie de manire trs efficace. Il nous permet de mieux comprendre galement le fait que cette forme particulire de management est le fruit de la combinaison entre le management individuel (centr sur la personne) et le management collectif (centr sur les individus). Sans ces deux managements, alors celui de lintelligence collective ne peut tre effectu car tant totalement dpendant des deux premiers. 111 ZARA Olivier, Le management de lintelligence collective : Vers une nouvelle gouvernance, M2 Editions, Essais-Document, 2005, 195 p.

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Analysons maintenant les communauts de pratique afin de comprendre leur utilit au service de linnovation dans une organisation.

2. Les communauts de pratique

Les communauts de pratique sont des communauts qui rassemblent lintrieur dun groupe des individus fdrs autour dun objectif commun et qui partagent les mme valeurs. Pour parvenir dvelopper ces communauts, il faut que les individus comprennent clairement les avantages quils ont collaborer et travailler ensemble. Le plus grand dfi est de crer un rel sentiment dappartenance ces communauts et amener les individus partager leurs savoirs et connaissances (par exemple : leur exprience dans un domaine prcis) et leurs informations issues de leurs diffrentes actions et interactions. Selon Florence Stenuit Hautdidier 112, chaque membre dune communaut de pratique peut trouver dans sa participation loccasion de dvelopper de nouvelles aptitudes ou de rcolter des bnfices personnels. Ainsi il peut apprendre : Exprimer des ides ; Dbattre, confronter des points de vue, construire un consensus ; Partager des informations ; Collaborer et contribuer un projet commun ; Gagner du temps ; Se sentir moins isol, dvelopper un sentiment dappartenance, tre plus motiv. Pour faire vivre ces communauts, il faut prendre soin de valoriser la fois le groupe (en communiquant par exemple sur ses succs, fruit de la 112 Spcialiste en Information-Documentation.

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collaboration des membres) mais aussi les individus pour optimiser leur estime de soi, leur confiance et leur donner envie de pleinement sengager dans leurs actions au service du groupe (en utilisant le principe de motivation intrinsque que nous allons tudier). Les communauts de pratique au sein dun groupe ou dune organisation permettent donc dapporter un quilibre des besoins rpartis entre les besoins individuels gostes (dans le sens centr sur la personne) dpanouissement personnel et de reconnaissance sociale inhrents aux individus et ceux du groupe tout entier.

3. Exploiter la mmoire, lanalyse et le rseau pour optimiser lintelligence collective, le management des connaissances et des ignorances
A. La mmoire de lorganisation
Un groupe ou une organisation, pour tre bien manag et viter la dperdition de savoirs et de comptences l intrieur de celui-ci (risque d amnsie trs nfaste), doit ncessairement possder une mmoire qui rpertorie lensemble des informations (ouvertes/blanches113) crites et orales ainsi que les savoirs, savoir-faire et connaissances produites par les membres voluant lintrieur de celui-ci. Selon Besson, la mmoire est la capacit relier des informations repres lintrieur et l extrieur . Elle est une attitude, une curiosit organise et ncessite pour tre construite un audit des gisements dinformation et des connaissances des individus. Elle doit ainsi permettre de recenser et rpertorier toute information ouverte utile pour le travail 113 Informations librement accessibles.

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danalyse et de prise de dcision du groupe. Elle ne se limite bien videmment pas aux donnes issues lintrieur de lorganisation mais dpasse les murs de celle-ci. Julian Assange 114, dans une interview accorde Peter Singer 115 alimente ce paradigme organisationnel en affirmant qu en se transmettant des informations vraies sur leur environnement, les hommes se donnent les moyens de prendre les bonnes dcisions pour agir sur cet environnement . Il faut donc que lorganisation optimise le processus de diffusion (et donc de recensement) de linformation en son sein afin de limiter le phnomne naturel de rtention ou marchandage dinformation. La mmoire permettra ainsi damliorer galement la gestion des connaissances dont le but est la diffusion optimale de linformation et sa prennisation au sein dune organisation. Loptimisation de ce travail va galement permettre de dvelopper la communication interindividuelle et alimenter le cycle vertueux indispensable de question-rponse par la mise en vidence de zones dignorance qui enrichiront la mmoire de lorganisation en faisant merger de manire continue de nouveaux besoins informationnels et de nouvelles rflexions. Nous garderons lesprit que pour tre utile et pertinente, cette mmoire doit tre rgulirement consulte et exploite par les individus et enrichie par un apport incessant par les individus de nouvelles questions et informations stratgiques pour optimiser le travail danalyse et le processus dcisionnel au sein du groupe. La mmoire est dautant plus importante pour le groupe quelle permet de crer un vritable intrt mutuel au sein des membres. Ainsi, elle permet 114 Co-fondateur du site de whistleblowing wikileaks.org 115 Philosophe australien auteur notamment de La libration animale.

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aux individus de prendre conscience des comptences des autres et de leur utilit pour leur projet commun, ce qui ne peut tre que favorable une volont de travailler et voluer positivement ensemble, au del de toutes les diffrences et antagonismes . Elle permet enfin de trs facilement identifier les rseaux utiles dans la qute dinformation orale et ferme ncessaire lanalyse et la prise de dcision que nous allons analyser maintenant.

B. Le rseau
Le rseau est un filet constitu de membres varis et qui comprend des nuds constitu par des points de rencontre. Selon Henri Bakis, cest une situation collective qui est faite de connexions et dacteurs . Un rseau permet dchanger des questions et des rponses prcises au sein du groupe. Bien exploit au sein dun groupe, il permet dalimenter la pratique de matrise de lintelligence que nous avons analys par ce cercle vertueux de question-rponse. Le rseau est vritablement indispensable pour la stratgie dinnovation de lorganisation car il va permettre au groupe dalimenter sa pense globale en crant des liens autour des personnes. Selon Besson, plus ces liens sont inattendus et non-conformistes, plus ils permettent de dceler lignorance . Les liens entre les personnes comptent autant, sinon plus, que les liens entre les informations . Les rseaux utiles une organisation peuvent tre de nature multiple. Il peut ainsi y avoir des rseaux dexperts, dinfluence ou bien encore des rseaux familiaux, philosophiques, universitaires ou de loisirs (qui, selon Besson, sont bien plus prennes que lorganisation seule). Mais il peut galement tre fort judicieux dentretenir de trs bonnes relations avec les rseaux

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 dalerte , cest--dire ceux qui alertent toujours lorganisation lorsquil y a des problmes. Il est important de souligner que chacun de nous est reconnu au sein de plusieurs rseaux qui pratiquent une comptence et un langage propre. Tous les rseaux ont une mmoire collective contenant les rponses de possibles questions. Les individus au sein du groupe et de leurs rseaux doivent apprendre devenir ce que Seth Godin nomme linchpin , cest--dire des personnes indispensables capables de crer, de trouver des solutions nouvelles et dtablir des connexions fructueuses entre les individus. Il faut pour favoriser le processus de cration de liens entre les individus travailler l infostructure qui constitue le liant entre les personnes,. Ainsi les personnes du rseau vont tenir le mme langage et se comprendre. Cela peut tre par exemple des codes, des centres dintrt et une culture commune. Il faut cependant faire attention ne pas dvelopper des rseaux bass sur un affect trop prononc car cela peut provoquer des convergences de jugement trop importantes et une uniformisation des attitudes, pouvant fausser la perception et les capacits analytiques et rflexives des individus. Il est donc indispensable de trouver un bon compromis entre affect (pathos) et raison (logos) et garder lesprit que chaque individu au sein des rseaux doit conserver son propre point de vue, sa propre analyse et ses propres critiques. Le conflit cognitif tant indispensable linnovation, la multiplication des points de vue et la capacit de chacun adopter un point de vue personnel et externe aux diffrents problmes poss est ncessaire pour optimiser le travail danalyse et de lecture collective. Pour optimiser au maximum la collecte dinformation pertinente et utile, il faut prendre soin de tisser des rseaux disposant de nombreux trous

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structuraux116 favorisant des bnfices informationnels (meilleure diffusion des savoirs et des savoir-faire) pour lorganisation. Un rseau fonctionnera mieux avec un systme de gestion souple plutt quavec un management directif . Cette analyse rejoint la vision prne par les communauts de pratique qui reposent sur des valeurs partages et des intrts communs incitant les individus simpliquer de leur propre volont dans ces communauts. Les membres dune communaut sidentifient ainsi troitement celles-ci et sont lis par la connaissance quils partagent et quils dveloppent ensemble. Cependant, certaines diffrences fondamentales sont considrer entre les communauts de pratique et les rseaux. Pour optimiser les changes au sein de ces rseaux, il est important que les membres adoptent un profil formaliste. Ainsi, il est indispensable dutiliser les rseaux existants de manire thique et de privilgier le maintien des bonnes relations interindividuelles par rapport au culte du rsultat tout prix. Cette approche est la condition pour prserver une confiance gnrale , vritable ciment dans les relations entre les personnes. Une approche utilitariste serait ainsi totalement contre-productive car elle entranerait une mfiance gnrale de la part des membres et dgraderait rapidement les rsultats positifs jusqualors obtenus, les relations humaines tant minemment complexes et fragiles. Le rseau possde des diffrences avec les communauts de pratique. Les communauts de pratique ont, selon Hautdidier, pour but de renforcer les comptences des membres, dvelopper et changer des connaissances. Les membres sont souds par la passion, linvestissement personnel et le 116 Selon Burt, un trou structural est une relation de non-redondance entre deux contacts. Des contacts sont redondants sils se connaissent directement ou sils sont indirectement en situation d quivalence structurale , cest--dire quils connaissent les mmes personnes.

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sentiment dappartenir la communaut et au domaine de spcialisation en question. Le rseau, quant lui, a pour but de recueillir et faire circuler des informations. Il est form par les amis et les contacts professionnels des membres. Il est gnralement form autour de besoins rciproques (qui vont entraner le besoin de maintenir le contact) et dure tant que les participants ont une raison de rester en contact. Selon Christian Marcon et Nicolas Moinet117, le rseau est un corps vivant qui a des pointes dactivit et qui peut se mettre en sommeil. Il faut ainsi, comme pour un individu, respecter un rythme biologique pour ne pas dgrader son efficacit . Selon ces deux chercheurs, le rseau humain permet : Une conomie de moyens (temps, nergie, finance) car la parole se diffuse beaucoup mieux que lcrit ; Une synchronisation des penses et des actions. Ils rajoutent que tout rseau, pour produire rellement des effets bnfiques pour le groupe, doit tre accompagn dune vritable stratgie rseau . Ainsi, la stratgie rseau consiste crer, ou le plus souvent activer et orienter les liens tisss entre des acteurs dans le cadre dun projet . Selon eux, il est important que le projet soit clairement formul car de sa formulation va dpendre : Les personnes impliques ; Lidentification des environnements intgrer (domaines, acteurs,) ; Lidentification des facteurs cls de succs. Il est important de souligner que chaque membre de lorganisation est une propre tte de rseau. Dans le cadre dune stratgie dinnovation, il convient ainsi dentretenir de bonnes relations avec lensemble des 117 MARCON Christian, MOINET Nicolas, Dveloppez et activez vos rseaux relationnels, Dunod, 2007, 205 p.

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individus, quel que soit leur statut social au sein de ce groupe pour ne pas nuire au formidable pouvoir danalyse et dinfluence gnr par ces filets .

C. Lanalyse
Lanalyse est linterface qui relie lorganisation et le monde extrieur, le lien entre lignorance et le savoir, entre le rseau et la mmoire118. Elle a pour fonction de critiquer et valuer les organes dacquisition de linformation . Elle est ainsi destine exciter la mmoire et le rseau et doit donc tre en conflit avec ces deux autres fonctions, conflit qui est comme nous lavons vu prcdemment ncessaire linnovation. Un bon travail danalyse au sein dune organisation doit tre bas sur la multiplication des points de vue (interne et externe) pour largir la capacit danalyse du groupe de celle-ci. Lorganisation doit ainsi pour optimiser ses processus danalyse, de traitement des flux informationnels et dinnovation, exploiter au maximum les individus la composant et pratiquer la lecture collective . Cette pratique consiste faire appel diffrentes personnes (idalement issues de lintrieur et de lextrieur du groupe) afin danalyser une mme information stratgique pour ce groupe. Elle permet ainsi denrichir considrablement cette information en apportant plusieurs points de vue sur un mme problme (qui, comme le souligne Besson, est un flot perptuel et imparfait qui demande sans relche des complments et des commentaires et sinscrit par nature dans un contexte continu et inachev ). Elle permet galement de produire des ides nouvelles possdant une valeur ajoute beaucoup plus leve que si elles avaient t produites par un seul individu ou uniquement lintrieur du groupe (qui peut facilement sil ne prend pas garde senfermer dans des biais cognitifs et piges psychologiques 118 BESSON Bernard, POSSIN Jean-Claude, lIntelligence Economique, Dunod, 2001, 331p. Du renseignement

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exactement comme un individu119). Interroger des membres des rseaux externes lorganisation peut donc galement tre judicieux pour complter le travail danalyse et de lecture collective. Il peut savrer trs intressant de solliciter et exploiter le rseau externe de chaque membre (constitu damis, de la famille, de collgues,...) pour amliorer la stratgie du groupe. De mme que nous avons besoin dun regard externe pour nous aider y voir clair quand nous nous sommes penchs trop longtemps sur un problme, le groupe doit solliciter les points de vue extrieurs afin de prserver une vision multilatrale et ne pas senfermer dans des piges cognitifs qui pourraient nuire sa bonne volution. Lanalyse dHumbert Lesca et Marie-Laurence Caron propos du processus dintelligence collective120 nous permet dalimenter notre rflexion sur limportance de la pratique de lecture collective au sein de lorganisation. Pour ces deux chercheurs, dvelopper une dmarche dintelligence collective dans lentreprise permet de remdier aux biais cognitifs individuels . Ainsi, lorsquun individu se trouve seul face des signaux annonciateurs (informations de veille stratgique), il doit les interprter . Or ces signaux sont fragmentaires, incomplets, ambigus, etc. On sait que cette interprtation sera fortement subjective et quelle sera conditionne par les prfrences cognitives de l individu (selon Laroche et Nioche (1994)). Elle sera galement conditionne par lexprience spcifique de l individu. La cration dune vision collective , en revanche, va rduire considrablement les biais cognitifs individuels et la subjectivit . Ils rajoutent que cette dmarche permet galement de susciter le consensus et 119 Cette analyse sappuie sur le paradigme lorganisation comme individu que nous avons dvelopp. 120 CARON Marie-Laurence, LESCA Humbert, Veille stratgique : crer une intelligence collective au sein de lentreprise , consultable ici : http://tinyurl.com/7mzbxse

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laction collective. En un sens, crer une vision admise par le groupe et rduire la subjectivit ainsi que les biais cognitifs, sont la fois des buts et des moyens. Ce sont des moyens pour susciter laction collective et consensuelle des membres de l entreprise dans la perspective de russir son adaptation aux volutions de lenvironnement . Il faut donc bien garder lesprit que la lecture collective ncessite de cultiver la diffrence au sein du groupe afin que chaque individu dispose dun point de vue propre et puisse contribuer produire une relle valeur ajoute. Il ne faut surtout pas chercher uniformiser les perceptions des individus qui conduiraient brider leurs capacits danalyse et appauvrirait les formidables ressources humaines dont dispose le groupe et quil ne souponnait peut-tre pas. Car cette diffrence est vritablement ncessaire pour faire natre les nouvelles ides, le conflit cognitif et donc linnovation. Ce genre de lecture de son environnement permet de ce fait dviter les biais cognitifs favoriss dans un esprit collectif primaire ou la majorit des individus possdent la mme opinion et adhrent aux mmes normes. Ce travail danalyse, comme le management de la mmoire et lexploitation du rseau que nous tudierons, est indispensable pour optimiser le processus de management de lignorance analys par Besson et Possin 121. Selon eux, lignorance est, au sein dun groupe ou dune organisation, indispensable et fondamentale et doit tre manage grce la pratique de lIntelligence Economique122( Lintelligence Economique place lignorance fconde au mme rang que le savoir ). Cette pratique est indispensable car 121 Analyse dtaille dans leur ouvrage Du renseignement lIntelligence Economique cit prcdemment. 122 Matrise de linformation stratgique utile aux acteurs conomiques . (Juillet)

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selon lui, celui qui matrise les ignorances et les questions poses dtient le pouvoir . Matriser le cycle de question-rponse au sein dune organisation gnre donc une vritable matrise de lintelligence . Les membres doivent donc tre vritablement encourags se poser des questions, produire des rapports dtonnement123 au sein du groupe afin de crer de nouvelles orientations et attirer lattention des autres membres sur ces nouvelles zones dombre potentiellement gnratrices de nouvelles opportunits pour le groupe. La mmoire de lorganisation doit constamment voluer afin de faire merger sans cesse de nouvelles ignorances pour le groupe et anticiper les curiosits futures .

D. Prvenir et manager les antagonismes

Analyser les groupes dindividus amne naturellement se pencher sur les problmes inhrents aux relations interindividuelles et notamment ceux de conflit et de tension entre les personnes. Ces conflits et tensions sont tout fait naturels car humains et comme les crises, ils finissent toujours par clater tt ou tard. Nous nous rendons alors compte que la notion de management des antagonismes124 devient invitable. Ainsi, comment 123 Dfinition ici :http://www.180-360.net/rapport-etonnement-mind-map. Nous insisterons sur le terme encourager car il est totalement contre-productif dimposer ce genre de production aux membres de lorganisation. Ce quil faut est donc tenter de dvelopper dans lesprit des individus une vritable culture de ltonnement et ainsi oprer un changement profond dattitude allant dans le sens de la stratgie dinnovation du groupe. 124 Par antagonisme nous parlons ici de conflit au sens large du terme. Nous intgrons ainsi le conflit bas sur des motivations affectives (les motions ou les sentiments dun groupe sont incompatibles avec ceux dautres groupes) ou dintrt (selon la thorie de lidentit sociale) susceptibles de dgrader les relations individuelles et donc le travail de coopration. Enfin, nous prenons galement en compte le conflit cognitif, bas sur une incompatibilit des

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amener des individus qui ne sapprcient pas forcment et qui peuvent potentiellement entrer en comptition au sein du groupe (pour des luttes de pouvoir, dinfluence, de reconnaissance sociale,...) dpasser leur animosit et collaborer afin de faire voluer le groupe positivement ? Nous allons tenter ici dapporter quelques ides et des pistes de rflexion pour optimiser ce travail. Poursuivons tout dabord notre analyse du conflit entame prcdemment via dautres tudes effectues sur le sujet. John Gottman en distingue deux types125 : Le conflit de situation : porte sur des aspects lis aux valeurs, aux besoins, aux rgles ,...La relation lautre nest pas la cause de ce genre de conflit ; Le conflit de personne : lindividu remet en cause la personnalit de lautre, qui nest pas ou plus apprci . Cela peut tre gnr par des prjugs, le cumul de plusieurs conflits de situations jamais voqus (do limportance de la communication pour fluidifier les relations interindividuelles) ou mal rsolus entre les individus, la lgitimit dappartenance , de qualification,... Selon Fischer, les conflits dveloppent plusieurs ractions : Lvitement qui est selon lui une rduction de la tension par une distanciation physique ou mentale. Cependant, cette raction ne traite aucunement le conflit ;

croyances et des reprsentations. Nous intgrons dans cette notion le phnomne de catgorisation, de discrimination, les strotypes et les prjugs. 125 GOTTMAN John, The Seven Principles for Making Marriage Work, Crown Publishers, 1999, 208 p.

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 La conciliation, attitude consistant dvelopper des relations positives. Une telle raction intervient quand les objectifs du groupe savrent supra-ordonns et requirent une coopration avec lautre groupe ; La raction dmocratique, base sur une estime dautrui et une confiance mutuelle. La base de la rsolution des conflits est dviter tout prix chez les individus concerns une raction dvitement et privilgier la communication et la ngociation pour parvenir trouver un accord commun et ainsi organiser la cohabitation126 entre ces personnes. Il faut ensuite soigner le climat organisationnel et le style de leadership. Ainsi, selon Baron et Neuman, un style de management autoritaire serait associ laugmentation du risque dapparition de violence . Lippitt et White compltent cette analyse en disant que ce climat entrane des rponses contradictoires : une obissance passive dun ct et des attitudes de rvolte de lautre. Dans le mme sens, un climat bas sur le laisser-faire fait, selon ces deux chercheurs, apparatre le taux dagressivit le plus lev. Celle-ci est notamment due au sentiment dabandon prouv par les individus face lindiffrence du moniteur. Dollard met galement en vidence le rle de la frustration (que nous avons aussi voqu) comme facteur de comportement agressif. Lagressivit serait ainsi un moyen pour lindividu de librer ses motions la suite dune frustration. Il est donc indispensable, pour poser les bases de la prvention des antagonismes, de travailler le climat du groupe en optant de prfrence pour un climat dmocratique qui fait apparatre, toujours selon Lippitt et White, le taux dagressivit le plus faible et qui permet au groupe dtre le 126 Selon lanalyse de Wolton que nous allons tudier prochainement.

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plus productif. Il vaut mieux ainsi adopter un style de management plus souple et bas sur la motivation intrinsque, la reconnaissance sociale et lcoute sincre des personnes par le leader pour optimiser leur satisfaction personnelle et leur engagement au sein du groupe. Il faut ensuite travailler comme nous lavons vu valoriser lestime de soi de chaque individu par sa valorisation sincre au sein du groupe. Il faut donc offrir chacun une reconnaissance profonde en lui dmontrant par exemple quil fait partie intgrante du systme dIntelligence Economique et que sa participation est vritablement indispensable au sein du groupe ou de lorganisation. Ainsi, il est ncessaire que lautorit fasse comprendre aux individus que ceux-ci sont des pivots et non des rouages car comme le souligne Seth Godin127, le pivot est indispensable au bon fonctionnement de la machine toute entire tandis que le rouage est facilement remplaable sil est dfaillant . Ce travail de valorisation et de reconnaissance des individus est indispensable pour viter le dveloppement de sentiments primaires comme la violence et lagressivit. Mais soigner son style de management et de leadership nest pas suffisant. Il faut aussi travailler srieusement la communication interindividuelle et de fait la ngociation et la cohabitation entre les diffrents individus afin de prvenir dventuels conflits lis un manque de communication ou de comprhension. Dominique Wolton souligne trs bien les enjeux fondamentaux dune bonne communication interindividuelle dans lanticipation des conflits dans son livre Informer nest pas communiquer 128 . Selon lui, le dialogue et 127 Entrepreneur amricain, ancien responsable du marketing direct de Yahoo, ainsi quauteur et confrencier succs sur des problmatiques du marketing. 128 WOLTON Dominique, Informer nest pas communiquer, CNRS Editions, 2009, 247 p.

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la ngociation sont inhrents aux rapports humains et sociaux. La communication sert donc ngocier et cohabiter entre des individus le plus souvent trs diffrents. Ainsi, la communication sert moins partager qu ngocier et cohabiter de manire pacifique. Wolton dfend ainsi une thorie de la communication 129 base sur le principe de cohabitation via un schma divis en cinq considrations : La communication est inhrente la condition humaine. Pas de vie collective sans volont de parler, communiquer, changer lchelle individuelle et collective ; Les tres humains souhaitent communiquer pour trois raisons : partager, convaincre et sduire ; La communication butte sur lincommunication. Le rcepteur peut par exemple ne pas tre daccord avec lmetteur ; Ouverture dune phase de ngociation o les individus, plus ou moins librement et galitairement, ngocient pour trouver un point daccord ; Le rsultat, quand il est positif, se nomme la cohabitation, avec ses forces et ses faiblesses. Le meilleur moyen selon lui doptimiser les rapports interindividuels et de prvenir les conflits est donc de reconnatre les diffrences et la pluralit des identits pour ensuite organiser la cohabitation entre les individus. La ngociation est donc un concept vritablement fondamental dans le travail de gestion et rsolution des conflits. Cette analyse met en vidence limportance cruciale de linteraction et de lchange direct et rel entre les individus, ceux-ci gnrant des effets bien plus efficaces quune simple 129 Thorie base sur une conception anthropologique et non technique (qui insiste sur la performance des techniques comme progrs de la communication), qui privilgie donc ltude des processus politiques mettre en uvre pour viter que lhorizon de lincommunication entre les individus et les peuples ne devienne source de conflits .

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communication interindividuelle base sur des changes diffrs via par exemple des moyens techniques. Il faut cependant prciser que le processus de ngociation ne peut tre efficace que sil existe une base motivationnelle au sein des groupes et des individus130. Il est donc galement fondamental pour organiser la ngociation doptimiser la motivation (de prfrence intrinsque afin de modifier les attitudes) entre ces personnes comme nous lavons tudi prcdemment. Thierry Libaert 131 et Nicole dAlmeida132 alimentent ce paradigme en tudiant limportance de la prise en compte des individus dans la communication orale au sein du groupe afin doptimiser le climat social en son sein. Selon eux, loral est loutil de communication interne le plus ancien. () Lcrit rpond parfaitement la demande dinformations des individus mais il ne peut pallier les exigences de cohsion sociale, didentit culturelle, de motivation. Un foss slargit ainsi entre la rception de multiples informations et limpossibilit de les rendre cohrentes autour daxes directeurs . Selon eux, ce dcalage entrane des effets pervers () puisque recevant un nombre important dinformations les individus tendent ragir en dnonant un mode de management purement linaire et descendant . Pour conclure, ils affirment que loral fournit le sens aux informations (tandis que lcrit la procure) et que les individus adhrent dautant plus un projet quils ont le sentiment davoir pu y participer . Le dveloppement des prjugs et des strotypes tant favoris par labsence de tout contact direct avec les diffrents groupes, il est donc vritablement fondamental que les individus se rencontrent et changent 130 Selon les analyses de Shrif sur la rsolution des conflits. 131 Matre de confrences lIEP de Paris. 132 Professeur en Sciences de lInformation et de la Communication.

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entre eux, ceci afin deffacer les appartenances groupales au profit des caractristiques individuelles133. Muzafer et Carolyn Shrif au travers de leurs tudes sur les conflits ont permis de mettre en vidence une solution idale de rsolution des conflits quest la proposition de buts dintrts suprieurs au sein des membres. Ces but supra-ordinaux constituent ainsi des buts importants voire vitaux pour chaque unit sociale qui ne peuvent tre atteints que par la conjugaison defforts des deux groupes. Ainsi, deux groupes ou deux individus en situation de conflit sont beaucoup plus susceptibles de rentrer en coopration voire mme de nouer des liens affectifs entre eux sils doivent atteindre des buts allant dans le sens de leurs intrts rciproques et ncessitant pour tre atteints leur coopration pleine et entire . Ainsi, selon ces deux chercheurs, les buts supra-ordinaux relguent larrire-plan les buts que staient dj fixs chaque groupe sparment. Shrif insiste galement sur le fait que la coercition comme moyen de rsolution des conflits permet dapporter une solution rapide et immdiate mais ne fait quapporter une paix fragile . Penchons-nous maintenant sur les concepts de dviance et de ractance . La dviance est, selon Fischer, un type de conduite qui place les individus en dehors dun systme social de rgles tablies o leur comportement ne parat plus rgi par elles . La ractance constitue quant elle la rsistance individuelle aux pressions sociales qui sexprime par le dveloppement dune motivation ngative lie au sentiment dune perte de son indpendance , et qui se traduit par une tendance vouloir retrouver sa libert perdue .

133 Source :www.prejuges-stereotypes.net/espaceDocumentaire/sales.pdf

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Une chose fondamentale retenir est quil ne faut surtout pas chercher liminer ces effets de dviance et de ractance sous prtexte de maintenir la cohsion du groupe. Ainsi, les individus dviants et adoptant des comportements de ractance peuvent tre de potentiels innovateurs pouvant amener le groupe se remettre en question (avec ses diffrentes reprsentations sociales) et voluer positivement pour sadapter des problmatiques qui chapperaient peut-tre la majorit des membres. Les tudes de Wicklund et Brehm ont galement dmontr que censurer un individu est galement totalement contre-productif, car cet acte a de fortes chances de crer de la frustration et de la ractance chez cette personne, qui pourra ainsi adopter des motivations allant dans le sens inverse de leffet recherch . Il est donc important de travailler crer des conditions favorables la communication interindividuelle (et donc la ngociation et cohabitation entre les personnes) et instaurer un climat dmocratique avec un style de management souple . Cette souplesse est vritablement indispensable pour viter le phnomne de radicalisation des attitudes et des comportements (provenant par exemple de la ractance) des individus qui, comme nous lavons vu, est nuisible au phnomne dinfluence minoritaire et donc dinnovation (Asch insiste bien sur le fait que la minorit doit tre ouverte et non extrme pour influencer une majorit tablie et oprer un phnomne de conversion ). Rgler, ou tout du moins attnuer des conflits, ncessite cependant doprer un travail beaucoup plus profond afin de rellement changer les attitudes des individus en situation de conflit. Les jeux de rle que nous avons dcrit prcdemment peuvent tre aussi une bonne ide pour amener les individus changer leurs attitudes vis--vis des autres individus. En les amenant jouer

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dans le cadre de simulations des rles proches de ceux usuellement adopts par leurs collgues, ceux-ci peuvent naturellement dvelopper une comprhension et attnuer leur animosit vis--vis de ceux-ci. Amener les individus par le biais de ces jeux se mettre la place des autres peut ainsi constituer un trs bon dpart dans la prvention des conflits. Ces jeux de rle peuvent galement tre utiles dans le cadre de luttes dego ou de pouvoir. Ainsi, amener les individus en conflit adopter dans des simulations des rles sociaux bien diffrents (avec par exemple des relations hirarchiques et de pouvoir totalement diffrentes de celles vcues habituellement) ou bien des rles les amenant sentraider pour faire face un problme commun ncessitant leur coopration (buts supra-ordinaux) peut tre un bon moyen pour relativiser les catgories et situations sociales dans lesquelles ils ont coutume dvoluer. Si ces jeux sont habilement mens en impliquant et engageant suffisamment les individus (par ladoption de nouveaux comportements mens de prfrence en public), il sera alors peut-tre possible doprer un changement dattitude et rduire leurs animosits respectives. Il faut galement amener les individus adopter volontairement des comportements allant dans le sens de la collaboration, de la comprhension mutuelle et de lacceptation ainsi que de la ncessit du respect des autres et de leur diffrence pour faire avancer le groupe et se valoriser soi-mme (via une vritable reconnaissance sociale). Le but est damener les individus modifier librement leurs attitudes et donc leur jugement des autres et intrioriser les valeurs de solidarit et de collaboration via ladoption de nouveaux comportements, effectus de

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prfrence en public134, favorisant leur intriorisation et la modification future des attitudes. Jouer sur lquilibre cognitif135 de ces individus peut savrer galement astucieux. Ainsi, le fait de confronter les personnes antagonistes un lment gnrant chez lensemble de ces personnes une charge affective positive peut les amener prendre conscience de leurs points communs, et donc attnuer leurs animosits pouvant trouver leur source dans la sensation de diffrence . Le travail du mdiateur consistera donc tenter damener ces individus rquilibrer naturellement et mutuellement leurs cognitions. Analysons pour terminer comment attnuer le phnomne de discrimination au sein du groupe. Doise met en vidence que ce processus est gnr au sein dun groupe dindividus ds lors quapparat une catgorisation de certains individus. Selon les tudes de Doise et Deschamps sur la catgorisation sociale et la rduction des discriminations au sein de groupes, une augmentation de la corrlation entre les diffrentes catgories augmente le taux de discrimination. En revanche, un croisement entre les appartenances catgorielles peut amener une rduction de la discrimination. Ainsi, le croisement des appartenances catgorielles au sein de groupes constitue une procdure efficace pour rduire les 134 Selon la thorie de l il public , un individu sera plus susceptible de sengager et donc modifier son attitude sil effectue des comportements en public. 135 Etudi notamment par Heider sous la forme dun triangle compos du Moi , d Autrui et de l Objet . Ce chercheur a ainsi dtermin que pour quun individu soit en tat d quilibre cognitif , il faut que la somme des charges rparties entre ces trois lments forme un rsultat positif (soit ++ + soit ---). Si celle-ci est ngative par la prsence dune charge contraire aux autres, alors lindividu cherchera naturellement modifier une de ces cognitions pour retrouver un tat dquilibre.

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phnomnes discriminatoires . Une bonne solution pour diminuer les conflits peut donc consister mlanger au sein des groupes (ou sous-groupes) des appartenances catgorielles (par exemple, mlanger des hommes, femmes, personnes issues de cultures et catgories sociales diffrentes,...).

4. Valoriser les checs pour dsinhiber les individus et optimiser le processus dinnovation
Pour favoriser linnovation au sein dun groupe ou dune organisation, les individus doivent apprendre accepter leurs checs passs, et les exploiter pour construire des ides nouvelles. Il est important quils apprennent considrer les checs comme aussi importants que les succs, car ceux-ci sont source dinstruction pour comprendre le prsent et apprhender lavenir. Ainsi, dun chec pass peut trs bien merger une grande leon ou ide qui permettra lorganisation de changer/adapter sa stratgie et amliorer son dveloppement futur. Besson souligne leur importance en disant que les checs sont indispensables prendre en compte dans le travail danalyse effectu par le groupe . Le groupe ne doit pas non plus tre ethnocentr 136 et doit imprativement sintresser ltude de son environnement et des potentiels checs subis par les autres groupes afin de les intgrer dans leur propre mmoire et viter de rpter les erreurs dj produites par dautres (ou linverse sinspirer de leurs succs).

136 Fait de considrer son groupe comme le centre du monde, un talon permettant lvaluation des autres groupes, videmment suprieur tous les autres . (Summer)

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5. De la ncessit de lanonymat et de lintimit pour favoriser la proposition de nouvelles ides et lutter contre la polarisation des attitudes
La possibilit de sexprimer et de proposer de nouvelles ides de manire anonyme est ncessaire pour favoriser linnovation. Sans limposer, il est indispensable que les individus appartenant un groupe puissent proposer de nouvelles ides sans dvoiler leur identit. Ceci est trs important pour viter que la peur (qui gnre lauto-censure), lie la prise de position personnelle (sengager fait ncessairement prendre des risques ), du jugement des autres ou de la remise en cause de lexistant qui pourrait engendrer lexclusion sociale, ne vienne brider les penses de lindividu. Les chances de ce groupe dimaginer dautres futurs et remettre en cause sa ralit sociale en seraient ainsi diminues. La prise en charge par lautorit de la responsabilit lie aux ides mises nest ainsi pas suffisante pour pleinement dsinhiber les individus et devra tre couple avec la possibilit de proposition anonyme. Les membres du groupe doivent galement avoir la possibilit de sisoler et de disposer dune relle intimit dans le cadre de leurs rflexions concernant lavenir du groupe. Un individu peut ainsi avoir besoin de se retirer momentanment dun groupe pour produire des rflexions et des penses qui ne soient pas influences consciemment ou inconsciemment par les autres. Selon les tudes menes notamment par Zajonc sur la facilitation sociale137, la simple prsence de personnes138 gnre chez un individu un stimulus (aussi 137 tudie initialement par Triplett. Selon lui, autrui apparat comme un lment facilitateur et stimule la performance individuelle . 138 Quelles soient en tat d audience (simples spectateurs donc passifs) ou de coaction (effectuent la mme tche que le sujet donc actifs).

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appel

drive )

qui

pour

particularit

dinduire

chez

lui

un

sur-investissement dans ses actions. Ce stimulus peut tre bnfique dans le cadre de comportements dominants , cest--dire les plus frquents ou probables. Cependant, il peut aussi brider ses facults intellectuelles et rflexives, par la pression consciente subie par lindividu (appele drive secondaire ) et ainsi inhiber ses capacits intellectuelles et imaginatives. Il est donc indispensable de permettre aux individus de produire de nouvelles ides et actions de manire anonyme pour favoriser sa dsinhibition et lamener adopter de nouveaux comportements nallant pas forcment dans le sens des dominants . Libaert et dAlmeida rajoutent que la proposition dides de manire anonyme permet dviter deux cueils : celui du filtre de lencadrement et celui des craintes individuelles (...). Ils rajoutent que la direction (...) escompte via ce travail une amlioration de son fonctionnement par un recours la crativit de chaque salari . De plus, le fait quun individu puisse sextraire momentanment dune situation ou dun problme donn peut lui donner une meilleure capacit danalyse de la situation en tant plus mme de porter un jugement critique et rflexif sur celle-ci. Cest pourquoi un individu qui volue en permanence sous la pression sociale via le regard des autres ne peut vritablement produire des ides indpendantes , car soumis un conflit et une pression intrieur rsultant de cette sensation constante de jugement en provenance du groupe. Donner la possibilit de sisoler et de produire des rflexions et dcisions individuelles et intimes (et non soumises en permanence la pression sociale et leffet de groupe) permet galement de lutter contre le phnomne de polarisation des attitudes. Ce concept tudi par Doise, Moscovici et Zavalloni met en vidence que les individus sont plus susceptibles dadopter

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en groupe des positions plus extrmes que celles quils adoptent de manire individuelle. Ainsi, le groupe produit un effet sur lindividu lamenant radicaliser sa propre attitude aprs interaction et prise de dcision avec les autres membres. Doise et Moscovici soulignent que leffet de polarisation du groupe seffectue vers la norme, le Zeitgeist (esprit du temps) de la culture ou de la socit dans laquelle les membres voluent . Ceux-ci seront plus susceptibles dadopter, aprs consensus (discussion et dcision collective) une attitude plus extrme allant dans le sens des cognitions partages par le groupe (par exemple, si le groupe possdait un point de vue ngatif sur un sujet donn, alors celui-ci adoptera aprs consensus plus facilement une attitude encore plus ngative son gard). Lindividu, en situation de postconsensus (nouveau jugement individuel) sera lui aussi plus susceptible de radicaliser son attitude de manire ngative lgard du sujet. Il est donc fondamental dencourager au sein du groupe les diffrences dopinion et de croyances, afin de limiter ce phnomne naturel de radicalisation attitudinale collective. La difficult majeure pour le groupe est pour rsumer de trouver un bon compromis entre valeurs, culture collective, buts supra-ordonns (ncessaires la cohsion sociale) et culture de la diversit idologique et cognitive indispensable lintelligence collective, la crativit et linnovation. Il est ncessaire que les individus puissent produire leurs propres rflexions, indpendantes de toute influence sociale (consciente ou inconsciente), afin de les amener soutenir plus facilement et sincrement les discours ou ides proposs par dautres, qui saccorderaient avec leurs propres convictions personnelles intimes en dpit de celles collectivement partages. Ainsi, comme le souligne

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Moscovici, dans le processus dinnovation une partie de la majorit est sensible aux arguments dun individu seul ou dune minorit, soit parce que le discours correspond celui auquel elle a pu penser en priv, soit parce que celui-ci chahute les convictions existantes, soit parce quelle est attire par ceux qui osent braver les ides en place . La solidarit et la collaboration entre les individus doit donc toujours seffectuer dans le respect du besoin naturel dintimit de chacun.

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Conclusion
Linnovation, la crativit et lintelligence collective sont des processus rellement indispensables pour faire face un environnement en perptuel changement et demandant une adaptation vitale de la part des individus. Les favoriser au sein dun groupe cest se donner les chances de ne pas subir mais dinfluencer son environnement en saisissant ou crant des opportunits permettant dapprhender de manire sereine son avenir. Le concept de motivation intrinsque que nous avons analys bouleverse compltement les anciens paradigmes managriaux. Il dmontre via de nombreuses expriences que la cl de linnovation rside dans la valorisation, la reconnaissance, lengagement volontaire des individus et leur dsir profond de participer lvolution positive du groupe via limagination dune multitude de futurs possibles pour celui-ci. Il est fondamental pour favoriser lmergence de nouvelles ides de rformer concrtement nos anciens systmes et modes de management bass sur la motivation extrinsque, devenus obsoltes lheure o les ides, lintelligence et les connaissances deviennent le vritable moteur et besoin de nos socits. Favoriser linnovation au sein dun groupe, cest donc remettre lhumain et son formidable potentiel imaginatif au cur de celui-ci.

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Confrence de Dan Pink au TEDx (plate-forme de rencontres et

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par Jean-Lon Beauvois et Claude Rainaudi sur la politique, la gopolitique, la culture, lidologie et les sciences humaines : http://liberalisme-democraties-debat-public.com/ Site de Canal-, vidothque numrique de lenseignement suprieur affili au Ministre de lEducation Nationale : http://www.canal -u.tv/producteurs/les_amphis_de_france_5/dossier_p rogrammes/psychologie/

Autres documents
Cours de Jean-Luc Hannequin, Directeur du Centre Europen dEntreprise et dInnovation dIlle et Vilaine (CratIV) sur lIntelligence Economique et linnovation Cours de Bernard Besson, expert en Intelligence Economique

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