LAHEURTE Dimitri

Les ONG sont-elles mieux prpares pour rpondre aux crises humanitaires durgence ?
Ltude du Pool Urgence dAction Contre la Faim Espagne

Distribution de kits dhygine, Philippines, Pool Urgence ACF-E, Octobre 2009

Mmoire sous la direction de Monique CLERC Master 2 Analyse de crises et Action Humanitaire Anne 2008/2009

Avant propos
Ce mmoire a t ralis en accord avec la politique de confidentialit de lorganisation Action Contre la Faim Espagne qui interdit toute divulgation dinformations caractre confidentiel.

Remerciements
Je tiens remercier Monique Clerc qui a accept de diriger ce stage ainsi que toute lquipe enseignante du Master Analyse de crises et Action Humanitaire de Chambry.

Un grand merci aussi toute lquipe du Pool Urgence dACF-E : Patrice Chataigner, Beatriz Navarro-Rubio, Karine Deniel, Samantha Sarria, Cyril Pierrot et Oscar Serrano pour mavoir si bien accueilli dans leur quipe et pour leur disponibilit. Sans oublier Jean-Christophe Barbiche pour ses prcieux conseils.

Je tiens enfin remercier ma famille et mes amis pour tous leurs encouragements.

Acronymes

ACF : Action Contre la Faim ACF-E : Action Contre la Faim ACF-UK: Action Contre la Faim United Kingdom AICF : Action Internationale Contre la Faim ACF-IN : Action Contre la Faim International ACCD: Agencia Catalana de Cooperacin y de Desarrollo AECID: Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo AFD : Agence Franaise au Dveloppement AUI : Action dUrgence Internationale CERF : Fond Central dIntervention dUrgence CdM : Chef de Mission CHAP: Common Humanitarian Action Plans CMS : Corps Mondial de Secours CNS : Centres de Nutrition Supplmentaires CNT : Centres de Nutrition Thrapeutiques CRED: Centre for Research on the Epidemiology of Disasters DAH : Dlgation l'Action Humanitaire DFID: Department For International Development ECHO: European Commissions Humanitarian aid Office ER: Emergency Response ERT: Emergency Response Team FA: Fiches dActivit GDACS: Global Disaster Alert and Coordination System IASC: Inter-Agency Standing Commitee ICC: International Chairmens Committee IDS: Institut of Development Studies IEC: International Executive Committee MAE : Ministre des Affaires Etrangres MEX : Missions Exploratoires OCDE : Organisation de coopration et de dveloppement conomiques

OCHA: Office for the Coordination of Humanitarian Affairs ONG : Organisation Non Gouvernementale OFDA: Office of U.S. Foreign Disaster Assistance ONU : Organisation des Nation Unies PAM : Programme Alimentaire Mondial PIB : Produit Intrieur Brut PVD : Pays en Voie de Dveloppement RDC : Rpublique Dmocratique du Congo RSE : Responsabilit Sociale des Entreprises SCI: Service Civil International SMART: Standardized Monitoring and Assessment of Relief and Transition SOP : Procdures Oprationnelles Standardises TMB : Taux de Mortalit Brut UAP: Unit dAlerte Prcoce UNDRO: United Nations Disaster Relief Organisation UNHCR: United Nations High Commissioner for Refugees WASH: Water Sanitation and Hygiene

Table des matires

INTRODUCTION...................................................................................................................... 7 A. PRESENTATION DE LA STRUCTURE DACCUEIL................................................... 8 I. 1) 2) 3) II. 1) 2) 3) Prsentation dAction Contre la Faim ........................................................................ 8 Origine, cration et internationalisation ................................................................. 8 Conditions dintervention et domaines dactivits............................................... 10 Plaidoyer et recherche .......................................................................................... 12 Prsentation dAction Contre la Faim Espagne (ACF-E) ........................................ 14 Cration et particularit ........................................................................................ 14 Sources de financement dACF-E........................................................................ 15 Organisation et structure de lONG ..................................................................... 15

B. LES ONG SONT-ELLES MIEUX PREPAREES POUR REPONDRE AUX CRISES HUMANITAIRES DURGENCE ?......................................................................................... 18 Ltude du Pool Urgence dAction Contre la Faim-Espagne................................................... 18 I. 1) a) b) c) 2) Contexte, dfinitions et concepts-clefs des situations durgence humanitaire......... 19 Quest ce quune urgence ? .................................................................................. 20 Gnralits et caractristiques .......................................................................... 20 Les indicateurs propres lurgence.................................................................. 20 La typologie des urgences humanitaires .......................................................... 22

Lvolution de lapprhension face aux urgences................................................ 26 a) Le caractre multisectoriel de la vulnrabilit ................................................. 27 b) Envisager le risque ........................................................................................... 28 c) Un environnement plus risqu ?....................................................................... 30 Les quipes durgence humanitaire.......................................................................... 32

II. 1)

Origine et volution des interventions durgence ................................................ 33 a) Les prmices..................................................................................................... 33 b) Les sources de financement de l'urgence ......................................................... 34 Fonctionnement et mandat ................................................................................... 35 a) Particularit des systmes durgence................................................................ 35 b) Activits ........................................................................................................... 36 Le Pool Urgence dACF-E................................................................................... 40 Description de la structure et fonctionnement.................................................. 40 Mandat et activation du Pool............................................................................ 41 Les convenios ou conventions d'urgence: un financement particulier ....... 43

2)

3) a) b) c)

III. 1) a) b) c)

Les nouvelles perspectives de la prparation lurgence .................................... 45 Les composantes et les structures de la rduction des risques ............................. 46 Prparation ou mitigation ................................................................................. 46 Identifier les crises : le cas des Observatoires.................................................. 48 La composante essentielle de la formation....................................................... 49

2) Les nouveaux outils de la prparation lurgence : entre innovation et standardisation.............................................................................................................. 50 a) Systme d'alerte et dactivation du systme durgence.................................... 50 b) Les Fiches d'Activit : la standardisation dun savoir faire ............................. 53 c) Les procdures oprationnelles normalises et la coordination ....................... 54 3) Les plans de contingence...................................................................................... 56

CONCLUSION ........................................................................................................................ 61 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 62 ANNEXES ............................................................................................................................... 63

INTRODUCTION
Aprs avoir eu lexprience dun volontariat dans deux associations de dveloppement du Chiapas mexicain, je mtais dit que pour mon stage, jorienterais mes recherches vers une organisation plus grande. Non pas parce que ces expriences se soient mal passes, bien au contraire, mais plutt dans le but de complter ma formation ainsi que davoir une perceptive plus large du milieu professionnel de la solidarit internationale. Cest ainsi que jai dcid de rpondre une offre de stage1 dAction contre la Faim Espagne. Quand le chef de mission du Pool Urgence ma contact pour raliser un entretien par tlphone et juger de mes motivations, je navais pas dexpriences particulires dans le milieu de lurgence. Cependant sensibilis aux questionnements des thmatiques de la solidarit internationale il ma t facile de rebondir sur le lien de la prennit des actions menes et ce, quelles soient de dveloppement ou durgence. En Mars, jintgrais donc le Pool Urgence de lorganisation. Ma premire surprise fut de dcouvrir un dpartement avec une organisation singulire. En effet, lquipe durgence dispose dun fonctionnement particulier, celle-ci est forme avec une configuration de mission humanitaire sur le terrain. Ce dpartement est pourtant bas au sige madrilne de lorganisation mais reste mobilisable tout moment afin de rpondre aux situations de crises humanitaires. Mes fonctions ont t multiples au sein du groupe, allant du soutien du suivi administratif et logistique, jusqu' llaboration de travaux de fonds sur lanalyse et la veille de crises humanitaires. Mon sujet de mmoire sest alors dessin grce ltude de la capitalisation des informations sur des thmatiques transversales lurgence. En effet, on observe depuis un certain nombre dannes, une exigence de tous les acteurs humanitaires afin dtre plus performants lors de leurs interventions. Dans le secteur de lurgence, cela se traduit par une volont de se prparer de faon adquate et pertinente toutes les situations possibles que les acteurs pourront rencontrer sur le terrain. Ainsi les proccupations sur la prparation aux catastrophes ont ainsi merg dans un milieu en perptuelle volution. De nouvelles structures ont vu le jour, des fonds durgence des principaux bailleurs ont t crs et des innovations ont permis llaboration de nouveaux outils. Je mattarderais tout dabord sur la description de lONG Action Contre la Faim Espagne au sein de laquelle sest droul mon stage, pour orienter,

Voir annexe 1 Offre du Stage

dans une deuxime partie, une rflexion sur les enjeux de la prparation aux situations durgence humanitaires.

A. PRESENTATION DE LA STRUCTURE DACCUEIL

Action Contre la Faim est une organisation humanitaire qui uvre dans le secteur de la lutte contre la malnutrition. Cette ONG dispose dune longue exprience dans les divers domaines o elle intervient. Je mintresserais dans un premier temps la structure globale de lorganisation puis ensuite son antenne madrilne qui ma accueilli pour la ralisation de mon stage.

I.

Prsentation dAction Contre la Faim

1)

Origine, cration et internationalisation

Parler de la faim dans le monde install dans son fauteuil cest trs bien, ce serait pourtant mieux de faire quelque chose 2. Ainsi rsume par Franoise Giroud, cette prise de conscience a conduit une poigne dintellectuels franais se mobiliser et crer Action Internationale Contre la Faim3 (AICF) en 1979 Paris. L'organisation humanitaire appartient la seconde gnration des Organisations Non Gouvernementales (ONG), celle dite des "French Doctors", issue des vnements de 1968 au Biafra. Elle fait partie dune nouvelle dynamique dorganisations de lpoque, voulant ajouter la composante du tmoignage celle de laction humanitaire4. Ainsi, lors de la guerre en Afghanistan de 1979 est fonde lAction Internationale Contre la Faim et Alfred Kastler (Prix Nobel de physique en 1966) en fut le premier prsident. AICF se constitue comme une ONG prive, apolitique, aconfessionnelle, non lucrative, ayant pour vocation dagir partout dans le monde contre toutes les souffrances physiques et les situations durgence causes par la faim. Ds ces premires actions, lorganisation se mobilise pour porter assistance aux rfugis afghans au Pakistan ou aux rfugis cambodgiens en Thalande et intervient aussi auprs de

ACF, Rapport moral et rapport dactivits 2008, 6 juin 2009 http://www.actioncontrelafaim.org/fileadmin/contribution/1_qui_sommes_nous/pdf/RMA_08_fr_final.pdf 3 AICF devint ACF en 1996 4 http://www.actioncontrelafaim.org/qui-sommes-nous/historique/, Consulte le 01/09/2009.

communauts vulnrables en Ouganda. Peu aprs lAICF se trouve confronte sa premire grande crise humanitaire avec la famine en Ethiopie. Dans les annes 90, ses actions se droulent dans les principaux contextes conflictuels de lpoque : Kurdistan, Liberia, Sierra Leone, Bosnie, Somalie, Rwanda.

De par son exprience et sa professionnalisation, et afin dtendre ces zones dactivits et de prtendre de plus amples sources de financements, lorganisation sest largie, avec louverture en 1995 de deux nouveaux siges lun Londres et lautre Madrid. Tout deux ont des objectifs diffrents. ACF-UK ne gre quune mission en Zambie, pourtant le travail du sige Londonien nen est pas moins stratgique car il est orient vers des activits de plaidoyer, de recherche scientifique, et de cration et dvaluation de futurs programmes. Dautre part, le sige de Madrid, o jai ralis mon stage, est le second sige aprs Paris en termes de volume oprationnel mission. En effet son ouverture a permis ACF louverture de missions en Asie, Moyen-Orient, Caucase, Afrique de lOuest et bien sr en Amrique Latine. En 1997, ACF ouvre un autre sige aux Etats-Unis. New-York gre actuellement cinq missions sur le continent africain. Enfin en 2005, ACF sest encore agrandie avec la cration dun sige Montral ayant pour principal objectif dapporter un soutien au rseau international dACF dans la recherche de fonds et le recrutement de personnel qualifi. Au niveau local, lorganisation dveloppe aujourdhui des dlgations rgionales dans les principales villes de France et dEspagne afin de sensibiliser et de mobiliser les populations de ses pays la lutte contre la faim. Tous les siges dAction Contre la Faim sont runis pour constituer le rseau ACF international (ACF-IN). Les diffrents siges fonctionnent de manire autonome selon les procdures juridiques propres leurs pays (ACF-France est une association loi 1901 ; ACF Espagne est une fondation ; ACF-Royaume Uni, ACF-Etats-Unis et ACF-Canada sont des socits but non lucratif). De plus, chaque entit gre leurs propres ressources financires et par souci de cohrence les trois siges oprationnels (France, Espagne, Etats-Unis) interviennent selon le principe de lunicit daction : un sige par zone dintervention 5. Cependant tous les siges de lorganisation travaillent en coordination, mettant en synergie leurs moyens matriels, humains, et autres expriences et comptences. Ainsi depuis 2007, lACF-IN est prside par un International Chairmens Committee (ICC) constitu des Prsidents de chaque sige et les Directeurs Gnraux forment quant eux, lInternational

ACF, Rapport moral et rapport dactivits 2008, 6 juin 2009.Ibid.

Executive Committee (IEC) qui se runit rgulirement afin dtablir les enjeux stratgiques et oprationnels ainsi que de travailler notamment lamlioration de la standardisation des procdures collectives du rseau. Au total le rseaux ACF-IN compte plus 5 500 employs et travaille dans plus de 45 pays6. 2) Conditions dinterventions et domaines dactivits

La vocation premire et fondatrice dAction Contre la Faim rside dans lobjectif premier de sauver des vies en luttant contre la faim, la misre physiologique, les situations de dtresse qui menacent de mort des hommes, des femmes, des enfants sans dfense 7 Dans cette optique ACF intervient dans l'une au moins des situations suivantes : en cas de crise grave, dorigine naturelle ou humaine, menaant la scurit alimentaire ou provoquant une situation de famine, en cas de dstructuration du tissu social, lie des raisons intrieures ou extrieures, plaant certaines populations dans une situation dextrme vulnrabilit l o lassistance humanitaire est affaire de survie.

Laction de lorganisation se situe alors soit pendant la crise elle-mme (intervention durgence), soit aprs (programmes de rhabilitation et de relance). ACF intervient aussi dans la prvention des risques. Lorganisation sest aussi dote dune Charte, commune tout le rseau international, qui formule ses principes fondamentaux daction. Tous les membres dACF, adhrent aux principes de cette charte et s'engagent la respecter. Ces principes se rsument ainsi : LIndpendance : De faon prserver et conserver sa libert morale et financire, Action contre la Faim agit en fonction de ses propres principes et ne se dtermine en aucun cas en fonction dintrts de politique intrieure ou trangre, ou dun gouvernement, quel quil soit. Neutralit : Considrant quune victime est une victime, ACF uvre dans le respect dune stricte neutralit et impartialit politiques et religieuses. Elle peut cependant tre conduite dnoncer les atteintes aux droits de lhomme dont elle est tmoin, ainsi que les entraves mises au bon droulement de sa mission humanitaire. Non discrimination : ACF se refuse, dans son action, toute discrimination de race, de sexe, d'ethnie, de religion, de nationalit, dopinion ou de classe.

6 7

Voir annexe 3 Carte des interventions ACF, Rapport moral et rapport dactivits 2008, 6 juin 2009.Ibid

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Accs libre et direct aux victimes : Action Contre la Faim fonde son action sur une exigence de libre accs aux victimes et sur le contrle direct de ses programmes. Elle se donne tous les moyens pour y parvenir et s'autorise dnoncer les entraves mises son action et agir pour y mettre fin. Elle vrifie aussi laffectation de ses ressources afin que celles-ci parviennent bien aux individus en situation prcaire auxquels elles sont destines. En aucun cas, les partenaires, avec lesquels elle peut tre amene travailler, ne doivent tre les ultimes bnficiaires de ses programmes d'aide. Professionnalisme : Action Contre la Faim fonde la conception, la ralisation, la gestion et lvaluation de ses programmes sur des exigences de professionnalisme et sur la capitalisation de son exprience, afin doptimiser son efficacit et lutilisation de ses ressources. Transparence : lorganisation sengage, vis vis de ses bnficiaires comme de ses partenaires et donateurs, respecter transparence et information dans laffectation et la gestion de ses fonds, et se doter de toutes les garanties visant apporter la preuve de sa bonne gestion. Ainsi, ce nest quen respectant ces principes que lorganisation peut mettre en place et mener bien ses activits dont les principaux domaines dintervention sont la nutrition et sant, la scurit alimentaire et enfin leau et lassainissement et hygine.

Nutrition : Les programmes de nutrition ont un double objectif, celui de prvenir et de lutter contre la malnutrition des populations les plus vulnrables. ACF dveloppe ces projets autour de cinq approches : le rtablissement nutritionnel dans des Centres de Nutrition Thrapeutiques (CNT) ; la mise en place de Centres de Nutrition Supplmentaire (CNS) ; lducation nutritionnelle ; le suivi de ltat nutritionnel et le renforcement des structures dassistance nutritionnelle.

Sant : La faim et les maladies forment dune certaine manire un cercle vicieux. Une personne en situation de malnutrition verra son organisme affaibli et aura plus de chance de contracter des maladies. Dautre part, un organisme malade sera plus mme de se retrouver en situation de dnutrition. Plus globalement, une communaut affecte par la maladie sera moins productive et sexposera une situation dinscurit alimentaire. Au vu de ces considrations, ACF travaille sur la prvention et le traitement sanitaire au travers de : lattention mdicale en situation durgence nutritionnelle ; lattention de sant primaire ; de programme de sant no-maternit, de campagne de vaccination et dducation la sant. 11

Scurit alimentaire: les programmes de scurit alimentaire ont pour objectif de prvenir durablement la malnutrition en renforant lautonomie alimentaire des populations les plus vulnrables. Les projets sont mens de diverses formes : grce a laide alimentaire directe, la rhabilitation et le dveloppement agricole et pastorale, la protection de la population risque et lamplification dactives gnratrices de revenu.

Eau, assainissement et hygine : Dans le monde, 80% des pathologies sont directement ou indirectement lies leau. Dans le cas spcifique de la malnutrition, un enfant qui ne consomme pas deau propre en quantit suffisante peut ainsi souffrir dpisodes diarrhiques chroniques qui ne lui permettent pas dassimiler les nutriments des aliments. Cest travers de ces considrations quACF dveloppe des projets promouvant laccs ou la rhabilitation de points deau potable. De manire gnrale, les programmes en eau et assainissement amliorent significativement les conditions de vie des populations, notamment grce la diminution des de la propagation des maladies lies leau et grce la viabilit des systmes de drainage et dassainissement.

3)

Plaidoyer et recherche

Le plaidoyer constitue un autre domaine dactivit dAction Contre la Faim. En effet, lorganisation intervient auprs de populations qui se voient prives de leurs besoins essentiels et fondamentaux. Ces situations critiques peuvent rsulter essentiellement dun problme li laccs , quil soit physique, conomique et mme politique. Cest pour cette raison quACF a mis en place des stratgies afin dalerter, dinformer et dinfluencer les acteurs politiques et les instances dcisionnelles sur ces thmatiques. Nanmoins, ces actions de plaidoyer ne doivent en aucun cas menacer les programmes en place, la scurit du personnel sur le terrain, laccs direct aux bnficiaires et la neutralit de lorganisation.

On peut identifier 3 niveaux de tmoignage humanitaire chez ACF :

Au niveau des missions : le plaidoyer est encourag par la ncessit de lexcution efficace de lassistance humanitaire, en sattaquant aux obstacles et menaces qui empchent les populations daccder aux ressources et aux services essentiels pour leur survie.

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Au niveau politique : le tmoignage se doit de promouvoir les valeurs humanitaires, dassurer la scurit de ses acteurs et de proposer des priorits dans le financement des programmes. De plus lObservatoire de la Faim (Hunger Watch) bas Londres, publie rgulirement des rapports sur la situation de la faim dans le monde, sur ses caractristiques, ses causes et ses consquences sur les communauts frappes par les diffrents types de malnutrition. Cette initiative permet travers linformation de proposer des solutions concrtes de lutte contre la malnutrition et dencourager les pouvoirs publics laborer des politiques nationales de prvention et dintervention dans ce domaine.

Au niveau de lopinion publique : la sensibilisation du grand public permet dobtenir le soutient du plus grand nombre afin de mieux influencer les prises de dcisions politiques. Interpeler lopinion publique peut aussi permettre a lONG de rcolter des fonds privs alors quactuellement ceux ne correspond qu 14% du budget total dAction Contre la Faim8.

Intimement lie aux actions de plaidoyer et aux programmes mene sur le terrain, ACF dveloppe aussi des travaux de recherche afin damliorer les rponses et les pratiques adoptes concernant le traitement de la malnutrition aige. Ainsi lInternational Scientific Committee dACF a labor avec lentreprise franaise Nutriset, dans llaboration du lait thrapeutique F100, complment alimentaire aujourdhui utilis par toutes les organisations humanitaires et onusiennes travaillant dans le domaine de la nutrition. Enfin, les recherches de lorganisation sur les dterminismes et les consquences des crises alimentaires dans le monde au travers de lorganisme Hunger Watch, constituent un axe majeur dans ltablissement de nouvelles procdures afin de prendre des dcisions au niveau global dans lobjectif premier dradiquer la faim dans le monde.

Aprs cette prsentation globale dACF, il convient maintenant de sintresser plus en dtail au sige de Madrid, structure daccueil de mon stage.

ACF, Rapport moral et rapport dactivits 2008, 6 juin 2009.Ibid.

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II.

Prsentation dAction Contre la Faim Espagne (ACF-E)

1)

Cration et particularit

ACF-Espagne a t cre en 1995 par Olivier Longu, dans la dynamique dexpansion dACF au niveau international. Louverture du sige madrilne a permis lorganisation dlargir ses interventions aux pays latino-amricains, dAsie et aux pays lusophones africains. Actuellement, ACF-E compte 17 missions, et est prsente dans 21 pays : Prou, Bolivie, Paraguay, Colombie, Nicaragua et Guatemala pour lAmrique Latine ; Mali, Niger, Mauritanie, Angola, Guine, Lesotho, Swaziland et le Malawi pour lAfrique ; Philippines pour lAsie ; la Gorgie, lArmnie, lAzerbadjan pour le Caucase et les Territoires Palestiniens, le Liban et la Syrie pour le Moyen-Orient. Paralllement cette expansion gographique, le volume financier et les ressources humaines se sont accrus considrablement depuis la cration de lantenne espagnole. En effet le budget dACF-E est pass de 841 417 euros en 1995 prs de 37 000 000 deuros 20089. Au total, ACF-E emploie 1 055 personnes, dont 900 employs locaux, 85 expatris et 70 postes au sige.

Au niveau de la lgislation espagnole, ACF-E est rgie par la Ley de fundaciones (loi sur les fondations). Ce statut est une particularit des principales ONG espagnoles et diffre de la loi de 1901 franaise relative aux associations (rgime sous lequel ACF-France est constitue). Cela implique une structuration diffrente de lorganisation. En effet, linstitution dirigeante de la fondation est compose par un Patronato (lquivalent du Conseil dAdministration en France) compos de sept membres permanents non-rmunrs, gnralement des personnalits publiques. De plus chaque dpartement de lorganisation dispose sa tte dun ensemble de directeurs, lesquels forment ensemble le COMDIR (Comit des Directeurs), organe de dcision de lorganisation pour des questions dordre stratgique et de gestion de crise. Le COMDIR est galement charg de rendre des comptes au Patronato.

Voir annexe 4 Evolution budgtaire dACF-E

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2)

Sources de financement dACF-E

Les financements publics constituent les apports majoritaires du budget total dACF-E. En effet, pour lanne 2008, les fonds du secteur public se sont levs plus de 82%10 des finances totales de lorganisation. Les principaux partenaires sont ainsi les Agences europennes daide humanitaire, la coopration Espagnole et celle de Catalogne ainsi que de nombreuses institutions rgionales (les Autonomias)11. Le financement priv ne constitue que 14% des entres et des objectifs ont t fixs pour rquilibrer ce ratio. En effet le fait de disposer de fonds publics implique une gestion des ressources beaucoup plus stricte car beaucoup plus contrle. Il confre lorganisation la ncessit de mettre en place des mcanismes de suivi et dvaluation des projets, ce qui nest pas un mal en soit mais peut rendre ACF dpendante du bon vouloir dun bailleur afin dagir dans telle ou telle zone. Nanmoins les rapports entre les institutions publiques et lorganisation sont excellents. Fort de son exprience, ACF-E est considre comme une ONG haut niveau de professionnalisme. En effet, elle est notamment reconnue par ECHO qui la intgre depuis 2005 dans le groupe restreint des ONG P (control mechanism P). Cette distinction indique que les procdures internes de lONG sont suffisamment performantes pour que lorganisation suive ses propres procdures et non celles dECHO. Cela ne signifie en aucun cas quACF-E ait carte blanche mais que tant que lONG respecte ses propres procdures, les dpenses seront ligibles et valides par le bailleur europen. Nanmoins de nombreux efforts restent faire pour augmenter les financements privs. En termes de prsence de lorganisation sur la scne publique, ACF-E jouit de beaucoup moins de notorit que son homologue franaise auprs de la population espagnole qui dailleurs la confond souvent avec une autre organisation : Ayuda en Accin

3)

Organisation et structure de lONG

Le sige dACF-E est une structure de taille moyenne pour une ONG. Tout le personnel dAction Contre la Faim est rparti selon des spcificits bien prcises. Le sige est ainsi compos de huit dpartements12 :

10 11

ACF-E, Memoria Anual 2008, 2009, Madrid, p.57 Voir annexe 5 Rpartition des bailleurs de fonds 12 Voir annexe 6 organigramme dACF-E

15

Le dpartement logistique qui comprend les techniciens de ce domaine mais aussi les services gnraux de lorganisation et le service informatique ;

Le dpartement financier compos par les gestionnaires et lquipe comptable ; Le dpartement de communication qui se divise en plusieurs sections comme celle des relations avec les entreprises, le fundraising, le marketing, et les relations avec les mdias ;

Le dpartement des ressources humaines ; Le dpartement de formation qui gre la planification et lorganisation des formations du personnel mais aussi les relations avec les Universits ;

Le dpartement daudit interne, qui a pour fonction d'valuer les projets de lorganisation de faon interne et qui a la particularit de ntre compos que dune seule personne ;

Le dpartement technique qui rassemble les employs spcialistes en matire de Nutrition, scurit alimentaire, eau et assainissement, prparation aux dsastres et VIH

Et enfin le dpartement des oprations qui est compos par la Desk qualit, les Desk gographiques ainsi que la structure du Pool durgence.

Le sige compte au total 70 employs et reoit une dizaine de volontaires ou stagiaires par an. Au niveau national, ACF- E a dvelopp cinq dlgations rgionales. Ces antennes rgionales bases en Galice, Navarre, Valence, Castille-la-Manche ou encore en Catalogne ont pour objectifs de grer les relations avec les bailleurs rgionaux et dorganiser des vnements en faveur de lONG.

Le Pool durgence : un stage dans une structure particulire Mon stage sest droul au sein de la structure du Pool Urgence qui dpend du dpartement des Oprations. Lquipe durgence bnficie dun statut particulier au sein de lorganisation. En effet alors que lon vient de voir que tous les dpartements taient structurs par spcialits, le pool lui dispose dun logisticien, dun administrateur, de trois techniciens dans les domaines dactivit de lONG et toute cette quipe est sous la tutelle dun chef de mission. Je ne mattarde pas plus sur la description de cette structure car jy reviendrai par la suite lors du dveloppement du second chapitre de ce mmoire. Intgrer pour moi cette structure a t trs intressant. En effet la configuration dont dispose le Pool sapparente plus celle dune mission sur le terrain que celle dune quipe travaillant dhabitude au sige. De plus la formation reue lors du master tait assez pertinente au vu des

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travaux de fonds que je devais raliser. Lquipe ma permis de travailler sur la capitalisation de thmes transversaux comme lanalyse sociopolitique afin de dfinir une srie valuations dans la prparation des actions durgence du Pool, en participant notamment la rdaction de suivi de crises ou de pr-qualification pays 13 ainsi que dans la conception doutils afin de mieux prparer les quipes aux situations durgence. Au fil de mon intgration au groupe et de mes travaux raliss jai pu envisager un cheminement afin de dgager une thmatique de rflexion de stage la fois globale et pertinente considrant de la structure qui ma accueilli pendant prs de 6 mois. Ainsi il ma paru intressant de conceptualiser et de rapporter ce que tous les membres du Pool font quand ils ne sont pas sur le terrain : savoir se prparer du mieux possible afin damliorer leurs interventions durgence.

13

Les fiche de pr-qualifications pays est une tude la plus complte possible afin de pourvoir toutes les informations ncessaires pour que lONG ouvre potentiellement un programme dans un pays o elle ny est pas encore.

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B. LES ONG SONT-ELLES MIEUX PREPAREES POUR REPONDRE AUX CRISES HUMANITAIRES DURGENCE ?
Ltude du Pool Urgence dAction Contre la Faim-Espagne

La question de la responsabilit, de la qualit et de la performance dans le milieu humanitaire est depuis quelques annes au cur des dbats et des initiatives. Dans le champ oprationnel, ce questionnement est en gnral associ aux proccupations de responsabilit en ce qui concerne la prise en compte des ncessits relles des bnficiaires et des obligations dobtenir le soutien indispensable des bailleurs institutionnels afin de pouvoir enclencher les actions. Paralllement, dans la communaut des bailleurs, la premire motivation a t un souci defficacit et de rgularit dans lutilisation des fonds publics, mme si plus rcemment et linitiative de la Good Humanitarian Donorship Initiative (GHDI), la responsabilit envers les bnficiaires est devenue une proccupation majeure. Dans les interventions durgence comme dans les actions de dveloppement, des progrs considrables ont t raliss dans l'tablissement de mthodologies afin de fixer des repres et dvaluer le rendement et les rsultats. Dans le domaine de lurgence, les avances majeures se sont dfinies dans le secteur de la prparation aux catastrophes. Des tudes ont t ralises dans ce domaine, des nouvelles structures ont fait leur apparition et celles-ci ont labor de nouveaux procds permettant dvaluer, danticiper et damliorer leurs rponses face aux crises.

Au travers de mon exprience au sein du Pool Urgence dACF-E, je vais tenter dans ce mmoire de mieux comprendre les tenants et les aboutissants de ce sujet. Plutt que de mattarder uniquement sur la pr-urgence, ce travail prtend considrer la thmatique de la prparation de manire globale. Je dterminerai en premier lieu les dfinitions relatives aux concepts des urgences pour mintresser par la suite aux structures et aux organisations mises en place pour enfin terminer sur les nouvelles perspectives des actions durgence humanitaires.

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I.

Contexte, dfinitions et concepts-clefs des situations durgence humanitaire

Les catastrophes naturelles et anthropiques ont t rencontres tout au long de l'Histoire. Cependant, au cours des trois dernires dcennies, la fois la frquence de leur occurrence et de leur impact, tant au niveau humain que matriel, ont augment14. En 2008, les pertes humaines et conomiques causes par les catastrophes naturelles ont t une fois encore dvastatrices15. Plus de 235 000 personnes y ont perdu la vie, 214 millions de personnes ont t sinistres et les pertes conomiques lies ces dsastres se sont leves plus de 190 milliards de dollars16. Au vu de ces chiffres, lincidence et l'ampleur des catastrophes sont largement reconnues comme prsentant une grave menace pour la survie, la dignit et la protection d'innombrables personnes, particulirement les populations les plus exposes aux risques. Aux catastrophes naturelles sajoutent les crises dorigine humaine comme les conflits. En 2008, 31 conflits arms ont t recenss, dont 30 restaient toujours actifs la fin de lanne17.

Lors de leurs interventions, les oprateurs durgence sont directement confronts sur le terrain aux attentes des populations touches par les crises. Dans un contexte conflictuel ou de catastrophe naturelle, ils sont aussi les plus vulnrables et les plus exposs aux risques. De cette situation de proximit particulire, les urgentistes18 ncessitent une plus grande aptitude cerner et valuer, le plus en amont et le plus rapidement possible, les actions mener dans la perspective dune sortie de crise rapide et durable. De plus, la professionnalisation du milieu humanitaire a permis des volutions dans l'approche des concepts et des dfinitions. Il convient donc de dfinir et conceptualiser ces situations afin de mieux cerner dans quel contexte sinscrivent les actions durgence humanitaire.

Voir annexe 7 Nombre de dsastres naturels reports de 1975 2008 Voir annexe 8: Occurrence des catastrophes en 2008 16 CRED, Annual Disaster Statistical Review 2008,The numbers and trends, 2009 http://www.reliefweb.int/rw/lib.nsf/db900sid/ASAZ-7T3EUF/$file/CRED_Jun2009.pdf?openelement 17 Escola de cultura de pau ECP, Alerta ! 09 Informe sobre conflictos, derechos humanos y construccin de paz, 2009, http://escolapau.uab.cat/img/programas/alerta/alerta/alerta09.pdf 18 Terme emprunt GRUNEWALD Franois, Entre Urgence et dveloppement, Groupe URD, Karthala, 2000
15

14

19

1)

Quest ce quune urgence ?

a) Gnralits et caractristiques Une urgence ou un dsastre peut se dfinir comme une situation dans laquelle les moyens de subsistance ont t gravement altrs la suite dune catastrophe naturelle ou dun conflit dorigine humaine. Selon les Nations Unies, un dsastre est une perturbation grave du fonctionnement dune socit, qui cause des pertes gnralises sur le plan humain, matriel ou environnemental et qui dpasse les capacits de la socit affecte pour y faire face en utilisant ses propres ressources 19. Le terme de dsastre sutilise habituellement pour dfinir un vnement catastrophique. Lexpression urgence , quant elle, fait rfrence aux rsultats dun tel vnement. Cependant, ces terminologies sont souvent utilises de manire quivoque. Il convient de prciser que tout vnement exceptionnel ne se traduit pas ncessairement par une catastrophe. Tous les tremblements de terre ou les cyclones naffectent pas des vies humaines ou des moyens de subsistance par la mme intensit. Ainsi, un mme phnomne climatique peut toucher deux endroits distincts et avoir un impact trs diffrent sur ces derniers. Cela peut sexpliquer par une grande interaction de facteurs qui peut aller de la densit de population de la zone affecte jusqu' ses conditions conomiques. En effet, les dsastres ne font pas de discrimination entre les riches et les pauvres ; nanmoins les constructions des plus fortuns, mieux bties et/ou assures, rendent leurs propritaires beaucoup moins dmunis face une situation catastrophique, contrairement aux foyers les plus pauvres. b) Les indicateurs propres lurgence Afin dapprcier si une situation peut tre qualifie durgence humanitaire, il peut tre pertinent de sappuyer sur quelques indicateurs. En effet, le manuel du Projet Sphre (ouvrage qui dtermine un certains nombre de critres et de standards dans les situations durgence humanitaire) dclare quune des faons de dterminer une urgence est le fait de considrer les changements de mortalit et de morbidit. On considre par exemple, quil y a un excs de

19

IDNDR, Glossaire international multilingue agr de termes relatifs la gestion des catastrophes, Genve, 1992 p.27

20

mortalit quand le Taux de Mortalit Brut20 (TMB) est plus lev que le niveau de mortalit habituel de la zone affecte, ce qui permet de juger ainsi si l'on se trouve face une situation durgence. Table 1 : Calcul du TMB21

Cette mesure se rvle tre un indicateur-cl lorsquil sagit de mesurer lapparition des premiers signes dpidmie ou de famine. Cependant, on peut attribuer des limites dans le calcul de mortalit. En effet, une urgence humanitaire ne se mesure pas uniquement par les morts qui en rsultent. Des populations entires peuvent se retrouver sans toit et se voir priver daccs aux moyens de subsistance les plus basiques et peuvent, ds lors, se trouver dans une situation de vulnrabilit extrme. Dans ce cas, lurgence va voluer dans le temps et il sera difficile dvaluer et de dcider le moment qui sera le plus pertinent pour entreprendre les actions durgence. Pour cette raison, nous verrons plus tard que la prise en compte de facteurs-cls afin dvaluer laction durgence est primordiale pour savoir quand et comment adopter une rponse adquate. En adaptant un tableau utilis par lUNHCR avec quelques indicateurs durgence du manuel du Projet Sphre, on peut tout de mme numrer les principales caractristiques dune urgence.

Table 2 : Indicateurs relatifs une urgence

Indicateurs relatifs une urgence Taux de mortalit brut tat nutritionnel des enfants Alimentation
20

> 2 dcs pour 10 000 pers/jour >10% des enfants sont en dessous de 80% dans le ratio poids/taille < 2,100 calories par jour et par personne

Dfinition du TMB : le taux de dcs dans la totalit de la population, englobant les deux sexes et toutes les tranches dge. Le TMB peut tre exprim avec diffrents dnominateurs standard de population et pour diffrentes priodes, par exemple nombres de dcs pour 1 000 personnes par mois ou par an. 21 Projet Sphre, Charte humanitaire et normes minimales pour les Interventions lors de catastrophes Annexe 3 2004 p. 357 http://www.sphereproject.org

21

Quantit deau Qualit de leau consomme Espace des emplacements Assainissement

< 15 litres par jour et par personne > 25% de personnes ont des pisodes diarrhiques < 30 m par personne > 20 personnes par latrine

Au-del de ces indicateurs qui peuvent donner des pistes au moment de dfinir une urgence humanitaire, la dnomination dune situation de crise doit toujours prendre en compte ltude du contexte dans lequel elle sinscrit. De plus, Il est indispensable de raliser ou de collecter l'analyse des besoins ralise par les autorits ou par les acteurs dj prsents sur la zone.

Cette premire approche du concept durgence rvle que les dmarches d'analyse autour de ce sujet sont au cur des dbats du milieu urgentiste. De plus, au vu de laugmentation des dsastres naturels et de leurs impacts, les recherches autour de ce thme se sont amplifies et les caractristiques se sont affines, et notamment dans la classification des dsastres. c) La Typologie des urgences humanitaires Depuis la fin des annes 80, le Programme Alimentaire Mondial (PAM) catgorise les urgences ainsi : les catastrophes naturelles soudaines telles que sismes, inondations, pnuries alimentaires provoques par la scheresse, les invasions de sauterelles, les mauvaises rcoltes ou les parasites ; les situations durgence dorigine humaine, telles que les conflits ou lafflux de rfugis ; les pidmies ou autres flaux du mme ordre ; les problmes graves d'accs la nourriture ou de disponibilits alimentaires rsultant de chocs conomiques soudains, d'une dfaillance des marchs ou d'un effondrement de l'conomie, et entranant une rosion des moyens dont disposent les communauts et les populations vulnrables pour satisfaire leurs besoins alimentaires22.

Intressons-nous ici aux deux principaux groupes : les catastrophes naturelles et les conflits dorigine humaine. Il faut prciser que dans de nombreuses tudes, ces deux catgories peuvent tre aussi divises en fonction de leurs impacts et de leurs frquences doccurrence.
22

PAM, Questions de politique gnrale, Rome, Novembre 2005 p.9 http://one.wfp.org/eb/docs/2005/wfp076989~2.pdf

22

Les catastrophes naturelles Le Centre for Research on the Epidemiology of Disasters (CRED)23 dfinit une catastrophe naturelle comme une situation ou un vnement qui dpasse les capacits locales, qui ncessite une assistance au niveau national ou international, et une aide extrieure. Cest un vnement imprvu et soudain qui provoque souvent de grands dommages, des destructions et de la souffrance humaine . De plus, une catastrophe est dclare lorsquau moins un des critres suivants est tabli: 10 personnes ou plus tues; 100 personnes ou plus ont t affectes; l'tat d'urgence a t dclar; laide internationale a t sollicite.

Par ailleurs, les catastrophes naturelles peuvent tre catgorises afin de mesurer leurs origines, leur intensit et leurs impacts qui dtermineront pour une ONG quels seront les types dintervention quelle sera en mesure de mettre en place. Table 3 : Classification et dfinition des dsastres naturels24

Groupe

Gologique

Mtorologique

Climatique

vnements gnralement observs Dsastres manant de la Tremblements de terre, terre ruption volcanique, de mouvement de masse (glissement de terrain) vnements de courte dure Cyclones, Temptes (quelques heures ou jours) causs par des phnomnes atmosphriques ayant une dure de quelques heures ou jours. vnement de longue dure Tempratures extrmes, du des conditions scheresses, les incendies de mtorologiques provoques fort par la variabilit progressive du climat. Dfinition

23 24

http://www.cred.be/ consult le 16/09/09 Tableau ralis laide du rapport du CRED, ibid.

23

Hydrologique

Biologique

vnements causs par des carts de leau dans son cycle habituel et / ou par son dbordement. Catastrophes causes par l'exposition des organismes vivants des germes et des substances toxiques

Inondations (soudaines, ctire)

pidmies, maladies virale et infectieuses, invasion dinsectes

Bien que lon puisse penser que les catastrophes naturelles soient imprvisibles, de nombreux spcialistes affirment que les impacts catastrophiques quelles produisent sont influencs et accentus par lactivit humaine. Ainsi, on observe que lors dune inondation, les constructions les plus affectes sont celles des familles les plus pauvres qui sinstallrent sur des zones risques dues la dforestation environnante. De plus, la grande majorit des catastrophes naturelles sont des phnomnes cycliques que lon peut prvoir avec un certain degr de prcision. Ainsi, les crises humanitaires ne rsultent pas tre la consquence dun unique et invitable vnement. Les catastrophes naturelles peuvent engendrer des crises humanitaires importantes, mais ce sont souvent des conditions dfavorables environnantes comme la pauvret ou linstabilit sociale, politique ou conflictuelle qui aggravent la vulnrabilit des populations et qui engendrent des crises humanitaires au sein dun environnement complexe.

Les urgences dues laction de lhomme : des situations durgence complexe Les dsastres causs directement ou indirectement par la main de lhomme peuvent avoir diverses origines. Ils peuvent tre la consquence derreurs humaines (comme les incidents dans les centrales nuclaires par exemple) mais ici, en ce qui concerne les crises humanitaires on parlera plus des vnements relatifs une situation de guerre ou de conflit. Au fil des expertises et des leons apprises par les acteurs humanitaires, ces crises gnrent des approches beaucoup plus complexes quand il sagit de dvelopper des actions dans ce contexte. Le terme de situation durgence complexe est dabord apparu pour caractriser les conditions conflictuelles des pays africains dans les annes quatre-vingt25. Ce terme sest ensuite gnralis lors de la Guerre du Golfe. Par la suite, le concept de "situations d'urgence complexes" a continu d'voluer et de s'largir notamment pendant la priode turbulente qui a

Ce terme est apparu pour la premire fois lors du conflit en Mozambique, pendant la seconde moiti des annes 80.

25

24

suivi la Guerre Froide. Les conflits civils, l'absence d'autorit et de scurit, les violations flagrantes des Droits De l'Homme, les dplacements de populations, les bouleversements d'infrastructures et du systme conomique et enfin le degr lev d'inscurit alimentaire sont autant dlments symptomatiques des situations d'urgence complexes26. LInter-Agency Standing Commitee27 (IASC) propose une dfinition (gnralement partage par les acteurs humanitaires) qualifiant les situations durgence complexe comme des crises humanitaires dans un pays, une rgion ou une socit, dans laquelle on constate un effondrement substantiel ou total de lautorit la suite dun conflit interne ou externe, et qui demandent une raction internationale dpassant le mandat ou la capacit dun seul organisme 28 Pour complter, selon lONU, une situation durgence complexe est une crise humanitaire majeure causes multiples qui ncessite une raction lchelle de tout le systme29. Gnralement, il convient aussi de prendre en compte une combinaison de facteurs long terme lis des critres sociaux et politiques. Lors de situations conflictuelles, les actions adoptes en termes de maintien de la paix rentrent aussi en jeu. En considrant les dfinitions tablies par diffrents acteurs internationaux, et notamment celle mises par les organisations internationales comme lONU et encore l'OCDE, on peut discerner des caractristiques rcurrentes qui dterminent une situation durgence complexe lors dun conflit arm et ainsi entrevoir leurs consquences sur les activits des acteurs humanitaires : lors dun conflit intra-tatique, plutt que intertatique, la distinction est trs difficile entre les combattants et les civils. Cette situation est souvent dlibrment entretenue par les parties en conflit, la violation flagrante des droits humains, des violences contre les civils rsultants en des dplacements massifs sont aussi des conditions rcurrentes,

26

UNICEF, Humanitarian Principles Training: A Child Rights Protection Approach to Complex Emergencies. 1999. WFP, Recurring Challenges in the Provision of Food Assistance in Complex Emergencies: The Problems and Dilemma faced by WFP and its Partners. Rome, Bureau de l'valuation du PAM. 1999

Structure de coordination des acteurs durgence, relie lONU et son Bureau de Coordination des Affaires Humanitaires / OCHA, mais comprenant galement dautres organisations internationales et certaines grandes ONG humanitaires. 28 IASC, Civil-military guidelines & reference for complex emergencies, 2008, p8 http://www.reliefweb.int/rw/lib.nsf/db900sid/ASIN7CHT7T/$file/Full_Report.pdf?openelement consult le 18/08/09 29 DUFFIELD Mark, les situations durgence complexes et la crise du dveloppementalisme, IDS Bulletin, 1994 p.3

27

25

linterruption des infrastructures et du systme conomique peut tre la cause dattaques dlibres,

On peut se retrouver face un manque partiel ou total dautorit et de scurit, avec absence des mcanismes normaux de contrle institutionnel (comme la situation actuelle en Somalie)

ou lenracinement dune conomie de guerre o lexploitation et lexportation des ressources naturelles (gisements miniers, tels que le coltan en Rpublique Dmocratique du Congo (RDC), ou bien stupfiants avec la production dopium en Afghanistan), le blanchiment dargent sale ou le commerce des armes qui peuvent inciter le conflit perdurer30.

Ces lments amnent le plus souvent le conflit une extension gographique et temporelle. La situation dure et se propage vers dautres rgions auparavant pargnes. Ainsi une situation peut devenir chronique (comme en Afghanistan, au Mozambique ou en Angola, o lurgence a dur presque vingt ans). De plus, une situation de crise peut stendre gographiquement au-del des frontires d'un tat pour dborder sur les pays voisins (comme par exemple la situation actuelle du Darfour qui stend au Tchad, ou la dynamique des conflits de la rgion des Grands Lacs africains). Aprs stre pench sur les composantes et les diffrents types de crises, il est maintenant pertinent de considrer lvolution de la prise de conscience des acteurs humanitaires autour de quelques concepts-cls. Ces tudes, souvent assez techniques, ont permis de dgager de grands axes daction afin de mieux rpondre aux urgences humanitaires. 2) Lvolution de lapprhension face aux urgences

Comme nous lavons vu, le terme durgence humanitaire englobe des approches autour de thmatiques aussi larges que diverses. Cependant, cette approche multisectorielle est issue dune volution dans la manire dapprhender les urgences. Ainsi, cest partir des annes 70/courant des annes 80, quapparait l'ide que les catastrophes sont aussi causes par des processus sociaux d'ingalit et de pauvret. Ce concept est largement li lmergence de rflexions menes autour des questions sur le dveloppement. Le questionnement sur la dpendance de laide a notamment permis dentrevoir que les causes qui laissaient les
30

SCOGNAMILLO Corrado, Les situation durgence complexe, Opration de paix, Universit de Montral, http://operationspaix.net/Situation-d-urgence-complexe consult le 2 septembre 2009

26

populations sans dfense et totalement dmunies face aux catastrophes, taient finalement lies une multitude de facteurs comme les ingalits sociales ou le manque daccs aux principales ressources pour des groupes les plus pauvres31. Pendant la seconde moiti des annes 80, laugmentation des catastrophes naturelles notamment en Amrique du Sud, a pouss les humanitaires envisager des approches diffrentes afin de mieux comprendre, danalyser, danticiper et dlaborer des stratgies dintervention. Parmi ces avances, on peut noter lapparition de la prise en compte de la notion de vulnrabilit et du facteur risque dans les valuations ralises en amont des rponses durgence.

a) Le caractre multisectoriel de la vulnrabilit Les premires considrations autour de la thmatique de vulnrabilit se sont dveloppes lors dun sminaire en Angleterre organis par lInstitut of Development Studies (IDS) en 1988. Lors de cette confrence, Robert CHAMBERS labore une des premires dfinitions du concept : La vulnrabilit diffre de la notion de pauvret, elle se rfre lexposition dune population des contingences et des situations extraordinaires difficiles affronter32. La vulnrabilit est ainsi considre comme une notion refltant le manque de dfense ou le manque de moyens face une de crise humanitaire. Aujourd'hui, on considre la vulnrabilit comme une srie de conditions dtermines par divers facteurs qui augmente la fragilit dune communaut face limpact dune catastrophe. La vulnrabilit englobe donc plusieurs niveaux. Cette stratification se dfinit au niveau physique, social, conomique et environnemental et se rfre un individu ou une communaut toute entire exposs une catastrophe. Cette approche diffrents niveaux amne conceptualiser la notion de vulnrabilit par un schma reprsentant des facteurs imbriqus afin de mieux comprendre cette dimension multisectorielle.

31

PREZ DE ARMIO, K. Diccionario de Accin Humanitaria y Cooperacin al Desarrollo, Ed. Icaria, Barcelona, p. 188. 2000 32 CHAMBERS, Robert, Editorial Introduction: Vulnerability, Coping and Policy, IDS Bulletin, N.20 p. 1. 1989

27

Table 4 : Schma imbriqu de la vulnrabilit33

Vulnrabilit environnementale Vulnrabilit institutionnelle

Vulnrabilit conomique Vulnrabilit sociale

Vulnrabilit individuelle

Ainsi, au vu de ces imbrications, il est difficile pour les acteurs humanitaires de quantifier clairement travers une chelle de valeurs des indices de vulnrabilit prcis dune zone ou dun groupe d'individus. De plus lexposition des populations face un vnement est un autre facteur dterminant qui entre en jeu pour dfinir les critres de vulnrabilit. En dfinitive, la vulnrabilit est compose dune multitude de variables qu'il est ncessaire dobserver et de comprendre de manire globale. Ces variables sont en perptuelle volution et ltude de la vulnrabilit doit se construire au fil du temps et doit tre constamment actualise. La vulnrabilit est un facteur indispensable pour apprhender une urgence humanitaire. De plus, elle fait partie intgrante des lments qui conviennent de prendre en compte pour dfinir un autre concept-cl relatif au contexte durgence: la notion de risque.

b) Envisager le risque Lapprhension du risque est essentiel pour tout urgentiste au moment de prparer ou de mener une action durgence. Les acteurs humanitaires doivent comprendre les mcanismes

33

Elaboration propre

28

qui ont dtermin lintensit et limpact des crises auxquelles ils se trouvent confronter afin dy rpondre de la meilleure manire possible. Piers BLAIKIE fut lun des premiers conceptualiser le terme de risque au travers de la relation entre deux composantes: la vulnrabilit (d'une population, d'un groupe d'individu) et la menace (lexistence d'un danger potentiel, de catastrophes rcurrentes vis--vis de ce groupe). Selon BLAIKE, la base pour interprter le risque rsulte dans le fait de comprendre que les dsastres se situent lintersection de deux forces opposes: la menace et la vulnrabilit 34. Ce modle a depuis t complt par lintroduction du concept dexposition face un vnement comme troisime facteur dterminant un risque. Table 5 : Schma des composantes du risque35

Si ltude de la vulnrabilit nous rvle les possibles consquences ngatives dun vnement, la comprhension du risque, quant lui, doit apporter des informations sur la frquence et la probabilit qu'un dsastre se produise. Les analystes saccordent sur le fait qu'un risque peut se dfinir comme les consquences prjudiciables suite une catastrophe (pertes humaines, dgts matriels, atteintes aux
BLAIKIE, P et al. At Risk: Natural Hazards, Peoples Vulnerability and Disasters, Routledge, Londres 1994, p.22 35 laboration partir de OCHARAN Jacobo, Gua prctica de reduccin del riesgo de desastres para organizaciones humanitarias y de desarrollo, Fundacin La Caixa, 2008, p107
34

29

moyens de subsistances, interruption de lactivit conomique) rsultant dinteractions entre les menaces naturelles ou anthropognes allis aux conditions de vulnrabilit des populations affectes.36 . Ainsi, lquation de tous les facteurs permettant dvaluer le risque pourrait se traduire ainsi: Vulnrabilit + Exposition x Menace = Risque37 Capacit

Comme dfini plus haut, on entend par vulnrabilit les facteurs de fragilisation des structures d'une socit ou dun groupe d'individus. Cette notion doit tre allie aux possibilits de rponse des populations face une catastrophe pour prendre tout son sens et ainsi dterminer le risque. Depuis quelques annes, les rapports sur le risque se sont multiplis et des conclusions ont pu en tre tires. c) Un environnement plus risqu ? Selon de nombreux experts il est vident que les risques de catastrophes augmentent. Ce constat est la rsultante de ltude refltant laugmentation de loccurrence et de limpact des dsastres. Ce phnomne peut sexpliquer par les changements climatiques actuels mais la composante humaine y joue un rle plus que prpondrant. De plus en plus de personnes sinstallent dans des zones risques (zones inondables, littoraux exposs aux cyclones). Les habitats naturels offrant une protection comme les forts ou les mangroves sont dblays pour laisser place lexploitation industrielle et des espaces inhabitables sont transforms pour accueillir des infrastructures qui nont pas leur place sur ces terrains. Les risques de catastrophes sont souvent ngligs jusqu' ce quun vnement dramatique vient rappeler quil fallait prendre en compte et mettre en place une srie de prcautions. A la suite dun dsastre, il est trs souvent dmontr que les impacts auraient pu tre minimiss. De plus, il est fort probable que les changements climatiques observs maintenant depuis quelques annes favorisent lapparition dvnements mtorologiques extrmes comme des priodes encore plus longues de scheresse ou encore de forts pisodes pluvieux inondant des

36 37

Ibid. Ibid.

30

zones de plus en plus situes dans les terres38. Les zones les plus risque sont les plus vulnrables aux dangers: lAfrique par exemple en raison de sa dpendance agricole aux pluies dans de nombreuses zones et des faibles capacits de rduction des risques ou encore certaines rgions asiatiques, qui constituent des espaces risque avec des deltas de bas niveau et de fortes densits de population. Quoiquil en soit, les catastrophes bouleversent toutes les socits quelles affectent. Malheureusement, elles sabattent le plus souvent sur des pays dj fragiliss par dautres dterminants o limpact nest que plus impressionnant39. Dans les pays en voie de dveloppement (PVD), des vnements comme les catastrophes naturelles ou les conflits dciment les moyens de productions, dtournant ainsi les maigres ressources nationales vers des activits de reconstruction et de rhabilitation, altrant gravement le dveloppement socioconomique. Par exemple, le passage de louragan Ivn en 2004 avait fait perdre aux Caisses de lEtat de Grenade prs de 919 millions de dollars, soit deux fois et demi le PIB de lle40. Les effets sous-jacents dun dsastre peuvent se ressentir bien aprs la catastrophe en crant des pressions conomiques qui peuvent dbouches des dplacements de population ou des migrations forces.

Aujourdhui, les nouvelles volutions des activits des urgentistes rsident dans le fait de rduire ce risque. Cette volution a pour objectif daborder les situations durgence de manire globale. On voit apparatre de plus en plus souvent dans les mandats des quipes durgence des notions comme la gestion de rduction des risques, la mitigation41 ou encore la prparation aux dsastres. La prise en compte de tous ces lments semble tre devenue une ncessit pour les acteurs humanitaires durgence. Ces derniers sexposent des risques toujours plus prsents, compte tenu de l'augmentation des catastrophes naturelles et des situations conflictuelles de plus en plus difficiles cerner. Il semble donc indispensable dtudier et de prendre en compte en amont ces concepts pour dvelopper de meilleures stratgies de rponse face aux situations durgence. La considration de tous les facteurs qui constituent le contexte durgence lhumanitaire doit permettre discerner les nouveaux enjeux des rponses apporter par des quipes durgence humanitaire.

Lors de la rdaction de ce mmoire et en lespace dune semaine les Philippines et le Vietnam ont t frapps par de fortes inondations dues des pisodes cycloniques affectant plus de 3 millions de personnes quand lIndonsie quant elle tait touche par deux sismes dpassant les 7.9 degrs sur lchelle de Richter. 39 Annexe 9 : Index des Etats Fragiles en 2008 40 BASHER Reid, les changements climatiques et les dplacements, Revues migrations forces n31, 2007 p.35. 41 Voir partie III

38

31

II.

Les quipes durgence humanitaire

Laction humanitaire durgence prtend satisfaire les besoins lmentaires des populations affectes par une crise. Les programmes durgence vise la mobilisation rapide de moyens dans le but dassurer la scurit et la protection des individus et de pourvoir dans les plus brefs dlais leurs besoins les plus lmentaires principalement dans le domaine sanitaire et alimentaire. Les interventions durgence sont en grande majorit caractrises logistique lourde impliquant des cots financiers consquents. Aujourd'hui de nombreuses organisations humanitaires disposent d'quipes durgence permettant de mobiliser des moyens humains, logistiques et financiers dans les plus brefs dlais. La cration de ces structures a pour objectif premier damliorer la rponse humanitaire face aux dsastres et autres situations de crises. Ltude de ces systmes d'urgence doit permettre dune part dtablir un panorama sur la comptence des organisations humanitaires internationales afin de prvoir, de prvenir et dattnuer limpact dun dsastre sur des populations vulnrables ou affectes ; et dautre part de rpondre de manire efficace et proportionne leurs besoins. Les quipes sont composes de personnes aux comptences techniques particulires et d'une grande disponibilit et flexibilit. Ces structures ont volu au fil du temps et de nombreuses ONG (si l'urgence fait partie de leur mandat) disposent aujourd'hui dun dpartement spcialis ou ont le cas chant la possibilit de mobiliser des lments identifis pour rpondre aux urgences. Mais ce nest pas la seule mission de ces quipes. Aux interventions durgence viennent s'ajouter les crations d'outils et des mesures de prvention afin de limiter le risque de catastrophes, la formation d'quipes sur le terrain, ainsi que parfois des supports techniques temporaires aux missions de l'ONG qui en auraient fait la demande. Les quipes d'urgence disposent de dispositifs propres de mobilisation clairement identifis et dtermins dans leurs mandats et jouissent souvent d'une certaine autonomie au sein de l'organisation globale de l'ONG. par une

Il convient donc de s'intresser en premier lieu l'origine de ses quipes dintervention et leurs principaux financements, de se pencher par la suite sur leur fonctionnement au sein des organisations humanitaires pour finalement sintresser de plus prs sur la structure du Pool urgence dACF- E, que jai intgr en Mars 2009 pour mon stage.

32

1)

Origine et volution des linterventions durgence

a) Les prmices

Les quipes dintervention durgence sont nes au lendemain de la Premire Guerre Mondiale linitiative de Pierre CERESOLE, fondateur du Service Civil International (SCI). lpoque, ces actions sont fondes sur des activits de secourisme et de sauvetage durgence. Les actions de reconstruction et de rhabilitation viendront peu de temps aprs et sont bases sur la notion de mettre les pelles au service de la Paix pour rendre la guerre moralement impossible au vu de lamiti ainsi cre entre les peuples et ainsi proposer aux jeunes des populations impliques dans les conflits, un nouveau moyen de service constructif et non destructif comme celui des armes traditionnelles42 Peu peu, la dimension des actions a volu et ces initiatives se sont dveloppes au niveau, local, national et enfin mondial. Les actions internationales durgence prennent un tournant dcisif la suite des vnements du Biafra en 1968 et du Pakistan oriental (actuel Bangladesh) en 1970. En effet, en 1971, l'ide de crer une agence mondiale de secours lors de catastrophes apparat. En mars 1972, le Corps Mondial de Secours43 (CMS) est cre linitiative de l'Abb PIERRE, Michel CEPEDE, Gilbert CESBRON, Thodore MONOD, Alfred KASTLER ou encore Robert BURON44. Cette initiative permet lanne suivante dinstitutionnaliser lassistance humanitaire durgence aux institutions onusiennes, en promouvant la cration dun centre intertatique mondial de secours LUnited Nations Disaster Relief Organisation (UNDRO) voit ainsi le jour. A l'origine, cette agence ntait dote que de faibles financements cause de sa dpendance envers les tats et ses interventions restaient donc trs limites. Cette agence, sorganise autour de trois types d'action : la prvention, lintervention, et la reconstructionrhabilitation (ce qui a permis dtablir les bases des principes des organisations humanitaires privs travaillant dans le mme domaine). C'est aussi le moment o de nombreuses ONG font leur apparition avec des quipes mandates spcifiquement pour des actions d'urgence. Ainsi la multiplication des acteurs de solidarit tout comme la cration de l'UNDRO ont permis en

42

ROBERT Tom, Paroles durgence - De lintervention catastrophe la prvention et au dveloppement : lexprience dAction dUrgence internationale, Ed. Charles Leopold Mayer, Paris 1999. 43 CORPS MONDIAL DE SECOURS - SAR - Search & Rescue: http://www.worldassistance.org/english/presentationuknew.html 44 En 1976, en raison de nombreuses divergences lies la structure associative du CMS la majorit des volontaires et des associations le composant ont dmissionn, poursuivant leur action en crant Action durgence internationale (AUI).

33

quelque sorte de faire surgir des mcanismes globaux grande chelle, et d'institutionnaliser l'assistance humanitaire qui se dveloppera grce notamment l'injection de fonds publics et privs dans les interventions d'urgence. b) Les sources de financement de l'urgence

Les fortes progressions dans le financement des actions d'urgence correspondent l'augmentation des catastrophes de grande ampleur dans les annes 8045 (tremblement de terre Mexico, pisodes cycloniques trs violents en Asie du sud Est...). Elles sont aussi dues aux bouleversements gopolitiques du dbut des annes 90. En effet, pendant toute la guerre froide, les tats-Unis et lex-URSS ont utilis consciemment leur droit de veto au Conseil de Scurit des Nations Unies afin d'empcher le dploiement de l'aide internationale dans certaines zones de conflits stratgiques pour ces deux blocs. Seulement quelques ONG parvenaient mener des actions grce des apports privs et au travail volontaire de quelques cooprants. En effet, les tats occidentaux taient en grande majorit rticents apporter leur aide craignant que ces actions soient perues comme de l'ingrence dans les affaires du pays affect par une crise. Depuis, cette situation a grandement volu et des moyens exceptionnels ont t mis disposition des organisations humanitaires pour mener leurs actions. Aujourd'hui les tats disposent de mcanismes de financement visant dbloquer des fonds d'urgence au travers de leurs institutions comme les Ministres des Affaires trangres, ceux de la Coopration ou dautres organismes nationaux. A l'chelle globale, l'ONU travers l'Office for the Coordination of Humanitarian Affairs (OCHA) a dvelopp galement un organisme de coordination et de financement des actions humanitaires d'urgence. Enfin, l'Union Europenne grce lEuropean Commissions Humanitarian aid Office (ECHO) cre en 1992, dbloque chaque anne en moyenne 700 millions deuros46 afin de financer des programmes d'urgence. Pour que les interventions humanitaires puissent tre rapides et prvisibles, il est ncessaire que le financement soit assur en temps et en heure. La disponibilit rapide des fonds doit permettre d'amorcer au plus vite les oprations, car dans l'urgence le facteur de temporalit est primordial: plus vite les actions sont enclenches et dployes, plus on sauvera des vies. Nanmoins il arrive parfois qu' la suite d'appel d'un pays l'aide internationale, les fonds issus des engagements des bailleurs ne soient pas verss assez rapidement. L'incapacit de
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Voir annexe 7 ECHO.http://ec.europa.eu/echo/about/what/history_en.htm consult le 15/09/09

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dployer les premires mesures dans les secteurs les plus critiques lors d'une intervention durgence constitue un rel problme. Cela affecte directement la crdibilit des organisations auprs des bnficiaires. Pour palier ce manque de ractivit et d'activation des procdures, l'ONU a mis en place en 2005 un Fond Central dIntervention dUrgence (CERF) qui a pour fonction d'accorder un financement instantan aux organismes humanitaires lors d'une urgence. En 2005, le CERF s'est dcupl afin de pourvoir aux subventions, de permettre aux agences des Nations Unies de rpondre plus rapidement aux urgences humanitaires et de faire face aux crises sous-finances. La mme anne, le CERF a dbloqu plus de 426 millions de dollars sur plus de 510 projets dans 44 pays47. Cet organisme pourrait devenir un mcanisme de financement des urgences oublies ou des crises trop petites pour figurer sur le radar des donateurs bilatraux et des grandes ONG. Au del de ces organismes institutionnels, il existe aussi une multitude d'entits prives participant sporadiquement aux financements des actions d'urgence. Des entreprises ont ainsi dvelopp des fondations au travers de la Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) mettant disposition des enveloppes moins importantes que les bailleurs institutionnels mais on ne peut moins apprciables lors dune intervention. Ces dispositifs d'aide privs surgissent le plus souvent lors de catastrophes trs mdiatises ou lorsque l'entreprise dispose d'intrts dans le pays, ce qui rend ces bailleurs trs exigeants au niveau des processus de visibilit.

Issus de la longue tradition des volontaires civils internationaux intervenant pour porter secours aux populations sinistres et considrant la multiplication des sources de financement d'urgence, les organisations humanitaires ont affin leurs exigences oprationnelles et ont tabli de nouvelles structures pour rpondre aux urgences. Ces quipes d'urgentistes ont d'ailleurs largit leurs champs d'interventions. Aux rponses d'urgences s'ajoutent maintenant des objectifs prcis de prparation et d'anticipation des risques conceptualiss et caractriss par une dimension de plus en plus professionnelle. 2) Fonctionnement et Mandat

a) Particularit des systmes durgence Des units spcialises dans la rponse d'urgence se sont dveloppes dans les principales organisations voil maintenant quelques annes. Il est vrai que c'est un phnomne assez
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WALKER Peter et PEPPER Kevin, Le statut du financement humanitaire, RMF 29, juillet 2007

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rcent et maintenant ces structures bnficient d'un statut quasi-permanent et s'intgrent comme un dpartement part entire dans la structure gnrale des ONG. Auparavant une poigne de professionnels occupant des postes dans l'organisation, tait identifie et envoye pour rpondre aux urgences. Cependant le temps de ractivit qui, dans ces situations, est un facteur dterminant tait compromis compte tenant de la lenteur des mcanismes administratifs et logistiques. L'ide fut donc mise de crer des structures qui soient entirement ddies planifier et conduire les premires rponses apporter lors d'une urgence humanitaire. Les structures durgence sont gnralement places sous la responsabilit dun coordinateur gnral , chef de mission ou encore desk urgence selon les appellations des diffrentes organisations. Les quipes sont composes de techniciens dans les domaines dintervention des ONG auxquelles elles appartiennent, dun coordinateur-administrateur ainsi que dun coordinateurlogistique. Un Pool durgence ou une Emergency Response Team (ERT) est, la plupart du temps, base au sige de l'organisation mais ny reste finalement que peu de temps. En effet ces quipes durgentistes doivent tre flexibles et mobilisables trs rapidement et tout moment, ce qui fait la particularit des acteurs de ces structures. La constitution de ces dpartements est relativement rcente et leur dveloppement est li l'essor des rflexions et des leons apprises sur les actions de rponse aux urgences. b) Activits Les organisations humanitaires ont adapt ces structures de faon interne au travers d'un fonctionnement propre mais toutes disposent d'orientations similaires concernant leurs objectifs. Ainsi les principales activits et objectifs des quipes durgence reposent sur:

La veille gopolitique des contextes de crise et la prparation l'urgence afin de dterminer en amont les rponses les plus adaptes. Cela se traduit par: Prtendre identifier et classer les contextes d'urgence;

Qualifier les types de scnarios probables de crises (catastrophes naturelles, dplacement de populations, scheresse, crises oublies, conflit arm, etc); Identifier les zones valuer et dterminer la stratgie dintervention en planifiant les ressources humaines, matrielles et financires ainsi que les ventuelles missions exploratoires raliser; 36

 laborer des outils de manire valuer et mettre en place des actions de faon plus rapide, efficace et pertinente48 Lancer les missions exploratoires en identifiant prcisment les zones d'interventions et en contactant les acteurs sur le terrain (ONGs, Autorits, bailleurs de fonds, UNs). La coordination de l'valuation sur le terrain et lidentification des besoins et des priorits dintervention travers: l'analyse des besoins de la zone en laborant un diagnostic initial; l'identification des besoins et des priorits dintervention; la rdaction de l'appel proposition ' remettre aux bailleurs de fonds les vrifications de la faisabilit du programme (avec les autorits, les Nations Unies et les ONGs sur le terrain); la recherche de financements; l'enclenchement des interventions les plus urgentes. La mise en place de programmes humanitaires durgence visant diminuer les souffrances des populations touches par les crises (en fonction du mandat et des champs d'action de l'organisation dont voici les objectifs principaux: Augmenter les moyens dexistence des populations travers la distribution de ration alimentaire et de biens de premire ncessit (kit de cuisine, couvertures, bches, jerrycans, etc). Diminuer les maladies hydriques (impact sur la mortalit et la morbidit) en tablissant laccs leau potable49 et lassainissement (construction de latrines familiales/toilettes publiques). La gestion des dchets rentre aussi en compte tout en menant des campagnes de promotion dhygine et des distributions de kit dhygine. Augmenter le niveau de scurit alimentaire travers des activits de distribution dintrants agricoles et de formation. Ces activits doivent tre lies aux dveloppements conomiques par des programmes adapts de dveloppement conomique (agriculture, pastoralisme, activits gnratrices de revenus).

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Les outils de prparation l'urgence seront dtaills dans la partie III Minimum 15 Litres par jour et par personnes

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 Augmenter laccs aux services de bases en rhabilitant ou en reconstruisant des infrastructures publiques (coles, centre de sant) ou des voies d'accs. Ce large ventail d'activits est souvent accompagn par des formations sur le terrain en permettant de valoriser et d'augmenter les capacits locales. Ds qu'une catastrophe surgit, ces quipes doivent tre capables d'tre sur le lieu d'intervention environ 72 heures aprs l'vnement. Une fois les activits mises en place, lquipe durgence est remplace par des expatris recruts en sige qui sinscriront sur le long terme et viendront poursuivre le programme initi. Table 6 : Les diffrents pools d'urgence existants50

Nom de Dnomination Anne de cration Ressources humaines Source de financement l'organisation

1 responsable service urgence 1 rfrent eau et assainissement 1 valuateur eau et assainissement 1 valuateur Scurit alimentaire 1 logisticien 1 administrateur 35 personnes dont 30 mobilisables sur le terrain ECHO DFID DAH

Solidarits

Desk Urgence

2006 (supprim en 2008)

Sige: Emergency Response Team Save the Chidren (ERT) Terrain: Regional Emergency Response (REDI)

DFID OFDA Donations prives

xxxx

Mdecins Sans Frontires

Desk Urgence

xxxx

Fonds Privs 1 Coordinateur 1 Coordinateur Administrateur 1 Coordinateur Logistique et plusieurs coordinateurs techniques 1Emergency Response Director + Emergency Response team AusAID Austrian Ministry of Foreign Affairs (MOFA) CIDA

CARE

CARE Emergency Group (CEG)

2004

50

Tableau ralis grce des documents, les sites internet et des discussions avec les acteurs des structures nonces.

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Nom de Dnomination Anne de cration Ressources humaines Source de financement l'organisation

DFID ECHO French MAE German MOFA Japan Lichtenstein Norwegian MOFA USAID 1 responsable de service, 1 charge de programmes, 1 stagiaire, et les quipiers volontaires : 34 Wash, 20 Relief, 66 Basic Health Care, 15 Log, 13 Admin Log, 19 Team Leader, 9 Field Assessment Coordination Team, 12 Telecom (certains sont dans plusieurs groupes) 1 Chef de Mission 1 Coordinateur Administrateur 1 Coordinateur Logistique 1 Coordinateur Scurit Alimentaire 1 Coordinateur Nutrition 1 Coordinateur Eau Assainissement et Hygine(WASH) 1 Chef de Mission 1 Coordinateur Administrateur 1 Coordinateur Logistique 1 Coordinateur Scurit Alimentaire 1 Coordinateur Nutrition 1 Coordinateur Eau Assainissement et Hygine(WASH) 1 Assistant stagiaire ECHO AFD MAE Fonds propres Financement possible via les Fdrations CR nationales

International Red Cross

Emergency Response (ERU)

Unit

2002

AFD MAE ECHO

Action Contre la Pool Urgence Faim France (ACF-F)

2006

AECID ACCD ECHO Caja Madrid

Accin Contra el Pool Urgence Hambre (ACF-E)

2006

Comme prsent ci-dessus, de nombreuses organisations se sont dotes de structures spcialises dans la rponse l'urgence. Ces systmes disposent d'une organisation, de ressources humaines et financires propres et interviennent en corrlation avec les mandats des organisations auxquelles ils appartiennent. La constitution de ces dpartements est relativement rcente quand on le compare aux annes d'exprience de ces principales ONG. Ce phnomne s'explique en particulier par l'essor des questionnements sur la qualit de l'action humanitaire.

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Ce tournant est issu notamment des rflexions sur la volont des acteurs du milieu de construire de meilleurs fonctionnements d'assistance humanitaire travers le leadership, la coordination, la gestion des interventions et l'amlioration des capacits oprationnelles.

3)

Le Pool Urgence dACF-E

a) Description de la structure et fonctionnement En 2006, le systme de rponse l'urgence d'ACF-Espagne apparat avec pour objectif principal d'amliorer l'assistance porte aux populations affectes par les catastrophes naturelles ou par les situations conflictuelles. Les actions d'urgence humanitaires s'articulent autour des champs d'activit de l'ONG savoir, la scurit alimentaire, la nutrition et l'accs l'eau et l'assainissement. Le Pool Urgence d'ACF-E jouit d'une certaine autonomie au sein de l'organisation. En effet, ce dpartement est compos d'un Chef de Mission (CdM), d'un Coordinateur Administrateur (Coordo-admin), d'un Coordinateur Logistique (Coordo-log) et de trois Coordinateurs techniques correspondant aux domaines d'intervention mentionns plus haut51. Ainsi alors que le reste de lorganisation est fractionne par spcialits, le Pool lui dispose d'une configuration oprationnelle qui s'apparente plus celle d'une mission sur le terrain. De par la singularit en ce qui concerne ses ressources humaines et financires (que nous verrons par la suite) on peut presque affirmer que le Pool Urgence est une mission part entire mais dont la base52 ne se trouve pas dans une des capitales des pays d'intervention mais au sige de Madrid. Nanmoins malgr cette autonomie relative, cette structure dpend directement du dpartement des oprations et sintgre dans sa hirarchie sous la responsabilit finale du responsable des oprations. Ainsi la dcision finale de dploiement du Pool appartient au Directeur des Oprations en consentement avec le CdM du Pool. En cas d'absence du CdM, le Pool est plac sous la responsabilit du Chef des Oprations ou du Directeur Gnral dACFE. De leur ct, les coordinateurs du Pool (administratif, logistique, nutrition, scurit alimentaire, WASH) travaillent en troite collaboration avec leurs dpartements techniques respectifs au vu d'adopter des stratgies globales d'action.

51 52

Voir annexe 6 Organigramme de lorganisation Le terme de base dsigne chez ACF-E les bureaux de l'organisation dans chaque pays d'intervention.

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Lors d'une intervention dans un pays o le rseau ACF-IN est prsent, l'quipe d'urgence s'intgre directement dans l'organigramme de la mission. L'envoi du Pool est justifi par le caractre exceptionnel de la situation et pour que le staff dj prsent ne dlaissent pas leurs activits en cours dans le pays. Ainsi le chef de mission du Pool est plac sous la tutelle du chef de mission pays et les coordinateurs sous ceux dj prsents sur place. Par ailleurs, dans le cas o le rseau international de l'organisation n'a aucun projet dans le pays on parlera d'ouverture de mission et dans cette situation, le responsable du Pool devient le chef provisionnel de mission.

Au niveau oprationnel, l'approche multisectorielle du Pool est lgitime par la ncessit d'avoir une quipe au complet afin de mobiliser et de raliser le plus rapidement possible les oprations d'assistance d'urgence. Cette configuration m'a d'ailleurs permis en tant que stagiaire, dapprcier les diffrentes composantes et spcialits qui dterminent l'action humanitaire et ainsi d'avoir une approche globale des actions lie l'urgence. b) Mandat et activation du Pool Le mandat du Pool Urgence correspond troitement aux mandats des quipes d'urgence dcrit auparavant. Le premier objectif du Pool Urgence est de lutter contre les crises humanitaires d'urgence dans les pays o ACF est prsent tout comme dans ceux o l'organisation n'a pas de mission. La dure des interventions d'urgence dpend principalement de la magnitude des catastrophes, de la mobilisation des bailleurs ainsi que du degr technique de la rponse apporter. Gnralement, le Pool Urgence est mobilisable sur le terrain durant les 45 premiers jours aprs l'impact et il est ensuite remplac par une quipes afin de poursuivre les activits et de fermer la mission sachant qu'une intervention d'urgence dure gnralement environ de 2 3 mois. Outre les interventions de rponse aux urgences (Emergency Response - ER-), les membres de cette structure sont amens organiser et raliser des missions exploratoires (MEX) afin d'ouvrir d'ventuels nouveaux programmes internationaux. La dimension de prparation aux urgences est aussi un axe majeur dans le mandat de l'quipe d'urgence. Les membres du Pool fourniront les lignes directrices, organiseront des formations et laboreront des planifications stratgiques et pratiques en vue de dterminer des objectifs clairs dans la prparation aux urgences pour renforcer la capacit de raction d'ACF face aux

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crises. A cela peut s'ajouter la possibilit d'apporter un soutien spcifique aux quipes existantes, afin d'atteindre les objectifs des missions concernes. Lactivation du dploiement des quipes durgence dACF-E obit un processus clair dtermin au pralable par plusieurs acteurs de lONG. Lorsquune crise clate, les Groupes de Gestion des Missions ainsi que le Comit de Direction doivent accorder leur feu vert avant de solliciter les bailleurs de fonds. Ainsi on peut montrer travers le schma suivant les diffrentes tapes ncessaires la mise en place dfinitive dune intervention durgence.

Table 7 : schma dactivation du Pool Urgence

Ce schma met en vidence le rle dcisif des bailleurs de fonds lors de lactivation des procdures durgence dintervention. Ils constituent des acteurs fondamentaux pour mener les actions. Cest en prenant en compte cette affirmation quil est maintenant ncessaire de sintresser aux conditions et aux particularits du financement du systme durgence dACFEspagne.

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c) Les convenios ou convention d'urgence: un financement particulier Les convenios d'urgence sont l'une des particularits des bailleurs de fonds espagnols. Ils reposent sur un engagement contractuel entre le bailleur et l'organisation rceptrice de l'aide. Ils engagent les bailleurs mettre disposition une rserve de moyens financiers sur une thmatique particulire. Ces procdures sont caractrises par leur dure pluriannuelle qui, en gnral, ne dpasse pas les quatre ans. De plus, ces programmes offrent la possibilit de mener des actions sur un ou plusieurs pays. Les ONG bnficiant de ces contrats de financement sont des entits qui doivent faire preuve de qualit dans leurs actions, de transparence dans leur gestion et daptitudes pertinentes dans leur manire de rendre des comptes. Le systme d'urgence dAction Contre la Faim Espagne bnficie de ces convenios pour dvelopper ces actions mais aussi pour financer sa structure. En effet, ACF-E dispose de deux convenios d'urgence avec deux bailleurs publics, lAgencia Espaola de Cooperacin Internacional para Desarrollo (AECID) et lAgencia Catalana de Cooperacin y de Desarrollo (ACCD) et un troisime avec cette fois, une entit prive, la banque Caja Madrid. L'agence espagnole joue un rle prpondrant dans le fonctionnement de la structure du Pool Urgence d'ACF-E. En effet, l'AECID a sign un convenio de quatre ans53 hauteur de quatre millions d'euros qui a permis ainsi l'organisation de se doter de ce systme. La constitution de cet accord s'est construit comme pour un financement habituel d'une mission avec l'nonciation d'objectifs et de rsultats atteindre en dveloppant un certains nombre d'activits pour former un cadre logique d'intervention54. L'objectif gnral repose sur la volont de contribuer amliorer l'accs immdiat aux premires ncessites en terme de scurit alimentaire, sant publique (nutrition), et en eau et assainissement pour les populations affectes par des catastrophes naturelles, par des conflits ou des crises aigus55 . L'objectif spcifique quant lui, rside sur le fait d'amliorer la rponse immdiate de la coopration espagnole dans les situations d'urgence, rponse coordonner entre ACF-E et l'AECID ainsi que diffrents acteurs de la gestion des risques en Amrique Centrale, dans la zone andine, au Moyen Orient, en Asie du Sud Est et en Afrique Australe et Occidentale. 56
53

Cependant cet accord doit tre renouvel chaque anne au vu des rsultats atteins. Voir annexe 10 Ligne du temps du convenio AECID. 54 Le cadre logique encore appel matrice du cadre logique, logical framework ou logframe, est un outil important de planification, dexcution et de suivi-valuation des projets de dveloppement reconnu par toutes les institutions et tous les spcialistes du dveloppement. 55 Cadre logique dintervention du Convenio AECID, ACF-E, document interne. 56 Ibid.

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Ainsi le premier rsultat pour atteindre ses objectifs est de veiller et d'valuer l'apparition de crises avec des entits nationales et le second correspond tablir des mcanismes afin de renforcer les capacits de prparation et de rponse face aux situations d'urgences humanitaires. En outre l'AECID, rpond par d'autres engagements financiers lorsque ACF-E dcide d'intervenir sur une urgence. D'ailleurs, les deux autres accords, l'un avec l'Agence Catalane de Coopration et l'autre avec Caja Madrid ne prtendent pas financer la structure du Pool mais sont tout autant dcisifs lors des propositions d'intervention d'urgence. Comme les crises sont souvent difficilement prvisibles, ces conventions permettent lONG de prtendre des fonds qui furent dfinis en amont quand elles en ont la ncessit pour agir. Pour ACCD un convenio vient d'tre approuv incluant trois interventions pour un total de 300 000 euros. Du ct de l'accord sign avec Caja Madrid, chaque intervention doit tre justifie individuellement et la relation avec ce bailleur est gre par la section des relations avec les entreprises du dpartement de communication. En outre, le Pool Urgence d'ACF-E ne fait appel aux bailleurs de fonds comme ECHO que lors d'interventions de grande ampleur (Nicaragua et Prou en 2007) car les mcanismes peuvent tre moins flexibles que ceux avec lesquels ont t signs des convenios. De plus le volume de financement des actions d'urgence de l'Union Europenne (plus de 300 000 euros par projet) dpasse souvent la capacit de gestion des quipes d'ACF-E qui mettent en place des interventions de deux mois en moyenne.

Le mode de financement par convenio est une grande avance pour les systmes d'urgence. En effet, pour les organisations qui ne disposent pas ou peu de fonds propres, comme c'est le cas pour ACF-E, ces accords apparaissent comme des solutions qui permettent premirement la viabilit de telles structures et deuximement la mobilisation rapide grce des procdures simplifies de dblocage de fonds lors des interventions d'urgence. Le principal intrt pour les bailleurs est d'avoir un accord avec une organisation qui s'apparenterait un prestataire de service. En effet les financeurs ne disposent pas souvent des connaissances techniques appropries ou encore des capacits en ressources humaines suffisantes pour dvelopper des systmes d'alerte, de prparation ou de rponse aux situations humanitaire. Pour Action Contre la Faim Espagne le fait de disposer de fonds avec un cadre contractuel prtablit est une situation assez confortable l'heure o une catastrophe surgit. De plus cela permet l'ONG d'tablir des positionnements gographiques stratgiques (notamment par la constitution de stocks d'urgence par exemple) qui permettent la mise en place des 44

programmes beaucoup plus facilement. Au jour d'aujourd'hui, deux observatoires de crises ont t ainsi dvelopps en Amrique Centrale et au Moyen Orient, 14 interventions d'urgence57 avec un cot moyen de 87 000 euros ont t menes et de nombreuses avances ont t faites en termes de standardisation et de cration d'outils permettant une meilleure prparation aux actions menes par l'quipe d'urgence.

Lorganisation et les mandats des quipes durgences ont normment volus depuis la formation des premires structures des cooprants internationaux de lpoque de Pierre CERESOLE. Ce cheminement est la consquence dune prise de conscience collective sur la ncessit de disposer de moyens et de ressources toujours plus efficaces pour amliorer lassistance de populations de vulnrabilit extrme. Il est maintenant temps daborder les procds qui rgissent la prparation aux situations durgence humanitaires. III. Les nouvelles perspectives de la prparation lurgence

Les organisations humanitaires, les acteurs d'urgences ainsi que les bailleurs de fonds ont effectu depuis quelques annes un vritable tournant dans l'approche des rponses d'urgence humanitaire. En effet les tudes menes en terme de recherche, la constitution de structures spcialises ainsi que la mise disposition de fonds spcifiquement attribus ce type d'interventions sont autant de facteurs qui tmoignent de la volont d'tre mieux prpar face aux crises humanitaires. L'exprience du Pool Urgence d'ACF-E en est un exemple. Au fil de cette volution, la rponse humanitaire d'urgence a adopt des mcanismes d'valuation, de suivi et de leons apprises pour atteindre des objectifs d'efficacit. Lexprience des acteurs et la professionnalisation du milieu ont permis la capitalisation des bonnes pratiques. Cette exprience conduit aussi une comprhension plus approfondie des progrs raliss jusquici et des lacunes quil reste encore combler. Dans lurgence, la composante du temps est essentielle, il faut agir vite et bien et adapter des mesures pertinentes en priorisant les actions les plus importantes. Le temps danalyse dune situation durgence est trs court mais il ne doit pas tre non plus htif pour ne pas prjudicier les bnficiaires. Proccups par cet obstacle, les urgentistes essayent dadopter des stratgies de prparation lurgence. Tout en admettant que les acteurs humanitaires ne sont pas en mesure de matriser et de percevoir tous les facteurs qui conditionnent la russite

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Nicaragua, Prou, Lesotho, Colombie, quateur, Bolivie, Malawi, Myanmar, Philippines (x3), Mauritanie, Gorgie, Gaza.

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de leurs interventions, il existe tout de mme quelques standards de processus pour construire une action humanitaire. Comprendre limportance de la prparation et lui consacrer du temps permet damliorer clairement les interventions et les enjeux stratgiques futurs dune organisation. Par la constitution des systmes ou Pool durgence, cest le cadre qui a t mis en place. Ensuite, cest ces quipes que revient leffort de proposer des innovations dans lapproche de la prparation. La prvention suppose selon Jean Franois Mattei58 lacceptation mme du risque59 et peut se dcliner sous plusieurs axes savoir : la protection des personnes, la sensibilisation et lducation, le renforcement des capacits locales, ladaptation des outils et la mise en place de systmes dalerte et de dispositifs dintervention immdiate. Cest au travers de ces processus que le Pool durgence dACF-E dveloppe sa stratgie relative la prparation lurgence. De nombreuses innovations ont t apportes par ce dpartement dans ce domaine : des formations ont t ralises, un systme dalerte et dactivation a t cr, des procdures ont t standardises et de nouveaux outils ont fait leur apparition. 1) Les composantes et les structures de la rduction des risques

a) Prparation ou mitigation Tout dabord, il est important de comprendre de quoi on parle lorsquon se rfre la prparation aux catastrophes. Les acteurs humanitaires parlent souvent de mitigation ou de prparation . Il est essentiel den noncer leurs principales caractristiques afin dapprhender au mieux ces thmatiques. Les concepts de mitigation (ou dattnuation) et de prparation ont largement t abords dans la littrature humanitaire durgence. Toutefois, comme d'autres expressions couramment utilises dans le dveloppement et le discours de l'aide, ils sont souvent interprts librement et appliqus de diffrentes manires. Il est vrai qu'il n'y a pas de dfinition gnralement accepte par lensemble des acteurs, mais il existe quand mme des interprtations similaires qui peuvent tre rsumes ainsi: Mitigation : se dtermine comme toute action visant minimiser l'impact d'une

MATTEI Jean Franois, Lurgence humanitaire, et aprs ? Pour une action humanitaire durable, Hachette Littratures, 2005 59 Voir partie I

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catastrophe. Cela va des emmnagements physiques tels que les constructions de dfense contre les inondations ou le renforcement des immeubles, jusqu des mesures telles que la formation, la lgislation, ou la rglementation sur l'utilisation des terres. La mitigation agit sur les mcanismes conomiques, en dveloppant par exemple des campagnes de sensibilisation du public vis. Ces mesures peuvent tre ralises tout moment avant, pendant ou aprs une catastrophe. Prparation : se dfinit comme des mesures spcifiques entreprises pour viter un dsastre, gnralement pour prvenir et mettre en garde contre les catastrophes, prendre des prcautions face une menace, et dorganiser les rponses appropries (par exemple les procdures d'vacuation et d'organisation, le stockage des fournitures alimentaires, la formation et l'quipement des services de secours). La prise en compte de ces mesures dans le milieu de la solidarit internationale est issue de ladite Stratgie de Yokohama qui, lors dun congrs international en 1994, a permis de consolider des lments-clefs dans le domaine de la rduction des risques. Ces avances ont permis notamment de reconnaitre que la vulnrabilit (une des composantes du risque) pouvait se rduire grce laction humaine. Cette confrence a aussi formul les bases en matire de prise en compte de la prparation aux catastrophes, comme devant faire partie intgrante des politiques nationales de dveloppement. Il tait impratif de proposer et dintgrer des mesures au niveau international. Bien que, lors de lnonc de cette stratgie mondiale, les aspects techniques ne semblaient pas tre les questions les plus essentielles, on assiste un revirement de situation dans limaginaire collectif. Dsormais, on ne parle plus de fatalisme. Les catastrophes ne seraient plus des vnements invitables grce notamment aux avances technologiques comme les systmes dalerte prcoce (Early Warning System) que jaborderais par la suite. Cependant, lapproche du tout technique ne doit pas tre la seule et unique mesure. Les solutions technologiques peuvent donner limpression que lHomme peut contrler les alas climatiques, quil puisse les anticiper pour mieux y faire face. Mais malheureusement, mme si lon prend connaissance dune catastrophe immanente assez tt, il est indispensable que ces mesures se dveloppent en parallle de celles caractre social, ducatif et structurel. Il est tout aussi important didentifier les crises et daugmenter les capacits locales, pour avoir toutes les cartes en main et pouvoir y rpondre de la meilleure faon qui soit.

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b) Identifier les crises : le cas des Observatoires Le dveloppement dobservatoire de crises fait partie intgrante des objectifs du Convenio sign entre ACF-E et lAECID. Il doit permettre lorganisation didentifier les facteurs et les indices qui pourraient tre lorigine dune crise. Lorganisation a ainsi mis en place un observatoire, constitu de deux bases principales : lune Ciudad de Guatemala et lautre Managua (Nicaragua), couvrant ainsi toute la zone dAmrique Centrale. Contrairement aux catastrophes naturelles, dont les apparitions sont la consquence brutale dun dchainement soudain dalas climatiques, il existe des bouleversements, comme les crises alimentaires, qui sont beaucoup plus difficiles anticiper. Ces phnomnes prennent racine dans des facteurs structurant dune socit et leur identification en est dautant plus difficile. Lintrt de constituer des observatoires prend tous son sens quand il sagit de mettre disposition des moyens ncessaires, tant au niveau humain que financier, afin dtablir des mthodologies de collecte et danalyse dinformations qui serviront rvler lapparition dune crise. Les diffrentes sources dinformations qui constituent les bases de donnes de ces observatoires sont apportes par : Les systmes de surveillance dj existants : comme les tudes provenant dorganismes ou dinstitutions spcialises dans les alertes prcoces ou toutes informations acquises au travers daccords et de collaborations spcifiques. Lobservation directe : Ponctuellement ou selon les besoins, lquipe des observatoires se dplace afin de mener des enqutes sur le terrain pour rcolter des informations. Les rseaux dinformateurs : Une autre partie des informations peut tre apporte par des nouvelles informelles, fournies par des acteurs de confiance. Une fois les informations collectes, les quipes des observatoires doivent passer lanalyse des donnes en identifiant les critres de vulnrabilit des populations des zones tudies. En ce qui concerne lobservatoire dACF-E, chaque facteur de vulnrabilit, quil soit social, conomique ou physique, se dtermine grce divers indicateurs qui mettent en lumire les ncessits dans les domaines dintervention de lorganisation. Au travers de ces critres sont ainsi tablies des zones prioritaires qui feront lobjet dtudes plus approfondies pour aboutir ventuellement une intervention de lONG. Globalement, le principal objectif de lobservatoire en Amrique Centrale est dvaluer les crises alimentaires rcurrentes dans cette zone. 48

Ce systme permet lorganisation de se pr-positionner dans une zone risques et de pourvoir des mcanismes de dtection et danalyse de donnes trs importantes lors de la prparation dune urgence. Linformation collecte par lobservatoire va jouer un rle prpondrant los de la planification dune action. Cette structure doit alerter60 le plus en amont possible les quipes dACF-E en capitale qui pourra enclencher les mcanismes ncessaires lintervention. De plus, en tant base sur le terrain, et en travaillant avec les autorits et des institutions nationales, cette structure permet de renforcer les capacits locales en termes de gestion et de prparation aux crises humanitaires. c) La composante essentielle de la formation Les formations font partie intgrante de la mitigation aux catastrophes. Adopter des stratgies de transmission de connaissance pour proposer des rponses efficaces au moment de rpondre une urgence est un processus fondamental pour toutes les organisations. La gestion de la rduction des catastrophes, on la vu, dispose dune dimension multidisciplinaire avec des caractristiques techniques et scientifiques. De par leurs technicits, les outils utiliss par les professionnels de lhumanitaire peuvent tre complexes utiliser. Par exemple, dans sa lutte contre la malnutrition, ACF-E ralise de nombreuses enqutes afin dvaluer les situations de carence alimentaire de certains groupes de population. Ces enqutes nutritionnelles sont ralises au travers de la mthodologie de Standardized Monitoring and Assessment of Relief and Transition (SMART)61. Cette mthode denqute amliore est base sur lvaluation par chantillonnage. Elle prend en compte deux indices de base : savoir, le statut nutritionnel des enfants gs de moins de cinq ans et le taux de mortalit de la population. Ce type denqute ncessite une formation initiale pour se familiariser avec ce procd. De plus, les donnes sont rpertories travers de logiciels, comme SPHINX par exemple lors des de lanalyses des enqutes. L encore la formation est indispensable pour travailler avec des quipes oprationnelles et efficaces lors de la mise en place dun programme. Au-del des questions pratiques, la formation du personnel local est lun des nouveaux enjeux de la sphre humanitaire, et plus particulirement dans la prparation aux catastrophes. En effet, grce la mise en place du processus de partage des savoirs, on agit sur les

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Voir les le chapitre sur les systmes dalerte http://www.smartmethodology.org/

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renforcements des capacits locales des populations. Celles-ci reprsentent des acteurs de choix, car ce sont elles les premires se trouver dmunies face des crises rcurrentes. Le renforcement des capacits ou capacity-building est dtermin par la volont de prendre en compte la responsabilit envers les populations avec lesquelles et pour lesquelles les acteurs humanitaires travaillent, en renforant la capacit des acteurs nationaux et locaux ainsi que leurs rles dans les situations de transition post-urgence. ACF-E une politique de formation trs dveloppe. Les quipes durgence se dplacent souvent sur le terrain dans le but de former des acteurs locaux ou des membres dinstitutions publiques de nouveaux outils. De plus lorganisation a dvelopp une stratgie de nationalisation de postes. Cest une volont dACF-E ainsi que de tout le rseau international dessayer, dans la mesure du possible, de prioriser les candidats nationaux pour les postes sur le terrain. Lobjectif est de rquilibrer la balance entre expatris et staff local car aujourdhui encore, dans la grande majorit des organisations de solidarit internationale, les postes responsabilit sont occups par des expatris alors que les tches qui demandent moins de qualification sont ralises par les quipes locales. Lvolution vers une rpartition plus juste doit passer par la formation afin de sinscrire dans une dmarche de professionnalisation et de responsabilisation du milieu de la coopration internationale. Par extension, il est important de signaler les volutions en termes dutilisation doutils. Les acteurs humanitaires tentent dinnover en proposant des solutions oprationnelles afin dtre mieux prpars et plus ractifs lors de crises. Dans le chapitre suivant, je souhaite donc mintresser quelques outils utiliss et/ou mis au point par lquipe du Pool Urgence. 2) Les nouveaux outils de la prparation lurgence : entre innovation et standardisation

a) Systme d'alerte et dactivation du systme durgence Un systme dalerte prcoce (AP) ou Early Warning System est un dispositif complexe qui permet de prvenir en amont lventualit dune catastrophe en ayant pour objectif de minimiser son impact. Cependant, ce nest pas un mcanisme nouveau. Ce systme est laboutissement dune volution dans ltude des risques encourus depuis dj de nombreuses annes. En vigueur depuis 1950, ce systme sest dvelopp dans le contexte de la Guerre Froide et a t employ pour deux finalits bien distinctes. A lorigine utilis dans lintelligence militaire et

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stratgique, lalerte a t introduite plus tard dans le domaine civil. A partir de 1980, elle apparait principalement dans le milieu alimentaire ou sanitaire en 1980 avec le dveloppement des indicateurs dalerte la scurit alimentaire par les agences nationales ou internationales afin de prvenir les pisodes de famines ou de catastrophes naturelles. Dans le domaine de la solidarit internationale, ce processus dalerte est compos de quatre tapes chronologiques. Le premier pas rside dans le fait de connaitre et pouvoir localiser les diffrentes menaces existantes. Ce travail est actualiser rgulirement car pour quun systme dalerte soit efficace, il est indispensable de disposer par exemple de donnes cartographiques qui permettent dvaluer lapproche dune catastrophe. Le deuxime dterminant est lvaluation et la projection de limpact que pourrait causer lvnement qui permettra de donner lalerte dans ltape suivante. Une fois lalerte lance vient enfin le moment de la prise de dcisions et de mesures exceptionnelles. Aujourdhui, lONU dispose de son propre systme mais celui-ci dpend galement des systmes dvelopps par des acteurs externes. Les rapports dalerte prcoce produits par les agences onusiennes sont prpars par lUnit dAlerte Prcoce (UAP) place sous la direction du Bureau de Coordination des Affaires Humanitaires (OCHA). Toutes les informations sont ensuite dispatches aux bureaux nationaux de lONU et communiques, le cas chant, aux organisations non gouvernementales agissant dans la zone. LUAP dresse des rapports dalerte prcoce sur des crises mergentes dans les pays o OCHA nest pas prsent alors que dans les pays o cette agence est prsente, ce sont les Divisions de Coordination et de Rponse qui se chargent de ces alertes. LONU attribue des niveaux de risque aux nouvelles crises potentielles. Comme pour la plupart des informations humanitaires, les informations recueillies par ces systmes sont disponibles sur les sites internet des agences (comme par exemple celle du GDACS62, qui permet de recevoir les alertes des occurrences des tremblements de terre ou dautres vnements climatiques exceptionnels, par tlphone ou par mail, en prcisant leurs situations gographiques ainsi que la densit de population de la zone o ils se sont produits). Nanmoins, il existe des rticences au niveau du partage des renseignements inter-agences, ou du moins une mfiance des dcideurs politiques des analyses de donnes quantitatives, et surtout quand celles-ci diffrent de celles des organisations institutionnelles nationales. Plusieurs Etats craignent galement que leur souverainet soit compromise par ces systmes denqute et de renseignement effectu par des agences trangres. Des organisations en ont

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Global Disaster Alert and Coordination System, http://www.gdacs.org/

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dj fait lexprience, cela peut en effet, ajouter des lourdeurs bureaucratiques et hirarchiques qui compromettent la rponse rapide dune situation dintervention durgence humanitaire. Le Pool durgence dACF-E reste trs attentif ces systmes dalerte car ils proportionnent souvent des informations de qualit. Mme sil nest pas dcid intervenir, elles sont toujours de grande utilit pour actualiser les donnes de surveillance dune zone particulire. Les alertes sont codifies par des codes de couleurs qui dfinissent leur intensit. A chaque niveau, des actions sont mises en place afin de prparer une ventuelle intervention. Table 8 : Niveaux dalerte du Pool Urgence dACF-E63

En dfinitive, les systmes dalerte sont dterminants pour anticiper les mesures prendre en compte lors dune menace imminente. Cependant, ce systme devient caduc ou inefficace si les mcanismes de rponse une situation durgence ne sont pas eux-aussi anticips et prpars en amont.

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ACF-E, Contingency plan presentation, Pool Urgence, 2009

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b) Les Fiches d'Activit : la standardisation dun savoir-faire En dpit du grand nombre dinterventions durgence possibles, il est envisageable de dresser une liste standard des activits dans les diffrents domaines dintervention dACF-E. Les activits sont des actions spcifiques qui entrent dans la planification dun programme. Cest au travers de ces actions que vont saccomplir les objectifs dun projet. Dans le cadre de la prparation des outils durgence, Action Contre la Faim a tabli une base de donnes de Fiches dActivit, permettant ses employs de concevoir, budgtiser, et mettre en uvre un projet. Le but de cet outil est de dfinir une srie dlments quil est possible de standardiser afin de mener bien un programme. Pour les urgentistes, cet outil est dimportance capitale lors de la planification dune intervention. Par exemple, lors de la rdaction dune proposition un bailleur et de llaboration du cadre logique dintervention, les Fiches dActivits fournissent de nombreuses donnes essentielles qui en facilite lcriture et permet ainsi de gagner du temps. Cet outil permet de prioriser les actions, de faciliter le processus de dcision et daider les urgentistes tre, dune certaine manire, plus performants dans les toutes premires phases dune crise. Le fait de synthtiser tous les facteurs primordiaux pour mener une activit en un seul document, facilite grandement le travail de mise en place du programme. De plus, elles agissent comme un lien entre le travail des quipes de coordination et les quipes techniques en incluant des donnes relatives au budget et aux ressources humaines. Chaque fiche dactivit contient les informations suivantes : Le critre dintervention : qui permet de dfinir le cadre dans lequel il est ncessaire de mettre place cette activit, et quel est limpact recherch ; Les ressource humaines: savoir combien de personne faudra t-il recruter pour excuter cette activit et quelles doivent tre leurs qualifications ; La description prcise du matriel commander, afin de pouvoir anticiper les procdures dachat ; Le cot approximatif de lactivit, afin de pouvoir dresser rapidement un budget, et acclrer les demandes de financement ; Les ressources logistiques ncessaires (vhicule, communication) ; Le planning dans lequel va sinscrire lactivit : un chronogramme de la mise en place de lactivit et de son droulement y est dfinit ; Une checklist des procdures respecter afin dassurer la scurit du personnel et des bnficiaires: port de casque, aration, zone banalise, etc 53

Et enfin une srie de croquis et schmas techniques facilitant la comprhension et la mise en uvre de lactivit.

Actuellement, les fiches sont dclines par les secteurs dintervention de lONG. Les techniciens en nutrition, scurit alimentaire et WASH ont aliment au fil du temps une base de donnes qui compte actuellement plus de soixante fiches tout domaine confondu. A titre dexemple on peut citer les fiches sur la construction de latrines communautaires, sur les campagnes de promotion lhygine ou encore sur la distribution deau potable par camion dans le secteur Eau et Assainissement. En nutrition, on trouve des documents relatifs aux enqutes SMART, aux mesures prventives de la malnutrition ou sur la cration de module participatifs communautaires. Les fiches relative la scurit alimentaire sorienteront, quant elles, des mesures de Food For Work (programme de travail en change de nourriture) sur la cration et la gestion de cantines collectives, ou encore sur comment mener une distribution alimentaire. Pour tre pleinement efficace, les Fiches dActivit doivent sadapter au contexte du pays dans lequel les actions vont tre mises en place. En outre, pour que le gain de temps soit effectif, il est indispensable que les ressources matrielles, financires et humaines soient immdiatement disponibles.

c) Les procdures oprationnelles normalises et la coordination

Les activits ne sont pas les seules pratiques qui ont t standardises afin simplifier les processus dintervention. Toujours dans loptique damliorer leurs actions, les acteurs ont mis en place une srie de procds qui permettent de dterminer les canaux de responsabilit en amont dune intervention. Les procdures oprationnelles standardises (SOP) ont pour objet de garantir que lors dun programme, certaines tches soient menes dune manire prcise par des personnes clefs et identifies. Ces processus sont un moyen de sassurer que les tches dcrites dans la planification de lintervention durgence soient menes rapidement et selon des critres dcids au pralable. En dautres termes, les SOP prcisent par qui et de quelle manire seront conduites les oprations. Mme si elles se rfrent plus la gestion de lintervention, toutes ces procdures ont t anticipes et dessines en amont de laction. A limage des Fiches dActivit, cet outil facilite ainsi la prise de dcision, la continuit et la logique de la planification de lintervention ainsi

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que tous les mcanismes de communication interne ou externe. Les SOP sont galement utilises pour dterminer les processus suivre en termes de scurit. Toutes ces procdures standardises doivent avoir les caractristiques suivantes : Elles doivent tre simples et faciles comprendre, en les nonant de prfrence sous forme de liste ; Elles doivent indiquer clairement comment une tche doit tre mene et qui a la responsabilit de sassurer de son bon droulement ; Et enfin elles doivent tre approuves et diffuses au sein de lorganisation et utilises dans les formations.64 Quand on voque ces procds, on pense immdiatement la notion de coordination au sein des actions humanitaires. Afin damliorer la prparation lurgence, les organisations onusiennes et les ONG ont dvelopp des stratgies dhomognisation des principes de bases dans la coordination du secteur. Ce tournant est issu directement des leons apprises par lexprience des acteurs humanitaires. Lors du tsunami en 2004 en Asie du Sud-est encore ou lors du sisme au Pakistan en octobre de lanne suivante et malgr la prsence de nombreuses organisations, les secours ont manqu defficacit ce qui fut caus par un systme de coordination dfaillant. Cest pour palier ces problmes quont t dsignes des agences responsables pour coordonner les actions par secteur. Lapproche de responsabilit sectorielle (ou cluster leads) a t dfinie fin 2005 afin de renforcer les actions de coordination pour envisager des standards de prvisibilit, de responsabilit et de partenariat dans tous les champs dactivit de lassistance humanitaire65. Cette volution a permis aussi de renforcer les capacits techniques et les mesures de prparation aux urgences, de dfinir une stratgie globale au niveau international et enfin damliorer la mobilisation des ressources disponibles. Ainsi, diffrentes agences onusiennes ont t dsignes la tte de neufs secteurs dintervention humanitaires66. Leur rle principal est dorganiser et de diriger la coordination du secteur quelles ont en charge avec toutes les organisations qui travaillent dans le mme domaine. Selon les zones dintervention, ces agences bnficient du soutien des bureaux nationaux dOCHA pour mener au mieux cette mission. Les organisations partenaires des clusters doivent tre des partenaires proactifs pour valuer les besoins, laborer les stratgies et les planifications sectorielles. Ces stratgies sont rsumes par des plans daction communs
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CIRC, Guide pour la planification durgence et des interventions en cas de catastrophe, Genve 2008 IASC, Note dorientation sur la mise en uvre de lapproche de responsabilit sectorielle (cluster approach) pour renforcer laction humanitaire, Novembre 2006 66 Voir Annexe 10

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(Common Humanitarian Action Plans - CHAP) et doivent mettre en place des activits prioritaires. Dune part, au niveau global, la cration de ses structures de coordination a permis de renforcer la capacit de rponse technique et les mesures de prparation aux urgences. Dautre part, au niveau local, lobjectif est damliorer les rponses humanitaires grce la multiplication des forces, les meilleures apprciations des capacits de prvisibilit et le renforcement des partenariats avec les organisations locales. Au niveau oprationnel, les rflexions sont menes au travers de runions sectorielles tout au long de lanne et lors des urgences, la procdure dactivation dun cluster se met en place dans les 24 heures suivant la crise. Enfin, le systme des clusters fonctionne comme le point de rfrence, dappui et de concertation afin de dterminer communment des normes, des politiques communes ou encore des bonnes pratiques globales pour amliorer les rponses apporter en termes dassistance humanitaire. Nanmoins, ce mcanisme grande chelle ne semble pas rgler tous les problmes de coordination. De nombreuses runions sont faites mais cest le manque danalyses conjointes qui affaiblit ce systme. De plus, de nombreuses organisations manquent encore de bonne volont pour dvelopper et faire fructifier les capacits locales. Sajoute cela les dpendances financires des programmes engags. Souvent les ressources sont ingales entre les crises. Les bailleurs de fonds ont aussi un rle dcisif jouer pour ne pas sabaisser aux alas de la mdiatisation exacerbe dune crise en ngligeant les autres, pour parfois mme, es oublier totalement. 3) Les plans de contingence

Un plan de contingence est un outil global de prparation et de gestion des crises durgence humanitaire. Selon Patrice CHATAIGNER, le CdM du Pool Urgence dACF-E, disposer dun plan contingence oprationnel dans un pays permet de gagner deux jours dans la mise en place dune intervention durgence lors de lapparition dune crise . Cela peut paraitre un bnfice drisoire mais, dans les faits, cela constitue un gain de temps fondamental pour entreprendre des actions dont lobjectif premier est de sauver des vies. Un plan de contingence reprsente donc un outil dapproche gnrale permettant dlaborer une stratgie complte afin dapprhender toutes les facettes de la prparation dune intervention durgence. La conception dun format intgral dun plan de contingence pour le Pool Urgence dACF occup une grande partie de mon temps lors de mon stage.

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Selon le document de rfrence de lInter Agency Standing Committee (IASC), un plan de contingence est un outil de planification prcoce utilis pour analyser limpact de crises potentielles et pour sassurer que des arrangements adquats sont prvus lavance en vue de rpondre temps et de manire efficace et approprie aux besoins des populations affectes. Il sert anticiper et rsoudre des problmes qui se posent spcifiquement lors de la rponse humanitaire67. La justification principale de construire une planification des actions durgence rside dans le fait damliorer la qualit de la rponse humanitaire dune organisation. Anticiper les situations permet aux acteurs de se questionner sur une srie de questions comme : quels types de crises pourraient bien arriver? Quels seraient leurs impacts sur les populations affectes? Quelles mesures seraient ncessaires pour rpondre aux besoins humanitaires? Comment les agences pourraient-elles travailler ensemble? Quelles ressources seraient ncessaires pour mener une intervention? Ou encore comment faire pour tre mieux prpar? Un plan de contingence tente de rpondre ainsi toutes ces questions. En outre, cet outil peut tre utilis pour planifier tous les types d'urgence, incluant les situations complexes d'urgence, des catastrophes naturelles et environnementales et d'autres crises importantes auxquelles la communaut humanitaire doit faire face. Les plans de contingence peuvent se raliser tous les niveaux : communautaire, local, rgional, national ou encore global (standardis pour tre appliqu dans la majorit des zones). La ralisation dun plan de contingence est plus effective quand il s'agit d'un processus participatif qui inclut tous ceux qui seront amens travailler ensemble en cas d'urgence. L'exprience confirme l'importance d'utiliser les structures existantes, comme les quipes humanitaires bases sur le terrain ou les quipes des systmes durgence des ONG. Ainsi, la planification aura moins de risque dtre dveloppe en parallle ou en contradiction avec dautres processus. Une bonne information des mcanismes de partage doit tre mise en place pour s'assurer que tous les acteurs concerns soient maintenus au courant des avances dans les domaines abords. Autant que possible, les plans de contingence doivent inclure et impliquer les institutions gouvernementales locales car ce sont elles qui dtiennent la responsabilit lgale de lassistance humanitaire des citoyens affects par une catastrophe. Il est vident que limplication des autorits dans un tel processus dpend pertinemment de la situation contextuelle du pays dans lequel va tre construite la planification. Un plan de contingence se

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IASC, Inter-agency contingency planning guidelines for humanitarian assistance, Novembre 2007.

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doit de renforcer les capacits locales, mais il obit aussi aux principes de neutralit de lorganisation humanitaire qui la dvelopp. Ainsi, la collaboration avec les autorits locales ne doit pas se rvler discriminatoire vis--vis dune groupe ou dune zone du pays. En premier lieu, les plans de contingence impliquent la production dune srie de documents qui formeront le cadre de cet outil. Les processus dcrits par ces documents devront tre changs avec les acteurs concerns pour quils soient mis en place. Enfin cette planification doit tre actualise rgulirement pour continuer de synthtiser des procds encore effectifs et applicables. Les principales tapes dans les processus de prparation lurgence structurs par cet outil sont les suivantes : Ltude du cadre lgal du pays o va se situer la potentielle action durgence ; Une analyse pousse du contexte du pays concern ; Lanalyse des menaces et des risques ; La construction de scenarios probables ; La rponse stratgique qui devra tre apporte ; La description des procder de management et de coordination ; Le renforcement des capacits locales et lactualisation de cet outil.

Ltude du cadre lgal du pays va permettre de renseigner lorganisation sur les formalits gnrales de la mise en place dune action dans une zone particulire. Cette partie va aussi servir dintroduction pour dfinir et rappeler les principes fondamentaux du mandat de lorganisation. De plus, cest dans cette tape que lon va aussi se pencher sur le fait dapprcier si le pays ou la zone dispose dun systme de rduction des dsastres. En effet de nombreux pays sont maintenant dots dune structure publique ou prive qui sert de centralisation des informations au niveau national. Si une telle structure existe, il sera indispensable de composer en coordination avec elle. Lanalyse contextuelle du pays ou de la zone de la mise en place du plan de contingence permet de contextualiser la zone dintervention au travers de certaines informations. Cette tape est base sur ltude en amont de la prise en compte des dterminants socioconomiques du pays. Elle doit rvler les endroits et les groupes o les vulnrabilits y sont les plus fortes en rpertoriant les rapports des diffrents domaines dactivit de lorganisation. Pour Action Contre la Faim, cette partie doit analyser la situation nutritionnelle de la zone ainsi que ltat de la scurit alimentaire et laccs leau et les conditions dassainissement

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des populations locales. On apprciera aussi ici les conditions de scurit afin de permettre le bon droulement des actions humanitaires ventuelles. Vient ensuite lanalyse des menaces et des risques de la zone concerne. Dans cette section, il est ncessaire de rpertorier grce un petit historique toutes les catastrophes ou toutes les situations conflictuelles qua subies le pays durant les dix dernires annes. Ce processus permettra de prioriser les vnements rcurrents afin de mieux se focaliser sur un type dintervention. Ainsi des fiches de catastrophes ont t dveloppes afin de mesurer limpact sectoriel de chaque vnement tudi. De plus, dans cette partie, un calendrier des risques pourra tre tabli afin de savoir quel moment de lanne tel ou tel phnomne a plus de chance de frapper le pays. Cette tape est directement lie la suivante. En effet, la priorisation des catastrophes permettra de construire une srie de scenarios possibles afin de mettre en situation les quipes durgence humanitaire. Ainsi la construction de scnarios probables constitue la nouveaut majeure des plans de contingences face dautres dinstruments de planification des dsastres. Ils permettent de confronter les urgentistes une simulation dune catastrophe. Cette partie constitue en quelque sorte lnonc de lexercice de la prparation. Dans cette partie, trois scenarios probables sont dtermins selon des critres de probabilit (trs probable, probable, peu probable). Leur impacts sur la population sont aussi dcrits par la suite afin dentrevoir les rponses apporter. Vient ensuite le moment de dfinir la rponse stratgique qui devra tre apporte par lONG. Dans cette section sera dcrite la planification proprement dite. Cest ce moment quentre en jeu lutilisation des Fiches dActivit dcrites prcdemment. Elles permettront plus facilement dadapter la thorie laction. Cest aussi le moment dcrire le Concept Paper qui est le premier document de la formulation dintervention envoy aux bailleurs dans les situations de crises humanitaires. Apres lidentification et la planification des actions, il est ncessaire de prvoir tous les mcanismes dtermins au pralable pour mener lintervention. La description des procds de management et de coordination est formule par un autre outil dcrit aussi dans ce chapitre, savoir les procdures oprationnelles standardises (SOP). Elles permettent didentifier quelles seront les fonctions de chacun dans la rponse apporte aux scenarios de crises. Cette description permet dtablir les bases dans la coordination mais aussi danticiper quelles procdures seront mises en place pour la construction et lvaluation de laction qui sera dveloppe. On dessinera ici le cadre logique dintervention du projet et on construira aussi le budget du programme.

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Enfin la dernire phase du plan de contingence dveloppe par ACF-E rside dans le fait de dterminer des plans de formation afin de renforcer les capacits locales, cette partie contient aussi un apart afin de prvoir lactualisation de toutes les donnes dcrites dans le plan de contingence.

Toutes ces tapes rpondent un mcanisme complet dune action durgence. Les plans de contingences abordent un large ventail des procdures qui sont ncessaires mettre en place lors dune action durgence. Nanmoins, cet outil ne doit pas tre considr comme un manuel dinstruction suivre la ligne prs. Lobjectif est de mettre en place des relations de travail, des mcanismes de coordination et de saccorder sur des normes et des valeurs communes. Tous les mcanismes et les avances dans lvolution de la prparation la crise humanitaire ont un dnominateur commun, celui de lamlioration de lassistance porte aux bnficiaires des actions durgence. Nanmoins, une intervention durgence aura toujours des alas incontrlables, et fort heureusement, car paradoxalement cest cela qui stimule les avances dans le domaine de la prparation aux catastrophes. Au cours de mon stage et grce ma modeste coopration, jai essay de dterminer le cadre dlaboration de ces nouveaux outils. Ainsi jai travaill sur les outils qui permettent de faciliter la construction de ces nouvelles procdures. Le projet des plans de contingence est encore en gestation au sein de lorganisation. Lintgralit de cette nouvelle planification doit encore tre approuve par lensemble des dpartements dAction Contre la Faim. La mise en place dfinitive de cet outil est prvue pour lanne 2010.

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CONCLUSION Depuis maintenant un certain temps, les acteurs humanitaires durgence ont dmontr une volont relle damliorer la prvisibilit, la rapidit et lefficacit de leurs interventions en cas de crises humanitaire. Cette dtermination sest traduite dans les faits par de nombreuses avances en termes de recherche, dalerte, de partage dinformation, par la mise en place de moyens consquents comme la coordination grande chelle ou encore par la cration de nouveaux outils permettant de mieux se prparer face aux urgences. Les urgentistes ont appris viter le pige de la prcipitation afin de mieux capitaliser les donnes issues de leurs expriences. Agir dans lurgence ne signifie pas forcement agir en urgence. Il est ncessaire aujourdhui de distinguer quel est le critre defficacit que lon recherche. Les rsultats rapides apports par une action htive ne peuvent pas constituer une solution durable. Je ne prtends pas ici vouloir r-ouvrir encore une fois le dbat entre urgence et dveloppement Nanmoins, le questionnement des organisations humanitaires durgence sur lefficacit est li la volont de raliser des actions prennes. Ma brve exprience au sein du Pool Urgence dAction Contre la Faim Espagne ma permis de reconsidrer laction humanitaire durgence dans ses composantes les plus diverses et marquantes. Lune dentre elles est lamlioration de la prparation des actions afin de toujours remettre en cause les pratiques au service des populations affectes par les crises.

Cependant, mme avec les meilleures ressources ou volonts du monde, jamais les acteurs humanitaires ne pourront faire face toutes les configurations de crises afin den annuler totalement limpact. Le combat semble perdu davance. Nanmoins, mme sils permettent quune seule construction tienne debout ou quune seule personne ne se retrouve pas totalement dmunie la suite dune catastrophe, et bien, cela sera tout de mme une bataille de gagne.

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BIBLIOGRAPHIE Ouvrage : BLAIKIE, P et al. At Risk: Natural Hazards, Peoples Vulnerability and Disasters, Routledge, Londres 1994 GRUNEWALD Franois, Entre Urgence et dveloppement, Groupe URD, Karthala, 2000 MATTEI Jean Franois, Lurgence humanitaire, et aprs ? Pour une action humanitaire durable, Hachette Littratures, 2005 PREZ DE ARMIO, K. Diccionario de Accin Humanitaria y Cooperacin al Desarrollo, Ed. Icaria, Barcelona Projet Sphre, Charte humanitaire et normes minimales pour les Interventions lors de catastrophes, 2004 ROBERT Tom, Paroles durgence - De lintervention catastrophe la prvention et au dveloppement : lexprience dAction dUrgence internationale, Ed. Charles Leopold Mayer, Paris 1999

Articles: BASHER Reid, les changements climatiques et les dplacements, Revues migrations forces n31, 2007 CHAMBERS, Robert, Editorial Introduction: Vulnerability, Coping and Policy, IDS Bulletin, 1989 DUFFIELD Mark, les situations durgence complexes et la crise du dveloppementalisme, IDS Bulletin, 1994 SCOGNAMILLO Corrado, Les situation durgence complexe, Opration de paix, Universit de Montral WALKER Peter et PEPPER Kevin, Le statut du financement humanitaire, RMF 29, juillet 2007

Rapport: ACF, Rapport moral et rapport dactivits 2008, 6 juin 2009 ACF-E, Memoria Anual 2008, 2009, Madrid, CIRC, Guide pour la planification durgence et des interventions en cas de catastrophe, Genve 2008

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CRED, Annual Disaster Statistical Review 2008, the numbers and trends, 2009 Escola de cultura de pau ECP, Alerta ! 09 Informe sobre conflictos, derechos humanos y construccin de paz, 2009 IASC, Civil-military guidelines & reference for complex emergencies, 2008 IASC, Note dorientation sur la mise en uvre de lapproche de responsabilit sectorielle (cluster approach) pour renforcer laction humanitaire, Novembre 2006 IDNDR, Glossaire international multilingue agr de termes relatifs la gestion des catastrophes, Genve, 1992 OCHARAN Jacobo, Gua prctica de reduccin del riesgo de desastres para organizaciones humanitarias y de desarrollo, Fundacin La Caixa, 2008 PAM, Questions de politique gnrale, Rome, Novembre 2005 UNICEF, Humanitarian Principles Training: A Child Rights Protection Approach to Complex Emergencies. 1999. WFP, Recurring Challenges in the Provision of Food Assistance in Complex Emergencies: The Problems and Dilemma faced by WFP and its Partners. Rome, Bureau dvaluation du PAM. 1999

ANNEXES Annexe 1 : Offre de Stage Annexe 2 : Attestation finale de stage Annexe 3 : Carte des missions dACFIN dans le monde Annexe 4 : Evolution du budget dACF-E (1995-2008) Annexe 5 : Rpartition des fonds dACF-E en 2008 Annexe 6 : Organigramme dACF-E en 2008 Annexe 7 : Nombre de dsastres naturels reports de 1975 2008 Annexe 8 : Occurrence des catastrophes naturelles en 2008 Annexe 9: Index des Etats fragiles en 2008 Annexe 10: Ligne de temps du Convenio AECID Annexe 11 : La responsabilit sectorielle par agence 2005

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Annexe 1 :

Offre de Stage

TITULO PRCTICAS: Asistente de emergencias Lugar de realizacin: Sede Departamento Solicitante: Pool de emergencia Nmero de vacantes: Uno Perfil requerido:
Background universitario generalista (Ciencias poltica, ciclo de proyecto, Derecho internacional, sociologa) Ingls y espaol indispensable, francs valorizado Conocimientos informticos (Word, EXCEL, PPT). Experiencia previa en una ONG valorizada Capacidad de anlisis y de sntesis. Buena capacidad de adaptacin y comunicacin. Una conexin Internet en el domicilio indispensable

Funciones a desempear
Accin Contra el hambre es una organizacin internacional de Ayuda Humanitaria con presencia en ms de 44 pases. Cuenta con un aproximadamente unos 5.500 trabajadores El estudiante participar en: Por emergencias, en coordinacin con el equipo de emergencia, contribuye a: Participar al anlisis poltico y de contexto a partir de la sede para evaluar e preparar las operaciones de emergencia, aportando la informacin necesaria para la toma de decisin sobre la pertinencia y tipo de intervencin. Asegurar la lectura, traduccin y la correccin de los documentos emitidos por el pool (propuesta, informe de evaluacin, Perfiles de puesto, etc..) Seguir los temas administrativos del equipo del pool (seguimiento viajes, visas, organizacin debriefing, etc..)

Entre misiones de emergencia, dentro del marco del rea de Operaciones contribuye a: Capitalizar informaciones y experiencias sobre temas trasversales a definir por el Jefe de Misin Participar al trabajo de diseo de herramientas del Pool a fin de producir a la fin del ano un CDRom de herramientas ER en tres idiomas Alertar y redactar hojas de pre cualificacin sobre crisis humanitarias: Coleccin de informacin sobre contextos de crisis

Ofrecemos
Posibilidad de conocer ms a fondo el funcionamiento de una organizacin de ayuda humanitaria. Oportunidad de participar en el desarrollo de proyectos de emergencias. Asistencia al Curso de formacin general Cooperacin y Ayuda Humanitaria (40 horas) Asistencia a formaciones internas impartidas de acuerdo al perfil. Formacin continua en manejo y preparacin de emergencias 2 Tutores: El jefe de misin del Pool de emergencia como la Tutora del Programa de Prcticas.

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Annexe 2 :

Attestation finale de stage

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Annexe 3:

Carte des missions dACFIN dans le monde

Source: www.actioncontrelafaim.org/

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Annexe 4 :

Evolution du budget dACF-E (1995-2008)

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Annexe 5 :

Rpartition des fonds dACF-E en 2008

Utilisation des fonds dACF-E en 2008

Source : Site Internet dACF-E, http://www.accioncontraelhambre.org/empresas.php

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Annexe 6 :

Organigramme dACF-E en 2008

Organigramme de ACF-E.xls

Annexe 7 :

Nombre de dsastres naturels reports de 1975 2008

Sources: OFDA/CRED, International Disaster Database, Universit catholique de Louvain, Bruxelles, 2009 http://www.emdat.be/

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Annexe 8 :

Occurrence des catastrophes naturelles en 2008

Sources: EM-DAT, International Disaster Database, Universit catholique de Louvain, Bruxelles, 2009 http://www.emdat.be/

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Annexe 9:

Source: MARSHALL, GOLDSTONE and COLE, State Fragility Index and Matrix, Global Report 2009 P.7 http://www.systemicpeace.org/SFImatrix08c.pdf

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Annexe 10:

Ligne de temps du Convenio AECID

AO V AO IV AO III AO II AO I MEX
01 Ag 06 30 Ab 10

31 Dic 06

30 Ab 07

30 Ab 08

30 Ab 09

31 Dic 10

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Annexe 11 :

La responsabilit sectorielle par agence 2005

Source : IASC, note dorientation sur la mise en oeuvre de lapproche de responsabilit sectorielle ( cluster approach ) pour renforcer laction humanitaire, Novembre 2006 73