Lorganisation et le management par projet

Sommaire :
1. De quoi sagit-il ? .................................................................................................... 2
1.1. Introduction....................................................................................................... 2
1.2. Quelques dfinitions ......................................................................................... 3
1.3. Organisation et management : deux aspects complmentaires pour
concrtiser des projets au sein de lentreprise ......................................................... 8
2. Enjeux, conditions et risques de lintroduction dun mode dorganisation et de
management par projet............................................................................................. 9
2.1. Les enjeux ........................................................................................................ 9
2.2. Conditions et risques ...................................................................................... 12
3. Mettre en place une organisation et un management par projet ....................... 16
3.1. La dcision de recourir une organisation et un management par projet ... 16
3.2. Conseils pralables ........................................................................................ 17
3.3. Synthse des points de vigilance ................................................................... 19

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1.

De quoi sagit-il ?

1.1. Introduction
La conjoncture de forte mutation contraint les entreprises un effort permanent
de modernisation et dadaptation.
Quel que soit son secteur dactivit, chaque entreprise est aujourdhui conduite
rinventer en permanence ses facteurs cls de succs et reconstruire ses
rentes conomiques .
Or pour rester comptitif dans un monde des affaires de plus en plus
concurrentiel, une approche modulable et ractive est essentielle. Pour seul
exemple, la rduction des cycles de vie des produits fait que le changement est
dsormais devenu la norme. L'acclration des innovations technologiques fait
que les entreprises qui n'intgrent pas rapidement ces nouveauts voient leur
comptitivit remise en cause.
De plus, une nouvelle logique voit le jour sous l'effet conjugu des exigences
accrues des clients et d'une concurrence plus vive : il ne s'agit plus de proposer
un produit mais de concevoir une offre complte, sur mesure, sans dfauts et
dans les dlais courts.
Ainsi, les entreprises sont aujourdhui confrontes quatre dfis majeurs :
1. Innover plus , car face des clients plus ou moins stables, les
produits se priment vite et le client ragi positivement l'innovation.
2. Innover vite , car dans un environnement fortement
concurrentiel, il s'agit d'tre le premier sur le march.
3. Innover mieux , car le client attend un produit parfaitement
adapt ses besoins.
4. Produire de la qualit au moindre cot et pour cela amliorer sans
cesse les mthodes et des outils.

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Pour rpondre ces dfis, la plupart des entreprises construites selon un modle
plutt pyramidal, centralis et hirarchis tentent de faire voluer leur structure
et leurs pratiques managriales en introduisant des modalits plus ou moins
abouties dorganisation et de management par projet faisant rfrence
plusieurs paradigmes comme :
-

Lingnierie concourante,
la Task Force
Lorganisation matricielle,
etc. ...

Lobjectif de cette fiche consiste analyser les diffrentes faons dintroduire des
modalits organisationnelles et managriales orientes projet au sein dune
entreprise qui sappuie lorigine, sur une structure hirarchique classique ,
ainsi que les enjeux et les risques dune telle dmarche pour les salaris et pour
lentreprise.
1.2. Quelques dfinitions
Ces quelques dfinitions vont permettre de clarifier la profusion des
terminologies qui sappliquent lorganisation et au management par projet .

Projet
Une premire dfinition retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisation
selon la norme ISO 10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme
X50-105 :
Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activits
coordonnes et matrises, comportant des dates de dbut et de fin, entrepris
dans le but d'atteindre un objectif conforme des exigences spcifiques, incluant
des contraintes de dlais, de cots et de ressources .
Dans cette premire dfinition, le projet se caractrise par l'aspect intentionnel
des choses et de l'objectif atteindre, qui permet ainsi de structurer
mthodiquement une ralit venir.
L'Association Francophone de Management de Projet (AFITEP) propose une autre
dfinition :
Le projet est un ensemble d'actions raliser avec des ressources donnes,
pour satisfaire un objectif dfini, dans le cadre d'une mission prcise, et pour la
ralisation desquelles on a identifi non seulement un dbut, mais aussi une
fin .
Cette seconde dfinition, d'inspiration plus anglo-saxonne, a le mrite de bien
faire apparatre l'aspect fondamental du projet qui se situe dans l'analyse critique
dtaille de ce qu'il faudra faire, avant de commencer entreprendre.
Un projet est donc gnralement caractris par :
1. Un ensemble d'actions coordonnes faisant appel diverses
comptences et ressources pour atteindre un but.
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2. La satisfaction d'un besoin spcifique particulier (par opposition

une production de srie).
3. Un objectif autonome, en ce sens qu'il y a un dbut et une fin.
4. Gnralement, une novation, du moins partielle qu'elle soit
technique, dimensionnelle ou gographique.
5. En outre, un projet prsente le plus souvent une certaine
complexit, et fait intervenir des disciplines multiples, trangres
les unes aux autres, dont il faut coordonner les activits parfois
contradictoires.

Gestion de projet
Le terme de gestion de projet reprsente lapproche classique, dveloppe dans
les annes 50-60 pour les programmes militaires ou spatiaux amricains, mais
aussi dans les secteurs qui fonctionnent traditionnellement en mode projet,
comme le BTP ou les grands travaux.
L'accent est surtout mis sur les outils et les mthodes de structuration d'un
projet global en sous-projets embots, de planification des tches, d'anticipation
et de contrle des ressources, des cots et des dlais.
C'est donc une tche principalement prvisionnelle, intgrant une comprhension
technique et contractuelle du projet.

Direction de projet
Par distinction avec la gestion de projet qui, comme son nom l'indique, se limite
la gestion applique au systme qu'est le projet, la direction de projet intgre
l'ensemble des aspects stratgiques, politiques, de dfinition des objectifs et des
finalits.

Management de projet
La notion de management de projet est la synthse des deux notions
prcdentes, incluant tant la gestion du projet que la direction du projet.
Le terme de gestion a trop le sens d'quilibrage statique, ( faire en sorte qu'il
n'y ait ni trop de remous, ni trop de changement), et fait davantage rfrence
une gestion du quotidien.
Par contre, la notion de management de projet va plutt dans le sens
d'entreprendre, de prendre des risques, de bouleverser les processus, ou de faire
avancer un environnement (si on n'avance pas, on rgresse).

Management par projet

Le management par projet dsigne le choix fait dans certaines entreprises de
manager sous la forme de projet un ensemble significatif d'activits innovantes
qui doivent dboucher sur un produit spcifique, livr un client identifi, dans
un dlai donn et un cot objectif fix. Ainsi selon lAFNOR (norme X50-115), il
convient de parler de management par projet lorsque des organismes
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structurent leur organisation et adaptent leurs rgles de fonctionnement partir

et autour de projets raliser .
La prposition par introduit l'ide que le mode projet devient un mode de
fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers
ou encore par l'intermdiaire des projets.
Au travers de cette conception, les projets deviennent des outils et des vecteurs
du changement, non seulement de l'organisation mais galement du
management des hommes.
Chaque projet tant limit dans le temps et faisant appel des spcialistes
d'horizons divers conduits travailler ensemble, cette forme de gestion des
ressources humaines induit au niveau de lentreprise un effet de transversalit
qui vise au dcloisonnement des fonctions et des mtiers. Ainsi, la diffrence
du simple management de projet qui se limite la dfinition des objectifs et au
pilotage des ressources, ce mode de management par projet fait travailler
ensemble et simultanment des personnes qui, dans les organisations classiques,
auraient travaill sparment les unes aprs les autres.

Ingnierie concourante
Dans les annes 70, certains secteurs de lindustrie de masse se trouvent face
la ncessit simultane dinnover et de raccourcir les dlais de conception et de
dveloppement de leurs projets.
Dans le modle traditionnel, les projets apparaissent comme une squence
dtapes successives confies des experts diffrents. Le principal inconvnient
de cette dmarche est que les spcialistes de chaque tape, tout en apportant
des solutions aux problmes les concernant, introduisent des contraintes
irrversibles pour les tapes suivantes. Or certaines de ces contraintes peuvent
savrer insurmontables un moment donn de lavance du projet, ce qui
ncessite un retour en arrire et une redfinition des solutions trouves dans
les tapes en amont.
Une nouvelle forme dorganisation sest ainsi dveloppe dans les activits de
conception (notamment dans lindustrie automobile) sous le terme dingnierie
concourante, introduisant deux changements importants par rapport aux
dmarches de conception classiques :
1. Le premier concerne la mobilisation de toutes les expertises pour
amliorer la prise de dcision des diffrentes tapes dans une
perspective plus large.
2. Le second changement provient du chevauchement entre les diffrentes
phases dun projet qui permet danticiper les problmes avant de
produire des dcisions irrversibles. Lapplication de ce principe se
traduit par des allongements des phases, mais leurs chevauchements
permettent au final de raccourcir le dlai du projet (figure ci-aprs).

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Dveloppement squentiel :

Dbut

Dveloppement concourant :

Fin

Dbut

Fin

MIDLER1 utilise une analogie trs parlante pour illustrer lingnierie concourante :
cette dernire serait lingnierie traditionnelle ce que la ligne de rugby est la
course de relais.

Task force ou Equipe Ddie

Le principe de cette forme dorganisation est de regrouper temporairement
(quelques mois ou quelques annes) les comptences de professionnels ayant
des fonctions et des mtiers diffrents autour de la ralisation dun mme projet
sous la direction d'un responsable qui joue un rle hirarchique vis--vis
d'quipiers dtachs .
Ainsi, une poigne de gens choisis par le chef de projet quittent du jour au
lendemain leur fonction originelle et consacrent tout leur temps au projet. Ce
commando rpond un besoin ou une demande prcise pour une mission
ponctuelle bien identifie avec des objectifs clairs.
Certaines entreprises vont mme jusqu constituer des plateaux techniques
qui permettent de runir le groupe projet dans un lieu spcifique, et de lui
attribuer des ressources particulires.
Task Force ou quipe ddie
Directions des
services :
D1

D2

D3

D4

Projet :

C. MIDLER cit par G. LE BOTERF, De la comptence, Essai sur un attracteur trange, Les
Editions dOrganisation, 1994, p. 144.
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 Organisation matricielle
Le choix dinitier une Task Force implique des moyens, notamment en hommes,
dont disposent rarement les PME. Pour elles, la solution passe plutt par une
organisation matricielle . En clair, le chef de projet va piocher dans les
services les personnes dont il a besoin, mais celles-ci ne consacreront au projet
que quelques heures ou quelques jours par semaine et devront toujours assumer
une partie de leurs tches quotidiennes.
Le chef de projet dsigne, planifie, organise et contrle son project-team . Il
est responsable des ressources pour son projet, mais chaque quipier continue
de dpendre hirarchiquement de sa direction d'appartenance. C'est une
structure qui bouscule l'ordonnancement des relations classiques exclusivement
verticales, facteurs de cloisonnement. Elle introduit un certain dsordre, mais a
l'avantage de mieux solliciter les comptences et les partages d'exprience.
La figure suivante2 permet de schmatiser cette organisation :
Organisation matricielle
Directions des
services :
D1

Projets :

D2

D3

D4

P1
1
P2

Lorganisation adhocratique
Dans ce type dorganisation, tous les oprateurs travaillent dans le cadre de
groupes de projet en vue de rpondre aux demandes spcifiques des clients.
Pour constituer et coordonner les diffrents groupes de projets (souvent en
fonction des enjeux du march), diffrents mcanismes de liaison sont
envisageables :
- Soit des individus dsigns cet effet : cadres intgrateurs, postes
de liaison, etc...
- Soit sur des groupes, des comits runissant des membres des
diffrents groupes de projet.

Source : Organisation, thories et pratiques , Yves Frdric LIVIAN, Dunod, 1998

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Organisation adhocratique
Instance de liaison
Groupes de
projets :
P1

P2

P3

P4

1.3. Organisation et management : deux aspects complmentaires pour

concrtiser des projets au sein de lentreprise
Les diffrentes dfinitions prcdemment cites renvoient deux processus
distincts mais complmentaires :
Le premier processus concerne lvolution de la structure organisationnelle de
lentreprise, et plus particulirement les changements effectus au niveau des
rgles qui fondent la division du travail et les relations hirarchiques, afin de
rendre possible la ralisation de projets transversaux. Nous qualifions ce
processus de la manire suivante : lintroduction dun mode dorganisation par
projet au sein de lentreprise. Ce premier processus prend souvent appui sur
deux modles de rfrence : lquipe ddie (ou Task Force) ou lorganisation
matricielle.
Le second processus est le corollaire du premier. Il concerne lvolution des
pratiques managriales rendue ncessaire pour mener bien la ralisation de
projets transversaux. Mais si ces nouvelles pratiques de management
lgitimes par de nouvelles rgles organisationnelles doivent tre incarnes par
les dirigeants et les cadres intermdiaires, elles doivent aussi (et surtout) tre
comprises et acceptes par les salaris. Nous qualifions ce processus de la
manire suivante : lintroduction dun management par projet au sein de
lentreprise.
Ces deux processus sont interdpendants. Vouloir introduire
dorganisation par projet sans changer les pratiques de management
lchec, de mme que lintroduction dun management par projet au
entreprise qui conserve une structure organisationnelle pyramidale
sens.
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un mode
est vou
sein dune
na aucun
8

Dans la suite de cette fiche, nous analyserons les enjeux de lintroduction au sein
dune entreprise dun mode dorganisation par projet (et de son corollaire, le
management par projet), ces deux aspects tant indissociables au niveau de la
rflexion stratgique.
En revanche nous dtaillerons sparment les aspects de mise en oeuvre dune
organisation par projet et dun management par projet, ces deux aspects ne
concernant pas forcment les mmes acteurs au sein de lentreprise, et
sinscrivant souvent dans une temporalit diffrente.

2. Enjeux, conditions et risques de lintroduction dun mode

dorganisation et de management par projet

2.1. Les enjeux

Le mode dorganisation et de management par projet nest plus rserv aux
seules activits de lingnierie et de la conception de produits. De plus en plus
dentreprises de production ou de services (y compris ladministration)
inflchissent leur structure organisationnelle pour y introduire une part plus ou
moins importante dorganisation par projet .
Lengouement rapide des entreprises pour ce mode dorganisation fait cho de
nombreux enjeux positifs relays par plusieurs success story dentreprises
connues.
La rduction des dlais et des cots
Plusieurs exemples montrent que lintroduction dun mode dorganisation par
projet permet de rduire les temps affects aux processus de dveloppement et
de production :
- Dans lindustrie pharmaceutique, grce lextension du travail par
projet, le temps de dveloppement dun nouveau mdicament est
ainsi tomb sept ans contre dix, voire quinze ans au dbut de la
dcennie 80.
- Dans lautomobile, Renault a conu la Twingo grce au travail en
groupes de projets, ce qui a permis de rduire de huit mois la
conception dun vhicule par rapport celle des vhicules
prcdents.
- Dans une entreprise de taille moyenne fabricant des moteurs pour
machines agricoles, les dlais de changement doutillage lors de la
mise en production dune nouvelle pice ont t rduits de 20
30%.
La rduction des investissements et des cots de revient est galement
perceptible : si lon reprend le cas de Renault avec la Twingo, les investissements
ont diminu de 25% et le cot de revient de 15%.
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 De nouveaux leviers de motivation pour les salaris

Participer un projet contribue renforcer la fois l'identit et l'appartenance
sociale. En confrant un rle, des attributions, une mission, le projet a bien une
fonction identitaire et en mme temps intgrative.
Dans une organisation, faire partie d'un projet (ou en tre a fortiori le
responsable) confre un statut, une visibilit, un certain ascendant a
rapproche du pouvoir , comme disent certains. C'est en effet qu'on a t
choisi, dsign, ou au moins sollicit. C'est la preuve d'une confiance a priori. La
motivation sera donc la hauteur de l'importance (priorit, enjeu) et de l'utilit
perue du projet. Parce qu'il n'est pas sans enjeu, le projet constitue un facteur
de motivation individuelle ou collective.
Des possibilits de mobilit interne accrues
La possibilit dintgrer un projet peut apporter ceux qui y participent le dfi de
la nouveaut, la dynamique du commando et du travail en quipe,
lenrichissement de nouveaux contacts techniques et humains, qui en font un
puissant facteur de motivation et de formation.
Passer dun projet lautre peut ainsi constituer une alternative au changement
dentreprise pour les salaris qui supportent mal la routine dun mme poste, ou
qui souhaitent continuer dvelopper de nouvelles comptences (et ainsi
maintenir leur employabilit).
Des opportunits dapprentissage individuels
Tout projet est une source dapprentissages permanents, la connaissance des
participants augmentant au fur et mesure du droulement du projet. Mais de
faon paradoxale, alors que la connaissance des acteurs ne cesse de progresser,
leur capacit daction, quant elle, samoindrit au gr des irrversibilits
gnres par les actions ralises. Ce processus crois est illustr par C. MIDLER
laide du schma ci-aprs :

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Capacit daction
sur le projet

Temps

Niveau de connaissance
sur le projet

Axe de droulement du projet

Une source dapprentissage collectif

Un projet transversal constitue galement une opportunit dapprentissage
collectif. Cest un vritable processus interdisciplinaire qui ne se limite pas une
collaboration molle de plusieurs acteurs issus de mtiers ou de professions
diffrentes : il implique de la confrontation, de lchange de mthodes, de
concepts et de points de vue.
Ce mode de relations favorise terme une recombinaison de certains savoirs
issus de lexpertise des diffrents professionnels, intgrs dans un nouveau cadre
de connaissances accessibles et comprhensibles par tous les participants un
mme projet. Il sagit bien l dun processus dapprentissage collectif.
Une meilleure (re)connaissance mutuelle
La mise en oeuvre de projets transversaux au sein dune entreprise permet aussi
de gnrer une forme de reconnaissance mutuelle entre les diffrents
reprsentants des corps de mtier (voire entre les diffrents niveaux
hirarchiques), en donnant loccasion aux individus de dpasser certains biais :
- Les reprsentations ngatives , strotypes et autres clichs,
- Le cloisonnement des champs disciplinaires qui sont perptus par
les enseignants et les formateurs,
- Lidentification de certains professionnels un systme thorique
dogmatis qui exerce une fascination indpassable,
- Le sentiment que certains concepts (ou certains types de
connaissances) sont suprieurs aux autres.

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2.2. Conditions et risques

La longue mergence dune nouvelle culture de travail

Lintroduction dune organisation par projet peut rencontrer de nombreux
freins dans les entreprises dcides appliquer ce type de fonctionnement.
Cette forme dorganisation implique notamment de responsabiliser lensemble
des membres dun mme projet qui nont pas obligatoirement appris voluer
dans ce type de contexte. Cela engendre des difficults de communication et de
coordination qui ne tiennent pas seulement aux tensions interpersonnelles ou
la mconnaissance des mtiers des autres. Lexpression et la convergence des
savoirs techniques ne sont pas spontanes car elles se ralisent en dehors de
leur contexte habituel : par exemple, on va demander des techniciens de
donner leur avis sur des maquettes ou sur des business plan. Il peut alors se
crer des phnomnes de non comprhension entre les acteurs collaborant un
projet commun.
Lorganisation par projet demande donc une certaine maturit de la part de
lensemble des acteurs de lentreprise face linstauration dune nouvelle culture
du travail base sur lapprentissage de la coopration transversale. En gnral, il
faut plusieurs annes pour que ce changement de culture opre. Cette longue
dure dadaptation peut porter prjudice aux premiers projets initis qui risquent
en quelque sorte dessuyer les pltres de processus de maturation.
De nouveaux postulats ayant trait au travail
Lorganisation et le management par projet constituent en fait un nouveau
rgime de mobilisation des salaris en introduisant des postulats nouveaux ayant
trait au travail :
1) La mise sous contraintes fortes, en temps et ressources, et mme une
incohrence relative entre fins et moyens (plutt quune adquation
forte o les moyens sont dfinis par les fins) dans le cadre des projets,
favorise linnovation ou du moins le dveloppement de solutions
nouvelles : la mise sous tension des acteurs les oblige innover,
sortir des sentiers battus pour sen sortir .
2) Lincertitude et le risque, (plutt que la continuit et la stabilit) y
compris lincertitude lie ses propres comptences, sont inhrents
lactivit de travail, ils sont des lments favorisant lengagement des
personnes, la crativit, llaboration de nouveaux savoirs.
3) La conflictualit ou le dbat, (entre acteurs, mtiers, expertises), o la
confrontation des savoirs dans le cadre de la collaboration au sein du
projet, est plus productif que la relation et la rgle hirarchiques.

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4) La mobilit des personnes et la transversalit dans les changes (plutt

que lattachement un lieu, une fonction, un mtier et la spcialisation)
sont les conditions de lapprentissage individuel et collectif.
Ces postulats renouvellent en profondeur les modes de relations dans
lentreprise. Les salaris doivent construire de nouveaux repres professionnels
sans totalement se dtacher des repres mtiers traditionnels. Les managers
doivent mobiliser des personnes en sappuyant sur des comptences autres que
celles habituellement attaches la hirarchie.
Un systme hirarchique ncessairement paradoxal
Lorganisation matricielle que lentreprise peut adopter comme structure de
management par projet, pose le problme du croisement sur une mme
personne du systme hirarchique et du systme projet .
En effet, dans cette organisation, le salari demeure sous la tutelle de son
suprieur hirarchique fonctionnel , le chef de projet ne venant quen second
rang. Cette perte de repre peut donc entraner des arbitrages parfois difficiles,
voire conflictuels. Par exemple, qui valuera la comptence, proposera des
primes ou promotions, discutera de la gestion de carrire ? Suivant quelles
modalits ?
En cas de conflit dintrt entre le responsable mtier et le responsable
projet , qui doit arbitrer, et selon quels critres ?
La pluridisciplinarit des quipes au sein du projet peut galement remettre en
cause les pouvoirs hirarchiques et causer des difficults de positionnement pour
les cadres mtiers qui disposent de moins dinformations stratgiques que
certains de leurs subordonns qui participent des projets importants.
Enfin, la coexistence sur un mme projet de salaris aux statuts et donc aux
rmunrations dissemblables pose des problmes dquit que le responsable du
projet devra galement considrer.
Une double identit grer
Les salaris qui participent des collectifs transversaux les groupes projets continuent donc tre affects des units fonctionnelles, ces dernires
formalisant leur appartenance au groupe-mtier . Or cette double
appartenance deux types de collectifs peut se rvler difficile pour les salaris.
Une tude ralise par H. ZANNAD3 dans un contexte de dveloppement de
nouveaux produits de lindustrie automobile permet de mieux cerner ces
phnomnes. Lauteur identifie ainsi les trois principales figures de participation
au groupe projet :
1. Les ambassadeurs mtier se caractrisent par leur participation
antagoniste au groupe projet. Ils cultivent une forte proximit
3

H. ZANNAD, Quelle participation des salaris la gestion par projet ? , Problmes

conomiques, N2717, 13 juin 2001, p. 1 6
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relationnelle avec la hirarchie mtier, un faible sentiment

dappartenance et de responsabilit lgard du projet, un fort ancrage
dans un rle dexpert technique et le dsir de rsister la pression du
projet.
2. Les ambassadeurs projet se caractrisent au contraire par leur
participation engage au groupe projet. Ils ont une plus grande
proximit relationnelle avec le projet quavec le mtier, un got
prononc pour les aspects conomiques et pour une vision largie de
leur travail et le dsir daccorder davantage de pouvoir dcisionnel aux
projets.
3. Enfin, les doubles ambassadeurs se caractrisent par leur
participation critique au groupe projet. Ils cultivent une proximit
relationnelle aussi forte avec le projet quavec le mtier, un got aussi
prononc pour le travail de nature technique que pour le travail de
nature conomique et la volont dencourager la coopration entre les
mtiers et les projets.
H. ZANNAD conclut la prsentation de son tude par une comparaison des
avantages respectifs procurs par le mtier et le projet : si le mtier peut offrir
davantage de scurit relationnelle et professionnelle que le projet, ce dernier
offre, en revanche, davantage de sens que le mtier dans la mesure o il
permet aux participants de vivre une exprience complte, daccder une
vision largie de lentreprise, de participer une aventure qui donnera matire
rcit et daccder lvidence des rsultats et lautonomie.
Certains voient aussi dans lorganisation par projet une opportunit
supplmentaire pour les salaris carriristes de dvelopper des rseaux
personnels et doptimiser leur trajectoire individuelle.
De nouveaux risques dexclusion et de stigmatisation
Lorganisation par projet peut aussi gnrer de nouveaux risques dexclusion :
certains salaris peuvent tre exclus (ou sexclure deux-mmes) de lunivers des
projets lorsque celui-ci fixe comme barrires lentre la qualification, un certain
niveau dexprience, la jeunesse, limplication spontane, etc. Il en rsulte une
dvalorisation pour ceux qui noccupent pas de fonction projet.
Des collectifs non solidaires qui ne protgent plus les salaris
Les groupes de projet ne sont pas structurs de la mme faon que les quipes
fonctionnelles traditionnelles. En effet, au sein dun groupe projet, chaque
individu est considr comme une micro entreprise qui entretient des relations
de type clients fournisseurs avec les autres membres du groupe projet, les
salaris tant jugs en quasi-permanence entre eux sur leur comptence au sein
du projet.
Le mcanisme de rgulation qui rgit ces groupes projets ressemble davantage
un march qu un processus collectif bas sur la cohsion et la solidarit.
Lorsquun individu rencontre des difficults pour rpondre aux attentes (voire
aux pressions) du responsable de projet ou des autres membres du groupe, il ne
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peut souvent compter que sur lui-mme, contrairement aux quipes

fonctionnelles qui permettent de faire appel un collgue possdant les mmes
rfrences.
De fait, les groupes de projet exposent les individus davantage de stress en ne
leur permettant pas de recourir aux mcanismes traditionnels de solidarit
dvelopps par les gens du mme mtier .
Des collectifs dure limite qui gnrent des problmes de mobilit
et de prcarit internes
Lintroduction dune organisation par projet peut contribuer brouiller les
identits traditionnelles des collectifs de travail qui se sont construites sur une
unit de temps, de lieu et de statut.
Les nouveaux collectifs bass sur des groupes projets gomtrie variable
peuvent avoir une dure de vie trop courte pour gnrer une vritable identit
collective.
A linverse, lorsquun projet au long court prend fin, lentreprise doit parer le
risque dappauvrissement des comptences et les ventuelles difficults de
radaptation si les acteurs-projet ont t loigns trop durablement de leur base
mtier.
Des problmes de prcarit et de mobilit se posent par exemple pour les
salaris qui ont t affects temps plein sur un projet et peuvent amener
certaines tensions si il ny a aucun nouveau projet pour eux en interne ou en
externe. Ainsi, ces salaris doivent radicalement changer leur vision du travail,
en apprenant grer leur carrire professionnelle comme lentreprise conduit sa
stratgie, en investissant dans lvolution de leurs comptences. Or cette
capacit est loin dtre donne tout le monde.

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3. Mettre en place une organisation et un management par

projet

3.1. La dcision de recourir une organisation et un management par

projet
Il ny a pas de modle unique dorganisation et de management par projet, et les
pratiques varient fortement en fonction des secteurs, du type de projet, de la
culture de lentreprise ou de sa taille, etc.
Cependant, certains critres permettent de dire si le recours une organisation
et un management par projet est pertinent :
1) La complexit : les savoirs utiles la ralisation du projet sont
disperss dans les services et mme lextrieur, ces savoirs sont
exploiter, combiner.
2) Lincertitude : elle renvoie ici linnovation, i.e. que les savoirs utiles
au projet sont encore inexistants, crer. Sans parler dinvention pure
(cas exceptionnel), il sagit de situation o la rupture (dans le produit,
loffre, la prestation) est perue comme ncessaire. Pour latteindre, il
faut renouveler les combinaisons de savoirs, sappuyer sur des
situations de rfrences indites, se dfaire de schmas anciens
3) La ractivit : que lon peut dfinir comme la capacit
organisationnelle rarranger lorganisation du travail de sorte
apporter une rponse rapide (et mme anticiper) la demande du
march est une des vertu de lorganisation par projet. Elle est la
rponse la chrono-comptition qui exige que des dcisions soient
prises le plus rapidement possible et donc au niveau local
4) Les cots de transactions : ce sont les cots de communication,
dchanges, de ngociation ncessaires pour arriver un accord dans la
dfinition dun objectif, dune solution technique, de lusage des
ressources, de la responsabilit, etc. Plus un projet implique dacteurs
aux intrts divergents et aux mtiers diffrents avec des enjeux forts,
plus ces cots seront importants. Dans ce cas, les modalits
organisationnelles de coopration et darbitrage devront tre dfinies de
sorte matriser ces cots au mieux.
5) La frquence des projets : de mme, si la frquence ou le nombre de
projets raliser est significatif, et exige la mobilisation de ressources
importantes, alors lentreprise aura intrt assouplir son organisation
pour crer de la transversalit et de la mobilit interne.

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3.2. Conseils pralables

Quelques principes de base

Pour viter que le management de projet reste sans effets, quelques principes
doivent tre respectes :
Une prise en compte des caractristiques des salaris au sein de
lentreprise : comptences, qualifications, identits professionnelles,
collectifs de travail, rseaux de solidarit, ...
Une implication forte de la Direction, de lencadrement, des
salaris et de leurs reprsentants, assurant un appui des diffrents
acteurs la dmarche elle-mme, en noubliant pas ceux qui en
supporteront les consquences.
Un chef de projet et un comit de pilotage pour manager le projet.
Mme si en termes de ressources, l'investissement est lourd, le ou les
projets doivent tre incarns par quelqu'un qui ne se consacre qu' cette
tche,
Une communication forte sur le projet avant, pendant et aprs la
mise en uvre de la dynamique de changement, avant, pendant et aprs
chaque projet.,
Un programme de dploiement mixant assistance oprationnelle sur des
projets pilotes et formation (par un tiers intervenant), adaptable aux
diffrentes populations concernes. Il est important que la Direction
s'engage dans un important investissement immatriel par le biais
de formation action dense ou par le biais d'un accompagnement dans la
dure.

Des indicateurs pour mesurer lefficacit de la dmarche et engager

de nouvelles actions. Obtenir des rsultats intermdiaires mesurables et
rapidement accessibles permet d'entretenir la motivation des quipes

Respecter la culture d'entreprise en matire de dlgation et

d'autonomie, cest--dire, accepter que l'encadrement "lche prise" en
dlguant rapidement et accepter que les acteurs prennent de nouvelles
responsabilits.

Limportance dun outillage RH adapt

Comme nous lavons voqu plus haut dans la partie consacre aux conditions et
aux risques de lorganisation et du management par projet , la co-existence de
ces diffrents groupes dacteurs (experts, hirarchiques, sous-traitants,
consultants, managers de projet, donneurs dordre) ne va pas de soi : elle
recouvre des individus dont les statuts, les comptences, les intrts et mme le
rattachement juridique un employeur peuvent tre diffrents.
Dautre part, la coopration entre personnes issues de diffrents mtiers, la prise
de risques inhrente au projet, louverture lautre, accepter dtre sous une
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double autorit (chef de projet et responsable hirarchique), ne sont pas des

comportements spontans.
Enfin, le nouveau rapport au travail induit par le projet ne va pas sans risques
pour les personnes : stress, incertitude quant lavenir professionnel, pression
lie lambigut des rles et les contradictions dobjectifs, intensification du
travail, mobilisation subjective forte (engagement total ), risques dexclusion
pour ceux qui narrivent pas supporter un rgime qui par certains aspects met
chacun en concurrence avec lautre, etc.
Tout cela exige un pilotage et un outillage GRH adapt : formation, gestion des
carrires, mobilit matrise, reconnaissance, redfinition des responsabilits
La prise en compte des diffrentes tapes cls dun projet
La combinaison de comptences utiles au projet varieront en fonction de ltape
du projet :
En phase amont. Brain storming, tude dopportunit, pr-conception

et analyse des besoins impliqueront plutt les commanditaires ou des

acteurs mandats , tels les experts marketing pour raliser une tude
de march sur les besoins futurs de la clientle par exemple.
En phase danalyse dtaille. Verrouillage des choix, tude de
faisabilit, prcision des spcificits, affectation des ressources,
rfrentiel projet Cette phase implique les acteurs prcdents ainsi
que des responsables hirarchiques mtiers ou fonctionnels et des
experts.
En phase de ralisation. Les membres de lquipe projet et les
managers concerns sont pleinement impliqus dans la ralisation du
projet, lanimation et le respect des contraintes.
Il est moins coteux dinterrompre un projet en amont quen phase de ralisation
alors que la majeure partie des investissements a dj t ralise. Par contre,
plus on se situe en amont, moins on a de connaissances sur le projet, ses
chances de succs, ses cots ventuels, etc. et donc plus il est difficile de
trancher sur sa pertinence ou sa faisabilit par contre, plus la gamme de choix
est grande. Il y a donc toujours une prise de risque : continuer investir pour
ventuellement dcouvrir que lon a eu tort, ou interrompre le projet et perdre
une opportunit qui sera saisie par un concurrent.
Dans cette situation de dilemme, la question est moins de dcider rapidement
que de gnrer des connaissances permettant de prendre une dcision fonde.

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3.3. Synthse des points de vigilance

Risques ou
difficults

Repres

Conditions de travail, management et

GRH

la dfinition de
lobjectif du
projet

Le critre premier
a ici trait
linnovation
recherche :

La comptence danimation du chef de projet est ici

composante cl de succs. La qute dinnovation
ncessite le droit lerreur (se tromper cest
apprendre).

plus elle est

significative, plus
il sera ncessaire
de mettre en
dbat lobjectif et
de confronter les
points de vue afin
de faire merger
des solutions
innovantes. Y
compris en
revoyant
progressivement
lobjectif.

Dans le cas dun objectif prdfini et fixe, la question

est moins celle de la crativit (innovation) que de la
coordination et du contrle. La comptence
gestionnaire est ici la composante cl.

Les contraintes
ont, pour partie,
un caractre de
substituabilit :
avec plus de
budget on peut
faire les choses en
moins de temps ;
avec moins
dexigences
techniques on
peut aller plus
vite ; un dlai plus
long permet de
mieux respecter
les contraintes
techniques

Le dilemme a trait la mise sous tension : des

contraintes fortes incitent les acteurs innover, sortir
des sentiers battus pour sen sortir . Mais des
contraintes trop fortes peuvent bloquer linitiative, ou
inciter les acteurs tricher , ou se renvoyer la balle
des checs.

Les modalits de
constitution de
lquipe projet
dpendent dabord
de lampleur du
projet et de la
taille de
lentreprise. Les
PME nont parfois
que peu de choix
qui soffre faute
deffectif.

Le projet doit sinscrire dans le projet professionnel du

salari et constituer pour lui une occasion
denrichissement sur ce plan.

Un objectif
dfini de
manire prcise
et autoritaire ?
Un objectif
dfini de
manire floue et
ouverte ?

La
dtermination
des
contraintes :
De temps
De budget
Techniques

La constitution
de lquipe
projet
Qui choisir ?
Quels critres de
choix ?
Qui choisit ?
Comment
choisir ?
La
reconnaissanc
e

Travailler en projet est exigeant, certains salaris

peuvent ne pas supporter ce stress : des modalits de
retour en cours de projet doivent tre envisages..

Le service GRH doit Il importe dvaluer le travail de lquipe projet puisque

innover pour
cest le travail collectif qui est source dinnovation.
parvenir articuler Lvaluation individuelle doit mettre laccent sur les
les trajectoires
critres de coopration en particulier.
mtiers

et
Reconnaissance
projets .
de lindividu ou
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de
Organisation
par projetles
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Repenser
lquipe et? management
rfrentiels
comptences et les
carrires. La
culture projet exige
dtre outille au

de lindividu ou
de lquipe ?
Par le
hirarchique ou
le chef de
projet ?
quel
moment ?
Quels outils et
modalits ?

Le pilotage de
lquipe projet
Conflits et luttes
de pouvoir au
sein
de
lquipe ?
Retard
dans
lavance
du
projet ?
Tensions,
manque
de
coopration,
faible
participation de
certains
individus au sein
de
lquipe
projet ?

projets .
Repenser les
rfrentiels
comptences et les
carrires. La
culture projet exige
dtre outille au
plan RH sinon elle
nmerge pas.

Le hirarchique reste le principal responsable de la

carrire de lindividu, lvaluation par le chef de projet
constitue un lment de la trajectoire professionnelle.

Attention ! La
valorisation de la
culture projet peut
entraner une
dvalorisation en
creux de ceux qui
ne font pas partie
des quipes
projet.
Il importe de
saisir
quau
dbut,
une
quipe projet
est constitue
dindividus dont
les expertises
sont diffrentes,
les regards sur
le
projet
divergent, les
statuts ingaux
parfois et que la
premire
difficult
est
dapprendre
travailler
ensemble
malgr et en
sappuyant sur
ces
divergences.

Le management du projet doit intgrer ces diffrents

aspects. Ne pas uniquement se centrer sur lefficacit
ou la tche, mais donner toute sa place (ce qui nest
pas toute la place) au climat (limportance de
lhumour comme rducteur de tensions) et aux jeux
de pouvoir (le conflit est utile).
Un tuteur , un chef de projet dexprience, peut tre
en appui au chef de projet.

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