CONTRLE DE GESTION

Chap. 1 : Le contrle de gestion et la dmarche prvisionnelle

1 / Le contrle de gestion 2 / La dmarche prvisionnelle

1 / Le contrle de gestion
a) La notion de contrle - Contrle = vrification - Contrle = matrise

1 / Le contrle de gestion
b) Objet du contrle de gestion Objet : matriser la performance Performance = efficacit + efficience Matriser la performance implique :
Datteindre les objectifs fixs au pralable
Des objectifs divers Analyse des facteurs

De maximiser la valeur cre

Notion de couple cot-valeur Moyens de contrle

1 / Le contrle de gestion
c) Le processus de contrle de gestion
Phase de prvision Phase dexcution Phase dvaluation Phase dapprentissage

Voir Doc. 1

1 / Le contrle de gestion
d) Les principaux outils du contrle de gestion La comptabilit de gestion
Calcul et analyse des cots

Les budgets
Affectation prvisionnelle quantifie

Les tableaux de bords

Instruments de pilotage court terme

Les prix de cession interne

Instruments danalyse de la valeur

2 / La dmarche prvisionnelle
Objet : prparer lentreprise exploiter ses atouts et surmonter ses difficults Moyens : dfinition des objectifs atteindre et des moyens mettre en uvre par le biais dune planification
a) Stratgie et planification b) La procdure budgtaire

2 / La dmarche prvisionnelle
a) Stratgie et planification 1 La stratgie
Ensemble des dcisions permettant lentreprise datteindre et de maintenir ses objectifs long terme Types de stratgies
Domination par les cots Diffrenciation

Le Plan stratgique

2 / La dmarche prvisionnelle
2 Le plan oprationnel
Met en pratique les orientations du plan stratgique Quantifie les objectifs atteindre et les moyens ncessaires Diviser en diffrents modules Calendrier des actions entreprendre

2 / La dmarche prvisionnelle
b) La procdure budgtaire 1 Notion de budget
Affectation prvisionnelle quantifie, aux centres de responsabilit de lentreprise, dobjectifs et/ou de moyens pour une priode dtermine de court terme Adaptation court terme des objectifs moyen terme du plan oprationnel Budgets sont quantifis en valeur

2 / La dmarche prvisionnelle
2 Rle des budgets Coordination, prvision et simulation
Dlgation, motivation et valuation

Conflits de rles : coordination vs motivation

2 / La dmarche prvisionnelle
3 Les diffrents budgets
Budgets oprationnels Budgets dinvestissement Budgets de charges discrtionnaires Etats financiers prvisionnels

2 / La dmarche prvisionnelle
4 Etapes de la procdure budgtaire N1 : Transmission des objectifs, contraintes internes et externes aux responsables de centre N2 : Etablissement de projets de budgets N3 : Regroupement des projets de budget N4 : Modification des projets de budget N5 : Actualisation ultrieure

Chap. 2 : La prvision des ventes et le budget commercial

Elaboration du budget commercial comporte deux phases :
Prvision des ventes Pris en compte dautres donnes en vue dtablir le budget

1 / La prvision des ventes

a) Approche qualitative
Contraintes externes / internes Etudes de conjoncture Etudes sectorielles

1 / La prvision des ventes

b) Mthode statistique
Deux dimensions : - Recherche dune corrlation entre deux variables puis extrapolation - Prise en compte des variations saisonnires

1 Corrlation et ajustement
Ide : prvoir des ventes laide de variables dj connues Mode opratoire :
Trouver une corrlation entre deux v

Chap. 2 La prvision des ventes et le budget commercial

1 / La Prvision des ventes 2 / Le budget commercial et le budget de distribution

1 / La prvision des ventes

Prvisions :
du volume des ventes des prix de vente

A) Approche qualitative B) Approche quantitative

A) Approche qualitative
Contraintes externes
Conjoncture
Indices prcurseurs Enqutes de conjoncture

Etudes sectorielle = Etudes de marchs

Panels Marchs tests

Contraintes internes

B) Mthodes statistiques de prvision des quantits vendues

2 dimensions :
Corrlation et ajustement Prise en compte des variations saisonnires 1 Corrlation et ajustement - Trouver la corrlation : coeff. de corrlation - Extrapolation dans le temps : moindre carrs - Le lissage par les moyennes mobiles

Corrlation entre deux variables

Corrlation entre deux variables (suite)

Exemple 1
Xi 250 320 400 330 300 280 170 2 050 n= Moyenne Xi : Moyenne Yi : Yi 500 600 700 400 450 480 320 3 450 7 293 493 Xi 62 500 102 400 160 000 108 900 90 000 78 400 28 900 631 100 Yi 250 000 360 000 490 000 160 000 202 500 230 400 102 400 1 795 300 XiYi 125 000 192 000 280 000 132 000 135 000 134 400 54 400 1 052 800

Coeff. Corrlation :

0,79

800 700

800
700 600 500 400 300
Xi

200 100
0 0 100 200 300 400 500

Tendance et extrapolation
Ajustement linaire par la mthode des moindre carrs
Permet dobtenir une droit de rgression de type : y = ax +b

Exemple 2
x y N 425 N+1 480 N+2 498 N+3 565 N+4 595 Xi 1 2 3 4 5 15 n= Moyenne Xi : Moyenne Yi : a= b= Yi 425 480 498 565 595 2 563 5 3 512,6 42,5 385,1 Xi 1 4 9 16 25 55 Yi 180 625 230 400 248 004 319 225 354 025 1 332 279 XiYi 425 960 1 494 2 260 2 975 8 114

Coeff. Corrlation :

0,99

D'o :

y = 42,5x + 385,1

Moyennes mobiles

Moyennes mobiles

Moyennes mobiles

Moyennes mobiles

Variations saisonnires
Calcul des coefficients saisonniers
1 Calcul des rapports entre les donnes observes et la tendance

2 Premire estimation des coeff. Saisonniers = Mdiane des rapports pour chaque mois

3 Estimation finale = correction des carts

Exercice 1
Coeff. de corrlation et ajustement linaire
Xi 1 2 3 4 5 6 21 n= Moyenne Xi : Moyenne Yi : a= b= Yi 45 457 50 267 57 435 65 108 73 247 83 363 374 877 6 4 62 479,5 7 604,1 35 865,2 Xi 1 4 9 16 25 36 91 Yi 2 066 338 849 2 526 771 289 3 298 779 225 4 239 051 664 5 365 123 009 6 949 389 769 24 445 453 805 XiYi 45 457 100 534 172 305 260 432 366 235 500 178 1 445 141

Coeff. Corrlation :

0,99

D'o : Donc en N+1

y = 7604,1x + 35865,2 89 094 (x = 7)

Exercice 1
Moyennes Mobiles
N-2 trim. 1 N-2 trim. 2 N-2 trim. 3 N-2 trim. 4 N-1 trim. 1 N-1 trim. 2 N-1 trim. 3 N-1 trim. 4 N trim. 1 N trim. 2 N trim. 3 N trim. 4 15/02/N-2 15/05/N-2 15/08/N-2 15/11/N-2 15/02/N-1 15/05/N-1 15/08/N-1 15/11/N-1 15/02/N 15/05/N 15/08/N 15/11/N 9 115 15 626 22 788 17 579 10 254 16 847 26 369 19 777 11 670 19 173 30 011 22 509

01/07/N-2 01/10/N-2 01/01/N-1 01/04/N-1 01/07/N-1 01/10/N-1 01/01/N 01/04/N 01/07/N

16 277 16 562 16 867 17 762 18 312 18 666 19 247 20 158 20 841

15/08/N-2 15/11/N-2 15/02/N-1 15/05/N-1 15/08/N-1 15/11/N-1 15/02/N 15/05/N

16 419 16 714 17 315 18 037 18 489 18 957 19 703 20 499

Exercice 1
Nouvel ajustement linaire
Xi 1 2 3 4 5 6 7 8 36 Yi 16 419 16 714 17 315 18 037 18 489 18 957 19 703 20 499 146 132 Xi 1 4 9 16 25 36 49 64 204 Yi 269 595 875 279 370 332 299 796 239 325 333 369 341 833 877 359 348 892 388 188 506 420 219 251 2 683 686 341 XiYi 16 419 33 429 51 944 72 148 92 444 113 739 137 918 163 994 682 034

Moyenne Xi 5 Moyenne Yi 18 266,55 Coeff. Corrlation a= 582 b= 15 648 D'o : y = 582 x + 15648

0,995

Exercice 1
Extrapolation sans coefficients saisonniers
9 10 11 12 20 885 21 467 22 049 22 631

N-1 trim. 3 N-1 trim. 4 N trim. 1 N trim. 2 N trim. 3 N trim. 4 N+1 trim. 1 N+1 trim. 2 N+1 trim. 3 N+1 trim. 4

26 369 19 777 11 670 19 173 30 011 22 509 12 024 23 474 30 365 26 810

18 666 19 247 20 158 20 841 20 929 22 004 22 093 23 168

18 489 18 957 19 703 20 499 20 885 21 467 22 049 22 631

Coefficients saisonniers
Donnes Donnes Coefficients brutes affines 22 788 16 419 1,39 17 579 16 714 1,05 10 254 17 315 0,59 16 847 18 037 0,93 26 369 18 489 1,43 19 777 18 957 1,04 11 670 19 703 0,59 19 173 20 499 0,94

15/08/N-2 15/11/N-2 15/02/N-1 15/05/N-1 15/08/N-1 15/11/N-1 15/02/N 15/05/N

Trim.3 N-2 Trim.4 N-2 Trim.1 N-1 Trim.2 N-1 Trim.3 N-1 Trim.4 N-1 Trim.1 N Trim.2 N

1 2 3 4 5 6 7 8

Coefficients saisonniers

Trim. 1 N-2 N-1 N MOYENNE Coeff rajust. 0,59 0,59 0,59 0,59

Trim. 2 0,93 0,94 0,93 0,93

Trim. 3 1,39 1,43 1,41 1,40

Trim. 4 1,05 1,04 1,05 1,04 Total 3,98

Prvisions avec saisonnalit

15/08/N 15/11/N 15/02/N+1 15/05/N+1 15/08/N+1 15/11/N+1 Trim.3 N Trim.4 N Trim.1 N+1 Trim.2 N+1 Trim.3 N+1 Trim.4 N+1 9 10 11 12 13 14 Donnes affines 20 885 21 467 22 049 22 631 23 212 23 794 Coeff. 1,40 1,04 0,59 0,93 1,40 1,04 Prvisions 29 250 22 383 12 998 21 054 32 510 24 809 Donnes connues 30 011 22 509

2 / La mise en forme des budgets

A) La fixation du prix

B) Budget des ventes

C) Budget des frais de distribution D) Analyse des carts

A) La fixation du prix
Diffrentes variables (voir 1/A/ de ce chapitre)
Prise en compte de la variation de la demande par rapport au prix : lasticit-prix

Exemple

B) Budget des ventes

Rsultante du programme des ventes et des prix
Liens oprs avec dautres budgets
En valeur montaire : budget de TVA, budget de trsorerie En quantit : budget des approvisionnements, budget de production, budget dinvestissement
Vendeur V1 : Produits Produit X Produit Y Totaux Budget des ventes Dpartement D1 : Rgion R1 : Priode 1 Priode 2 PU Q CA PU Q CA

Priode 3 PU Q CA

B) Budget des ventes

Ventilation en :
Priodes mensuelles Produits Secteur gographique Canal de distribution

Selon le destinataire

B) Budget des ventes

Budget des ventes destin tablir des budgets de production
Produits Produit X Produit Y Totaux Budget des ventes (Quantits) Priode 1 Priode 2 Priode 3 Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3 Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3 Rgion 1 Rgion 2 Rgion 3

Budget des ventes destin dterminer lchance des encaissements

Catgorie de clientle Particuliers Grossistes Dtaillants Centrales d'achat Budget des ventes Priode 1 Priode 2 Priode 3

C) Le budget des charges de distribution

Budget des ventes = Budget dobjectifs Budget des frais de distribution = Budget de moyens
Charges par types dactivit : Administration des ventes Marketing Personnel Livraisons : emballages, expdition Service aprs-vente

C) Le budget des charges de distribution

Charges variables et fixes

Charges directes et indirectes

D) Analyse des carts

Ralisations Chiffre d'affaires - Par produits - Par rgions Frais de distribution - Transports - Publicit - Commissions Totaux Prvisions Ecart total

cart = Ralisations Prvisions Il peut tre dcompos en : - cart sur prix = (Px vente constat Px vente prtabli) x Quantit constate - cart sur volume = (Quantit constate Quantit prtablie) x Px prtabli

Exercice 2

Exercice 2

Exercice 3

Exercice 3
Ecarts sur charges de distribution

Chap.3 La gestion des approvisionnements

lment cl de lentreprise : Poste budgtaire important 1er maillon de la chane de production Gestion de lapprovisionnement = rgulation des flux dentres et de sorties de lentreprise au moindre cot Stockages = moyen de : Combler les dsquilibres Absorber les dlais dapprovisionnements Trois niveaux de stockage : Approvisionnement de lextrieur vers lentreprise Approvisionnement dans lentreprise Approvisionnement de lentreprise vers lextrieur

1 La gestion des stocks

a) Stock dalerte ou point de commande

Niveau de stock partir duquel une commande va tre passe

a) Stock dalerte ou point de commande

Terminologie

a) Stock dalerte ou point de commande

Existence dalas

b) Stock de scurit
Stock tampon qui jouera le rle damortisseur en cas de coup dur

2 Une gestion coteuse

Trois types de cots lis au stock
Cot dobtention des commandes Cot de possession des stocks Cot de pnurie Do, dilemme entre : - stocker pour viter la pnurie et passer le moins grand nombre de commandes ; - ne pas stocker pour viter le cot de possession des stocks

3 Une gestion optimiser

a) Certains stocks mritent dtre plus suivis que dautres

Exercice 1

Exercice 1

b) Une approche scientifique pour une gestion optimale

Hypothses de travail :
Sorties de stocks sont prvisibles avec certitude Refus dun cot de pnurie, donc : le cot de passation des commandes et de possession sont les deux seuls cots minimiser.

Il sagit donc de raliser un arbitrage entre le niveau du stock et le nombre de commandes passer durant cette priode. Cots de possession vs cot de passation

Expression du cot de gestion (G) dun stock au cours dune priode

Soit :
n : le nombre de commandes passes au cours dune priode ; C : la consommation (en nombre dunits) au cours dune priode ; u : le cot unitaire du produit stock ; a : le cot de passation dune commande ; s : le taux de possession (relatif la priode) ; Q : la quantit commande chaque rapprovisionnement.

Expression du cot de gestion (G) dun stock au cours dune priode

Expression du cot de gestion (G) dun stock au cours dune priode

Exemple

Exemple (suite)
Reprsentation graphique

Recherche dun optimum ( Modle de Wilson )

Recherche dun optimum ( Modle de Wilson )

Rcapitulatif
Modle de Wilson
Objectif : gestion optimale des stock Formules : Quantit optimale : Nombre de commandes optimal :

Exemple

Remarque :
La valeur optimale correspond par ailleurs au lieu de rencontre entre les deux courbes de cots Donc : il y a quantit optimale de stockage quand les cots de possession et de passation sont gaux

Exemple 1

Exemple 1

Exemple 1

4 La budgtisation des approvisionnements

Pour un produit dtermin, les prvisions budgtaires en matire dapprovisionnement portent que sur 4 aspects, dont chacun peut faire lobjet dun budget :
la consommation, le niveau du stock, les commandes, les livraisons.

On remarque immdiatement les liens qui existent entre ces diffrentes variables : les commandes dterminent les livraisons, la consommation et les livraisons dterminent le niveau du stock Budgtisation = prvoir le nombre de quantits consommes et donc le nombre de quantits commandes ; mais aussi le nombre de commandes et donc les dates de commandes.

4 La budgtisation des approvisionnements

Exemple 2

Exemple 2

Exemple 2

Exemple 2

Exemple 2

Exemple 2

Exemple 2

Chap. 4 : La gestion de la production

O se situe la production ?
Approvisionnement Production Ventes

Objectifs ?
Satisfaire la demande en produits Prise en compte de contraintes

Chap. 4 : La gestion de la production

Contraintes :
Cot Qualit Dlais

Ressources :
Matires premires et accessoires Ressources humaines : Main duvre Ressources matriel : Machines (investissement sur le long terme) ; outillage

!!! Ces ressources peuvent tre rares !!!

Chap. 4 : La gestion de la production

Quelles problmatiques pour le contrleur de gestion en matire de production ?

Rechercher la quantit optimale produire : combien de produits durant une priode, compte tenu des contraintes (avenir certain) (1) Grer les ressources rares et les optimiser (2)

Chap. 4 : La gestion de la production

1 La recherche dune production optimale Programme de production Formulation des contraintes de lentreprise sous formes dquations ou dinquations Exemple : une entreprise dispose de 100 m de bois et de 100 pieds en mtal Sachant quelle peut produire deux types de tables : Tables A : 2 m de bois et 4 pieds Tables B : 4 m de bois et 3 pieds

Combien peut-elle produire de chaque bien au max ?

Chap. 4 : La gestion de la production

Solution :
Systme dinquations deux inconnues :
Soit x, le nombre de tables A Soit y, le nombre de tables B On a alors :
2x + 4y 100 4x + 3y 100

Chap. 4 : La gestion de la production

Rsultats
Soit 2x + 4y = 100
2x = 100 4y x = 50 2y

Do :
4 (50 2y) + 3y = 100 -5y = -100 y = 20 x = 50 2 (20) x = 10

Chap. 4 : La gestion de la production Reprsentation graphique

x y Srie 1 0 50 25 0 x y Srie 2 0 25 33 0

35 30
25 20 15

Optimum

A B

Srie1 Srie2 Linaire (Srie1) Linaire (Srie2)

10 5
0 -5 0 10 20

C
30 40 50 60

Chap. 4 : La gestion de la production Fonction conomique

Bien souvent, une contrainte matrielle sajoute une fonction conomique maximiser Exemple : admettons que les tables A soient vendues au prix de 20 euros et les tables B au prix de 50 euros Ainsi, la fonction conomique maximiser sera la suivante : Z = 20 x + 50 y Si lon utilise les coordonnes des points maximums trouvs graphiquement, on peut rechercher celui pour lequel Z est maximise :
A (0 ; 25) : (0) (20) + (25) (50) = 1250 B (10 ; 20) : (10) (20) + (20) (50) = 1200 C (25 ; 0) : (25) (20) + (0) (50) = 500

Point optimal : A

Exercice 1 Programme de production :

2 M1 + 3 M2 80
M1 + M2 34

Z = 250 M1 + 400 M2

Recherche de loptimum
M1 = 22 et M2 = 12

Prise en compte de la fonction conomique

Exercice 1
Srie 1 M1 0 40 M2 27 0
40

Srie 2 M1 0 34 M2 34 0

35
30 25

20
15 10

Optimum de production B

Srie1 Srie2 Linaire (Srie1) Linaire (Srie2)

5
0 -5 0

10

20

30

40

50

Exercice 1

Loptimum de production correspond t-il loptimum conomique ? Fonction conomique : Z = 250 M1 + 400 M2
A B C CA 10400 10300 8500

Chap. 4 : La gestion de la production

1 La recherche dune production optimale

2 La gestion des facteurs rares

Chap. 4 : La gestion de la production

2 La gestion des facteurs rares

Certaines ressources peuvent savrer tre rares
MOD Systme productif Approvisionnement

Ainsi, quand lentreprise produit plusieurs biens, et quun facteur est ou devient rare, se pose la question :

Quel(s) produit(s) faut-il privilgier ?

Chap. 4 : La gestion de la production

Comment procder un choix ?

Critre objectif : le profit = le rsultat Or le rsultat est une notion comptable qui se calcule en dduisant toutes les charges de lensemble des produits de lentreprise Autre critre : la marge sur cot variable Marge sur cot variable = CA charge variables

Chap. 4 : La gestion de la production

Exemple
Une entreprise fabrique deux produits A et B Le temps de fonctionnement global est limit 200 heures Il faut heure pour fabriquer le produit A, dont la marge sur cot variable est de 2 000 . Il faut heure pour fabriquer le produit B, dont la marge sur cot variable est de 1 250 .

Chap. 4 : La gestion de la production

Quelle production privilgier ?

Chercher un talon commun : lheure machine 1 heure machine donne :
2 000 / 0,5 = 4 000 pour le produit A 1 250 / 0,25 = 5 000 pour le produit B Il faut donc privilgier le produit B

Lanalyse par facteurs rares consiste ainsi en une simplification du programme linaire

Exercice 2 1 Calcul de la marge sur cot variable

Exercice 2 2 Proposition dun programme optimal

La rentabilit est assure par la matire premire, il est donc possible de classer les diffrents produits en fonction de la marge sur CV dgage par lutilisation dune unit du facteur rare (kg ou tonne)

Procdure :
Recherche de la Marge sur CV par tonne de matires premires Classement suivant la rentabilit

Exercice 2

Exercice 2

Solution
Dterminer les quantits maximales de vente
Film M : 3 000 x 0,3 = 900
Reste : 4 750 900 = 3 850

Film N : 2 000 x 0,8 = 1 600

Reste : 3 850 1 600 = 2 250

Film O : 2 500 x 0,9 = 2 250

Reste : 0

Chap. 5 Le budget de trsorerie

Quest-ce que la trsorerie ?
Il sagit de largent dont dispose lentreprise Trsorerie = Disponibilits Concours bancaires courants

Objectif de la gestion de trsorerie

Assurer la liquidit de lentreprise au moindre cot Cest--dire faire face ses chances en finanant les crdits ncessaires par les formules les moins coteuse

Chap. 5 Le budget de trsorerie

Outil pour grer la trsorerie = le budget de trsorerie
Exemple
Regroupement par encaissements / dcaissements Calcul du solde Cacul du solde final et report la priode suivante

Chap. 5 Le budget de trsorerie

Comment procder ?
Recherche dinformations
Des diffrents budgets et prvisions dj tablis (Budget des ventes, des achats, de production) Du bilan (crances, dettes, emprunts)

Respecter des tapes

Chap. 5 Le budget de trsorerie

Etapes respecter
1 Soccuper des encaissements
Ventes, autres produits Attention aux chances (au comptant, 30 jours)

2 Soccuper des dcaissements

Achats (attention aux chances) TVA dcaisser (dcaisse le mois suivant) Charges de personnel (attention aux chances) Autres charges

Chap. 5 Le budget de trsorerie

Exercice

Exercice

Exercice

Exercice

Exercice

Exercice